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Cinco Estrategias Letales

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Enviado por 2010AIIeu, May 2011 | 9 Pginas (2,214 Palabras) | 204 Visitas|

JUEGO DURO: CINCO ESTRATEGIAS LETALES PARA ARRASAR CON LA COMPETENCIA En los negocios, los ganadores juegan rudo y no piden perdn por ello. Toyota ha atacado permanentemente a los tres grandes de la industria automotriz aprovechando sus puntos ms vulnerables, pasando del segmento de autos compactos a los vehculos medianos y grandes y, de all, a la ultima fuente de utilidades de las automotrices de Detroit; las camionetas y los vehculos todo terreno (SUV).Y, a lo largo del camino, Toyota ha retado a sus rivales a copiar su sistema de produccin que le otorga una productividad y calidad sin parangn. A mediados del 2003,un da, despus de que Hewlett-Packard declara dbiles resultados debido a la guerra de precios en el sector computadoras personales, Dell anunciaba un nuevo recorte de precios en todos sus productos: un golpe seco contra el rival cado. Wal-Mart es famoso por su frrea posicin hacia los proveedores .En los ltimos aos, mientras Kmart se debata en un proceso de quiebra, Wal-Mart lanzo una lnea que imitaba la lnea de productos marca Martha Stewart de Kmart. De esta forma, aumentaba aun ms la presin sobre una de las escasas areas de xito del tambaleante minorista. Muy pocos pondran en duda que Toyota, Dell y Wal-Mart personifican el xito corporativo de la ultima dcada. Es por Toyota, Dell y Wal-Mart juega duro. Qu queremos decir con eso? Los que juegan duro van con un enfoque decidido tras una ventaja competitiva y los beneficios que esta ofrece: el liderazgo en la participacin de mercado, grandes mrgenes, crecimiento rpido y todos los intangibles derivados de tener el control. Escogen sus jugadas, van tras un encuentro reido, marcan el ritmo de la innovacin y ponen a prueba los lmites de lo posible. Juegan a ganar. Y lo logran. Los jugadores blandos, en cambio, pueden dar una buena imagen (declaran unos resultados correctos e incluso logran una cobertura favorable de la prensa econmica), pero no se toman realmente en serio la idea de ganar. Aunque tal vez no sean unos perdedores rotundos, claramente no ganan. Esta situacin es quizs un reflejo del reciente nfasis de la ciencia del
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Esta situacin es quizs un reflejo del reciente nfasis de la ciencia del management, que tambin se ha vuelto blanda. De hecho, el discurso actuar sobre temas blandos como liderazgo, cultura corporativa, cuidado del cliente, gestin del conocimiento y del talento, transferencia de poder a los empleados y otros similares, no han hecho ms que estimular la aparicin de jugadores blandos. Pero el juego duro no es jugar mas all de los lmites de la legalidad. Enron y WorldCom pareceran ejemplos de juego duro, pero en realidad usaron una tctica clsica del juego blando: manipularon (ya sea legal o ilegalmente) los resultados para salir mejor parados. Los que juegan duro no hacen trampa. Pero pueden provocar incomodidad. Despus de todo, en deportes como el beisbol el juego duro significa batear un lanzamiento a 160 kilmetros por hora. El juego duro no es solo intenso, sino tambin eficiente. Depura el mercado, crea empresas fuertes y vibrantes. Se traduce en productos y servicios ms baratos y en clientes mas satisfechos. Los protagonistas del juego duro son inmunes a este tipo de cosas. De hecho, tienen un nombre para ellos. Lo llaman lloriqueo. EL MANIFIESTO DEL JUEGO DURO Los jugadores blandos que han sobrevivido hasta ahora-piense la mayora de las aerolneas, la industria automotriz de EE.UU o el sector discogrfico, por dar algunos ejemplos-estn en serios problemas. Los duros les estn arrebatando su lugar a un ritmo sin precedentes, Las empresas entran y salen del ranking Fortune 100 con una rapidez nuca vista. En este vertiginoso y difcil mundo de negocios, jugar duro ya no es una opcin, sino un requisito para ganar. Juego duro El manifiesto: * Cntrese sin cesar en la ventaja competitiva. * Busque una ventaja competitivaextrema. * Evite los ataques directos. * Aproveche el deseo de la gente por triunfar. * Conozca la zona de precaucin. Las estrategias * Devastar los santuarios de utilidades de sus rivales. * Plagiar con orgullo. * Engaar a la competencia. * Liberar una fuerza masiva y arrolladora. * Aumentar los costos de la competencia. Cntrese sin cesar en la ventaja competitiva. La historia de los negocios est plagada de restos de empresas cuyas ventajas competitivas, alguna vez solidas, se desvanecieron. Los jugadores duros, en cambio, se esfuerzan por aumentar la brecha de desempeo que los separa de la competencia. No estn

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satisfechos con la ventaja competitiva de hoy, quieren la de maana. Las empresas que buscan sin cesar su ventaja competitiva son maravillas dignas de admirar. Wal-Mart es ante todo una empresa de logstica. Estableci su ventaja competitiva en la venta a minoristas de descuento en los aos 70, con una red de bodegas de distribucin combinada (cross-docking).La mercanca de los proveedores solo se aceptaba en cantidades equivalentes a la carga de un camin. Acto seguido, se desplazaba a travs de la bodega y se cargaba en otros camiones ms tarde, y con una carga completa con variedad de productos, se dirigan a las tiendas. Pero Wal-Mart no se quedo solo en esa drstica reduccin de los costos de transporte. Tambin adopto una poltica de todos los das precios bajos para estabilizar la demanda y as reducir aun mas los costos. Instalo supercomputadoras para registrar y analiza las compras de los clientes.los precios de la competencia y otras informaciones. Wal-Mart tambin utilizaba los datos sobre ventas e inventarios para informar a empresas como Rubbermaid los productos que le comprara, sin importar lo que las empresas pensaban acerca de cules eran los productos ms apropiados de su catalogo. Busque una ventaja competitiva extrema. Para los jugadores duros existe algo mucho ms importante que la ventaja competitiva. Es la ventaja competitiva extrema, la que constituye el juego final .A menudo, un competidor del juego duro tiene un sistema econmico inexpugnable. O posee una relacin con un cliente o proveedor que no est al alcance de otros. El sistema de produccin de Toyota, por ejemplo, es tan superior al de cualquier otros fabricante que la empresa prcticamente hace alarde de l. El mtodo le permite producir, tanto a alto como a bajo volumen, una gran variedad de vehculos de alta calidad y a bajo costo. Toyota tiene tanta confianza en que su sistema no se puede copiar que incluso ha invitado a la competencia a inspeccionar sus fbricas estudien todo lo que deseen, afirma la empresa. Y la empresa continua explorando los lmites de su ventaja con una nueva lnea de montaje flexible, bautizado Global Body Line, cuya instalacin cuesta 50% menos. La recompensa de Toyota ha sido espectacular su participacin de mercado a nivel mundial ha crecido sostenidamente de 5% en 1980 a 10% hoy. Cada punto porcentual representa un valor en torno a los US$ 10.000 millones en ingresos. Eviten los ataques directos. Quizs resulte paradjico, pero los jugadores duros evitan la confrontacin directa. Esto se debe a que son inteligentes. La historia demuestra que para que una fuerza militar tenga xito razonablemente garantizado en un ataque directo, su fuerza debe ser varias veces mayor a la de su oponente. Es una perspectiva que no agrada a los protagonistas del juego duro. Aun si tuvieran esa fuerza, prefieren las econmicas de fuerza inherentes a un ataque

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indirecto. La tpica pero muy exitosa estrategia de rutas de Southwest Airlines es un ejemplo clsico de ataque indirecto. Las lneas areas tradicionales crearon enormes fortalezas competitivas en sus centros de distribucin de vuelos. Por ejemplo, United tiene casi 1.000 vuelos diarios desde y hacia el aeropuerto OHare en chicago. Southwest decidi no atacar a grandes aerolneas en sus bastiones. En vez de eso, abri operaciones en pequeos aeropuertos un poco ms alejados. Por ejemplo, pas por alto Boston y ofreci servicio de Manchester, New Hampshire y Providence, en Rhode Island. No fue extrao entonces que no hubiera batallas sangrientas con las grandes aerolneas por el control de estos emplazamientos. Aproveche el deseo de la gente por triunfar. Adems de astucia, el juego duro requiere de agallas. La victoria a menudo es de quienes ms la anhelan. Pese a su carcter humilde y discreto, el fundador de Southwest, Herb Kelleher, es un jugador duro y Southwest un equipo de juego duro. No se deje engaar por la imagen sensible y emotiva de Southwest en la prensa, o por el acrnimo con el que cotiza en la bolsa, LUV (equivalente fontico de love). Es cierto que un video de capacitacin, bastante almibarado, un personaje animado les dice a los empleados el espritu estimula nuestras mentes, nuestros corazones y nuestras almas a hacer lo correcto. El espritu de Southwest eres t Se trata de una gran mantra para los jugadores duros. Para alcanzar una ventaja competitiva y posteriormente convertirla en una ventaja competitiva extrema, los jugadores duros deben estar orientados hacia la accin, siempre impacientes con el statu quo. Conozca la zona de precaucin. El juego duro involucra jugar con los limites, escudriando esa estrecha franja de territorio, tan rica en posibilidades, entre las areas en que la sociedad claramente dice que uno puede jugar a los negocios y aquellas donde la sociedad claramente dice que no. El jugador duro se atreve y se acerca al lmite, fijado por la ley o las convenciones sociales, de lo que jams lo hara la competencia. Algunas directrices lo pueden ayudar a navegar por la zona de precaucin. * Infringe las leyes existentes? * Es una accin favorable para el cliente? * Sus competidores sern directamente daados por la accin? * La accin tocara la fibra de algunos grupos de inters? Estrategias de juego duro. Devastar los santuarios de utilidades de sus rivales. Esos santuarios son las partes de un negocio donde la empresa genera mayor cantidad de dinero, donde se acumula riqueza tranquilamente, asi como un oso engorda para el invierno. Si un rival comienza a presionar sobre uno de sus territorios, usted responde atacndole en el punto ms vulnerable.

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El conocimiento es la clave para devastar el santuario de utilidades de un rival. Tambin debe de estar alerta de los lmites legales de las estrategias de los precios. Existe una lnea muy fina peor real entre precios agresivos y precios depredadores. Por sobre todo tenga presente que un ataque al santuario de utilidades de su rival probablemente provocara fuerte reaccin. Plagia con orgullo. A los competidores blandos les gusta pensar que sus ideas brillantes son sagradas. Pero lo que siguen el juego duro saben que no es as. Estn dispuestos a robar cualquier buena idea que vean siempre que no est protegida por una buena patente y usarla en su beneficio. Ray Kroc no invento McDonald; tomo la idea de los hermanos Dick y Maurice McDonald cuando les compro su pequea red de locales hamburguesas. Pero el juego duro de plagio es mucho ms que apropiarse de una buena idea. Tambin hay que mejorarla. Engaar a la competencia. Los jugadores duros engaan a los rivales para ganar tiempo o para obtener cualquier otro tipo de ventaja competitiva. Piense en la finta una tctica fundamental en muchos deportes. El objetivo de la finta es siempre el mismo; hacer que el rival se mueva, pierda equilibrio y disminuya su capacidad para responder a su ataque. Existen movimientos similares en los negocios, aunque habla mucho de ello el sector de alta tecnologa ha usado fintas durante muchos aos, por ejemplo, para atraer clientes potenciales y distraer a competidores de una empresa de software podr anunciar un vaporware que aun no est en condiciones de salir formalmente al mercado. En la industria automotriz a veces se crean prototipos solo para descolocar a la competencia. Liberar una fuerza masiva y arrolladora. Si bien los jugadores duros prefieren el ataque indirecto, a veces vencen a sus contrincantes recurriendo exactamente a lo contrario. Una fuerza masiva y arrolladora debe ser equivalente al golpe de un martillo, enfocado, directo y seco. Por ello, una empresa debe estar muy segura de que est preparada para hacerlo. Es posible que en el papel exista una ventaja competitiva considerable. La suma de las divisiones de una empresa es mayor que la suma de la del rival, pero pueden actuar como una sola en una batalla? Por lo tanto una empresa que decide usar una fuerza masiva debe estar preparada para reorganizar completamente su negocio. Como la empresa no sentir necesariamente la presin competitiva que suele forzar este tipo de reestructuracin general, el proceso puede dar la sensacin de ser una reorganizacin de una compaa exitosa. Aumentar los costos de la competencia. Si tiene una comprensin cabal de sus costos, puede usar los precios para hacer creer a sus competidores que toman medidas rentables, cuando en realidad

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aumentan sus costos. Por inverosmil que parezca, lograr que un rival aumente sus costos sin darse cuenta es la marca de un verdadero jugador duro. Aumentar el costo de sus competidores funciona bien en ciertas situaciones, sobre todo cuando las complejidades de un negocio introducen costos que pueden asignarse incorrectamente. Se trata de una estrategia arriesgada en la que se pone en juego la empresa. Hay un margen de error grande ms vale el anlisis de los cortos reales versus los costos aparentes de un producto, servicio o cliente sea el correcto, as como la estrategia que resulta
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(2011, 05). Cinco Estrategias Letales. BuenasTareas.com. Recuperado 05, 2011, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Cinco-Estrategias-Letales/2149517.html

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