UNIDAD 3: Teoras Modernas de la Administracin

3.1 CALIDAD TOTAL 3.1.1 Definicin de Calidad Total 3.1.2 Qu es Calidad? 3.1.3 La Calidad de los Servicios 3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad 3.1.5 Quin es el Cliente? 3.1.6 La Cadena: Clientes Proveedores Clientes 3.1.7 Control de Calidad 3.1.8 La Calidad del Recurso Humano 3.1.9 Administracin de Calidad Total 3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad 3.1.11 Planeacin de la Calidad 3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad 3.1.13 Ingeniera de la Calidad 3.2 REINGENIERA 3.2.1 Concepto 3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera? 3.2.3 Tendencias de la Reingeniera 3.2.4 Bases de la Reingeniera 3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo 3.2.6 Competencia Global 3.2.7 El Mercado 3.2.8 El Sector Pblico 3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso 3.2.10 Tecnologa 3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito 3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio 3.3 BENCHMARKING 3.3.1 Breve Resea Histrica 3.3.2 Qu es el Benchmarking? 3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking 3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking 3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking? 3.4 EMPOWERMENT 3.4.1 Concepto 3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment 3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento 3.4.4 Resistencia al Empowerment 3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment 3.5 OUTSOURCING 3.5.1 Historia 3.5.2 Concepto 3.5.3 Objetivos 3.5.4 Caractersticas 3.5.5 Propsitos

3.5.6 Metodologa 3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing 3.6 DOWSIZING 3.6.1 Concepto 3.6.2 A quin Afecta? 3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical? 3.6.4 El ngulo Social 3.6.5 Enfoques Alternativos 3.7 RIGHTSIZING 3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes Autoevaluacin BIBLIOGRAFA GENERAL

UNIDAD 3: Teoras Modernas de la Administracin

3.1 CALIDAD TOTAL

3.1.1 Definicin de Calidad Total

Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales, con el proceso de fabricacin, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio despus de la venta. La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo. 3.1.2 Qu es Calidad? La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con un producto o servicio. Calidad es el conjunto de caractersticas que podemos apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qu grado un producto es til al cliente y responde sus expectativas de precio, duracin, presentacin y facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la medida en que el uso del artculo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho. Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos siguientes: Las caractersticas de calidad Los factores negativos de calidad Los factores positivos de calidad. Se llaman caractersticas de calidad a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artculo que compra. El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad concreta que le da el producto y no tanto el producto en s. Un artculo para que tenga calidad, debe poseer las caractersticas que respondan a la utilidad concreta que busca el cliente. Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las caractersticas que buscamos en l, o dicho en otras palabras en la medida en que es funcional.

Factores Negativos de la Calidad

Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las condiciones siguientes: Precio razonable: no se requiere que el

producto tenga la mejor calidad posible; slo se exige que satisfaga los requisitos que el consumidor busca teniendo en cuenta el uso que va hacer de l. Economa: son caractersticas del producto; teniendo en cuenta, un bajo consumo de energa, menores costos de mantenimiento, menores probabilidades de descomposturas, un uso ms amplio del producto. Duracin: el consumidor espera que el producto est hecho con materiales resistentes, sobre todo, aquellas partes que ms se usan o se friccionan. Fcil de usar: los productos de uso general deben disearse en tal forma que la mayora de las personas aprendan fcilmente a usarlos. Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al medio ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la poblacin humana y con el consiguiente aumento en la produccin de bienes, es cada da ms urgente que nuestros productos no daen el medio ambiente, del que depende, en ltimo trmino la calidad de vida.

Factores Positivos de Calidad Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe poseer los atributos llamados factores positivos de calidad porque le dan ventajas comparativas con respecto a productos similares. Estos atributos son: Buen diseo Alguna caracterstica especial, por la cual el producto sea superior al de la competencia Buena apariencia En algunos casos, originalidad y cierta exclusividad. 3.1.3 La Calidad de los Servicios. Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que no son objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la salud, la limpieza, la recoleccin de la basura, la comunicacin por telfono, etc. Nos ofrecen y nos prestan servios las dependencias gubernamentales, los sanatorios u hospitales, los bancos, los centros educativos, los transportes, las compaas de luz y de telfono, etc. Las caractersticas de calidad, en el caso de los servicios, tiene que ver con la eficiencia de stos: como la rapidez, la oportunidad en el cumplimiento de la fecha establecida, la simplicidad de los trmites, la buena atencin. Dentro de una misma compaa o institucin, los diferentes prestan servicios unos a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la administracin, las actividades de las secretarias, la limpieza.

Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre s, deben satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin de que puedan calificarse como de calidad.

3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad

Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean de calidad reportan menos prdidas econmicas. Por eso define la calidad como la menor prdida posible que reporta la sociedad por los productos y servicios que adquiere a partir del momento en que el producto sale de la empresa rumbo al mercado, la empresa existe para el bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno para la sociedad es bueno para la empresa; y lo que es perjudicial para la sociedad lo es tambin para las empresas e instituciones. La calidad es, en ltimo trmino, servicio al cliente, apoyo a su bienestar; lo cual es contrario a la forma como piensan y obran personas que abusan de la buena fe de los clientes para obtener ganancias indebidas. 3.1.5 Quin es el Cliente? Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de bienes y servicios, de los que nosotros somos los clientes. A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con el producto que hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado.

Las Empresas y las Fbricas como Clientes Entre S

En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin embargo en la mayora de los casos las empresas que producen estos objetos son, a su vez, clientes de sus proveedores, ejemplo quienes fabrican los cuadernos adquieren el papel en otra empresa esta a su vez compra en otra; y sta a su vez compra en otra parte la materia prima con la que hacen el papel. Las empresas por lo tanto forman un universo de clientes y proveedores que se hace cada vez ms complejo. Las empresas que trabajan con el concepto de calidad total prestan especial atencin al hecho de que sus proveedores les ofrezca productos y servicios de calidad. Dichas empresas no van a poder ofrecer un producto final de calidad, si los productos o servicios que adquieren de sus proveedores no tienen calidad.

3.1.6 La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes

Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en una misma empresa o institucin. El proceso que las empresas o instituciones - fbricas, hospitales, entre otros, llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio, est integrado por

pasos, de los que son responsables bien sea un determinado grupo de personas, o bien una persona en particular. Para que el proceso de produccin tenga calidad se requiere que todos y cada uno de los que interviene en l, en cuanto proveedores, satisfagan los requerimientos de sus clientes, esto es, respondan a las expectativas de quienes estn en el paso siguiente en la cadena de la produccin. En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso, en esa misma medida sern de calidad los productos o servicios de las empresas o instituciones. Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento de diseo, el departamento de ingeniera, el departamento de produccin, el departamento de ventas y el de servicio al cliente. 3.1.7 Control de Calidad. Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de produccin, desde el diseo hasta la salida al mercado, se lleve a cabo de acuerdo con los estndares o especificaciones de calidad. Se llama estndares o especificaciones a los valores establecidos, a los cuales deben ajustarse los productos y los procesos de su fabricacin.

3.1.8 La Calidad del Recurso Humano

Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las empresas que han optado por la calidad total como su estrategia de competitividad consideran el talento y la preparacin de su gente como el activo o recurso ms valioso con el que cuentan. De ah se afirma que la calidad total comienza con la educacin y termina con la educacin. La preparacin, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son actualmente, y cada da lo ser en mayor medida, el factor clave del que va a depender el xito de las empresas en el estado actual de competitividad a nivel mundial. De las personas depende la calidad del diseo, el mejoramiento contino de cada una de las etapas de la fabricacin y un servicio de calidad al cliente despus de la venta. 3.1.9 Administracin de Calidad Total Es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de defectos. El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se disea, produce y mantiene al menor costo posible, a la vez que se proporciona una satisfaccin total al consumidor.

Administracin Estratgica de la Calidad La empresa moderna, de acuerdo a la descripcin de Hansen y Ghare (1987), es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y se instrumentan. Los componentes de la produccin, incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentacin. La deficiencia de la administracin en planear para el futuro y para prever problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y de recursos de produccin, todo lo cual eleva los costos del productor y del precio que debe pagar el comprador. Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Las mediciones indican a la gerencia cmo se estn llevando a cabo las cosas, pero no cmo mejorarlas. Es esencial esforzarse al mximo, pero todos estn haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se necesita que los mejores esfuerzos tengan una gua para moverse en la direccin apropiada. Es importante que los administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administracin. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad. Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio, como un plan para volverse ms competitivo y para continuar en el negocio, y proporcionar empleo. Adoptar una Nueva Aptitud Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales defectuosos e incapacidad de los empleados, comnmente aceptados. Aqu es donde la gerencia est en la posicin de hacer algo con respecto a la mayora de los errores. Corresponde a la administracin eliminar los obstculos que impiden al obrero hacer correctamente su trabajo. Eliminar la Dependencia de la Inspeccin en Masa En su lugar se necesita la evidencia estadstica de que se ha logrado la calidad. Esto elimina la necesidad de una inspeccin masiva. La inspeccin se vuelve tarda, as como ineficaz y costosa. El desperdicio, la degradacin y el proceso no son acciones correctivas. La calidad no surge de la inspeccin, sino del mejoramiento del proceso. Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad se debe a la mala calidad de los materiales que se reciben, y de las herramientas y de las

mquinas. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo, ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio, para juzgar la calidad es necesario contar con capacitacin en pruebas estadsticas de la calidad, complementada con la experiencia, la cual significa ensayo y error. Encontrar los Problemas El mejoramiento de la calidad debe ser prctica constante en todas las actividades, esto producir un aumento continuo de la productividad, el estudio de los defectos y de las fallas producidas por un proceso sometido a control estadstico es ineficaz, esta situacin se puede mejorar slo si se estudia el proceso mismo. Instituir Mtodos Modernos de Capacitacin Los mtodos de capacitacin en el trabajo incluyen el uso de grficos para determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar correctamente su trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y debe utilizar mtodos estadsticos para saber cuando termina la capacitacin y determinar cuando es aceptable un trabajo y cuando no. Instituir Mtodos Modernos de Supervisin La administracin debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base a los informes de los supervisores relativos a problemas como defectos heredados, falta de mantenimiento a la mquina, herramientas deficientes o definiciones operacionales poco claras. El principio bsico es que la tarea del supervisor consiste en asesorar a los obreros que dependen de l, la supervisin pertenece al sistema y es responsabilidad de la administracin y a esta corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes. Desterrar el Miedo Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la empresa, para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta segura, El miedo es un sntoma de fallas en la contratacin, en la capacitacin, en la supervisin y en el despido, debido a la falta de comprensin de los objetivos de la compaa. Derribar las Barreras El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar los problemas de produccin que puedan encontrarse con los diversos materiales y especificaciones y no provocar prdidas en la produccin debido a la necesidad de procedimientos causados por el uso de materiales inadecuados. Eliminar las Metas Numricas

Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los mtodos. En lugar de esta, se debe explicar lo que la administracin est haciendo para perfeccionar el sistema con el objeto de mejorar la calidad y la productividad, no trabajando ms duro sino trabajando de una manera ms inteligente. Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numricas. Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que garantizan la ineficiencia y costos elevados. Eliminar los Obstculos al Orgullo. Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de los empleados por su trabajo, al hacer esto la organizacin no solo cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea tambin lealtad, estmulo, inters y espritu de equipo. Instituir un Programa Vigoroso de Capacitacin y de Reinstruccin. Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en sus trabajos actuales, un obrero ya capacitado puede ser fcilmente entrenado para nuevas obligaciones de trabajos. Crear una Estructura Apropiada. La transformacin se hace llevando a la prctica los principios de la calidad total. Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la alta direccin que disee un plan de accin para llevar a la prctica la calidad total, tal tarea no la pueden desempear ni los trabajadores ni los niveles intermedios.

Los Obstculos Ms Importantes

Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la productividad se logra de un da para otro. Suponer que la industria se transforma con slo solucionar los problemas, instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos. Adoptar recetas tomadas de otras compaas, siendo que cada empresa debe trazar su propia ruta hacia la calidad. Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la calidad el que los problemas de la compaa son diferentes de los de las dems empresas. Pensar que la alta direccin ha cumplido con su responsabilidad con slo establecer el control de calidad.

 Trabajar sin esforzarse en lograr que los productos se acerquen cada vez ms al valor meta.

3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad

En esta seccin se describen cinco programas para mejorar la calidad, de uso comn en muchas compaas estadounidenses. Estos programas son diferentes pero todos son eficaces, cuando se conjuntan estos programas constituyen una medida ilimitada del mejoramiento de la calidad. Motivacin: la teora de la motivacin que ms comnmente se menciona es la de la pirmide de las necesidades creada por Abraham Maslow, de acuerdo a esta teora las necesidades se clasifican en cinco categoras fundamentales que comienza con las bases biolgicas de la motivacin, como el alimento y el abrigo, y contina hasta los rdenes superiores como la autoestima y la autorrealizacin. Organizacin: la organizacin se puede definir como un sistema de autoridad, responsabilidad y relaciones de comunicacin con estipulaciones para la coordinacin estructural, tanto vertical como horizontal, que facilita la realizacin del trabajo y de los objetivos. Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organizacin, que sirven para ilustrar el alcance de la funcin de la organizacin y que permiten identificar los problemas organizacionales bsicos. Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de la organizacin; se define la jerarqua de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligacin de rendir cuentas, desde la cima hasta la base de la organizacin. Cero defectos: la implantacin de un programa de ceros defectos, es una tarea compleja que consiste no slo en la aplicacin de la teora, sino tambin en el uso del anlisis de sensibilidad. El propsito de un programa CD es eliminar los defectos. Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados por alguna o varias de las situaciones siguientes: - No saber cmo realizar correctamente la operacin. - No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las peraciones. - No esmerarse para realizar correctamente la operacin. Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales, como la capacitacin apropiada y el reemplazamiento de las herramientas. El tercero se relaciona bsicamente con la actitud del empleado.

La efectividad con la que se logre ese cambio determina el xito o fracaso del programa. Sistema de informacin de la calidad: es un mtodo organizado para reunir, almacenar, analizar y comunicar la informacin referente a la calidad, que ayude a las personas que toman decisiones en todos los niveles. La informacin que requiere un sistema de informacin de la calidad, incluye: - Datos sobre la investigacin de mercado relativa a la calidad, como son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se proporcionan y de los resultados de la experiencia de los clientes. - Datos de pruebas del diseo del producto como son los datos de prueba del desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los proveedores. - Evaluacin sobre el diseo de calidad. - Informacin sobre las partes y materiales que se compran. - Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricacin o inspeccin. - Datos de inspeccin del campo. Como informacin sobre la garanta y las quejas. - Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.

Crculos de Calidad
Que son los crculos de calidad? Estos se tratan - De pequeos grupos, con no ms de 10 integrantes. - Que en forma voluntaria se agrupan. - Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia rea de trabajo. Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos son personas que se preocupan por su desarrollo y el de sus compaeros, pues consideran que esta formacin es una parte importante de las actividades de control de calidad, as como tambin lo es el crear un ambiente digno en su rea de trabajo. Propsitos de los Crculos de Calidad Son propsitos principales de estos grupos: - Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total a travs de la autoeducacin. - Elevar la moral de sus compaeros de trabajo y apoyar la implantacin de la calidad total en la compaa promoviendo la conciencia de la importancia de la

calidad e impulsando las actividades de mejoramiento, en forma voluntaria y espontnea. - Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta direccin ha establecido con respecto a la calidad total. Forma de trabajo de los Crculos de Calidad - Tienen el propsito de formar una organizacin que de manera permanente trabaje todos los das para alcanzar sus metas de calidad. - Se renen peridicamente como grupos de estudios para mejorar el proceso y corregir lo que sea necesario. - Por lo tanto en sus reuniones: - Deciden el tema a tratar. - Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema. - Establecen cmo es la situacin presente. - Analizan dicha situacin examinando sus causas. - Evalan los resultados de las acciones que han emprendido. - Estandarizan las acciones. - Hacen planes para reuniones futuras. - Se renen y cooperan con otros crculos de calidad dentro de la misma compaa. - Intercambian experiencias con los otros crculos de otras compaas. 3.1.11 Planeacin de la Calidad La calidad es uno de los cuatro objetivos bsicos de las operaciones. Aunque es algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de la organizacin, la funcin de operaciones tiene a su cargo la responsabilidad de producir calidad para el cliente. Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeacin adecuada y un control apropiado de la calidad a lo largo de todas las fases de las operaciones.

Adecuabilidad para el Uso

La calidad se ha definido generalmente como que tan adecuado es para el uso. Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente, por ejemplo, que sirva para un uso que pretenda darle al cliente. Este grado de adecuacin se relaciona con el valor que recibe el cliente y con su satisfaccin. Es slo el cliente y no el producto, quien puede determinarlo. Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad no pueden tolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma ms concreta posible y despus esforzarse por cumplir con esas especificaciones. Si el producto resultante es o no adecuado es algo que ser ajustado por el cliente.

La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cuatro caractersticas de calidad. Tecnolgica (es decir, fuerza y dureza). Psicolgica (es decir, sabor, belleza, status). Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad). Contractual (es decir, clusulas de garanta).

En el caso de un producto manufacturado la calidad puede definirse principalmente de acuerdo con las caractersticas tecnolgicas y las orientadas al tiempo, mientras que en un producto que consista en un servicio puede involucrar las caractersticas mencionadas. En general, la calidad es ms difcil de definir, en el caso de los servicios productos manufacturados. Sin embargo independientemente del producto sea un bien o un servicio, debern definirse las siguientes dimensiones de la calidad: - Calidad del diseo. - Calidad de conformacin - Las habilidades - Servicio de campo Calidad de Diseo La calidad del diseo se determina antes de que el producto sea productivo. En una compaa manufacturera esta determinacin es casi siempre responsabilidad primaria del departamento de ingeniera junto con el departamento de operaciones y el de mercadotecnia. En las organizaciones de servicios la calidad del diseo se maneja por quien sea responsable del diseo de los servicios. La calidad del diseo se realiza mediante una investigacin de mercado del concepto del diseo y una serie de especificaciones. La investigacin de mercado tiene normalmente como finalidad determinar las necesidades del cliente. La Calidad de Conformacin Significa fabricar un producto de forma que cumpla con las especificaciones. Cuando el producto se conforma con las especificaciones, el departamento de operaciones considera que es un producto de calidad an cuando la calidad del diseo puede ser baja. Habilidades Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos trminos tiene una dimensin de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad mas all

del nivel inicial. Desde luego, agregar el tiempo a la definicin de calidad es necesario para reflejar lo adecuado al producto para el uso continuo que le da el cliente. La disponibilidad define la continuidad del servicio que se presta al cliente, un producto esta disponible si se encuentra en estado operacional y no en estado de paro a causa de reparaciones o mantenimiento. En la milicia, la disponibilidad puede igualarse con la prontitud para operar. La disponibilidad puede medirse en forma cuantitativa de la siguiente manera: Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera de servicio. La confiabilidad se refiere a la longitud de tiempo que un producto puede usarse antes de que se descomponga. Formalmente, la confiabilidad es la probabilidad de que un producto funcione durante un periodo especfico sin que se descomponga.

El mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto para volver a servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes consideran que el mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable un alto nivel de mantenimiento para que el producto pueda volver a usarse pronto.

Servicio
De campo, que representa la garanta de reparacin, el reemplazo del producto, despus de venderse. El servicio de campo tambin se conoce como servicio al cliente, servicio de ventas o simplemente servicio. El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con variables como la prontitud, la competencia y la integridad. El cliente espera que cualquier problema sea corregido con prontitud, en forma satisfactoria y con un alto grado de honestidad y cortesa. 3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad El proceso de la planeacin y control de calidad requiere una continua intervencin entre el cliente, las operaciones y otras partes de la organizacin.

El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en un proceso de investigacin de mercado, a su vez, el rea de ingeniera disea un producto capaz de satisfacer dichas necesidades o elabora, junto con el cliente las modificaciones del diseo que se ajustan a la capacidad de produccin. Una vez que el concepto de diseo y las especificaciones estn terminadas, la calidad del diseo queda automticamente establecida. El rea de ingeniera entonces debe trabajar con el departamento de operaciones para fabricar el producto especificado, si surgen dificultades para modificar las especificaciones. El rea de operaciones debe cerciorarse continuamente de que el producto este de acuerdo a las especificaciones insistiendo en la conformacin de la salida. Normalmente esto se hace a travs del entrenamiento, de la maquinaria y de la inspeccin. Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina si el producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se repite el ciclo de calidad. Ciclo de Calidad

La planeacin de control de calidad debe empezar siempre por los atributos del producto. El analista de planeacin de la calidad debe determinar los atributos que son importantes para que sea adecuado y lo que son. Debe disear un mtodo para probar y medir la calidad de cada uno de los atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podran ser materia prima inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos pocos claros, una mquina que no funciona bien, etc. El diseo del producto o del servicio debe guiar prueba de los materiales o insumos antes del proceso de produccin, durante el proceso y despus de produccin. Cuando todas las fases del proceso de produccin se controlan y evalan se puede lograr un alto nivel de calidad.

3.1.13 Ingeniera de la Calidad En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniera de la calidad: la funcin de la ingeniera de la calidad, la tecnologa de la ingeniera de la calidad entre otras. Aqu describiremos las dos primeras: Funcin de la Ingeniera de la Calidad Esta rama de la ingeniera interviene en las actividades de cada departamento de la empresa; la actividad ms importante es la implantacin de programas de control de calidad.

La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin, mediante el establecimiento de mtodos y de procedimientos de aceptacin; el anlisis de las fallas, la comunicacin de los resultados y el nfasis que se pone en la necesidad de la accin correctiva.

Tecnologa de la Ingeniera de la Calidad

Se define a la tecnologa de la ingeniera de la calidad como el cuerpo de conocimientos tcnicos para la formulacin de la poltica y para el anlisis y planeacin de la calidad del producto, a fin de implantar y apoyar el sistema de la calidad que producir la completa satisfaccin del consumidor a un costo mnimo. 3.2 REINGENIERA 3.2.1 Concepto

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas crticas y contemporneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniera es
Fundamental: al emprenderse la reingeniera del negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona:

Porqu hacemos, lo que estamos haciendo? Porqu lo hacemos de sta forma?

Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de los supuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas. La reingeniera determina que debe hacer una compaa. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Radical: llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo.

Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Procesos: es la ms importante, y la que le da ms trabajo a los gerentes corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. 3.2.2 Para que Sirve la Reingeniera? El objetivo es llevar a la empresa a ser la nmero uno. Su meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante reduccin de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reduccin de tiempo en la fabricacin de productos. Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la empresa. Comenzar de afuera hacia dentro. Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.

Crear sentido de urgencia.

Clases de Compaas que Emprenden la Reingeniera

Compaas que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio. Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la que permite su modelo econmico. Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos. ndice de fracasos superior al de la competencia. Necesita mejoras intensas.

Compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estas compaas deben tener la visin de redisearse antes de caer en la adversidad. La compaa que est en ptimas condiciones, no tienen dificultades ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Estas compaas ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar sus ventajas sobre los competidores.

Quin va a Redisear? Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. Antes de profundizar en el proceso de reingeniera necesitamos atender al quien, como escogen las compaas y organizan al personal que realiza la reingeniera es clave para el xito del esfuerzo. Lder: a ningn alto ejecutivo suele asignarse el oficio de lder; este es un papel que un individuo desempea por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para sacar adelante la compaa, haciendo que lo domine la pasin de reinventar la compaa y haciendo que la organizacin sea la mejor del negocio. La funcin principal del lder es actuar como visionario y motivador; ideando y exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea crear, le comunica al personal el sentido de propsito y de misin. El lder inicia tambin los esfuerzos de reingeniera de la compaa, el nombra a los altos administradores como dueos de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el rendimiento.

 Dueo del proceso: es el que tiene la tarea de redisear un proceso especfico, debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de lnea. Su reputacin, su bonificacin y carrera profesional, estn en juego cuando un proceso es sometido a reingeniera. El trabajo de un dueo de proceso no es hacer reingeniera sino ver que se haga, el dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo dems que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la burocracia y trabaja para tener la cooperacin de otros gerentes cuyos grupos funcionales tienen que ver en el proceso. Equipo de reingeniera: son los que tiene que producir las ideas y los planes convertirlos en realidades. Ningn equipo puede redisear ms de un slo proceso a la vez, lo que significa que una compaa que vaya a redisear varios procesos debe tener ms de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada uno constar de 2 tipos de miembros los de adentro y los de afuera.

3.2.3 Tendencias de la Reingeniera La Reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratgicas. La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniera de procesos. La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un ao o menos. Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniera si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelarn a la reingeniera si va a afectar el 25 por ciento de ingresos o gastos. Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfaccin de los clientes, disminucin de costos y aumento de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la reingeniera que las metas de proceso tales como aumentar la precisin y la rapidez.

3.2.4 Bases de la Reingeniera Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisfacer. Competencia: toda organizacin debe ser ms competitiva para poder sobrevivir en un entorno cambiante. Cambio: busca que las empresas sean ms competitivas. Debe buscar posicionarse a nivel de toda empresa. Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin, se compara donde esta hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin

Cmo Cambiar?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin; adems este puede ser errneo porque implica que los procesos de negocios fueron el producto de trabajo de ingeniera. La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniera en los procesos de negocios, se han fortalecido. Los artculos de diversas publicaciones econmicas son muy positivos. De manera que la reputacin de la reingeniera se est difundiendo ampliamente. Sin embargo, ningn alcance de la imaginacin podra expresar que la reingeniera es una prctica de negocios comn, plenamente desarrollada. Un gerente interesado en este arenado cuenta con el acervo de conocimientos para calificarla de esa manera, no existen universidades que ofrezcan programas de reingeniera e incluso, los consultores con experiencia son difciles de conseguir. La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera industrial y economa, en marketing, tecnologa de diferentes clases y de hecho, en el trabajo especifico que se va a desarrollar.

Reingeniera: Hacer Cambios en la Compaa

La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se ha determinado con anticipacin el posicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeniera funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos. Las normas ingeniera se aplican a los proyectos de reingeniera. Se realizan por fases: anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de las alternativas de diseo, seleccin e implementacin. La aplicacin de la reingeniera a captado la atencin de los gerentes, dada la habilidad de este enfoque para hacer a las empresas ms competitivas y adems, porque puede brindar una nueva medida de orden para los negocios en general.

La Base del xito en la Reingeniera

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a un feliz trmino: Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. 3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo El proceso de rediseo se convierte en una actividad de elaboracin de un modelo, reducindose las conjeturas al mnimo. El primer modelo puede ser un

intento real para disear el proceso final; este puede llamarse un diseo de bajo costo en donde se omiten la duplicacin del esfuerzo y la redundancia. Adems las versiones estn sujetas a los anlisis de costos y de tiempo para poder comprobar el logro de metas cuantificadas. 3.2.6 Competencia Global En las economas del mercado, la competencia se considera el factor ms importante del clima empresarial; y tiene cinco factores: La habilidad de las nuevas compaas para entrar al mercado. La habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre los costos de los competidores en el mercado. La habilidad de los clientes para influir en los competidores. La habilidad de las alternativas para presionar el mercado. Las actividades competitivas de las compaas rivales.

Otros factores como el gobierno, la tecnologa y la globalizacin influyen en los anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios de industrias particulares, sectores completos de la economa y economas enteras. La globalizacin fue la poltica de las Naciones Unidas que comenz con una alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del Eje durante la segunda guerra mundial. La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuar hacindolo e inclusive se intensificar. En general, la ventaja competitiva puede mantenerse solo mediante el mejoramiento continuo del producto, el control de costos y el marketing, es claro que estos factores se convertirn en el inters diario de la administracin, en aquellas compaas que aprendan a sobrevivir. 3.2.7 El Mercado Adems de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las variaciones en el mercado, estn dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios en los hbitos de compra en los clientes, en los ciclos de vida, en la administracin de inventarios y aumento en las exigencias de calidad. Los clientes, tanto los consumidores individuales como los compradores corporativos, est aumentando sus demandas a medida que ven el incremento en la competencia. Otro factor importante del mercado es la reduccin en el tiempo que un producto y su marketing asociado puedan permanecer inalterables y produciendo utilidades.

Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de desarrollo reduce los costos y aumenta las ganancias. 3.2.8 El Sector Pblico La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en algunos casos. La poltica monetaria es un aspecto de gobierno que tiene importancia inmediata en los negocios; otro factor que se reconoce es el efecto que el gobierno produce sobre los negocios en su papel de consumidor. Las polticas tributarias y monetarias pueden verse como botones de control que el gobierno puede girar para cambiar la economa.

A causa de la globalizacin, ha aumentado el control del gobierno sobre los negocios; estas consecuencias son casi todas negativas. La regulacin poltica y marco legal influyen en los negocios en formas que son difciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de gobierno entre regulacin y liberalizacin y las acciones resultantes de ellos han aportado un gran cambio a los negocios. El sector pblico, considerado como un todo, es un cliente excesivamente grande; los hbitos de compra del gobierno pueden influir en el ambiente competitivo de cualquier industria; en algunas reas las compras gubernamentales dominan el mercado. 3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso Cuando la reingeniera comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del capital humano tomar un nuevo significado; surgir la conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniera exitoso est en la fuerza laboral; de modo que ser el personal quien se encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operacin. Por tal razn no se podr implementar ningn diseo si existen conflictos con los trabajadores. El proyecto, adems debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a una larga lista de actividades:

Definir posiciones y destrezas. Definir una nueva organizacin. Reubicar al personal. Entrenar y reentrenar. Reclasificar. Retirar.

lmplementar los cambios.

Durante todo este desarrollo la moral del personal deber mantenerse en un alto nivel.

3.2.10 Tecnologa La tecnologa es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo sabe que el ndice del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos aos, la corriente de nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias. Los cambios tecnolgicos son particularmente difciles para las empresas porque debido a la naturaleza, sern siempre nuevos y pocos comprendidos. 3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en los negocios con la utilizacin de mtodos tradicionales como la reorganizacin, pueden identificarse los siguientes problemas: Las compaas no tenan la documentacin formal de las prcticas actuales. La administracin no daba apoyo. Las estrategias empresariales no eran realistas. No haba suficiente comprensin. Los servicios y estrategias no eran coherentes. No haba relacin entre operacin y apoyo al sistema. Mala interpretacin de los trabajadores. Los esfuerzos muy estrechos. No se comprendi el concepto. Se crey que era la solucin perfecta y que no traera consecuencias.

3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima del cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o con las mquinas. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en cuenta de que uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; adems las conexiones entre negocios, educacin, ciencia, tecnologa, gobierno, mano de obra y servicios financieros se convertirn en el soporte mayor del xito en la empresa.

Elaborar el Programa del Negocio Actual.

Una vez la compaa ha determinado su posicin objetivo y que el staff est listo para el cambio, las labores que se desarrollarn son la recopilacin de la informacin acerca de las operaciones de negocios que la empresa realiza y la

Creacin de un modelo de los procesos de negocios que se van a analizar. Los diagramas de las actividades de negocios describen el flujo de trabajo en cada

proceso de negocios; primero se esquematizan como planos muy generales, luego los diagramas de alto nivel se dividen en diagramas ms detallados. 3.3 BENCHMARKING 3.3.1 Breve Resea Histrica El Benchmarking se ha estado haciendo ms popular en los E. U. por lo menos desde que Xerox empez a hacerlo a finales de los 60. Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a utilizar Benchmarking a principios de los 80, sin preocuparse de cmo lo llamaban y una o dos compaas de consultores aprovecharon la ocasin para ofrecer servicios de Benchmarking a compaas a las que les gustaba la idea pero no la ponan en prctica en su casa. Segn Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.

Arthur Roch La estrategia es fcil, la tctica es lo difcil. En la ejecucin y la tctica es donde el Benchmarking resulta importante. 3.3.2 Qu es el Benchmarking? Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros. El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basndose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por ejemplo:

Suponga que el seor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la oportunidad de asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de los mejores jugadores del mundo. Domina lo bsico, pero desea mejorar algo que le da quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El seor Roger sabe que uno de los mejores putters, el seor Charle, va a estar all; as pues, en prevencin se

lee el libro del seor Charle y ve un vdeo suyo; no quiere malgastar un tiempo precioso hacindole preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vdeo, el seor Roger analiza su propio golpe de putt en la mente o en el propio saln, si no hay nadie por all. Por fin llega el da. En el seminario, el seor Roger se encuentra con el seor Charle, le hace preguntas y le saca toda la informacin que puede. En el camino de vuelta a casa, el seor Roger rumia todo lo que ha aprendido, diciendo que le va a ser til para su golpe de putt. A la maana siguiente est en el green, aplicando lo que ha aprendido con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor que el seor Charle. Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir informacin sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas, analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar lo que se ha aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo que se ha aprendido. Existe un enorme fondo comn de conocimientos y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de cada faceta de la direccin de una organizacin, desde el desarrollo de un nuevo producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su produccin, pasando por el desarrollo y la direccin del SIG (Sistema Integrado de Gestin), y la entrega a los directores de la informacin necesaria para tomar buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del producto. Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones.

El Benchmarking se est Practicando por Dos Razones

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pueden eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar procesos cuya efectividad ya han probado otros y pueden concertar su pensamiento original a partir de cero para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura ya existentes en su propia organizacin.

Ayuda a la organizacin a introducir sus mejoras ms rpidamente: el tiempo se ha convertido hoy en un factor tan importante en la competencia que los directivos de muchas industrias se ven forzados a encontrar medios para hacer las cosas mejor y ms rpidamente. Una capacidad de Benchmarking madura dentro de una organizacin le permitir hacer las cosas mejor y ms rpidamente al poder emplear ms aprisa los procesos de Benchmarking.

Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin embargo, que el importe de los recursos dedicados a los proyectos de Benchmarking es finito, muchas organizaciones establecen algunas pautas para determinar qu funcin, actividades o procesos se estudiarn como parte de los programas de Benchmarking. Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayora de las organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han adaptado los procesos bsicos para ajustarse a sus necesidades especficas.

3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking Decidir en qu se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto (el propietario del producto, proceso o servicio) identifica los temas potenciales para hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se contestan las siguientes preguntas: Es importante el tema para los clientes? - Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?

- Es significativo el tema en trminos de costos o indicadores clave no financieros? - El tema es un rea en la que la informacin adicional podra influir en los planes y acciones de la empresa? El resultado de este paso es una declaracin de propsitos que describe el tema en el que se va a hacer Benchmarking y gua las actividades del equipo de Benchmarking. Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que ser responsable de lograr que el proyecto se complete con xito deber tener autoridad para hacer cambios en los procesos, productos y servicios basndose en la informacin del Benchmarking. La primera tarea del equipo es refinar la declaracin de propsitos del Benchmarking contestando a estas preguntas: Quines son los clientes del estudio? Cul es el alcance del estudio? Qu caractersticas se medirn? Qu informacin hay ya disponible sobre el tema?

Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto que incluye toda la informacin obtenida hasta el momento. Una vez que el promotor del proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo procede al paso: Comprender la prestacin propia: este paso est dedicado al estudio de uno mismo. El equipo examina los factores que influyen en su actuacin para estudiar qu caractersticas son ms importantes y cmo recoger y medir esos datos. Este mismo proceso puede revelar nuevas formas de superar barreras especficas. Los datos de actuacin recogidos se utilizan para crear la lnea bsica y la estructura para las comparaciones del Benchmarking. Estudiar a otro: en este paso el equipo: Identifica a los candidatos al Benchmarking - Reduce la lista a unos pocos candidatos - Prepara preguntas generales y especficas - Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas - Realiza el estudio Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica las brechas en su actuacin e identifica que partes de la informacin puede ser particularmente tiles para mejorarla. Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto para determinar cmo se puede utilizar mejor las conclusiones del Benchmarking y qu otras organizaciones en la empresa pueden beneficiarse de este trabajo.

3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking

Benchmarking Competitivo
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking ms difcil porque, como su nombre sugiere, las compaas objetivo no estn normalmente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La recopilacin de datos, que casi es la tarea que lleva ms tiempo en cualquier esfuerzo de Benchmarking, se hace mucho ms difcil cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos no desean que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en sus esfuerzos si se enteran de que usted lo est estudiando. El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios comparndolos con los de sus competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores en su clase, pero, por lo menos, mejores que los de sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus competidores es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen por la imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, despus de haberse gastado sus buenos dineros en obtener informacin no la utilizan para realizar cambios positivos basados en lo que han aprendido.

Benchmarking Cooperativo
El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de Benchmarking de las que ms se habla hoy porque son relativamente fciles de

Practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque los equipos que emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen la boca cerrada. En el Benchmarking cooperativo, una organizacin que desea mejorar una actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptarn compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperacin.

Benchmarking Colaborador
En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basndose en lo que van a aprender. A veces, una organizacin independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente nmero de empresas dirige sus propios colaboradores.

Benchmarking Interno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador que muchas grandes empresas utilizan para identificar las prcticas del mejor en casa y extender el conocimiento sobre estas prcticas entre otros grupos de la organizacin. El Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compaas como primer paso de lo que ser ms adelante un estudio enfocado al exterior. Hay un par de razones que lo aconsejan: Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el tema estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrn menos reservas sobre el hecho de compartir informaciones de sus equivalentes de otras compaas. Permite al equipo de Benchmarking ofrecer ms a los directivos de las compaas objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en un estudio. 3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking? La historia del xito del Benchmarking ms ampliamente pregonada es con toda probabilidad de la de Xerox Corporation en los aos ochenta. Pero en cada historia de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos de xito de Benchmarking que directivos estadounidenses estn viviendo cada da. Casi todas las 500 empresas de fortune estn haciendo Benchmarking y segn los comentarios de directivos de muchas de estas compaas, el proceso esta alcanzando los resultados deseados, lo que redunda en mayor competitividad para sus empresas.

La comisin MIT de productividad industrial inform en 1989 de que una caracterstica de todas las empresas estadounidenses, grandes o pequeas, con practicas con nfasis en el Benchmarking competitivo es que: comparan la actualidad de sus productos y procesos de trabajo con los de los lderes mundiales, para conseguir mejoras y medir los progresos. Y la inclusin del Benchmarking en las orientaciones para aspirantes al Premio Nacional de Calidad MALCOLM BALDRIGE hace del Benchmarking requisito para todas las compaas que se toman en serio la mejora de su competitividad mediante la calidad.

Pero por qu Hacer Benchmarking?

Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su organizacin, es una idea sencilla y atrayente.

Uso de Benchmarking en su Organizacin.

La mayora de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos 3 planteamientos: Planteamiento Formativo / Filosfico Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal. Enfrentarse a la filosofa del Benchmarking es decir, creer que puede aprender de los dems es frecuentemente el primer pas en un camino que acabar por llevarle al verdadero Benchmarking. La principal meta del planteamiento formativo / filosfico es conseguir que los directivos y empleados empiecen a concentrase en los competidores y se den cuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas, o sea mejorar.

 El planteamiento Ad Hoc Bsico Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking para ayudar a abordar y mejorar un rea con puntos dbiles, porque saben que el Benchmarking funciona, no porque sea parte de un impulso global de la organizacin hacia el Benchmarking. El planteamiento Global Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organizacin es una tarea existente, ms que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede dar mucho a cambio.

3.4 EMPOWERMENT 3.4.1 Concepto Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y reconocimiento por los resultados alcanzados.

Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por: Mejorar constantemente la calidad de trabajo.

Ampliar habilidades y tareas que se utilizan. Promover la innovacin y creatividad. Se tiene ms control sobre las decisiones acerca del trabajo. Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo nicamente parte de ellas. Satisfacer al cliente. Tener orientacin al mercado. Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan tambin por una bsqueda de una relacin entre empleados y personas, nueva relacin entre gente y la organizacin. 3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment Sienten que constituyen la diferencia. Son responsables de sus propios resultados. Parte de un equipo. Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades. Tiene control de su propio trabajo.

3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento Es una actitud. Debe hacer parte de la cultura organizacional. Practica un liderazgo colectivo. El empoderamiento sin responsabilidad es anarqua. La confianza entre el empoderamiento. Sin valenta no lo vamos a intentar. Empowerment requiere comunicacin. Tiene visin y principios El empowerment no es difcil. El xito se constituye todos los das.

El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolucin entre todos los que forman una organizacin. Tener visin y principios. Hacia la responsabilidad. Hacia el aprendizaje.

3.4.4 Resistencia al Empowerment Una sensible controversia rodea todava el concepto de Empowerment tanto en el sector empresarial como en otros. De hecho, en nuestra prctica como

consultores hemos encontrado que muchos gerentes abrigan temores secretos sobre el empowerment, equiparndolo a menudo con entregar las llaves a los reclusos. Si bien la mayora de los lderes aceptan ahora que les ha llegado su momento, slo unos pocos ponen en prctica el empowerment en toda la organizacin. El concepto de que la gente es importante es aceptado universalmente; pero el de darle empowerment, no. Puede no ser gerencialmente correcto estar en contra del empowerment; pero, el concepto an resulta amenazante para muchos gerentes. Con frecuencia esto se debe a que los lderes perciben una prdida de su propio poder y control. Es posible que se encuentren anclados en una cmoda franja del viejo juego. Cuando se les confronta por primera vez con la idea de establecer un entorno con empowerment, los lderes preguntan con frecuencia: si me lanzo con todos esos instrumentos, no vamos a terminar en el desorden y en la anarqua? Cmo puedo dirigir y controlar a la gente en una organizacin que tenga empowerment?. La respuesta comienza con la percepcin de que este viejo entorno jerrquico, con sus polticas, procedimientos y planes estrictos, slo guarda una apariencia de orden, vida cuenta del nuevo juego del cambio. Por el contrario, el modelo de liderazgo con empowerment ofrece instrumentos ampliamente efectivos. Entre estos nuevos instrumentos se encuentran en primer lugar el poder de la visin y el mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la cultura de una organizacin saludable. 3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment En los aos en que hemos actuado como consultores de lder ayudndoles en el desarrollo de un modelo de liderazgo o empowerment, hemos identificado varias guas para el xito:

Lo que No es el Empowerment. Lo que S es Empowerment

El empowerment no sugiere que el lder de la cpula abdique su responsabilidad o se limite a contar los votos. El empowerment es democracia en el ms puro sentido de que la mayora manda. Se trata de que mientras los lderes con empowerment se esfuerzan por ampliar el consenso de comits se paralice hasta tanto todos estn de acuerdo. Lee Lacocca, Chairman de Board en Chrysler, dice: Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la contribucin de todos y escucharlos, pero no demorar todas las decisiones para lograr el consenso. Mustreme un grupo que trate de resolver todo en comit y yo les mostrar a un grupo que est desfasado en relacin con el mercado.

El Empowerment es compromiso y participacin crecientes, conocimiento compartido y toma de decisiones, ms el estmulo para que todos contribuyan con el mximo de su potencial. En la medida en que las decisiones se tomen y haya una continua mejora, el rol principal del lder de la cpula es orientar. Puesto que no siempre se logra un acuerdo, se hace necesario que el lder facilite el proceso de decisin, llegue a conclusiones y obtenga consenso y cooperacin.

El Empowerment Comienza en la Cima

Aunque en ltimo trmino el empowerment requiere implementacin de arriba haca abajo y viceversa, el lugar ms eficiente para comenzarlo es con el equipo ejecutivo. Puesto que las organizaciones son la sombra de sus lderes, es necesario que el nivel ms alto modele el empowerment si ha de tener una oportunidad de desarrollo en la organizacin. Este cambio de corazn y de estilo por lo general demanda sesiones de preparacin para examinar abiertamente aquellos elementos de la cultura que inhiben el empowerment. Es necesario que los equipos de liderazgo entren en confrontacin con el estilo de liderazgo actual para descubrir qu hbitos histricos impiden el empowerment. Despus es necesario que asuman la direccin en el nuevo modelo de liderazgo basado en el empowerment.

El Empowerment en el Estado Mental

Para cultivar una organizacin con empowerment, los lderes comienzan por el estado mental que busca minimizar el modelo jerrquico dominado por el jefe y maximizar el respeto por el individuo y sus ideas. Con el fin de abrirle un sendero al empowerment en la organizacin, primero los lderes tienen que hacer lo mismo en sus propias creencias en relacin con el poder y el control. Los lderes de organizaciones con empowerment reconocen primero el liderazgo en cada persona y los aportes con los cuales contribuyen. Saben que las ideas nuevas nunca son perfectas en principio, pero siempre estimulan a la gente para que presenten nuevas ideas y las alimenten. La esencia del empowerment reside

En la mente de los lderes que constantemente estimulan el liderazgo, las ideas nuevas y la innovacin en toda la organizacin.

El Empowerment es una Cuestin de Cultura

Los crculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir equipos, para darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran ideas innovadoras sobre el mejoramiento de la calidad. De modo caracterstico, cuando esas personas regresaban a su trabajo, no podan poner efectivamente en ejecucin sus ideas. La innovacin no tendr lugar hasta tanto la cultura como un todo no provea empowerment y nutra las nuevas ideas. Los errores deben considerarse como

oportunidades para mejorar, no para la sancin. Muchos lderes temen que si permiten mayor laxitud, van a perder el control; pero la irona de todo esto consiste en que a medida que pierden el control logren que ms gente de todos los niveles aporte ideas y se desempee ms responsablemente en relacin con la calidad de los productos y el servicio al cliente. En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con empowerment, la gente sentir que no slo se escucharn sus ideas sino, ms importante an, que se pondrn en ejecucin.

El Respeto y la Confianza son las Claves del Empowerment

Para cultivar el empowerment en una cultura, los lderes efectivos infunden respeto y confianza genuinos. La gente aceptar ms rpidamente el liderazgo y la responsabilidad por sus acciones cuando la confianza y el respeto estn entretejidos en la organizacin. Esto incluye, adems, el respeto por la diversidad. El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En una cultura con empowerment, los lderes respetan sinceramente a cada uno por lo que trae a la mesa de discusiones, lo que automticamente asegura la diversidad. Varios de los lderes con quienes hablamos nos indicaron que con frecuencia las mujeres estn mejor equipadas, por naturaleza, para liderar en forma participativa y que ellas mejoran las comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo en equipo. Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres y la amplia diversidad de todos los individuos puede proporcionar beneficios a la organizacin como un todo. Compartir el Poder es Compartir Tambin el Riesgo Los lderes tradicionales tienden a creer que la mayora de las personas son adversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades. Eso no es verdad en gente

bien educada y entrenada en una sana cultura. Compartir la ganancia va aparejando con compartir riesgos y prdidas Con frecuencia, cuando se renen personas inteligentes para el valor y la fortaleza de su gente en desarrollar proyectos, optan por el camino ms difcil y de ms riesgos a sabiendas de que stos son inherentes al liderazgo. El corazn de la naturaleza humana no quiere ser suprimido ni reprimido. Comprender esto permite que los lderes adopten un estilo de Empowerment para desarrollar.

Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de Vanguardia

En entorno del viejo liderazgo burocrtico se cumplan normas y polticas rgidas lo que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio al cliente. Por ejemplo, en la ventanilla de American Airlines solan encontrarse docenas de reglas sobre

el procedimiento a seguir cuando un pasajero necesitaba cambiar de vuelo. Los clientes escuchaban la frase: lo siento, pero eso va contra nuestras polticas. Y as se perda ese cliente. Ahora, American Airlines le da empowerment a sus empleados permitindoles tomar decisiones y asumir responsabilidades para mejorar el servicio, de modo que cada cliente recibe un tratamiento individualizado, con sentido comn, mejor razonamiento y destrezas personales. Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos los miembros de la organizacin deben tener informacin y conocimientos. En la vieja jerarqua, la informacin se dispensaba con base en la necesidad de saber. En las organizaciones con empowerment horizontales y ms planas, la informacin es poder y fluye ms rpidamente y ms lejos. El empowerment es un factor crtico en la nueva moneda del liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energa creadora, y nos permite ser todo lo que somos capaces de ser. El Empowerment es compartir el poder, es decir evitar, urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno, compartir el poder para liderar en todos los niveles de nuestras instituciones, y trabajar en ltimo trmino para el empowerment mundial. Nuestra entrevista con los lderes nos ha convencido de que las corporaciones americanas marchan por el camino correcto. Muchos lderes han estado desarrollando un trabajo notable y valeroso y merecen un gran crdito. La mayora de ellos, si no todos, subrayan la importancia del empowerment para tener empresas que prosperen en el siglo XXI. Donde el empowerment no est dando resultados, es porque no se ha hecho lo suficiente o porque les faltan las herramientas de liderazgo.

3.5 OUTSOURCING 3.5.1 Historia El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.

Hoy da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de reingeniera de procesos. La realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mayor provecho posible a un programa de esta ndole y darle el valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales. 3.5.2 Concepto La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. Se puede definir a la subcontratacin como un servicio exterior a la compaa como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administracin. Tambin se podra definir como una accin a la agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa.

Para entender claramente el Outsourcing, ste tambin debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales, la cuestin sobre fabricar o comprar y la fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao correcto, o la cantidad correcta del personal para una organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia de Outsourcing. Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una organizacin recibe tecnologa de informacin o cualquier servicio de tecnologa de informacin de una empresa externa, contratacin de negocios o funciones de sistemas de informacin. Es decir, servicios externos a la organizacin que activan los negocios, pero que estos son responsables de su propia administracin. En otras palabras, es la prctica de transferir la planeacin, la administracin y la produccin de algunas funciones a terceros independientes. 3.5.3 Objetivos

 Procesos no esenciales para la organizacin Empresas flexibles - adaptables al cambio Empresa modular, rompe sus mercados 3.5.4 Caractersticas No debe pertenecer al negocio principal Se transfiere al personal que realiza la actividad Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relacin a largo plazo con la empresa externa La actividad debe ser medular para la empresa externa Objetivo principal: reducir costos No debe utilizarse como fuente de financiacin. Habilidad para escuchar y no imponer Flexibilidad durante las negociaciones Amplia capacidad de soporte Presencia en su sector de mercado Presencia en su rea de operacin Flexibilidad en producto / tecnologa Independencia de plataforma Flexibilidad contractual Cobertura del espectro de servicios Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a mejorar los servicios y operaciones.

3.5.5 Propsitos Lograr el cambio Obtener talento experto Mejoras tecnolgicas Controlar los costos de tecnologa informtica y cartas de administracin Concentrarse en los negocios medulares

3.5.6 Metodologa La metodologa del OUTOSOURCING es esencialmente la incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas. Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.

3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestructura tecnolgica de la empresa puede ser beneficioso siempre y cuando se establezcan claramente las responsabilidades de cada uno de los actores en el proceso. El Modelo Clsico de la Organizacin ha sido heredado de la Revolucin Industrial y est basado en grandes corporaciones verticalmente integradas donde cada una de ellas posee y administra todos o casi todos los recursos necesarios para llevar a cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logros empresariales han sido asociados con la posesin y administracin directa de dichos recursos. Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto ms complejas y especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de tecnologa a ofrecer sus servicios a todos aquellos gerentes interesados en abordar un cambio organizacional en el sector de las TI, un proceso imprescindible para alcanzar el xito y aumentar la productividad. Es aqu donde surge el OUTSOURCING: prctica de delegar a terceros la operacin, actualizacin, optimizacin y / o adecuacin de los sistemas automatizados de informacin de las empresas, de acuerdo con las necesidades del negocio. 3.6 DOWSIZING 3.6.1 Concepto Autor Jofr V. Reduccin del Personal. Por qu cada da con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos masivos? Entrese de las circunstancias en que se produce este fenmeno que conmueve al mundo. Dowsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo empresarial y significa una contraccin o disminucin del tamao de la organizacin la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.

Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica de la dinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economas tan dinmicas como la de Estados Unidos. Los desplazamientos masivos de personal han sido ms notorios en las grandes corporaciones. General Electric desplaza a ms de 100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tena hace diez aos, tras recortar ms de 200.000 plazas. La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no ha sido la excepcin, aunque, segn algunos analistas norteamericanos, el fenmeno puede estar apenas comenzando para regiones como la nuestra. 3.6.2 A quin Afecta? Una de las caractersticas del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de direccin y en posiciones mejor remuneradas.

El dowsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de empleados; factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad. El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho ms agresivo, actualizado y verstil a su perfil para hacer frente a un fenmeno que en absoluto se presenta como pasajero. 3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical? Las causas, en el mbito global, estn centradas en el alto desarrollo tecnolgico y la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estndares internacionales de calidad y costo. Las estrategias y prcticas relacionadas con este enfoque son bsicamente seis: Outsourcing desde hace algunos aos ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organizacin, lo que se conoce como outsourcing. El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporacin vaca, que se caracteriza por haber dejado de producir la mayora de los componentes de sus productos a

veces todos y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros pases. Introduccin de nueva tecnologa. Las empresas consideran que la automatizacin es su nica forma de sobrevivir, dice Martn Haegele, jefe del departamento de robtica del principal centro sobre automatizacin de Alemania. Los anlisis plantean que slo la gran dependencia de la automatizacin le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente la nueva tecnologa implica personal con otro perfil y no en menor cantidad. Poda organizacional. Cuando las organizaciones tienen pocas de vacas gordas tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de direccin, de apoyo y asesora. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es comn que se hable que se ha quitado la grasa a la organizacin.

Las fusiones y adquisiciones de compaas. La eliminacin de duplicaciones o el cambio a procedimientos ms eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dlares en Amrica Latina, en 1996 se haba triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el ao anterior. Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con ms fuerza se difunde a nivel gerencial es la de concentracin, la cual implica que la empresa se concentre slo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentracin ha provocado naturalmente el desplazamiento de personal. La reingeniera. La aplicacin de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniera, pueden provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser as en todos los casos.

3.6.4 El ngulo Social El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado nfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el mbito global que estn latentes. La poderosa economa estadounidense ha enfrentado con relativo xito el fenmeno del downsizing, aunque la preocupacin sigue latente. El New York Times realiz durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre un tema,

en que se destacan las consecuencias sociales, tanto para el pas como para la comunidad y la familia, de este instrumento gerencial. Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos realmente dramticas. Este hecho est directamente ligado al reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros pases por la va ms rpida, una concesin que otros mandatarios norteamericanos ya han tenido. La va rpida tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el desempleo. Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economas fuertes. Es por esto que muchas comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta eventualidad, otra tarea pendiente en la regin. La experiencia con el downsizing durante ms de una dcada ha dejado importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladas permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tres perspectivas. 3.6.5 Enfoques Alternativos Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es producto ms bien del adormecimiento de los niveles gerenciales. Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en reducciones de personal se caracterizan por estar en la galera principal de empresa dbilmente o mal administrada. Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado inteligentemente y a tiempo para preparar a la organizacin ante las amenazas y cambios del entorno. Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando en el personal, en que la participacin activa y con alto grado de compromiso de todos los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachussets, dirigido por Peter Senge, es uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo. 3.7 RIGHTSIZING

El cambio organizacional no es fcil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa; un error comn es partir solo de la intuicin y experiencia de los altos ejecutivos. Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, diseo del tamao correcto de la organizacin. 3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psiclogos como el sndrome del sobreviviente. Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido aos. La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este sndrome, el cual est muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no slo por razones humanas, sino que adems se crea un clima de temor, de prdida de compromiso y de rompimiento de los vnculos de la lealtad entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseo cuidadoso de este proceso es un factor crucial. Autoevaluacin

Cmo se logra la calidad total? De qu forma controlara los factores negativos de la calidad?

Aplicar el ciclo de calidad a un determinado producto, diferenciando las operaciones de cada rea de la empresa.

Dar un ejemplo prctico de Reingeniera. Definiendo cules seran las mejoras. Considerara el uso del Benchmarking positivo Por qu?

Cul sera su concepto de empowerment?

A medida que piensa cmo el empowerment encaja en sus funciones, su departamento, su organizacin o su propia vida, el lector podra hacerse las siguientes preguntas:

 Cules son mis creencias y preocupaciones para darles empowerment a otros? Temo perder el control? Estoy demasiado apegado al poder de la posicin? Cun bien esta desarrollando mi organizacin el empowerment? En qu etapa estamos? Se considera o no deseable el empowerment? Son frases pasajeras que no ponemos en prctica? En comparacin con hace diez aos, estamos logrando progresos?, tenemos una estrategia amplia para estimular el empowerment?. Qu elementos de nuestra cultura crean barreras al empowerment? Tiendo a darle empowerment a otros en mi vida profesional?, en mi vida personal? Soy ms un jefe que un orientador? Cun abierto soy a las ideas de los dems? Soy ms crtico que un apoyo? Estara de acuerdo con la prctica del Outsourcing? Por qu? Realizar un cuadro comparativo entre el Angulo Gerencial y el Angulo Social del polmico Dowsizing. A qu hace referencia la expresin El Sndrome de los sobrevivientes? Seleccionar una empresa colombiana y determinar cules de las teoras modernas de la administracin, estara de acuerdo con que se aplicaran?

BIBLIOGRAFA GENERAL
CHIAVENATO IDALBERTO. Introduccin a la Teora General administracin. Editorial Mc. Graw Hill. Tercera Edicin. 1992. de la DESSLER, Gary. Organizacin y administracin. Editorial la serie. Mxico. 1979. HAROLD KOONTZ, HEINZ WETHRICH. Administracin, una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Dcima edicin. 1994. J. BOXWELL ROBERT, Benchmarking para Competir con Ventaja. Editorial Mc Graw Hill. JAMES A. F. STONNER, CHARLES B. WANKEL. Administracin Editorial Pretince Hall. 1993. MARTIN J. GANNON. Administracin por Resultados. Editorial Cecsa. Primera Edicin. 1994. STEPHEN P. ROBBINS. Administracin Teora y prctica. Editorial Pretince y Hall. Tercera Edicin. 1993. STEPHEN P. ROBBINS. Comportamiento organizacional. Concepto, Controversias y Aplicaciones. Editorial Pretince Hall. Tercera Edicin. 1993. WILLIAM OUCHI. La Mente del Estratega.