Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
1 CASE 2 PRINCPIOS DE SUCESSO 3 POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELNCIA INDUSTRIAL 4 FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELNCIA INDUSTRIAL 5 VALIDAO DO FRAMEWORK 6 LIES APRENDER 7 TROCANDO A FRONTEIRA PARA O SECULO 21 8 CONCLUSO
AGENDA
OBJETIVO MOSTRAR O QUE AS EMPRESAS NO MUNDO ESTO FAZENDO PARA ENFRENTAR A HIPERCOMPETITIVIDADE ATUAL DESENCADEADA PELA GLOBALIZAO. QUAL O TIPO DE EMPRESA SOBREVIVER NESTE CENRIO EM QUE O FUTURO NO CONSEGUE SER PREVISTO, OU MELHOR AS MUDANAS ACONTECEM NA VELOCIDADE DA LUZ E QUANDO SE PERCEBE J TARDE DEMAIS. PROVOCAR UM INSIGHT PARA QUE O EMPRESRIO PENSE EM SEU NEGCIO E SE PREOCUPE.
CONTEXTOS COMPETITIVOS
FOCO NO CLIENTE FOCO NO CLIENTE FOCO NO PRODUTO
Qualidade Produtividade
Hipercompetitividade
Competitividade
REINVENTAR O SETOR
A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL: COMO CRIAR NOVOS MERCADOS E TORNAR A CONCORRNCIA IRRELEVANTE W. Chain Kim & Renee Mauborgne
Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indstrias diferentes e viram que explicaes tradicionais no explicavam o mtodo dos ganhadores. O que eles descobriram que as empresas que criam novos nichos, fazem da concorrncia um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. O livro ensina como colocar em prtica essa estratgia. O principal objetivo da Estratgia de Posicionamento evitar o gasto de energia e recursos em fatores de baixa percepo pelo mercado, priorizando os de maior valor. Sua empresa pode adotar duas estratgias de posicionamento: POSICIONAMENTO CONVENCIONAL POSICIONAMENTO INOVADOR
Voc luta para superar os concorrentes com as mesmas armas (mesmos Fatores de Competio - FCs) Esta a estratgia do mar vermelho (vermelho de sangue da luta com os concorrentes)
Voc procura se afastar dos concorrentes, tornando-os irrelevantes! Esta a estratgia do mar azul (azul porque nela voc estar sozinho)
POSICIONAMENTO CONVENCIONAL
REINVENTAR O SETOR
SUSTENTAO DA INOVAO MUDANA ORGANIZACIONAL
MUDANA DA SOCIEDADE
INOVAO DE RUPTURA
POSICIONAMENTO INOVADOR
REINVENTAR O SETOR
SUSTENTAO E RUPTURA
Sustentao da Inovao - Posicionamento Representa a maioria das inovaes tecnolgicas e empresarias dentro da maioria das Industrias. Como exemplo destas estratgias de desenvolvimento continuado podemos citar: INTEL Microprocessadores mais rpidos SONY Walkman de prxima gerao Inovaes de Ruptura Posicionamento ROMPA, REDEFINA produtos e servios que no so atualmente to bons quanto os disponveis atualmente. Estes tipos de inovaes so tipicamente mais simples, mais convenientes, e freqentemente menos caro quando comparado aos atuais oferecimentos.
O maior perigo para a maioria de ns no que nossa pontaria muito alta e ns perdemos alvo, mas que muito baixa e ns alcanamos o alvo.
QUAL ESTRATGIA ?
SUSTENTAO
Competir em espao de mercado existente Bater a competio Explorar a demanda existente Fazer o intercmbio de valor/custo Alinhar o sistema inteiro e as atividades de sua Organizao com sua escolha estratgica de Diferenciao OU Baixo Custo
RUPTURA
Crie espao de mercado incontestado Faa a competio irrelevante Crie e capture novas demandas Quebre o intercmbio de valor/custo Alinhe o sistema inteiro das atividades de sua Organizao em Perseguio de Diferenciao E Baixo Custo
QUEM DORMIU DEMOROU A ACORDAR ? XEROX, POLAROID, CHRYSLER, o BRASIL (Pas) QUEM SE MEXEU E CONTINUA SE MEXENDO ? IBM, SEARS GENERAL ELETRIC a COREIA DO SUL
Da Imitao a Inovao
Os coreanos perceberam que precisavam incentivar todas as empresas a inovar. Criaram por exemplo, mecanismos para levar a pesquisa para pequenas e mdias empresas; Em 1978, a Coria tinha 40 centros de pesquisa. Em 2003, 10.000. Hoje considerada referncia no rpido aprendizado tecnolgico. Em 2004, os coreanos publicavam 50% mais artigos cientficos que os brasileiros: Alm da inovao, realizaram massivos investimentos na educao da populao desde os anos 80.
Paulo Ozzy: Paulo Ozzy: 11Igualar oopreo eetentar reaver aamargem em outros produtos fornecidos para Igualar preo tentar reaver margem em outros produtos fornecidos para no perder ooCliente. no perder Cliente. 22Igualar oopreo eeprocurar no mercado materiais mais baratos para diminuir aa Igualar preo procurar no mercado materiais mais baratos para diminuir perca de margem. perca de margem. excedente para diluir um pouco mais os custos. excedente para diluir um pouco mais os custos. 44- - Porque no fazer tudo isto junto? Porque no fazer tudo isto junto?
CASE
PROPRIETRIO DE UMA EMPRESA FABRICANTE DE PLACA DE 33Negociar com ooCliente para aumentar aaquantidade eesegurar na fbrica oo Negociar com IMPRESSO. CIRCUITO Cliente para aumentar quantidade segurar na fbrica
ESSES CHINESES SO UM SACO, COMO Paulo Ozzy: COMPETIR COM ESSES CARAS, O PREO Paulo Ozzy: Aps todas as anlises que consumiram tempo eecorreria de alguns Aps todas as anlises que consumiram tempo correria de alguns PRATICADO que poderia se reavermargem que POR ELES a IGNORNCIA, setores da empresa conclui-se que poderia se reaver a margem que setores da empresa conclui-se ESTA estava sendo perdida. ABAIXO DO MEU CUSTO DE estava sendo perdida. MATERIA PRIMA !
Paulo Ozzy: Paulo Ozzy: LEMBRE-SE SEMPRE: QUANDO O PROBLEMA COMPETIO DE LEMBRE-SE SEMPRE: QUANDO O PROBLEMA COMPETIO DE PREO S EXISTE UMA SADA TER EXCELNCIA PERACIONAL. PREO S EXISTE UMA SADA TER EXCELNCIA PERACIONAL.
MARGEM COMPETITIVA
PRODUTO Qualidade Qualidade Engenharia Engenharia Margem de Margem de Lucro Lucro Invest. por Invest. por Unidade Unidade
Ausncia de Defeitos
PREO
CREDIBILIDADE
PE O
Apesar de fazer planos e tomar medidas de segurana, voc precisar de horas extras para terminar o pedido a tempo. (Promessa de Vendas). Lead Time prometido menor que o Lead Time fbrica No podemos terminar o ms porque as operaes finais esto com pico de carga. Presso para expedir. Vamos precisar mquinas / pessoas.
L A N IO C RA
CASE
Produo comea baseada em palpite Componentes/Peas. Falta um componente mais o fornecedor entrega a tempo Fixao de datas p/ o Cliente.
CASE
PRODUO MUNDIAL DE PLACAS DE CIRCUITO IMPRESSO ANO 2003
COREIA 5%
JAPO 27%
OUTROS 23%
USA 25%
SUGESTO DE POSICIONAMENTO DE MANAUS NA INDSTRIA ELETRNICA GLOBAL COMPETNCIA TECNOLOGICA EBAPE-FGV, atravs do seu Programa de Pesquisa em Aprendizagem Tecnolgica e Inovao Industrial.
CASE
CASE
A capacidade de aprender mais rpido que seu concorrente hoje vista como um diferencial competitivo. A crescente globalizao da economia e conseqente eliminao das barreiras geogrficas e polticas vm contribuindo para o aumento da competio em todos os setores e forando s empresas a encarar o aprendizado como algo sistmico.
precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas de modo mais rpido e eficaz,
Essas transformaes no ocorreram por acaso e nem foram fruto da idia de mgicos ou... f...d...m...., o que proporcionou esta mudana e implementao de novas descobertas foi e a melhoria contnua.
CASE
Os lucros de curto prazo no so um indicador confivel do desempenho da administrao. Qualquer um capaz de pagar dividendos adiando manuteno, promovendo cortes em pesquisa, reduzindo investimentos, ou adquirindo uma outra empresa. etc. Lucros imediatos
eram vlidos para a era industrial Fordismo, onde se considerava somente a demanda.
Melhorar a Qualidade e a Produtividade a contribuio significativa para o crescimento e bem estar de todos, aqui e em qualquer lugar do mundo.
Como voc pode competir sem crescer?. . . para crescer preciso melhorar, para melhorar preciso mudar e mudana aprendizado, isto EVOLUO .
Face as transformaes ocorridas nas ltimas dcadas, a competitividade empresarial tornou-se mais acirrada e atualmente, a nica certeza que se tem que novas mudanas esto por vir e, desta forma, a instabilidade ambiental constitui-se num dos principais desafios a ser enfrentados pelas organizaes. Verifica-se, deste modo, que a sobrevivncia das empresas depende muito mais da evoluo do que o lucro imediato e, "se a mudana no for contnua, no constituir uma evoluo".
CASE
CURTO PRAZO
A verdade que no Brasil as empresas esto acostumadas a trabalhar no curto prazo visando o lucro imediato (j faz parte da cultura), pouqussimas se preocuparam com a continuidade dos negcios (crescimento), que mais importante que o lucro imediato.
APRENDIZADO E TREINAMENTO
sabido tambm que o empresrio no Brasil no gosta de investir em aprendizado e treinamento, pois acredita que isto so somente custos. Ex. A ISO s foi implementada pela maioria das empresas por presso dos clientes e pelo medo de perder-los
TECNOLOGIA
As inovaes tecnolgicas moldam a dinmica do mercado, os ciclos de vida dos produtos esto cada vez menores e os processos produtivos cada vez mais sofisticados.
CRESCIMENTO
A dcada passada foi a poca de reestruturar e reorganizar as organizaes. Atualmente, os executivos esto preocupados em identificar, cultivar e tirar partido das competncias fundamentais que tornam possvel o crescimento.
REFLEXES
Mudanas sempre ocorreram. O processo de mudana est inexoravelmente ligado dinmica das organizaes, em qualquer poca e em qualquer circunstncia. No incio dos estudos sobre a prtica da administrao, as organizaes eram vistas como organismos relativamente fechados e autnomos e essa viso era corroborada pelo ambiente pouco dinmico em que se inseriam. Durante muito tempo, a chave para o sucesso das organizaes era promover o controle e a reproduo normatizada das suas atividades. No entanto, as profundas transformaes no ambiente de negcios, ocorridas nas ltimas dcadas, pressionaram-nas na direo da reviso de seus processos de gesto e foraram-nas a encarar a mudana como um aspecto permanente em seus planos de negcios. Como entender, ento, o fracasso de grandes empresas, especialmente daquelas que nos chamaram a ateno por seu sucesso e longevidade? O que aconteceu, se as coisas continuaram a ser feitas do mesmo modo? O que ocorre que as verdades sobre as quais essas organizaes construram suas identidades no existem mais, ou pelo menos, no so mais as mesmas. O ambiente de negcios mudou, as organizaes mudaram e, de fato, a prpria mudana mudou. Por isso, as organizaes viram-se obrigadas a responder, de maneira eficaz, ao rearranjo das variveis do ambiente externo, muito mais voltil hoje do que no passado. O que o efeito globalizao criou foi, por um lado, um elevado grau de integrao econmica, mas por outro, a convivncia compulsria com a instabilidade.
REFLEXES
Alm disso, sabemos que existem foras que prendem a organizao ao seu estado atual, o que leva necessidade de criar um novo contexto que possibilite a conduo da empresa para um novo padro de comportamento. Desse modo, gerenciar um processo de mudana implica conhecer as diferenas de estgio das organizaes envolvidas e implementar aes que preservem as competncias e, por vezes, a cultura de cada uma delas. Um aspecto de vital importncia a capacidade e a qualidade das lideranas, como catalisadores do processo de mudana. O que se nota nesse sentido que, nem sempre, os lderes esto preparados para aceitar e, menos ainda, para gerenciar esse processo. mandatrio trein-los e retrein-los, continuamente, para essa tarefa. Vale tambm ressaltar que, cada vez mais, esto sendo cobradas das organizaes, por todos os seus acionistas, mudanas rpidas e intensas. De certa forma, parece que elas entenderam essa necessidade e esto mudando sua forma de operar (processos), sua distribuio de atividades e linhas de comando (estrutura), bem como sua forma de decidir e agir (comportamento), para garantir uma rpida e proativa adaptao s mudanas ambientais. Algumas questes tornam-se agora importantes, para quem trabalha em uma organizao, qualquer que ela seja. Como e em que velocidade est mudando/inovando minha organizao? Se ela no mudar poder sobreviver? Vale a pena continuar nela, se ela no se adaptar eficazmente aos novos tempos?
OS PRINCPIOS DO SUCESSO
OS PRNCPIOS DO SUCESSO
Os princpios de sucesso identificados em In Search of Excellence Tom Peters - 1982
O A Pr-disposio favorvel ao IZ IA Ao lado e junto do L A clienteM Autonomia e iniciativa O 0 R T N 19 Produtividade atravs das9pessoas Oeters EN orientados por valores Mos obra: T SC aoAUom P Ater-se conhecido E Esimples e equipes dirigentes pequenas T Formas D
OS PRNCPIOS DO SUCESSO
Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so reas de atividades nas quais o alcance de resultados favorveis so absolutamente necessrios para o xito na implantao da viso da organizao. A identificao dos FCS uma forma de sinalizar para os colaboradores da organizao as reas de atividades onde o xito fundamental para o cumprimento da misso e atingimento da viso de futuro.
Exemplos de fatores crticos de sucesso: Para que serve
Rapidez no atendimento Aumentar a produtividade Desenvolvimento de habilidades na rea de servios Melhoria da imagem junto comunidade Desenvolvimento de alianas estratgicas
OS PRNCPIOS DO SUCESSO
Os fatores crticos de sucesso (FCS) de hoje requerem liberao !
ERA DA INFORMAO CONHECIMENTO FATORES CRTICOS DE SUCESSO (Altamente competitivo e imprevisvel) RESPOSTAS RPIDAS RESPOSTAS RPIDAS INOVAO INOVAO EXCELNCIA OPERACIONAL EXCELNCIA OPERACIONAL INTIMIDADE COM CLIENTES INTIMIDADE COM CLIENTES MELHORES EQUIPES MELHORES EQUIPES COMPORTAMENTO TICO COMPORTAMENTO TICO 2000 2010 2020 2030
Velocidade da Mudana
MUDANA CONTINUA CICLO VIDA PRODUTOS CURTOS PREOS EM DECLINIO CLIENTES DESLEIAIS FUNCIONRIOS EXIGENTES TRANSPARENCIA 1980 1990
OS PRNCPIOS DO SUCESSO
As melhores Empresas
JAPO Toyota O melhor modelo de indstria produtiva do mundo
OS PRNCPIOS DO SUCESSO
O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?
ORGANIZAES DESCENTRALIZADAS PROCESSOS ADAPTVEIS
Responder as necessidades do cliente individual (sistema pull mais do que push), aplicado internamente e externamente. Organizao Enxuta, de baixo custo, baseada em confiana, com decises tomadas na interface com o cliente. Princpios e Valores, claros e inviolveis Informao Aberta e transparente.
META: Ser o melhor constantemente e melhorar em comparao aos pares. Praticar o Melhoramento Continuo e responder s mudanas do mercado e utilizar alguns indicadores-chave para medir o desempenho. Possibilitar linha de frente decidir junto com o cliente, adquirir recursos just-in-time, para realizar um nvel mais baixo de custo.
OS PRNCPIOS DO SUCESSO
MAIS IMPORTANTE.......O
ORGANIZAES CENTRALIZADAS
Modelo de Negcios fazer-e-vender Hierarquias funcionais Burocracia Comportamento antitico Informao restrita
PROCESSOS FIXOS
Metas pr-fixadas e incentivos atrelados a elas Planos anuais e fixos Controles tipo Oramento vs Realizado Alocaes inflexveis de recursos Planos coordenados centralmente
E NOSSAS ORGANIZAES COMO ESTO ? O NOSSO MODELO INTEIRO DE GESTO RESTRINGE O DESEMPENHO
IMEDIATISMO DEMAIS
NO BRASIL SE TRABALHA COM UMA VISO DE CURTO PRAZO (Era Industrial), OU SEJA VISANDO OS LUCROS IMEDIATOS, ENQUANTO AS EMPRESAS MENCIONADAS TRABALHAM VISANDO A CONTINUIDADE DOS NEGCIOS ISTO UMA VISO DE LONGO PRAZO.
do pensamento econmico, visavam apenas as operaes tcnicas de concepo do produto e do mercado de atuao.
O pior que a maioria das empresas ainda hoje se utilizam deste modelo e dos sistemas de planejamento e controle hierrquicos projetados para a competio da era industrial. A estratgia determinada pela cpula; cabendo aos executivos estabelecer metas, polticas e alocao de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e funcionrios menos graduados devem agir de acordo com esses planos. Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a aquisio e utilizao de recursos de acordo com o plano estipulado. E mais abaixo na escala hierrquica da organizao, os sistemas de controle operacional monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais especficos e dos funcionrios de linha de frente.
O QUE SE COMPRA VALOR AGREGADO NA FORMA DE O QUE SE COMPRA VALOR AGREGADO NA FORMA DE PRODUTO OU SERVIO PRODUTO OU SERVIO Para vender valor, preciso estar preparado, conhecer DO Para vender VARIVEIS estar COMPETIO muito valor, preciso DE preparado, conhecer muito bem o Produto (atributos), o Cliente (o que ele precisa ou bem o Produto (atributos), o Cliente (o que ele precisa ou MERCADO ATUAL valoriza), o Mercado (quais as caractersticas dos valoriza), o Mercado (quais as caractersticas dos concorrentes, produtos e servios oferecidos). concorrentes, produtos e servios oferecidos).
EXCELNCIA DOS PRODUTOS MENOR TEMPO DE ENTREGA Paulo Ozzy : : Paulo Ozzy RAPIDEZ E FFICINCIA DOS SERVIOS Vender VALOR, No significa entregar catlogos, Vender VALOR, No significa entregar catlogos, MENOR BUROCRACIA INTERNA tirar pedidos ou vender preos, isso qualquer um faz. tirar pedidos ou vender preos, isso qualquerCLIENTES SATISFAO E RETENO DOS um faz. INOVAES E MELHORIAS CONSTANTES QUAIS DESSAS VARIVEIS CONSIDERADA PELOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE MEDIO CONTBIL E FINANCEIRA ?
TODAS EMPRESAS NORMALMENTE MEDEM SEUS RESULTADOS EM TERMOS MONETRIOS. . . . . . . . .ISSO SUFICIENTE ? NO A MISSO DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA SIMPLESMENTE GERAR LUCROS E RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO ? NO A EMPRESA DEVE DESENVOLVER CAPACIDADES E COMPETNCIAS QUE NECESSITAR PARA PROSPERAR NO FUTURO ! . . . . .CERTO? SIM MAS SE ELA FIZER ISSO, ELA NO PRODUZIR GANHOS NO CORRENTE ANO, S CUSTOS ! . . . . . .CERTO? SIM
POR QUE ?
POR QUE, TANTO VENDAS COMO PRODUO ESTO BASICAMENTE CENTRADAS NO CURTO PRAZO!
COMO CONCILIAR AS METAS DE LUCRO (Curto Prazo) COM AS DECISES DE LONGO PRAZO ?
PLANEJAMENTO DEFICIENTE
As Empresas com falhas na atividade de planejamento As Empresas com falhas na atividade de planejamento noPLANEJAR : giraro PDCA, ficando somentee noDO necessrios noconseguem girar o PDCA, ficando somenteno meios conseguem a atividade de estabelecer metas os DO para a e no ACT, este ltimo por feedback externo e no por e no ACT, este ltimo execuo destas externo e no por por feedback metas verificao programada, esto acostumadas a agirOrganizaes do Brasil ? Qual a deficincia de Planejamento agir verificao programada, esto acostumadas a nas FE corretivamente X((ED E corretivamente REAGIR ))e no preventivamente REAGIR e no preventivamente
TE B RN AC O K Reclamaes S
de Clientes
ACT
Atue
Defina as Metas Defina os Mtodos
PLAN
REAO
SE EN FA
CHECK
DO
EN FA S
Verifique os Resultados
Eduque e Treine
o e ut ho ec al Ex rab T
CRESCIMENTO E DESEMPENHO
COMO CRESCER E TER BOM DESEMPENHO SEM UMA ESTRATGIA ?
Mas o Segundo ?,
COMO UMA EMPRESA PODE ALCANAR MELHORIAS SEM PRIMEIRO APRENDER ALGO NOVO ?. . . . . . . . . . . NA AUSNCIA DA APRENDIZAGEM EMPRESAS E INDIVDUOS REPETEM VELHAS PRTICAS ! ! . . . . . . . .
SE O NICO INSTRUMENTO QUE VOC TEM UM MARTELO, TODO PROBLEMA VOC PENSA QUE PREGO.
AS MUDANAS PERMANECEM COSMTICAS E AS MELHORIAS SO AO MESMO TEMPO FORTUITAS E DE DAVID GARVIM CURTA DURAO..... HARVARD BUSINESS REVIEW AGO.96
ESTRATGIA
Paulo Ozzy: Paulo Ozzy: Medidas Financeiras contam aahistria de acontecimentos passados, uma Medidas Financeiras contam histria de acontecimentos passados, uma histria adequada para as empresas da era industrial, quando os histria adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo prazo eerelacionamento com clientes investimentos em capacidades de longo prazo relacionamento com clientes no eram fundamentais para o sucesso no eram fundamentais para o sucesso PauloCOMO SABEMOS SE ESTAMOS CRESCENDO E PauloOzzy: Ozzy: TENDO BOM BEM FINANCEIRAMENTE, SE UMA EMPRESA FOR DESEMPENHO ? MAS COM INDICADORES SE UMA EMPRESA FORBEM FINANCEIRAMENTE, MAS COM INDICADORES REFERENTES AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMO ABAIXO REFERENTES AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMO ABAIXO DO ESPERADO, BEMOS INDICADORES PRAZO,IR APRESENTAR DO QUAIS SO PROVVEL QUE A MDIO PRAZO, IR APRESENTAR ESPERADO, BEM PROVVEL QUE A MDIO UTILIZADOS PELA PROBLEMAS DE SOBREVIVNCIA. PROBLEMAS DE SOBREVIVNCIA.
NOSSA EMPRESA PARA MEDIR CRESCIMENTO E DESEMPENHO ? OS INDICADORES PARA MEDIR ESTES DOIS FATORES ? DEVOLUES
Paulo Ozzy: Paulo Ozzy:
Paulo: Paulo: FINANCEIROS SO SUFICIENTES A PERGUNTA : A QUE CUSTO ? A PERGUNTA : A QUE CUSTO ? DEVOLUES COMISSES COMISSES RETRABALHO RETRABALHO ETC . .. .. . ETC
NO
DESENVOLVENDO A ESTRATGIA
MELHORIAS
PLA N ( Co O DE A mo C hega O r) OS
I V IS ET CIA J N OB RE GE
IN
A IC D
S RE DO
DE
DE
TEMPO
ADMINISTRAO ESTRATGICA
PLANEJAR
a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. necessrio um plano para se construir uma ponte, pilotar um avio, transplantar um rim, abrir um novo escritrio numa outra cidade ou lanar um novo produto.
Mas, se algum pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negcio principal (core business) em face de mudanas competitivas e tecnolgicas expressivas, preciso algo mais que planejamento. necessrio um processo de raciocnio que seja explorador, e no determinstico. ALBRECHT (1994) o chama de projeo futura.
Em uma abordagem de projeo do futuro, so necessrias medidas de resultado, ou indicadores crticos, que ajudem a medir a eficcia das estratgias de ao.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
NA PROJEO DO FUTURO Dominar as Ondas de Choque Explorar Tendncias Gerenciar Acontecimentos Monitorar Indicadores Crticos NO PLANEJAMENTO Definir Resultados ou Metas Determinar Aes Reservar Recursos Visar Alvos Definidos
A premissa norteadora para essa manobra criativa a Administrao Estratgica. Com uma compreenso clara na empresa de quem realmente , de sua capacidade, de qual o seu negcio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantlos, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, no importando o que o ambiente de negcios apresente.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
ASQ
WALTER SHEWHART BELL LABS SQC FRANK / LILIAN GILBTRETH TEMPOS / MET. HENRY FORD PRODUO EM MASSA J.M.JURAN DEMING QC
MBO
QA TQM
PETERS / WATERMAN ( EXCELlENCIA ) DOUGLAS Mac.ARTUR MOVIMENTO - KAIZEN PHILIP CROSBY JAPONS - JIT / KANBAN ( DEFEITO ZERO ) - QFD GENISHI TAGUCHI ( TQC ) KAORU ISHIKAWA ( CCQ ) JAN CARLZON SCANDINAVIAN AIRLINES ( ADMINISTRAO DE SERVIOS ) ALBRECHT / ZEMCA ( SERVICE AMERICA ) MOVIMENTO PARA A QUALIDADE EM SERVIOS
EVOLUO DA INDSTRIA
1925 60
SCHEWHART LAB. BELL DEMING JURAN
70
DEMING JURAN FIGEBAUN
80
CROSBY PETERS WATERMAN
90
ISO 9000 ( 1984 )
2000
QUALIDADE CLICLO VIDA PRODUT TCNOLOGIA FBRICA SISTEMAS LOGSTICOS GIRO DE ESTOQUES
+/- 10% REFUGO 1% DE REFUGO 1% DEFEITO DCADAS MAQ.CONVENC. PONTO PEDIDO 2 - 5 ANOS MUITOS ANOS MQUINAS NC MRP FECHADO 5 - 20 ANO POUCOS ANOS CLULAS - CNC MRP II ALGUMAS 60/80 ( ANO )
QUALIDADE
POKA YOKE
SISTEMA KANBAN
TROCA DE FERRAMENTAS
TEMPO = 2 A 3 horas
TEMPO = 15 min.
TEMPO = 3 min.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
ONTEM ERA INDUSTRIAL PALAVRA ORDEM Resultados a Curto Prazo, Produo ao Mximo Vapor Demite / Contrata Reduo de Despesas Ativos Tangveis ANOS 70 Milagre Econm. ANOS 80 Dcada Perdida ANOS 90 Dcada da Busca NOVO MILNIO ORGAN. APRENDIZAGEM PALAVRA DE ORDEM O Ser Humano Informaes / Servios Tempo Habilidade / Criatividade Ativos Intangveis Dcada do Intelecto Do Relacionamento Inovao Rpida
ADMINISTRAO ESTRATGICA
Os negcios e as estratgias de negcios mudaram. Os sistemas de gerenciamento da era industrial foram elaborados para suprir as necessidades de um mundo estvel com mudanas incrementais, sendo assim , no suprem as necessidades da economia dinmica atual. Abaixo, ilustramos um paralelo entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual vivemos atualmente. NA ERA INDUSTRIAL Voltado para a Produo Funcional Ativos Tangveis De cima para Baixo Mudana Incremental Gerenciamento NA ERA CONHECIMENTO Voltado para o Cliente Processo Integrado Ativos Intangveis De baixo para cima Mudana Sistmica Liderana
TERMINOLOGIA
ANOS 80 ESTRUTURA EXTERNA ESTRUTURA INTERNA COMPETNCIAS ANOS 90 CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL RELACIONAMENTO CAPITAL ESTRUTURAL CAPITAL HUMANO
"O segredo do sucesso no prever o futuro, criar uma organizao que prosperar em um futuro que no pode ser previsto."
Michael Hammer
HIERRQUICAS DEMAIS FUNCIONALMENTE DIVIDIDAS DEMAIS BUROCRTICAS DEMAIS FOCADAS DEMAIS EM CONTROLE VOLTADAS PARA DENTRO DEMAIS LENTAS DEMAIS
OBJETIVOS ORIENTADOS PARA FUNO POR SEREM HIERRQUICOS BAIXA INTEGRAO INTERDEPARTAMENTAL ACORDOS VIA NEGOCIAO ASSINATURAS: DIREO / GERENCIAS
OS PRNCPIOS DO SUCESSO
OS DESALINHAMENTOS
FATORES DE SUCESSO
Resposta rpida Inovao Excelncia operacional Intimidade com o cliente Melhores pessoas Comportamento tico
EXEMPLOS DE DESALINHAMENTO
Atrasos pelo processo anual de planejamento Inovao asfixiada pela burocracia central Mentalidade oramentria: gaste ou perca Incentivos criam orientao de curto prazo Motivao extrnseca, no intrnseca Individualismo causa comportamentos disfuncionais e at anti-ticos
DESEMPENHO FINANCEIRO
OS PRNCPIOS DO SUCESSO
EVA
BALANCED SCORECARD
VERTICAL
Viso distorcida muitas vezes o processo percorre vrios setores formais para conseguir atender necessidade que se prope; Perigo - Quando os gerentes vem sua Organizao vertical e funcionalmente, tendem gerencia-la da mesma forma;
EMPRESA VERTICAL
Organograma Foram feitos para mostrar como as pessoas foram agrupadas para eficincia funcional e mostrar os relacionamentos verticais, so para isso ele valioso; Os gerentes estabelecem os objetivos independente para cada funo, e a integrao entre funes limita-se a alguns relatrios; Quando cada funo luta para atender seus objetivos, ela se otimiza. Entretanto, essa otimizao funcional pode contribuir para a sub-otimizao da Organizao como um todo; Com muita freqncia, o organograma e no o negcio, que esta sendo gerenciado; NO MOSTRA COMO O VALOR AGREGADO FUNES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES
A EMPRESA VERTICAL
A MAIORIA DOS PROCESSOS INCLUI VRIAS FUNES, ABRANGENDO OS ESPAOS EM BRANCO ENTRE ELAS
CONSEQUNCIAS
Silos (Compartimentos e no Departamentos) Estruturas altas, grossas e sem janelas, em geral, impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas;
Fora os Gerentes a resolverem os assuntos em um escalo mais abaixo, tomando o tempo que
Os funcionrios, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidade
entre os departamentos que ningum administra, nesse ambiente que escutamos: SE PERDENDO NO ESPAO CAINDO AOS PEDAOS DESAPARECEU NUM BURACO NEGRO
A EMPRESA HORIZONTAL
VISO HOLISTICA:
Questiona-se a essncia do objeto, seu significado dentro de um contesto maior, isto , compreender a relao do objeto com os outros objetos dentro de um sistema maior.
Pensamento Sistmico Domnio Pessoal Modelos mentais Viso Compartilhada Aprendizagem em Equipe
A EMPRESA HORIZONTAL
A viso horizontal de uma organizao inclui vrias funes, abrangendo os espaos em branco do Organograma.
ATRVS DOS PROCESSOS
FORNECEDORES
CLIENTES
RESPONDE
Como se agrega valor na Organizao? Clientes mais importantes que funes? Como o trabalho feito atualmente ? Como o fluxo de informaes e materiais?
A EMPRESA HORIZONTAL
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
DIRETORIA DIRETORIA
DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
ATIVIDADE ATIVIDADE 11
ATIVIDADE n ATIVIDADE 2
ATIVIDADE 6
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE 3
ATIVIDADE 5
ATIVIDADE 4
A EMPRESA HORIZONTAL
ATRVS DOS PROCESSOS
FORNECEDORES
CLIENTES
A Viso sistmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades pertenam a outras reas do Organograma;
O Cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua necessidade; A Viso Sistmica de uma Organizao (atravs dos processos) ponto de partida fundao, para a criao e o gerenciamento de Organizaes que respondam eficientemente a nova realidade de concorrncia acirrada e de expectativas em mutao dos clientes (Hipercompetitividade). A estratgia proposta para entendimento do negcio tem como um de seus resultados a viso por processos focada na necessidade/satisfao do cliente e o alinhamento forte . Os negcios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e para fornecer produtos/ servios com a menor variabilidade (o mais padronizado) possvel.
A Fora do Alinhamento
ERA INDUSTRIAL
MAR AZUL
Marketing
Operaes
Finanas
Vendas
PCP
Produo
Pedido do Cliente
ESTOQUE
Recebim. Fatura
FLUXO DO PROCESSO
Misso COMPORTAMENTO
Sensvel Sentimentos Nesse nvel lidamos com questes Qualitativas para o qual o pensamento cientfico inadequado. Psiclogo Motivao Nesse nvel lidamos com questes Qualitativas para o qual o pensamento cientfico inadequado. Atuar com competncia neste nvel mais questo de arte do que cincia.. Imprevisivel Liderana Atuar com competncia neste nvel mais questo de arte do que cincia.. TEMPO DAS PESSOAS Comunicao
Paulo Ozzy: J no nvel das Relaes a conscincia para atuarmos eficazmente. o nvel do dilogo, Paulo Ozzy: J no nvel das Relaes a conscincia para atuarmos eficazmente. o nvel do dilogo, o que acontece entre as pessoas, este nvel informal que influncia a eficcia da Organizao. o que acontece entre as pessoas, este nvel informal que influncia a eficcia da Organizao. Ambiente
Abstrato Paulo Ozzy : FLUXO DE Paulo Ozzy : Racional Material Calculvel Nos nveis de Recursos e Processos exigida uma abordagem cientfica. A Engenharia, a Informtica ee Informtica Nos nveis de Recursos e Processos exigida uma abordagem cientfica. A Engenharia, a Informaes Possvel aa Pesquisa Operacional oferece-nos ajuda para atuar nestes dois nveis, nos quais as questes so Pesquisa Operacional oferece-nos ajuda para atuar nestes dois nveis, nos quais as questes Dinheiro so TEMPO RELGIO Documentos Quantitativas.
Quantitativas.
ESTA A CONSCINCIA DENTRO DA QUAL ESTAMOS ACOSTUMADOS A RACIOCINAR.Prdios ESTA A CONSCINCIA DENTRO DA QUAL ESTAMOS ACOSTUMADOS A RACIOCINAR. Palpvel Equipamentos Concreto Ferramentas Ocupa Espao Dinheiro Resultados / Capital
DIMENSES DA MUDANA
CRISES ESPIRITUAL
Habilidades Conceituais TRANSFORMAO
Habilidades Administrativas
RESULTADOS
CINCIA
INOVAO MELHORIA
Habilidades Tcnicas
LIQUIDEZ
MANUTENO
EFICINCIA
EXCELNCIA
ESTRATGICA
DESENVOLVIMENTO
EFICCIA
ARTE
Preparar a cultura da organizao para mudanas, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analticos do que operacionais ....
EXCELENTE
EFICAZ
EFICIENTE
BSICO
DESCONTROLE
Fases
TOM PETERS No devemos procurar introduzir metodologias e tcnicas novas para rejuvenescer uma Administrao Geritrica ISTO NO FUNCIONAR ! ! !
FORD
CLIENTE
A partir deste fato as incertezas existentes comearam a influenciar a organizao da arquitetura dos sistemas produtivos, no sentido de adequ-la s reais necessidades dos clientes.
DESVATAGENS
Em relao demanda dos consumidores no momento em que essa relao se fizesse necessria
AMORTECEDORES
PLAN. CONT. PRODUO PLAN. CONT. PRODUO LAY-OUT FBRICA LAY-OUT FBRICA GESTO DA QUALIDADE GESTO DA QUALIDADE GESTO DE ESTOQUE GESTO DE ESTOQUE MANUTENO MAQUIN. MANUTENO MAQUIN.
FOI ESTABELECIDO
ENGENHARIA ENGENHARIA
O aumento do grau de incerteza do mercado e a velocidade na capacidade da engenharia em responder a essas oscilaes, provocaram um esgotamento da produo geradora de estoques.
CARACT. SIST. PRODUTIVOS Manuteno Produtiva Lay Out Reduo do Lead time Tcnicas de produo puxada PROGRAMAS DE QUALIDADE Sistemas Normativos Indicadores
RELAES DE FORNECIMENTO RELAES DE FORNECIMENTO Qualificao de Fornecedores Qualificao de Fornecedores Relao Cliente & Fornecedor Relao Cliente & Fornecedor
Atentem para o fato de que as empresas do tipo world class manufacturing so aquelas detentoras dos princpios da mentalidade enxuta (Lean Thinking), tendo como seus dois pilares a filosofia Just in Time e os Programas de Qualidade Total.
KAORU ISHIKAWA Uma Viso sem Ao um Sonho. . . . Uma Ao sem Viso mero Passatempo. . . . Uma Viso com Ao pode mudar uma Realidade
Paulo Ozzy: Paulo Ozzy: QUAIS SO OS DRIVERS DA EXCELNCIA INDUSTRIAL ? QUAIS SO OS DRIVERS DA EXCELNCIA INDUSTRIAL ?
AES ESTRATGICAS
- Alavancagem - Impulsionadores
DINMICA
Uma tcnica que incorpora os ltimos conhecimentos derivados de varias disciplinas de administrao industrial. Um mix dinmico de: Teoria (melhoria do conhecimento do framework) e Prtica (observao e teste na empresa), entre outras, TQM, BSC, BPR, LEAN MANUFACTURING.
Abrange as atividades fsicas de produtos e servios, desde a entrega dos materiais e informaes (entradas), a unidade industrial para ser transformado e entregue usando os processos e atividades existentes na unidade industrial. Este processo deve ter seu foco direcionado para as atividades atuais do negcio.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS gerar futuros negcios Abrange todas as atividades referentes a melhorias de produtos e servios, como tambm a nova gerao de produtos e servios. Isto esta implcito com o futuro da Organizao DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS chave para competitividade Abrange todas as atividades que dizem respeito a melhorias da unidade industrial, processos e atividades, se eles pertencerem ao supply chain, desenvolvimento de produtos, ou outras tarefas como formulao da estratgia e desdobramento. Melhoramento continuo e processos rpidos so a
FORMULAO DA ESTRATGIA E DESDOBRAMENTO clara e focada um processo que diz respeito a formulao e desdobramento da estratgia atravs de uma Misso coerente que envolva e mobilize todas unidades da empresa atravs de metas claras e objetivas para cada uma. Isto reflete a viso de liderana dos processos estratgicos. Metas claras e focadas em
1 - Elementos Fundamentais
2 - Elementos Habilitadores
2 Delegao
No uma simples delegao de tarefas, e sim uma reviso do tradicional modelo de comando de cima para baixo e controle (top down control). Os executivos esto aprendendo a delegar decises para os times e departamentos, em resumo, praticar o empowerment.
3 Integrao
Descentralizar as decises, quanto mais as decises so descentralizadas, mais elas devem estar alinhadas com as metas principais da empresa. Horizontal (Supply Chain) Vertical (Desdobramento da Estratgia), Temporal (Concorrncia).
Metas e direes precisam ser comunicadas freqentemente a todos os funcionrios para se tornar uma realidade compartilhada. Os funcionrios precisam estar equipados com as informaes necessrias para tomar decises consistentes com as metas da empresa. Permitir que os gerentes monitorem o desempenho da unidade atravs de seus indicadores de desempenho. Se o processo no esta medido, com certeza o progresso no poder ser validado, conseqentemente os objetivos e metas so meros exerccios virtuais.
3 - Participao Desenvolvimento Funcionrios 2 Medio
Participao: Os funcionrios precisam ser motivados alm da descrio de seus cargos para trazer contribuies. Eles precisam usar mais seus crebros e coraes do que as mos. Para isso necessrio a cultura confiar, incentivar e treinar. Desenvolvimento: Decises cada vez mais complexas s tero sucesso se for dada aos funcionrios chance de crescer seus conhecimentos, habilidades e desafios. Pedir para os funcionrios irem alm de suas funes normais, requer dar a eles a oportunidade de avanar em suas carreiras.
Analisar cases de sucesso de empresas que ilustrem os vrios elementos ou componentes da qualidade do gerenciamento aplicado e como eles se encaixaram no framework aplicado ao processo.
2 - ANLISE ESTATSTICA
Indicadores de Melhoria nos Processos
QUALIDADE DE ADMINISTRAO
tempo ndice de melhoramentos que permitam comparao (benchmarking) atravs das empresas do ramo.
J esta comprovado a forte correlao entre ndice de melhoramentos e crescimento
Lies a Aprender 1 - O FRAMEWORK DA EXCELNCIA INDUSTRIAL como pode ser visto e a base do PNQ , bem como do IEA (Europa), isto , tanto os questionrios como os critrios esto embasados neste modelo. Modelo de Excelncia de Gesto - PNQ
LIDERANA
2.2 O melhoramento do processo no um programa para ser implementado junto com outros, mas sim como resultado esperado de:Viso Estratgica, Descentralizaes, Iniciativas de Funcionrios e um perfeito entendimento dos direcionadores dos processos. Este gerenciamento no conduz o desempenho do negcio propriamente dito, mas sim monitora os resultados atravs dos melhoramentos. 2.3 As prticas de gerenciamento aplicadas a seu modelo de excelncia industrial s ser sentido/percebido se forem aplicadas em conjunto.
LEVANTAMENTOS JUNTO A EMPRESAS EMERGENTES DA EUROPA QUE ESTO IMPLANTANDO O PROJETO DE EXCELNCIA INDUSTRIAL European Industrial Excellent Award"
01 A manufatura world calss no esttica, mas muda constantemente de forma dinmica e criativa. Passados 3 anos aps a implementao muitas empresas mudaram, operando seus processos de maneira diferente e fabricando produtos diferentes. 02 Os funcionrios sabem que a partir de agora at 3 anos o trabalho do dia a dia ser bem diferente. Mas eles tambm sabem que tm a possibilidade de estar trabalhando nesta empresa por mais 3 anos. 03 A diferena entre uma fbrica world class e uma fbrica medocre no a tecnologia, mas sim o gerenciamento e as pessoas. As rotinas dirias so feitas pelas maquinas enquanto s funcionrios ajustam, monitoram, mantm e melhoram os processos. 04 Mudaram de Os Gerentes pensam (sabem) e os funcionrios executam para O Gerente ndica a direo e orienta e os funcionrios pensam e gerenciam
05 O conhecimento reside nos funcionrios e supervisores, no somente nos gerentes e engenheiros. Gerenciamento do Conhecimento significa Gerenciamento de Pessoas, isto , habilitar as pessoas a usar a informao e tomar a deciso, j Gerenciamento da Informao significa disponibilizar a informao sistematicamente de maneira que possa ser utilizada atravs dos processos. 06 A empresa ncleo da cadeia de fornecimento (supply chain), ela situa-se no meio da integrao destes processos, portanto precisa ser pr-ativa. Software e Tecnologia de Informao facilitam bastante esta integrao. 07 O princpio geritrico, Os engenheiros criam, a manufatura produz e o marketing vende esta completamente obsoleto. As demandas que ocorrem durante o ciclo de desenvolvimento e fornecimento dos processos so dirigidas pelos clientes e continuaro provocando diferenas entre funes. Os funcionrios interagem direto com os clientes, e o fornecedores produzem prottipos, pilotos, etc.
11 A modularizao dos processos e produtos permite a diferenciao e o foco sobre uma necessidade especfica do cliente. Como resultado e comum ver diferentes configuraes de sistemas atravs das UBN e todos dentro da mesma Organizao. 12 O impacto da Internet deve ser evolucionrio e no revolucionrio. Empresas que utilizam a Internet sem uma forte capacidade operacional, no sobrevivero l. Simplesmente Internet fortalecer tendncias que j existem na empresa, (gerenciamento do conhecimento, gerenciamento do relacionamento com o cliente etc..) 13 A Internet somente um exemplo importante de Tecnologia. A Tecnologia muda o tempo todo, mas o desenvolvimento das pessoas e a qualidade da administrao permanecero como diferenciador nas empresas world class, outra so eles tambm que tocam as fbricas
CONCLUSO
Este Modelo de Excelncia Industrial vem sendo testado e adotado por empresas europias a mais e 10 Anos com grandes sucessos. A maioria das empresas utilizou o questionrio doEuropean Industrial Excellent Award" para analisar sua performance e estabelecer um sistemtico Plano de Melhorias Industriais pluri-anual.
Compreende um conjunto de processos e atividades associadas Compreende um conjunto de processos e atividades associadas a informao que manuseia, utilizando os recursos e a a informao que manuseia, utilizando os recursos e a organizao da empresa; FORNECEDORES CLIENTES organizao da empresa;
INFORMAO PROCESSOS INTERNOS INFORMAO
RECURSOS ferramentas, sistemas de informao, recursos financeiros e ferramentas, sistemas de informao, recursos financeiros e
Como recursos pode-se entender, tcnicas, mtodos, Como recursos pode-se entender, tcnicas, mtodos, todo conhecimento envolvido na utilizao destes; todo conhecimento envolvido na utilizao destes;
Paulo Ozzy : : Paulo Ozzy A ORGANIZAO AOrganizao engloba os aspectos, organizacionais, estrutura Organizao engloba os aspectos, organizacionais, estrutura
e seus agentes, pessoas, qualificao e capacidade de e seus agentes, pessoas, qualificao e capacidade de aprendizado. aprendizado.
MUITO OBRIGADO
e-mail =
pauloozzy@uol.com.br
[011] 9612.7912