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Melhoria Contnua
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Mtodos e Ferramentas para a Resoluo de Problemas


Tratar um problema com mtodo conduz a mais de metade da soluo.

Manual Formando
Edio 0-Dez. 2005

POEFDS Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

Produo apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, FSE.

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MC-MFRP

ndice

NDICE
Prefcio ................................................................................................................ 1 Capitulo 1 O Processo de Melhoria Contnua .....................................................2 1. Introduo ...............................................................................................................2 2 Caracterizao do processo de melhoria contnua .......................................... 3 3 Parar nos tempos de hoje. recuar ............................................................... 4 4 Quem est envolvido? ...................................................................................... 5 5 Como promover a melhoria contnua?.............................................................. 6 6 A melhoria contnua e os processos da empresa............................................. 6 7 Enquadramento com as ISO 9001:2000........................................................... 7 Sntese do Captulo 1.................................................................................................8 Capitulo 2 - As Ferramentas Bsicas para a Identificao e Resoluo de Problemas....................................................................................................................9 1. Introduo ...............................................................................................................9 2 A lgica do pensamento.................................................................................. 10 2.1 Os passos bsicos ....................................................................................... 10 2.2 Os desvio lgica do pensamento............................................................. 11 3 Etapas e ferramentas IRP............................................................................... 12 4 O brainstorming ............................................................................................ 13 5 A metodologia QQQQCOP ............................................................................. 14 6 Os 5 Porqus? ............................................................................................... 15 7 Diagrama de pareto ........................................................................................ 17 8 Grelha de ponderao .................................................................................... 19 8.1 Construo da grelha................................................................................... 19 8.2 Ponderao dos problemas ......................................................................... 19 8.3 Registo dos resultados................................................................................. 20 8.4 Anlise dos resultados da votao .............................................................. 20 8.5 Inscrever na grelha os resultados globais da votao................................. 21

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9 Grelha de Blake & Mouton .............................................................................. 21 9.1 Escolha dos dois critrios ............................................................................ 21 9.2 Gradao dos critrios ................................................................................. 22 9.3 Classificao das situaes......................................................................... 22 9.4 Concluses e tomada de deciso................................................................ 22 10 Diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa.................................................... 24 11 Diagrama de disperso ................................................................................. 27 12 Histograma.................................................................................................... 28 13 Grelha multi-critrio....................................................................................... 31 14 Crculos da qualidade ................................................................................... 36 14.1 - Objectivos ................................................................................................ 36 14.2 - Definio e metodologia .......................................................................... 36 14.3 - Enquadramento ....................................................................................... 37 14.4 - Organizao............................................................................................. 37 14.5 - Resultados esperados ............................................................................. 38 14.6 - Condies necessrias ao xito .............................................................. 38 14.7 - Razes para uma incorrecta resoluo de problemas ............................ 39 Sntese do Captulo 2...............................................................................................40 Capitulo 3 - Monitorizao da Melhoria Contnua................................................41 1. Introduo .............................................................................................................41 2 - Objectivos ..................................................................................................... 42 2.1 - Caractersticas dos objectivos ................................................................... 42 2.2 - Desdobramento dos objectivos ................................................................. 43 2.3 - Vantagens da gesto por objectivos.......................................................... 44 3 - Indicadores ................................................................................................... 45 3.1 - Caractersticas dos indicadores................................................................. 45 4 - Trajectria ..................................................................................................... 46 5 - Grficos......................................................................................................... 48 6 - Plano de aces ........................................................................................... 49

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7 PDCA ........................................................................................................... 52 Sntese do Captulo 3...............................................................................................53 Capitulo 4 - As ferramentas de 2 gerao ...........................................................54 1. Introduo .............................................................................................................54 2 - Diagrama de afinidades ................................................................................ 54 2 - Diagrama de inter-relaes .......................................................................... 58 3 - Diagrama em rvore..................................................................................... 61 4 - Metodologia em 9 passos .......................................................................... 65 Sntese do Captulo 4...............................................................................................70 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................71 ANEXO A Exerccios ANEXO B Resoluo de Exerccios ANEXO C Impressos

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MC-MFRP Prefcio

Prefcio
O presente Manual um suporte didctico s aces de formao profissional para reciclagem, actualizao e aperfeioamento de activos, no domnio da identificao e resoluo de problemas e da melhoria contnua.

Objectivos
Com o presente Manual Tcnico pretende-se disponibilizar aos formandos e ao formador meios estruturados de apoio pedaggico ao processo formativo na abordagem das tcnicas e metodologias, para a identificao e resoluo de problemas nos processos da empresa criando condies para o seu efectivo progresso.

Atravs deste suporte, complementado com o treino e simulao em ambiente formativo, os formandos adquirem conhecimentos tericoprticos fundamentais para o desempenho de funes em diversos domnios e nomeadamente no mbito das funes da qualidade, produo e da engenharia de processos,

Autores
Eng. Francisco Serrador Eng. Jeremim Martins

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MC-MFRP Captulo MC-MFRP Captulo 1

O Processo de Melhoria Contnua


Objectivos Especficos
Dar a conhecer os princpios da qualidade Sensibilizar formandos para a abordagem por processos de acordo com as ISO 9001

1. Introduo

O ambiente competitivo em que as empresas desenvolvem hoje as suas actividades e negcios caracterizado por ciclos de vida cada vez curtos dos produtos e servios prestados. Neste contexto as prestaes desses produtos ou a qualidade dos servios tem de ser desde o primeiro momento adequados satisfao dos clientes. Com a crescente aplicao de ferramentas e metodologias de anlise e preveno de riscos, tem-se assistido a uma evoluo significativa no domnio da fiabilidade da concepo e desenvolvimento de novos produtos e servios. Todavia quer em relao a estes novos produtos, porquanto apresentam tambm debilidades, quer sobretudo em relao aos inmeros produtos j na fase de explorao, verificam-se anomalias e desvios aos objectivos, quer do ponto de vista da concepo quer de transformao, desde as operaes de fabrico e montagem at s de distribuio. Estes desvios constatam-se em vrios domnios: -desvios ao custo ou perdas de produtividade -desvios performance esperada ( m concepo, no conformes de fabricao,..):

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-desvios aos prazos esperados ( deficincias de planeamento, eficincias no conseguidas , etc.). A esta inequvoca realidade, acresce hoje o conjunto de novas abordagens sistmicas, da gesto da qualidade, da gesto ambiental e da higiene e segurana dos trabalhadores, focalizadas no posto de trabalho, onde o desafio se coloca em termos da melhoria contnua e permanente. Com a melhoria dos nveis de escolaridade e o investimento no desenvolvimento das competncias tcnicas e comportamentais especficas dos operadores, pode considerar-se hoje como ultrapassada a mxima tayloristica: -uns pensam, outros fazem; tendo-se evoludo para um sistema de participao alargada a todos os trabalhadores, na melhoria contnua, um dos pilares de sustentao da competitividade da empresa.

2 Caracterizao do processo de melhoria contnua O processo de melhoria contnua uma actividade permanente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer necessidades ou expectativas expressas, geralmente implcitas ou obrigatrias (NP EN ISO 9000:2000).

Nas organizaes o progresso pode ser promovido por duas vias que se complementam, correspondendo a formas distintas de desenvolvimento da organizao:

Inovao baseada em grandes investimentos; Melhoria contnua;

Quando se fala em inovao baseada em grandes investimentos, envolvendo quase sempre elevados meios financeiros referimonos a alteraes profundas, seja do ponto de vista tcnico (equipamentos produtivos, informticos, infra-estruturas, ) ou organizacional (sistema de gesto da qualidade, internacionalizao, reestruturao de redes comerciais, ).

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As intervenes deste tipo podem portanto caracterizar-se por: ocorrncia de mudanas importantes em curto perodo de tempo mobilizao de importantes recursos: investimentos geralmente da responsabilidade de especialistas intervenes no mbito tcnico, organizacional e social orientada para os resultados ganhos em crescimento, potencialmente rpidos elevadas amortizaes com reduzida participao dos nveis mais baixos da hierarquia. Complementarmente e por definio, a melhoria contnua caracteriza-se por avanos permanentes, resultantes de solues propostas sobretudo pelos nveis mais operacionais ( incluindo preferencialmente chefias de 1 linha e operadores) e pode ento caracterizar-se por:, pequenas mudanas, passo a passo, mas de maneira permanente centrado nos esforos individuais e colectivos realizaes de baixo custo orientao para eficincia e fiabilidade dos processos pequenos ganhos incrementais rpido retorno do investimento

3 Parar nos tempos de hoje. recuar As organizaes industriais tm que continuar a aprofundar a sua capacidade para serem competitivas, atravs de ganhos sistemticos de produtividade, flexibilidade e agilidade para responderem s expectativas dos seus clientes, por isso tm de encontrar respostas para: reduzir os desperdcios no ambiente industrial ultrapassam por vezes 20% do volume de negcios. atingir de forma equilibrada Qualidade, do Custo e do Prazo. os objectivos da
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aproveitar o saber e a experincia ( as competncias ) de todos os colaboradores; melhorar a comunicao interna transversal, estimulando a participao e sentido de responsabilidade. garantir em todos os processos da empresa a prtica sistemtica da melhoria contnua, conforme alis referido na norma NP EN ISO 9001:2000 - Sistema de Gesto da Qualidade.

4 Quem est envolvido? O processo de melhoria contnua tem um carcter transversal, isto , deve ser integrado em todos os processo da empresa, que de algum modo possam gerar desperdcios e desvios aos objectivos da qualidade do custo ou do prazo, mas sendo fundamental nos chamados processos nucleares onde se acrescenta valor aos produto/servio. Neste sentido pode afirmar-se que carece de um envolvimento de todos os colaboradores da organizao e a todos os nveis. Todos os processos Direco - Comercial - Logstica - Tcnica - Qualidade Todos os nveis da organizao Dirigentes, Tcnicos, Chefias Directas - individualmente - em grupos de trabalho - sectoriais, multidisciplinares O processo de melhoria contnua visa aumentar a eficcia, potenciar os resultados e a performance atingida, mas tambm a eficincia na gesto de todos os recursos disponveis : -tecnolgicos, -organizacionais e humanos, - informao e do conhecimento.

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O

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5 Como promover a melhoria contnua? O pressuposto fundamental o da definio de objectivos e do estabelecimento de indicadores/mtricas adequados seja na perspectiva da eficcia de cada um dos processos, seja na da j referida eficincia na utilizao dos recursos. Com base nesta cuidada definio o desafio seguinte estabelecer procedimentos relativos efectiva medio do progresso, sistematizando, quem mede, quando o deve fazer e com que meios. Em sntese, saber onde se est e quais os desvios. Por outro lado fundamental dispor de uma metodologia estruturada e tcnicas que conduzam a anlise e avaliao dos desvios no sentido de erradicar as suas causas. Que tcnicas e mtodos utilizar? tcnicas de identificao e resoluo de problemas saber estar e actuar em grupo de trabalho ferramentas da Qualidade tcnicas de optimizao de processos tcnicas de gesto visvel

Preservando e potenciando a objectividade a perseverana o envolvimento das pessoas a visibilidade

6 A melhoria contnua e os processos da empresa A melhoria contnua aplica-se onde se detectem oportunidades de progresso, quer ao nvel da gesto dos processos identificados e formalizados quer em casos pontuais e muito especficos. Na figura seguinte esquematiza-se um exemplo de caracterizao da abordagem da melhoria contnua .

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MC-MFRP Captulo 1

Exemplo : caracterizao da melhoria contnua

Bases de Dados DMM

ENTRADAS E
X I Objectivos G Indicadores N C Medies I Relatrios A sntese S

E X I G N C I A S

SAIDAS Revises da Direco Planos de Aco Inovao Sugestes Bolsa de Ideias

Indicadores: -% Respostas fora Prazo -Clculo de rentabilidade

Ferramentas Bsicas da Qualidade Ferramentas Avanadas Procedimentos metodolgicos de IRP (Identificao e Resoluo de Problemas)

7 Enquadramento com as ISO 9001:2000 As normas ISO 9001:2000 elegem a melhoria contnua como um conceito fundamental para a gesto da qualidade. De facto a Norma ISO 9000:2000 estabelece como princpios da qualidade: Focalizao no cliente Liderana Envolvimento das pessoas Abordagem por processos Abordagem da gesto como um sistema Relaes mutuamente benficas com fornecedores Abordagem tomada de decises baseada em factos Melhoria contnua A importncia do princpio da melhoria contnua evidencia-se tambm na Norma ISO 9001:2000 que lhe dedica a sua Seco 8Medio, Anlise e Melhoria, desdobrando-a nos seguintes subcaptulos;
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8.1 -Generalidades 8.2 -Monitorizao e Medio 8.3 -Controlo do Produto No Conforme 8.4 -Anlise de Dados 8.5 -Melhoria

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Sntese do Captulo 1

Aborda-se neste captulo como introduo, um contexto de ambiente concorrencial fortemente competitivo e de exigncia acrescida dos clientes ao nvel da qualidade dos produtos e dos servios. Para alcanar estes nveis de Qualidade ,deve-se promover a participao de todos os colaboradores na melhoria contnua ,caracterizada por avanos permanentes ,resultantes de solues propostas sobretudo pelos nveis mais operacionais da empresa. A pilotagem da melhoria contnua imprescindvel e faz-se atravs da definio de objectivos e do estabelecimento de indicadores / mtricas adequadas. As normas ISO 9000:2000 elegem a melhoria contnua como um conceito fundamental para a gesto da Qualidade ,estabelecendo princpios como a focalizao no cliente, o envolvimento das pessoas, a abordagem por processos e a tomada de deciso baseada em factos.

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MC-MRFP Captulo MC-MFRP Captulo 2

As Ferramentas Bsicas para a Identificao e Resoluo de Problemas


Objectivos Especficos
Dar a conhecer as principais tcnicas e ferramentas bsicas para a identificao e resoluo de problemas e capacitar os formandos para a sua aplicao prtica.

1. Introduo
A metodologia de identificao e resoluo de problemas pressupe uma cultura de empresa e um estado de esprito dos colaboradores, que se pode traduzir na expresso: bem vindos os problemas De facto esta expresso traduz a necessidade de tomar conscincia de uma realidade comum a qualquer organizao: de que nem tudo corre bem e de que existem problemas e de que atravs da sua resoluo que a empresa progride. Existe portanto uma viso por parte das empresas que praticam a melhoria contnua, utilizando tcnicas de identificao e resoluo de problemas, que se orienta pelos seguintes princpios: sem problemas no h melhorias; os problemas so uma mina de tesouros; fazer emergir os problemas;

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escolher projectos pouco onerosos; abater as fronteiras entre servios; apoiar-se em dados quantificados; - nas questes; - nas solues; - nas decises; progresso passo a passo; parar de progredir morrer; o progresso no tem fim;

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comear por resolver os nossos problemas e no os dos outros ;

Outro princpio fundamental na abordagem da identificao e resoluo de problemas garantir que as metodologias de anlise, avaliao e implementao de solues, so baseadas no trabalho em grupo. 2 A lgica do pensamento Existe uma lgica de pensamento que deve nortear a metodologia IRP-Identificao e Resoluo de Problemas 2.1 - Os passos bsicos Podem sistematizar-se trs etapas ou passos bsicos que caracterizam o processo de pensamento:

Observar

Compreender

Agir

Observar : ir ao terreno para recolher os factos ( manifestaes do problema) e as informaes ( as opinies, muito em particular das pessoas que vivem o problema), desenvolvendo a capacidade de escuta ( saber ouvir). Compreender: processo que consiste, sem precipitaes, associar os factos s causas: validar as causas no terreno; classific-las para identificar as mais provveis ou mais importantes.
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Agir: encontrar uma soluo agindo sobre as causas. 2.2 Os desvio lgica do pensamento

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Na realidade e por vrias razes o raciocnio nem sempre segue esta sequncia lgica, podendo verificar-se desvios de diversos tipos: Activismo

Observar

Agir

Consiste em passar directamente da fase da observao aco: parte-se para a aco antes de conhecer o problema real sem fazer o aprofundamento das causas provveis. Verifica-se a tendncia para aplicar aos problemas actuais as solues de problemas do passado sem ter em considerao as particularidades de cada situao. No se actua de uma forma disciplinada e no se ponderam alternativas de solues. Mas na realidade efeitos idnticos podem ter como origem, causas bem diferentes. A tecnocracia

Compreender

Agir

Negligencia a observao sobre o terreno e conduz a um comportamento intelectualmente satisfatrio, mas apoiado em elementos de partida (premissas) erradas. Trata-se do domnio dos erros de diagnstico A contemplao

Observar

Compreender
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Traduz-se pela incapacidade de agir. 3. Etapas e ferramentas IRP

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A sequncia metodolgica na abordagem dos problemas tendo em vista a sua resoluo eficaz pode ser esquematizada conforme quadro abaixo, que contempla as etapas a cumprir e as ferramentas consideradas mais adequadas para utilizar em cada uma delas.

ETAPA 1- Escolha do Problema


FERRAMENTAS
Quadro multi-critrio ou grelha de deciso; Diagrama de Pareto ou Lei 80/20 QQQOCP; Brainstorming QQQOCP; Indicadores. Quadros de Apoio; Histograma; Representaes grficas; Entrevistas. Folha de registos; Brainstorming; Os 5 porqus; Diagrama Causa-Efeito; Matriz de Ponderao; Anlise de Pareto; Brainstorming; rvore de deciso; Grelha de Ponderao; Diagrama Multi-critrios;

2- Formulao do problema

3- Identificar, hierarquizar e validar as causa provveis

4- Procurar as solues possveis: escolha das solues

5- Planificar e aplicar plano de aces

Planning;

6- Avaliao dos resultados e eventualmente, desenvolver aces correctivas

Registo de dados; Grficos;

7- Institucionalizar e generalizar a soluo

Instrues de Trabalho; Procedimentos; Auditorias.

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4 O brainstorming

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Uma das tcnicas ou ferramentas correntemente utilizadas na primeira etapa da metodologia a tempestade de ideias, vulgarmente designada por brainstorming. Consiste num mtodo de comunicar e imaginar em grupo. Esta tcnica favorece a expresso individual das ideias acerca de um tema proposto, sem nenhuma restrio ou censura, apostando no potencial criativo de cada elemento do grupo. O seu funcionamento bastante simples podendo ser encarado de duas formas:

-sem uma ordem precisa qualquer membro do grupo que tenha uma ideia, comunica-a e o animador escreve-a ( sem quaisquer comentrios) no quadro; -ordenada e sucessivamente cada um dos participantes deve contribuir com uma ideia; Em qualquer dos casos se o membro do grupo no tem ideia a expressar dever dizer passo.

O grupo ideal deve ser constitudo por 5 a 6 participantes, mais um animador.


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Antes de comear qualquer sesso de brainstorming h que estabelecer um conjunto de regras que devero ser aceites pelo grupo, tais como:

-tratar somente do assunto escolhido; -s falar quando chegar a sua vez; -exprimir uma ideia de cada vez; -ser sinttico ( no argumentar as ideias); -saber escutar; -aceitar as ideias dos outros; -no criticar; ,- etc.

Concluda a comunicao das ideias pelos participantes e a sua escrita no quadro pelo animador, seguem ainda duas etapas: - clarificao de ideias registadas para uma melhor compreenso pelo grupo; -escolha atravs da discusso entre todos, das ideias considerada mais adequadas e pertinentes, 5 A metodologia QQQQCOP Para uma melhor formulao de um problema uma das ferramentas bsicas a metodologia Q Q Q Q C O Q P, cujas letras iniciais correspondem a uma srie de questes a ser colocadas. Quem ( quem est envolvido) ? O Qu ( do que se trata) ? Quando ( quando ocorre )? Quanto ( quantificvel ) ? Onde ( onde se verifica, em que lugar) ?
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Como ( como ocorre, como se constata )? Porqu ( porque que isto acontece) ?

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Com a resposta sistematizada a estas questes, pode caracterizarse melhor uma situao embora nem sempre algumas das questes tenham sentido ( resposta clara).

6 Os 5 Porqus? Para identificar a verdadeira causa de um problema (a causa profunda) uma boa metodologia consiste nos 5 Porqus. Esta metodologia extremamente simples e consiste apenas em fazermos a pergunta porqu 5 vezes sem desistirmos primeira resposta. Na prtica corresponde procura da(s) causa(s) profunda(s) de um problema.

Exemplo: No se fez a produo!! Porqu? Porque o forno esteve parado. Porqu? Porque queimou um fusvel. Porqu? Porque houve uma manobra intempestiva do transportador. Porqu? Porque o operrio se enganou repetidamente no modo operatrio. Porqu? Foi transferido esta manh e no teve formao. Na pgina seguinte apresenta-se um exemplo simulado ( acidente de trabalho) utilizando matriz proposta em anexo ao presente manual.
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Fenmeno

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PROCURA DAS CAUSAS


Porqu 1 Projeco de estilhao Falta de documentao para o procedimento de Acidente Ferimento do brao direito Falta de proteco No existia equipamento anti-projeco desaperto Porqu 2 Aperto excessivo da ferramento pelo processo de funcionamento Existe apenas ficha de regulao da ferramenta

5 "PORQUS"
Porqu 3 Porqu 4 Porqu 5

Mangas arregaadas

Facilita os movimentos do operador

GRUPO DE ANLISE: Antnio Cardoso M. Carlos Sntese

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7 Diagrama de pareto

MC-MFRP Captulo 2

Este mtodo para a resoluo de problemas em grupo uma ferramenta utilizada quando os problemas, causas, tipos de defeitos, etc. so quantificveis ( existe um registo com o nmero de ocorrncias). Permite visualizar a ordem de importncia de cada uma delas (os principais problemas, as principais causas, os principais defeitos, etc.) em relao ao global de ocorrncias. Metodologia 1. 2. Fazer uma boa classificao de problemas/causas/defeitos; Definir o perodo a que se refere a anlise;

3. Totalizar a frequncia de apario do fenmeno por cada tipo no perodo escolhido. O total de cada tipo ser mostrado atravs da dimenso de cada coluna; 4. Traar os eixos horizontal e vertical e escolher a escala adequada sobre o eixo vertical ( por exemplo, n de defeitos) 5. No eixo das abcissas escrever o defeito mais importante em 1 lugar e desenhar a coluna com o respectivo nmero de ocorrncias: em seguida o segundo mais importante e assim sucessivamente, obtendo-se um grfico de colunas descendentes ( como uma escada) 6. Traar uma linha que mostre o total acumulado dos defeitos de todos os tipos. Tomando como exemplo o seguinte registo de defeitos num determinado sector produtivo, ocorridos no perodo de um ms: Defeito A = 7 Defeito B = 15 Defeito C= 13 Defeito D = 8 Defeito E = 3 15% 33% 28% 17% 7%

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MC-MFRP Captulo 2

O primeiro passo ser ordenar os tipos de defeitos pela sua frequncia, daquele com mais elevada frequncia ( B, com 15 ocorrncias) at ao de mais baixa frequncia ( E , com 3 ocorrncias), donde resulta: Defeito B = 15 Defeito C= 13 Defeito D = 8 Defeito A = 7 Defeito E = 3 Total - 46 33% 28% 17% 15% 7% 100%

Pode-se ento desenhar o respectivo diagrama ou grfico de Pareto, por tipo de defeitos e em acumulado de todos os tipos de defeitos.
16 14 12 10 8 6 4 2 0 A B C D E 20% 0% 80% 60% 40% 120% 100%

O diagrama de pareto sustenta a anlise ABC ( ou regra 80/20) que procura identificar as poucas vitais e as muitas triviais isto : as poucas causas, ou problemas, (20%) que so responsveis pela maioria de um determinado efeito (80%). Exemplo: - 80% das vendas so efectuadas por 20% de vendedores; - 80% dos erros de documentao podem ser cometidos por 20%
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dos empregados de escritrio;

MC-MFRP Captulo 2

- 80% de sucata pode ser gerada por 20% das mquinas.

8 Grelha de ponderao Serve para ajudar o grupo a definir qual o problema prioritrio a tratar ajustando-se a problemas ou situaes difceis e onde predominam factores subjectivos. Metodologia baseada em exemplo simples: Supondo que h indeciso sobre 4 problemas (A, B, C, D) o grupo proceder do seguinte modo:

8.1 Construo da grelha Desenha-se uma grelha de dupla entrada onde os problemas so assinalados nas colunas e nas linhas , conforme se exemplifica na figura abaixo.

A A B C D

Total

8.2 Ponderao dos problemas Seguidamente, o GRUPO vai comparar os problemas 2 a discutindo-se e votando-os. O animador atribui:
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- 2 PONTOS para o mais votado; - 1 PONTO no caso de empate; - 0 PONTOS para o menos votado;

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8.3 Registo dos resultados Inscrever na grelha o resultado da votao. Se compararmos A com B e este ltimo o mais votado

A A B 2

B 0

8.4. Anlise dos resultados da votao No caso presente o grupo definiu que : A com B - B mais votado; A com C - C mais votado; A com D - D mais votado; B com C - B mais votado; B com D - B mais votado; C com D - empate;

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8.5 Inscrever na grelha os resultados globais da votao.

A A B C D 2 2 2

B 0

C 0 2

D 0 2 1

Total 0 6 3 3

0 0 1

Da anlise da grelha conclui-se que o problema B o mais importante, quando comparado com todos os outros.

9 Grelha de Blake & Mouton Esta grelha permite situar vrias situaes como por exemplo, projectos, solues em discusso ou uma recursos humanos, etc., em relao a dois critrios de referncia. Metodologia 9.1 Escolha dos dois critrios Escolhida a situao a analisar, o grupo define os dois critrios, como por exemplo : prazo de realizao das solues. eficcia das solues. como sendo as duas perspectivas mais importantes a ponderar. Os membros do grupo devem escolher os dois critrios mais pertinentes para caracterizar e analisar as situaes
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9.2 Gradao dos critrios

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Desenhar a grelha e estabelecer os nveis de gradao de cada um dos critrios. Exemplo de gradao: Fraco-Mdio-Razovel-Muito

Descontentamento

Muito Razovel Mdio Fraco Fraco Mdio Razovel Muito Importncia

9.3 Classificao das situaes Em funo dos critrios e da respectiva gradao todos os elementos da amostra so classificados e posicionados na grelha. 9.4 Concluses e tomada de deciso Com base nas diferentes colocaes na grelha visualiza-se facilmente os diferentes posicionamentos de cada um dos elementos. Exemplo: Numa UAP-Unidade Autnoma de produo pretende-se nomear um chefe de linha (team leader), considerando-se prioritrios, para uma tomada de deciso, os seguintes critrios: A- Conhecimento das ferramentas IRP B- Experincia de trabalho em grupo

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Avaliao dos operadores

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Operadores CONHECIMENTO Alfredo Francisco Manuel Joaquim Antnio Fernando Satisfaz No satisfaz Bom Excepcional Bom Satisfaz

Operadores EXPERINCIA Alfredo Francisco Manuel Joaquim Antnio Fernando Satisfaz Bom Bom Bom No satisfaz Satisfaz

Resoluo ( preenchimento da grelha)

Excepcional Bom Satisfaz No satisfaz No satisfaz Satisfaz Antnio Alfredo Fernando

Joaquim Manuel

Francisco Bom Excepcional

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10 Diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa

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O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido por Ishikawa ou espinha de peixe uma visualizao grfica global que permite identificar: - um problema e o conjunto das suas causas possveis; -a causa de um problema e o conjunto das sub-causas (ou causas de 2, 3, ordem); Permite tambm, visualizar todas as ideias apresentadas de uma forma estruturada e concisa. um trabalho de grupo, com o apoio de uma metodologia. Metodologia 1 Etapa - Identificar e definir o problema a tratar (utilizando as metodologias referidas anteriormente); 2 Etapa - Escrever sobre um quadro o problema (defeito) ou causa de um problema que se pretende eliminar e desenhar um flecha
PROBLEMA OU DEFEITO OU CAUSA

horizontal;

3 Etapa Escrever em torno das flechas os principais factores que podem ser a causa do (problema, defeito ou causa) associando-os em torno de diferentes M ( Inicial de famlia de causas, conforme se exemplifica na lista seguinte);

Mquina

Mtodo

Meio
PROBLEMA OU CAUSA

Material

Mo-de-obra

Manuteno

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Material: Matria-prima, incorporveis, componentes... Mquinas: Mquinas, peas, ferramentas... Mtodo: Modo operatrio, processo... Manuteno: Transportes, elevaes, descargas.... Mo-de-obra: Distraco, falta de formao... Meio: Condies de iluminao, barulhos, poeiras...

MC-MFRP Captulo 2

Dependendo do tipo de anlise as famlias de causas podem ser muito diversas, contemplando outras, para alm das acima citadas. 4 Etapa - Em cada famlia inscrever as causas identificadas pelos participantes; todas as causas devem ser consideradas, sem excepo. 5 Etapa - Escolher as causas mais provveis para estudo, ensaios e confirmao. 6 Etapa - Elaborar planos de aces e aplic-las, para tentar erradicar as causas seleccionadas; 7 Etapa - Medir os efeitos utilizando indicadores pertinentes e retirar concluses. Sntese - O diagrama de causa-efeito de utilizao muito simples; - Qualquer empresa independentemente da sua dimenso, pode utilizar este diagrama a todos os nveis e sectores para abordar o estudo de um problema; - Pela visualizao de todas as causas possveis num s grfico por si s educativo, permitindo a cada participante assimilar melhor o processo de fabricao e a troca de ideias tcnicas. Na pgina seguinte apresenta-se um exemplo de utilizao do diagrama de ishikawa na anlise de um problema.

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Mo-de-obra
Qualificao Preparao Expanso/Contraco Defrmao devida s Condies Meteorolgicas frente/atrs Corpo Estado Competncia Colocao sobre o Corpo Esquerda/Direita Montagem Dimetro Actividade Tenso Para 60 Hz Grampo Suporte Comprimento ngulo de inclinao Localizao do furo de evacuao

MC-MFRP Captulo 2

Cuva
Comprimento Colocao da manga metlica Deslocamento Para 50 Hz Dimetro da Polia Comprimento rvore

Motor da mquina de lavar


frente Colocao da manga Altura Atrs Para 50 Hz Dimetro da Polia Altura Para 60 Hz Alto/Baixo Localizao da pata de fixao Esquerda/Direita

Colocao

Polia de Transmisso

Evacuao

Temperatura Experincia Mtodo de Ajustamento Ferramenta Humidade Condies Ambientais

Espessura Anilha de borracha

Rosca Parafuso Dimenso Diagonal A/B

Tenso da Correia
Tenso Incluso do furo Barra de Suporte C Incluso da Referncia

Mtodo Controlo Impresso Mesa de montagem

Ferramentas de montagem do motor

Material

Comprimento Parafuso de fixao do suporte

Esquerda/Direita Alto/Baixo

Correia de Transmisso Espessura

Altura do Corpo Forma Alto/Baixo Soldadura do Reforo Esquerda/Direita Factores Importantes

Banda Conversora Velocidade

O utros

Peas

Corpo
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11 Diagrama de disperso

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Para identificar a possvel relao entre duas variveis, (causas, parmetros, problema ) podemos utilizar o diagrama de disperso ou de relaes, podendo estas ser, positiva, negativa ou nula. Partindo de uma amostra significativa ( no mnimo 20 a 30 leituras ou medies) assume a forma de um grfico do tipo nuvem de pontos e permite uma rpida visualizao da tendncia da relao. Metodologia 1 Etapa Estabelecer a dimenso da amostra a analisar e proceder s medies ou leituras e ao respectivo registo 2 Etapa Definir a escala das coordenadas, sendo que nas ordenadas se posiciona a dimenso da varivel em anlise e nas abcissas a dimenso da amostra.
2 1,9 1,8 FILHO 1,7 1,6 1,5 0 5 10 15 20 25 PAI

No grfico acima exemplifica-se a anlise da relao da altura entre pai e filho: a partir de uma amostra com 22 pares, constata-se uma relao positiva ( tendncia para que, quanto mais alto o pai, mais alto ser o filho) 3 Etapa Analisar o grfico e identificar a tendncia, caso exista.

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Exemplo:

MC-MFRP Captulo 2

Numa mquina de lavar era necessrio analisar a relao entre a tenso da correia e a posio do motor no bero da mquina, face necessidade de garantir uma tenso correcta entre 20 a 25 mm (folga). Estabeleceu-se uma amostra de 50 mquinas (escolhidas aleatoriamente) tendo-se procedido s respectivas medies (tenses e posies do motor). Seguidamente desenhou-se o respectivo grfico de disperso (figura abaixo), tendo-se concludo a existncia de uma forte correlao e

estabelecendo-se o posicionamento num intervalo de 76 a 80 como o mais conveniente para obter uma tenso da correia correcta, sendo o valor ideal 78 mm. 12 Histograma uma representao grfica de uma srie/amostra de dados mensurveis organizados por classes e que permite uma rpida visualizao da distribuio desses dados. Metodologia
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Etapa 1- Recolha de dados que constituem a amostra (medio e registo; nmero de observaes/registos = N). Etapa 2- Clculo da amplitude (diferena entre o maior e menor valores da srie ou amostra = A). Etapa 3- Determinao do nmero de classes ( assumindo-se normalmente o valor de N . Etapa 4- Definio da amplitude K das Classes. K = A/N.

Etapa 5- Determinar os limites das classes.

Etapa 6- Registo da frequncia absoluta dos dados em cada classe.

Etapa 7- Construo do histograma (elaborao do grfico): -Em ordenadas desenhar a escala tendo em conta o valor da mxima frequncia absoluta; -Em abcissas distribuir as classes determinadas cada uma delas com os respectivos limites; -Desenhar para cada classe - uma coluna correspondente respectiva frequncia absoluta ou - assinalar com um ponto essa mesma frequncia. obtendo-se assim o histograma respectivo. Exemplo Dispondo do conjunto de medidas constantes da tabela ABAIXO, proceder ao desenho do respectivo histograma. identificando

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20,12 20,31 20,78 20,71 20,91 20,75 21,19 20,19 20,94 20,76 20,79 20,51 21,31 21,32 21,13 20,35 20,54 20,76 20,95 21,15 21,3 20,15 20,35 20,53 20,75 20,96 21,15 20,75 20,77 20,38 20,57 20,78 20,92 21,14 21,18 20,95 20,39 20,56 20,71 20,93 20,12 20,75 20,39 20,78 20,55 20,76 20,94 20,59 20,71

MC-MFRP Captulo 2

20,98 20,53 20,54 20,75 20,93 20,15 20,35

Etapa 1 N de registos, n= 56 Etapa 2 Amplitude= 1,20 ( valor mais baixo= 1,2; valor mais alto = 1,32 Etapa 3 Raiz quadrada de 56= 7, 48, donde 1,20 / 7, 48 = 0,16, podendo assumir-se uma amplitude de classe de 0,2 Etapa 5 Assumindo que os valores limites da classe pertencem classe superior, a ordenao por classe resulta: [ 20,10-20,30[ [ 20,30-20,50[ [ 20,50-20,70[ [20,70-20,90[ [ 20,90-21,10[ [ 21,10-21,30[ [ 21,30-21,50[ Etapa 6 Pode ento determinar-se a frequncia absoluta de registos ou medies por classe:
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[ 20,10-20,30[ [ 20,30-20,50[ [ 20,50-20,70[ [ 20,70-20,90[ [ 20,90-21,10[ [ 21,10-21,30[ [ 21,30-21,50[ Total Frequncia 5 7 9 16 10 6 3 56

MC-MFRP Captulo 2

Etapa 7 Finalmente procede-se elaborao do grfico, que evidencia uma distribuio normal.

18 16 16 14 12 10 10 8 6 4 2 0 20,1-20,29 20,3-20,49 20,5-20,69 20,7-20,89 20,9-21,09 21,1-21,29 21,3-21,50 5 3 7 6 9

13 Grelha multi-critrio Trata-se de uma ferramenta de apoio tomada de deciso, luz de diversos critrios pr-definidos e considerados prioritrios face aos objectivos a atingir. Assim e perante vrios cenrios de aco alternativos (projectos ou simples aces a tomar) o grupo pode estruturar melhor a sua anlise aproximando-se de uma quantificao da valia de cada um deles, porquanto os analisa, sem se dispersar, de acordo com n perspectivas bem concretas (os critrios definidos). Com base nesta metodologia conseguem-se normalmente tomadas de deciso bem mais coerentes e consensuais, condio
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Metodologia: Etapa 1- Definir as situaes a analisar. Etapa 2- Definir os critrios de avaliao

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fundamental para o empenhamento de todos na execuo de projectos ou planos de aco e para a efectiva eficcia destes.

Etapa 3- Definir uma escala de pontuao convencionada Etapa 4- Proceder em grupo pontuao de cada um dos cenrios alternativos Etapa 5- Calcular os pontos obtidos por cada cenrio alternativo. Destacando-se normalmente um como o mais pontuado, em princpio ser esse que o grupo assume como o cenrio (plano de aces ou projecto), a empreender Exemplo: Etapa 1 O grupo define trs cenrios, sob a forma de trs projectos como soluo para concretizar objectivos de melhoria -Projecto A -Projecto B -Projecto C

Etapa 2 Considera-se, para uma tomada de deciso mais estruturada e ponderada, os seguintes critrios fundamentais para anlise de cada um dos trs projectos: -Custo -Prazo -Complexidade -Motivao

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Etapa 3

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Para permitir quantificar a valia de cada um dos projectos assumese a seguinte pontuao convencionada: Bom ----------3 pontos Razovel ----2 pontos Fraco -------- 1 ponto

Nota: Em alternativa pontuao pode assumir-se uma escala gradativa da valia do projecto luz de cada critrio, traando-se uma linha quebrada para cada projecto e em funo de cada critrio (ver exemplo com dois projectos A e B na pgina 36). A grelha multi-critrio assume assim uma forma grfica e mais visual, dado que a linha que se desenha para cada projecto, evidencia bem a sua maior ou menor valia, luz de cada um dos critrios definidos.

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Projecto: Pilotagem: CENRIOS ALTERNATIVOS

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DIAGRAMA MULTI-CRITRIO
Data crtica: CRITRIOS TOTAL DE PONTOS Observaes

OBSERVAES COMPLEMENTARES OPO DE INVESTIMENTO:

Pontos 8 6 4 2 0

Avaliao Muito Bom Bom Mdio Razovel Nulo

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Projecto A ______ Projecto B - - - -

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Fraca Razovel Mdio Bom Excelente Necessidade Expresso com mais ou menos clareza e evidncia factual Motivao (mercado) Posicionamento Foras, fraquezas e notoriedade da empresa Oportunidade Localizao e situao actual Coerncia Na linha das actividades actuais/clssicas Viabilidade tcnica Dificuldade Grau de experincia em inovao Evolutividade Durao do ciclo de vida e estabilidade do mercado Envolvente Normas e regulamentos impostos nos mercados Impacto Recursos humanos Necessidades de recrutamento e/ou formao Scio-poltico Esforo de promoo/negociao PB Longo ou reduzido Rentabilidade VAL Em relao ao investimento TIR Em relao s taxas correntes (ex: euribor a 12 meses) Tesouraria Durao dos perodos condicionados, crditos c/ prazo Financiamento Capitais prprios De acordo com disponibilidades, crditos de l/ prazo Riscos De todo o tipo Estratgia De acordo com planeamento estratgico da empresa Outros Produto nacional Responde s expectativas da poltica econmica Apoios pblicos Mais ou menos limitados

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14 Crculos da qualidade 14.1 Objectivos -Mobilizar e utilizar a inteligncia criativa de TODO o pessoal da empresa; -Criar uma estrutura de dilogo em complemento estrutura hierrquica; -Valorizar e motivar dos trabalhadores;

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-oferecendo aos trabalhadores a possibilidade de se exprimirem; -aumentando as suas responsabilidades e o seu interesse pelo trabalho, na resoluo de problemas concretos e pela utilizao de uma metodologia precisa e concreta; -Aumenta a produtividade da empresa pela reduo dos custos da no qualidade ou por melhorias no processo

14.2 - Definio e metodologia - um pequeno grupo permanente e homogneo, composto por 5 a 10 trabalhadores pertencentes a um mesmo sector; -Rene-se regularmente, animado por um lder a fim de identificar, analisar e resolver os problemas encontrados na rea de trabalho ou de conhecimento comum; -Elabora solues graas apreciao de metodologias precisas de resoluo de problemas em grupo; -Periodicamente junto dos superiores hierrquicos, expe os trabalhos e negoceia ajudas s dificuldades sentidas na implementao das solues;

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14.3 - Enquadramento

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Os vrios crculos ou grupos de progresso inserem-se numa estratgia global de progresso permanente, assente: -na mobilizao das capacidades individuais; -na ultrapassagem do sistema Tayloriano; -na concepo participativa da Empresa; -na filosofia da Qualidade Total;

14.4 - Organizao -Composto por 5 a 6 pessoas, animadas por um lder reconhecido pelo grupo; -Com um ciclo de vida (durao). varivel em funo da dinmica do grupo; -Abordando normalmente temas das reas da Qualidade, Custos, Prazos ou Social.: os temas devero ser escolhidos em funo dos conhecimentos do grupo. -Podendo as reunies ser feitas em horrio laboral; -Os membros dos crculos de Qualidade, bem como a linha hierarquia devero ser treinados nas reais metodologias a aplicar, tais como: - Brainstorming; - Anlise de Pareto; - Diagrama de Ishikawa; - Grelha de ponderao; - PDCA;

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14.5 - Resultados esperados

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-Melhoria da Qualidade de vida quotidiana no trabalho, exerccio da responsabilidade individual e melhoria do clima social, porque: -o trabalhador envolvido reconhecido; -participa na eficincia da empresa; -desenvolve as suas capacidades; -estimula a sua iniciativa individual; -potencia a comunicao interna;

-Melhoria da performance social da empresa, atravs; -do aproveitamento nas aces de formao;

-da Diminuio dos acidentes de trabalho; -da Diminuio do absentismo;

-Melhoria da performance econmica sustentada; -na melhoria da qualidade; -na reduo dos custos; -na reduo dos prazos;

14.6 - Condies necessrias ao xito -Vontade e implicao da Direco; -Ampla comunicao; -Implicao da hierarquia; -Estrutura de apoio e facilitao;

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-Disponibilidade de meios; -logsticos; -financeiros; -Animao e presso;

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Utilizao de tcnicas de melhoria da qualidade pelos crculos da qualidade No grfico abaixo apresenta-se a tendncia de utilizao, pelos crculos da qualidade das diversas tcnicas e ferramentas de identificao e resoluo de problemas, anteriormente apresentadas

100 90 80 70 60 50 40
31 88 80 75

30
21

20
12 10

10 0
Grficos Diagrama causaefeito Diagrama Histograma Folha de de Pareto registo de dados Diagrama de disperso Carta de controlo

Diagrama em rvore

Diagrama de relao

Um mtodo aplicado vrias vezes pelo mesmo Crculo foi contabilizado apenas uma vez.

14.7 Razes para uma incorrecta resoluo de problemas De entre as vrias razes que conduzem a uma incorrecta resoluo dos problemas, podem destacar-se:

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-No aprofundamento das causas provveis;

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-Partir para a aco antes de se conhecer o problema real;

-Tendncia para aplicar aos problemas actuais solues bem sucedidas no passado sem ter em considerao as particularidades de cada situao; -Interpretar o problema sob a ptica estreita da especializao; -No actuar de forma disciplinada para desenvolver e ponderar alternativas de solues;

Sntese do Captulo 2

Neste captulo faz-se uma abordagem global de um conjunto de ferramentas bsicas e nucleares na Identificao e Resoluo de Problemas. Igualmente a cultura que deve ser desenvolvida na empresa a de Bem vindos os problemas ,pois estes so uma fonte de progresso. A lgica de pensamento que lhe est associada baseia-se em trs etapas :observar, compreender e agir. Qualquer salto ou simplificao nesta lgica ,no permite a correcta e profunda resoluo de um problema. Evitar portanto o erro mais comum ,que partir do problema imediatamente para a soluo . Apresentam-se seguidamente as principais ferramentas de 1 nvel utilizadas na Identificao e Resoluo de Problemas : Brainstorming; QQQQCOP ; 5 Porqus ; Diagrama de Pareto ; Grelha de Ponderao ; Grelha de Black Mouton ; Diagrama de Ishikawa ;Diagrama de Disperso ; Histograma ; Grelha Multicritrio . Os crculos de Qualidade so tratados em termos dos seus objectivos ,metodologia ,resultados esperados e condies necessrias sua implantao e desenvolvimento com xito.

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MC-MFRP Captulo MC-MFRP Captulo 3

Monitorizao da Melhoria Contnua


Objectivos Especficos
Dar a conhecer os princpios da monitorizao da melhoria contnua Capacitar os formandos para a correcta definio de objectivos, metas, indicadores e outras ferramentas bsicas para a monitorizao da melhoria contnua

1. Introduo

No mundo actual, fortemente competitivo e que o fenmeno da globalizao veio catalizar, uma gesto moderna ,assenta necessariamente num conjunto de dados de informao e controlo. Dentro destes destacam-se os objectivos ,como metas a atingir, os indicadores como instrumentos de medida e parametrizao. Uma vez definidos estes dois dados fundamentais de monitorizao, dever-se- construir uma trajectria ideal, com a qual no dia a dia se comparar a trajectria real, que traduz os resultados alcanados. A melhor forma de fazer este seguimento atravs de grficos, que nos permitem visualizar rapidamente as diferentes situaes (vale mais uma boa imagem, que mil palavras provrbio chins). A concluir este captulo , falaremos ainda da necessidade de corrigir trajectrias , atravs de planos de aces e do ciclo PDCA ,das
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2 Objectivos

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iniciais das palavras inglesas: Plan, Do, Check, Act ,que se traduzem em Portugus por : Planear, Fazer, Controlar e Agir

A definio dos objectivos determinante enquanto suporte de gesto e do progresso contnuo, sendo portanto necessrio: - definir para toda a empresa e todos os centros de responsabilidade, as metas a curto prazo (objectivos), enquadrados nas polticas de mdio e longo prazo; - dominar a organizao e faz-la evoluir num determinado sentido, em vez de se deixar envolver por acontecimentos que no controla; - confrontar os resultados e metas em casos de desvios negativos, analisar causas e desencadear medidas correctivas; - facilitar as comunicaes recprocas, verticais e horizontais; - caracterizar e proporcionar os meios necessrios para atingir as metas; Um objectivo no um desejo nem uma simples previso: um elemento de progresso devendo por isso ser, a resultante de uma deciso bem ponderada.

2.1 - Caractersticas dos objectivos Na definio de objectivos conveniente ter em conta um conjunto de caractersticas, face importncia de que os mesmos se revestem em termos de controlo do progresso de cada tarefa, processo ou mesmo na perspectiva de gesto global. Ambiciosos ( representar os desafios permitam empresa manterse competitiva: como tal, no devem ser facilmente atingveis); Consensuais ( devem ser resultantes de acordos com as pessoas envolvidas na sua prossecuo); Especficos ( devem ser direccionados e adaptados a situaes concretas); Quantificveis ( tanto quanto possvel, devem poder ser traduzidos por uma unidade de medida );

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Realistas ( devem poder ser alcanveis);

MC-MFRP Captulo 3

Calendarizveis ( devem poder ser expressos em termos temporais, com datas concretas)

2.2 - Desdobramento dos objectivos Os objectivos devem ser definidos em todos nveis da gesto e diferentes nveis hierrquicos. Compete direco geral definir os objectivos estratgicos da organizao e garantir as condies e forma como se vo desdobrar at ao primeiro nvel da linha hierrquica. Esses objectivos devem portanto manter a coerncia entre si, de forma a que cada concretizao num determinado nvel contribua claramente para o sucesso das actividades do nvel imediatamente superior.
No esquema apresentado abaixo, sintetiza-se este conceito.

O desdobramento de objectivos nos diversos nveis da gesto da empresa


OBJECTIVOS
Da organizao (estratgicos)

Institucional

Intermdio

Tcticos

Operacional

Operacionais

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2.3 - Vantagens da gesto por objectivos

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Os objectivos fazem com que as coisas aconteam, isto , reforam a practividade que deve existir em todo o tipo de planeamento, sendo bvias a as vantagens decorrentes da sua gesto e porque contribuem; -para melhorar as comunicaes na medida em que evidenciam a necessidade das pessoas que pertencem a diferentes nveis comunicarem umas com as outras; -para o desenvolvimento das actividades da empresa e das prestaes individuais e colectivas, clarificando a organizao; -para aumentar a motivao e originam comportamentos mais participativos e colaborantes; -para o desenvolvimento de mecanismos de controlo;

EXEMPLOS DE OBJECTIVOS POR REAS CONCEPO PRODUO

prazo do projecto custo do produto qualidade do produto custo de garantia COMERCIAL

custos de sucata eficincia da mo-de-obra segurana da mo-de-obra

APS-VENDA

taxa de penetrao crescimento das vendas margem bruta

n de reclamaes tempo mdio de atendimento custo de assistncia

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3 - Indicadores

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Um indicador um instrumento de medida expresso sob a forma de uma varivel que pode ser bruta (medida directa) ou o resultado de um tratamento (numerao, clculo, quantificao) aplicado a dados caractersticos do domnio observado. Na prtica deve ser definido e escolhido de forma a corresponder a uma informao indicativa da situao, para ajudar a fazer uma apreciao e apoiar a tomada de decises. 3.1 Caractersticas dos indicadores No fundamental os indicadores devem ser: -adaptados ( representativos da situao e dos desvios ocorridos) ; -claros ( fceis de identificar , obter, actualizar); -concisos ( simples e acessveis de utilizao); -precisos ( baseados em dados fiveis); Complementarmente pode afirmar-se que os indicadores devem ser representativos da expectativa do cliente, pouco numerosos para serem seguidos por uma pessoa ou um grupo. Em concluso e conforme os objectivos, devem tambm ter um responsvel pelo seu seguimento e actualizao..

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EXEMPLOS DE INDICADORES

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QUALIDADE

peas no conformes - ppm ( partes por milho) sucata - custos das peas de sucata/tipo de pea: / tipo de pea

CUSTO

custo valor de transformao :

dias de atraso por encomenda; dias PRAZO Tx de servio = (%) n de encomendas entregues fora de prazo / n total de encomendas

RECURSOS HUMANOS

Absentismo = (%) n de horas de falta / n horas trabalhveis

AMBIENTE

Consumo de gua = ( m3/hora) n de m3 de gua consumida / n horas trabalhadas

4 Trajectria A trajectria uma imagem grfica da evoluo prevista para os resultados, sendo caracterizada por: ser suportada no indicador e no objectivo, pr-definidos ser de fcil leitura facilitadora do processo de anlise e das respectivas aces correctivas
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Como exemplo de utilizao, admita-se um sector fabril e a necessidade de visualizar com clareza a progresso/reduo da sucata ( neste caso a necessidade de uma trajectria descendente)

Exemplo de Trajectria Reduo da sucata Objectivo: 30% em 2005 Valor de partida (Dez de 2004) = 20K 30% x 20K = 6K Incio da trajectria = 20 K ( 2 de Janeiro) Final da trajectria = 14 K (20-6) 31 de Dezembro Reduo ms : 6 :12 = 0,5

Custo da sucata
25,00

20,00 15,00

10,00 5,00

0,00 J F M A M J J A S O N D

Trajectria K

Realizado

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5 - Grficos

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A utilizao de grficos sempre que dispomos de variveis contnuas recomendada dado que facilita a percepo das situaes.

Uma imagem vale mais que mil palavras Os grficos mais usuais no domnio das ferramentas de apoio identificao e resoluo de problemas so, a ttulo de exemplo: Pareto : grfico de colunas ( valores absolutos) e linhas ( valores acumulados) Histogramas : grfico de colunas ou linhas Diagrama de disperso : grfico por pontos Trajectria : grfico de linhas, colunas cada um dos quais j exemplificado anteriormente. Em complemento so tambm usuais: - os grficos circulares ( repartio percentual), utilizados em vrias situaes nomeadamente no domnio das vendas famlias de produtos mais vendidos) tal como se exemplifica seguidamente:

Exemplo de grfico circular


Distribuio de Vendas por Produto

Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto 5

-grfico polar ( ou radar), utilizado por exemplo para posicionar a avaliao dos critrios de satisfao do produto, pelos clientes, na sequncia de um inqurito.

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Exemplo de grfico polar ( radar)
Conforto
10 8 6 4 2 0

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Funcionalidade

Esttica

Servio

Entrega

6 - Plano de aces A identificao e anlise das causas mais provveis e a proposio das solues mais ajustadas, so como j vimos , passos fundamentais da metodologia de IRP. Mas o importante mesmo pr em prtica, isto , aplicar as solues decididas, suportando-as num plano de aces.

No h nada pior que uma boa soluo por aplicar (Peter Drucker) Nesta fase fundamental responder vrias questes: 1- Quem ? : o responsvel 2- O Qu ? : aco a desenvolver 3- Quando ? : prazo a respeitar 4- Quanto ? : quanto custa 5- Onde ? : localizar a aco

devendo os suportes a criar para registar os planos de aces devem conter, no mnimo os campos 1, 2 e 3. Na pgina seguinte apresenta-se um exemplo de uma matriz-tipo para registo e seguimento de aces.
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Exemplo 1-Matriz tipo para apoio ao planeamento, registo e seguimento das aces.
Logo

MC-MFRP Captulo 3

SNTESE DO PLANO DE AC ES

Piloto: Sector :

Data : Pg

Difuso da Informao:

Painel informativo da linha Projecto/Problema: Defeitos de soldadura no depsito


A P C D
N PRO BLEMA CAUSAS AC ES Resp.
Prazo

A P C D
"Do" Executado (data)

A P C D
"Check" V erificado (data)

A P C D
Resp. Fecho "Act" Standardizar

1 2 3 4 5 6 7 8

Peas mal desengorduradas Cordo incompleto

Concentrao incorrecta dos banhos Defeito dos elctriodos

Especificar nova concentrao => 65% Mudar de fornecedorensaiar novos

Manuel Santos-Eng A. SilvaCompras

S42 S42

S42 S42

S43 S43

S47 S47

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Exemplo 2-Matriz tipo para apoio ao planeamento, registo e seguimento das aces

MC-MFRP Captulo 3

Logo

Sector Linha L345


No TRS

Montagem de Mquinas de Lavar


Tipo de desperdcios No TRS

T,Ciclo : 7,35

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Pontuao TRS

12 11 9,55

5 0
2002Novembro N 2003 Outubro 2004 D J F M A M J J A S O Objetivo

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Rejeitados irrecuparveis Tempo de Ciclo Avarias Micro paragens Mud./Reg. de ferramentas Mudana de srie Controlo Qualidade Falta de energia/fluidos Falat de abastecimento

3,86 1,45 1,33 1,17 0,71 0,35 0,45 0,23

100% 40,42% 15,18% 13,93% 12,25% 7,43% 3,66% 4,71% 2,41%

Novembro 2004 - Outubro 2005


Ano 2002 Novembro 2003 - Outubro 2004 Real 1 ms Alvo 2006 Trajectria Oramento Objetivo 2004

Alvo

Seguimento do Plano de Aces


Cata Crtica
Identificado Analisado Em realizao Validado Confirmado

Plano de Aces
Melhoria TRS
0,6 0,5
9 Passos

Planos de Aco para causas-raz

Responsvel
J.Heitor J.Heitor

Impacto sobre resultados


6% 5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2 01-02-04 Nova aparafusadora para M12 5 01-052004 Gabarit de afinao rpida

Update da data

16-11-2005

R.Freitas

Total

1,1

12%

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MC-MFRP Captulo 3

7 PDCA Qualquer metodologia de identificao e resoluo de problemas deve ser abordada numa lgica PDCA, que contempla as etapas esquematizadas na figura seguinte:

Plan
(Planear)

Act
(Agir)

Do
( Fazer)

Check
(Controlar)
Nesta sequncia lgica deve portanto comear por Planear o trabalho a desenvolver, para seguidamente e de forma estruturadas Fazer ( o que se definiu no planeamento). De seguida e face a potenciais desvios em relao eficcia do que se fez ( os resultados esperados) , deve-se Controlar, para finalmente e em funo dessa medio, Agir em conformidade: - standardizar ( ampliar o efeito aplicando a soluo a outros nveis ou em outros sectores/situaes afins); -fechar a aco, mantendo organizada a informao, de forma a capitaliz-la em situaes futuras. 6.1 PDCA e IRP A lgica PDCA tem tambm aplicao nas metodologias de identificao e resoluo de problemas (IRP), desenvolvidas mais detalhadamente no captulo anterior. Uma das possveis abordagens dessa sistematizao apresentada na figura seguinte, em que as etapas IRP so posicionadas nas fases do PDCA.

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A
Escolher o tema Generalizar

MC-MFRP Captulo 3

O bs si

or op Pr as ias r ar lho is al me An as sas u ca r va er a o a tu

Estabelecer as regras do trabalho

8 7 6

5
Aplicar as melhorias

Verificar os resultados

Sntese do Captulo 3
Uma gesto moderna assenta necessariamente num conjunto de dados de informao e controlo. Dentro destes destacam-se os objectivos como metas a atingir e os indicadores como instrumentos de medida e parametrizao. Uma vez definidos estes dois dados fundamentais da monitorizao, dever-se- construir uma trajectria ideal com a qual no dia a dia se comparam os resultados reais e respectiva trajectria. A melhor forma de fazer estes seguimentos atravs de grficos que nos permitam visualizar rapidamente as diferentes situaes. A definio das caractersticas a que podem obedecer os objectivos e os indicadores outro tema forte desenvolvido neste captulo, bem como a vantagem da gesto por objectivos. So de seguida abordados os grficos e a sua utilizao. Como o valor acrescentado s chega com a implementao desenvolvida a temtica do plano de aces e dos seus diferentes suportes. Finalmente trata-se a temtica do PDCA.

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MC-MFRP Captulo MC-MFRP Captulo 4

As ferramentas de 2 gerao
Objectivos Especficos
Dar a conhecer as principais ferramentas avanadas para a resoluo de problemas complexos

1. Introduo
No captulo 2 foram apresentadas ferramentas adaptadas a problemas concretos (dados quantificveis na maior parte dos casos) e com uma relao causa-efeito mais directa. Para abordar problemas com grau de complexidade mais elevada e nalguns casos mesmo, envolvendo factores intangveis (no quantificveis), preconizam-se algumas ferramentas, chamadas de 2 gerao, ou avanadas.

2 Diagrama de afinidades O diagrama de afinidades utilizado para identificar um problema, resultante de situaes confusas e desordenadas e cuja formulao e solues no sejam evidentes, permitindo: -atingir uma representao estruturada e comum do problema, a partir da percepes individuais diferentes, exprimidas livremente -determinar a orientao principal para a procura das causa do problema, a partir da sua nova representao, pondo em evidncia as relaes globais entre os diferentes elementos do problema

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Metodologia

MC-MFRP Captulo 4

Aps correcta identificao do problema a tratar deve-se:

1 - Distribuir 5 post it por participante

2 - Cada participante dever escrever em cada post it, em linguagem telegrfica as causas que pensa serem as principais (apenas uma ideia em cada post it); 3 - Os post it so de seguida afixados num quadro; 4 - So prestados esclarecimentos relativamente a dvidas que possam existir; 5 - Os post it so associados por ideias ou reas comuns;
6 - So identificadas as ideias ou reas comuns e feita uma primeira sntese (1 nvel);

7 - So reagrupadas reas comuns e feita uma segunda sntese (2 nvel);

Atendendo complexidade das situaes estudadas podem ser necessrios outros nveis ( 3, 4,..) , embora no seja a situao mais usual. Na figura abaixo esquematiza-se uma possvel arrumao (distribuio fsica) dos pos-its e das relaes de afinidades de 1 e 2 nveis.

2 Nvel 1 Nvel

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MC-MFRP Captulo 4

O mtodo conclui-se com o estabelecimento das afinidades entre as diversas reas comuns.

No exemplo seguidamente apresentado aborda-se a construo de um diagrama de afinidades relacionado com a HS (Higiene e Segurana).

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DIAGRAMA DE AFINIDADES- Tema: H.S. ( Higiene e Segurana)
O que que dificulta atingir os objectivos de higiene e segurana do grupo ?

MC-MFRP Captulo 4

A falta de interveno da Direco e a ausncia de viso global do Comit de Higiene e Segurana, fazem com que a preveno activa seja insuficiente e que a maioria dos colaboradores no d a importncia devida H.S. e viva a questo dos acidentes como uma fatalidade
A preveno em H.S. no existe na empresa O sistema ? de H.S. no conhecido de todos Alguns dos nossos operadores no conhecem o nvel de performance exigido Certos objectivos de H.S. no so conhecidos da maioria dos opeeradores Os operadores no conhecem o nvel de exigncia da poltica H.S. A maioria da hierarquia no trabalha de maneira preventiva

Os principais responsveis de H.S. no animam esta rea A Direco no considera a H.S. como uma prioridade Os resultados financeiros tm prioridade sobre os de H.S. A produtividade mais importante que a H.S. A H.S. sempre menosprezada no oramento

A Direco no gere a H.S. como uma actividade


-A Direco no recebe regularmente resultados da H.S. -A hierarquia nem sempre d o exemplo -Os comunicados da Direcco sobre H.S. so muito espordicos

O Comit de H.S. no tem uma viso global de H.S.


-Os membros do Comit de H.S. s se interessam por detalhes -Os repesentantes do pessoal esto interessados na segurana do produto , mas no dos processos

Apenas quando ocorre um acidente que ouve as hierarquias falar de segurana

A aplicao de certas regras de segurana no controlada por algumas hierarquias

A maioria dos colaboradores no sensvel importncia da H.S. A segurana no vivida como uma prioridade por uma parte do pessoal Certos tcnicos no esto conscientes dos riscos Os condutores de empilhadores conduzem a velocidade excessiva Certos operadores continuam a utilizar mtodos arriscados A maioria dos operadores no tem um pensamento preventivo A maioria dos operadores considera os acidentes como uma fatalidade Os operadores pensam que a maioria dos acidentes no tm a ver com a preveno da segurana As regras de segurana so contestadas A mentalidade portuguesa contra regulamentaes e procedimentos Os mais antigos travam os jovens na aplicao das regras DE H.S.

O pessoal administrativo no se sente minimamente implicado pela H.S.

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MC-MFRP Captulo 4

3 Diagrama de inter-relaes O diagrama de inter-relaes tem por finalidade, nas situaes mais problemticas caracterizadas por um elevado nvel de complexidade, clarificar as relaes causais Este diagrama permite colocar em evidncia as verdadeiras cadeias causais, assim como os principais factores chave, sobre os quais interessa agir em prioridade Na figura abaixo exemplificam-se de forma esquematizada as cadeias causais , destacando-se a pontilhado as principais

Causa

Causa Causa Causa

Cadeias causais principais

Causa

Problema
Causa Causa

Causa

Causa Causa

Causa

Metodologia 1 Escolher um problema e iniciar uma primeira procura de causas, utilizando o suporte post-it 2O grupo vai identificar quais as causas que lhe parecem determinantes para resolver o problema: sobre estas causas, ditas de 1 nvel, que se far de seguida uma procura aprofundada ( de causas a montante) 3 Sobre uma causa de 1 nvel, escolhida como particularmente importante, realiza-se de seguida uma cartografia das causas abrangendo todas as causas a montante, colocando de maneira repetida a questo Porqu ?

4- O grupo procurar todas as relaes existentes entre as causas, situadas nas diferentes arborescncias
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5- Colocam-se em evidncia os principais elementos do diagrama, de forma a: -identificar as zonas causais principais ( as que reagrupam as causas principais afins) -identificar a cadeia de causas principais e situando-se no interior, destacando os traos com uma cor viva (vermelho por exemplo) -identificar dentro destas cadeias de causas principais identificar com essa cor viva, os factores chave (causas sobre as quais ser necessrio agir em prioridade) Na figura seguinte exemplificam-se de forma esquematizada as cadeias causais
Causa de 3 nvel Causa Causa
Efeito Causa Efeito

Causa

Causa Efeito

Causa

Efeito Causa

Causa

TEMA: Porqu este efeito ?

As causas principais so destacadas a trao grosso ou colorido, de forma a determinar prioridades na procura de solues. Ser sobre estas causas que o grupo vai concentrar esforos, porquanto se consideram aquelas que uma vez erradicadas, contribuiro para uma reduo significativa da probabilidade de o problema voltar a ocorrer. Na figura seguinte, apresenta-se um exemplo do diagrama de inter-relaes, aplicado anlise de problemas relacionados com a descentralizao de responsabilidades numa organizao.
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Os responsveis de servio devero continuar a depender do central Os responsveis dos servios vo perder responsabilidades Os responsveis de servio no tm a definio da sua nova funo Os responsveis do servio pensam vir a ter uma perda de poder
Os responsveis do servio vo sofrer a reduo de efectivos

A descentralizao aumenta a poltica de capelas entre os gestores

A coordenao entre os gestores difcil de desenvolver

As pessoas tm um reflexo de resistncia mudana

A data da aplicao foi imposta

As regras da descentralizao no esto definidas

A descentralizao das responsabilidades. Dificuldade na passagem das funes dos servios para as necessidades de produo

A relao cliente fornecedor no est estabelecida

Certas pessoas da gesto de topo da empresa no vm utilidade

O esforo de coordenao e comunicao no foi suficiente

A utilidade da aplicao no foi provada

A ideia foi imposta por um quadro superior

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4 - Diagrama em rvore

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O diagrama em rvore utilizado para a procura exaustiva dos meios que permitam atingir um determinado objectivo. Na figura seguinte esquematiza-se a arborescncia do mtodo

aces

objectivos-nvel 1 objectivos-nvel 2 QQQCOP


Objectivo Como?

Face a um objectivo preciso anteriormente determinado, obtido por exemplo com um diagrama de afinidades, este diagrama permite encontrar os meios necessrios para o atingir .

Metodologia

Este diagrama est normalmente associado parte Do (fazer) do ciclo PDCA, sendo necessrio desenvolver as seguintes aces: 1- distribuir 5 post it por participante; 2- cada participante dever escrever em cada post it, em linguagem telegrfica as causas que pensa serem as principais (apenas uma ideia em cada post it);
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3- os post it so de seguida afixados num quadro;

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4- so prestados esclarecimentos relativamente a dvidas que possam existir; 5- os post it so associados por ideias ou reas comuns; 6- So Identificadas as ideias ou reas comuns e feita uma ideia sntese (objectivo mdio ) 7- de seguida vai-se analisar se estes objectivos mdios de primeiro nvel, podero associar-se em objectivos de nvel superior at se chegar s aces a desenvolver. 8- frente de cada aco construda uma grelha de ponderao, de acordo com os diferentes critrios de anlise: eficincia, fazibilidade, custo, etc. 9- feita a votao e analisado o resultado factorial

10- So relacionadas as aces prioritrias de acordo com a grelha O diagrama em rvore permite: 1- Estabelecer e clarificar, estruturando as ligaes entre o objectivo a atingir e os meios a desenvolver 2- Com a realizao de uma matriz de prioridades, elaborar um plano de aces bem definidas e realizveis Conforme se visualiza no esquema da pgina seguinte, haver portanto duas causas raiz que se destacam como prioritrias em relao s restantes com uma pontuao de 9 pontos. O grupo dever concentrar esforos no sentido de elaborar os respectivos planos de aco.

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P
6 2 6 6 9 2 1 9 6 2 1

QQQOP
Objectivo Como?

1 2 3

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De seguida, apresenta-se um exemplo de diagrama de rvore para um caso de Higiene e Segurana.


O qu? Zero acidente, zero doena profissional Quem? A empresa Onde? Na empresa Quando? Aces desenvolvidas at ao final do ano Medio dos resultados no fim do prximo ano Porqu? tica Custo

Pr i or ida de Fa cili da de Vis ibi lida de do Efi sr c es cia ul

A Direco Geral define as funes e as responsabilidades de todos os actores A Direco Geral define os objectivos a todos os membros da direco e da segunda linha O servio de Segurana emite os procedimentos que faltam O servio de Higiene e Segurana emite um novo manual A Direco organiza uma formao para os chefes de projecto

tad

os

Fraco 1 ponto Definir as tarefas, os objectivos e as responsabilidades Mdio 2 pontos Forte 2 pontos

Emitir um manual de procedimentos de Segurana

Lanar e manter o sistema Higiene e Segurana

A Direco organiza uma formao Higiene e Segurana para os Directores e o staff Os chefes de projecto comunicam aos subcontratados a importncia da Higiene e Segurana A Direco Geral edita, publica e afixa a carta da Segurana A Direco comunica a todo o pessoal as exigncias de Higiene e Segurana Cada director responsvel pela explorao das auditorias de Segurana (estatsticas, comentrios, aces) A Direco e o servio de Higiene e Segurana analisam e detalham cada acidente A Direco atribui os meios financeiros necessrios

Formar a todos os nveis

Sensibilizar os parceiros externos Comunicar o empenhamento da Direco Aplicar os procedimentos auditorias da Segurana Assegurar uma comunicao sistemtica

Como eliminar os problemas de Higiene e Segurana

Analisar os riscos

A Direco aplica estritamente as sanes A Direco d o exemplo aplicando todas as regras de Higiene e Segurana

Assegurar a coerncia entre a palavra e os actos da Direco

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5 Metodologia em 9 passos

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Uma abordagem possvel no sentido de sistematizar os estudos de identificao e resoluo de problemas a designada metodologia em 9 passos. Na prtica corresponder a utilizar a respectiva matriz (que se apresenta em anexo ao presente manual) e que est estruturada em exactamente 9 campos sequenciais correspondentes aos 9 passos preconizados para se garantir um avano sistemtico e consolidado no sentido da resoluo de um determinado problema. Assim e de acordo com uma sequncia lgica, o grupo vai utilizando as ferramentas adequadas em cada passo ( em funo da maior ou menor complexidade e objectividade da situao em anlise), cumprindo a ordem proposta pela matriz e procedendo aos respectivos registos. Os passos so ento os seguintes:

1 Passo- Tema Trata-se de identificar de forma sinttica mas explcita, o tema ou assunto a tratar ( o problema)-Registar sntese de informaes na matriz

2 Passo- Razes da escolha Neste campo deve fundamentar-se as razes da escolha do tema: qual a sua importncia para um sector ou posto de trabalho especificando nomeadamente o desvio a um determinado objectivo ( quantificando-o) e realando a sua importncia ( sempre que possvel em termos de custos)- Registar sntese de informaes na matriz

3 Passo- Situao actual Trata-Se afinal da caracterizao da situao-problema, explicitando onde se verifica, qual a sua expresso quantitativa ou qualitativa ( como exemplos e no caso de defeitos pode recorrer-se a anlise ou grfico de pareto, ou um histograma evidenciando a amplitude e a tendncia de uma medida).
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MC-MFRP Captulo 4

Pode assumir-se que neste campo que se registaro os resultados de uma anlise de caracterizao da situao, tal como as resultantes da aplicao da ferramenta QQQQCOP vista no captulo 2.- Registar sntese de informaes na matriz

4 Passo- Objectivos

Face ao desvio constatado h que ento definir o que se pretende atingir com o estudo. Sendo naturalmente expectvel reconduzir a trajectria no sentido de atingir os objectivos iniciais, por vezes h que assumir com realismo que uma progresso parcial ser j um bom progresso. De facto, nos casos em que o problema corresponde a um desvio significativo ao objectivo, ser prefervel determinar a meta para o estudo, orientando-o para uma recuperao/objectivo parcial: por exemplo reduzir em 50% num perodo definido o n de defeitos encontrados (registados no passo 3) . Importa ter em conta que esta metodologia e as ferramentas IRP se inserem numa lgica de melhoria contnua- passo a passo- e possivelmente esse objectivo anual ter sido mal estabelecido, isto , ter sido irrealista porque s atingvel num curto perodo de tempo, com investimentos tecnolgicos significativos, enquanto que por esta via e por anlises sucessivas se poder, a custos mais acessveis e mais rapidamente amortizveis, se poder na mesma l chegar- Registar sntese de informaes na matriz

5 Passo- Anlise

Na sequncia lgica dos passos anteriores deve ento proceder-se anlise das causas, utilizando qualquer um dos mtodos anteriormente citados: diagrama causa-efeito (ishikawa) ou simplesmente a tcnica dos 5 porqus- Registar sntese de informaes na matriz

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6Passo-Aplicar aces correctivas

MC-MFRP Captulo 4

Na posse de uma lista de causas, to exaustiva quanto possvel, e da respectiva hierarquizao ( causas prioritrias ou mais provveis), deve ento proceder-se listagem das possveis aces que erradiquem ou minimizem as causas: escolhendo as que se considerem ter um maior impacto ou eficcia. So utilizveis vrias ferramentas, podendo destacar-se as grelhas multicritrio, a ttulo de exemplo, para definir que aces iro ser implementadas- Registar sntese de informaes na matriz Com as aces determinadas, h que ter em conta a devida planificao para a aplicao das mesmas, sendo exigvel, no mnimo a utilizao de um quadro de seguimento idntico ao proposto no captulo 3 do presente manual ( pgina 51).

7 Passo- Confirmar os efeitos

Trata-se afinal de confirmar a eficcia das aces no sentido de diminuir os efeitos verificados, seja em termos de impacto ou gravidade , seja em termos do n de ocorrncias. Dependendo do tipo de situao, so utilizveis nesta fase os grficos de pareto, os histogramas ( a partir de simples folhas de registo ou mesmo de cartas de controlo). Registar sntese de informaes na matriz, Nota: o mtodo 9 passos , como quaisquer outras sequncias IRP, um processo recorrente, isto , face a eventuais constataes de menor eficcia das aces correctivas levadas a efeito, haver que retomar o estudo, revendo todos os passos e no limite, relanando novas aces.

8 Passo- Normalizar Tendo-se revelado eficazes as aces empreendidas e tendo-se atingido os objectivos propostos, haver ento que analisar que outras situaes anlogas so susceptveis de beneficiar dessa dinmica de correco.

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As aces correctivas podem assim ser aplicadas noutros postos de trabalho, ou noutras actividades afins, potenciando-se o seu contributo para a melhoria das prestaes da organizao.Registar sntese de informaes na matriz,

9 Passo- Aces futuras

Na eventualidade de se ter ficado aqum de objectivos fundamentais e/ou numa perspectiva de progresso permanente a metodologia prev finalmente uma reflexo sobre os patamares ou nveis de performance a atingir futuramente, devendo registar-se o conjunto de medidas a tomar posteriormente, em coerncia e na sequncia do realizado.- Registar sntese de informaes na matriz. Na pgina seguinte apresenta-se um exemplo de uma matriz manuscrita com o desenvolvimento de uma estudo IRP relativo ao melhoramento do ajustamento das correias de transmisso de mquinas de lavar.

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Sntese do Captulo 4

MC-MFRP Captulo 4

No presente captulo abordaram-se as ferramentas de 2 gerao, ferramentas estas mais apropriadas para abordar problemas com grau de complexidade mais elevada ,envolvendo por vezes factores intangveis (no quantificveis). As principais metodologias, tais como o diagrama de afinidades, o diagrama de inter-relaes, o diagrama em rvore e a metodologia em 9 passos, so descritas em funo da sua finalidade e da metodologia a seguir quando se utilizam estes instrumentos. Alguns exemplos que acompanham a explanao sobre cada uma das ferramentas permitem uma melhor compreenso e apropriao dos conceitos.

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MC-MFRP BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA
Le But-Eliyahu M. Goldratt et J.Cox-AFNOR Indicateurs et Tableaux de Bord-Roger Aim-AFNOR Les 7 cls du progrs de lenterprise-Wayne H. Brunett-Dunod Lindicateur de performance-Lamia Berrah-Cpadus Conduire le Progrs-Joell Le Gall et Marie H lne Notis-AFNOR Les 20 lois de la qualit-Katsuia Hosotani-Dunod Le guide qualit de resolution de problmes-Katsuia Hosotani-Dunod Indicadores da Qualidade e do Desempenho Newton Tadachi Takashina e Mario Csar Xavier Flores-Quaslitymark Mthodes et outils pour rsoudre un problme-Alain Michel ChauvelDunod Rsolution de problmes- Daniel Crpin e Ren Robin- Editions d'Organisation

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Anexo A

ANEXO A Exerccios

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Exerccio Factos e Opinies

FRASES Registamos a semana passada 10% de paragens devido a avarias Os empregados da limpeza no fazem grande coisa Na fbrica so os chefes de equipa que trabalham Em 2004 a Portucel foi privatizada As mquinas avariam-se porque os seus utilizadores no sabem utiliz-las correctamente Com a nova organizao vamos ser mais eficazes A taxa de juro da Euribor a 6 meses de 2,75% Se no ocorrerem reunies semanais os servios no podem funcionar correctamente As reclamaes dos clientes no ms de Maio aumentaram 18% face ao ms anterior Da anlise do investimento resulta que o retorno "payback", se far em 4 anos A manuteno da sade dos empregados uma preocupao dos responsveis da empresa

FACTOS

OPINIES

2 3 4

6 7

10

11

505EXRC11

1/1

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Exerccio - A Velha e a Jovem

Ao fim de 5 seg., escreva num post-it o que v na figura.

505EXRC12

1/1

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Exerccio - A Pressa M Conselheira

Siga as instrues atentamente: (fazer em 2 minutos)

1. Leia antes de escrever; 2. Escreva o seu nome no canto superior direito desta folha; 3. Sublinhe a palavra nome2 na segunda frase; 4. Trace 5 pequenas linhas verticais no canto superior esquerdo da folha; 5. Meta um X em cada uma das linhas; 6. Trace um crculo volta de cada uma das linhas; 7. Escreva o seu nome por baixo do ttulo; 8. No seguimento do ttulo escreva: SIM,SIM; 9. Trace um crculo volta de cada uma das palavras da linha7; 10. Coloque um X no canto inferior esquerdo desta folha; 11. No verso desta folha multiplique 513 por 8; 12. Desenhe um rectngulo volta da palavra folha na linha 4; 13. No verso desta folha adicione 37 e 23; 14. Leu atentamente todas as instrues, de todas execute unicamente a segunda; 15. Dobre esta folha em 4; 16. Pode guard-la como recordao.

505EXRC21

1/1

. . . . . . . . . .
Exerccio Brainstorming - Problema/Causa
1- reflicta sobre um qualquer problema a tratar 2- Aplique o mtodo (formule uma proposta de um problema) 3- Escolher o problema e discutir as vantagens e desvantagens do mtodo 4- Repetir o exerccio do Brainstorming para analisar as causas do problema seleccionado.

505EXRC22

1/1

. . . . . . . . . .
Exerccio Brainstorming - Problema/Causa

Descreva num breve texto um relato de um acidente de automvel, a que tenham assistido, ou que inventem no momento; o objectivo ser o de fornecer um relato escrito testemunhal ao juiz que ir tratar do caso.

505EXRC23

1/1

. . . . . . . . . .
Exerccio - 5 Porqus?
Pense num problema ocorrido recentemente na sua empresa o mtodo dos 5 porqus escrevendo na matriz 505 IMTC24, abaixo apresentada.

5 PORQUS?

Produto : Data :

Problema :

1 PORQU ?

2 PORQU ?

3 PORQU ?

4 PORQU ?

5 PORQU ?

505EXRC24

1/1

. . . . . . . . . .
Exerccio A Mquina Registadora

Histria da Mquina Registadora


Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calado, quando surge um homem pedindo dinheiro. O homem abre a mquina registadora. O contedo da mquina registadora retirado e o homem corre. Um membro da polcia imediatamente avisado. FRITZEN, S. J. (1981). Exerccios P. de Dinmica de grupo, Vozes, 2 vol. Declaraes acerca da Histria: Assinale com uma cruz nas respectivas colunas, as afirmaes, conforme as considere verdadeiras (V), falsas (F) ou desconhecidas (D), de acordo com a histria.

1. Um homem apareceu assim que o proprietrio acendeu as luzes da sua loja de calado.

V F D
1/2

2. O ladro foi um homem.

3. O homem no pediu dinheiro.

4. O homem que abriu a mquina registadora era o proprietrio. 5. O proprietrio da loja retirou o contedo da mquina registadora e fugiu. 6. Algum abriu a mquina registadora.

505EXRC25

. . . . . . . . . .
7. Depois do homem pedir o dinheiro, apanhou o contedo da mquina registadora e fugiu. 8. Embora houvesse dinheiro na mquina registadora a histria no diz a quantidade. 9. O ladro pediu dinheiro ao proprietrio.

10. A histria regista uma srie de acontecimentos que envolvem trs pessoas: o proprietrio; um hoem que pediu dinheiro e um membro da polcia.

505EXRC25

2/2

. . . . . . . . . .
Construo de um Pareto exerccio de grupo

Apresenta-se de seguida, um quadro com as causas das rejeies do produto XPTO, no ms de Janeiro.

Semana Causa Matria-prima Dimensional 08 Furo No Roscado Pintura Embalagem Total

1 3 8 1 1 0 13

2 4 6 0 2 0 12

3 5 10 1 1 1 18

4 2 12 1 1 0 16

5 1 12 0 0 1 14

Total 15 48 3 5 2 73

Com base nesta tabela, construa um Pareto de defeitos. Construa igualmente a curva dos acumulados em percentagens.

505EXRC26

1/1

. . . . . . . . . .
Exerccio Grelha de Ponderao
Realizar um "brainstorming", sobre as causas de um problema. Hierarquizar essas causas, sem a utilizao da grelha de ponderao. Refazer uma hierarquizao, utilizando a grelha de ponderao. Utilizar a grelha de ponderao 505 IMT C27.

505EXRC27

1/1

. . . . . . . . . .
Exerccio Grelha de Blake Mouton

Apresenta-se, de seguida, uma lista de quadros de uma empresa e a sua avaliao em termos de desempenho e potencial.

Desempenho:
Joaquim Sabino satisfaz; Antnio Freitas no satisfaz; Almerindo Fonseca satisfaz; Alberto Conde bom; Manuel Armando satisfaz; Francisco Ribeiro excepcional; Maria Clara bom; Jos Fonseca satisfaz; Alberto Rocha satisfaz;

Potencial:
Joaquim Sabino fraco; Antnio Freitas mdio; Almerindo Fonseca bom; Alberto Conde bom; Manuel Armando mdio; Francisco Ribeiro excepcional; Maria Clara bom; Jos Fonseca mdio; Alberto Rocha mdio; Construa a grelha de Blake-Mouton respectiva.

505EXRC28

1/1

. . . . . . . . . .
Exerccio Diagrama Causa- Efeito

Fazer um brainstorming das causas de um problema, escolhido pelo grupo de trabalho. Identificar as causas do problema, utilizando a tcnica do diagrama de Ishikawa.

505EXRC29

1/1

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Exerccio A Contagem dos r

Leia o texto seguinte e, no final registe o nmero de r que encontrou. Repita uma segunda vez e torne a registar.

Introduo
Em cada lua cheia, enfrentavam a pena de morte todos aqueles que se esqueciam ou negligenciavam o dever de calibrar o padro da unidade do comprimento. Tal era a pena aplicada em 3000 AC, no antigo Egipto, aos arquitectos reais, responsveis pela construo dos templos e pirmides dos Faras. O primeiro cbito real, foi definido como o comprimento do antebrao do Fara reinante, do cotovelo ponta do dedo mdio, mais a largura da sua mo. A medida original era transferida e gravada em granito negro. Os trabalhadores detinham, nos locais de construo, cpias em granito ou em madeira e a sua manuteno era da responsabilidade dos arquitectos. Mesmo que nos sintamos afastados daquela situao, em distncia e tempo, os povos sempre puseram uma grande nfase na realizao de medidas exactas. Mais recentemente, em Paris, no ano de 1799, foi criado o Sistema Mtrico Decimal pelo depsito de dois padres de platina, que representavam o metro e o quilograma o incio do actual Sistema Internacional de Unidades (sistema SI). Na Europa de hoje, as medies e as pesagens representam um valor equivalente a 6% do Produto Interno Bruto! A metrologia tornou-se uma actividade normal no nosso dia-a-dia. As tbuas de madeira e o caf so comprados pela sua dimenso e peso; a gua e a electricidade so medidas atravs de contadores. As balanas onde nos pesamos afectam o nosso bom humor tal como o controlo de velocidade efectuado pela Brigada de Transito. A quantidade de substncias activas em medicina, a medio de amostras de sangue e o efeito laser do cirurgio, devem ser exactos de modo a no pr em causa a sade dos pacientes. praticamente impossvel descrever alguma coisa, hoje em dia, sem referir os pesos e as medidas. A hora do nascer-do-sol, as medidas do trax, a percentagem de lcool, o peso de cartas, a temperatura ambiente, a presso dos pneus... e assim por diante. A partir do conjunto das contagens realizadas pelos formandos individualmente (devero reunir-se no mnimo 24 a 26 registos), proceder realizao do respectivo histograma.

505EXRC210

1/1

. . . . . . . . . .
Grelha Multi-critrio exerccio de grupo

O grupo dos formandos, vai escolher um problema para tratar tendo em ateno trs critrios: o Conhecimento geral; o Grau de acessibilidade; o Analisvel no espao de tempo de uma sesso;

A pontuao a atribuir deve ser: o muito 3 pontos; o razovel 2 pontos; o pouco 1 ponto;

Portanto: 1. O grupo faz um brainstorming sobre o problema a tratar; 2. A escolha do problema feita utilizando a grelha multi-critrios apresentada em anexo.

505EXRC211

1/2

. . . . . . . . . .
DIAGRAMA MULTI-CRITRIO
CRITRIOS Analisvel numa sesso TOTAL DE Acessibilidade Conhecimento geral

Problema

PONTOS

Pontos 3 2 1

Avaliao Muito Razovel Pouco

505EXRC211

2/2

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Exerccio Identificao do problema

A lista a seguir apresenta 50 reclamaes efectuadas numa Agncia Bancria. Cada reclamao identificada pela operao mal efectuada (CO, CP, MM, MT, PS) e pelo cdigo do funcionrio que executou a operao (1, 2, 3, 4, 5, 6). Analise os dados e identifique o problema.

Operao CO MM MM CP MM CH MT MT MM MT MM MT MM CP PS MM MT MT CO PS MM MM MT MM MT Nota: CO contas ordem;

Funcionrio 5 2 2 5 2 5 1 4 2 5 5 3 2 3 5 2 5 2 4 5 2 3 3 2 5

Operao MM MM PS MT MT MM CP CP CH MT CO MT MM MM MM CO CH CO CO MM MT CP MT PS MM

Funcionrio 5 2 5 1 4 2 5 6 5 2 5 6 2 2 2 6 5 3 1 2 3 1 5 1 2

CP contas a prazo;

MM movimentos multibanco;

CH crditos habitao; MT movimentos de ttulos; PS pagamentos de servios

505EXRC212

1/1

. . . . . . . . . .
Exerccio Case Study A Mquina de Lavar

A partir do case study abaixo apresentado, proceda anlise de cada um dos passos do estudo desenvolvido e retire as concluses (lies retiradas)

505EXRC213

1/8

. . . . . . . . . .

CASE STUDY

A MQUINA DE LAVAR

505EXRC213

2/8

. . . . . . . . . .
MELHORIA DO AJUSTAMENTO DE CORREIAS DE TRANSMISSO DE MQUINAS DE LAVAR
muito importante para o domnio da qualidade, identificar os factores que nela tm uma influncia real. Graas aos mtodos de melhoria da qualidade essa tarefa encontra-se facilitada. o que se pretende mostrar com o exemplo seguinte.

1 Identificao do problema e escolha do tema do estudo


O Sr. Morita anima um Crculo de Qualidade dentro de uma fbrica de mquinas de lavar onde responsvel pela linha de montagem. A necessidade de novas regulaes da correia trapezoidal que liga o motor ao agitador ocorre entre 40% e 70% dos casos e representa uma perda de tempo e uma sobrecarga de trabalhos. Esta situao atraiu a ateno do Sr. Morita e de mais algumas pessoas. Escolheram como tema para um crculo de qualidade a melhoria e regulao da cadeia de transmisso, tendo como objectivo igualmente um ganho de tempo.

Lio a retirar?

505EXRC213

3/8

. . . . . . . . . .
2 Recapitulao dos factores utilizao de um Diagrama de Causa-Efeito

Para regular a tenso da correia, coloca-se um parafuso sobre a patilha de fixao do motor e balana-se o motor para a esquerda e para a direita sobre o seu suporte, para sentir a tenso da correia (Fig. 1).
Vista em corte da cuva Agitador Vista em corte da mquina

Polia do Motor Patilha de fixao do motor Polia do agitador Correia Travessa B Motor Parafuso de Fixao do Motor Patilha de Fixao do Motor

Eixo do Motor Suporte do Motor Parafuso O motor amovvel para permitir regular a tenso da correia

Fig. 1 Lio a retirar?

3 Compreender a situao existente utilizar o Histograma Cem mquinas foram escolhidas ao acaso na linha de montagem para medir a tenso da correia. O histograma, estabelecido sobre esta base, est representado na figura seguinte (Fig. 3).

505EXRC213

4/8

. . . . . . . . . .
Valor das Especificaes Valor das Especificaes

A ajustar N de amostras N de amostras A ajustar

Tenso da correia (mm) Tenso da correia (mm)

Fig. 3 Mostra que a distribuio tende para valores baixos e que a variao grande. Muitas mquinas no esto conforme as especificaes e necessitam de regulaes. Lio a retirar?

Anlise factorial utilizar um diagrama de disperso

A anlise das causas permite descobrir o facto responsvel pela variao da tenso da correia. O Sr. Morita debrua-se sobre as causas rodeadas por um crculo no diagrama Causa-Efeito da Fig. 2. Por exemplo: colocao de cuba dentro da caixa, colocao dos pontos de soldadura sobre a barra C, comprimento de correia, etc. Todas esto conforme as especificaes. O posicionamento do motor sobre o bero no momento de montagem o ltimo indicador retido. A figura seguinte (Fig. 4) um diagrama de disperso da tenso da correia e do posicionamento do motor em 50 mquinas escolhidas aleatoriamente. Traduz a existncia de uma forte correlao e estabelece que um posicionamento num intervalo de 76 a 80 conveniente para obter uma tenso da correia correcta, sendo o valor ideal 78 mm.

505EXRC213

5/8

. . . . . . . . . .

N=50 Especificao

Tenso da Correia (mm)

Posicionamento do motor

Fig. 4 Lio a retirar?

Parafuso de fixao do motor

Motor S Suporte para a anilha A do Suporte do Motor

Anilha de Borracha A

Gabarit de Posicionamento Suporte do Motor A

Fig. 5

Esta ferramenta muito eficaz e a taxa de regulao que era de 50% dos casos foi praticamente reduzida a zero, como demonstra a Fig. 6.

505EXRC213

6/8

. . . . . . . . . .
Fig. 6
Antes da Melhoria (3 meses)
Depois da Melhoria (7 meses)

Taxa de Ajustamento (%)

Data

Vemos no esquema seguinte que o processo foi melhorado e que os efectivos necessrios foram reduzidos (menos 6 pessoas), conseguindo-se economizar mensalmente cerca de 3 milhes de yens.

Montagem do Motor

Montagem do Motor

Montagem Provisria do Motor sobre o Suporte

Fixao do Motor sobre o Suporte

Instalao da cuba

Instalao da cuba

Ajustamento da Correia

Fixao do Motor

Controlo

Controlo

Fig. 7 Lio a retirar?

505EXRC213

7/8

. . . . . . . . . .
5 Concluso Bem vindos aos problemas! resolvendo os novos problemas que progredimos. Os mtodos de melhoria da qualidade so ferramentas que permitem descobrir, analisar e resolver os problemas encontrados nas empresas. Constituem, assim um factor primordial de progresso permanente e de competitividade permitindo variadas vezes, como no caso em estudo, a par de melhorias de Qualidade, reduo de custos.

Transcrito do Livro As 20 Leis da Quallidade de Katsuya Hosotani

505EXRC213

8/8

. . . . . . . . . .
Exerccio Os Objectivos

Tendo em ateno a realidade da sua empresa defina 4 objectivos, um para cada uma das reas a seguir identificadas: Qualidade; Custo; Prazo Social.

505EXRC31

1/1

. . . . . . . . . .
Exerccio Os Indicadores

Tendo em ateno os objectivos definidos no exerccio anterior (505 EXR C31.xls ), defina quais os indicadores que lhe esto associados.

505EXRC32

1/1

. . . . . . . . . .
Exerccio Os 100 Indicadores
Identifique entre os 100 indicadores apresentados quais so os indicadores de Qualidade e quais os de Gesto. Aqui esto representadas 10 actividades profissionais. Para cada uma delas ns recolhemos uma lista de 10 indicadores: alguns so indicadores de gesto e outros so de qualidade. Cabe-lhe a si identificar estes ltimos. (Respostas no fim do exerccio)
Actvidade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind de Gesto Qualidade

1.

Prazo de atribuio das encomendas N. de reclamaes dos fornecedores N. de encomendas por comprador N. de referncias de cada fornecedor % de tempo passado ao telefone por cada comprador Desrespeito do horrio de encontros com fornecedores Evoluo do tempo mdio de tratamento de um pedido de compra N. de relances feitos pelos servios a seguir aos seus pedidos de encomendas N. de consultas a fornecedores em cada ms

11. N. mensal de contas geridas 12. N. de visitas do cliente para elaborao do dossier de emprstimo 13. % de evoluo do n. de emprstimos para consumo 14. Taxa de difuso dos cartes Multibanco 15. N. de reclamaes tratadas no prazo de uma semana 16. Tempo de espera no guichet 17. N. de vezes em que o prazo de resposta a um emprstimo no foi respeitado 18. Progresso do montante da poupana habitao 19. Taxa de disponibilidade das caixas Multibanco (fora do horrio de abertura da agncia) 20. % de evoluo do n. de letras bancrias

2.

3.

4.

5.

6.

Compras 7.

Banca

8.

9.

10. N. mensal de encomendas no conformes com os pedidos de compra

505EXRC33

1/5

. . . . . . . . . .
Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade

21. Tempo mdio de elaborao da conta de explorao mensal 22. N. de pedidos de informao feitos pelos nossos clientes sobre a codificao utilizada 23. N. de linhas de escrita por ms 24. N. de facturas no conferidas at data 25. Custo mdio de uma factura 26. Taxa de utilizao dos terminais Contabilidade 27. Tempo mdio de rectificao das facturas no conformes devolvidas pelos clientes 28. Evoluo do n. de facturas emitidas em cada ms 29. Evoluo do montante das penalidades de atraso de pagamento em relao ao ano anterior 30. N. de dias de excedncia do prazo de liquidao de contas com os fornecedores Comercial (Servio)

31. N. de clientes visitados em cada semana 32. Volume de negcio por ms e por vendedor 33. N. de reclamaes de clientes 34. Kilometragem mdia percorrida por visita 35. N. de entregas aos clientes no conformes com as encomendas 36. Reposio ao cliente no prazo solicitado 37. Tempo mdio de visita 38. Prazo de entrega ao cliente 39. N. de encontros anulados em cada ms por motivo de servio 40. Evoluo do montante das despesas de representao relativamente ao volume de negcios realizado

505EXRC33

2/5

. . . . . . . . . .
Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade

41. N. de reclamaes do animador devidas indisponibilidade do material 42. N. de dias anulados ou transferidos 43. Tempo passado com a hierarquia para elaborao do plano de formao 44. Taxa de satisfao dos participantes aquando das avaliaes 45. N. de jornadas de formao por categorias scioprofissionais Formao 46. Prazo de deciso que se segue ao pedido de inscrio em estgio 47. N. de vezes em que os horrios estabelecidos no foram cumpridos 48. Evoluo do n. de facturas emitidas em cada ms 49. Evoluo da % da massa salarial consagrada ao oramento da formao 50. Parte do alojamento no custo das aces desenvolvidas

51. Valor do stock 52. Prazo de fornecimento dos artigos aos utilizadores 53. Tempo de preenchiment o de uma prateleira 54. N. de rupturas de stock 55. N. de referncias geradas 56. N. de artigos rejeitados por acidente ou manuteno 57. Quantidade econmica de reaprovisiona mento por artigo 58. N. de artigos obsoletos em sada do armazm 59. N. de famlias de artigos em stock 60. N. de vezes em que o prazo de fornecimento conveniente no foi respeitado

Gesto de Stocks

505EXRC33

3/5

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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Gesto Ind. de Qualidade Actividade Indicador A sua resposta Ind. Ind. de de Gest Qualidade o

61. Tempo de espera antes de ser servido no restaurante 62. N. de reclamaes sobre o acolhimento 63. Aumento do volume de negcios anual 64. N. mdio de clientes por dia 65. N. de reservas no registadas 66. Repartio do volume de negcios entre restaurante e hotel Hotelaria 67. % de quartos no preparados aquando da chegada dos clientes 68. Taxa mdia de ocupao dos quarto 69. Taxa de disponibilidade do parque de estacionamento para os clientes 70. N. de pessoas empregadas Pessoal

71. N. de candidatos recebidos cada ms em entrevistas de contratao 72. Tempo mdio a dactilografar uma convocatria 73. Montante total mensal dos subsdios de transporte 74. Prazo de distribuio dos recibos de salrio 75. N. de chamadas telefnicas recebidas em cada dia 76. N. de erros nos recibos salariais 77. Tempo mdio de espera dos candidatos antes da entrevista de contratao 78. Efectivo mdio do estabelecimento em 12 meses variveis 79. Taxa de resposta s candidaturas 80. N. de dossiers individuais desactualizados

505EXRC33

4/5

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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade

81. N. de reclamaes do cliente 82. N. de trabalhos em curso em cada dia 83. Taxa de respeito do prazo negociado com o cliente 84. Montante das compras mensais (papel, tinta) 85. Prazo de envio dos trabalhos terminados 86. Taxa de repartio das cargas de trabalho por mquina Reprografia 87. Taxa de informao do cliente em caso de indisponibilidade material para cumprir o prazo estabelecido 88. Taxa de disponibilidade da fotocopiadora em livre servio 89. N. de folhas utilizadas em cada ms 90. N. de frente e verso efectuadas em cada ms Secretariado

91. N. de pginas dactilografadas em cada dia 92. Respeito pelo prazo estabelecido com o requisitante 93. N. de cartas refeitas aps leitura (erros no teclado ou na apresentao) 94. Tempo mdio para bater um relatrio tipo 95. N. de erros nos destinatrios aquando da difuso de um documento 96. Tempo mdio consagrado por uma secretria actividade de dactilografar 97. N. de dossiers no encontrados em 5 min. 98. N. de comunicaes telefnicas efectuadas 99. Tempo consagrado classificao de documentos. 100. N. de comunicaes no filtradas apesar das recomendaes

505EXRC33

5/5

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Exerccio Uma Imagem vale mais que mil palavras
Tendo em ateno os objectivos e os indicadores da sua empresa, que definiu no exerccio (505EXRC31), construa dois grficos de seguimento de resultados, para dois desses objectivos, para um perodo de um ano. Em cada um dos grficos, deve estar expresso o objectivo, o indicador e a trajectria.

505EXRC34

1/1

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Exerccio Os problemas da Panair
Construir o diagrama de afinidades referente aos pontos fracos e fortes da PANAIR. De seguida, construir o diagrama de afinidades no que respeita ao envolvimento da PANAIR (ameaas e oportunidades)

505EXRC41

1/1

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Exerccio Ameaas PANAIR - Diagrama Relacional
Com base nos diagramas de afinidades construdos no exerccio anterior, construa o diagrama relacional.

505EXRC42

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Exerccio Diagrama em rvore
Construa o diagrama em rvore, tendo em ateno os exerccios anteriores (505 EXRC 41 e 505 EXRC 42) da PANAIR.

505EXRC43

1/1

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Exerccio - 9 Passos
Com base no Case Study da mquina de lavar (505 EXR C213) e preenchendo o impresso (505 IMT C44) do mtodo 9 STEPS (passos), construa a sua anlise do problema, atravs desta metodologia.

505EXRC44

1/2

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9 Passos - 2
Aquando da visita vossa seco 201 (maquinao de veios), o Director de Produo informou que os custos fixos de produo esto demasiado altos. De seguida, apresentou uma estatstica de gastos que tinha acabado de compilar. Na vossa seco, os custos indirectos de produo elevaram-se nos ltimos nove meses a 1.916.000 , ultrapassando os objectivos em 30% e distriburam-se da seguinte forma: Proteces = 9.290 Ferramentas Manuais = 44.000 Produtos Qumicos = 94.000 Sucatas = 222.000 Pastilhas = 444.092 Porta-ferramentas = 1.102.618 Penso que se torna indispensvel, criarem um grupo de trabalho e baseados na metodologia das 9 etapas devem apresentar-me um plano de aces para uma reduo rpida

505EXRC45

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MC-MFRP

Anexo B

ANEXO B Resoluo de Exerccios

POEFDS Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

Produo apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, FSE.

UNIO EUROPEIA Fundo Social Europeu

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Resoluo do Exerccio - Factos e Opinies

FRASES

FACTOS

OPINIES

Registamos a semana passada 10% de paragens devido a avarias Os empregados da limpeza no fazem grande coisa Na fbrica so os chefes de equipa que trabalham Em 2004 a Portucel foi privatizada As mquinas avariam-se porque os seus utilizadores no sabem utiliz-las correctamente Com a nova organizao vamos ser mais eficazes A taxa de juro da Euribor a 6 meses de 2,75% Se no ocorrerem reunies semanais os servios no podem funcionar correctamente As reclamaes dos clientes no ms de Maio aumentaram 18% face ao ms anterior Da anlise do investimento resulta que o retorno "payback", se far em 4 anos A manuteno da sade dos empregados uma preocupao dos responsveis da empresa

X X X X X X X X X X X

2 3 4

6 7

10

11

505EXRC11.Resoluo

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Resoluo do exerccio A Velha e a Jovem

Uma parte dos formandos ir ver uma mulher jovem e uma outra parte ir ver uma idosa. Deve fomentar-se a discusso no grupo em torno das diferentes percepes. O formador dever deixar prolongar durante algum tempo a discusso, avanando de seguida para um discurso, onde a capacidade de escuta e a ateno aos pontos de vista dos outros deve ser o ponto relevante. Finalmente, ser apresentada uma viso da mulher jovem e uma outra da mulher idosa, at que todo o grupo visualize as duas situaes.

505EXRC12.Resolucao

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Exerccio. Resoluo - 5 Porqus? ( exemplo)
Pense num problema ocorrido recentemente na sua empresa o mtodo dos 5 porqus escrevendo na matriz 505 IMTC24 abaixo apresentada.

5 PORQUS?

Produto : Data :

Problema :

1 PORQU ?

2 PORQU ?

3 PORQU ?

4 PORQU ?

5 PORQU ?

505EXRC24.Resoluo.Exemplo

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Resoluo Exerccio - Mquina Registadora

1. Um homem apareceu assim que o proprietrio acendeu as luzes da sua loja de calado. 2. O ladro foi um homem.

V F D X X X X X X X X X X

3. O homem no pediu dinheiro.

4. O homem que abriu a mquina registadora era o proprietrio. 5. O proprietrio da loja retirou o contedo da mquina registadora e fugiu. 6. Algum abriu a mquina registadora.

7. Depois do homem pedir o dinheiro, apanhou o contedo da mquina registadora e fugiu. 8. Embora houvesse dinheiro na mquina registadora a histria no diz a quantidade. 9. O ladro pediu dinheiro ao proprietrio.

10. A histria regista uma srie de acontecimentos que envolvem trs pessoas: o proprietrio; um homem que pediu dinheiro e um membro da polcia.

505EXRC25.Resolucao

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Resoluo Exerccio - Construo de um Pareto

Defeitos Matria-prima Dimetro 8 Furo No Roscado Pintura Embalagem Total

Total % 15 20.6 48 65.8 3 5 2 73 4.1 6.8 2.7 100

Defeitos Dimetro 8 Matria-prima Pintura Furo No Roscado Embalagem Total

Total % 48 65.8 15 20.6 5 3 2 73 6.8 4.1 2.7 100

60

100,00% 90,00%

50

80,00% 70,00% 60,00%

40

30

50,00% 40,00%

20

30,00% 20,00% 10,00%

10

0
Dimensional 08 Matria Prima Pintura Furo No Roscado Embalagem

0,00%

Tipos de Defeito

% Acumulada

505EXRC26.Resolucao

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Resoluo do exerccio Grelha de Blake-Mouton

Logo

Tema a tratar:

GRELHA BLAKE & MOUTON

Excepcional

F. Ribeiro

Potencial

Bom

A. Fonseca

A. Conde M. Clara

Mdio

A. Freitas

M. Armando J. Fonseca A. Rocha

CRITRIO

Fraco

J. Sabino

No Satisfaz CRITRIO

Satisfaz

Bom

Excepcional

Desempenho

505EXRC28.Resolucao

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Resoluo Exerccio Diagrama Causa - Efeito

Vamos dar um exemplo de soluo entre inmeras possveis. Problema: Excesso de consumo de combustvel de um automvel As vrias causas possveis do problema esto apresentadas segundo o diagrama de espinha de peixe (Ishikawa);

Mtodo

Mquina

Excesso velocidade

Subidas e descidas Peso vs. Potncia Conduo irregular Cilindrada

lcool

Urgncia Motor Aerodinmica

Excesso carga

lcool

Piso Mau estado Tipo e condio

Excesso de consumo de combustvel

leo Pneus Velas Presso Trnsito Filtros Escape Clima Condies atmosfricas

Manuteno

Altura do ano / ms /dia

Ambiente

505EXRC29.Resolucao

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Resoluo Exerccio A Contagem dos r
Exemplo (contagem simulada) N de r contados N de pessoas 52 53 54 55 56 57 58 59 60 1 2 2 3 5 4 3 2 2

Histograma da contagem de "r"


6

N de pessoas

0 52 53 54 55 56 57 58 59 60

N de "r" contados

505EXRC210.Resolucao

1/1

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Resoluo Exerccio Identificao do Problema

1 CO
X

3
X

4
X

5
XX

6
X

CP

X XXXXX XXXXX XXXXX

XX

MM

XXX

CH

XXX XX XX XXX

MT

XX

XXX

PS

XXX

1. Existe uma dificuldade do funcionrio 2 com o Multibanco; 2. O produto movimento de ttulos mal dominado pela generalidade dos funcionrios da agncia; 3. O funcionrio n. 5 tem um fraco desempenho, com todos os produtos da agncia

505EXRC212.Resolucao

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Resoluo do Exerccio Case Study A Mquina de Lavar (exemplo) 1 Identificao do problema e escolha do tema do estudo
Lio a retirar: Nenhuma melhoria possvel se considerarmos que tudo est bem. O problema deve ser identificado e tratado de forma construtiva.

2 Recapitulao dos factores utilizao de um Diagrama de Causa-Efeito


Lio a retirar: Os factores que se considera terem um papel importante no problema devem estar dispostos num diagrama de espinha de peixe. O Sr. Morita e as outras pessoas reunidas utilizaram as setas mdias e finas para criar um diagrama Causa-Efeito.

3 Compreender a situao existente utilizar o Histograma


Lio a retirar: indispensvel conhecer as condies que tm influncia sobre os valores de referncia para poder identificar as causas reais. Quando os dados so apresentados sob a forma de histograma, a distribuio aparece claramente e pode comparar-se s especificaes.

4 Anlise factorial utilizar um diagrama de disperso


Lio a retirar: fundamental primeiro compreender as causas e os efeitos e s ento tomar medidas. O crculo de qualidade do Sr. Morita utilizou o diagrama de disperso: a representao de dois conjuntos de dados no mesmo grfico pode fornecer as informaes necessrias. Lio a retirar: Podemos encontrar ideias em toda a parte. Renunciar nunca traz nada de bom. Esta melhoria foi possvel porque todos os membros do grupo conjugaram as suas ideias.

505EXRC213.Resoluo

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Resoluo do exerccio (exemplo) Os Objectivos

Hiptese de soluo entre vrias:

o Qualidade: Custo da sucata ano 500 K; N. de peas boas 1 vez = 99%; N. de reclamaes < 5 /ms

o Custo: Custo de ferramentas < 0,5 /pea; % do custo de matrias primas / custo global 17%;

o Prazo: n de dias de atraso nas entregas / ms < 5; n. de dias (encomenda /entrega) <10 dias;

o Social: n. de acidentes com baixa > 3 dias = 0; n. de sugestes / homem /ano > 3;

505EXRC31.Resolucao

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Resoluo do exerccio Os indicadores

o Qualidade:

Custo da sucata ano: N. de peas boas 1 vez: N. de reclamaes:

K; %; n./ms

o Custo:

Custo de ferramentas: % do custo de matrias primas / custo global:

; %;

o Prazo:

n de dias de atraso nas entregas: n. de dias (encomenda /entrega):

dias; dia;

o Social:

n. de acidentes com baixa > 3 dias: n. de sugestes / homem /ano:

n.; n.;

505EXRC32.Resolucao

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Resoluo Exerccio Os 100 Indicadores

Actvidade

Indicador

A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade

Actividade

Indicador

A sua resposta Ind. de Ind de Gesto Qualidade

1.

Prazo de atribuio das encomendas N. de reclamaes dos fornecedores N. de encomendas por comprador N. de referncias de cada fornecedor 5. % de tempo passado ao telefone por cada comprador Desrespeito do horrio de encontros com fornecedores Evoluo do tempo mdio de tratamento de um pedido de compra 8. N. de relances feitos pelos servios a seguir aos seus pedidos de encomendas N. de consultas a fornecedores em cada ms 10. N. mensal de encomendas no conformes com os pedidos de compra

x
x

11. N. mensal de contas geridas 12. N. de visitas do cliente para elaborao do dossier de emprstimo 13. % de evoluo do n. de emprstimos para consumo 14. Taxa de difuso dos cartes Multibanco 15. N. de reclamaes tratadas no prazo de uma semana 16. Tempo de espera no guichet

x x

2.

3.

x x

4.

6.

7. Compras

Banca

17. N. de vezes em que o prazo de resposta a um emprstimo no foi respeitado 18. Progresso do montante da poupana habitao 19. Taxa de disponibilidade das caixas Multibanco (fora do horrio de abertura da agncia)

9.

20. % de evoluo do n. de letras bancrias

505EXRC33.Resolucao

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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X

21. Tempo mdio de elaborao da conta de explorao mensal 22. N. de pedidos de informao feitos pelos nossos clientes sobre a codificao utilizada 23. N. de linhas de escrita por ms 24. N. de facturas no conferidas at data 25. Custo mdio de uma factura 26. Taxa de utilizao dos terminais Contabilidade 27. Tempo mdio de rectificao das facturas no conformes devolvidas pelos clientes 28. Evoluo do n. de facturas emitidas em cada ms 29. Evoluo do montante das penalidades de atraso de pagamento em relao ao ano anterior 30. N. de dias de excedncia do prazo de liquidao de contas com os fornecedores

31. N. de clientes visitados em cada semana X 32. Volume de negcio por ms e por vendedor 33. N. de reclamaes de clientes 34. Kilometragem mdia percorrida por visita 35. N. de entregas aos clientes no conformes com as encomendas Comercial (Servio) 36. Reposio ao cliente no prazo solicitado 37. Tempo mdio de visita

38. Prazo de entrega ao cliente 39. N. de encontros anulados em cada ms por motivo de servio 40. Evoluo do montante das despesas de representao relativamente ao volume de negcios realizado

505EXRC33.Resolucao

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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X X

41. N. de reclamaes do animador devidas indisponibilidade do material 42. N. de dias anulados ou transferidos 43. Tempo passado com a hierarquia para elaborao do plano de formao 44. Taxa de satisfao dos participantes aquando das avaliaes 45. N. de jornadas de formao por categorias scioprofissionais Formao 46. Prazo de deciso que se segue ao pedido de inscrio em estgio 47. N. de vezes em que os horrios estabelecidos no foram cumpridos 48. Evoluo do n. de facturas emitidas em cada ms 49. Evoluo da % da massa salarial consagrada ao oramento da formao 50. Parte do alojamento no custo das aces desenvolvidas X X X X

51. Valor do stock 52. Prazo de fornecimento dos artigos aos utilizadores 53. Tempo de preenchiment o de uma prateleira 54. N. de rupturas de stock 55. N. de referncias geradas 56. N. de artigos rejeitados por acidente ou manuteno 57. Quantidade econmica de reaprovisiona mento por artigo 58. N. de artigos obsoletos em sada do armazm 59. N. de famlias de artigos em stock 60. N. de vezes em que o prazo de fornecimento conveniente no foi respeitado

Gesto de Stocks

505EXRC33.Resolucao

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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Gesto 61. Tempo de espera antes de ser servido no restaurante 62. N. de reclamaes sobre o acolhimento 63. Aumento do volume de negcios anual 64. N. mdio de clientes por dia 65. N. de reservas no registadas 66. Repartio do volume de negcios entre restaurante e hotel Hotelaria 67. % de quartos no preparados aquando da chegada dos clientes 68. Taxa mdia de ocupao dos quarto 69. Taxa de disponibilidade do parque de estacionamento para os clientes 70. N. de pessoas empregadas x X X X Ind. de Qualidade X 71. N. de candidatos recebidos cada ms em entrevistas de contratao 72. Tempo mdio a dactilografar uma convocatria 73. Montante total mensal dos subsdios de transporte X 74. Prazo de distribuio dos recibos de salrio 75. N. de chamadas telefnicas recebidas em cada dia 76. N. de erros nos recibos salariais 77. Tempo mdio de espera dos candidatos antes da entrevista de contratao 78. Efectivo mdio do estabelecimento em 12 meses variveis 79. Taxa de resposta s candidaturas 80. N. de dossiers individuais desactualizados X X Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Gesto X Ind. de Qualidade

Pessoal

505EXRC33.Resolucao

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Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X Actividade Indicador A sua resposta Ind. de Ind. de Gesto Qualidade X

81. N. de reclamaes do cliente 82. N. de trabalhos em curso em cada dia 83. Taxa de respeito do prazo negociado com o cliente 84. Montante das compras mensais (papel, tinta) 85. Prazo de envio dos trabalhos terminados 86. Taxa de repartio das cargas de trabalho por mquina Reprografia 87. Taxa de informao do cliente em caso de indisponibilidade material para cumprir o prazo estabelecido 88. Taxa de disponibilidade da fotocopiadora em livre servio 89. N. de folhas utilizadas em cada ms 90. N. de frente e verso efectuadas em cada ms X X X

91. N. de pginas dactilografadas em cada dia 92. Respeito pelo prazo estabelecido com o requisitante 93. N. de cartas refeitas aps leitura (erros no teclado ou na apresentao) 94. Tempo mdio para bater um relatrio tipo 95. N. de erros nos destinatrios aquando da difuso de um documento Secretariado

96. Tempo mdio consagrado por uma secretria actividade de dactilografar 97. N. de dossiers no encontrados em 5 min. 98. N. de comunicaes telefnicas efectuadas 99. Tempo consagrado classificao de documentos. 100. N. de comunicaes no filtradas apesar das recomendaes

505EXRC33.Resolucao

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Resoluo do exerccio Uma imagem vale mais que mil palavras (exemplo)

Hiptese de soluo entre vrias:

o Qualidade: Custo da sucata ano 500 K;


Mensal 32 48 40 Acumulado Objectivos 32 40 80 40 120 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480

600 500 400 300 200 100 0


ro Fe ve re iro Ag os to Se te m br o O ut ub ro N ov em br o D ez em br o M ar o ai o Ja ne i Ju nh o Ju lh o Ab ril M
Mensal Acumulado

505EXRC34.Resolucao

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Resoluo Pontos Fracos Diag. de Afinidades PANAIR
Quais so as fraquezas actuais da PANAIR nos modos de funcionamento? O estatuto e a gesto de empresa pblica, o mau clima social e um deficiente dimensionamento da PANAIR, so a origem duma m qualidade de servio e das tarifas muito elevadas.

Os custos de funcionamento no so compatveis Os servios da AIR Portugal no so apreciados pelos clientes A Interveno do estado esconde a fraqueza de gesto da empresa
Em alguns voos os horrios no so respeitados O estado financia o dfice da empresa Custos de funcionamento muito pesados

Os servios de texto so criticados pelos clientes

Os servios da Air Portugal no so apreciados pelos clientes

Custos de funcionamen so to 30% superiores Lufthansa

Os passageiros no so informados das portas de embarque

A AIR Portugal no pratica vendas a bordo de todos os seus voos

Os voos Paris Lisboa em cada 3, 2 esto sempre atrasados

A tarifa do voo Lisboa Funchal inferior em 505 relativamente ao preo REEl (preo social

Mais 20% de efectivos que a companhia (AIR Auustria)

No aeroporto de Lisboa o tempo de espera pelas bagagens de e 35 em Paris de 20

Os servios a bordo so pagos e caros (bebidas)

1/1000 dos passageiros dos voos AIR Port. Para os Estados Unidos no tm as suas bagagens livres

As tarifas no so atractivas para os clientes


No seguimento de um inqurito feito aos clientes da AIR Port. 80% acham a nossa companhia muito cara

Os voos AIR Port ugal Lisboa Rio de Janeiro so 15% mais caros que os da VARIG

Os meios da AIR Portugal (Frota e alguns servios) no esto adaptados ao seu perfil
A capacidade da manuteno superior s necessidades do mercado Int. e Ext. Os avies no so adaptados taxa de ocupao

Incoerncia na poltica social da empresa


A TAP pratica uma poltica social superiopr suas possibilidades A capacidade de manuteno superior s necessidades do mercado Int. e Ext.

Capacidade de manuteno a 80%. - Falta Marketig para vender manuteno

Destino Lisboa -Bissau com 20% de ocupao

Salrio de chauffer 3 vezes superior ao do condutor de distribuio de gasolina As despesas do pessoal do ar representam 45% dos custos de explorao

Perdas devidas ao movimento grevista, para a TAP 1994 - 15 dias 200 000 contos Os empregados da AIR Portugal no aceitaram uma reduo das suas regalias scias de modo a viabilizar a empresa

- Ratio de manuteno 20 anos / avio - British Airwais 10 anos / avio

Os avies de 400 lugares so utilizados para tran sportar em mdia 200 passageiros

As regalias sociais so 3 vezes as da Renault

505EXRC41.Resoluo

1/2

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Quais so as grandes mudanas no envolvimento da PANAIR (Oportunidades ou ameaas)?

A concorrncia cada vez mais agressiva A empresa no binmio Q/C uma desadaptao relativamente concorrncia
A qualidade do servio no suficientemente competitiva O rtio de pontualidade da AIR Portugal inferior da SAG A situao do espao areo no permite uma gesto dos horrios mais interessantes para os nossos clientes Concorrentes vendem (h tendncias) bilhetes sobre a hora Qualidade de servio da ANA afecta a imagem da TAP Os clientes preocupamse com os custos das viagens Reduo dos oramentos de transporte das empresas clientes A taxa de ocupao da 1 classer superior da TAP A empresa atacada sobre destinos clssicos, pela concorrncia Pases terceiros querem entrar na frica Lusfona Tendo em conta a concorrncia h destinos no rtentveis Anulao das linhas de monoplio (Angola, Moambique) Os concorrentes oferecem aos passageiros voos flexiveis permitindo-lhes diversas ligaes A concorrncia selvagem Os concorrentes fornecem frota cada vez mais moderna Evoluo tecnoligica dos meios areos As outras companhias tm cada vez mais aparelhos sofisticados

Companhias concorrentes oferecem Charters baratos (-30%) (grupos emigrantes) H companhias que so do Dumping e baixam os preos Desregulao do transporte areo ao nvel dos preos

Privatizao das companhias areas nacionalizadas

Os meios de comunicao reduzem o mercado


Tecnologias emergentes provocam a perda de mercado Melhoria, facilitao da comunicao pela via electrnica (videoconferncia) Transportes alternativos roubam mercado a avio Comboios competem com avies LisboaPorto Comboios TGV em distncias no < 1000 Km Autoestradas em distncias inferiores ou prximas dos 600 Km Madrid-Porto

A organizao estrutural da empresa est desadaptada

A dimenso inferior crtica TAP no tem perfil crtico - 40 000 000 Km/ ano - Ponto crtico da companhia area 60 000 000 Km/ano Juno de companhias Lufthansa + United A. A TAP no tem o perfil crtico para ser rentvel

A empresa no tem estruturas compatveis com a concorrncia Menos verticalizao das companhias concorrentes Ratio (pessoal terra) / (pessoal bordo) maior que companhias concorrentes

505EXRC41.Resoluo

2/2

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Resoluo Ameaas PANAIR Diagrama Relacional

505EXRC42.Resolucao

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Resoluo Pontos Fracos Diagrama Relacional PANAIR
Os custos de funcionamento no so compatveids A Interveno do estado esconde a fraqueza de gesto da empresa
Em alguns voos os horrios no so respeitados

Os servios da PANAIR no so apreciados pelos clientes

Custos de funcionamento muito pesados

Os servios de texto so criticados pelos clientes

Os servios da PANAIR no so apreciados pelos clientes

O estado financia o dfice da empresa

Custos de funcionamento so 30% superiores Lufthansa

Os passageiros no so informados das portas de embarque

A PANAIR no pratica vendas a bordo de todos os seus voos

Os voos Paris Lisboa em cada 3, 2 esto sempre atrasados

A tarifa do voo Lisboa Funchal inferior em 505 relativamente ao preo REEl (preo social

Mais 20% de efectivos que a companhia (AIR Auustria)

No aeroporto de Lisboa o tempo de espera pelas bagagens de 35 e em Paris de 20

Os servios a bordo so pagos e caros (bebidas)

1/1000 dos passageiros dos Voos PANAIR Para os Estados Unidos no tm as suas bagagens livres

As tarifas no so atractivas para os clientes


No seguimento de um inqurito feito aos clientes da PANAIR80% acham a nossa companhia muito cara

Os voos PANAIR Lisboa Rio de Janeiro so 15% mais caros que os da VARIG

Os meios da PANAIR (Frota e alguns servios) no esto adaptados ao seu perfil


A capacidade da manuteno superior s necessidades do mercado Int. e Ext. Os avies no so adaptados taxa de ocupao

Capacidade de manuteno a 80%. - Falta Marketig para vender manuteno

Destino Lisboa-Bissau com 20% de ocupao

Incoerncia na poltica social da empresa


A PANAIR pratica uma poltica social superior s suas possibilidades A capacidade da manuteno superior s necessidades do mercado Int. e Ext.

- Ratio de manuteno 20 anos / avio - British Airwais 10 anos / avio

Os avies de 400 lugares so utilizados para transportar em mdia 200 passageiros

Salrio de chauffer 3 vezes superior ao do condutor de distribuio de gasolina

Perdas devidas ao movimento grevista, para a PANAIR 1994 15 dias 200 000 contos

As despesas do pessoal do ar representam 45% dos coustos de explorao

Os empregados da PANAIR no aceitaram uma reduo das suas regalias scias de modo a viabilizar a empresa

As regalias sociais so 3 vezes as da Renault

505EXRC42.Resolucao

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Resoluo Exerccio Diagrama em rvore
Quais as aces a aplicar para ser a melhor companhia area no ano 2010 tendo em conta a situao actual? 3 pontos; 2 pontos; 1 ponto;

505EXRC43.Resolucao

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Exerccio. Resoluo - 9 Passos ( Exemplo)

505EXRC44.Resoluo.Exemplo

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Resoluo de Exerccio - 9 Passos 2(Exemplo)
5. Analisar 1. Escolher o tema Reduzir os custos das ferramentas na seco 201. 2. Explicar as razes da escolha 1 - Reduzir os custos de porta-ferramentas de 40% 650.000 ; 2 - Deduzir os custos de plaquetes de 50% 220.000 ;
Material Mquinas Preparao de Ferramentas

Ruptura Acidental

3. Compreender a situao actual


Formao Organizao

Metodologia: "Brainstorming", Pareto, Diagrama Ishikawa e 5 Porqus? 1200 1000 800 600 400 200 0
Porta Ferramentas Pastilhas Ferramentas Manuais

20 causas principais definidas 6. Aplicar as aces correctivas 11 Planos de aces correctivas retidas pelo grupo; 5 responsveis da aplicao; 3 meses de prazo mximo ' 1 ms em mdia';

7. Confirmar os efeitos

4. Escolher os objectivos 1- Grupo de trabalho com 8 membros: 1 - chefe de seco; 2 - tcnicos; 5 - operadores 2 - 8 reunies em 4 semanas.

8. Normalizar Passar instrues para as fichas tcnicas;

9. Sintetizar e planificar aces futuras Acompanhar o processo e verificar que no h derivas.

505EXRC45.Resoluo

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MC-MFRP

Anexo C

ANEXO C Impressos

POEFDS Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

Produo apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, FSE.

UNIO EUROPEIA Fundo Social Europeu

QQOQCQPQ
O QU ?

FORMULAO DO PROBLEMA E OBJECTIVO

Problema : Data :

QUEM ?

ONDE ?

QUANDO ?

COMO ?

QUANTO ?

PORQU ?

QUAL o objectivo a atingir e quando (especificar prazo) ?

505IMTC23

5 PORQUS?
Problema :
1 PORQU ? 2 PORQU ? 3 PORQU ?

Produto : Data :

4 PORQU ?

5 PORQU ?

505IMTC24

PARETO
Quantificao %

Problema : Data :

Tipo de problemas

505IMTC26

GRELHA DE PONDERAO

TOTAL DE PONTOS

Observaes

OBSERVAES COMPLEMENTARES :

Pontos 0 1 2

Avaliao Menos votado Empate Mais votado

505IMTC27

Logo

Tema a tratar:

GRELHA BLAKE & MOUTON

Muito

Razovel

Mdio

CRITRIO

Fraco

Fraco CRITRIO

Mdio

Razovel

Muito

505IMTC28

Logo

CAUSA-EFEITO-ISHIKAWA
Mo de Obra

Problema : Data :

Material

Mtodo

Problema

Mquina

Meio

Medio

505IMTC29

Logo

SNTESE DO PLANO DE ACES

Piloto: Sector :

Data : Pg

Difuso da Informao: Projecto/Problema:


A P C D
N PROBLEMA CAUSAS ACES Resp.
Prazo

A P C D
"Do" Executado (data)

A P C D
"Check" Verificado (data)

A P C D
Resp. Fecho "Act" Standardizar

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

505IMTC31

Data de Incio:.. Data de Fecho:....... RESUMO DO PROBLEMA na data de fecho CAUSAS: SOLUES: MELHORIA:

Grupo Resoluo Problemas

Piloto: Data das reunies PARTICIPANTES

505IMTC32

CLASSIFICADOR DA RESOLUO PROBLEMA

PROBLEMA DESCRIO:

PROGRESSO:

Medio : Pareto e Pareto do Pareto 1- Descrio Formulao do problema & objectivos

PLAN
2- Anlise

Causas provveis : 5 Porqus? ou Ishikawa

Verificar causas provveis (ficha de registos de dados)

3- Solues

Elaborao Plano Aces

DO

Implementao Plano Aces

Quadro Seguimento

CHECK

4- Eficcia Verificar pela contagem de ocorrncias

Actualizao de documentos 5- Fecho Medidas Preventivas

ACT
Novos Projectos 6- Normalizao Difuso da soluo

Documento(s) suplementar(es) (especificar)

505IMTC32

Identificao e Resoluo de Problemas - 9 Passos


5. Analisar 1. Escolher o tema

2. Explicar as razes da escolha

3. Compreender a situao actual

6. Aplicar as aces correctivas

7. Confirmar os efeitos

4. Escolher os objectivos

8. Normalizar

9. Sintetizar e planificar aces futuras

Linha: Chefe Sector :

Autor : Chefe de UAP :

Data : Chefe de UET: 505IMTC44

DIAGRAMA MULTI-CRITRIO
Projecto: Pilotagem: CRITRIOS CENRIOS ALTERNATIVOS TOTAL DE PONTOS Observaes Data crtica:

OBSERVAES COMPLEMENTARES OPO DE INVESTIMENTO:

Pontos 8 6 4 2 0

Avaliao Muito Bom Bom Mdio Razovel Nulo

505IMTC211

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