As Empresas e Seus Recursos Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho, integrados

por um quarto fator denominado empresa. Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses quatro fatores de produo. Os quatro fatores de produo. Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especfica, a saber: a) Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como as matrias primas, os materiais, a energia etc. o fator de produo que proporciona as entradas de insumos para que a produo possa se realizar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matrias-primas; b) Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo; c) Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma os insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatores de produo. comumente denominado mo-deobra, porque se refere principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos; d) Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro. Mas adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, tambm denominado efeito sinergstico ou sinergia. Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e Recursos Administrativos. Objetivo e funo da administrao de materiais Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo cho das fbricas, perdidos, deteriorando-se ou no disponveis (dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que resulta em mdia de 20% do tempo dos

operadores desperdiado procurando por ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de trs semanas de trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por no estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo produtivo. A administrao de materiais muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de relaes que so interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdcios. A meta principal de uma empresa maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este no permanea inativo. Espera-se ento, que o dinheiro que est investido em estoque seja necessrio para a produo e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manuteno de estoques requer investimentos e gastos elevados; evitar a formao ou, quando muito, t-los em nmero reduzidos de itens e em quantidade mnimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de no ser satisfeita a demanda dos usurios o conflito que a administrao de materiais visa solucionar. O objetivo, portanto, otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. A grande questo poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de no poder satisfazer a demanda sero os menores possveis. A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz de atender aos servios executados pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um retorno satisfatrio do capital investido. Seguem os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: a) Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade; b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;

c) Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras; d) Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item; e) Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constituem-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais; f) Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos ; g) Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores; h) Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal; i) Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta. Responsabilidades e Atribuies da Administrao de Materiais a) suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu funcionamento; b) avaliar outras empresas como possveis fornecedores; c) supervisionar os almoxarifados da empresa; d) controlar os estoques; e) aplicar um sistema de reprovisionamento adequado, fixando Estoques Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa; f) manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade, Engenharia de Produto, Financeira etc. g) estabelecer sistema de estocagem adequado; h) coordenar os inventrios rotativos. Planejamentos de Materiais Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuio racional no tempo e no espao dos recursos disponveis, como o objetivo de atender um menor desperdcio possvel a

hierarquia de prioridades necessrias para a realizao, com xito, de um propsito previamente definido. O dilema do gerenciamento de estoques est fundamentado em dois fatores: - O primeiro consiste em manter estoques a nveis aceitveis de acordo com o mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescncia; - O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relao aos nveis e ao dimensionamento do espao fsico. Assim nenhuma organizao pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noo para onde esto dirigindo-se e determinar como podem chegar l, ou seja, precisam de uma viso estratgica de todo o complexo produtivo. Neste posicionamento todas as empresas devem constituir polticas para a administrao de materiais, que atribui grande nfase s compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a mxima utilizao dos fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produo e o incremento de bens e servios. Ela ocorre quando a expanso da capacidade de produo de uma empresa ou indstria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produo. Como resultado, o custo mdio do produto tende a ser menor com o aumento da produo. Conflitos A administrao de materiais envolve vrios departamentos, desde a aquisio at a venda para o consumidor, durante esse processo, normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matria prima a ser adquirida. Departamento de compras: a favor de grande quantidade , pois obtm grandes descontos, reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros. Departamento de produo: o maior medo deste departamento que falte MP, pois sem ela a produo fica parada, ocasionando atrasos podendo at mesmo perder o cliente, portanto. Ele a favor de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricao e diminuir o risco de no ter satisfeita a demanda de consumidores. Departamentos de vendas e marketing: a favor de grande quantidade de matria-prima, pois significa grandes lotes de fabricao e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as

entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultar em uma boa imagem da empresa, aumentar as vendas e consequentemente os lucros. Departamentos financeiro: a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa: alto investimento de capital - caso no venda, este capital fica inativo; alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescncia, altos custos de armazenagem. A administrao de matrias visado harmonizar os conflitos existentes entres os departamentos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte poltica de estoques: Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes; Quantidade / capacidade dos almoxarifados Previso de estoques Lote econmico Rotatividade, prazo mdio em dias At que nvel devero oscilar os estoques para atender uma alterao de consumo At que ponto ser permitida a especulao com estoques, fazendo compra antecipada com preos mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto. Em funo desses critrios apresentados acima, a administrao de materiais ir determinar a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque o mnimo, porm, o mnimo necessrio para satisfazer a demanda. Definies da Administrao de Materiais A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc. Em outras palavras: A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total. A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios

necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo. Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque materiais, nestas condies podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais, etc. Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica, fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas alinhadas acima, para uma boa Administrao de material. Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da Administrao de Materiais, alm de outras mais especficas de organizaes mais complexas: Subsistemas Tpicos: * Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. O estoque necessrio para que o processo de produo-venda da empresa opere com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis. Os estoques podem ser de: matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nvel de estoque e o investimento financeiro envolvido. * Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao (especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material. * Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima. da responsabilidade de Compras assegurarem que as matrias-primas exigidas pela Produo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados. Compras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm realizar a compra em preo mais favorvel possvel, j que o custo da matria-prima um componente fundamental no custo do produto.

* Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto fsica dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de armazenamento. O Almoxarifado o responsvel pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos em processo. o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a produo e os materiais entregues pelos fornecedores * Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material. * Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade. * Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras. Subsistemas Especficos: * Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e proporcionando solues. * Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo de estoques. * Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A colocao do produto acabado nos clientes e as entregas das matrias-primas na fbrica de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse setor que se executa a Administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde tambm so contratadas as transportadoras que prestam servios de entrega e coleta. Terminologias Utilizadas na Administrao de Materiais a) Artigo ou Item - designa qualquer material, matria-prima ou produto acabado que faa parte do estoque; b) Unidade - identificam a medida, tipo de acondicionamento, caractersticas de apresentao fsica (caixa, bloco, rolo, folha, litro, galo, resma, vidro, pea, quilograma, metro,....); c) Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque so armazenados e sujeitos ao controle da administrao;

d) Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir regularmente os usurios, sem causar interrupes s unidades funcionais da organizao; e) Estoque Ativo ou Normal - o estoque que sofre flutuaes quanto a quantidade, volume, peso e custo em conseqncia de entradas e sadas; f) Estoque Morto ou Inativo - no sofre flutuaes, esttico; g) Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com utilizao certa, comprometida previamente e que por alguma razo permanece temporariamente em almoxarifado. Est disponvel somente para uma aplicao ou unidade funcional especfica; h) Estoque de Recuperao - quantidades de itens constitudas por sobras de retiradas de estoque, salvados ( retirados de uso atravs de desmontagens) etc., sem condies de uso, mas passveis de aproveitamento aps recuperao, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, aps a obteno de sua condies normais; i) Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservveis - constitui as quantidades de itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inteis que devem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto; j) Estoque Disponvel - a quantidade de um determinado item existente em estoque, livre para uso; k) Estoque Terico - o resultado da soma do disponvel com a quantidade pedida, aguardando o fornecimento; l) Estoque Mnimo: a menor quantidade de um artigo ou item que dever existir em estoque para prevenir qualquer eventualidade ou emergncia ( falta ) provocada por consumo anormal ou atraso de entrega; m) Estoque Mdio, Operacional: considerado como sendo a metade da quantidade necessria para um determinado perodo mais o Estoque de Segurana; n) Estoque Mximo: a quantidade necessria de um item para suprir a organizao em um perodo estabelecido mais o Estoque de Segurana. Seqncia de operaes na Adm. Recursos Materiais: Identificao do fornecedor, compra do bem, recebimento, transporte interno e acondicionamento, transporte durante o processo produtivo, armazenagem como produto acabado, distribuio ao consumidor final. Seqncia de operaes na Adm. de Recursos Patrimoniais: Identificao do fornecedor compra e recebimento do bem, conservao, manuteno, alienao.

Patrimnio: Definio: Conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica eu possa ser avaliado pecuniariamente e eu seja utilizado para o objetivo fim. O que Administrar o patrimnio?: Gerir os direitos e obrigaes (ativos e passivos) da empresa. Quando o passivo maior eu o ativo define-se Patrimnio Liquido Negativo. Produto: Algo que agrega valor e que est sendo manipulado para posterior entrega ao mercado ou como resposta a uma solicitao do mercado. Pode ser em forma de BENS ou SERVIOS. a materializao do desejo do consumidor, a razo da existncia da empresa, o gerador de toda a atividade empresarial. Metodologia PRP (Produto Realizao Processo): Empresa: Conjunto de Entradas (INSUMOS, MATERIAIS, CAPITAL, RH) que processadas (RECURSOS TECNOLOGICOS DE PRODUO, EDIFICIOS, EQUIPAMENTOS, MTODOS DE GESTO, ORGANIZAO DO TRABALHO), geram um conjunto de sadas (PRODUTO), ligado por uma realimentao (feedbacks).

Fases do PRP: 1 fase: Misso da empresa, Desejo do consumidor, Oportunidade gerada, Time de desenvolvimento, Benchmarking.( Benchmarking a busca das melhores
prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. visto como um processo positivo e prativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. O processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas chamado de benchmarking, e as cargas usadas so chamadas de benchmark. Benchmarking simplesmente o mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operao mais eficazes que conduzam a um desempenho superior")

2 fase: Definio dos requisitos funcionais do produto, definio dos requisitos de engenharia, estabelecimento do cronograma do projeto. 3 fase: gerao de mltiplos conceitos, anlises preliminares, seleo de solues. 4 fase: projeto completo e detalhado, seleo de materiais, determinao do mtodo de produo, anlises preliminares de custo. 5 fase: executar anlises de engenharia, executar anlises de performance, executar anlise de processos de manufatura, anlise detalhada de custos.

6 fase: produzir e testar o prottipo 7 fase: produo, testes e feedback do cliente. 1 fase: Por Onde comear? Misso da Empresa: o que ela se prope ser dentro da estratgia de atuao. Desejo do Consumidor: Aquilo que o cliente deseja receber como resultado de uma transao com a empresa (QFD Quality Function Deployment Desdobramento da Funo Qualidade para se identificar a real necessidade do cliente) Oportunidade Gerada: Vale a pena ns empresa nos esforarmos para atender essa ou aquela necessidade? Time de Desenvolvimento: Temos time pra isso? Podemos utilizar o conceito de Engenharia Simultnea? participao de todas as reas funcionais da empresa no projeto do produto. Benchmarking: no se partir do zero para se resolver um problema na empresa. E sim estudar as solues de problemas similares nas empresas de sucesso em sua categoria. 2 fase: Desenvolvimento Conceitual do Produto Definio dos requisitos funcionais do produto: Pra que Serve? Qual sua funo principal e secundria? Quais as funes de troca e estima? Definio dos requisitos de engenharia: Quais os projetos mais indicados para fabricar com qualidade? stabelecimento do Cronograma: Qual equipe? Quais atividades? Quais expectativas do mercado? 3 fase: Integrao dentro da Metodologia Mltiplos Conceitos: desenvolvimento de hipteses alternativas (brainstorming: O que Brainstorming:Brainstorming significa
tempestade cerebral ou tempestade de ideias. uma atividade que serve para testar e explorar a capacidade criativa de indivduos ou de um determinado grupo. formada pelos termos ingleses "brain" (crebro) e "storm" (tempestade).O autor do mtodo de brainstorming Alex Osborn. uma tcnica muito desenvolvida nos Estados Unidos da Amrica, principalmente em reas de relaes humanas, dinmicas de grupo e publicidade e propaganda.A tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas se renam e utilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilao ou anotao de todas as ideias ocorridas no processo, para depois evoluir at a soluo final. -- para livrar-se de paradigmas.

Anlises Preliminares: para permitir decises intermedirias.

Seleo de Solues: definir as alternativas mais viveis sob todos os aspectos. 4 fase: Aprimorando o Conceito do Produto Projeto Completo e Detalhado: Seleo de Materiais: Determinao do Mtodo de Produo: Anlises Preliminares de Custo: Permitir o Calculo do Retorno do Investimento ATENDE AS NECESSIDADES DO CLIENTE? Passemos a 5 fase. 5 fase: A Fase das Anlises executar anlises de engenharia: pensar desde a manufatura dos componentes at a montagem final, desde o desempenho nas mos do consumidor at os problemas que podero ocorrer com o tempo de uso executar anlises de performance: confeco de prottipos executar anlise de processos de manufatura: simulaes de processos produtivos anlise detalhada de custos: 6 fase: produzir e testar o prottipo 7 fase: produo, testes e feedback do cliente. RESPONDER: O projeto conseguiu atender as necessidades do cliente? O produto aquilo que o cliente quer? Deve ser rpido, pois o que o cliente QUERIA poder no ser mais o que ele QUER. Medida de Desempenho Maneira de medir o desempenho de uma determinada rea, e de agir sobre os desvios em relao aos objetivos traados. A mensurao deve possibilitar uma tomada de ao e deve ser compreendida por todos os membros, aceita pelas pessoas envolvidas e orientada pra resultados. a) Clientes: esto satisfeitos? b) Processo produtivo: tempo de ciclo, qualidade do produto/servio, desempenho de custos, entregas. c) Fornecedores: nvel de qualidade das entregas, quantidades, mix de produtos; d) Recursos financeiros: rentabilidade e) Recursos humanos: nvel de absentesmo, sugestes.

Avaliao da Eficcia de uma medida de Desempenho: a) coletada a partir de dados precisos e completos? b) Realmente interessa a empresa ou s mais um nmero? c) No ir confundir as pessoas? d) Ser entendida por todos? e) direta e especifica? Quais os ndices de medida? a) Grau de reclamaes pouco, as pessoas podem simplesmente deixar de comprar. b) Calculo de giro de estoque c) Estoque em processo d) Lead time (tempo necessrio para execuo de uma atividade) e) Produto acabado em estoque f) Eficcia de entregas g) Ordens de compras auditadas h) Gastos totais do setor de compras i) Total de itens entregue j) Numero de pessoas contratadas x entrevistadas k) Numero de pessoas contratadas x dispensas l) Horas de treinamento x horas trabalhadas Sinal de Demanda a forma sob a qual a informao chega a rea de compras para desencadear o processo de aquisio de bens materiais ou patrimoniais. No caso de bens Patrimoniais: o sinal vem em forma de estudo de viabilidade de necessidade de expanso No caso de Recursos Materiais: just-in-time, reposio, solicitao de compras, etc... 01) Solicitao de Compras 02) MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais uma forma de se prever o que se vai comprar. (software) Ex: fabrica que precisa de 8 componentes para se montar seu produto final. 03) Just-In-Time 04) Sistema de Reposio Peridica Ex: compras das limpadoras quanto a produto de limpeza, onde uma vez por ms levanta-se o que tem em estoque e compram o que falta. 05) Sistema de Ponto de Pedido Quando o estoque alcanar o quantidade X emite-se um novo pedido.

06) Caixeiro-Viajante Vendedor levanta o estoque do seu cliente e juntam formam o novo pedido. 07) Contratos de Fornecimento via EDI (compras do Po de Acar e Carrefour).

Procedimentos Necessidade do setor Pedido ao dep, de compras Cotao anlise de dados dos futuros fornecedores Opo Aprovao da Direo Contato do fornecedor pelo dep. De compras. Comakership(Comakership
a forma mais desenvolvida de relacionamento entre clientes e fornecedores. Estabelece-se uma parceria entre eles de forma a gerenciar os produtos, processos, qualidade, pesquisas e desenvolvimentos. O objetivo obter uma vantagem competitiva atravs de um fornecimento sincronizado e qualidade assegurada.)

Relao de confiana entre fornecedor e empresa, onde o fornecedor auxilia no projeto, e em troca ganha espao para fornecimento exclusivo. Ex; assistente tcnico disposio da Shincariol. Passo 1 Abordagem Convencional prioriza o preo. 2 partes adversrias, onde quem pode mais impe suas condies, a empresa desconfia da qualidade do fornecedor e inspeciona tudo. Passo 2 Melhoria da Qualidade D-se prioridade a qualidade. o inicio de um relacionamento mais duradouro, com uma certa confiana recproca. Reduz-se o numero de fornecedores. Passo 3 Integrao Operacional prioriza o controle de processos. Participao do fornecedor no projeto do produto e do processo. Os 2 fazem investimentos comuns, com investimento do prprio cliente. Passo 4 Integrao Estratgica parceria nos negcios. Com gerenciamento comum, fornecimentos sincronizados e qualidade assegurada. ESTOQUES Natureza dos Estoques Estoque a composio de materiais - materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados - que no utilizada em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em funo de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produo de seus produtos/servios.

Funes do Estoque As principais funes do estoque so: a) Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de: - demora ou atraso no fornecimento de materiais; - sazonalidade no suprimento; - riscos de dificuldade no fornecimento. b) Proporcionar economias de escala: - atravs da compra ou produo em lotes econmicos; - pela flexibilidade do processo produtivo; - pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades. Os estoques constituem um vnculo entre as etapas do processo de compra e venda - no processo de comercializao em empresas comerciais - e entre as etapas de compra, transformao e venda - no processo de produo em empresas industrias. Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e sadas entre as duas etapas dos processos de comercializao e de produo, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilaes inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem as interdependncias das diversas partes da organizao empresarial. Classificao de Estoques Estoques de Matrias-Primas (MPs) Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais bsicos que ingressam no processo produtivo da empresa. So os tens iniciais para a produo dos produtos/servios da empresa. Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias Os estoques de materiais em processamento - tambm denominados materiais em vias - so constitudos de materiais que esto sendo processados ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo da empresa. No esto nem no almoxarifado - por no serem mais MPs iniciais - nem no depsito - por ainda no serem PAs. Mais adiante sero transformadas em PAs. Estoques de Materiais Semi-acabados Os estoques de materiais semi-acabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento est em algum estgio intermedirio de acabamento e que se encontram tambm ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu estgio mais avanado, pois se encontram quase

acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados ou em PAs. Estoques de Materiais Acabados ou Componentes Os estoques de materiais acabados - tambm denominados componentes referem-se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituiro o PA. Estoques de Produtos Acabados (Pas) Os Estoques de Pas se referem aos produtos j prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Constituem o estgio final do processo produtivo e j passaram por todas as fases, como MP, materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados e PAs. Custos de Estoques Custo de armazenagem So diretamente proporcionais ao estoque mdio e ao tempo de permanncia em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados em diversas modalidades: - Custos de capital: juros,depreciao ( o capital investido em estoque deixa de render juros) - Custos com pessoal: salrios encargos sociais ( mais pessoas para cuidar do estoque) - Custos com edificaes: aluguel, imposto, luz (maior rea para guardar e conservar os estoques) - Custos de manuteno: deteriorao, obsolescncia, equipamento (maiores as chances de perdas e inutilizao, bem como mais custos de mo-de-obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor mdio de seus produtos. Tambm esto envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), como por exemplo, o aluguel de um galpo. Lote Econmico de Compras - LEC a quantidade que se adquire, onde os custos totais so os menores possveis, ocorre quando o custo do pedido igual ao custo de armazenagem. O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua , sobretudo, o controle de estoque, um dos objetivos da gesto. Funes Controle do Estoque Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente devemos descrever suas funes principais que so: a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de itens; b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;

c) determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um perodo predeterminado; quantidade de compra; d) acionar o Depto. de Compras para executar aquisio de estoque; e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informaes sobre a posio do estoque; g) manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados; h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. Nveis de Estoques Uma vez que aprendemos como determinar a quantidade mnima que deve ter no estoque , iremos aprender agora como controlar essa quantidade de modo que no falte produtos para satisfazer a demanda. Inventrios (controle de estoque) Peridicos Contagem fsica Rotativo - realizado no decorrer do exerccio financeiro envolvendo grupos de itens especficos em determinados perodos (dias, semanas ou meses). Uma das vantagens deste inventario que no tem necessidade de interromper o processo operacional. Geral - realizado no final do exerccio envolvendo todos os itens de uma s vez (Fechado para balano). Uma das desvantagens que interrompe o processo operacional. Permanente Registra constantemente todas as entradas e sadas, h um controle contnuo dos estoques. Entre os mtodos de avaliao e controle de estoques existentes, podemos destacar os seguintes: Mtodo PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair) - Nesse mtodo, d-se primeiro sada nas mercadorias mais antigas( primeiras que entraram), ficando nos estoques as mais recentes. Num regime inflacionrio (tendncia crescente de preos ao longo do tempo), os valores do Estoque Final e do CMV ( Custo das Mercadorias Vendidas) so, respectivamente, maiores e menores, pois, na venda, sairo primeiro as mercadorias mais baratas, ficando nos estoques as mais caras. Conseqentemente, o LUCRO o maior possvel e o CMV, o menor possvel. Caso haja deflao (preos decrescentes no decorrer do tempo), sairo primeiro as mais caras (maior CVM), ficando nos estoques as mais baratas (menor Estoque Final). Conseqentemente, o LUCRO ser o

menor possvel, tendo em vista que o CMV ser o maior possvel. No caso de estabilidade econmica de preos, os valores do Estoque Final, do CMV e do LUCRO sero os mesmos que aqueles encontrados em qualquer outro mtodo. Mtodo UEPS (ltimo a entrar , primeiro a sair) - Ao contrrio do mtodo PEPS, d-se primeiro sada nas mercadorias mais recentes( ltima a entrar ), ficando nos estoques as mais antigas. Desta forma, em comparao aos mtodos j mencionados, num regime de tendncia crescente de preos (inflao), os valores do Estoque Final e do CMV sero, respectivamente, os menores e o maiores possveis. No caso de deflao, ocorrer o inverso, isto , os valores do Estoque Final estaro superavaliados e do CMV estaro subavaliados. No caso de estabilidade econmica de preos, os valores seriam os mesmos daqueles apurados por outro mtodo. Em um regime inflacionrio, em comparao com os mtodos de controle de estoque j mencionados, o Lucro pelo mtodo UEPS o menor possvel, fazendo com que o Imposto de Renda sobre o lucro tambm o seja. Da, o Regulamento do Imposto de Renda NO PERMITE que as empresas no Brasil, que estejam obrigadas a declararem tal imposto com base no lucro fiscal, utilizem o mtodo UEPS. Resumindo: Perodo Inflacionrio: PEPS: MAIOR LUCRO, MENOR CMV, MAIOR EF UEPS: MENOR LUCRO, MAIOR CMV, MENOR EF Obs: o mtodo PEPS, apesar de proporcionar maior lucro em um perodo inflacionrio, no o mais utilizado. O mais recomendvel para fins gerenciais o mtodo UEPS , pois os lucros ficam menores, reduzindo assim a carga tributvel. Perodo Deflacionrio: PEPS: MENOR LUCRO, MAIOR CMV, MENOR EF UEPS: MAIOR LUCRO, MENOR CMV, MAIOR EF Mtodo do custo mdio - Tambm chamado de Mdia Ponderada Mvel, pois a cada nova aquisio calculada uma nova mdia. Lucro = Vendas lquidas - CMV Frmula do custo das mercadorias vendidas CMV = EI + C - EF EI = Estoque inicial, C = Compras, EF = Estoque final.

Classificao Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente s necessidades dos vrios setores da organizao, no se pode garantir um bom funcionamento e um padro de atendimento desejvel. Estes materiais, necessrios manuteno, aos servios administrativos e produo de bens e servios, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificao de materiais. Estes grupos recebem denominao de acordo com o servio a que se destinam (manuteno, limpeza, etc.), ou natureza dos materiais que neles so relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc. Classificar um material ento agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no poder ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificao, ainda, deve ser feita de maneira que cada gnero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos qumicos podero estragar produtos alimentcios se estiverem prximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa orden-lo segundo critrios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhana, sem, contudo, causar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade. Objetivo da Classificao O objetivo da classificao de materiais definir uma catalogao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao e codificao de todos os materiais componentes do estoque da empresa. Classificao ABC O princpio da curva ABC foi elaborado por Vilfredo Pareto na Itlia. Sua utilizao extramente vantajosa porque se pode reduzir as imobilizaes em estoques sem prejudicar a segurana. Dentro da logistica empresarial e mais especificamente na administrao de materiais, a curva ABC tem seu uso mais especfico para estudo de estoques de suprimentos e dimensionamento de estoque. A curva ABC um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens em ordem decrescente de importncia relativa, obtida atravs da multiplicao do custo unitrio com o volume comprado. Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqncia dos itens e sua classificao ABC, disso resultam imediatamente a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens.

A curva ABC tem sido usada para a administrao de estoques, para definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao. Classe B: Grupo intermedirio. Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo de manter estoque. Exemplo:

A= 20 itens B= 30 itens C= 50 itens A classe A so os itens que nesse caso do a sustentao de vendas, podemos perceber que apenas 20% dos itens corresponde a 70% do faturamento. A classe B responde por 30% dos itens em estoque a 20% do faturamento. A classe C compreende a sozinha 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 10% do faturamento. Por outro lado, esta anlise no considera a importncia do item em relao operao do sistema como um todo.Um simples parafuso, de baixo custo e consumo, , geralmente um item classe C.No entanto, ele pode interromper a operao de um equipamento ou instalao essencial a produo dos bens e servio. Para resolver essa deficincia da anlise custo unitrio x volume,muitos empresas utilizam um conceito chamado criticidade dos itens de estoque. Criticidade (importncia operacional) a avaliao dos itens quanto ao impacto que sua falta causar na operao da empresa, na imagem da empresa perante os clientes, na facilidade de substituio do item por um outro e na velocidade de obsolescncia. Dentro do conceito de criticidade, os

itens podem ser classificados em classe A (itens cuja falta provoca a interrupo da produo dos bens e servios e cuja substituio difcil e sem fornecedor alternativo) classe B (itens cuja falta no provoca efeitos na produo de bens e/ou servios no curto prazo) e classe C (os demais itens). Lei de Pareto - Princpio 80/20 Vilfredo Pareto, um economista italiano, em 1897, realizou um estudo estatstico que, mais tarde, viria a se tornar conhecido como Lei de Pareto ou Regra 80/20. Naquela ocasio, ele estava analisando os padres de riqueza e renda na Inglaterra e constatou que a maior parte das riquezas estavam nas mos de poucas pessoas. At a, nada de mais. Mas o que chamou a sua ateno foi um padro, uma relao matemtica entre a proporo de pessoas e a renda recebida por este grupo: 20% das pessoas de qualquer grupo que ele estudasse, detinha 80% da riqueza disponvel. Essa distribuio desequilibrada recebeu o nome de Lei de Pareto ou Regra 80/20 e at hoje amplamente confirmada, em diversas oportunidades Obviamente que a relao entre causas e efeitos no exatamente 80/20, mas algo prximo desta proporo. A relao 80/20 apenas um referencial. O que mais surpreendeu, na pesquisa de Vilfredo Pareto, que o desequilbrio representado pelo princpio 80/20 pode ser observado em diversas outras relaes causas/efeitos do dia-a-dia. O Princpio 80/20 afirma que existe um forte desequilbrio entre causas e efeitos, entre esforos e resultados e entre aes e objetivos alcanados. O Princpio afirma, de uma maneira genrica, que 80% dos resultados que obtemos esto relacionados com 20% dos nossos esforos. Em outras palavras: uma minoria de aes leva a maior parte dos resultados, em contrapartida, uma maioria de aes leva a menor parte dos resultados. A seguir alguns fatos que ilustram o Princpio 80/20: * 80% do total de vendas est relacionado com 20% dos produtos. * 80% dos lucros de uma empresa est relacionada com 20% dos produtos. * 80% dos lucros est relacionado com 20% dos clientes. * 80% dos acidentes de trnsito causado por 20% dos motoristas. * 80% dos usurios de computador usa apenas 20% dos recursos disponveis * 80% do tempo usamos 20% de nossas roupas. * 80% das pessoas prefere 20% dos sabores ou cores disponveis. * 80% dos resultados so obtidos por 20% dos funcionrios. Podemos usar o o princpio 80/20 na nossa empresa, na nossa carreira e na nossa vida pessoal. A idia central : Identificar os 20% de esforos/aes

que so responsveis pela gerao de 80% dos resultados e nos concentrarmos neles, procurando melhor-los e aperfeio-los cada dia mais. Um exemplo muito interessante de aplicao do princpio 80/20 vem da IBM, empresa americana da rea de computao. A IBM descobriu, em 1963, que 80% dos recursos de um computador so gastos executando 20% das instrues do Sistema Operacional. O que a IBM fez? A IBM concentrou a sua equipe de programadores na melhoria e aperfeioamento das instrues mais utilizadas, com o objetivo de torn-las mais rpidas e eficientes. Com isso o Sistema Operacional melhorou consideravelmente. Uma empresa pode concentrar esforos nos 20% dos clientes que so responsveis por 80% das vendas ou lucros. Pode alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento dos 20% de produtos que so responsveis por 80% das vendas ou lucros. Pode investir mais em treinamento e desenvolvimento dos 20% dos funcionrios que so responsveis por 80% dos resultados e assim por diante. OBS: GERALMENTE EM PROVAS DE CONCURSOS ASSOCIAM A CLASSIFICAO ABC COM A LEI DE PARETO . Funo Compras Esta funo passou a conquistar seu espao e reconhecimento ao longo do tempo, sendo que saber comprar de forma mais adequada para a organizao determinante para sua permanncia no mercado. Seu desenvolvimento e equilbrio visando as diferentes necessidades dos diversos setores existentes dentro de uma empresa. No processo de suprimento de materiais e servios, a funo de compras constitui um elemento crucial, sendo que a escolha certa dos insumos e fornecedores repercutir no preo final do produto a ser ofertado. Uma vez evidenciada a relevncia da aquisio de materiais em quantidade e qualidade compatveis com as expectativas da empresa, pode-se inferir que a reduo dos custos e a maximizao dos lucros so variveis que se vinculam substancialmente ao ato da compra. Outro aspecto a ser ressaltado no assunto abordado a questo da disponibilidade dos materiais e servios no prazo adequado, ou seja, quanto mais eficiente for o lead time de compra lapso temporal entre a deciso de compra de um item e sua efetiva liberao pelo controle de qualidade para adeso ao estoque, ou fornecimento produo mais otimizada ser a aplicao e a oferta dos produtos e servios. A inadequao de especificaes, prazos, performance e preos causam transtorno ao processo operacional com atrasos na produo, noatendimento da qualidade, elevao dos custos e insatisfao do cliente. (POZO, 2002, p. 140)

Neste contexto, a capacidade de diferenciao, bem como a eficcia no processo, tornam-se variveis determinantes na valorizao do produto, minimizao de custos e conquista de novos clientes. Objetivos da Funo Compras Como j mencionado no tpico inicial, o setor de compras tem a grande responsabilidade de suprir a empresa com os insumos adequados s particularidades da organizao, atendendo as necessidades do mercado. Outrossim, obter e coordenar o fluxo contnuo de suprimentos de modo a atender aos programas de produo; comprar os materiais aos melhores preos, no fugindo aos parmetros qualitativos e quantitativos; e procurar as melhores condies para a empresa, so alguns dos objetivos do setor de compras. (DIAS, 2005) Tendo em vista a evoluo dos objetivos da funo compras, pode-se constatar que a mesma ocorreu, em grande parte, em funo da globalizao, a qual desenvolveu fornecedores mais especializados, graas evoluo das tecnologias e o surgimento da internet responsvel atualmente pela realizao de grande parte dos negcios no mundo inteiro. Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupao tem tornado a funo compras extremamente dinmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais tais como: - O EDI (electronic data interchange), tecnologia para transmisso de dados eletronicamente. O computador do cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilizao. As ordens ou pedidos de compra, como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Os dados so compactados - para maior rapidez na transmisso e diminuio de custos criptografados e acessados somente por uma senha especial. - A Internet como veculo de comrcio ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma srie de vantagens em relao ao EDI, entre as quais: investimento inicial em tecnologia bem mais baixo, pois a Internet custa bem menos que uma VAN; atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos; pode ser operada praticamente em tempo real; permite tanto a transao mquina-mquina como tambm homemmquina (o EDI s permite a transao mquina-mquina); maior flexibilidade nos tipos de transaes. - Os cartes de crdito esto se tornando prtica usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matrias-primas e materiais auxiliares, por

meio de carto de crdito, tambm conhecido como carto-empresa ou carto empresarial. Os bancos e as administradoras de carto de crdito, por meio de programas especficos, tm incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartes. Vrios deles so bastante atualizados, oferecendo s empresas diversos tipos de benefcios, como acesso movimentao do carto on-line, relatrios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto. As principais vantagens resultantes do uso de um carto empresarial so a diminuio do nmero de transaes e cheques, maior controle sobre as compras e, conseqentemente, reduo de custos. Estratgias de Aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha dependncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros. Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepo est mudando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas nos negcios. Outra situao praticamente determinante aquela em que a fabricao de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em que um grande fabricante financia as instalaes de um futuro fornecedor, pois no interessa a ele produzir o referido componente. Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao dos materiais necessrios internamente pode ser uma boa opo. Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias de aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa. Verticalizao A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi predominante no incio do sculo, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis. A experincia

da plantao e seringueiras no Brasil, na Fordlndia no Amazonas, at hoje citada como exemplo. s principais vantagens da verticalizao so a independncia de terceiros a empresa tem maior liberdade a alterao de suas polticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um produto em detrimento de outro que naquele momento menos importante, ficando com ela os lucros que seriam e passados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre tecnologia prpria a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, no ser utilizada tambm para os concorrentes. A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela exige maior investimento em instalaes e equipamentos. Assim, j que a empresa est envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade para alteraes nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado quando se produz internamente difcil e custosa a deciso de parar a produo quando a demanda baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para um perodo incerto de alta procura. Horizontalizao A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questes de deteno tecnolgica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Entre as principais vantagens da horizontalizao esto a reduo de custos no necessita novos investimentos em instalaes industriais; maior flexibilidade para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessria, pode at no comprar nada determinado ms; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultnea).A estratgia de horizontalizao apresenta desvantagens como a possvel perda do controle tecnolgico e deixar de auferir o lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassada. Locao ou Arrendamento Mercantil Comprar ou Alugar? Arrendamento Mercantil = Leasing (sempre ligado a um banco) O cliente escolhe um bem, o banco o compra e aluga ao cliente. O cliente, ao final, pode ter a opo de comprar o bem.

Vantagens: mais fcil obter o leasing do que o emprstimo, no exige grande desembolso inicial de capital, risco do bem se tornar obsoleto do arrendador, os pagamentos do aluguel so dedutveis como despesas do exerccio. Desvantagens: o arrendatrio no pode depreciar o bem, no aproveitando os benefcios tributrios, tem de devolver o equipamento aps o trmino do contrato, o arrendador pode no querer renovar o contrato, precisa pedir autorizao do arrendador quando quiser fazer qualquer alterao ou melhoria no bem. Leaseback Quando o cliente compra o bem, vende para o arrendatrio e aluga. Forma da empresa levantar capital de giro. Tipos de Compras Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem, pois, basicamente, dois tipos de compra: - a compra para consumo e; - a compra para investimento. Compra para investimento Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa (Recursos Patrimoniais ). Compras para consumo So de matrias primas e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela de material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como compras de custeio. As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em: - compras de materiais produtivos e; - compras de material improdutivo. Materiais Produtivos So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matria-prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de indstria - em funo do que produzido. Materiais improdutivos So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o produto, o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio. Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importao.

Compras Locais As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no servio pblico. A diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos praticamente idnticos, independentemente dessa particularidade. As Leis n 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pblico, exigem total formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio Pblico. Compras por Importao As compras por importao envolvem a participao do administrador com especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos a contnuas modificaes de regulamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas: a. Processamento de faturas pro forma; b. Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior - DECEX dos documentos necessrios importao; c. Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel; d. Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior; e. Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo; f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto; g. Pagamento de direitos alfandegrios; h. Reclamao seguradora, quando for o caso. Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser: Compras Formais So as aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um documento de formalizao de compra. Estas compras so determinadas em funo de valores pr-estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes. Compras informais So compras que, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento burocrtico. Seqncia Lgica de Compras Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra: - O que comprar? R. - Especificao / Descrio do Material Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser apoiado por reas tcnicas ou mesmo compras para especificar o material.

- Quanto e Quando comprar? R.- funo direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega. A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de material ou suprimento no setor denominado gesto de estoques. A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro da Empresa. A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da Empresa. - Onde comprar? R.- Cadastro de Fornecedores. de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro confivel (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa). Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio de material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores. - Como comprar? R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa. Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa devero mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc. - Outros Fatores Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores de maior influncia na compra so: Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia Tcnica. Organizao do Servio de Compras As compras podem ser centralizadas ou no. O tipo de empreendimento que vai definir a necessidade de centralizar.Uma prtica muito usada ter um comit de compras, em que pessoas de todas as rea da empresa participem das decises. As vantagens da centralizao dos servios de compras so sempre postas em dvida pelos departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a centralizao apresenta aspectos realmente positivos, pela reduo dos preos mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhvel aquisio descentralizada. Vantagens de Centralizar: a) viso do todo quanto organizao do servio; b) poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos fornecedores;

c) influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os fornecedores; d) anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no servio de compras; e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um controle de estoques; f) economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais baixos; g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do sistema de qualidade; h) sortimento de produtos com mais consistncia, para suportar as promoes nacionais; i) especializao das atividades para o pessoal da produo no perder muito tempo com contatos com os vendedores. O uso de comit tem as seguintes vantagens: a) larga faixa de experincia aplicada nas decises; b) as decises so tomadas numa atmosfera mais cientfica; c) o nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as relaes dos compradores com o pessoal interno e os vendedores; d) a co-participao das reas dentro do esprito de engenharia simultnea, cria um ambiente favorvel para melhor desempenho tanto do ponto de vista poltico, como profissional. Pontos importantes para descentralizao: a) adequao da compra devido ao conhecimento dos problemas especficos da rea onde o comprador exerce sua atividade. b) menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de peculiaridades regionais da qualidade, quantidade, variedade. c) coordenao, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor, levando a unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades regionais. d) flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitao das ordens, provocando menores faltas. Cuidados ao Comprar O processo de produo inicia-se com planejamento das vendas, estabelecimento de uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos itens e quantidades de produtos a serem fabricados, quantidades estas distribudas ao longo de um cronograma de produo. Um sistema de planejamento de produo fixa as quantidades a comprar somente na etapa final da elaborao do plano de produo. As quantidades

lquidas a comprar sero apuradas pela desagregao das fichas de produo e em especial pela listagem de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser produzido. Ser necessrio comparar as necessidades de materiais com as existncias nos estoques de matriasprimas, para se apurar as necessidades lquidas distribudas no tempo conforme o cronograma de produo necessria para atender ao planejamento de vendas. Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do programa de produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos, conflitos estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento. As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esquecem dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo. Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a inverso curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a emisso do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador nesta fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s condies ideais para a empresa. Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e passa auma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma atitude de vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos cumpridos. Cotao de Preos O depto. de compras com base nas solicitaes de mercadorias efetua a cotao dos produtos requisitados. Depois de efetuadas as cotaes o rgo competente analisa qual a proposta mais vantajosa levando em considerao os seguintes itens: a) prazo de pagamento; b) valor das parcelas; O Pedido de Compra Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e analise da melhor proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a descrio do material a ser comprado, bem como as descries tcnicas, para que no ocorram as freqentes dvidas que comumente acontecem.

Preferencialmente o pedido dever ser emitido em 3 vias, sendo a 1 e 2 vias enviadas ao fornecedor, o qual colocar ciente na 2 via e a devolver que passar a ter fora de contrato, funcionando como um "instrumento particular de compromisso de compra e venda". A 3 via funciona como follow up do pedido. O Recebimento dos Materiais No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser considerados como: 1) Especificao tcnica: conferencia das especificaes pedidas com as recebidas. 2) Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido. 3) Quantidade: Executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de amostragem quando for invivel a contagem um a um. 4) Preo: 5) Prazo de entrega: conferencia se o prazo esta dentro do estabelecido no pedido. 6) Condies de pgto.: conferencia com relao ao pedido. O Armazenamento Na definio do local adequado para o armazenamento devemos considerar: - Volume das mercadorias / espao disponvel; - Resistncia / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento); - Nmero de itens; - Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc; - Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens; - Velocidade necessria no atendimento; -O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na Adm. de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so: a) Carga unitria: D-se o nome de carga unitria carga constituda de embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se atravs de pallets. Pallet um estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. Suas medidas convencionais bsicas so 1.100mm x 1.100mm, como padro internacional para se adequar aos diversos meios de transportes e armazenagem; b) Caixas ou Gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas, e alguns materiais de escritrio; materiais em processamento, semi-acabados ou acabados. Os

tamanhos e materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das necessidades especficas de cada atividade. c) Prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Tambm como as caixas podero ser construdas de diversos materiais conforme a convenincia da atividade. As prateleiras constitui o meio de estocagem mais simples e econmico. d) Raques: Ao raques so construdos para acomodar peas longas e estreitas como tubos, barras, tiras, etc. e) Empilhamento: Trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhadas uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio eqitativa de cargas. Container Flexvel: uma das tcnicas mais recentes de estocagem, uma espcie de saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento interno conforme o uso. Movimentao de Materiais Movimentao de materiais: a arte e a cincia do fluxo de materiais, envolvendo a embalagem, movimentao e estocagem. IMAM Localizao de Materiais Sistema de estocagem fixo (centralizado) Sistema de estocagem livre (descentralizado) Centralizado Estocagem em um nico local Facilita o planejamento da produo, o inventrio e o controle. Pode ocorrer desperdcio de rea de armazenamento Descentralizado No existem locais fixos, estocagem junto aos pontos de utilizao. A entrega e o inventrio so mais rpidos, o trabalho com o fichrio e documentao menor Risco de possuir material perdido em estoque Objetivos do Armazenamento O avano tecnolgico proporcionou a otimizao de uma srie de processos e rotinas das organizaes. Logstica No clima econmico rigoroso de hoje, em que os mercados em expanso so poucos em que os novos concorrentes globais esto acirrando a competitividade, os negcios passaram inevitavelmente a enfatizar, como ponto central, as estratgias que estabelecem uma lealdade de longo prazo com o cliente.

O reconhecimento de que o relacionamento com o cliente a chave para os lucros longo prazo trouxe consigo a compreenso da importncia crucial de estabelecer um servio diferenciado ao cliente. Como os mercados apresentam cada vez mais caractersticas do alto consumo, em que os clientes veem pouca diferena entre as caractersticas fsicas ou funcionais do produto, h vrios produtos similares, atravs da prestao especial de servios, que cada organizao faz a sua diferena. Um servio eficaz ao cliente no se consegue somente atravs de empregados motivados embora isso seja um pr-requisito, mas por meio dos sistemas logsticos que permitam a entrega do produto dentro dos padres exigidos pelo cliente.

Evoluo histrica da logstica A palavra logstica derivada do grego (logos = razo) significa a arte de calcular ou a manipulao dos detalhes de uma operao. Na rea militar, a palavra logstica representa a aquisio, manuteno, transporte de materiais e de pessoal. Na histria antiga o primeiro relato que existe da construo dos primeiros armazns datam de 1800 A.C., onde Jos ao interpretar um sonho que o rei teve, no qual haveria sete anos de abundncia, seguidos por sete anos de fome em todo pas; Jos comeou a construir e estocar um quinto da colheita de cada ano em armazns e celeiros, em cada cidade do Egito; e o pas sobreviveu, nos anos de fome, atravs de bons planejamentos e distribuio. Em 1991, o mundo presenciou um exemplo dramtico da importncia da logstica. Como precedente da guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes quantias de materiais a grandes distncias, em que se pensava um tempo extremamente curto. Meio milho de pessoas e mais meio milho de materiais e suprimentos tiveram de ser transportadas por 12.000 quilmetros por via area, mais 2,3 milhes de toneladas de equipamentos transportados por mar, tudo isso feito em questo de meses. Ao longo da histria do homem, as guerras tm sido ganhas e perdidas atravs do poder da logstica ou da falta dela. Argumenta-se que a derrota da Inglaterra na guerra da independncia dos Estados Unidos pode ser, em grande parte, atribuda a falta de logstica. O exrcito britnico na Amrica dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da alimentao partia da Inglaterra. Durante os primeiros seis anos de guerra, a administrao destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operaes e a moral das

tropas. At 1781 eles no tinham desenvolvido uma organizao capaz de suprir o exrcito e aquela altura j era muito tarde. Na segundo guerra mundial, tambm a logstica teve um papel preponderante. A invaso da Europa pelas foras aliadas foi um exerccio de logstica altamente proficiente, tal como foi a derrota de Rommel no deserto. Entretanto, enquanto generais e marechais dos tempos remotos compreenderam o papel crtico da logstica, estranhamente, somente num passado recente e que as organizaes empresariais reconheceram o aspecto vital que o gerenciamento logstico pode ter para a obteno da vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nvel de compreenso dos benefcios da logstica integrada. Conceituando Logstica O conceito de logstica coordenar todas as atividades relacionadas aquisio, movimentao e estocagem de materiais. Esta abordagem considera o fluxo inteiro de materiais e peas, desde os fornecedores at o estabelecimento de manufatura, com seus depsitos e linhas de produo, e tambm depois da manufatura, no fluxo de peas e produtos, atravs dos armazns e centros de distribuio at os clientes, este fluxo controlado e planejado como um sistema integrado. Existem muitas maneiras de definir o conceito de logstica, alguns autores definem como: A logstica consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condies e ao mnimo custo; a logstica constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos diversos segmentos ou setores que a compem. Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentao e o transporte de um modo geral, a estocagem em trnsito e todo o transporte necessrio, a recepo, o acondicionamento e a manipulao final, isto , at o local de utilizao do produto pelo cliente. ( MOURA, 1998: 51). A logstica responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo o fluxo de mercadorias e informao, desde a fonte fornecedora at o consumidor. (ALT & MATINS, 2000: 252) A logstica empresarial o processo de planejamento, implementao e o controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matriasprimas, estoque em processo, produto acabado e informaes relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente. (BALLOU, 1998:42).

A cadeia de suprimentos / produtiva Para melhor entender o conceito de cadeia produtiva, apresentam-se as seguintes definies: [...] Uma simples empresa geralmente no est habilitada a controlar seu fluxo de produto inteiro no canal, desde as fontes de matria-prima at o ponto final de consumo, embora esta seja uma oportunidade emergente. Para propsitos prticos, a logstica empresarial para empresas individuais tem um escopo( tudo aquilo que contempla um projeto de um produto ou servio. Nesse escopo do projeto tambm est includo e definido aquilo que no faz parte do mesmo.) estreito. Normalmente o mximo controle gerencial que pode ser esperado est sobre o suprimento fsico imediato e sobre os canais de distribuio. O canal de suprimento fsico refere-se ao hiato de tempo e espao entre as fontes de material imediato de uma empresa e seus pontos de processamento. Da mesma maneira, o canal de distribuio fsica refere-se ao hiato de tempo e espao entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes. Devido s similaridades nas atividades entre os dois canais, o suprimento fsico (normalmente chamado administrao de materiais) e a distribuio fsica compreendem atividades que esto integradas na logstica empresarial. O gerenciamento da logstica empresarial tambm popularmente chamado de gerenciamento da cadeia de suprimentos (BALLOU, 2001). Cadeia produtiva o conjunto de atividades econmicas que se articulam progressivamente desde o incio da elaborao de um produto (inclui matrias-primas, mquinas e equipamentos, produtos intermedirios...) at o produto final, a distribuio e comercializao (BRASIL, 2000). Cadeia produtiva o conjunto de atividades econmicas que se articulam progressivamente desde o incio da elaborao de um produto. Isso inclui desde as matrias-primas, insumos bsicos, mquinas e equipamentos, componentes, produtos intermedirios at o produto acabado, a distribuio, a comercializao e a colocao do produto final junto ao consumidor, constituindo elos de uma corrente (INSTITUTO BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 1999). Cadeia produtiva o conjunto de organizaes (principalmente empresas), cujos processos, atividades, produtos e servios so articulados entre si, como elos de uma mesma corrente, segundo uma seqncia lgica progressiva ao longo de todo o ciclo produtivo de determinado produto ou servio. Envolve todas as fases do ciclo produtivo, desde o fornecimento de insumos bsicos at a chegada do produto ou servio ao consumidor, cliente ou usurio final, bem como as respectivas organizaes que pertencem e constituem os chamados segmentos produtivos da cadeia (BRASIL, 2000b). Ballou, por seu lado, utiliza-se do termo cadeia de suprimento. Todas as demais definies aqui apresentadas so complementares e, neste sentido,

sero tomadas como referncia. Portanto, o termo utilizado neste artigo ser cadeia produtiva, o qual refere-se ao conjunto de organizaes, cujos processos, atividades, produtos e servios so articulados entre si como elos de uma mesma corrente, numa seqncia lgica progressiva ao longo de todo o processo produtivo de determinado produto ou servio. A ttulo de ilustrao, e com base nas definies apresentadas, a figura 1 apresenta um exemplo de cadeia produtiva.

Fontes - A cadeia comea com fontes que podem fornecer os ingredientes bsicos para dar incio a uma cadeia produtiva - matrias-primas. Esse primeiro elo suficiente para dar incio ao processo sem transformar a cadeia em uma conexo infinita. Processadores - a primeira conexo com o processador, que transforma a matria-prima em produtos, componentes ou servios, claramente identificvel como consumvel na cadeia. As conexes vo evoluindo para os processadores que constroem, montam e equipam o produto final. Distribuidores - a cadeia precisa de alternativas para conduzir o produto ao consumidor. Embora existam vrios meios disponveis, o sistema de distribuio se adequa s exigncias da maior parte das cadeias de suprimento. Esse sistema transporta o produto final da fbrica para um depsito ou centro de distribuio, se necessrio, e entrega as quantidades adequadas ao estabelecimento de varejo no momento em que for solicitado. Atacadistas/Varejistas - em suas prateleiras, os estabelecimentos atacadistas / varejistas oferecem o produto para o possvel comprador. Entre os varejistas existem, por exemplo, as lojas de departamentos, as mercearias, grandes lojas ou pequenos negociantes, dos quais a compra feita. Embora a cadeia fsica de distribuio esteja concluda nesse ponto, o modelo ficaria incompleto se no fossem includos os consumidores. Consumidores - Tomam a deciso final, selecionando seus produtos preferidos e efetuando as compras que concluem e trazem resultados para a cadeia.

EDI e Internet Segundo Lankford & Johnson (2000), o EDI, abreviao de Electronic Data Interchange, ou, em portugus, Intercmbio Eletrnico de Dados, uma forma de comunicao eletrnica que permite a troca de informaes e documentos em formatos estruturados que podem ser processados por determinado tipo de software. O impacto do uso do EDI na Gesto das Atividades Logsticas Quando as tecnologias EDI e Internet so utilizadas de forma adequada, h oportunidades de melhoria de desempenho nas operaes logsticas. Segundo Lambert et al. (1998), estas tecnologias impactam vrios aspectos da empresa, com destaque para a logstica, principalmente em transporte, armazenagem, processamento de pedidos, gesto de estoques, afetando significativamente as reas de suprimentos / compras e distribuio. A capacidade de maior visibilidade no fluxo logstico permite reduo nos nveis de estoque, sem comprometer o atendimento demanda. O uso de EDI permite s empresas melhorar sua gesto e controle da produo, permitindo reposio contnua conforme as necessidades (EAN Brasil, 2003). O uso da Internet permite reduo de estoque nos canais de suprimento e de distribuio fsica, evitando obsolescncia de produtos (HASSELBRING & WEIGAND, 2001; LAMBERT et al., 1998; BALLOU, 2001; BOWERSOX, 2001; MACHUCA & BARAJAS, 2003). O uso de EDI e Internet na logstica de transportes est na transmisso das informaes e documentao, na possibilidade de rastreamento da carga, no controle dos processos de carga e descarga. Alguns benefcios apontados na literatura so: reduo de custos por evitar fretes adicionais, do gasto em paradas de veculo (pelo aguardo de transao de documentos, como nota fiscal), do tempo de atendimento, solidificao no relacionamento entre cliente e transportadora, melhoria das condies para planejamento das operaes logsticas, facilitando o processo de licitao de servios de transporte (GALLINA, 2001; FERREIRA, 2003; ATKINSON Apud LANCIONI et al., 2003). H alguns anos atrs, a Kaiser (que um produto da Coca Cola), estava fazendo uma campanha contra a fuso do que hoje a Ambev; o que estava por trs desta briga , no era a concorrncia pelo mercado de cerveja, e sim, a rede de distribuio. Com a fuso da Brahma, Skol e Antarctica, a rede de distribuio seria maior e mais eficaz e o Guaran Antarctica (principal concorrente da Coca Cola) estaria a disposio com maior freqncia para o consumidor, deixando mais acirrada a concorrncia no mercado de refrigerantes. O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain,( A
gesto da cadeia logstica, (do ingls: Supply Chain Management), tambm conhecida como

gerenciamento da cadeia de suprimentos (Brasil), gesto da cadeia de fornecimento (Portugal), pipeline logstico ou rede logstica, tem, desde o final dos anos 1980, ganho bastante popularidade, apesar de existir confuso sobre o seu significado. Muitas pessoas utilizam esta noo como um substituto ou sinnimo de logstica. No entanto, a definio de gesto da cadeia logstica mais abrangente que o conceito de logstica.) ou cadeia logstica integrada, nada mais do

que administrar o sistema de logstica integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avanadas, entre elas gerenciamento de informaes e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente. Os componentes da cadeia de suprimentos devem ser preparados para juntos maximizarem seu desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanas externas e em outros componentes. Para isso necessrio um alto grau de integrao entre fornecedor e cliente que, como parceiros, diminuem custos ao longo da cadeia (entre 10% e 30%) e tempo mdio de estocagem (cerca de 50%). rea de compras tambm compete o cuidado com os nveis de estoque da empresa, pois embora altos nveis de estoque possam significar poucos problemas com a produo, acarretam um custo exagerado para uma manuteno. Esses altos custos para mant-los so resultantes de despesas com o espao ocupado, custo de capital, pessoas de almoxarifado e controles. Baixos nveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, em que qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando a produo. A empresa poder enfrentar, por exemplo, reclamaes de clientes, altos nveis de estoque intermedirios gerados por interrupes no processo produtivo. A necessidade de adequao aos sistemas just-in-time (JIT) de muitas das empresas levou a modificaes importantes, entre elas a criao da nova funo de suprimentos. O chamado procurement( E-Procurement compra de bens e servios, por meio da Internet sendo que o eprocurement pode ser implementado atravs de um processo manual ou usando um software de gesto do tipo ferramenta de ERP. ) envolve, alm do relacionamento puramente comercial

com os fornecedores, tambm a pesquisa e o desenvolvimento desses relacionamentos, sua qualificao e o suporte tcnico durante o relacionamento entre as partes, e que leva necessidade de um aperfeioamento dos sistemas de informao. Hoje, h uma integrao total entre todos os setores internos da empresa, clientes e fornecedores. Alm de tudo o que j foi visto, o departamento de compras tambm pode assumir vrios outros papis. Um deles est relacionado com a negociao de preos com os fornecedores. Essa negociao determinar o preo final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, j que o comportamento do comprador pode mexer com vrios aspectos da economia, como o nvel de preos, o poder de compras do consumidor e o relacionamento entre os setores.

Just in time Just in time um neologismo, expresso que em portugus significa bem na hora, define um mtodo de produo. De forma oposta ao taylorismo, caracterstico do toyotismo, o Just in Time um sistema de produo em que o produto ou matria prima chega ao local necessrio, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em que for necessrio. Fabricar e entregar produto apenas a tempo de ser vendido, submont-los apenas a tempo de mont-los nos produtos acabados, para fazer peas a tempo de entrar nas submontagem e, finalmente adquirir materiais apenas a tempo de serem transformados em peas fabricadas. Fabricar somente aquilo que voc vende, de preferncia que vendam primeiramente, depois fabricasse e posteriomente entregasse. A exemplo da aplicao do sistema Toyota, a comunicao entre a fbrica e o fornecedor utiliza pode utilizar a tecnologia do EDI para listar seus pedidos, de forma a facilitar a integrao e comunicao entre as clulas da produo. O sistema de Just In Time no se adapta facilmente uma produo diversificada, pois em geral isto requereria extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimenses difceis de serem obtidas neste sistema. Este sistema tende a reduzir os custos operacionais, j que diminui a necessidade da mobilizao e manuteno de espao fsico, principalmente na estocagem de matria- prima ou de mercadoria a ser vendida. Just-in-time uma filosofia de administrao que se apoia em princpios que priorizam o aumento da produtividade e da lucratividade, reduzindo retrabalhos, refugos e desperdcios. Um termo que recentemente se tornou popular para descrever o tipo de sistema que resulta da adoo de uma abordagem ITS just-in-time (JIT). O termo pretende transmitir a ideia de que os trs principais elementos de manufatura recursos financeiros, equipamento e mo de obra so colocados somente na quantidade necessria e no tempo requerido para o trabalho. A filosofia Just-In-Time consiste em operar um sistema de manufatura simples e eficiente, capaz de otimizar o uso dos recursos de capital, equipamentos e mo de obra. Isso resulta em um sistema de produo capaz de atender s exigncias de qualidade e de entrega de um cliente, ao menor custo. A meta do Just-In-Time eliminar qualquer funo desnecessria no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que no acrescente valor para a empresa e que impea a melhor produtividade ou agregue despesas desnecessrias no sistema operacional do cliente.

O Just-In-Time pode ser descrito como: a) uma filosofia de administrao que est constantemente enfocando a eficincia e integrao do sistema de manufatura utilizando o processo mais simples possvel; b) dedicao ao processo de esforar-se continuamente para minimizar os elementos no sistema de manufatura que restrinjam a produtividade. A seguir, nos temos os cinco princpios bsicos que orientam uma empresa e seus empregados no desenvolvimento de um sistema JIT. a) Cada funcionrio ou posto de trabalho tanto um cliente como um fornecedor. b) Clientes e fornecedores so uma extenso do processo de manufatura. c) Deve-se procurar continuamente simplificao. d) mais importante prevenir problemas do que resolv-los. e) Deve-se obter ou produzir algo somente quando for necessrio (just-intime). Um dogma do JIT sempre otimizar e integrar o sistema de manufatura (eliminando estoques, inspeo, retrabalho, equipamento e mo de obra em excesso) a fim de que os problemas relacionados com a produo venham tona. Essa tcnica usada para superar os problemas relacionados com a produo na linha e para reduzir os custos indiretos at que o sistema de produo (qualidade, ndices e custos) tenha sido equilibrado em termos de nveis de qualidade. O processo de produo est equilibrado quando a ltima remoo de excessos resulta em perda de qualidade de produo. O resultado desse equilbrio ser uma produo mais suave e livre de problemas. somente por meio de um processo de contnua melhoria que o sistema de manufatura pode atingir seu nvel timo de produtividade e alcanar seu pleno potencial de lucros. Abaixo, temos os cinco elementos principais que reduzem a produtividade e, dessa forma, aumentam os custos de produo: a) projeto falho; b) sistemas improdutivos; c) problemas de produo; d) tempo de preparao para produzir (SETUP); e) excesso de equipamentos, mo de obra e estoques. O resultado lquido de se operar um sistema JIT a reduo do desperdcio, e isso pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso da empresa. Colocado em termos simples, o JIT ter somente o que necessrio, exatamente quando necessrio. Os lucros obtidos com a reduo do desperdcio so, provavelmente, os mais significativos, na medida em que eles se traduzem em benefcios diretos para a base financeira;

Uma vez que o desenvolvimento de processos e produtos de alta qualidade uma responsabilidade de toda a empresa, e no somente de uma nica rea, a palavra manufatura inclui todas as funes da empresa (isto , engenharia, produo, vendas, finanas, controle de qualidade, etc.). Para se obter o mximo de benefcio de um sistema de manufatura Just-InTime, necessrio criar uma nova mentalidade de gesto empresarial. Obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um servio melhor que o dos competidores. A manufatura Just-In-Time persegue cada um desses valores para desenvolver uma vantagem competitiva por meio da melhor administrao de todo o sistema de manufatura. Desenvolver uma vantagem competitiva significa explorar ou tirar vantagem de algo que os concorrentes negligenciarem ou forem incapazes de desenvolver. Normalmente, o desenvolvimento e a manuteno de uma vantagem competitiva uma tarefa rdua; se fosse fcil, a vantagem seria fugaz, com as outras empresas tambm o conseguindo. Dessa forma, em razo da natureza da competio, o processo de melhoria precisa ser contnuo. Os sistemas Just-In-Time so desenvolvidos para trabalhar continuamente pelas metas de melhoria do desempenho. Integrar e otimizar o sistema de manufatura um processo constante em uma empresa JIT, medida que ela evolui com o desenvolvimento de novos mercados, novos produtos e processos mais eficientes. A administrao JIT permite obter uma vantagem competitiva mediante o uso de trs ferramentas gerenciais simples: a) integralizao e otimizao: reduzindo a necessidade de funes e sistemas desnecessrios, como inspeo, retrabalho e estoque; b) melhoramento contnuo: desenvolvendo sistemas internos que encorajem a melhoria constante nos processos e procedimentos; c) compreenso do cliente: atendendo s necessidades do cliente e reduzindo o custo total do cliente na aquisio e uso de um produto. Integralizao e Otimizao Talvez a maneira mais fcil e rpida de uma empresa melhorar a sua situao financeira seja reduzir as despesas, integrando e otimizando o sistema de manufatura. Muitas das funes improdutivas que existem atualmente em uma empresa foram criadas em razo da ineficincia ou incapacidade da funo inicial ou das funes que as tornaram necessrias. Por exemplo, a inspeo um servio de produo que no seria necessrio se todas as peas que chegassem linha de montagem fossem boas e se todas as operaes de

montagem executadas com essas peas fossem feitas corretamente. A tese do JIT que o desempenho melhorado nas funes iniciais de um sistema de manufatura engenharia, produo e vendas podem tornar possveis redues significativas nos custos globais. Para reduzir a carga de custos indiretos,uma empresa deve: a) entender por que as atividades que os originaram existem; b) corrigir quaisquer problemas nas funes iniciais que tornem essa atividade indireta necessria. Quanto menos recursos so dirigidos para funes indiretas, mais recursos so economizados, aumentando o lucro potencial da empresa. Alm do estgio de projeto, alguns dos elementos dos sistemas de produo que representam oportunidades para reduzir despesas gerais so: 1. Estoques 2. Testes 3. Inspeo 4. Retrabalho 5. Expedio 6. Manuseio de materiais Muito freqentemente, as empresas se concentram na produo do produto e ignoram os efeitos que o sistema de manufatura tem na produo e nos custos do mesmo. Entretanto, no mundo atual, de intensa competio internacional, o enfoque somente em cima de ter o produto entregue uma abordagem no competitiva. A filosofia corporativa que busca uma vantagem competitiva deve incluir a contnua melhoria do sistema como um dos seus sustentculos. A atitude gerencial deve ser Nossa misso a melhoria contnua, medida que desenvolvem as polticas e processos para reduzir os custos de fabricao. Coletivamente, a tarefa gerencial na manufatura JIT consiste em desenvolver ao longo de toda a organizao a conscincia de sempre procurar uma oportunidade de reduzir o desperdcio e a ineficincia que estejam presentes no sistema de manufatura. Deve ser dada ateno especial ao desenvolvimento de sistemas internos para o uso eficiente de recursos e na melhoria contnua de: 1. projeto de novos produtos tendo em vista o processo de manufatura; 2. desenvolvimento da participao do empregado na definio e na obteno das metas globais da empresa; 3. simplificao e otimizao do processo de manufatura.

Compreenso do Cliente Poucos gerentes ou funcionrios consideram a reduo dos custos internos dos clientes como parte de suas responsabilidades de trabalho. Entretanto, para o cliente (particularmente se ele for um fabricante em regime de OEM)= Original Equipment Manufacturer, ou
OEM, uma modalidade diferenciada de distribuio de produtos originais, na qual eles no so comercializados aos consumidores finais. Ou seja, so vendidos a outras empresas (chamadas de VAR, ou Value-Added Reseller) que montam os produtos finais (por ex., computadores) e os vendem ao consumidor final.Alguns dos produtos OEM no tm a marca do fabricante impressa em si ou nas suas embalagens, ficando ao critrio do revendedor colocar a sua prpria marca ou vend-los sem marca, porm, sem influncia na qualidade do produto final.

o preo de aquisio no o custo total de um dado produto. Adicionalmente aos custos bvios, existe uma srie de custos internos que o cliente deve considerar ao usar um componente. Abaixo temos a lista de cinco categorias de custos operacionais internos associados ao uso de materiais (adquiridos ou fabricados). Todos os itens (at um certo limite) so resultado da aceitao de desempenho fraco de um fornecedor. Sob condies iguais, um fornecedor que possa reduzir os custos operacionais internos de um cliente ter uma vantagem competitiva. a) Expedio, recepo, contagem, reembalagem. b) Inspeo, rejeio, devoluo. c) Armazenamento, manuseio de materiais. d) Obsolescncia, refugo. e) Garantia e assistncia tcnica. Os sistemas JIT encorajam o desenvolvimento de estruturas intra e interempresas necessrias para entregar o produto diretamente na linha de produo do cliente. Esses programas de entrega na linha so desenvolvidos para reduzir os custos internos de operao do cliente, fornecendo um produto que possa ser utilizado diretamente na sua linha de produo, e significam que o fabricante alcanou o mais alto grau de competncia e ganhou a confiana do cliente em sua capacidade de entregar a quantidade e a qualidade planejadas do produto. O Guarda-chuva JIT O Just-In-Time pode muito bem ser representado como uma filosofia guarda-chuva, com subsistemas de manufatura integrados em um sistema global. O JIT no uma colcha de retalhos de sistemas; entretanto, ele deve incorporar aspectos importantes de outros sistemas e fundi-los em um

sistema sinergstico. Algumas das principais tcnicas de manufatura que exercem influncia em cima de um sistema JIT so: a) sistemas kanban dos japoneses; b) controle total da qualidade; c) controle estatstico do processo; d) tecnologia de grupo. Como o Just-In-Time Relaciona-se com outros Sistemas de Manufatura O relacionamento de sistemas JIT com outros tipos de sistemas de manufatura ou de qualidade sinergstico. No existe um sistema nico que possa atender adequadamente a todas as necessidades dentro de uma empresa. Os sistemas JIT selecionam as tcnicas e procedimentosde vrios outros sistemas conseguindo, assim, a melhor aplicao global. O sistema Just-In-Time um desenvolvimento japons, mas alguns dos seus princpios foram concebidos nos Estados Unidos. Algumas pessoas creditam Ford Motor Company a primeira empresa ocidental a desenvolver e usar alguns dos conceitos do JIT nas linhas focalizadas dos primeiros automveis Ford. Em seu primeiro nvel, o JIT uma combinao de produo puxada (o kanban japons), controle total de qualidade (EUA) e um compromisso de custos totais para baixo (japoneses). Os sistemas mais provveis que podem ser associados ao JIT so: a) sistemas kanban; b) estoque zero; c) planejamento de necessidades de materiais e planejamento da capacidade de manufatura (MRP e MRPII) Os Trs Maiores Erros de Julgamento a Respeito do JIT O maior erro de julgamento a respeito do JIT achar que ele um sistema estruturado de controle de estoques. Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar estoques, essa no a sua principal funo. O esforo somente no controle de estoques no cria um sistema JIT. Entretanto, um sistema de produo puxada somente permite que exista uma pequena quantidade de estoque em um dado ponto do processo de manufatura. Materiais adicionais no podem ser pedidos enquanto no forem necessrios. Isso tem como efeito manter baixos os nveis de estoque. Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam ligados em um sistema JIT coordenado, pode haver um excesso de estoque. Esse estoque serve como segurana, visando a permitir a duas sees independncia funcional. Um segundo erro de julgamento que o JIT um mtodo usado pelas reas de materiais para manter os estoques nos depsitos do fornecedor, forando-

o, dessa forma, a arcar com o nus do estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do encargo dos estoques no a inteno de um sistema JIT bem desenvolvido. Normalmente, quando isso ocorre, conseqncia do desconhecimento das duas empresas que no sabem como trabalhar com o JIT. O cliente que permite que um fornecedor armazene materiais no est fazendo qualquer favor a sua empresa. O local onde os bens esto armazenados fisicamente irrelevante. Os materiais e recursos necessrios para a manufatura foram comprometidos. A mo-de-obra, despesas gerais, materiais e subcontratantes necessrios para produzir o material devem ser pagos, no importa onde eles estejam. Conseqentemente, os recursos que poderiam ter sido usados para produzir algo necessrio foram dispersados em estoques no produtivos. Quando os estoques comeam a se acumular, os custos decorrentes comeam a cobrar a sua taxa. O custo de manuteno de estoques no est limitado ao valor do produto e ao custo do espao ocupado. Os custos associados a estoques so o custo financeiro, o armazenamento do material e o seguro de estoques. O menos bvio, mas talvez o mais caro, a perda de flexibilidade que o fabricante experimenta como resultado de materiais estocados, no que se refere a qualidade, mudanas de projeto ou obsolescncia. A reduo dos nveis de estoques diminui o impacto do custo se algum desses assuntos acima vier a ocorrer. Foi estimado que cerca de 15 a 20 por cento dos custos ligados a materiais so atribudos a fatores relacionados com estoques. Ser uma significativa contribuio para os lucros de qualquer empresa se os estoques puderem ser reduzidos. Aspectos adicionais que devem ser considerados na avaliao de uma poltica de reduo de estoques so o uso de estoques de segurana, intermedirios e de produtos acabados. O terceiro erro de julgamento da lista que os sistemas JIT so programas de controle de qualidade. Nada pode estar mais longe da verdade. O Just-In-Time uma filosofia operacional e deve ser tratada como tal. A qualidade do produto sempre conseqncia do processo de manufatura (isto , vendas, engenharia, produo etc.). O velho ditado A qualidade se faz e no se controla continua verdadeiro. Para que a manufatura JIT se torne uma realidade, os sistemas de manufatura devem funcionar em nveis prximos do defeito zero. Essa necessidade torna a qualidade um assunto chave e inegavelmente uma meta que deve ser atingida antes que a converso para a manufatura JIT se torne uma considerao sria.

As Metas da Manufatura Just-In-Time Existem cinco metas bsicas associadas a um sistema JIT. Essas metas tm a inteno de promover a otimizao de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo polticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsvel e competitivo. Resumidamente, essas metas so: a) projetar para otimizao da qualidade/custo e facilidade de fabricao; b) minimizar a quantidade de recursos dispendida no projeto e manufatura de um produto; c) entender e responder s necessidades do cliente; d) desenvolver a confiana e relaes abertas com fornecedores e clientes; e) desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de manufatura. As Vantagens da Manufatura Just-In-Time Os sistemas Just-In-Time desenvolvem reduo de custo em todas as reas da manufatura. Para esta discusso, o sistema de manufatura foi aberto em trs sees: a) Materiais. Inclui o fornecedor, o sistema de aquisio e as atividades de controle de qualidade dofornecedor. b) Produo. Inclui engenharia de projeto, produo e montagem, engenharia de produo e atividades internas de controle de qualidade. c) Vendas. Inclui a base de cliente e servios de assistncia tcnica. O Just-In-Time definitivamente um programa ganha/ganha tanto para o cliente como para o fornecedor. Qualquer programa que resolva de modo transparente os problemas de duplicidade do sistema operacional e da falta de confiana ir reduzir os custos operacionais tanto para o cliente como para o fornecedor. Quando se desenvolve uma relao cliente-fornecedor que permite depender do fornecimento de um produto sem os controles internos normais, proporciona-se ao cliente uma economia substancial de custos de auditagem, avaliao e estocagem. Os fornecedores que puderem reduzir as taxas internas de refugo e retrabalho iro conseguir economias substanciais nos custos de produo. de se esperar que essas economias sejam passadas para o cliente. Quando duas empresas dentro deste esprito trabalham juntas, ambas iro economizar de acordo com a confiana que desenvolveram e a responsabilidade que elas depositaram em: a) Quanto mais clientes e fornecedores possam ser incorporados em um sistema JIT, maiores as economias que podem ser compartilhadas.

b) Tanto o cliente como os fornecedores podem compartilhar a reduo de custos operacionais de programas de entrega na linha de montagem. c) Tanto o cliente como os fornecedores podem compartilhar a reduo de custos operacionais decorrentes de contratos JIT. Estoque zero Estoque zero, fortemente divulgado pela American Pro and Inventory Control Society (APICS), define as metas de reduo dos nveis de estoque para prximo do zero. Muito da filosofia do estoque zero compatvel com a filosofia e conceitos do JIT. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)
Planning Manufacturing Resource

um sistema de planejamento baseado na exploso da estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de materiais. Consiste de um planejamento mestre aberto em suas necessidades de peas individuais (exploso) e empurrado atravs do ciclo de produo. Durante muitos anos acreditou-se que o uso de computadores permitiria aos sistemas MRP dominar o campo de sistemas de controle de produo. Entretanto, o sistema MRP tem dois grandes obstculos. Primeiro, ele funciona baseado em um planejamento mestre, feito em funo das necessidades estimadas dos clientes e, segundo, ele utiliza um sistema de produo empurrada. Os sistemas MRP geram necessidades de materiais baseados na demanda estimada dos clientes. Prevem a manufatura de grandes lotes, mesmo sabendo que o material pode no ser necessrio. O resultado que o MRP empurra materiais de uma estao de trabalho para outra, no importando as necessidades da produo no momento. Alguns autores referem-se ao MRP como controle de materiais na embalagem certa (just-in-case material control). O resultado desses dois fatores que o MRP um sistema que necessita de muitos custos indiretos e excessos de estoques para atender ao plano mestre, que pode mudar com freqncia, atendendo a compromissos de planejamento flexveis, levando a um grande estoque de materiais que fica armazenado quando o plano muda. Adicionalmente, o MRP no contribui na soluo do problema bsico de melhorar o sistema global de produo. Como resultado de empurrar a produo em grandes quantidades, o MRP permite que o estoque fique acumulado quando as necessidades de produo mudam. Alguns sistemas MRP permitem controle cho de fbrica e fazem ajustes na produo diariamente. Entretanto, as enormes quantidades de dados

necessrias e geradas tornam as exploses dirias do planejamento mestre do MRP uma tarefa enorme. A maioria dos fabricantes ocidentais que est mudando para o JIT acha que necessrio manter o MRP somente para administrao dos materiais comprados. Apesar de o processo de pedidos ser baseado em planejamento derivado de um processo MRP, os planos de entrega sero baseados nas necessidades reais e podero ser ajustados nas entregas dirias pelo uso de um sistema kanban. O planejamento de produo tambm controlado por meio do uso de um sistema kanban. Planejamento de Capacidade de Manufatura (MRP II) uma extenso do planejamento de necessidades de materiais e usa um banco de dados comum para fornecer informaes de carga de mquina, custos e mo-de-obra. Para fins de planejamento, esses so recursos valiosos e devem ser mantidos em um sistema JIT. Kanban Tecnologia de controle de fbrica pela qual as necessidades de entregas determinam os nveis de estoque no decorrer do processo. O kanban no empurra a produo - ele a puxa. O kanban (carto, em portugus) repousa em medidas do trabalho adequadas, melhorias na flutuao dos volumes, seqncias corretas (o processo subseqente deve retirar no processo precedente os produtos necessrios nas quantidades e momento necessrios), engenharia de mtodos e layout (o processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqente), gerenciamento de capacidades, monitoramento (produtos com defeito no devem ser passados para frente) e controle de programas. A palavra kanban significa registro visual e refere-se ao sistema de controle de manufatura desenvolvido e usado no Japo. O kanban, ou carto, como normalmente chamado, um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais peas para a seo precedente. O tipo de sinal usado como kanban no importante. Cartes, bolas coloridas, luzes e sistemas eletrnicos tm sido usados como sinais kanban. O nico fato que separa o verdadeiro sistema kanban de outros sistemas de carto, como as ordens de produo usados na maioria das empresas, a incorporao do sistema de produo puxada. Produo puxada refere-se a um sistema de demanda em que os produtos so produzidos somente de acordo com a demanda do setor que os usa.

Nota: O Dr. Armand V. Feigenbauen o criador do termo controle total de qualidade e autor de um livro com o mesmo nome. Nota: O termo custos totais para baixo pode ser relacionado ou derivado de outro termo japons, gorika, que significa produo racionalizada, livre de desperdcios, simplificada. KAISEN a expresso utilizada para definir o modelo japons de gesto da qualidade e que significa melhoria contnua dos processos produtivos. Representa, portanto, o principal princpio da Gesto da Qualidade Total (GQT ou TQM). De acordo com a TQM, apesar de dever ser conduzida pelo topo da hierarquia da organizao, a melhoria contnua dos processos apenas poder ter sucesso se existir o envolvimento e colaborao de todos os membros. O princpio base de Kaisen , por este motivo, incentivar os colaboradores para, permanentemente, colocarem em questo os processos da organizao a fim de identificar reas de potencial melhoria. O Kaisen pode ser aplicado a todos os processos no interior da organizao entre os quais o layont da linha de produo, as compras, os aprovisionamentos, os processos de controlo da qualidade, os processos de fabrico, o servio ao cliente, entre muitos outros.