I. II. III. IV. V. VI.

Dfinition des PME Dfinition du concept Stratgie Domaine dActivit Stratgique Facteurs cls de succs Avantages Concurrentiel Unique Selling Proposal

VII. Outils daide la dcision stratgique 1- Analyse SWOT 2- Boston Consulting Group 3- Analyse de la concurrence VIII. Les sources de faiblesse des PME IX. X. XI. Les bons ingrdients Conclusion Les bonnes pratiques

I-

Dfinition des PME

Selon l'article premier de la loi 53-00 formant la "Charte de la PME" du 23 juillet 2002, la PME est une entreprise gre et/ou administre directement par les personnes physiques qui en sont les propritaires, copropritaires ou actionnaires et qui n'est pas dtenue plus de 25% du capital ou des droits de vote par une entreprise, ou conjointement par plusieurs entreprises, ne correspondant pas la dfinition de la P.M.E. (ce seuil peut, toutefois, tre dpass lorsque l'entreprise est dtenue par des fonds collectifs d'investissement, des socits d'investissement en capital, des organismes de capital risque, des organismes financiers habilits faire appel l'pargne publique - condition que ceux-ci n'exercent, titre individuel ou conjointement, aucun contrle sur l'entreprise). Par ailleurs, les PME doivent rpondre aux deux conditions suivantes : Avoir un effectif permanent ne dpassant pas 200 personnes Avoir ralis, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre daffaires hors taxes infrieur 75 millions de DH, soit un total de bilan infrieur 50 millions de DH Toute fois au Maroc la dfinition dune PME na presque pas de limite cause de linformel et pourtant les PME sont beaucoup plus rpandues, titre dexemple environ 92% dans le domaine de lindustrie sont des PME, de ce fait elles constituent un acteur majeur du dveloppement conomique. Les PME rencontrent souvent des problmes pour obtenir des capitaux ou crdit surtout au lancement de lactivit car elles sont incapables dassurer des garanties auprs des banques ou bailleurs de fonds. Toutes fois, les entreprises aujourdhui voluent dans un environnement complexe et difficile, leur russite ne dpond plus de leurs ressources humaines ou savoir-faire mais essentiellement de leur stratgie globale.

II-

Dfinition du concept Stratgie

La stratgie est lensemble des actions dcides par une entreprise en fonction dune situation particulire. (Von Neumann et Morgenstern)* La stratgie est lanalyse de la situation actuelle et son changement si ncessaire. Cela inclut linventaire de ce que sont les ressources et de ce quelles devraient tre. (Drucker)* La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires leur atteinte. (Chandler)*

La stratgie est la vision pointue de lavenir suite aux donnes du pass et du prsent, elle consiste prendre une dcision qui nous semble raisonnable et qui tient compte dun maximum dinformations possibles afin de limiter lapparition des choses incertaines susceptibles de nous faire chouer. Un stratge est donc un visionnaire qui tudie des passs et un prsent pour essayer de mieux affronter le futur. La stratgie est un ensemble de dcisions et doprations prises pour atteindre des objectifs tracs par lentreprise. Ces oprations ncessitent des ressources et un engagement de la part de lentreprise sur le long terme. Les ressources sont multiples et peuvent tre humaines, technologiques ou financires. Pour cela, un stratge doit choisir la solution perue comme tant la plus intelligente, cest pourquoi il faut rcolter beaucoup dinformations, trier et slectionner Et obligatoirement un stratge doit oser, parier et risquer. Un stratge doit entretenir ses visions, les corriger si cela le demande, veiller sur la bonne dmarche et le bon fonctionnement de ses dcisions. Pour atteindre les objectifs tracs, les PME sont amens mettre en uvre une stratgie cours terme, moyen terme et long terme, chose qui nest pas facile traiter suite aux alas mouvements de lenvironnement. Le dveloppement des PME ncessite automatiquement des actions commerciales et de communication afin de se positionner sur le march.

(* Stratgie 2me Edition Auteurs : Alain Desreumauv, Xavier Lecocq et Vanessa Warnier )

Les actions commerciales sont bases sur 4 piliers savoir : La Prospection La Vente La Force de Vente La veille Les outils de communications sont multiples et peuvent tre de la sorte : Site Internet rgulirement rvis Plaquette de prsentation Souvent la raction des PME est coup par coup, en fonction de plusieurs critres savoir les opportunits par exemple, sauf que leur mthode de gestion diffre selon la taille. Un plan stratgique long terme est primordial pour les PME afin de garder la prennit. La stratgie des PME est surtout base sur la survie et la prennisation de lactivit plus que la domination du march qui est forcment dpendante de son domaine dactivit.

III-

Domaine dActivit Stratgique :

Cest un terme propre la stratgie qui veut dire tout simplement march afin de donner un sens une nouvelle voie de dveloppement en tenant compte des exigences sectorielles et segmentaires. Le DAS a trois composantes : Le besoin La technologie Le consommateur Pour visualiser au mieux la nature du march auquel on sadresse il faut identifier ces trois composantes. De ce fait, lentreprise peut dcider sur quel march voluer et mme sur lequel elle espre gagner des parts de march pour occuper une position dominante. Pour fidliser un client, la qualit certainement contribue atteindre cet objectif mais nanmoins elle reste insuffisante car il faut laccompagner par une relle stratgie de veille et de dcisions qui peut limiter les risques dchec que ce soit au lancement que pendant le dveloppement dun produit ou une activit.

Pour vendre un produit il suffit de connaitre son interlocuteur. Foote, Cone & Belding distinguent 4 types de personnalits humaines en matire de dcision dachat *: Les intellectuelles : posent de nombreuses questions techniques afin de rcolter assez dinformation. Les affectifs : largumentaire de vente devra tre plus sentimental que rationnel. Les routiniers : achtent les produits de grande consommation en comparant tout de mme les prix Les hdonistes : cdent aux achats impulsifs. On saura quil vaut mieux nourrir lintellectuel pour limiter ses angoisses slectives, sduire laffectif pour lui faire briller les yeux, rassurer le routinier en prvoyant son besoin de comparer et jouer sur les parfums et les couleurs pour faire craquer lhdoniste*. Malgr tout, parfois on trouve un mlange de ces caractres dans un seul type de clientle, ce qui rend la tche quand mme dlicate, ce qui doit tre accompagn derrire par des arguments rudes afin de sduire sa cible. La cible est devenue complexe par la nature des offres proposes. Nanmoins si les rseaux de distributions, les recommandations et dautres tactiques sont indispensables pour gnrer des clients, il ne faut jamais ngliger la prospection pour pouvoir chercher de nouveaux marchs et de nouveaux dbouchs. De ce fait, il faut lancer des actions commerciales bien organises et rgulires sans oublier de mesurer leur pertinence. Des reflexes sont instaurer pour lorganisation commerciales savoir 4 lments : Un fichier prospection client La prparation de lentretien prospection Le compte rendu des rsultats et leur exploitation Le tableau de bord pour le suivi et la planification

(* Stratgie de lentreprise : Auteur Philippe Mouillot)

IV-

Facteurs Cls de Succs (FCS)

Il faut analyser lenvironnement de lorganisation des PME pour mieux comprendre la valeur dimportance de leurs facteurs et qui sont ceux essentiels leur survie. Les FCS est le produit ou service Phare de lentreprise quelle maitrise pour tre crdible pour les acteurs du D.A.S

V-

Avantages Concurrentiels (AC)

LAvantage Concurrentiel est la valeur ajoute que lentreprise est capable de dvelopper vis--vis de ses concurrents si le client est face un choix que ce soit sur le produit ou sur le service A noter quun Avantage Concurrentiel qui peut sduire le consommateur aujourdhui deviendra un lment essentiel et exig demain par le march. De ce fait, les entreprises doivent dvelopper plusieurs AC afin dlire le plus attractif vis--vis des clients et qui sera lUnique Selling Proposal.

VI-

Unique Selling Proposal (USP)

LUSP est donc lattribut que lentreprise aura choisi comme tant le meilleur moyen datteindre sa cible. LUSP est donc le plus attractif par rapport aux autres avantages et le plus demand par les clients De ce fait, le trio FCS, AC et USP est largument primordial pour convaincre les clients face la rude concurrence, en plus de ce trip type les entreprises doivent analyser leur situation par rapport plusieurs critres qui dpendent de deux volets : lenvironnement interne et celui externe. Le premier concerne lentreprise elle-mme savoir sa structure, son organisation, de cela on peut dduire les forces et les faiblesses qui ont pour objectif de savoir ce quon peut faire avec les ressources dont on dispose que ce soit humaines, techniques, financire etc. Quant au second, cest le monde au sein duquel lentreprise volue savoir la concurrence, les clients, la lgislation etc.

VII- Outils daide la dcision stratgique 1- Analyse SWOT

Ltude des deux environnements interne et externe sappelle Diagnostic , cet outil de diagnostic est lanalyse SWOT (Strengths, Wekness, Opportunities and Threaths), qui doit tre faite en mme temps pour tout ce qui est environnement interne et externe sinon cela naura pas de sens si on effectue une analyse et attendre une autre priode pour excuter lautre. En stratgie, la ractivit est tellement sollicite pour mener bien les tudes de diagnostic sur tous les fronts. Ces deux diagnostics sappellent aussi Audit interne et Veille concurrentielle : le premier optimise lentreprise et le second observe les tendances du march. Donc une analyse SWOT runit les deux diagnostics, linterne et lexterne, les forces et les faiblesses concernant videmment linterne, les opportunits et menaces logiquement lexterne. La premire chose faire lorsque lon entame une rflexion, cest dobserver ses environnements afin den identifier les composantes et den valuer les comptences.

2- Boston Consulting Group (BCG)

Il y a deux matrices BCG, la premire est un outil de diagnostic interne c'est--dire que cest une analyse base sur le cycle de vie des produits par contre la deuxime est un outil danalyse externe (ou Typologie des univers concurrentiels) Une entreprise est soit sensible au volume ou la diffrentiation. Etre plus sensible au volume signifie vouloir une offre trs diversifie et des gammes profondes donc proposer des prix attractifs. Par contre, tre sensible la diffrentiation signifie que le consommateur souhaite quon lui propose des produits diffrents, distincts, voire rares donc proposer un prix vraiment plus lev que ceux de la concurrence.

Deux stratgies sont envisageables : Se spcialiser sur la base dun avantage concurrentiel unique et distinct (diffrentiation) Jouer la carte des bas prix donc voluer vers une recherche de volume Dans ce cas privilgiez la diffrentiation et ce pour trois raisons : Un positionnement haut de gamme vous assurera une premire phase de rentabilit sur la base dune marge brute confortable Une fois que les prix baisseront, vous continuerez de bnficier de limage de qualit qui est systmatiquement associe aux prix levs. La dure de vie de votre produit sera plus longue car plus on commence par vendre cher, plus on a videmment le loisir de faire dcroitre ses prix pendant longtemps.

3- Analyse de la concurrence
Cette analyse donne un coup de main norme aux PME pour simuler une situation de concurrence selon le domaine dactivit stratgique indpendamment des produits. Cest un diagnostic pertinent sur les menaces qui peuvent influencer la bonne dmarche stratgiques des entreprises, ces menaces sont comme suit (5 forces de Porter) : Intensit de la concurrence Nouveaux entrants Pouvoir de ngociation des clients Pouvoir de ngociation des fournisseurs Produits de substitution

La menace lie la concurrence Qui sont les concurrents ?* Qui propose des biens ou services ou des produits proches ?* Quelle est leur capacit financire ?* Quelle est la nature de leur avantage ?* Quelle est la prennit de leur stratgie ?* Les rponses pertinentes ces questions ncessitent un travail en amont et en aval, cest une sorte de veille quil faut prconiser rgulirement afin de se situer une position dans le DAS. Connaitre ses concurrents cest tudier leur potentiel dans le march pour anticiper des visions pointues dans lavenir. La menace lie aux nouveaux entrants Les nouveaux entrants peuvent crer un bouleversement important dans la structure du march suite plusieurs critres dont on peut citer deux : La Monte en comptence rapide des entreprises par le biais des mutations de salaris Le redploiement des actifs des entreprises, profiter du point fort dans un domaine pour lancer une autre activit Ces critres peuvent jouer un rle primordial sur les cots, sur la facilit daccs aux canaux de distributionetc La menace lie au pouvoir de ngociation des clients Le pouvoir de ngociation des clients est important lorsque lenvironnement le favorise, cet environnement est caractris par : La concentration des clients La multitude des fournisseurs La baisse de cot pour changer un fournisseur Les produits de substitutions

(* Le Grand livre de la stratgie : Jean-Marie Ducreux)

La menace lie au pouvoir de ngociation des fournisseurs Un nombre rduit de fournisseurs Un fournisseur puissant Une marque forte Le cot lev de changement de fournisseur La menace lie aux produits de substitution Un produit prend la place dun autre (le mail remplace le FAX) Un produit peut viter un besoin (Le dentifrice vite le besoin du Dentiste)

VIII- Les sources de faiblesse des PME

Selon le CDVM (Conseil Dontologique des Valeurs Mobilire) plusieurs facteurs nencouragent pas le dveloppement des PME savoir : Fragilit de leurs structures Sous-capitalisation Manque de moyens techniques et financiers Manque dencadrement, de formation et de comptence du capital humain Taux dchec lev Manque de comptitivit De ce fait les PME se focalisent sur la survie que sur linnovation.

IX-

Les bons ingrdients

Le dirigeant de la PME doit se poser 3 questions cls au cours de la rflexion stratgique : Quelle est notre position stratgique actuelle ? Quels sont les choix possibles pour demain ? Quallons- nous faire demain ? Il faut savoir quun bon plan oriente la stratgie dans la bonne direction. Tout dabord il faut valuer la stratgie de lentreprise : Avoir un aperu financier pertinent Compte rendu des directeurs bien clair et dtaill Faits et chiffres du personnel selon les comptences

Les efforts fournis doivent tre rparties sur 3 volets : Temps oprationnel Temps de pense stratgique Temps de dveloppement personnel Stratgie dquipe : (dpend de plusieurs critres) Un processus de planification maitris Prcisions des informations collectes Se procurer des ides fortes Engagement dans la stratgie Stratgie personnelle Lengagement personnel est un atout impratif pour le groupe, afin datteindre les objectifs tracs chacun doit avoir des aspirations personnelles. Maitriser le processus de planification stratgique : Diagnostic de lenvironnement interne et externe Prparer une infrastructure pour une base stratgique Savoir excuter le plan stratgique Planifier pour le futur. Pour dvelopper, russir et soutenir le plan stratgique le visionnaire doit sengager se concentrer sur le long terme en crant un planning raliste. Parmi les lments primordiaux pour un plan stratgique je peux citer : Planification Eviter les rponses court terme Garder les objectifs en vue Russite Pour tre efficace et reprendre le contrle il faut viter les ractions dans lurgence et se jeter dans les rpliques coup par coup. Une PME qui veut se dvelopper et innover doit procurer des processus et une rflexion digne de la sagesse et la maturit, pour cette raison il faut maitriser les points suivants : Les principes fondamentaux de la stratgie o Mettre le futur en premier plan o Etre sr que les dcisions soient en phase avec la vision long terme o Evaluer les domaines impact fort o Equilibrer la vision court et long terme

Comprendre la base de linfrastructure o Maitriser la stratgie dentreprise o Maitriser la stratgie dquipe o Harmonie entre la stratgie de lentreprise et celle de lquipe o Stratgie personnelle adapte lquilibre entre le travail et la vie prive Sengager et se concentrer sur la stratgie o Planification rgulire des activits du changement oprationnel o Ajustement des dtails du plan en fonction des besoins Planifier pour russir o Collecter des informations prcises o Maintenir les objectifs en vue o Eviter les rponses court terme

X-

Conclusion

Pour un bon dveloppement des PME le passage par la mise en place d'un plan stratgique est primordial. Ce plan doit comprendre en dtail les objectifs de lentreprise et les moyens dploys pour les atteindre afin que tout le monde puisse avoir rgulirement des informations prcises. De ce fait, une PME doit passer par les lments suivants : 1234Analyser la situation actuelle Crer un plan stratgique Appliquer le plan stratgique Contrler et maintenir sa stratgie

1- Analyse de la situation actuelle : Analyse des tendances o Observation du dveloppement technique o Exploitation des remarques clients o Communication avec les diffrentes quipes Avoir un il sur la concurrence o Etablir ses forces et faiblesses o Identifier les opportunits et menaces o Anticiper les menaces et opportunits futures Exploitation des ressources o Maitre en vidences les comptences du capital humain o Externaliser les comptences non essentielles o Profiter de la mutualisation des ressources

Chercher les ides de changement o Collecter au maximum des informations o Filtrer et vrifier la pertinence des ides o Analyser via SWOT/PORTER o Exploiter le rsultat de cette analyse 2- Crer un plan stratgique : Tracer les objectifs Evaluer les avantages Dfinir les frontires Identifier le dploiement des ressources Crer le planning 3- Appliquer le plan stratgique : Dfinir les objectifs Dfinir les priorits Etablir une liste des actions Etablir des synergies Evaluer les risques et menaces 4- Contrler et maintenir sa stratgie Instaurer une stratgie de communication qui intgre linformation interne et externe Motiver lengagement des quipes Dresser rgulirement des indicateurs de performances pour faciliter le choix des actions Raliser rgulirement des audits dtaills Rviser les objectifs oprationnels Sadapter au changement Rvaluer la stratgie

XII. Les bonnes pratiques

1- Du cot clients Etablir les besoins et les prfrences des clients Analyser la perception des clients/non-clients Identifier les facteurs cls Echanges/communication 2- Du cot PME Dfinir les avantages concurrentiels Fixer le positionnement et la stratgie Valider les ides (vouloir vs. pouvoir) Echanges/communication 3- Mise en question Dsir du client Dsir de la PME Pouvoir de la PME Projeter au futur les capacits de la PME Echanges/communication 4- Mise en uvre Communiquer les avantages Fixer les objectifs et les priorits Dfinir le planning Motiver pour lengagement et le changement Rvaluer rgulirement 5- Ajustement Raction sur les rsultats obtenus Monter en comptence Soutenir et accompagner le changement Ragir concrtement aux indicateurs de performance

Pensez STRATEGIE : Andy Bruce et Ken Longdon Stratgie de lEntreprise : Phillipe Mouillot Le Grand livre de la stratgie : Jean-Marie Ducreux Les PME/PMI et leur Stratgie de dveloppement : Agence Artatem & Dualis Dveloppement Commercial PME & Stratgie : Christian Paquay Au fait du 16/05/2011 (Entretien avec le DG du CDVM)