Trabajo Matriz

MATRIZ EXTERNA-INTERNA
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I. INTRODUCCION
II.
OBJETIVOS
PLANIFICACION ESTRATEGICA
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III. MARCO TEORICO TCNICAS PARA EL DISEO ESTRATGICO Las tcnicas ms utilizadas para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra:
1. Etapa de los Insumos La etapa uno, llamada la etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias. El marco de la formulacin est compuesto: - Una matriz EFE - Una matriz EFI - Una matriz del perfil competitivo. 2. Etapa de la adecuacin Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa dos incluyen: La matriz de las debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA). La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA) La matriz del Boston Consulting Group (BCG) La matriz interna-externa (IE) La matriz de la gran estrategia (MGE)
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3. Etapa de la decisin Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Esta matriz usa la informacin obtenida en la etapa uno para evaluar en forma objetiva las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa dos. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas, y por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.
IV. DESARROLLO DEL TEMA 1. Definicin de matriz IE La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada una de ellas, tanto en la matriz del BCG como en la IE. 2. Dimensiones de la matriz IE La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados de la matriz EFI en el eje x
TOTAL DE PONDERADO 1.00 1.99 2.00 2.99 3.00 4.00 POSICION INTERNA Dbil Promedio Fuerte
Los totales ponderados de la matriz EFE en el eje y.

TOTAL DE PONDERADO 1.00 1.99 2.00 2.99 3.00 4.00 POSICION EXTERNA Baja Intermedia Alta
Cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo.
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3. Espacios de la Matriz IE La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas: En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia adelante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE. Lo anterior lo podemos ver en la figura siguiente: Matriz EI
4. Diferencias de la Matriz IE y la BCG En primer trmino, los ejes son diferentes. La matriz IE requiere ms informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG.
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Las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas.
Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organizacin. 5. Elaboracin de la matriz IE Se debe realizar los siguientes pasos: 1. Reunir las matrices EFI y EFE de cada una de las divisiones 2. Realizar una tabla con el concentrado de los valores ponderados de los MEFI, ventas y utilidades por divisin 3. Trazar un circulo para cada porcentaje de ventas por cada divisin 4. Agregar una tajada en cada circulo que representa la contribucin de utilidades a cada divisin 5. Colocarlos crculos dentro de los nueve cuadrantes segn corresponda a los valores ponderados de la MEFI Y MEFE de cada divisin. 6. Realizar la interpretacin de los datos.
6. Importancia de la matriz IE Muestra de forma grafica las diferencias existentes entre las diferentes divisiones. Sirve de anlisis diagnostico y direccionamiento. Provee informacin crtica del negocio para la toma de decisiones. Permite analizar la cartera de negocios en dos dimensiones.
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7. Ejemplo Evaluacin de proyectos de tecnologas emergentes de la empresa BISNES ELECTRONICS

MEFE Oportunidades Tenencia de puntos de ventas Existencia del mercado seguro
Alta Tecnologa por internet Mejor servicio postenta que la competencia
Peso 0.15 0.2 0.02 0.06 0.1 0.1 0.1 0.05 0.05 0.01 0.84 Peso 0.1 0.1 0.05 0.05 0.12 0.01 0.05 0.1 0.06 0.1 0.05 0.05 0.1
Calificacin 4 3 3 3 4 1 1 2 2 1
-
Total Ponderado 0.6 0.6 0.06 0.18 0.4 0.1 0.1 0.1 0.1 0.01 2.25 Total Ponderado 0.4 0.3 0.15 0.15 0.36 0.04 0.15 0.4 0.06 0.1 0.05 0.1 0.2
Comenz a prestar servicios de logstica Amenazas Constantes reevaluaciones Ampliaciones constantes de con otras tiendas Poco tiempo de Capacitacin Inestabilidad y falta de algunas mercancas No cuentan con ofertas exclusivas
TOTAL
MEFI Fortalezas Imagen superior en la competencia Buen clima Profesionalidad del personal Clima socio psicolgico favorable Posicionamiento en la mente del cliente Calidad superior y certificacin Proteccin al consumidor Servicio de Asesora Debilidades
Aumento de Calidad de Servicios nuevos
Calificacin 4 3 3 3 3 4 3 4 1 1 1 2 2
Caidad del Sistema Mal entendimiento de Contratos Perdida de Clientes Constante desarrollo de tecnologa
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Modelo de Merchandising Aplicado a la Cadena Logstica

MEFE Oportunidades Tenencia de puntos de ventas Existencia del mercado seguro Alta Tecnologa por internet Mejor servicio postenta que la competencia Comenz a prestar servicios de logstica Amenazas Constantes reevaluaciones Ampliaciones constantes de con otras tiendas Poco tiempo de Capacitacin Inestabilidad y falta de algunas mercancas No cuentan con ofertas exclusivas
TOTAL
Peso 0.06 0.18 0.1 0.12 0.12 0.1 0.1 0.1 0.05 0.07 1 Peso 0.05 0.05 0.05 0.1 0.1 0.08 0.06 0.15 0.1 0.08 0.05 0.05 0.08 1
Calificacin 3 4 3 3 3 1 2 2 2 1
-
Total Ponderado 0.18 0.72 0.3 0.36 0.36 0.1 0.2 0.2 0.1 0.07 2.59 Total Ponderado 0.15 0.2 0.2 0.3 0.3 0.24 0.18 0.45 0.2 0.08 0.1 0.05 0.16 2.61
MEFI Fortalezas Imagen superior en la competencia Buen clima Profesionalidad del personal Clima socio psicolgico favorable Posicionamiento en la mente del cliente Calidad superior y certificacin Proteccin al consumidor Servicio de Asesora Debilidades Aumento de Calidad de Servicios nuevos Caidad del Sistema Mal entendimiento de Contratos Perdida de Clientes Constante desarrollo de tecnologa
TOTAL
Calificacin 3 4 4 3 3 3 3 3 2 1 2 1 2
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Metodologa de Rediseo para Procesos de Gestin

TOTAL
Peso 0.15 0.15 0.05 0.05 0.15 0.1 0.05 0.05 0.1 0.15 1 Peso 0.08 0.08 0.08 0.1 0.1 0.1 0.05 0.15 0.05 0.05 0.05 0.1 0.01 1
Calificacin 3 3 3 3 4 1 1 2 1 1
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TOTAL
Calificacin 3 4 3 4 3 4 3 4 2 2 1 1 2
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Modelo de Calidad Operacional asociada a la Logstica

TOTAL
Peso 0.12 0.12 0.15 0.15 0.02 0.1 0.06 0.06 0.06 0.16 1 Peso 0.06 0.12 0.1 0.16 0.05 0.16 0.05 0.06 0.04 0.04 0.06 0.05 0.05 1
Calificacin 4 4 3 3 3 1 2 2 2 1
-
TOTAL
Calificacin 4 3 3 4 4 4 3 4 1 2 1 1 1
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Divisin 1 2 3 4 total
Ingresos ($) 60,000 40,000 40,000 25,000 165,000
% de ingresos 37 24 24 15 100
Utilidades 10,000 5,000 2,000 8,500 25,500
% de Calificaci Calificaci Utilidades n del EFI n del EFE 39 2.46 2.25 20 2.61 2.59 8 3.02 2.3 33 3.05 2.54 100
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La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organizacin compuesta por cuatro divisiones. Como seala la posicin de los crculos, las estrategias para "Crecer y construir" son adecuadas para la divisin 3, la divisin 4. La divisin 1 y 4 es candidata a "Retener y Mantener". La divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compaa y, por consiguiente, est representada por el crculo de mayor tamao. La divisin 1 contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto que tiene la tajada ms grande del porcentaje, la divisin 5 donde cae 1 y 2 se refriere a retener y mantener
V. CONCLUSIONES VI. BIBLIOGRAFIA
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Los totales ponderados de la matriz EFE en el eje y.

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Modelo de Merchandising Aplicado a la Cadena Logstica

Metodologa de Rediseo para Procesos de Gestin

Modelo de Calidad Operacional asociada a la Logstica

Ingresos ($) 60,000 40,000 40,000 25,000 165,000

Utilidades 10,000 5,000 2,000 8,500 25,500

V. CONCLUSIONES VI. BIBLIOGRAFIA

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