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Melhoria Contnua
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Manual Formando
Edio 0-Dez. 2005
Produo apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, FSE.
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MC-MFRP
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NDICE
Prefcio ................................................................................................................ 1 Capitulo 1 O Processo de Melhoria Contnua .....................................................2 1. Introduo ...............................................................................................................2 2 Caracterizao do processo de melhoria contnua .......................................... 3 3 Parar nos tempos de hoje. recuar ............................................................... 4 4 Quem est envolvido? ...................................................................................... 5 5 Como promover a melhoria contnua?.............................................................. 6 6 A melhoria contnua e os processos da empresa............................................. 6 7 Enquadramento com as ISO 9001:2000........................................................... 7 Sntese do Captulo 1.................................................................................................8 Capitulo 2 - As Ferramentas Bsicas para a Identificao e Resoluo de Problemas....................................................................................................................9 1. Introduo ...............................................................................................................9 2 A lgica do pensamento.................................................................................. 10 2.1 Os passos bsicos ....................................................................................... 10 2.2 Os desvio lgica do pensamento............................................................. 11 3 Etapas e ferramentas IRP............................................................................... 12 4 O brainstorming ............................................................................................ 13 5 A metodologia QQQQCOP ............................................................................. 14 6 Os 5 Porqus? ............................................................................................... 15 7 Diagrama de pareto ........................................................................................ 17 8 Grelha de ponderao .................................................................................... 19 8.1 Construo da grelha................................................................................... 19 8.2 Ponderao dos problemas ......................................................................... 19 8.3 Registo dos resultados................................................................................. 20 8.4 Anlise dos resultados da votao .............................................................. 20 8.5 Inscrever na grelha os resultados globais da votao................................. 21
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9 Grelha de Blake & Mouton .............................................................................. 21 9.1 Escolha dos dois critrios ............................................................................ 21 9.2 Gradao dos critrios ................................................................................. 22 9.3 Classificao das situaes......................................................................... 22 9.4 Concluses e tomada de deciso................................................................ 22 10 Diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa.................................................... 24 11 Diagrama de disperso ................................................................................. 27 12 Histograma.................................................................................................... 28 13 Grelha multi-critrio....................................................................................... 31 14 Crculos da qualidade ................................................................................... 36 14.1 - Objectivos ................................................................................................ 36 14.2 - Definio e metodologia .......................................................................... 36 14.3 - Enquadramento ....................................................................................... 37 14.4 - Organizao............................................................................................. 37 14.5 - Resultados esperados ............................................................................. 38 14.6 - Condies necessrias ao xito .............................................................. 38 14.7 - Razes para uma incorrecta resoluo de problemas ............................ 39 Sntese do Captulo 2...............................................................................................40 Capitulo 3 - Monitorizao da Melhoria Contnua................................................41 1. Introduo .............................................................................................................41 2 - Objectivos ..................................................................................................... 42 2.1 - Caractersticas dos objectivos ................................................................... 42 2.2 - Desdobramento dos objectivos ................................................................. 43 2.3 - Vantagens da gesto por objectivos.......................................................... 44 3 - Indicadores ................................................................................................... 45 3.1 - Caractersticas dos indicadores................................................................. 45 4 - Trajectria ..................................................................................................... 46 5 - Grficos......................................................................................................... 48 6 - Plano de aces ........................................................................................... 49
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7 PDCA ........................................................................................................... 52 Sntese do Captulo 3...............................................................................................53 Capitulo 4 - As ferramentas de 2 gerao ...........................................................54 1. Introduo .............................................................................................................54 2 - Diagrama de afinidades ................................................................................ 54 2 - Diagrama de inter-relaes .......................................................................... 58 3 - Diagrama em rvore..................................................................................... 61 4 - Metodologia em 9 passos .......................................................................... 65 Sntese do Captulo 4...............................................................................................70 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................71 ANEXO A Exerccios ANEXO B Resoluo de Exerccios ANEXO C Impressos
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MC-MFRP Prefcio
Prefcio
O presente Manual um suporte didctico s aces de formao profissional para reciclagem, actualizao e aperfeioamento de activos, no domnio da identificao e resoluo de problemas e da melhoria contnua.
Objectivos
Com o presente Manual Tcnico pretende-se disponibilizar aos formandos e ao formador meios estruturados de apoio pedaggico ao processo formativo na abordagem das tcnicas e metodologias, para a identificao e resoluo de problemas nos processos da empresa criando condies para o seu efectivo progresso.
Atravs deste suporte, complementado com o treino e simulao em ambiente formativo, os formandos adquirem conhecimentos tericoprticos fundamentais para o desempenho de funes em diversos domnios e nomeadamente no mbito das funes da qualidade, produo e da engenharia de processos,
Autores
Eng. Francisco Serrador Eng. Jeremim Martins
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1. Introduo
O ambiente competitivo em que as empresas desenvolvem hoje as suas actividades e negcios caracterizado por ciclos de vida cada vez curtos dos produtos e servios prestados. Neste contexto as prestaes desses produtos ou a qualidade dos servios tem de ser desde o primeiro momento adequados satisfao dos clientes. Com a crescente aplicao de ferramentas e metodologias de anlise e preveno de riscos, tem-se assistido a uma evoluo significativa no domnio da fiabilidade da concepo e desenvolvimento de novos produtos e servios. Todavia quer em relao a estes novos produtos, porquanto apresentam tambm debilidades, quer sobretudo em relao aos inmeros produtos j na fase de explorao, verificam-se anomalias e desvios aos objectivos, quer do ponto de vista da concepo quer de transformao, desde as operaes de fabrico e montagem at s de distribuio. Estes desvios constatam-se em vrios domnios: -desvios ao custo ou perdas de produtividade -desvios performance esperada ( m concepo, no conformes de fabricao,..):
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-desvios aos prazos esperados ( deficincias de planeamento, eficincias no conseguidas , etc.). A esta inequvoca realidade, acresce hoje o conjunto de novas abordagens sistmicas, da gesto da qualidade, da gesto ambiental e da higiene e segurana dos trabalhadores, focalizadas no posto de trabalho, onde o desafio se coloca em termos da melhoria contnua e permanente. Com a melhoria dos nveis de escolaridade e o investimento no desenvolvimento das competncias tcnicas e comportamentais especficas dos operadores, pode considerar-se hoje como ultrapassada a mxima tayloristica: -uns pensam, outros fazem; tendo-se evoludo para um sistema de participao alargada a todos os trabalhadores, na melhoria contnua, um dos pilares de sustentao da competitividade da empresa.
2 Caracterizao do processo de melhoria contnua O processo de melhoria contnua uma actividade permanente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer necessidades ou expectativas expressas, geralmente implcitas ou obrigatrias (NP EN ISO 9000:2000).
Nas organizaes o progresso pode ser promovido por duas vias que se complementam, correspondendo a formas distintas de desenvolvimento da organizao:
Quando se fala em inovao baseada em grandes investimentos, envolvendo quase sempre elevados meios financeiros referimonos a alteraes profundas, seja do ponto de vista tcnico (equipamentos produtivos, informticos, infra-estruturas, ) ou organizacional (sistema de gesto da qualidade, internacionalizao, reestruturao de redes comerciais, ).
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As intervenes deste tipo podem portanto caracterizar-se por: ocorrncia de mudanas importantes em curto perodo de tempo mobilizao de importantes recursos: investimentos geralmente da responsabilidade de especialistas intervenes no mbito tcnico, organizacional e social orientada para os resultados ganhos em crescimento, potencialmente rpidos elevadas amortizaes com reduzida participao dos nveis mais baixos da hierarquia. Complementarmente e por definio, a melhoria contnua caracteriza-se por avanos permanentes, resultantes de solues propostas sobretudo pelos nveis mais operacionais ( incluindo preferencialmente chefias de 1 linha e operadores) e pode ento caracterizar-se por:, pequenas mudanas, passo a passo, mas de maneira permanente centrado nos esforos individuais e colectivos realizaes de baixo custo orientao para eficincia e fiabilidade dos processos pequenos ganhos incrementais rpido retorno do investimento
3 Parar nos tempos de hoje. recuar As organizaes industriais tm que continuar a aprofundar a sua capacidade para serem competitivas, atravs de ganhos sistemticos de produtividade, flexibilidade e agilidade para responderem s expectativas dos seus clientes, por isso tm de encontrar respostas para: reduzir os desperdcios no ambiente industrial ultrapassam por vezes 20% do volume de negcios. atingir de forma equilibrada Qualidade, do Custo e do Prazo. os objectivos da
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aproveitar o saber e a experincia ( as competncias ) de todos os colaboradores; melhorar a comunicao interna transversal, estimulando a participao e sentido de responsabilidade. garantir em todos os processos da empresa a prtica sistemtica da melhoria contnua, conforme alis referido na norma NP EN ISO 9001:2000 - Sistema de Gesto da Qualidade.
4 Quem est envolvido? O processo de melhoria contnua tem um carcter transversal, isto , deve ser integrado em todos os processo da empresa, que de algum modo possam gerar desperdcios e desvios aos objectivos da qualidade do custo ou do prazo, mas sendo fundamental nos chamados processos nucleares onde se acrescenta valor aos produto/servio. Neste sentido pode afirmar-se que carece de um envolvimento de todos os colaboradores da organizao e a todos os nveis. Todos os processos Direco - Comercial - Logstica - Tcnica - Qualidade Todos os nveis da organizao Dirigentes, Tcnicos, Chefias Directas - individualmente - em grupos de trabalho - sectoriais, multidisciplinares O processo de melhoria contnua visa aumentar a eficcia, potenciar os resultados e a performance atingida, mas tambm a eficincia na gesto de todos os recursos disponveis : -tecnolgicos, -organizacionais e humanos, - informao e do conhecimento.
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5 Como promover a melhoria contnua? O pressuposto fundamental o da definio de objectivos e do estabelecimento de indicadores/mtricas adequados seja na perspectiva da eficcia de cada um dos processos, seja na da j referida eficincia na utilizao dos recursos. Com base nesta cuidada definio o desafio seguinte estabelecer procedimentos relativos efectiva medio do progresso, sistematizando, quem mede, quando o deve fazer e com que meios. Em sntese, saber onde se est e quais os desvios. Por outro lado fundamental dispor de uma metodologia estruturada e tcnicas que conduzam a anlise e avaliao dos desvios no sentido de erradicar as suas causas. Que tcnicas e mtodos utilizar? tcnicas de identificao e resoluo de problemas saber estar e actuar em grupo de trabalho ferramentas da Qualidade tcnicas de optimizao de processos tcnicas de gesto visvel
6 A melhoria contnua e os processos da empresa A melhoria contnua aplica-se onde se detectem oportunidades de progresso, quer ao nvel da gesto dos processos identificados e formalizados quer em casos pontuais e muito especficos. Na figura seguinte esquematiza-se um exemplo de caracterizao da abordagem da melhoria contnua .
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ENTRADAS E
X I Objectivos G Indicadores N C Medies I Relatrios A sntese S
E X I G N C I A S
Ferramentas Bsicas da Qualidade Ferramentas Avanadas Procedimentos metodolgicos de IRP (Identificao e Resoluo de Problemas)
7 Enquadramento com as ISO 9001:2000 As normas ISO 9001:2000 elegem a melhoria contnua como um conceito fundamental para a gesto da qualidade. De facto a Norma ISO 9000:2000 estabelece como princpios da qualidade: Focalizao no cliente Liderana Envolvimento das pessoas Abordagem por processos Abordagem da gesto como um sistema Relaes mutuamente benficas com fornecedores Abordagem tomada de decises baseada em factos Melhoria contnua A importncia do princpio da melhoria contnua evidencia-se tambm na Norma ISO 9001:2000 que lhe dedica a sua Seco 8Medio, Anlise e Melhoria, desdobrando-a nos seguintes subcaptulos;
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8.1 -Generalidades 8.2 -Monitorizao e Medio 8.3 -Controlo do Produto No Conforme 8.4 -Anlise de Dados 8.5 -Melhoria
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Sntese do Captulo 1
Aborda-se neste captulo como introduo, um contexto de ambiente concorrencial fortemente competitivo e de exigncia acrescida dos clientes ao nvel da qualidade dos produtos e dos servios. Para alcanar estes nveis de Qualidade ,deve-se promover a participao de todos os colaboradores na melhoria contnua ,caracterizada por avanos permanentes ,resultantes de solues propostas sobretudo pelos nveis mais operacionais da empresa. A pilotagem da melhoria contnua imprescindvel e faz-se atravs da definio de objectivos e do estabelecimento de indicadores / mtricas adequadas. As normas ISO 9000:2000 elegem a melhoria contnua como um conceito fundamental para a gesto da Qualidade ,estabelecendo princpios como a focalizao no cliente, o envolvimento das pessoas, a abordagem por processos e a tomada de deciso baseada em factos.
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1. Introduo
A metodologia de identificao e resoluo de problemas pressupe uma cultura de empresa e um estado de esprito dos colaboradores, que se pode traduzir na expresso: bem vindos os problemas De facto esta expresso traduz a necessidade de tomar conscincia de uma realidade comum a qualquer organizao: de que nem tudo corre bem e de que existem problemas e de que atravs da sua resoluo que a empresa progride. Existe portanto uma viso por parte das empresas que praticam a melhoria contnua, utilizando tcnicas de identificao e resoluo de problemas, que se orienta pelos seguintes princpios: sem problemas no h melhorias; os problemas so uma mina de tesouros; fazer emergir os problemas;
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escolher projectos pouco onerosos; abater as fronteiras entre servios; apoiar-se em dados quantificados; - nas questes; - nas solues; - nas decises; progresso passo a passo; parar de progredir morrer; o progresso no tem fim;
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Outro princpio fundamental na abordagem da identificao e resoluo de problemas garantir que as metodologias de anlise, avaliao e implementao de solues, so baseadas no trabalho em grupo. 2 A lgica do pensamento Existe uma lgica de pensamento que deve nortear a metodologia IRP-Identificao e Resoluo de Problemas 2.1 - Os passos bsicos Podem sistematizar-se trs etapas ou passos bsicos que caracterizam o processo de pensamento:
Observar
Compreender
Agir
Observar : ir ao terreno para recolher os factos ( manifestaes do problema) e as informaes ( as opinies, muito em particular das pessoas que vivem o problema), desenvolvendo a capacidade de escuta ( saber ouvir). Compreender: processo que consiste, sem precipitaes, associar os factos s causas: validar as causas no terreno; classific-las para identificar as mais provveis ou mais importantes.
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Agir: encontrar uma soluo agindo sobre as causas. 2.2 Os desvio lgica do pensamento
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Na realidade e por vrias razes o raciocnio nem sempre segue esta sequncia lgica, podendo verificar-se desvios de diversos tipos: Activismo
Observar
Agir
Consiste em passar directamente da fase da observao aco: parte-se para a aco antes de conhecer o problema real sem fazer o aprofundamento das causas provveis. Verifica-se a tendncia para aplicar aos problemas actuais as solues de problemas do passado sem ter em considerao as particularidades de cada situao. No se actua de uma forma disciplinada e no se ponderam alternativas de solues. Mas na realidade efeitos idnticos podem ter como origem, causas bem diferentes. A tecnocracia
Compreender
Agir
Negligencia a observao sobre o terreno e conduz a um comportamento intelectualmente satisfatrio, mas apoiado em elementos de partida (premissas) erradas. Trata-se do domnio dos erros de diagnstico A contemplao
Observar
Compreender
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Traduz-se pela incapacidade de agir. 3. Etapas e ferramentas IRP
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A sequncia metodolgica na abordagem dos problemas tendo em vista a sua resoluo eficaz pode ser esquematizada conforme quadro abaixo, que contempla as etapas a cumprir e as ferramentas consideradas mais adequadas para utilizar em cada uma delas.
FERRAMENTAS
Quadro multi-critrio ou grelha de deciso; Diagrama de Pareto ou Lei 80/20 QQQOCP; Brainstorming QQQOCP; Indicadores. Quadros de Apoio; Histograma; Representaes grficas; Entrevistas. Folha de registos; Brainstorming; Os 5 porqus; Diagrama Causa-Efeito; Matriz de Ponderao; Anlise de Pareto; Brainstorming; rvore de deciso; Grelha de Ponderao; Diagrama Multi-critrios;
2- Formulao do problema
Planning;
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4 O brainstorming
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Uma das tcnicas ou ferramentas correntemente utilizadas na primeira etapa da metodologia a tempestade de ideias, vulgarmente designada por brainstorming. Consiste num mtodo de comunicar e imaginar em grupo. Esta tcnica favorece a expresso individual das ideias acerca de um tema proposto, sem nenhuma restrio ou censura, apostando no potencial criativo de cada elemento do grupo. O seu funcionamento bastante simples podendo ser encarado de duas formas:
-sem uma ordem precisa qualquer membro do grupo que tenha uma ideia, comunica-a e o animador escreve-a ( sem quaisquer comentrios) no quadro; -ordenada e sucessivamente cada um dos participantes deve contribuir com uma ideia; Em qualquer dos casos se o membro do grupo no tem ideia a expressar dever dizer passo.
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Antes de comear qualquer sesso de brainstorming h que estabelecer um conjunto de regras que devero ser aceites pelo grupo, tais como:
-tratar somente do assunto escolhido; -s falar quando chegar a sua vez; -exprimir uma ideia de cada vez; -ser sinttico ( no argumentar as ideias); -saber escutar; -aceitar as ideias dos outros; -no criticar; ,- etc.
Concluda a comunicao das ideias pelos participantes e a sua escrita no quadro pelo animador, seguem ainda duas etapas: - clarificao de ideias registadas para uma melhor compreenso pelo grupo; -escolha atravs da discusso entre todos, das ideias considerada mais adequadas e pertinentes, 5 A metodologia QQQQCOP Para uma melhor formulao de um problema uma das ferramentas bsicas a metodologia Q Q Q Q C O Q P, cujas letras iniciais correspondem a uma srie de questes a ser colocadas. Quem ( quem est envolvido) ? O Qu ( do que se trata) ? Quando ( quando ocorre )? Quanto ( quantificvel ) ? Onde ( onde se verifica, em que lugar) ?
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Como ( como ocorre, como se constata )? Porqu ( porque que isto acontece) ?
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Com a resposta sistematizada a estas questes, pode caracterizarse melhor uma situao embora nem sempre algumas das questes tenham sentido ( resposta clara).
6 Os 5 Porqus? Para identificar a verdadeira causa de um problema (a causa profunda) uma boa metodologia consiste nos 5 Porqus. Esta metodologia extremamente simples e consiste apenas em fazermos a pergunta porqu 5 vezes sem desistirmos primeira resposta. Na prtica corresponde procura da(s) causa(s) profunda(s) de um problema.
Exemplo: No se fez a produo!! Porqu? Porque o forno esteve parado. Porqu? Porque queimou um fusvel. Porqu? Porque houve uma manobra intempestiva do transportador. Porqu? Porque o operrio se enganou repetidamente no modo operatrio. Porqu? Foi transferido esta manh e no teve formao. Na pgina seguinte apresenta-se um exemplo simulado ( acidente de trabalho) utilizando matriz proposta em anexo ao presente manual.
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Fenmeno
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5 "PORQUS"
Porqu 3 Porqu 4 Porqu 5
Mangas arregaadas
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7 Diagrama de pareto
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Este mtodo para a resoluo de problemas em grupo uma ferramenta utilizada quando os problemas, causas, tipos de defeitos, etc. so quantificveis ( existe um registo com o nmero de ocorrncias). Permite visualizar a ordem de importncia de cada uma delas (os principais problemas, as principais causas, os principais defeitos, etc.) em relao ao global de ocorrncias. Metodologia 1. 2. Fazer uma boa classificao de problemas/causas/defeitos; Definir o perodo a que se refere a anlise;
3. Totalizar a frequncia de apario do fenmeno por cada tipo no perodo escolhido. O total de cada tipo ser mostrado atravs da dimenso de cada coluna; 4. Traar os eixos horizontal e vertical e escolher a escala adequada sobre o eixo vertical ( por exemplo, n de defeitos) 5. No eixo das abcissas escrever o defeito mais importante em 1 lugar e desenhar a coluna com o respectivo nmero de ocorrncias: em seguida o segundo mais importante e assim sucessivamente, obtendo-se um grfico de colunas descendentes ( como uma escada) 6. Traar uma linha que mostre o total acumulado dos defeitos de todos os tipos. Tomando como exemplo o seguinte registo de defeitos num determinado sector produtivo, ocorridos no perodo de um ms: Defeito A = 7 Defeito B = 15 Defeito C= 13 Defeito D = 8 Defeito E = 3 15% 33% 28% 17% 7%
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O primeiro passo ser ordenar os tipos de defeitos pela sua frequncia, daquele com mais elevada frequncia ( B, com 15 ocorrncias) at ao de mais baixa frequncia ( E , com 3 ocorrncias), donde resulta: Defeito B = 15 Defeito C= 13 Defeito D = 8 Defeito A = 7 Defeito E = 3 Total - 46 33% 28% 17% 15% 7% 100%
Pode-se ento desenhar o respectivo diagrama ou grfico de Pareto, por tipo de defeitos e em acumulado de todos os tipos de defeitos.
16 14 12 10 8 6 4 2 0 A B C D E 20% 0% 80% 60% 40% 120% 100%
O diagrama de pareto sustenta a anlise ABC ( ou regra 80/20) que procura identificar as poucas vitais e as muitas triviais isto : as poucas causas, ou problemas, (20%) que so responsveis pela maioria de um determinado efeito (80%). Exemplo: - 80% das vendas so efectuadas por 20% de vendedores; - 80% dos erros de documentao podem ser cometidos por 20%
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dos empregados de escritrio;
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8 Grelha de ponderao Serve para ajudar o grupo a definir qual o problema prioritrio a tratar ajustando-se a problemas ou situaes difceis e onde predominam factores subjectivos. Metodologia baseada em exemplo simples: Supondo que h indeciso sobre 4 problemas (A, B, C, D) o grupo proceder do seguinte modo:
8.1 Construo da grelha Desenha-se uma grelha de dupla entrada onde os problemas so assinalados nas colunas e nas linhas , conforme se exemplifica na figura abaixo.
A A B C D
Total
8.2 Ponderao dos problemas Seguidamente, o GRUPO vai comparar os problemas 2 a discutindo-se e votando-os. O animador atribui:
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- 2 PONTOS para o mais votado; - 1 PONTO no caso de empate; - 0 PONTOS para o menos votado;
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8.3 Registo dos resultados Inscrever na grelha o resultado da votao. Se compararmos A com B e este ltimo o mais votado
A A B 2
B 0
8.4. Anlise dos resultados da votao No caso presente o grupo definiu que : A com B - B mais votado; A com C - C mais votado; A com D - D mais votado; B com C - B mais votado; B com D - B mais votado; C com D - empate;
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A A B C D 2 2 2
B 0
C 0 2
D 0 2 1
Total 0 6 3 3
0 0 1
Da anlise da grelha conclui-se que o problema B o mais importante, quando comparado com todos os outros.
9 Grelha de Blake & Mouton Esta grelha permite situar vrias situaes como por exemplo, projectos, solues em discusso ou uma recursos humanos, etc., em relao a dois critrios de referncia. Metodologia 9.1 Escolha dos dois critrios Escolhida a situao a analisar, o grupo define os dois critrios, como por exemplo : prazo de realizao das solues. eficcia das solues. como sendo as duas perspectivas mais importantes a ponderar. Os membros do grupo devem escolher os dois critrios mais pertinentes para caracterizar e analisar as situaes
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9.2 Gradao dos critrios
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Desenhar a grelha e estabelecer os nveis de gradao de cada um dos critrios. Exemplo de gradao: Fraco-Mdio-Razovel-Muito
Descontentamento
9.3 Classificao das situaes Em funo dos critrios e da respectiva gradao todos os elementos da amostra so classificados e posicionados na grelha. 9.4 Concluses e tomada de deciso Com base nas diferentes colocaes na grelha visualiza-se facilmente os diferentes posicionamentos de cada um dos elementos. Exemplo: Numa UAP-Unidade Autnoma de produo pretende-se nomear um chefe de linha (team leader), considerando-se prioritrios, para uma tomada de deciso, os seguintes critrios: A- Conhecimento das ferramentas IRP B- Experincia de trabalho em grupo
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Avaliao dos operadores
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Operadores CONHECIMENTO Alfredo Francisco Manuel Joaquim Antnio Fernando Satisfaz No satisfaz Bom Excepcional Bom Satisfaz
Operadores EXPERINCIA Alfredo Francisco Manuel Joaquim Antnio Fernando Satisfaz Bom Bom Bom No satisfaz Satisfaz
Joaquim Manuel
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10 Diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa
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O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido por Ishikawa ou espinha de peixe uma visualizao grfica global que permite identificar: - um problema e o conjunto das suas causas possveis; -a causa de um problema e o conjunto das sub-causas (ou causas de 2, 3, ordem); Permite tambm, visualizar todas as ideias apresentadas de uma forma estruturada e concisa. um trabalho de grupo, com o apoio de uma metodologia. Metodologia 1 Etapa - Identificar e definir o problema a tratar (utilizando as metodologias referidas anteriormente); 2 Etapa - Escrever sobre um quadro o problema (defeito) ou causa de um problema que se pretende eliminar e desenhar um flecha
PROBLEMA OU DEFEITO OU CAUSA
horizontal;
3 Etapa Escrever em torno das flechas os principais factores que podem ser a causa do (problema, defeito ou causa) associando-os em torno de diferentes M ( Inicial de famlia de causas, conforme se exemplifica na lista seguinte);
Mquina
Mtodo
Meio
PROBLEMA OU CAUSA
Material
Mo-de-obra
Manuteno
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Material: Matria-prima, incorporveis, componentes... Mquinas: Mquinas, peas, ferramentas... Mtodo: Modo operatrio, processo... Manuteno: Transportes, elevaes, descargas.... Mo-de-obra: Distraco, falta de formao... Meio: Condies de iluminao, barulhos, poeiras...
MC-MFRP Captulo 2
Dependendo do tipo de anlise as famlias de causas podem ser muito diversas, contemplando outras, para alm das acima citadas. 4 Etapa - Em cada famlia inscrever as causas identificadas pelos participantes; todas as causas devem ser consideradas, sem excepo. 5 Etapa - Escolher as causas mais provveis para estudo, ensaios e confirmao. 6 Etapa - Elaborar planos de aces e aplic-las, para tentar erradicar as causas seleccionadas; 7 Etapa - Medir os efeitos utilizando indicadores pertinentes e retirar concluses. Sntese - O diagrama de causa-efeito de utilizao muito simples; - Qualquer empresa independentemente da sua dimenso, pode utilizar este diagrama a todos os nveis e sectores para abordar o estudo de um problema; - Pela visualizao de todas as causas possveis num s grfico por si s educativo, permitindo a cada participante assimilar melhor o processo de fabricao e a troca de ideias tcnicas. Na pgina seguinte apresenta-se um exemplo de utilizao do diagrama de ishikawa na anlise de um problema.
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Mo-de-obra
Qualificao Preparao Expanso/Contraco Defrmao devida s Condies Meteorolgicas frente/atrs Corpo Estado Competncia Colocao sobre o Corpo Esquerda/Direita Montagem Dimetro Actividade Tenso Para 60 Hz Grampo Suporte Comprimento ngulo de inclinao Localizao do furo de evacuao
MC-MFRP Captulo 2
Cuva
Comprimento Colocao da manga metlica Deslocamento Para 50 Hz Dimetro da Polia Comprimento rvore
Colocao
Polia de Transmisso
Evacuao
Tenso da Correia
Tenso Incluso do furo Barra de Suporte C Incluso da Referncia
Material
Esquerda/Direita Alto/Baixo
O utros
Peas
Corpo
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11 Diagrama de disperso
MC-MFRP Captulo 2
Para identificar a possvel relao entre duas variveis, (causas, parmetros, problema ) podemos utilizar o diagrama de disperso ou de relaes, podendo estas ser, positiva, negativa ou nula. Partindo de uma amostra significativa ( no mnimo 20 a 30 leituras ou medies) assume a forma de um grfico do tipo nuvem de pontos e permite uma rpida visualizao da tendncia da relao. Metodologia 1 Etapa Estabelecer a dimenso da amostra a analisar e proceder s medies ou leituras e ao respectivo registo 2 Etapa Definir a escala das coordenadas, sendo que nas ordenadas se posiciona a dimenso da varivel em anlise e nas abcissas a dimenso da amostra.
2 1,9 1,8 FILHO 1,7 1,6 1,5 0 5 10 15 20 25 PAI
No grfico acima exemplifica-se a anlise da relao da altura entre pai e filho: a partir de uma amostra com 22 pares, constata-se uma relao positiva ( tendncia para que, quanto mais alto o pai, mais alto ser o filho) 3 Etapa Analisar o grfico e identificar a tendncia, caso exista.
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Exemplo:
MC-MFRP Captulo 2
Numa mquina de lavar era necessrio analisar a relao entre a tenso da correia e a posio do motor no bero da mquina, face necessidade de garantir uma tenso correcta entre 20 a 25 mm (folga). Estabeleceu-se uma amostra de 50 mquinas (escolhidas aleatoriamente) tendo-se procedido s respectivas medies (tenses e posies do motor). Seguidamente desenhou-se o respectivo grfico de disperso (figura abaixo), tendo-se concludo a existncia de uma forte correlao e
estabelecendo-se o posicionamento num intervalo de 76 a 80 como o mais conveniente para obter uma tenso da correia correcta, sendo o valor ideal 78 mm. 12 Histograma uma representao grfica de uma srie/amostra de dados mensurveis organizados por classes e que permite uma rpida visualizao da distribuio desses dados. Metodologia
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MC-MFRP Captulo 2
Etapa 1- Recolha de dados que constituem a amostra (medio e registo; nmero de observaes/registos = N). Etapa 2- Clculo da amplitude (diferena entre o maior e menor valores da srie ou amostra = A). Etapa 3- Determinao do nmero de classes ( assumindo-se normalmente o valor de N . Etapa 4- Definio da amplitude K das Classes. K = A/N.
Etapa 7- Construo do histograma (elaborao do grfico): -Em ordenadas desenhar a escala tendo em conta o valor da mxima frequncia absoluta; -Em abcissas distribuir as classes determinadas cada uma delas com os respectivos limites; -Desenhar para cada classe - uma coluna correspondente respectiva frequncia absoluta ou - assinalar com um ponto essa mesma frequncia. obtendo-se assim o histograma respectivo. Exemplo Dispondo do conjunto de medidas constantes da tabela ABAIXO, proceder ao desenho do respectivo histograma. identificando
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20,12 20,31 20,78 20,71 20,91 20,75 21,19 20,19 20,94 20,76 20,79 20,51 21,31 21,32 21,13 20,35 20,54 20,76 20,95 21,15 21,3 20,15 20,35 20,53 20,75 20,96 21,15 20,75 20,77 20,38 20,57 20,78 20,92 21,14 21,18 20,95 20,39 20,56 20,71 20,93 20,12 20,75 20,39 20,78 20,55 20,76 20,94 20,59 20,71
MC-MFRP Captulo 2
Etapa 1 N de registos, n= 56 Etapa 2 Amplitude= 1,20 ( valor mais baixo= 1,2; valor mais alto = 1,32 Etapa 3 Raiz quadrada de 56= 7, 48, donde 1,20 / 7, 48 = 0,16, podendo assumir-se uma amplitude de classe de 0,2 Etapa 5 Assumindo que os valores limites da classe pertencem classe superior, a ordenao por classe resulta: [ 20,10-20,30[ [ 20,30-20,50[ [ 20,50-20,70[ [20,70-20,90[ [ 20,90-21,10[ [ 21,10-21,30[ [ 21,30-21,50[ Etapa 6 Pode ento determinar-se a frequncia absoluta de registos ou medies por classe:
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[ 20,10-20,30[ [ 20,30-20,50[ [ 20,50-20,70[ [ 20,70-20,90[ [ 20,90-21,10[ [ 21,10-21,30[ [ 21,30-21,50[ Total Frequncia 5 7 9 16 10 6 3 56
MC-MFRP Captulo 2
Etapa 7 Finalmente procede-se elaborao do grfico, que evidencia uma distribuio normal.
13 Grelha multi-critrio Trata-se de uma ferramenta de apoio tomada de deciso, luz de diversos critrios pr-definidos e considerados prioritrios face aos objectivos a atingir. Assim e perante vrios cenrios de aco alternativos (projectos ou simples aces a tomar) o grupo pode estruturar melhor a sua anlise aproximando-se de uma quantificao da valia de cada um deles, porquanto os analisa, sem se dispersar, de acordo com n perspectivas bem concretas (os critrios definidos). Com base nesta metodologia conseguem-se normalmente tomadas de deciso bem mais coerentes e consensuais, condio
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Metodologia: Etapa 1- Definir as situaes a analisar. Etapa 2- Definir os critrios de avaliao
MC-MFRP Captulo 2
fundamental para o empenhamento de todos na execuo de projectos ou planos de aco e para a efectiva eficcia destes.
Etapa 3- Definir uma escala de pontuao convencionada Etapa 4- Proceder em grupo pontuao de cada um dos cenrios alternativos Etapa 5- Calcular os pontos obtidos por cada cenrio alternativo. Destacando-se normalmente um como o mais pontuado, em princpio ser esse que o grupo assume como o cenrio (plano de aces ou projecto), a empreender Exemplo: Etapa 1 O grupo define trs cenrios, sob a forma de trs projectos como soluo para concretizar objectivos de melhoria -Projecto A -Projecto B -Projecto C
Etapa 2 Considera-se, para uma tomada de deciso mais estruturada e ponderada, os seguintes critrios fundamentais para anlise de cada um dos trs projectos: -Custo -Prazo -Complexidade -Motivao
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Etapa 3
MC-MFRP Captulo 2
Para permitir quantificar a valia de cada um dos projectos assumese a seguinte pontuao convencionada: Bom ----------3 pontos Razovel ----2 pontos Fraco -------- 1 ponto
Nota: Em alternativa pontuao pode assumir-se uma escala gradativa da valia do projecto luz de cada critrio, traando-se uma linha quebrada para cada projecto e em funo de cada critrio (ver exemplo com dois projectos A e B na pgina 36). A grelha multi-critrio assume assim uma forma grfica e mais visual, dado que a linha que se desenha para cada projecto, evidencia bem a sua maior ou menor valia, luz de cada um dos critrios definidos.
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Projecto: Pilotagem: CENRIOS ALTERNATIVOS
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DIAGRAMA MULTI-CRITRIO
Data crtica: CRITRIOS TOTAL DE PONTOS Observaes
Pontos 8 6 4 2 0
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Projecto A ______ Projecto B - - - -
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Fraca Razovel Mdio Bom Excelente Necessidade Expresso com mais ou menos clareza e evidncia factual Motivao (mercado) Posicionamento Foras, fraquezas e notoriedade da empresa Oportunidade Localizao e situao actual Coerncia Na linha das actividades actuais/clssicas Viabilidade tcnica Dificuldade Grau de experincia em inovao Evolutividade Durao do ciclo de vida e estabilidade do mercado Envolvente Normas e regulamentos impostos nos mercados Impacto Recursos humanos Necessidades de recrutamento e/ou formao Scio-poltico Esforo de promoo/negociao PB Longo ou reduzido Rentabilidade VAL Em relao ao investimento TIR Em relao s taxas correntes (ex: euribor a 12 meses) Tesouraria Durao dos perodos condicionados, crditos c/ prazo Financiamento Capitais prprios De acordo com disponibilidades, crditos de l/ prazo Riscos De todo o tipo Estratgia De acordo com planeamento estratgico da empresa Outros Produto nacional Responde s expectativas da poltica econmica Apoios pblicos Mais ou menos limitados
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14 Crculos da qualidade 14.1 Objectivos -Mobilizar e utilizar a inteligncia criativa de TODO o pessoal da empresa; -Criar uma estrutura de dilogo em complemento estrutura hierrquica; -Valorizar e motivar dos trabalhadores;
MC-MFRP Captulo 2
-oferecendo aos trabalhadores a possibilidade de se exprimirem; -aumentando as suas responsabilidades e o seu interesse pelo trabalho, na resoluo de problemas concretos e pela utilizao de uma metodologia precisa e concreta; -Aumenta a produtividade da empresa pela reduo dos custos da no qualidade ou por melhorias no processo
14.2 - Definio e metodologia - um pequeno grupo permanente e homogneo, composto por 5 a 10 trabalhadores pertencentes a um mesmo sector; -Rene-se regularmente, animado por um lder a fim de identificar, analisar e resolver os problemas encontrados na rea de trabalho ou de conhecimento comum; -Elabora solues graas apreciao de metodologias precisas de resoluo de problemas em grupo; -Periodicamente junto dos superiores hierrquicos, expe os trabalhos e negoceia ajudas s dificuldades sentidas na implementao das solues;
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14.3 - Enquadramento
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Os vrios crculos ou grupos de progresso inserem-se numa estratgia global de progresso permanente, assente: -na mobilizao das capacidades individuais; -na ultrapassagem do sistema Tayloriano; -na concepo participativa da Empresa; -na filosofia da Qualidade Total;
14.4 - Organizao -Composto por 5 a 6 pessoas, animadas por um lder reconhecido pelo grupo; -Com um ciclo de vida (durao). varivel em funo da dinmica do grupo; -Abordando normalmente temas das reas da Qualidade, Custos, Prazos ou Social.: os temas devero ser escolhidos em funo dos conhecimentos do grupo. -Podendo as reunies ser feitas em horrio laboral; -Os membros dos crculos de Qualidade, bem como a linha hierarquia devero ser treinados nas reais metodologias a aplicar, tais como: - Brainstorming; - Anlise de Pareto; - Diagrama de Ishikawa; - Grelha de ponderao; - PDCA;
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14.5 - Resultados esperados
MC-MFRP Captulo 2
-Melhoria da Qualidade de vida quotidiana no trabalho, exerccio da responsabilidade individual e melhoria do clima social, porque: -o trabalhador envolvido reconhecido; -participa na eficincia da empresa; -desenvolve as suas capacidades; -estimula a sua iniciativa individual; -potencia a comunicao interna;
-Melhoria da performance social da empresa, atravs; -do aproveitamento nas aces de formao;
-Melhoria da performance econmica sustentada; -na melhoria da qualidade; -na reduo dos custos; -na reduo dos prazos;
14.6 - Condies necessrias ao xito -Vontade e implicao da Direco; -Ampla comunicao; -Implicao da hierarquia; -Estrutura de apoio e facilitao;
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-Disponibilidade de meios; -logsticos; -financeiros; -Animao e presso;
MC-MFRP Captulo 2
Utilizao de tcnicas de melhoria da qualidade pelos crculos da qualidade No grfico abaixo apresenta-se a tendncia de utilizao, pelos crculos da qualidade das diversas tcnicas e ferramentas de identificao e resoluo de problemas, anteriormente apresentadas
100 90 80 70 60 50 40
31 88 80 75
30
21
20
12 10
10 0
Grficos Diagrama causaefeito Diagrama Histograma Folha de de Pareto registo de dados Diagrama de disperso Carta de controlo
Diagrama em rvore
Diagrama de relao
Um mtodo aplicado vrias vezes pelo mesmo Crculo foi contabilizado apenas uma vez.
14.7 Razes para uma incorrecta resoluo de problemas De entre as vrias razes que conduzem a uma incorrecta resoluo dos problemas, podem destacar-se:
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-No aprofundamento das causas provveis;
MC-MFRP Captulo 2
-Tendncia para aplicar aos problemas actuais solues bem sucedidas no passado sem ter em considerao as particularidades de cada situao; -Interpretar o problema sob a ptica estreita da especializao; -No actuar de forma disciplinada para desenvolver e ponderar alternativas de solues;
Sntese do Captulo 2
Neste captulo faz-se uma abordagem global de um conjunto de ferramentas bsicas e nucleares na Identificao e Resoluo de Problemas. Igualmente a cultura que deve ser desenvolvida na empresa a de Bem vindos os problemas ,pois estes so uma fonte de progresso. A lgica de pensamento que lhe est associada baseia-se em trs etapas :observar, compreender e agir. Qualquer salto ou simplificao nesta lgica ,no permite a correcta e profunda resoluo de um problema. Evitar portanto o erro mais comum ,que partir do problema imediatamente para a soluo . Apresentam-se seguidamente as principais ferramentas de 1 nvel utilizadas na Identificao e Resoluo de Problemas : Brainstorming; QQQQCOP ; 5 Porqus ; Diagrama de Pareto ; Grelha de Ponderao ; Grelha de Black Mouton ; Diagrama de Ishikawa ;Diagrama de Disperso ; Histograma ; Grelha Multicritrio . Os crculos de Qualidade so tratados em termos dos seus objectivos ,metodologia ,resultados esperados e condies necessrias sua implantao e desenvolvimento com xito.
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1. Introduo
No mundo actual, fortemente competitivo e que o fenmeno da globalizao veio catalizar, uma gesto moderna ,assenta necessariamente num conjunto de dados de informao e controlo. Dentro destes destacam-se os objectivos ,como metas a atingir, os indicadores como instrumentos de medida e parametrizao. Uma vez definidos estes dois dados fundamentais de monitorizao, dever-se- construir uma trajectria ideal, com a qual no dia a dia se comparar a trajectria real, que traduz os resultados alcanados. A melhor forma de fazer este seguimento atravs de grficos, que nos permitem visualizar rapidamente as diferentes situaes (vale mais uma boa imagem, que mil palavras provrbio chins). A concluir este captulo , falaremos ainda da necessidade de corrigir trajectrias , atravs de planos de aces e do ciclo PDCA ,das
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2 Objectivos
MC-MFRP Captulo 3
iniciais das palavras inglesas: Plan, Do, Check, Act ,que se traduzem em Portugus por : Planear, Fazer, Controlar e Agir
A definio dos objectivos determinante enquanto suporte de gesto e do progresso contnuo, sendo portanto necessrio: - definir para toda a empresa e todos os centros de responsabilidade, as metas a curto prazo (objectivos), enquadrados nas polticas de mdio e longo prazo; - dominar a organizao e faz-la evoluir num determinado sentido, em vez de se deixar envolver por acontecimentos que no controla; - confrontar os resultados e metas em casos de desvios negativos, analisar causas e desencadear medidas correctivas; - facilitar as comunicaes recprocas, verticais e horizontais; - caracterizar e proporcionar os meios necessrios para atingir as metas; Um objectivo no um desejo nem uma simples previso: um elemento de progresso devendo por isso ser, a resultante de uma deciso bem ponderada.
2.1 - Caractersticas dos objectivos Na definio de objectivos conveniente ter em conta um conjunto de caractersticas, face importncia de que os mesmos se revestem em termos de controlo do progresso de cada tarefa, processo ou mesmo na perspectiva de gesto global. Ambiciosos ( representar os desafios permitam empresa manterse competitiva: como tal, no devem ser facilmente atingveis); Consensuais ( devem ser resultantes de acordos com as pessoas envolvidas na sua prossecuo); Especficos ( devem ser direccionados e adaptados a situaes concretas); Quantificveis ( tanto quanto possvel, devem poder ser traduzidos por uma unidade de medida );
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Realistas ( devem poder ser alcanveis);
MC-MFRP Captulo 3
Calendarizveis ( devem poder ser expressos em termos temporais, com datas concretas)
2.2 - Desdobramento dos objectivos Os objectivos devem ser definidos em todos nveis da gesto e diferentes nveis hierrquicos. Compete direco geral definir os objectivos estratgicos da organizao e garantir as condies e forma como se vo desdobrar at ao primeiro nvel da linha hierrquica. Esses objectivos devem portanto manter a coerncia entre si, de forma a que cada concretizao num determinado nvel contribua claramente para o sucesso das actividades do nvel imediatamente superior.
No esquema apresentado abaixo, sintetiza-se este conceito.
Institucional
Intermdio
Tcticos
Operacional
Operacionais
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2.3 - Vantagens da gesto por objectivos
MC-MFRP Captulo 3
Os objectivos fazem com que as coisas aconteam, isto , reforam a practividade que deve existir em todo o tipo de planeamento, sendo bvias a as vantagens decorrentes da sua gesto e porque contribuem; -para melhorar as comunicaes na medida em que evidenciam a necessidade das pessoas que pertencem a diferentes nveis comunicarem umas com as outras; -para o desenvolvimento das actividades da empresa e das prestaes individuais e colectivas, clarificando a organizao; -para aumentar a motivao e originam comportamentos mais participativos e colaborantes; -para o desenvolvimento de mecanismos de controlo;
APS-VENDA
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3 - Indicadores
MC-MFRP Captulo 3
Um indicador um instrumento de medida expresso sob a forma de uma varivel que pode ser bruta (medida directa) ou o resultado de um tratamento (numerao, clculo, quantificao) aplicado a dados caractersticos do domnio observado. Na prtica deve ser definido e escolhido de forma a corresponder a uma informao indicativa da situao, para ajudar a fazer uma apreciao e apoiar a tomada de decises. 3.1 Caractersticas dos indicadores No fundamental os indicadores devem ser: -adaptados ( representativos da situao e dos desvios ocorridos) ; -claros ( fceis de identificar , obter, actualizar); -concisos ( simples e acessveis de utilizao); -precisos ( baseados em dados fiveis); Complementarmente pode afirmar-se que os indicadores devem ser representativos da expectativa do cliente, pouco numerosos para serem seguidos por uma pessoa ou um grupo. Em concluso e conforme os objectivos, devem tambm ter um responsvel pelo seu seguimento e actualizao..
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EXEMPLOS DE INDICADORES
MC-MFRP Captulo 3
QUALIDADE
peas no conformes - ppm ( partes por milho) sucata - custos das peas de sucata/tipo de pea: / tipo de pea
CUSTO
dias de atraso por encomenda; dias PRAZO Tx de servio = (%) n de encomendas entregues fora de prazo / n total de encomendas
RECURSOS HUMANOS
AMBIENTE
4 Trajectria A trajectria uma imagem grfica da evoluo prevista para os resultados, sendo caracterizada por: ser suportada no indicador e no objectivo, pr-definidos ser de fcil leitura facilitadora do processo de anlise e das respectivas aces correctivas
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MC-MFRP Captulo 3
Como exemplo de utilizao, admita-se um sector fabril e a necessidade de visualizar com clareza a progresso/reduo da sucata ( neste caso a necessidade de uma trajectria descendente)
Exemplo de Trajectria Reduo da sucata Objectivo: 30% em 2005 Valor de partida (Dez de 2004) = 20K 30% x 20K = 6K Incio da trajectria = 20 K ( 2 de Janeiro) Final da trajectria = 14 K (20-6) 31 de Dezembro Reduo ms : 6 :12 = 0,5
Custo da sucata
25,00
20,00 15,00
10,00 5,00
0,00 J F M A M J J A S O N D
Trajectria K
Realizado
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5 - Grficos
MC-MFRP Captulo 3
A utilizao de grficos sempre que dispomos de variveis contnuas recomendada dado que facilita a percepo das situaes.
Uma imagem vale mais que mil palavras Os grficos mais usuais no domnio das ferramentas de apoio identificao e resoluo de problemas so, a ttulo de exemplo: Pareto : grfico de colunas ( valores absolutos) e linhas ( valores acumulados) Histogramas : grfico de colunas ou linhas Diagrama de disperso : grfico por pontos Trajectria : grfico de linhas, colunas cada um dos quais j exemplificado anteriormente. Em complemento so tambm usuais: - os grficos circulares ( repartio percentual), utilizados em vrias situaes nomeadamente no domnio das vendas famlias de produtos mais vendidos) tal como se exemplifica seguidamente:
-grfico polar ( ou radar), utilizado por exemplo para posicionar a avaliao dos critrios de satisfao do produto, pelos clientes, na sequncia de um inqurito.
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Exemplo de grfico polar ( radar)
Conforto
10 8 6 4 2 0
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Funcionalidade
Esttica
Servio
Entrega
6 - Plano de aces A identificao e anlise das causas mais provveis e a proposio das solues mais ajustadas, so como j vimos , passos fundamentais da metodologia de IRP. Mas o importante mesmo pr em prtica, isto , aplicar as solues decididas, suportando-as num plano de aces.
No h nada pior que uma boa soluo por aplicar (Peter Drucker) Nesta fase fundamental responder vrias questes: 1- Quem ? : o responsvel 2- O Qu ? : aco a desenvolver 3- Quando ? : prazo a respeitar 4- Quanto ? : quanto custa 5- Onde ? : localizar a aco
devendo os suportes a criar para registar os planos de aces devem conter, no mnimo os campos 1, 2 e 3. Na pgina seguinte apresenta-se um exemplo de uma matriz-tipo para registo e seguimento de aces.
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Exemplo 1-Matriz tipo para apoio ao planeamento, registo e seguimento das aces.
Logo
MC-MFRP Captulo 3
SNTESE DO PLANO DE AC ES
Piloto: Sector :
Data : Pg
Difuso da Informao:
A P C D
"Do" Executado (data)
A P C D
"Check" V erificado (data)
A P C D
Resp. Fecho "Act" Standardizar
1 2 3 4 5 6 7 8
S42 S42
S42 S42
S43 S43
S47 S47
50
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Exemplo 2-Matriz tipo para apoio ao planeamento, registo e seguimento das aces
MC-MFRP Captulo 3
Logo
T,Ciclo : 7,35
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Pontuao TRS
12 11 9,55
5 0
2002Novembro N 2003 Outubro 2004 D J F M A M J J A S O Objetivo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Rejeitados irrecuparveis Tempo de Ciclo Avarias Micro paragens Mud./Reg. de ferramentas Mudana de srie Controlo Qualidade Falta de energia/fluidos Falat de abastecimento
Alvo
Plano de Aces
Melhoria TRS
0,6 0,5
9 Passos
Responsvel
J.Heitor J.Heitor
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Update da data
16-11-2005
R.Freitas
Total
1,1
12%
51
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MC-MFRP Captulo 3
7 PDCA Qualquer metodologia de identificao e resoluo de problemas deve ser abordada numa lgica PDCA, que contempla as etapas esquematizadas na figura seguinte:
Plan
(Planear)
Act
(Agir)
Do
( Fazer)
Check
(Controlar)
Nesta sequncia lgica deve portanto comear por Planear o trabalho a desenvolver, para seguidamente e de forma estruturadas Fazer ( o que se definiu no planeamento). De seguida e face a potenciais desvios em relao eficcia do que se fez ( os resultados esperados) , deve-se Controlar, para finalmente e em funo dessa medio, Agir em conformidade: - standardizar ( ampliar o efeito aplicando a soluo a outros nveis ou em outros sectores/situaes afins); -fechar a aco, mantendo organizada a informao, de forma a capitaliz-la em situaes futuras. 6.1 PDCA e IRP A lgica PDCA tem tambm aplicao nas metodologias de identificao e resoluo de problemas (IRP), desenvolvidas mais detalhadamente no captulo anterior. Uma das possveis abordagens dessa sistematizao apresentada na figura seguinte, em que as etapas IRP so posicionadas nas fases do PDCA.
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A
Escolher o tema Generalizar
MC-MFRP Captulo 3
O bs si
8 7 6
5
Aplicar as melhorias
Verificar os resultados
Sntese do Captulo 3
Uma gesto moderna assenta necessariamente num conjunto de dados de informao e controlo. Dentro destes destacam-se os objectivos como metas a atingir e os indicadores como instrumentos de medida e parametrizao. Uma vez definidos estes dois dados fundamentais da monitorizao, dever-se- construir uma trajectria ideal com a qual no dia a dia se comparam os resultados reais e respectiva trajectria. A melhor forma de fazer estes seguimentos atravs de grficos que nos permitam visualizar rapidamente as diferentes situaes. A definio das caractersticas a que podem obedecer os objectivos e os indicadores outro tema forte desenvolvido neste captulo, bem como a vantagem da gesto por objectivos. So de seguida abordados os grficos e a sua utilizao. Como o valor acrescentado s chega com a implementao desenvolvida a temtica do plano de aces e dos seus diferentes suportes. Finalmente trata-se a temtica do PDCA.
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As ferramentas de 2 gerao
Objectivos Especficos
Dar a conhecer as principais ferramentas avanadas para a resoluo de problemas complexos
1. Introduo
No captulo 2 foram apresentadas ferramentas adaptadas a problemas concretos (dados quantificveis na maior parte dos casos) e com uma relao causa-efeito mais directa. Para abordar problemas com grau de complexidade mais elevada e nalguns casos mesmo, envolvendo factores intangveis (no quantificveis), preconizam-se algumas ferramentas, chamadas de 2 gerao, ou avanadas.
2 Diagrama de afinidades O diagrama de afinidades utilizado para identificar um problema, resultante de situaes confusas e desordenadas e cuja formulao e solues no sejam evidentes, permitindo: -atingir uma representao estruturada e comum do problema, a partir da percepes individuais diferentes, exprimidas livremente -determinar a orientao principal para a procura das causa do problema, a partir da sua nova representao, pondo em evidncia as relaes globais entre os diferentes elementos do problema
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Metodologia
MC-MFRP Captulo 4
2 - Cada participante dever escrever em cada post it, em linguagem telegrfica as causas que pensa serem as principais (apenas uma ideia em cada post it); 3 - Os post it so de seguida afixados num quadro; 4 - So prestados esclarecimentos relativamente a dvidas que possam existir; 5 - Os post it so associados por ideias ou reas comuns;
6 - So identificadas as ideias ou reas comuns e feita uma primeira sntese (1 nvel);
Atendendo complexidade das situaes estudadas podem ser necessrios outros nveis ( 3, 4,..) , embora no seja a situao mais usual. Na figura abaixo esquematiza-se uma possvel arrumao (distribuio fsica) dos pos-its e das relaes de afinidades de 1 e 2 nveis.
2 Nvel 1 Nvel
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MC-MFRP Captulo 4
O mtodo conclui-se com o estabelecimento das afinidades entre as diversas reas comuns.
No exemplo seguidamente apresentado aborda-se a construo de um diagrama de afinidades relacionado com a HS (Higiene e Segurana).
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DIAGRAMA DE AFINIDADES- Tema: H.S. ( Higiene e Segurana)
O que que dificulta atingir os objectivos de higiene e segurana do grupo ?
MC-MFRP Captulo 4
A falta de interveno da Direco e a ausncia de viso global do Comit de Higiene e Segurana, fazem com que a preveno activa seja insuficiente e que a maioria dos colaboradores no d a importncia devida H.S. e viva a questo dos acidentes como uma fatalidade
A preveno em H.S. no existe na empresa O sistema ? de H.S. no conhecido de todos Alguns dos nossos operadores no conhecem o nvel de performance exigido Certos objectivos de H.S. no so conhecidos da maioria dos opeeradores Os operadores no conhecem o nvel de exigncia da poltica H.S. A maioria da hierarquia no trabalha de maneira preventiva
Os principais responsveis de H.S. no animam esta rea A Direco no considera a H.S. como uma prioridade Os resultados financeiros tm prioridade sobre os de H.S. A produtividade mais importante que a H.S. A H.S. sempre menosprezada no oramento
A maioria dos colaboradores no sensvel importncia da H.S. A segurana no vivida como uma prioridade por uma parte do pessoal Certos tcnicos no esto conscientes dos riscos Os condutores de empilhadores conduzem a velocidade excessiva Certos operadores continuam a utilizar mtodos arriscados A maioria dos operadores no tem um pensamento preventivo A maioria dos operadores considera os acidentes como uma fatalidade Os operadores pensam que a maioria dos acidentes no tm a ver com a preveno da segurana As regras de segurana so contestadas A mentalidade portuguesa contra regulamentaes e procedimentos Os mais antigos travam os jovens na aplicao das regras DE H.S.
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MC-MFRP Captulo 4
3 Diagrama de inter-relaes O diagrama de inter-relaes tem por finalidade, nas situaes mais problemticas caracterizadas por um elevado nvel de complexidade, clarificar as relaes causais Este diagrama permite colocar em evidncia as verdadeiras cadeias causais, assim como os principais factores chave, sobre os quais interessa agir em prioridade Na figura abaixo exemplificam-se de forma esquematizada as cadeias causais , destacando-se a pontilhado as principais
Causa
Causa
Problema
Causa Causa
Causa
Causa Causa
Causa
Metodologia 1 Escolher um problema e iniciar uma primeira procura de causas, utilizando o suporte post-it 2O grupo vai identificar quais as causas que lhe parecem determinantes para resolver o problema: sobre estas causas, ditas de 1 nvel, que se far de seguida uma procura aprofundada ( de causas a montante) 3 Sobre uma causa de 1 nvel, escolhida como particularmente importante, realiza-se de seguida uma cartografia das causas abrangendo todas as causas a montante, colocando de maneira repetida a questo Porqu ?
4- O grupo procurar todas as relaes existentes entre as causas, situadas nas diferentes arborescncias
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MC-MFRP Captulo 4
5- Colocam-se em evidncia os principais elementos do diagrama, de forma a: -identificar as zonas causais principais ( as que reagrupam as causas principais afins) -identificar a cadeia de causas principais e situando-se no interior, destacando os traos com uma cor viva (vermelho por exemplo) -identificar dentro destas cadeias de causas principais identificar com essa cor viva, os factores chave (causas sobre as quais ser necessrio agir em prioridade) Na figura seguinte exemplificam-se de forma esquematizada as cadeias causais
Causa de 3 nvel Causa Causa
Efeito Causa Efeito
Causa
Causa Efeito
Causa
Efeito Causa
Causa
As causas principais so destacadas a trao grosso ou colorido, de forma a determinar prioridades na procura de solues. Ser sobre estas causas que o grupo vai concentrar esforos, porquanto se consideram aquelas que uma vez erradicadas, contribuiro para uma reduo significativa da probabilidade de o problema voltar a ocorrer. Na figura seguinte, apresenta-se um exemplo do diagrama de inter-relaes, aplicado anlise de problemas relacionados com a descentralizao de responsabilidades numa organizao.
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MC-MFRP Captulo 4
Os responsveis de servio devero continuar a depender do central Os responsveis dos servios vo perder responsabilidades Os responsveis de servio no tm a definio da sua nova funo Os responsveis do servio pensam vir a ter uma perda de poder
Os responsveis do servio vo sofrer a reduo de efectivos
A descentralizao das responsabilidades. Dificuldade na passagem das funes dos servios para as necessidades de produo
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4 - Diagrama em rvore
MC-MFRP Captulo 4
O diagrama em rvore utilizado para a procura exaustiva dos meios que permitam atingir um determinado objectivo. Na figura seguinte esquematiza-se a arborescncia do mtodo
aces
Face a um objectivo preciso anteriormente determinado, obtido por exemplo com um diagrama de afinidades, este diagrama permite encontrar os meios necessrios para o atingir .
Metodologia
Este diagrama est normalmente associado parte Do (fazer) do ciclo PDCA, sendo necessrio desenvolver as seguintes aces: 1- distribuir 5 post it por participante; 2- cada participante dever escrever em cada post it, em linguagem telegrfica as causas que pensa serem as principais (apenas uma ideia em cada post it);
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3- os post it so de seguida afixados num quadro;
MC-MFRP Captulo 4
4- so prestados esclarecimentos relativamente a dvidas que possam existir; 5- os post it so associados por ideias ou reas comuns; 6- So Identificadas as ideias ou reas comuns e feita uma ideia sntese (objectivo mdio ) 7- de seguida vai-se analisar se estes objectivos mdios de primeiro nvel, podero associar-se em objectivos de nvel superior at se chegar s aces a desenvolver. 8- frente de cada aco construda uma grelha de ponderao, de acordo com os diferentes critrios de anlise: eficincia, fazibilidade, custo, etc. 9- feita a votao e analisado o resultado factorial
10- So relacionadas as aces prioritrias de acordo com a grelha O diagrama em rvore permite: 1- Estabelecer e clarificar, estruturando as ligaes entre o objectivo a atingir e os meios a desenvolver 2- Com a realizao de uma matriz de prioridades, elaborar um plano de aces bem definidas e realizveis Conforme se visualiza no esquema da pgina seguinte, haver portanto duas causas raiz que se destacam como prioritrias em relao s restantes com uma pontuao de 9 pontos. O grupo dever concentrar esforos no sentido de elaborar os respectivos planos de aco.
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MC-MFRP Captulo 4
P
6 2 6 6 9 2 1 9 6 2 1
QQQOP
Objectivo Como?
1 2 3
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A Direco Geral define as funes e as responsabilidades de todos os actores A Direco Geral define os objectivos a todos os membros da direco e da segunda linha O servio de Segurana emite os procedimentos que faltam O servio de Higiene e Segurana emite um novo manual A Direco organiza uma formao para os chefes de projecto
tad
os
Fraco 1 ponto Definir as tarefas, os objectivos e as responsabilidades Mdio 2 pontos Forte 2 pontos
A Direco organiza uma formao Higiene e Segurana para os Directores e o staff Os chefes de projecto comunicam aos subcontratados a importncia da Higiene e Segurana A Direco Geral edita, publica e afixa a carta da Segurana A Direco comunica a todo o pessoal as exigncias de Higiene e Segurana Cada director responsvel pela explorao das auditorias de Segurana (estatsticas, comentrios, aces) A Direco e o servio de Higiene e Segurana analisam e detalham cada acidente A Direco atribui os meios financeiros necessrios
Sensibilizar os parceiros externos Comunicar o empenhamento da Direco Aplicar os procedimentos auditorias da Segurana Assegurar uma comunicao sistemtica
Analisar os riscos
A Direco aplica estritamente as sanes A Direco d o exemplo aplicando todas as regras de Higiene e Segurana
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5 Metodologia em 9 passos
MC-MFRP Captulo 4
Uma abordagem possvel no sentido de sistematizar os estudos de identificao e resoluo de problemas a designada metodologia em 9 passos. Na prtica corresponder a utilizar a respectiva matriz (que se apresenta em anexo ao presente manual) e que est estruturada em exactamente 9 campos sequenciais correspondentes aos 9 passos preconizados para se garantir um avano sistemtico e consolidado no sentido da resoluo de um determinado problema. Assim e de acordo com uma sequncia lgica, o grupo vai utilizando as ferramentas adequadas em cada passo ( em funo da maior ou menor complexidade e objectividade da situao em anlise), cumprindo a ordem proposta pela matriz e procedendo aos respectivos registos. Os passos so ento os seguintes:
1 Passo- Tema Trata-se de identificar de forma sinttica mas explcita, o tema ou assunto a tratar ( o problema)-Registar sntese de informaes na matriz
2 Passo- Razes da escolha Neste campo deve fundamentar-se as razes da escolha do tema: qual a sua importncia para um sector ou posto de trabalho especificando nomeadamente o desvio a um determinado objectivo ( quantificando-o) e realando a sua importncia ( sempre que possvel em termos de custos)- Registar sntese de informaes na matriz
3 Passo- Situao actual Trata-Se afinal da caracterizao da situao-problema, explicitando onde se verifica, qual a sua expresso quantitativa ou qualitativa ( como exemplos e no caso de defeitos pode recorrer-se a anlise ou grfico de pareto, ou um histograma evidenciando a amplitude e a tendncia de uma medida).
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MC-MFRP Captulo 4
Pode assumir-se que neste campo que se registaro os resultados de uma anlise de caracterizao da situao, tal como as resultantes da aplicao da ferramenta QQQQCOP vista no captulo 2.- Registar sntese de informaes na matriz
4 Passo- Objectivos
Face ao desvio constatado h que ento definir o que se pretende atingir com o estudo. Sendo naturalmente expectvel reconduzir a trajectria no sentido de atingir os objectivos iniciais, por vezes h que assumir com realismo que uma progresso parcial ser j um bom progresso. De facto, nos casos em que o problema corresponde a um desvio significativo ao objectivo, ser prefervel determinar a meta para o estudo, orientando-o para uma recuperao/objectivo parcial: por exemplo reduzir em 50% num perodo definido o n de defeitos encontrados (registados no passo 3) . Importa ter em conta que esta metodologia e as ferramentas IRP se inserem numa lgica de melhoria contnua- passo a passo- e possivelmente esse objectivo anual ter sido mal estabelecido, isto , ter sido irrealista porque s atingvel num curto perodo de tempo, com investimentos tecnolgicos significativos, enquanto que por esta via e por anlises sucessivas se poder, a custos mais acessveis e mais rapidamente amortizveis, se poder na mesma l chegar- Registar sntese de informaes na matriz
5 Passo- Anlise
Na sequncia lgica dos passos anteriores deve ento proceder-se anlise das causas, utilizando qualquer um dos mtodos anteriormente citados: diagrama causa-efeito (ishikawa) ou simplesmente a tcnica dos 5 porqus- Registar sntese de informaes na matriz
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6Passo-Aplicar aces correctivas
MC-MFRP Captulo 4
Na posse de uma lista de causas, to exaustiva quanto possvel, e da respectiva hierarquizao ( causas prioritrias ou mais provveis), deve ento proceder-se listagem das possveis aces que erradiquem ou minimizem as causas: escolhendo as que se considerem ter um maior impacto ou eficcia. So utilizveis vrias ferramentas, podendo destacar-se as grelhas multicritrio, a ttulo de exemplo, para definir que aces iro ser implementadas- Registar sntese de informaes na matriz Com as aces determinadas, h que ter em conta a devida planificao para a aplicao das mesmas, sendo exigvel, no mnimo a utilizao de um quadro de seguimento idntico ao proposto no captulo 3 do presente manual ( pgina 51).
Trata-se afinal de confirmar a eficcia das aces no sentido de diminuir os efeitos verificados, seja em termos de impacto ou gravidade , seja em termos do n de ocorrncias. Dependendo do tipo de situao, so utilizveis nesta fase os grficos de pareto, os histogramas ( a partir de simples folhas de registo ou mesmo de cartas de controlo). Registar sntese de informaes na matriz, Nota: o mtodo 9 passos , como quaisquer outras sequncias IRP, um processo recorrente, isto , face a eventuais constataes de menor eficcia das aces correctivas levadas a efeito, haver que retomar o estudo, revendo todos os passos e no limite, relanando novas aces.
8 Passo- Normalizar Tendo-se revelado eficazes as aces empreendidas e tendo-se atingido os objectivos propostos, haver ento que analisar que outras situaes anlogas so susceptveis de beneficiar dessa dinmica de correco.
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As aces correctivas podem assim ser aplicadas noutros postos de trabalho, ou noutras actividades afins, potenciando-se o seu contributo para a melhoria das prestaes da organizao.Registar sntese de informaes na matriz,
Na eventualidade de se ter ficado aqum de objectivos fundamentais e/ou numa perspectiva de progresso permanente a metodologia prev finalmente uma reflexo sobre os patamares ou nveis de performance a atingir futuramente, devendo registar-se o conjunto de medidas a tomar posteriormente, em coerncia e na sequncia do realizado.- Registar sntese de informaes na matriz. Na pgina seguinte apresenta-se um exemplo de uma matriz manuscrita com o desenvolvimento de uma estudo IRP relativo ao melhoramento do ajustamento das correias de transmisso de mquinas de lavar.
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Sntese do Captulo 4
MC-MFRP Captulo 4
No presente captulo abordaram-se as ferramentas de 2 gerao, ferramentas estas mais apropriadas para abordar problemas com grau de complexidade mais elevada ,envolvendo por vezes factores intangveis (no quantificveis). As principais metodologias, tais como o diagrama de afinidades, o diagrama de inter-relaes, o diagrama em rvore e a metodologia em 9 passos, so descritas em funo da sua finalidade e da metodologia a seguir quando se utilizam estes instrumentos. Alguns exemplos que acompanham a explanao sobre cada uma das ferramentas permitem uma melhor compreenso e apropriao dos conceitos.
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MC-MFRP BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
Le But-Eliyahu M. Goldratt et J.Cox-AFNOR Indicateurs et Tableaux de Bord-Roger Aim-AFNOR Les 7 cls du progrs de lenterprise-Wayne H. Brunett-Dunod Lindicateur de performance-Lamia Berrah-Cpadus Conduire le Progrs-Joell Le Gall et Marie H lne Notis-AFNOR Les 20 lois de la qualit-Katsuia Hosotani-Dunod Le guide qualit de resolution de problmes-Katsuia Hosotani-Dunod Indicadores da Qualidade e do Desempenho Newton Tadachi Takashina e Mario Csar Xavier Flores-Quaslitymark Mthodes et outils pour rsoudre un problme-Alain Michel ChauvelDunod Rsolution de problmes- Daniel Crpin e Ren Robin- Editions d'Organisation
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MC-MFRP
Anexo A
ANEXO A Exerccios
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Exerccio Factos e Opinies
FRASES Registamos a semana passada 10% de paragens devido a avarias Os empregados da limpeza no fazem grande coisa Na fbrica so os chefes de equipa que trabalham Em 2004 a Portucel foi privatizada As mquinas avariam-se porque os seus utilizadores no sabem utiliz-las correctamente Com a nova organizao vamos ser mais eficazes A taxa de juro da Euribor a 6 meses de 2,75% Se no ocorrerem reunies semanais os servios no podem funcionar correctamente As reclamaes dos clientes no ms de Maio aumentaram 18% face ao ms anterior Da anlise do investimento resulta que o retorno "payback", se far em 4 anos A manuteno da sade dos empregados uma preocupao dos responsveis da empresa
FACTOS
OPINIES
2 3 4
6 7
10
11
505EXRC11
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Exerccio - A Velha e a Jovem
505EXRC12
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Exerccio - A Pressa M Conselheira
1. Leia antes de escrever; 2. Escreva o seu nome no canto superior direito desta folha; 3. Sublinhe a palavra nome2 na segunda frase; 4. Trace 5 pequenas linhas verticais no canto superior esquerdo da folha; 5. Meta um X em cada uma das linhas; 6. Trace um crculo volta de cada uma das linhas; 7. Escreva o seu nome por baixo do ttulo; 8. No seguimento do ttulo escreva: SIM,SIM; 9. Trace um crculo volta de cada uma das palavras da linha7; 10. Coloque um X no canto inferior esquerdo desta folha; 11. No verso desta folha multiplique 513 por 8; 12. Desenhe um rectngulo volta da palavra folha na linha 4; 13. No verso desta folha adicione 37 e 23; 14. Leu atentamente todas as instrues, de todas execute unicamente a segunda; 15. Dobre esta folha em 4; 16. Pode guard-la como recordao.
505EXRC21
1/1
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Exerccio Brainstorming - Problema/Causa
1- reflicta sobre um qualquer problema a tratar 2- Aplique o mtodo (formule uma proposta de um problema) 3- Escolher o problema e discutir as vantagens e desvantagens do mtodo 4- Repetir o exerccio do Brainstorming para analisar as causas do problema seleccionado.
505EXRC22
1/1
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Exerccio Brainstorming - Problema/Causa
Descreva num breve texto um relato de um acidente de automvel, a que tenham assistido, ou que inventem no momento; o objectivo ser o de fornecer um relato escrito testemunhal ao juiz que ir tratar do caso.
505EXRC23
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Exerccio - 5 Porqus?
Pense num problema ocorrido recentemente na sua empresa o mtodo dos 5 porqus escrevendo na matriz 505 IMTC24, abaixo apresentada.
5 PORQUS?
Produto : Data :
Problema :
1 PORQU ?
2 PORQU ?
3 PORQU ?
4 PORQU ?
5 PORQU ?
505EXRC24
1/1
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Exerccio A Mquina Registadora
1. Um homem apareceu assim que o proprietrio acendeu as luzes da sua loja de calado.
V F D
1/2
4. O homem que abriu a mquina registadora era o proprietrio. 5. O proprietrio da loja retirou o contedo da mquina registadora e fugiu. 6. Algum abriu a mquina registadora.
505EXRC25
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7. Depois do homem pedir o dinheiro, apanhou o contedo da mquina registadora e fugiu. 8. Embora houvesse dinheiro na mquina registadora a histria no diz a quantidade. 9. O ladro pediu dinheiro ao proprietrio.
10. A histria regista uma srie de acontecimentos que envolvem trs pessoas: o proprietrio; um hoem que pediu dinheiro e um membro da polcia.
505EXRC25
2/2
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Construo de um Pareto exerccio de grupo
Apresenta-se de seguida, um quadro com as causas das rejeies do produto XPTO, no ms de Janeiro.
1 3 8 1 1 0 13
2 4 6 0 2 0 12
3 5 10 1 1 1 18
4 2 12 1 1 0 16
5 1 12 0 0 1 14
Total 15 48 3 5 2 73
Com base nesta tabela, construa um Pareto de defeitos. Construa igualmente a curva dos acumulados em percentagens.
505EXRC26
1/1
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Exerccio Grelha de Ponderao
Realizar um "brainstorming", sobre as causas de um problema. Hierarquizar essas causas, sem a utilizao da grelha de ponderao. Refazer uma hierarquizao, utilizando a grelha de ponderao. Utilizar a grelha de ponderao 505 IMT C27.
505EXRC27
1/1
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Exerccio Grelha de Blake Mouton
Apresenta-se, de seguida, uma lista de quadros de uma empresa e a sua avaliao em termos de desempenho e potencial.
Desempenho:
Joaquim Sabino satisfaz; Antnio Freitas no satisfaz; Almerindo Fonseca satisfaz; Alberto Conde bom; Manuel Armando satisfaz; Francisco Ribeiro excepcional; Maria Clara bom; Jos Fonseca satisfaz; Alberto Rocha satisfaz;
Potencial:
Joaquim Sabino fraco; Antnio Freitas mdio; Almerindo Fonseca bom; Alberto Conde bom; Manuel Armando mdio; Francisco Ribeiro excepcional; Maria Clara bom; Jos Fonseca mdio; Alberto Rocha mdio; Construa a grelha de Blake-Mouton respectiva.
505EXRC28
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Exerccio Diagrama Causa- Efeito
Fazer um brainstorming das causas de um problema, escolhido pelo grupo de trabalho. Identificar as causas do problema, utilizando a tcnica do diagrama de Ishikawa.
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Exerccio A Contagem dos r
Leia o texto seguinte e, no final registe o nmero de r que encontrou. Repita uma segunda vez e torne a registar.
Introduo
Em cada lua cheia, enfrentavam a pena de morte todos aqueles que se esqueciam ou negligenciavam o dever de calibrar o padro da unidade do comprimento. Tal era a pena aplicada em 3000 AC, no antigo Egipto, aos arquitectos reais, responsveis pela construo dos templos e pirmides dos Faras. O primeiro cbito real, foi definido como o comprimento do antebrao do Fara reinante, do cotovelo ponta do dedo mdio, mais a largura da sua mo. A medida original era transferida e gravada em granito negro. Os trabalhadores detinham, nos locais de construo, cpias em granito ou em madeira e a sua manuteno era da responsabilidade dos arquitectos. Mesmo que nos sintamos afastados daquela situao, em distncia e tempo, os povos sempre puseram uma grande nfase na realizao de medidas exactas. Mais recentemente, em Paris, no ano de 1799, foi criado o Sistema Mtrico Decimal pelo depsito de dois padres de platina, que representavam o metro e o quilograma o incio do actual Sistema Internacional de Unidades (sistema SI). Na Europa de hoje, as medies e as pesagens representam um valor equivalente a 6% do Produto Interno Bruto! A metrologia tornou-se uma actividade normal no nosso dia-a-dia. As tbuas de madeira e o caf so comprados pela sua dimenso e peso; a gua e a electricidade so medidas atravs de contadores. As balanas onde nos pesamos afectam o nosso bom humor tal como o controlo de velocidade efectuado pela Brigada de Transito. A quantidade de substncias activas em medicina, a medio de amostras de sangue e o efeito laser do cirurgio, devem ser exactos de modo a no pr em causa a sade dos pacientes. praticamente impossvel descrever alguma coisa, hoje em dia, sem referir os pesos e as medidas. A hora do nascer-do-sol, as medidas do trax, a percentagem de lcool, o peso de cartas, a temperatura ambiente, a presso dos pneus... e assim por diante. A partir do conjunto das contagens realizadas pelos formandos individualmente (devero reunir-se no mnimo 24 a 26 registos), proceder realizao do respectivo histograma.
505EXRC210
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Grelha Multi-critrio exerccio de grupo
O grupo dos formandos, vai escolher um problema para tratar tendo em ateno trs critrios: o Conhecimento geral; o Grau de acessibilidade; o Analisvel no espao de tempo de uma sesso;
A pontuao a atribuir deve ser: o muito 3 pontos; o razovel 2 pontos; o pouco 1 ponto;
Portanto: 1. O grupo faz um brainstorming sobre o problema a tratar; 2. A escolha do problema feita utilizando a grelha multi-critrios apresentada em anexo.
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DIAGRAMA MULTI-CRITRIO
CRITRIOS Analisvel numa sesso TOTAL DE Acessibilidade Conhecimento geral
Problema
PONTOS
Pontos 3 2 1
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Exerccio Identificao do problema
A lista a seguir apresenta 50 reclamaes efectuadas numa Agncia Bancria. Cada reclamao identificada pela operao mal efectuada (CO, CP, MM, MT, PS) e pelo cdigo do funcionrio que executou a operao (1, 2, 3, 4, 5, 6). Analise os dados e identifique o problema.
Funcionrio 5 2 2 5 2 5 1 4 2 5 5 3 2 3 5 2 5 2 4 5 2 3 3 2 5
Operao MM MM PS MT MT MM CP CP CH MT CO MT MM MM MM CO CH CO CO MM MT CP MT PS MM
Funcionrio 5 2 5 1 4 2 5 6 5 2 5 6 2 2 2 6 5 3 1 2 3 1 5 1 2
CP contas a prazo;
MM movimentos multibanco;
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Exerccio Case Study A Mquina de Lavar
A partir do case study abaixo apresentado, proceda anlise de cada um dos passos do estudo desenvolvido e retire as concluses (lies retiradas)
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CASE STUDY
A MQUINA DE LAVAR
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MELHORIA DO AJUSTAMENTO DE CORREIAS DE TRANSMISSO DE MQUINAS DE LAVAR
muito importante para o domnio da qualidade, identificar os factores que nela tm uma influncia real. Graas aos mtodos de melhoria da qualidade essa tarefa encontra-se facilitada. o que se pretende mostrar com o exemplo seguinte.
Lio a retirar?
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2 Recapitulao dos factores utilizao de um Diagrama de Causa-Efeito
Para regular a tenso da correia, coloca-se um parafuso sobre a patilha de fixao do motor e balana-se o motor para a esquerda e para a direita sobre o seu suporte, para sentir a tenso da correia (Fig. 1).
Vista em corte da cuva Agitador Vista em corte da mquina
Polia do Motor Patilha de fixao do motor Polia do agitador Correia Travessa B Motor Parafuso de Fixao do Motor Patilha de Fixao do Motor
Eixo do Motor Suporte do Motor Parafuso O motor amovvel para permitir regular a tenso da correia
3 Compreender a situao existente utilizar o Histograma Cem mquinas foram escolhidas ao acaso na linha de montagem para medir a tenso da correia. O histograma, estabelecido sobre esta base, est representado na figura seguinte (Fig. 3).
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Valor das Especificaes Valor das Especificaes
Fig. 3 Mostra que a distribuio tende para valores baixos e que a variao grande. Muitas mquinas no esto conforme as especificaes e necessitam de regulaes. Lio a retirar?
A anlise das causas permite descobrir o facto responsvel pela variao da tenso da correia. O Sr. Morita debrua-se sobre as causas rodeadas por um crculo no diagrama Causa-Efeito da Fig. 2. Por exemplo: colocao de cuba dentro da caixa, colocao dos pontos de soldadura sobre a barra C, comprimento de correia, etc. Todas esto conforme as especificaes. O posicionamento do motor sobre o bero no momento de montagem o ltimo indicador retido. A figura seguinte (Fig. 4) um diagrama de disperso da tenso da correia e do posicionamento do motor em 50 mquinas escolhidas aleatoriamente. Traduz a existncia de uma forte correlao e estabelece que um posicionamento num intervalo de 76 a 80 conveniente para obter uma tenso da correia correcta, sendo o valor ideal 78 mm.
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N=50 Especificao
Posicionamento do motor
Anilha de Borracha A
Fig. 5
Esta ferramenta muito eficaz e a taxa de regulao que era de 50% dos casos foi praticamente reduzida a zero, como demonstra a Fig. 6.
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Fig. 6
Antes da Melhoria (3 meses)
Depois da Melhoria (7 meses)
Data
Vemos no esquema seguinte que o processo foi melhorado e que os efectivos necessrios foram reduzidos (menos 6 pessoas), conseguindo-se economizar mensalmente cerca de 3 milhes de yens.
Montagem do Motor
Montagem do Motor
Instalao da cuba
Instalao da cuba
Ajustamento da Correia
Fixao do Motor
Controlo
Controlo
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5 Concluso Bem vindos aos problemas! resolvendo os novos problemas que progredimos. Os mtodos de melhoria da qualidade so ferramentas que permitem descobrir, analisar e resolver os problemas encontrados nas empresas. Constituem, assim um factor primordial de progresso permanente e de competitividade permitindo variadas vezes, como no caso em estudo, a par de melhorias de Qualidade, reduo de custos.
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Exerccio Os Objectivos
Tendo em ateno a realidade da sua empresa defina 4 objectivos, um para cada uma das reas a seguir identificadas: Qualidade; Custo; Prazo Social.
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Exerccio Os Indicadores
Tendo em ateno os objectivos definidos no exerccio anterior (505 EXR C31.xls ), defina quais os indicadores que lhe esto associados.
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Exerccio Os 100 Indicadores
Identifique entre os 100 indicadores apresentados quais so os indicadores de Qualidade e quais os de Gesto. Aqui esto representadas 10 actividades profissionais. Para cada uma delas ns recolhemos uma lista de 10 indicadores: alguns so indicadores de gesto e outros so de qualidade. Cabe-lhe a si identificar estes ltimos. (Respostas no fim do exerccio)
Actvidade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind de Gesto Qualidade
1.
Prazo de atribuio das encomendas N. de reclamaes dos fornecedores N. de encomendas por comprador N. de referncias de cada fornecedor % de tempo passado ao telefone por cada comprador Desrespeito do horrio de encontros com fornecedores Evoluo do tempo mdio de tratamento de um pedido de compra N. de relances feitos pelos servios a seguir aos seus pedidos de encomendas N. de consultas a fornecedores em cada ms
11. N. mensal de contas geridas 12. N. de visitas do cliente para elaborao do dossier de emprstimo 13. % de evoluo do n. de emprstimos para consumo 14. Taxa de difuso dos cartes Multibanco 15. N. de reclamaes tratadas no prazo de uma semana 16. Tempo de espera no guichet 17. N. de vezes em que o prazo de resposta a um emprstimo no foi respeitado 18. Progresso do montante da poupana habitao 19. Taxa de disponibilidade das caixas Multibanco (fora do horrio de abertura da agncia) 20. % de evoluo do n. de letras bancrias
2.
3.
4.
5.
6.
Compras 7.
Banca
8.
9.
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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade
21. Tempo mdio de elaborao da conta de explorao mensal 22. N. de pedidos de informao feitos pelos nossos clientes sobre a codificao utilizada 23. N. de linhas de escrita por ms 24. N. de facturas no conferidas at data 25. Custo mdio de uma factura 26. Taxa de utilizao dos terminais Contabilidade 27. Tempo mdio de rectificao das facturas no conformes devolvidas pelos clientes 28. Evoluo do n. de facturas emitidas em cada ms 29. Evoluo do montante das penalidades de atraso de pagamento em relao ao ano anterior 30. N. de dias de excedncia do prazo de liquidao de contas com os fornecedores Comercial (Servio)
31. N. de clientes visitados em cada semana 32. Volume de negcio por ms e por vendedor 33. N. de reclamaes de clientes 34. Kilometragem mdia percorrida por visita 35. N. de entregas aos clientes no conformes com as encomendas 36. Reposio ao cliente no prazo solicitado 37. Tempo mdio de visita 38. Prazo de entrega ao cliente 39. N. de encontros anulados em cada ms por motivo de servio 40. Evoluo do montante das despesas de representao relativamente ao volume de negcios realizado
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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade
41. N. de reclamaes do animador devidas indisponibilidade do material 42. N. de dias anulados ou transferidos 43. Tempo passado com a hierarquia para elaborao do plano de formao 44. Taxa de satisfao dos participantes aquando das avaliaes 45. N. de jornadas de formao por categorias scioprofissionais Formao 46. Prazo de deciso que se segue ao pedido de inscrio em estgio 47. N. de vezes em que os horrios estabelecidos no foram cumpridos 48. Evoluo do n. de facturas emitidas em cada ms 49. Evoluo da % da massa salarial consagrada ao oramento da formao 50. Parte do alojamento no custo das aces desenvolvidas
51. Valor do stock 52. Prazo de fornecimento dos artigos aos utilizadores 53. Tempo de preenchiment o de uma prateleira 54. N. de rupturas de stock 55. N. de referncias geradas 56. N. de artigos rejeitados por acidente ou manuteno 57. Quantidade econmica de reaprovisiona mento por artigo 58. N. de artigos obsoletos em sada do armazm 59. N. de famlias de artigos em stock 60. N. de vezes em que o prazo de fornecimento conveniente no foi respeitado
Gesto de Stocks
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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Gesto Ind. de Qualidade Actividade Indicador A sua resposta Ind. Ind. de de Gest Qualidade o
61. Tempo de espera antes de ser servido no restaurante 62. N. de reclamaes sobre o acolhimento 63. Aumento do volume de negcios anual 64. N. mdio de clientes por dia 65. N. de reservas no registadas 66. Repartio do volume de negcios entre restaurante e hotel Hotelaria 67. % de quartos no preparados aquando da chegada dos clientes 68. Taxa mdia de ocupao dos quarto 69. Taxa de disponibilidade do parque de estacionamento para os clientes 70. N. de pessoas empregadas Pessoal
71. N. de candidatos recebidos cada ms em entrevistas de contratao 72. Tempo mdio a dactilografar uma convocatria 73. Montante total mensal dos subsdios de transporte 74. Prazo de distribuio dos recibos de salrio 75. N. de chamadas telefnicas recebidas em cada dia 76. N. de erros nos recibos salariais 77. Tempo mdio de espera dos candidatos antes da entrevista de contratao 78. Efectivo mdio do estabelecimento em 12 meses variveis 79. Taxa de resposta s candidaturas 80. N. de dossiers individuais desactualizados
505EXRC33
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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade
81. N. de reclamaes do cliente 82. N. de trabalhos em curso em cada dia 83. Taxa de respeito do prazo negociado com o cliente 84. Montante das compras mensais (papel, tinta) 85. Prazo de envio dos trabalhos terminados 86. Taxa de repartio das cargas de trabalho por mquina Reprografia 87. Taxa de informao do cliente em caso de indisponibilidade material para cumprir o prazo estabelecido 88. Taxa de disponibilidade da fotocopiadora em livre servio 89. N. de folhas utilizadas em cada ms 90. N. de frente e verso efectuadas em cada ms Secretariado
91. N. de pginas dactilografadas em cada dia 92. Respeito pelo prazo estabelecido com o requisitante 93. N. de cartas refeitas aps leitura (erros no teclado ou na apresentao) 94. Tempo mdio para bater um relatrio tipo 95. N. de erros nos destinatrios aquando da difuso de um documento 96. Tempo mdio consagrado por uma secretria actividade de dactilografar 97. N. de dossiers no encontrados em 5 min. 98. N. de comunicaes telefnicas efectuadas 99. Tempo consagrado classificao de documentos. 100. N. de comunicaes no filtradas apesar das recomendaes
505EXRC33
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Exerccio Uma Imagem vale mais que mil palavras
Tendo em ateno os objectivos e os indicadores da sua empresa, que definiu no exerccio (505EXRC31), construa dois grficos de seguimento de resultados, para dois desses objectivos, para um perodo de um ano. Em cada um dos grficos, deve estar expresso o objectivo, o indicador e a trajectria.
505EXRC34
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Exerccio Os problemas da Panair
Construir o diagrama de afinidades referente aos pontos fracos e fortes da PANAIR. De seguida, construir o diagrama de afinidades no que respeita ao envolvimento da PANAIR (ameaas e oportunidades)
505EXRC41
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Exerccio Ameaas PANAIR - Diagrama Relacional
Com base nos diagramas de afinidades construdos no exerccio anterior, construa o diagrama relacional.
505EXRC42
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Exerccio Diagrama em rvore
Construa o diagrama em rvore, tendo em ateno os exerccios anteriores (505 EXRC 41 e 505 EXRC 42) da PANAIR.
505EXRC43
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Exerccio - 9 Passos
Com base no Case Study da mquina de lavar (505 EXR C213) e preenchendo o impresso (505 IMT C44) do mtodo 9 STEPS (passos), construa a sua anlise do problema, atravs desta metodologia.
505EXRC44
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9 Passos - 2
Aquando da visita vossa seco 201 (maquinao de veios), o Director de Produo informou que os custos fixos de produo esto demasiado altos. De seguida, apresentou uma estatstica de gastos que tinha acabado de compilar. Na vossa seco, os custos indirectos de produo elevaram-se nos ltimos nove meses a 1.916.000 , ultrapassando os objectivos em 30% e distriburam-se da seguinte forma: Proteces = 9.290 Ferramentas Manuais = 44.000 Produtos Qumicos = 94.000 Sucatas = 222.000 Pastilhas = 444.092 Porta-ferramentas = 1.102.618 Penso que se torna indispensvel, criarem um grupo de trabalho e baseados na metodologia das 9 etapas devem apresentar-me um plano de aces para uma reduo rpida
505EXRC45
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MC-MFRP
Anexo B
Produo apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, FSE.
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Resoluo do Exerccio - Factos e Opinies
FRASES
FACTOS
OPINIES
Registamos a semana passada 10% de paragens devido a avarias Os empregados da limpeza no fazem grande coisa Na fbrica so os chefes de equipa que trabalham Em 2004 a Portucel foi privatizada As mquinas avariam-se porque os seus utilizadores no sabem utiliz-las correctamente Com a nova organizao vamos ser mais eficazes A taxa de juro da Euribor a 6 meses de 2,75% Se no ocorrerem reunies semanais os servios no podem funcionar correctamente As reclamaes dos clientes no ms de Maio aumentaram 18% face ao ms anterior Da anlise do investimento resulta que o retorno "payback", se far em 4 anos A manuteno da sade dos empregados uma preocupao dos responsveis da empresa
X X X X X X X X X X X
2 3 4
6 7
10
11
505EXRC11.Resoluo
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Uma parte dos formandos ir ver uma mulher jovem e uma outra parte ir ver uma idosa. Deve fomentar-se a discusso no grupo em torno das diferentes percepes. O formador dever deixar prolongar durante algum tempo a discusso, avanando de seguida para um discurso, onde a capacidade de escuta e a ateno aos pontos de vista dos outros deve ser o ponto relevante. Finalmente, ser apresentada uma viso da mulher jovem e uma outra da mulher idosa, at que todo o grupo visualize as duas situaes.
505EXRC12.Resolucao
1/1
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Exerccio. Resoluo - 5 Porqus? ( exemplo)
Pense num problema ocorrido recentemente na sua empresa o mtodo dos 5 porqus escrevendo na matriz 505 IMTC24 abaixo apresentada.
5 PORQUS?
Produto : Data :
Problema :
1 PORQU ?
2 PORQU ?
3 PORQU ?
4 PORQU ?
5 PORQU ?
505EXRC24.Resoluo.Exemplo
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1. Um homem apareceu assim que o proprietrio acendeu as luzes da sua loja de calado. 2. O ladro foi um homem.
V F D X X X X X X X X X X
4. O homem que abriu a mquina registadora era o proprietrio. 5. O proprietrio da loja retirou o contedo da mquina registadora e fugiu. 6. Algum abriu a mquina registadora.
7. Depois do homem pedir o dinheiro, apanhou o contedo da mquina registadora e fugiu. 8. Embora houvesse dinheiro na mquina registadora a histria no diz a quantidade. 9. O ladro pediu dinheiro ao proprietrio.
10. A histria regista uma srie de acontecimentos que envolvem trs pessoas: o proprietrio; um homem que pediu dinheiro e um membro da polcia.
505EXRC25.Resolucao
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Resoluo Exerccio - Construo de um Pareto
60
100,00% 90,00%
50
40
30
50,00% 40,00%
20
10
0
Dimensional 08 Matria Prima Pintura Furo No Roscado Embalagem
0,00%
Tipos de Defeito
% Acumulada
505EXRC26.Resolucao
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Resoluo do exerccio Grelha de Blake-Mouton
Logo
Tema a tratar:
Excepcional
F. Ribeiro
Potencial
Bom
A. Fonseca
A. Conde M. Clara
Mdio
A. Freitas
CRITRIO
Fraco
J. Sabino
No Satisfaz CRITRIO
Satisfaz
Bom
Excepcional
Desempenho
505EXRC28.Resolucao
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Resoluo Exerccio Diagrama Causa - Efeito
Vamos dar um exemplo de soluo entre inmeras possveis. Problema: Excesso de consumo de combustvel de um automvel As vrias causas possveis do problema esto apresentadas segundo o diagrama de espinha de peixe (Ishikawa);
Mtodo
Mquina
Excesso velocidade
lcool
Excesso carga
lcool
leo Pneus Velas Presso Trnsito Filtros Escape Clima Condies atmosfricas
Manuteno
Ambiente
505EXRC29.Resolucao
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Resoluo Exerccio A Contagem dos r
Exemplo (contagem simulada) N de r contados N de pessoas 52 53 54 55 56 57 58 59 60 1 2 2 3 5 4 3 2 2
N de pessoas
0 52 53 54 55 56 57 58 59 60
N de "r" contados
505EXRC210.Resolucao
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Resoluo Exerccio Identificao do Problema
1 CO
X
3
X
4
X
5
XX
6
X
CP
XX
MM
XXX
CH
XXX XX XX XXX
MT
XX
XXX
PS
XXX
1. Existe uma dificuldade do funcionrio 2 com o Multibanco; 2. O produto movimento de ttulos mal dominado pela generalidade dos funcionrios da agncia; 3. O funcionrio n. 5 tem um fraco desempenho, com todos os produtos da agncia
505EXRC212.Resolucao
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Resoluo do Exerccio Case Study A Mquina de Lavar (exemplo) 1 Identificao do problema e escolha do tema do estudo
Lio a retirar: Nenhuma melhoria possvel se considerarmos que tudo est bem. O problema deve ser identificado e tratado de forma construtiva.
505EXRC213.Resoluo
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o Qualidade: Custo da sucata ano 500 K; N. de peas boas 1 vez = 99%; N. de reclamaes < 5 /ms
o Custo: Custo de ferramentas < 0,5 /pea; % do custo de matrias primas / custo global 17%;
o Prazo: n de dias de atraso nas entregas / ms < 5; n. de dias (encomenda /entrega) <10 dias;
o Social: n. de acidentes com baixa > 3 dias = 0; n. de sugestes / homem /ano > 3;
505EXRC31.Resolucao
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Resoluo do exerccio Os indicadores
o Qualidade:
K; %; n./ms
o Custo:
; %;
o Prazo:
dias; dia;
o Social:
n.; n.;
505EXRC32.Resolucao
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Resoluo Exerccio Os 100 Indicadores
Actvidade
Indicador
Actividade
Indicador
1.
Prazo de atribuio das encomendas N. de reclamaes dos fornecedores N. de encomendas por comprador N. de referncias de cada fornecedor 5. % de tempo passado ao telefone por cada comprador Desrespeito do horrio de encontros com fornecedores Evoluo do tempo mdio de tratamento de um pedido de compra 8. N. de relances feitos pelos servios a seguir aos seus pedidos de encomendas N. de consultas a fornecedores em cada ms 10. N. mensal de encomendas no conformes com os pedidos de compra
x
x
11. N. mensal de contas geridas 12. N. de visitas do cliente para elaborao do dossier de emprstimo 13. % de evoluo do n. de emprstimos para consumo 14. Taxa de difuso dos cartes Multibanco 15. N. de reclamaes tratadas no prazo de uma semana 16. Tempo de espera no guichet
x x
2.
3.
x x
4.
6.
7. Compras
Banca
17. N. de vezes em que o prazo de resposta a um emprstimo no foi respeitado 18. Progresso do montante da poupana habitao 19. Taxa de disponibilidade das caixas Multibanco (fora do horrio de abertura da agncia)
9.
505EXRC33.Resolucao
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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X
21. Tempo mdio de elaborao da conta de explorao mensal 22. N. de pedidos de informao feitos pelos nossos clientes sobre a codificao utilizada 23. N. de linhas de escrita por ms 24. N. de facturas no conferidas at data 25. Custo mdio de uma factura 26. Taxa de utilizao dos terminais Contabilidade 27. Tempo mdio de rectificao das facturas no conformes devolvidas pelos clientes 28. Evoluo do n. de facturas emitidas em cada ms 29. Evoluo do montante das penalidades de atraso de pagamento em relao ao ano anterior 30. N. de dias de excedncia do prazo de liquidao de contas com os fornecedores
31. N. de clientes visitados em cada semana X 32. Volume de negcio por ms e por vendedor 33. N. de reclamaes de clientes 34. Kilometragem mdia percorrida por visita 35. N. de entregas aos clientes no conformes com as encomendas Comercial (Servio) 36. Reposio ao cliente no prazo solicitado 37. Tempo mdio de visita
38. Prazo de entrega ao cliente 39. N. de encontros anulados em cada ms por motivo de servio 40. Evoluo do montante das despesas de representao relativamente ao volume de negcios realizado
505EXRC33.Resolucao
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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X X
41. N. de reclamaes do animador devidas indisponibilidade do material 42. N. de dias anulados ou transferidos 43. Tempo passado com a hierarquia para elaborao do plano de formao 44. Taxa de satisfao dos participantes aquando das avaliaes 45. N. de jornadas de formao por categorias scioprofissionais Formao 46. Prazo de deciso que se segue ao pedido de inscrio em estgio 47. N. de vezes em que os horrios estabelecidos no foram cumpridos 48. Evoluo do n. de facturas emitidas em cada ms 49. Evoluo da % da massa salarial consagrada ao oramento da formao 50. Parte do alojamento no custo das aces desenvolvidas X X X X
51. Valor do stock 52. Prazo de fornecimento dos artigos aos utilizadores 53. Tempo de preenchiment o de uma prateleira 54. N. de rupturas de stock 55. N. de referncias geradas 56. N. de artigos rejeitados por acidente ou manuteno 57. Quantidade econmica de reaprovisiona mento por artigo 58. N. de artigos obsoletos em sada do armazm 59. N. de famlias de artigos em stock 60. N. de vezes em que o prazo de fornecimento conveniente no foi respeitado
Gesto de Stocks
505EXRC33.Resolucao
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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Gesto 61. Tempo de espera antes de ser servido no restaurante 62. N. de reclamaes sobre o acolhimento 63. Aumento do volume de negcios anual 64. N. mdio de clientes por dia 65. N. de reservas no registadas 66. Repartio do volume de negcios entre restaurante e hotel Hotelaria 67. % de quartos no preparados aquando da chegada dos clientes 68. Taxa mdia de ocupao dos quarto 69. Taxa de disponibilidade do parque de estacionamento para os clientes 70. N. de pessoas empregadas x X X X Ind. de Qualidade X 71. N. de candidatos recebidos cada ms em entrevistas de contratao 72. Tempo mdio a dactilografar uma convocatria 73. Montante total mensal dos subsdios de transporte X 74. Prazo de distribuio dos recibos de salrio 75. N. de chamadas telefnicas recebidas em cada dia 76. N. de erros nos recibos salariais 77. Tempo mdio de espera dos candidatos antes da entrevista de contratao 78. Efectivo mdio do estabelecimento em 12 meses variveis 79. Taxa de resposta s candidaturas 80. N. de dossiers individuais desactualizados X X Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Gesto X Ind. de Qualidade
Pessoal
505EXRC33.Resolucao
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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X
81. N. de reclamaes do cliente 82. N. de trabalhos em curso em cada dia 83. Taxa de respeito do prazo negociado com o cliente 84. Montante das compras mensais (papel, tinta) 85. Prazo de envio dos trabalhos terminados 86. Taxa de repartio das cargas de trabalho por mquina Reprografia 87. Taxa de informao do cliente em caso de indisponibilidade material para cumprir o prazo estabelecido 88. Taxa de disponibilidade da fotocopiadora em livre servio 89. N. de folhas utilizadas em cada ms 90. N. de frente e verso efectuadas em cada ms X X X
91. N. de pginas dactilografadas em cada dia 92. Respeito pelo prazo estabelecido com o requisitante 93. N. de cartas refeitas aps leitura (erros no teclado ou na apresentao) 94. Tempo mdio para bater um relatrio tipo 95. N. de erros nos destinatrios aquando da difuso de um documento Secretariado
96. Tempo mdio consagrado por uma secretria actividade de dactilografar 97. N. de dossiers no encontrados em 5 min. 98. N. de comunicaes telefnicas efectuadas 99. Tempo consagrado classificao de documentos. 100. N. de comunicaes no filtradas apesar das recomendaes
505EXRC33.Resolucao
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Resoluo do exerccio Uma imagem vale mais que mil palavras (exemplo)
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480
505EXRC34.Resolucao
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Resoluo Pontos Fracos Diag. de Afinidades PANAIR
Quais so as fraquezas actuais da PANAIR nos modos de funcionamento? O estatuto e a gesto de empresa pblica, o mau clima social e um deficiente dimensionamento da PANAIR, so a origem duma m qualidade de servio e das tarifas muito elevadas.
Os custos de funcionamento no so compatveis Os servios da AIR Portugal no so apreciados pelos clientes A Interveno do estado esconde a fraqueza de gesto da empresa
Em alguns voos os horrios no so respeitados O estado financia o dfice da empresa Custos de funcionamento muito pesados
A tarifa do voo Lisboa Funchal inferior em 505 relativamente ao preo REEl (preo social
1/1000 dos passageiros dos voos AIR Port. Para os Estados Unidos no tm as suas bagagens livres
Os voos AIR Port ugal Lisboa Rio de Janeiro so 15% mais caros que os da VARIG
Os meios da AIR Portugal (Frota e alguns servios) no esto adaptados ao seu perfil
A capacidade da manuteno superior s necessidades do mercado Int. e Ext. Os avies no so adaptados taxa de ocupao
Salrio de chauffer 3 vezes superior ao do condutor de distribuio de gasolina As despesas do pessoal do ar representam 45% dos custos de explorao
Perdas devidas ao movimento grevista, para a TAP 1994 - 15 dias 200 000 contos Os empregados da AIR Portugal no aceitaram uma reduo das suas regalias scias de modo a viabilizar a empresa
Os avies de 400 lugares so utilizados para tran sportar em mdia 200 passageiros
505EXRC41.Resoluo
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Quais so as grandes mudanas no envolvimento da PANAIR (Oportunidades ou ameaas)?
A concorrncia cada vez mais agressiva A empresa no binmio Q/C uma desadaptao relativamente concorrncia
A qualidade do servio no suficientemente competitiva O rtio de pontualidade da AIR Portugal inferior da SAG A situao do espao areo no permite uma gesto dos horrios mais interessantes para os nossos clientes Concorrentes vendem (h tendncias) bilhetes sobre a hora Qualidade de servio da ANA afecta a imagem da TAP Os clientes preocupamse com os custos das viagens Reduo dos oramentos de transporte das empresas clientes A taxa de ocupao da 1 classer superior da TAP A empresa atacada sobre destinos clssicos, pela concorrncia Pases terceiros querem entrar na frica Lusfona Tendo em conta a concorrncia h destinos no rtentveis Anulao das linhas de monoplio (Angola, Moambique) Os concorrentes oferecem aos passageiros voos flexiveis permitindo-lhes diversas ligaes A concorrncia selvagem Os concorrentes fornecem frota cada vez mais moderna Evoluo tecnoligica dos meios areos As outras companhias tm cada vez mais aparelhos sofisticados
Companhias concorrentes oferecem Charters baratos (-30%) (grupos emigrantes) H companhias que so do Dumping e baixam os preos Desregulao do transporte areo ao nvel dos preos
A dimenso inferior crtica TAP no tem perfil crtico - 40 000 000 Km/ ano - Ponto crtico da companhia area 60 000 000 Km/ano Juno de companhias Lufthansa + United A. A TAP no tem o perfil crtico para ser rentvel
A empresa no tem estruturas compatveis com a concorrncia Menos verticalizao das companhias concorrentes Ratio (pessoal terra) / (pessoal bordo) maior que companhias concorrentes
505EXRC41.Resoluo
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Resoluo Ameaas PANAIR Diagrama Relacional
505EXRC42.Resolucao
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Resoluo Pontos Fracos Diagrama Relacional PANAIR
Os custos de funcionamento no so compatveids A Interveno do estado esconde a fraqueza de gesto da empresa
Em alguns voos os horrios no so respeitados
A tarifa do voo Lisboa Funchal inferior em 505 relativamente ao preo REEl (preo social
1/1000 dos passageiros dos Voos PANAIR Para os Estados Unidos no tm as suas bagagens livres
Os voos PANAIR Lisboa Rio de Janeiro so 15% mais caros que os da VARIG
Perdas devidas ao movimento grevista, para a PANAIR 1994 15 dias 200 000 contos
Os empregados da PANAIR no aceitaram uma reduo das suas regalias scias de modo a viabilizar a empresa
505EXRC42.Resolucao
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Resoluo Exerccio Diagrama em rvore
Quais as aces a aplicar para ser a melhor companhia area no ano 2010 tendo em conta a situao actual? 3 pontos; 2 pontos; 1 ponto;
505EXRC43.Resolucao
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Exerccio. Resoluo - 9 Passos ( Exemplo)
505EXRC44.Resoluo.Exemplo
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Resoluo de Exerccio - 9 Passos 2(Exemplo)
5. Analisar 1. Escolher o tema Reduzir os custos das ferramentas na seco 201. 2. Explicar as razes da escolha 1 - Reduzir os custos de porta-ferramentas de 40% 650.000 ; 2 - Deduzir os custos de plaquetes de 50% 220.000 ;
Material Mquinas Preparao de Ferramentas
Ruptura Acidental
Metodologia: "Brainstorming", Pareto, Diagrama Ishikawa e 5 Porqus? 1200 1000 800 600 400 200 0
Porta Ferramentas Pastilhas Ferramentas Manuais
20 causas principais definidas 6. Aplicar as aces correctivas 11 Planos de aces correctivas retidas pelo grupo; 5 responsveis da aplicao; 3 meses de prazo mximo ' 1 ms em mdia';
7. Confirmar os efeitos
4. Escolher os objectivos 1- Grupo de trabalho com 8 membros: 1 - chefe de seco; 2 - tcnicos; 5 - operadores 2 - 8 reunies em 4 semanas.
505EXRC45.Resoluo
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MC-MFRP
Anexo C
ANEXO C Impressos
Produo apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, FSE.
QQOQCQPQ
O QU ?
Problema : Data :
QUEM ?
ONDE ?
QUANDO ?
COMO ?
QUANTO ?
PORQU ?
505IMTC23
5 PORQUS?
Problema :
1 PORQU ? 2 PORQU ? 3 PORQU ?
Produto : Data :
4 PORQU ?
5 PORQU ?
505IMTC24
PARETO
Quantificao %
Problema : Data :
Tipo de problemas
505IMTC26
GRELHA DE PONDERAO
TOTAL DE PONTOS
Observaes
OBSERVAES COMPLEMENTARES :
Pontos 0 1 2
505IMTC27
Logo
Tema a tratar:
Muito
Razovel
Mdio
CRITRIO
Fraco
Fraco CRITRIO
Mdio
Razovel
Muito
505IMTC28
Logo
CAUSA-EFEITO-ISHIKAWA
Mo de Obra
Problema : Data :
Material
Mtodo
Problema
Mquina
Meio
Medio
505IMTC29
Logo
Piloto: Sector :
Data : Pg
A P C D
"Do" Executado (data)
A P C D
"Check" Verificado (data)
A P C D
Resp. Fecho "Act" Standardizar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
505IMTC31
Data de Incio:.. Data de Fecho:....... RESUMO DO PROBLEMA na data de fecho CAUSAS: SOLUES: MELHORIA:
505IMTC32
PROBLEMA DESCRIO:
PROGRESSO:
PLAN
2- Anlise
3- Solues
DO
Quadro Seguimento
CHECK
ACT
Novos Projectos 6- Normalizao Difuso da soluo
505IMTC32
7. Confirmar os efeitos
4. Escolher os objectivos
8. Normalizar
DIAGRAMA MULTI-CRITRIO
Projecto: Pilotagem: CRITRIOS CENRIOS ALTERNATIVOS TOTAL DE PONTOS Observaes Data crtica:
Pontos 8 6 4 2 0
505IMTC211