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GESTO DE PROJETOS DE ENGENHARIA: SATISFAO DOS PROFISSIONAIS NA EXECUO DOS EMPREENDIMENTOS

talo de Azeredo Coutinho 1 Mrio Teixeira Reis Neto

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Resumo

Projeto todo empreendimento restringido pelo escopo, custo e tempo, devendo alcanar a satisfao do cliente atravs de resultados assim delineados pela qualidade estabelecida entre os padres do cliente e fornecedor. Para comandar e ordenar as centenas ou milhares de atividades incorporadas nos projetos, desenvolveu-se a figura do gerente de projetos, indivduo que deve alm de conhecer a tcnica para se chegar ao empreendimento, como tambm a habilidade de controlar seus membros. Diversos estudiosos apresentaram teorias para explicar o conceito da motivao, efeito buscado em equipes de projeto para alcanarem os objetivos e desafios expostos pelo gerente e mostrados nos resultados das tarefas ao passar do tempo. O artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em ambiente de gesto de projetos, focando o que motiva os indivduos. Palavras-chave: motivao, gerncia de projetos, desempenho da equipe.

Abstract Project is all enterprise restricted for the target, cost and time, having to reach the satisfaction of the customer through results thus delineated by the established quality enters the standards of the customer and supplier. To command and to command the hundreds or thousand of activities incorporated in the projects, it was developed figure of the manager of projects, individual that must beyond knowing the technique to arrive itself at the enterprise, as well as the ability to control its members. Diverse studious they had presented theories to explain the concept of the motivation, effect searched in project teams to reach the objectives and challenges displayed for the manager and shown in the results of the tasks passing of the time. The article presents the results of a research carried through in environment of management of projects, focusing what it motivates the individuals. Key-words: motivation, project management, team performance.

Autores: (1) talo de Azeredo Coutinho, M.Sc.: (2) Mrio Teixeira Reis Neto, Doc.:

1. Introduo O principal desafio dos gerentes de projeto manter a sua equipe disposta a superar os problemas advindos do trabalho e ao mesmo tempo manter a motivao do seu time para que consigam alcanar os objetivos e metas que somados constroem o empreendimento para o qual o projeto foi iniciado. O Project Management Body of Knowledge, (PMBOK) define projeto como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Esse trabalho feito por pessoas e essas pessoas precisam de razes individuais e coletivas para que o prazo seja alcanado, o escopo concludo e o custo mantido ou reduzido. Uma anlise mais pragmtica pode ser observada na conceituao de Almeida Jnior & Coutinho (2006): O projeto um departamento criado e instaurado na estrutura de uma ou mais empresas, com prazo definido para seu fechamento, produto bem claro e oramento limitado. O universo de aplicao se dar nos projetos de implantao e construo industrial, estudo com relevncia frente s expanses que a indstria brasileira vem sofrendo. Na engenharia, as primeiras aplicaes de metodologias de gerenciamento de projetos iniciaram-se na dcada de 1950 nos Estados Unidos no programa Polaris ligado ao Departamento de Defesa. As indstrias brasileiras alcanaram a marca histrica de 85,6% de uso da sua capacidade instalada, o maior percentual desde 1977. Isso tem feito com que as empresas consolidem seus planos de crescimento por meio de gerenciamento de projetos atraindo novos investimentos ocasionando grandes obras industriais nos setores da economia (alimentos, agronegcios, combustveis, metal-mecnica, siderurgia, minerao, para citar alguns). Depois do aquecimento do mercado imobilirio, o parque fabril tem projetado crescimento da capacidade instalada em 11% nesse ano de 2008 e 22% at 2010 (segundo sondagem da indstria da transformao feita pela Fundao Getlio Vargas) (MOTTA, 2008). Segundo Motta (2008), o setor de minerao e siderurgia em Minas Gerais ter at 2013 mais de R$13 bilhes previstos para novas unidades e expanses. Segundo Rinaldo Campos Soares, presidente do Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS), o setor no Brasil encontra-se em expanso. "O setor vem reduzindo a capacidade ociosa e a expectativa da IBS que em 2015 a produo deve chegar a 39,8 milhes de toneladas". Ainda ressaltou que o desenvolvimento da siderurgia est ligado diretamente ao crescimento industrial do Pas. "A expanso da siderurgia reflete a retomada do crescimento do pas. uma condio 'sine-qua-non' para o crescimento de todas as outras cadeias produtivas e a base das demais indstrias de base", informou em entrevista ao Jornal do Brasil em junho desse ano. As indstrias siderrgicas do Pas devem dobrar sua capacidade de produo at 2015, para 80,6 milhes de toneladas ao ano, com investimentos de US$ 45,7 bilhes (o equivalente a R$ 77,7 bilhes), de acordo com dados da IBS. Com isso, o Brasil deve passar de 9 a 7 maior produtor mundial de ao bruto. Todos esses avanos econmicos encontram no eficaz gerenciamento de projetos a sada para atendimento a prazos e oramentos, gerando grande expectativa em investidores nacionais e estrangeiros, que pressionam toda a estrutura organizacional dessas empresas e a cadeia produtiva atrelada a essas expanses. Os projetos de engenharia por sua complexidade vm sendo gerenciados por empresas que desenvolveram suas metodologias prprias para o cumprimento de escopo, prazo e oramento, tudo isso embasado nas melhores prticas de mercado e histrico de empreendimentos anteriores. Na engenharia, onde a multidisciplinaridade dos empreendimentos grande, um eficiente gerenciamento de projeto pode garantir o sucesso e reduzir os impactos de atrasos e mudanas, que podem ocorrer durante a execuo do empreendimento. Desde o projeto de criao de uma nova planta, uma expanso de produtividade, o lanamento de um novo automvel, a abertura de uma nova unidade petroqumica, a construo de um edifcio industrial, existem diversos exemplos de empreendimentos de engenharia onde a gesto de projetos traz vantagens competitivas. Com os avanos tecnolgicos das ltimas dcadas do sculo 20, empresas nos mais diversos setores da economia comearam cada vez mais a utilizar mtodos para o gerenciamento de

projetos a fim de obter melhores resultados. No Brasil as empresas tm demandado grande quantidade de empreendimentos do tipo expanso de produtividade e diversificao de segmentos, o que faz com que o gerenciamento de projetos seja necessrio e muito difundido nos ramos de engenharia. No Brasil, a maioria dos empreendimentos de engenharia que utilizam das tcnicas de Gerenciamento de Projetos tende a ser dirigido por firmas de engenharia de projeto ou companhias especializadas em servios de gerenciamento. Atualmente as prprias empresas contratantes do empreendimento vm desenvolvendo equipes prprias capacitadas em gerenciamento de projetos, o que faz com que este ramo da engenharia venha crescendo em larga escala. Segundo Kuiven (2006), os projetos de engenharia tm as seguintes caractersticas marcantes: a) diferenas geogrficas e culturais; b) contato direto com os elementos da natureza; c) significante impacto no meio-ambiente; d) grande nmero de partes interessadas; e) grandes quantidades de recursos materiais e financeiros para sua execuo; f) estruturantes para a comunidade ou regio em que se desenvolvem. Segundo Peterson (2007) a motivao pode inspirar, encorajar e estimular individualmente ou o time do projeto a alcanar grandes compromissos, podendo tambm criar um ambiente que favorece iniciativas para conseguir completar objetivos em comum. Ainda, segundo a autora, o nvel da motivao individual ou da equipe aplica ao projeto esforos que podem afetar todos os aspectos dos resultados do projeto, incluindo o impacto direto na trplice restrio, que garante o sucesso do projeto, a saber: custo, prazo e escopo. O principal objetivo deste artigo analisar por meio do estado da arte sobre a temtica motivao, investigar assim sob o mbito da administrao de pessoas, os fatores motivacionais para equipes que trabalham em projetos. Assim, o problema de pesquisa seria: qual o nvel de satisfao dos profissionais que atuam na gesto de projetos de engenharia? 2. Reviso da Literatura Para Frohman (1996), a motivao pode ser definida em termos de algum comportamento externo. As pessoas que esto motivadas exercem um esforo maior para desempenhar uma tarefa do que as pessoas que no o esto. Vroom (1964) ao dar uma definio mais descritiva, afirmou que a motivao seria a disposio de fazer alguma coisa, quando esta coisa condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade do indivduo. Conseqentemente, a motivao vista como uma fora propulsora, cujas origens se encontram na maior parte do tempo escondidas no interior do indivduo. a motivao intrnseca e se aplica s pessoas de uma maneira geral, tanto para aes no trabalho quanto fora dele. Para Lawler III (2000) que ampliou o trabalho de Vroom, a motivao no trabalho funo da importncia da recompensa e do grau que as recompensas esto vinculadas a um desempenho ou comportamento especfico. As pessoas podem ser motivadas tanto pelas recompensas dadas pela organizao quanto por recompensas intrnsecas que cada um d a si prprio. H uma grande motivao quando simultaneamente as pessoas realizam tarefas que lhes recompensam intrinsecamente, h um bom desempenho e h reconhecimento e dinheiro como recompensa. Este o caminho para que as pessoas consigam satisfazer suas necessidades sob a tica do trabalho. A motivao no trabalho foi tambm definida por Schermerhorn Jr. et al.(1999) como sendo as foras dentro de uma pessoa responsvel pelo nvel, direo e persistncia de esforo despendido no trabalho. Nesta definio, o nvel a quantidade de esforo que a pessoa emprega, isto , quo duro trabalha (por exemplo: muito ou pouco); a direo o que a pessoa opta por fazer quando est em face de um grande nmero de alternativas possveis (por exemplo: se vai empregar o esforo visando qualidade ou quantidade do produto); a

persistncia se refere a quanto tempo a pessoa continua numa determinada ao (por exemplo: desiste se est difcil, ou continua tentando). Estes so os pressupostos que representam a linha terica de definio da motivao que serviro de base para a estruturao deste trabalho.

2.1 A diferena entre motivao e satisfao no trabalho Segundo Lawler III (2000), um dos mitos que mais durou no campo da administrao foi que a satisfao no trabalho um importante determinante da motivao e do desempenho. A teoria da expectativa, que ser abordada adiante, coloca que a satisfao antecipada e no a satisfao presente que leva motivao. Em outras palavras, a perspectiva de obteno de uma recompensa atravs do esforo no trabalho tem importncia porque ela gera uma satisfao antecipada. A satisfao antecipada a possibilidade de ter satisfao no futuro com a obteno da recompensa. A satisfao vem como um resultado do recebimento pelo indivduo de recompensas que ele valoriza e sente bem a respeito delas. Assim, a satisfao mais bem entendida como sendo determinada pelo nvel de recompensa individual. Na verdade, o desempenho pode indiretamente causar satisfao se ele levaras recompensas, que por sua vez levem a satisfao. (Lawler III, 2000) A satisfao fortemente influenciada pelo valor da recompensa que um indivduo recebe, mas o que a determina mais do que simplesmente a quantidade recebida. As pessoas comparam o que recebem com um padro de recompensa. Quando o nvel da recompensa atinge o padro, as pessoas se sentem satisfeitas. Quando esto aqum do padro, sentem-se insatisfeitas e quando esto alm do padro, sentem-se exageradamente recompensadas ou culpadas. Segundo Lawler III (2000), as evidncias das pesquisas sugerem que este ltimo sentimento tende a durar pouco. Segundo Lawler III (2000), em muitas pesquisas de atitude conduzidas por ele, na remunerao onde esto as maiores insatisfaes, mesmo em organizaes onde as melhores prticas de remunerao so adotadas e o valor do ganho dos empregados alto. Tipicamente, 50% ou mais dos empregados afirmam estarem insatisfeitos com sua remunerao.[...] Mesmo nas organizaes onde os ganhos so altos, os empregados tendem a efetuarem comparaes que fazem com que seus salrios paream menores do que deveriam ser.[...] Se no for possvel fazer esta comparao internamente, eles buscaro fontes externas para sustentarem seu argumento.[...] A maior parte das abordagens tericas sobre satisfao no trabalho no faz nenhuma afirmao conclusiva a respeito de qual faceta do trabalho (por exemplo: pagamento, superviso, tipo do trabalho) a mais importante na determinao da satisfao geral.[...] Por isto, ftil debater se, por exemplo, dinheiro, reconhecimento, trabalho interessante ou oportunidade de promoo o mais importante. Cada um ter uma preferncia. (Lawler III, 2000) Desta forma, o importante para uma empresa comparar ao longo do tempo a satisfao das pessoas de baixo desempenho com a satisfao das pessoas chaves para as competncias essenciais da organizao. Isto importante para determinar como a organizao est gerenciando o pessoal estratgico e poder monitorar a possibilidade de perda destas pessoas. Simplesmente aumentando a satisfao pouco provvel que se tenha um resultado positivo no desempenho. Ao invs disto, provvel que haja um efeito negativo porque as pessoas, pelo menos temporariamente, no iro procurar recompensas adicionais. O que motiva a

expectativa de recebimento de recompensa e satisfao e no o estar satisfeito (Lawler III, 2000). Segundo Pinder (1998), muitos estudos tm demonstrado que a satisfao no trabalho est relacionada ao comportamento individual de participao e ao comprometimento organizacional, ou seja, ela responsvel pela boa vontade para continuar trabalhando dia a dia. Ainda que a satisfao no tenha impacto direto sobre o desempenho no trabalho da maioria dos indivduos, ela pode ser importante no desempenho organizacional devido aos seus efeitos na rotatividade do pessoal e no absentesmo. Por outro lado, quando os empregados afirmam que no esto satisfeitos com o trabalho, significa que eles no vem conseqncias positivas associadas a irem trabalhar e a continuarem a fazer parte da organizao. Por isto, no ser surpresa se eles estiverem procurando por emprego e deixarem a organizao se acharem um melhor conjunto de recompensas. Caso isto no ocorra, eles se tornaro pessoas que tentaro mudar a situao corrente atravs de movimentos sindicais, se tornando ativistas internos e se engajando em coisas que acreditam que podero melhorar a situao. Evidentemente, a satisfao no trabalho tem mais importncia para algumas organizaes do que para outras. Em empresas de servios onde o cliente deseja rapidez na transao (caixa de pedgio, atendente de lanchonetes de comida rpida etc.) a satisfao no trabalho muito menos importante ou mesmo desnecessria. De qualquer forma, esta separao entre a motivao e a satisfao relevante para este trabalho. 2.2 A motivao segundo as teorias das necessidades bsicas Maslow (1971), desenvolveu estudos sobre as necessidades humanas que foi apresentado como a Teoria da hierarquia das necessidades, onde uma necessidade humana algum estado interno que faz certos resultados parecerem atraentes. Segundo suas pesquisas, as necessidades esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao, visualizada sob a forma de uma pirmide. So as necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. Para o pesquisador, o ser humano tende a procurar satisfao em um nvel superior quando as necessidades do nvel inferior estiverem satisfeitas. Herzberg (2003) props a Teoria dos dois fatores. Segundo ela, existem duas dimenses no relacionadas que formam chamadas de fatores higinicos e fatores motivacionais. Os higinicos se localizam no ambiente externo e abrangem as condies dentro das quais elas realizam o trabalho. Os principais so: poltica e administrao da empresa, superviso, relacionamentos interpessoais, condies de trabalho, salrio, status e segurana. Eles esto fora do controle das pessoas e receberam o nome de fatores higinicos porque so essencialmente profilticos ou preventivos, pois quando faltam, ou no esto adequados s pessoas, geram insatisfao. Quando so julgados adequados, no provocam a satisfao. Eles so tambm chamados de fatores de contexto ou fatores extrnsecos. Os fatores de crescimento ou motivadores que so intrnsecos ao trabalho so: execues, reconhecimento pelas execues, o trabalho em si, responsabilidade e crescimento e progresso. Estes esto sob o controle do indivduo, pois so relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. So tambm chamados de fatores internos ou intrnsecos. Schein (1982) tambm desenvolveu pesquisas sobre a motivao humana. Ele partiu do modelo racional econmico (que se apia no conceito do homem econmico), do modelo social (que se apia no conceito do homem social) e do modelo da auto-realizao (que se apia nos conceitos de Maslow e Herzberg) e props um quarto conceito que consiste no homem complexo, afirmando que os trs modelos anteriores falham em diversos aspectos e variam de acordo com a situao pessoal de vida de cada indivduo, ou em outras palavras, a natureza humana complexa demais para ser explicada por apenas um modelo. Como a motivao varia de pessoa para pessoa, de situao para situao, os incentivos devem variar de acordo com o impacto causado. O fator chave que determina a motivao dos indivduos nas

organizaes o contrato psicolgico que um conjunto de pressupostos operacionais para todos os momentos, realizado entre cada membro da organizao e aqueles que representam a organizao para eles. Alderfer (1969) reconheceu a existncia de trs necessidades: (a) necessidades existenciais o bem estar fisiolgico e material; (b) necessidades de relacionamentos - o desejo do obter relacionamentos interpessoais satisfatrios; (c) necessidades de crescimento o desejo de constante crescimento e desenvolvimento pessoal. Esta teoria, conhecida como Teoria ERC, inclui o conceito de frustrao - regresso que sugere que quando uma necessidade de nvel superior no pode ser satisfeita (frustrao), uma necessidade de nvel inferior j satisfeita pode ser reativada (regresso). Isto explica o fato de uma pessoa ficar bloqueada em uma necessidade de crescimento, por exemplo, outras necessidades venham tona como motivadoras principais. Explica-se, por exemplo, porque em um ambiente de trabalho alguns funcionrios sempre esto em busca de aumentos salariais, benefcios, melhores condies de trabalho, mesmo que estes j estejam consistentes com o padro do mercado. Estas necessidades surgiram (regresso) na medida em que o trabalho deixou de satisfazer as necessidades de relacionamento e crescimento. Segundo McClelland (1972) atravs de sua teoria das necessidades, o ser humano possui as seguintes necessidades: (a) de realizao o impulso de exceder, de sair-se bem em relao a um conjunto de padres, de lutar pelo sucesso, de dominar tarefas complexas; (b) de poder a necessidade de controlar os outros, de influenciar seu comportamento ou de ser responsvel por ele; (c) de afiliao o desejo de criar e manter relaes interpessoais amigveis e prximas. O autor afirma ainda que a motivao no a nica fonte motivadora de comportamento. O clima organizacional tambm contribui para moldar o comportamento dos indivduos para a afiliao, poder ou realizao. atravs do clima organizacional que se obtm a integrao dos objetivos individuais com os objetivos da organizao. As trs necessidades so adquiridas ao longo do tempo e como resultado da experincia de cada um, ou seja, podem ser aprendidas. Dentre elas, a necessidade de poder a mais relevante para ser um bom gerente (McClelland e Burnham, 2003). Adams (1965) desenvolveu a teoria da eqidade apoiando-se na noo de que existe uma comparao social no ambiente de trabalho. Segundo ela, ocorre um estado de conscincia motivador quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho e percebem qualquer diferena em relao ao resultado obtido pelos outros. Quando uma pessoa acredita que a recompensa obtida pelo seu trabalho menor do que a que foi obtida pelos outros (injustia percebida), ela ser motivada a agir de modo a restaurar o senso de eqidade. Esquematicamente, isto funciona da seguinte maneira: Recompensas pessoais Contribuies pessoais <Comparao de eqidade> Recompensa dos outros Contribuies dos outros

De acordo com Folger e Konovsky (1989), formular alternativas para recompensas , algumas vezes, um aborrecimento para os responsveis pela alocao de recompensas porque as pessoas tendem sempre a efetuarem comparaes que fazem com que a recompensa parea baixa. Alm disto, as pessoas tambm observam como as recompensas so distribudas. A justia percebida no mtodo de distribuio pode influenciar a satisfao. O problema que cada pessoa tem uma viso ou um critrio que julga relevante para distribuio de recompensas. Sintetizando este subitem, as necessidades humanas bsicas representam os aspectos intrnsecos ao ser humano que motivam o comportamento. Cada indivduo possui suas prprias necessidades que geram motivaes com intensidades e direes diferentes. Um dos fatores para o sucesso da gesto de uma organizao o uso correto desta caracterstica humana.

2.3 A motivao segundo a teoria da expectativa Vroom (1964) desenvolveu a teoria da expectativa que procura explicar como as crenas e expectativas das pessoas a respeito do seu trabalho combinam-se com a fora de seus desejos para produzir algum tipo de motivao. Existem dois pressupostos que so determinantes situacionais ou ambientais da motivao e so descritos como expectativa e valor do incentivo. A expectativa entendida como a fora do desejo para que sejam atingidos objetivos individuais tais como: dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento, trabalho interessante, e uma infinidade de combinaes que uma pessoa pode procurar realizar simultaneamente. Ela se refere probabilidade subjetiva (ou plausibilidade) de satisfao da necessidade (ou frustrao). O valor do incentivo a quantidade de satisfao ou frustrao da pessoa ligada ao resultado na seqncia do comportamento. Estas variveis so singulares e moleculares, pois na vida particular de cada pessoa, centenas de expectativas e valores de incentivo so geradas pelo ambiente organizacional. O nvel de produtividade individual depende de trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo: (1) O esforo produz o desempenho; (2) O desempenho permite alcanar a recompensa; (3) O valor da recompensa diferente para cada pessoa. Porter, Lawler III e Hackman (1975) apresentam um desenvolvimento da teoria da expectativa apoiado no trabalho de Vroom (Op.cit.) onde afirmaram que o dinheiro tem elevado valor para se criar expectativa em alcanar os resultados finais (motivao para desempenhar) porque existe a crena de que desempenho leva ao dinheiro e que o dinheiro leva a satisfao de necessidades no satisfeitas. Se as pessoas crem que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter dinheiro, elas se dedicaro a este desempenho. Por isto, o desempenho torna-se um resultado de nvel intermedirio para se obter dinheiro, que outro resultado intermedirio na seqncia para alcanar a satisfao das necessidades variadas. O dinheiro tambm apresentou pouco potencial motivacional em muitas organizaes devido a sua incorreta aplicao. Muitas vezes as pessoas no conseguem perceber a relao consistente entre o dinheiro e o desempenho. Para a teoria da expectativa a motivao um processo complexo. Sua popularidade est no fato de que ela pode ser usada para motivar as pessoas na maior parte dos aspectos de suas vidas. Sua vantagem fornecer um esquema para entender como a motivao funciona. 2.4 A influncia da determinao das metas na motivao Segundo a Teoria da determinao de metas proposta por Locke (1968 e 1982b), a inteno de trabalhar em direo a uma meta fonte de motivao de trabalho. A idia de que o estabelecimento de metas pode ser uma causa do bom desempenho est intimamente ligada teoria das expectativas. As metas dizem a um empregado o que precisa ser feito e quanto esforo ser necessrio empregar. As metas especficas melhoram o desempenho e as difceis, quando aceitas, resultam em um desempenho melhor do que quando as metas so fceis. Quando as metas variam de fceis a difceis, h um aumento linear do desempenho at o ponto em que as metas se tornam impossveis. A, o relacionamento linear deixa de existir. As metas irrealistas podem ser piores do que a inexistncia de metas. Para Latham e Locke (1979) as metas devem ser especficas e desafiadoras, porm alcanveis. Os trabalhadores precisam aceit-las, permanecer comprometidos com elas e receber o suporte necessrio para alcan-las. Para Locke et al. (1984), quando as metas so atribudas pelas prprias pessoas, elas sero mais fceis se as anteriores tiverem sido consideradas difceis e vice-versa. Para Levinson (2003) as metas pessoais tm um forte poder motivador. As pessoas se motivam quando h uma convergncia entre os objetivos individuais e os objetivos da organizao. Ao estudar a administrao por objetivos, ele afirmou que para motivar pessoas de uma maneira bem sucedida, a gerncia deve focar na questo como alcanar tanto as

necessidades da organizao quanto do indivduo?. Por conseguinte, um sistema de gerenciamento bem sucedido deve partir dos objetivos dos empregados. A tarefa dos gerentes deve ser compreender as necessidades dos indivduos e em seguida, em conjunto com eles, determinar como a organizao pode alcan-las. Pritchard e Curtis (1973) estudaram a associao do estabelecimento de metas com a atribuio de recompensas financeiras. Suas concluses foram que o estabelecimento de metas pode aumentar o desempenho na tarefa. Da mesma forma, o incentivo financeiro pode tambm ter um efeito positivo no desempenho da tarefa. Quando se associam ambos, h uma soma dos efeitos e isto deve ser levado em considerao quando uma organizao desejar alcanar resultados positivos de desempenho. 2.5 Outras influncias de determinantes ambientais sobre a motivao Atkinson (1964), desenvolveu um modelo de comportamento motivacional que enfatiza consideravelmente os determinantes ambientais da motivao. Seu modelo se baseia nas seguintes premissas: a. Todos os indivduos tm necessidades bsicas. Elas representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados; b. A provocao ou no destas necessidades, depende da situao ou ambiente percebido pelo indivduo (cada pessoa tem uma percepo prpria); c. As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar muitas necessidades. Em outras palavras, uma necessidade especfica no influenciar o comportamento at que ela seja provocada por uma influncia ambiental apropriada (por exemplo: propaganda, ao gerencial, colegas de trabalho, famlia etc.); d. Mudanas percebidas no ambiente resultaro em mudanas do padro da motivao provocada; e. Cada espcie da motivao dirigida para a satisfao de uma diferente espcie de necessidade. O padro da motivao provocada determina o comportamento. Se houver uma mudana no padro da motivao, haver uma mudana no comportamento. O primeiro aspecto citado acima na premissa b parte da possibilidade de que uma necessidade pode ser provocada por algum fator externo. Este tambm um dos pilares de muitas aes desenvolvidas pelas organizaes na rea de marketing. Ela visa no s entender as necessidades e satisfazer os desejos das pessoas, mas tambm despert-las, para em seguida possibilitar o alcance dos objetivos organizacionais com o atendimento destas necessidades despertadas atravs do oferecimento de produtos, servios etc., de forma mais eficiente que os concorrentes. O segundo aspecto da premissa b est na percepo dos condicionantes ambientais da motivao. Para Berelson e Steiner (1964) a percepo um dos principais processos que afeta a motivao, porque empresta significado e valor aos estmulos e motivos, resultando em padres especficos de comportamento para indivduos e grupos sociais. Assim, as diferenas individuais, influenciadas pelos valores sociais e individuais e pela experincia pessoal, afetam de modo decisivo a importncia e o valor dos estmulos externos. A percepo importante para despertar necessidades e motivar as pessoas para a ao sendo assim definida como o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informaes para criar um quadro significativo do mundo. Para eles a percepo depende do estmulo fsico, da relao do estmulo com o meio ambiente e das condies interiores do indivduo. Este assunto foi tambm estudado por Pride e Ferrell (2001) que definiram a percepo como o processo de selecionar, organizar, interpretar entradas (inputs) de informao para produzir significado. Entradas de informao so sensaes recebidas por meio da viso, do paladar, da audio, do olfato e do tato. Esta abordagem corroborada por Nickels e Wood (1999) e por McCarthy e Perreault Jr (1997), entretanto Karsaklian (2000) apresenta outros aspectos da percepo. Para ela, a percepo definida como um processo dinmico pelo qual aquele que percebe atribui um significado s matrias brutas oriundas do meio ambiente. O indivduo no

objeto, mas um ator confrontado primeira etapa do processamento da informao. Este processo dinmico da percepo composto de trs fases: exposio informao, ateno e decodificao. Adaptando e resumindo seu ponto de vista, a percepo possui as seguintes caractersticas: subjetiva: trata-se da forma como o indivduo se apropria do objeto da qual fez uma realidade. H uma discrepncia entre o estmulo emitido pelo ambiente e aquele recebido; seletiva: o indivduo tem contato com inmeros objetos (informaes), entretanto s percebe alguns deles. Ignoram-se os desinteressantes e os que exigem muita concentrao; simplificadora: o indivduo no pode perceber todos os estmulos. A partir de um nvel de complexidade, que rapidamente atingido, somente a repetio autoriza a considerao de todas as facetas de uma informao; limitada no tempo: uma informao percebida conservada pelo indivduo somente durante um certo lapso de tempo, bastante curto, a menos que durante este perodo seja desencadeado um processo de memorizao; cumulativa: uma impresso a soma de diversas percepes. A impresso global formada a partir da observao de diversos aspectos.

Para Karsaklian (op cit.), cada um tem sua prpria imagem do mundo, pois esta deriva do somatrio de variveis prprias e exclusivas do indivduo, como sua histria passada, seu meio ambiente fsico e social, sua personalidade e sua estrutura fisiolgica e psicolgica. Estas variveis so integradas, resultando na estrutura cognitiva que permite percepes organizadas e significativas. Ao se receber um estmulo, mesmo que ele seja novo e desconhecido, ele ser integrado na estrutura cognitiva que resultar em razo disto. Perceber tomar conhecimento de algo. Para isto, preciso focalizar a ateno sobre a fonte de informao. A ateno uma condio essencial para que haja percepo. Quem percebe seleciona aspectos do meio ambiente, pois todos os estmulos no so percebidos simultaneamente. Encerrando, ela afirma que: As informaes do meio externo so processadas em dois nveis: o da sensao e o da interpretao. Apesar de ser possvel diferenci-los, sentir e interpretar , na realidade, um processo nico. A sensao um mecanismo fisiolgico pelo qual os rgos sensoriais registram estmulos externos. Ela entendida como uma simples conscincia dos componentes sensoriais e das dimenses da realidade (mecanismo de recepo de informaes). A interpretao permite organizar este material e dar-lhe um significado. Sendo extremamente complementar, a sensao e interpretao constituem as portas do contato do ser humano com o mundo. A interpretao supe que as sensaes sejam acompanhadas dos significados que cada um lhe atribui como resultado de uma experincia anterior. Na interpretao, relacionamos os dados sensoriais com o conhecimento adquirido anteriormente, o que lhe confere significado (mecanismo de interpretao de informaes). (Karsaklian, 2000). Assim, a percepo individual e nica em todos os passos do processo. Ela no pode ser controlada por terceiros, mas pode ser influenciada por meio do oferecimento de mais informaes, que passaro pelos mesmos trs passos do processo descritos anteriormente e por incentivos que cada indivduo valorize, uma vez que a motivao afeta a percepo e a percepo afeta a motivao. 2.6 o efeito dos diferentes mtodos de motivao sobre o desempenho Para Locke (1982a), a motivao do desempenho dos empregados tem sido objeto de pesquisas sistemticas, especialmente quanto ao uso dos mtodos: (a) dinheiro; (b) estabelecimento de metas; (c) participao e (d) enriquecimento das tarefas. Os resultados dos estudos de campo e de simulaes foram comparados com o propsito de determinar a

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eficcia relativa de cada um e indicaram que o dinheiro o incentivo crucial porque o melhor instrumento para a aquisio de outros valores, incluindo esttica, lazer e necessidades de auto-realizao. Os efeitos da participao parecem ser menos robustos e diretos do que os outros trs. O estabelecimento de metas tem seu valor porque direcionam a ateno e a ao, mobilizam energia e encorajam a persistncia. Os resultados do enriquecimento das tarefas foram superficialmente favorveis, embora no esteja suficientemente claro se todos os fatores no motivacionais foram rejeitados nos estudos em questo. A tcnica mais bem sucedida combinar o dinheiro com o estabelecimento de metas. Para Latham e Locke (1979), o fornecimento de um retorno a respeito do desempenho e a remunerao segundo este desempenho obtido so motivadores apenas quando levam os empregados a estabelecerem metas desafiadoras. Para Locke et al. (1984) o desempenho em metas auto-estabelecidas funo de: (a) aptido; b) nvel da meta; c) estabelecimento da meta corretamente; d) aceitao da meta; f) capacidade de interagir para alcanar o estabelecido. 3- Os mtodos e as tcnicas empregados A pesquisa foi realizada em agosto e setembro de 2008 com uma amostra aleatria de 100 profissionais de cursos de gesto de projetos (curso de extenso e ps-graduao) de ambos os sexos, empregados com e sem cargos de chefia que atuavam em organizaes diversas localizadas em Belo Horizonte MG, envolvidos com projetos de engenharia. Nesta amostra, foi aplicado um questionrio estruturado elaborado para investigar os elementos motivacionais apresentados nas teorias que constam na reviso da literatura. Estes elementos foram pesquisados segundo o modelo de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) destinado pesquisa do grau de satisfao do cliente com a qualidade de servios prestados, mas que pode ser igualmente utilizado para a medio de qualquer tipo de reao de funcionrios (Hayes, 2001). Nele, a satisfao igual percepo menos a expectativa, ou seja, [Satisfao] = [Percepo] [Expectativa] Quando a percepo for menor que a expectativa, ocorre insatisfao. As respostas s questes so dadas segundo uma escala de medio constitudas de sete estgios onde a expectativa variou de (1) nada importante at (7) muito importante e a percepo de (1) muito insatisfatrio at (7) muito satisfatrio. Assim sendo, procurou-se conhecer a expectativa (entendida como uma necessidade ou elemento motivacional) e a percepo correspondente a estes fatores junto aos profissionais de informtica. Considerando que segundo Vroom (1964) e outros, a motivao para agir no trabalho ocorre quando h insatisfao, ou seja, a pessoa percebe que uma necessidade no est atendida, o modelo utilizado para a pesquisa d uma indicao a respeito da propenso ao, considerando-se que quanto maior a insatisfao (necessidade no atendida), maior a propenso ao. 4- Resultados da Pesquisa A primeira parte do questionrio serviu para caracterizar os entrevistados. Assim, quanto ao gnero, 69% eram homens e 31% mulheres. A distribuio quanto idade foi de 25% para pessoas na faixa de 18 a 25 anos, 24% entre 36 e 45 anos, 21% entre 26 e 30 anos, 17% entre 31 a 35 anos e finalmente, 13% acima de 46 anos. O tipo de vnculo empregatcio decorrente da relao de trabalho estava distribudo em 83% para pessoas com emprego regular com carteira assinada, 8% para autnomos, 8% para outros 1% para estagirio. A distribuio do nvel hierrquico na organizao foi de 51% para empregados sem cargo de chefia, 31% de qualquer nvel de gerncia / superviso, 11% para outros, 6% de profissionais liberais e 1% de estagirio. Para empregados que recebem remunerao varivel, 45% disseram que recebem uma participao nos lucros ou resultados, 44% no recebem nada, 9% outros, 1% recebe prmios por produo e 1% recebe comisses por desempenho. A segunda parte do questionrio procurou avaliar a satisfao dos profissionais ligados Gesto de Projetos de Engenharia, segundo os fatores motivacionais relacionados na Tabela 1

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onde pode ser observada a comparao entre expectativa e a percepo para cada atributo pesquisado. Entre as anlises disponveis aps a pesquisa, alguns itens destacam a insatisfao dos pesquisados, dentre eles o salrio item 1, onde 68% dos respondentes apontaram como insatisfeitos. O nmero dos que no esto insatisfeitos de apenas 5%. Os 2 itens que apresentaram maior percentual de insatisfao so: perspectiva de crescimento na empresa (promoes, aumento salarial) item 7 e respeito nas aes da empresa em relao aos empregados item 24, ambos com 74% de insatisfao. Em contrapartida, os itens que apresentaram maior ndice de satisfao foram: poder (coordenar pessoas, ter autoridade e responsabilidade) item 9 e segurana (risco de assalto no trabalho) item 14, os dois apresentaram 24% de satisfao, resultado facilmente detectvel por se tratar de um grupo de pesquisados com autonomia na Gesto dos Projetos e o local de trabalho no oferecer riscos quanto integridade do pesquisado. Praticamente 65% dos entrevistados esto insatisfeitos com o contedo do cargo (realizar tarefas que lhe atrai e gera satisfao) item 3, 64% insatisfeito quanto a ambiente de trabalho (bons relacionamentos, clima organizacional, qualidade de vida, facilidade de acesso e transporte) item 10. Isso mostra que o ambiente de Gesto de Projetos tem sido montono ou que geram pouco valor para a carreira dos entrevistados, os mesmos requerem e desejam desenvolver atividades variadas, que lhe fomentam significncia e importncia no trabalho, o que segundo a pesquisa no tem acontecido. Em geral, o ambiente de trabalho de muito desgaste para o funcionrio, o que foi comprovado na insatisfao apresentada. O mesmo quadro ser visto novamente no quesito que avalia as chefias item 16. Quanto a sistema de avaliao justo - item 15, os entrevistados se demonstraram em quase sua maioria insatisfeitos, 71% deles se apresentaram assim. Ao compararmos com a terceira parte do questionrio, que avalia Meta e Avaliao, a anlise estatstica apontou esta incoerncia, onde os itens avaliados receberam classificao de pouca relao, o que se justifica pelo pblico analisado, em que sua minoria no tm em sua empresa critrios de Meta e Avaliao. 62% dos entrevistados esto insatisfeitos com a maneira de ser do chefe, a maneira como tratam os empregados (estilo de gerncia) - item 16. Comparando com os itens 3 e 10, somando a insatisfao com a gerncia, atividades desenvolvidas e ambiente de trabalho, o pblico pesquisado tem srios problemas relacionados gesto de pessoas. Analisando sob a tica dos pilares da teoria da expectativa por meio do esforo prprio, onde os itens avaliados foram possibilidade de melhorar o desempenho por meio do esforo prprio, possibilidade de obter o que deseja melhorando o desempenho e ser recompensado pela organizao pelo seu desempenho, os entrevistados se demonstraram insatisfeitos, em mdia de 63% de insatisfao. Os resultados de insatisfao para os itens 17 (53%), 18 (63%) e 19 (73%), confirmam essas anlises. Ao pesquisar o quesito sentimento de justia item 15, o item sistema de avaliao justo demonstrou pela pesquisa que 71% se demonstram insatisfeitos. Ao analisar a Justia quando se compara o que se ganha pelo desempenho diante do que os colegas recebem pelo desempenho deles item 20, 66% de insatisfao. Observando os resultados do item 27, onde foi perguntado ao pesquisado de maneira geral, ter vontade e disposio para se esforar no trabalho, 59% apresentaram insatisfeitos, 29% nem satisfeitos ou insatisfeitos e 11% se apresentaram satisfeitos. Isso implica numa ligeira insatisfao dos pesquisados, esse quesito fecha a segunda parte da pesquisa. Enfim, os insatisfeitos, em algum grau, esto entre 33% e 74% de para os 27 elementos pesquisados, com uma mdia de 53% e uma moda de 55%. Os satisfeitos esto entre 4% e 29% com uma mdia de 16% e uma moda de 15%. Os que esto nem satisfeitos, nem insatisfeitos esto entre 16% e 36%, com uma mdia de 26% e uma moda de 23%. (ver tabela 1 resultados da pesquisa).

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Tabela 1 Medida da satisfao ou insatisfao dos profissionais envolvidos em projetos de engenharia

Item 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. Salrio Desafio profissional (metas e tarefas desafiadoras) Contedo do cargo (realizar tarefas que lhe atrai e gera satisfao) Metas desafiadoras no trabalho Benefcios oferecidos (cesta bsica, auxlio alimentao, restaurante, seguro, plano de aposentadoria, clube...) Segurana no emprego (no ser demitido) Perspectiva de crescimento na empresa (promoes, aumento salarial) Possibilidade de aquisio de conhecimento Poder (coordenar pessoas, ter autoridade e responsabilidade) Ambiente de trabalho (bons relacionamentos, clima organizacional, qualidade de vida, facilidade de acesso e transporte) Ter o desempenho reconhecido pela empresa Realizar tarefas, ver o trabalho pronto, sentir que foi til faz-lo. Instalaes fsicas (banheiro, vestirio, temperatura, rudo, refeitrio) Segurana (risco de assalto no trabalho) Sistema de avaliao justo Maneira como os chefes tratam os empregados (estilo de gerncia) Possibilidade de melhorar o desempenho por meio do esforo prprio Possibilidade de obter o que deseja melhorando o desempenho Ser recompensado pela organizao pelo seu desempenho Justia quando se compara o que voc ganha pelo seu desempenho diante do que seus colegas recebem pelo desempenho deles Valor recebido como comisses e outros prmios por desempenho Conduta da diretoria Regras justas na relao com os empregados Respeito nas aes da empresa em relao aos empregados Ter orgulho do que voc faz na organizao Liberdade para sair do trabalho / flexibilidade de horrio / folgas De maneira geral, ter vontade e disposio para se esforar no trabalho. Tot (%) 68% 66% 65% 53% 48% 33% 74% 61% 40% 64% 66% 70% 44% 33% 71% 62% 53% 63% 73% 66% 62% 58% 70% 74% 57% 45% 59% -7 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% -6 3% 1% 2% 2% 2% 1% 10% 2% 1% 2% 7% 3% 0% 0% 10% 7% 2% 1% 6% 9% 8% 6% 6% 5% 1% 4% 2% Insatisfao -5 4% 2% 3% 1% 3% 2% 11% 2% 4% 4% 9% 1% 2% 1% 5% 10% 6% 6% 12% 7% 9% 3% 4% 4% 3% 1% 3% -4 7% 3% 4% 3% 9% 1% 6% 5% 4% 3% 9% 5% 4% 2% 11% 3% 7% 12% 10% 6% 8% 6% 9% 12% 7% 4% 6% -3 18% 19% 13% 9% 6% 5% 10% 19% 8% 8% 10% 15% 5% 7% 10% 12% 11% 15% 17% 9% 9% 15% 13% 10% 7% 7% 14% -2 17% 11% 26% 20% 12% 13% 18% 11% 4% 21% 18% 19% 8% 7% 18% 12% 13% 11% 11% 18% 15% 9% 23% 21% 10% 16% 16% -1 19% 30% 17% 18% 16% 11% 18% 22% 19% 26% 13% 27% 25% 16% 17% 18% 14% 18% 17% 17% 12% 19% 15% 22% 29% 13% 18% 0 26% 27% 22% 33% 26% 33% 21% 28% 29% 25% 26% 22% 29% 36% 16% 23% 33% 28% 17% 19% 18% 26% 22% 20% 32% 29% 29% 1 4% 4% 6% 7% 14% 20% 1% 5% 18% 6% 6% 6% 13% 11% 10% 13% 12% 7% 5% 6% 11% 6% 6% 3% 7% 11% 10% 2 1% 1% 3% 4% 5% 6% 3% 3% 5% 4% 1% 1% 5% 12% 1% 1% 1% 0% 2% 3% 3% 8% 1% 1% 2% 9% 1% 3 0% 0% 0% 1% 5% 4% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 4% 2% 1% 0% 0% 1% 0% 4% 4% 0% 0% 1% 1% 4% 0% Satisfao 4 0% 0% 1% 0% 0% 1% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 2% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% 0% 1% 0% 5 0% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 6 0% 1% 0% 0% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 1% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 7 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Tot (%) 5% 6% 10% 13% 25% 33% 4% 9% 29% 10% 7% 7% 26% 29% 12% 14% 13% 8% 7% 14% 19% 15% 7% 5% 10% 25% 11% NR (%) 1% 1% 3% 1% 1% 1% 1% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 2% 1% 1% 1% 1% 3% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%

Fonte: dados da pesquisa 2008.

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Figura 2 Linha mdia das respostas

Figura 1 Anlise grfica das respostas. Fonte: dados da pesquisa 2008.

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Os pesquisados compreendem apenas profissionais ligados gesto de projetos, mais especificamente projetos de engenharia, mesmo assim, para caracterizar uma maior amplitude dos resultados, necessrio trabalhar com uma amostra maior, compreendida por profissionais das principais empresas do setor no Brasil. Por essas razes, seria conveniente que novos estudos fossem desenvolvidos a partir de amostras mais representativas e que outras regies do pas fossem pesquisadas. Mesmo com essas limitaes, a pesquisa apresenta fortes indcios apontando para os gerentes de projetos de engenharia o que tem gerado de insatisfao nos seus liderados, pois elas apresentam uma boa oportunidade para o uso correto dos fatores motivacionais no trabalho. Amparando-se em Vroom, teoria da expectativa, ampliada por Lawler, que sugere o uso correto do dinheiro como recompensa pelo cumprimento das metas. Importante lembrar que cabe a esses gerentes serem os diagnosticadores em suas organizaes das necessidades insatisfeitas de cada um. A motivao um processo frgil e complexo e o que funciona com um pode no funcionar com outros. Descobrir o que mais adequado a cada momento uma tarefa do gerente (Schein). Recomenda-se para pesquisas futuras sobre este tema pode-se apontar por duas funes distintas, o grupo de gestores de projetos e o grupo de profissionais que apiam a gesto dos projetos. Outra anlise para complementao dessa pesquisa seria a nacionalizao do estudo, ampliando para o mercado e caracterizao por regio ou por setor. O corpo de pesquisados foi de 25% pertencentes empresa de economia mista, do setor de concesso de energia eltrica, o que de certa forma inviabilizou as anlise referentes Meta e Avaliao, uma vez que os outros 75% no tm esse quesito bem estabelecido em suas organizaes (empresas privadas do setor de gesto de projetos de engenharia), provavelmente inexistente. 5- Concluses Conclui-se assim que os objetivos expostos na introduo obtiveram xito. Essa anlise aponta o grau de insatisfao dos profissionais gestores de projetos de engenharia em fatores que geram motivao levando a inferir a necessidade para reverso desse quadro de insatisfao. Esta uma contribuio significativa para o meio empresarial que tem na literatura sobre remunerao varivel indicaes de que possvel conciliar o interesse das organizaes por melhores resultados com o interesse dos seus empregados por melhores salrios, por realizao profissional e todos os demais elementos motivacionais aqui identificados e geradores de insatisfao. Para a comunidade acadmica este trabalho apresenta um exerccio de quantificao da satisfao / insatisfao que suscita outras questes para pesquisas futuras tais como: Este mtodo realmente eficaz para questes de satisfao e insatisfao?, As pessoas que apresentam o maior grau de insatisfao (-7) em determinados elementos motivacionais sero efetivamente as que iro agir primeiro no sentido de eliminar esta insatisfao?, Qual insatisfao em maior grau leva a procura de um novo emprego? etc. Em seu principal aspecto, esta pesquisa aponta nmeros de insatisfao significativos na equipe que atua na rea de gesto de projetos de engenharia. Infelizmente, esta deficincia est nos fatores chaves da motivao conforme apresentados na reviso da literatura. Os principais pontos crticos negativos esto na perspectiva de crescimento na empresa, no sistema de avaliao, no contedo do cargo e das tarefas, nas metas e tarefas desafiadoras, na possibilidade de aquisio de novos conhecimentos e na maneira como os gerentes tratam os empregados.

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