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FACULDADE SENAI DE TECNOLOGIA GRFICA

Curso Superior de Tecnologia em Produo Grfica

Gleidson Souza Santos

CRIAR UM SISTEMA DE PRECIFICAO PARA UMA GRFICA DE PEQUENO PORTE ATRAVS DA IMPLEMENTAO DO SISTEMA RKW.

So Paulo Dezembro/2012

Gleidson Souza Santos

CRIAR UM SISTEMA DE PRECIFICAO PARA UMA GRFICA DE PEQUENO PORTE ATRAVS DA IMPLEMENTAO DO SISTEMA RKW.

Projeto de consultoria apresentado disciplina de Projeto Industrial Grfico do 8 semestre do curso superior como parte integrante da avaliao do desenvolvimento do perfil profissional do tecnlogo em Produo Grfica.

Orientador (es): Prof. Luiz Flvio Suarez Botana Prof. Ms. Jos Pires de Arajo Jr. (orientador tcnico).

So Paulo Dezembro/2012

Gleidson Souza Santos

CRIAR UM SISTEMA DE PRECIFICAO PARA UMA GRFICA DE PEQUENO PORTE ATRAVS DA IMPLEMENTAO DO SISTEMA RKW.

Projeto de consultoria apresentado disciplina de Projeto Industrial Grfico do 8 semestre do curso superior como parte integrante da avaliao do desenvolvimento do perfil profissional do tecnlogo em Produo Grfica.

Orientador (es): Prof. Luiz Flvio Suarez Botana Prof. Ms. Jos Pires de Arajo Jr. (orientador tcnico).
Nome:________________________________________________________ _______/____/_____

Titulao:_________________________________________________________________________ Instituio:________________________________________________________________________

Nome:______________________________________________________

_______/____/_____

Titulao:_________________________________________________________________________ Instituio:________________________________________________________________________ Nota:__________________

Comentrios:_______________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ _________________________________________________________

AGRADECIMENTOS
Agradeo Deus, fonte de toda aminha inspirao, aos nossos familiares pela compreenso nos fins de semana e feriados dedicados elaborao deste trabalho. Aos nossos professores Flvio Botana e Jos Pires, que nos deram ateno, compreenso e orientaes nas horas de anseios e dificuldade. Ao Sr. Pablo Manoel, por abrir as portas de sua empresa, contribuindo assim para nosso desenvolvimento profissional. Alm do bibliotecrio Marcio Moralles, pessoa de fundamental importncia durante nossa formao, inclusive para concluso deste trabalho merecendo toda nossa gratido.

RESUMO
A grfica, objeto de estudo, ser a Multigraf Servios Grficos Ltda., uma empresa de pequeno porte, com dezesseis anos de mercado e sob nova direo. Por est localizada na cidade de Itabuna no interior da Bahia, ela no tem um mercado de atuao especfico. As grficas do interior dos estados no so como as empresas grficas localizadas em grandes centros, que podem atender um segmento exclusivo, por esta razo ela atende ao mercado local e cidades vizinhas, com pequenas tiragens, e tambm presta servios para algumas grficas de maior porte situadas na cidade. Apesar do aumento da carteira de clientes e servios, seu novo diretor percebeu que a empresa no estava crescendo de acordo com o esperado. Aps estudos foi concludo que a empresa no fazia uso de nenhum critrio mais apurado de precificao, e tambm desconhecia os seus custos de produo. Para a soluo do problema foi levantado todos os custos, atravs da aplicao do sistema RKW, e tambm a elaborao de um sistema de precificao.

Palavras-chave: Mapa de localizao de custos. RKW. Precificao. Oramento.

ABSTRACT
A graphical, object of study, will be Multigraf Graphic Services Inc., a small business with sixteen years of market and under new management. Why is located in the city of Itabuna in Bahia, she does not have a specific market segment. The graphics of the interior states are not like printing companies located in large centers that can serve a segment exclusive, for this reason it caters to the local market and neighboring towns, with short runs, and also provides services to some larger graphic located in town. Despite the increase in customer base and services, its new director realized that the company was not growing as expected. After studies it was concluded that the company did not use any criteria more accurate pricing, and also unaware of their production costs. For the solution of the problem was raised all costs, by implementing the system RKW, and also the development of a pricing system.

Keywords: Location map of costs. RKW. Pricing. Budget.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Fatores de influncia na formao de custos e preos ........................ - 19 Figura 2 - Ponto de equilbrio definido pelo volume de faturamento. ................... - 28 Figura 3 - Ponto de Equilbrio definido pelo Volume de Contribuio Marginal. .. - 29 Figura 4 - Frente da Multigraf ............................................................................... - 34 Figura 5 - Frente da Multigraf ............................................................................... - 34 Figura 6 - Impressora GTO Bicolor ...................................................................... - 35 Figura 7 - rea interna da Multigraf ...................................................................... - 35 Figura 8 - Servios Impressos .............................................................................. - 36 Figura 9 - Impressos ............................................................................................ - 36 -

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Princpio e Mtodo de Custeio ............................................................ - 15 Tabela 2 - Custo Varivel ..................................................................................... - 18 Tabela 3 - Custo Fixo ........................................................................................... - 20 Tabela 4 - Contribuio Marginal ....................................................................... - 27 Tabela 5 - Salrios ............................................................................................... - 42 Tabela 6 - Depreciao ........................................................................................ - 43 Tabela 7 - Mapa de Localizao De Custos ......................................................... - 44 Tabela 8 - Oramento .......................................................................................... - 46 Tabela 9 - Proposta de Oramento ...................................................................... - 47 Tabela 10 - Ordem de Servio ............................................................................. - 48 Tabela 11 - Tabela de Preos .............................................................................. - 49 Tabela 12 - Clculo de Tinta ................................................................................ - 51 -

SUMRIO
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 1.7.1. 1.7.2. 1.7.3. 1.7.4. 2. 3. 4. 5. INTRODUO ........................................................................................ - 10 PRECIFICAO .................................................................................. - 12 CUSTO ................................................................................................ - 12 CUSTO COMO BASE DE VALOR ....................................................... - 15 CLASSIFICAO DOS CUSTOS ........................................................ - 16 Custos Diretos ............................................................................... - 16 Custos Indiretos ............................................................................ - 17 Custos Variveis ........................................................................... - 18 Custos Fixos .................................................................................. - 19 MARGEM DE CONTRIBUIO .......................................................... - 21 Custos Fixos Altos ......................................................................... - 24 Margens Baixas ............................................................................. - 24 Inadequao Produto/ Fbrica ...................................................... - 25 Centro de Custos .......................................................................... - 31 Centros Produtivos ........................................................................ - 31 Centros Administrativos................................................................. - 32 Centros Auxiliares ......................................................................... - 32 -

DESCRIO DA EMPRESA .................................................................. - 33 DESCRIO DO PROBLEMA ............................................................... - 39 ANLISE DO PROBLEMA ..................................................................... - 40 DESCRIO DA SOLUO .................................................................. - 41 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4 Salrios ......................................................................................... - 42 Depreciao .................................................................................. - 43 Mapa RKW .................................................................................... - 44 -

5.2.

SISTEMA DE PRECIFICAO ........................................................... - 45 -

5.2.1 Planilha de Oramento ........................................................................... - 46 5.2.2 Proposta de Oramento para o Cliente .................................................. - 47 5.2.3 Ordem De Servio .................................................................................. - 48 5.2.4 Tabela de Preo ..................................................................................... - 49 5.2.5 Frmula para Calculo de Tinta ............................................................... - 50 5.3. 6. RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO .............................................. - 52 CONCLUSO ......................................................................................... - 53 -

REFERNCIAS ................................................................................ - 54 -

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1. INTRODUO

Segundo analise feita por Guimares (2011, p. 3-4), a indstria grfica vm enfrentado grandes dificuldades de carter econmico, porm o maior problema tem sido a desinformao acerca do correto levantamento dos custos e formao de preos de vendas. Destacaremos alguns problemas mais comuns: Clculo de custos/hora de forma incorreta. Por no conhecer utiliza-se de mtodos antigos e inadequados de custeio de oramento. Exemplo: clculos por milheiros, clculos do fechamento, entre outros.

Falta de desconhecimento de custos fixos e do ponto de equilbrio. Incompreenso de gesto de negcios bsicos.

Vendas sem analise de crdito. O empresrio com o intuito de trazer margem de contribuio para a empresa, aceita um pedido sem analisar a capacidade de pagamento do cliente, podendo vir a comprometer o capital de giro por inadimplncia.

Super

dimensionamento

na

avaliao

de

capacidade

produtiva

(horas/ms). Ao fazer o levantamento do mapa de custo utiliza-se uma quantidade elevada de horas produtivas, esquecendo-se de levar em contas o tempo ocioso mdio, os feriados, almoos, lanches e horas paradas para manuteno de equipamentos etc.

Capacidade produtiva vendida muito a baixo da prevista. Ao se fazer o calculo do mapa utiliza-se a capacidade de produo acima da vendida pela empresa.

Compra de equipamentos desnecessrios. Na falta de uma anlise de viabilidade tcnica das necessidades do mercado e da carteira de clientes e de servios, adquirem-se mquinas e equipamentos que ficaro parados por boa parte do tempo, causando prejuzo e aumento dos custos.

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Compra de maquinrios e equipamentos comprometendo o capital de giro. Na maioria das vezes o empresrio compra um equipamento no intuito de pagar com o lucro tirado dos servios e produtos fabricados, sem ter a ideia do tempo necessrio para a estruturao de novo mercado para o mesmo.

Excesso de estoques. Outro problema muito comum em vrios seguimentos industriais o alto empilhamento de matria prima sem controle, comprometendo o capital da empresa ocasionando a falta de liquidez.

Venda acima capacidade do capital de giro. Vende-se sem possuir capital de giro suficiente para suportar provveis inadimplncias e necessidades de reposio de matria prima, ocasionado necessidade de tomar emprstimos, descontos de recebveis, aumentando assim o custo dos produtos.

Desvio de recursos para fora da empresa de forma no planejada. Muitas vezes o empresrio confunde a empresa com sua vida particular, no estipulando metas para crescimento, reserva de capital para reposio de equipamentos, manuteno, encargos etc., fazendo retiradas fora da possibilidade da empresa, comprometendo o futuro a mdio e longo prazo.

Desconto de duplicatas. Aps o erro do clculo de custo, talvez este seja um dos maiores problemas dos empresrios brasileiros. Alm de comprometerem seu capital de giro com os itens acima citados, recorrem a descontos de duplicatas com taxas de juros muito altas para fazer dinheiro de forma instantnea, esquecendo-se que o lucro lquido mdio de uma empresa geralmente no ultrapassa 10 a 15%.

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1.1.

PRECIFICAO

Segundo Barbosa (2010, p. 50), os produtos e servios oferecidos, aliados poltica de preos, traduzem de forma objetiva o posicionamento da empresa diante do mercado. A definio de preos deve considerar o contexto geral do negcio: estrutura de custos, valor percebido pelo cliente, produtos alternativos, concorrncia, tecnologia aplicada, alm de valores intangveis como marca, confiabilidade, localizao etc. A precificao deve avaliar cada pedido individualmente. No entanto, o resultado geral da empresa depende fundamentalmente do volume total de vendas e da forma pela qual cada pedido contribui para a construo do resultado final. A gesto estratgica de preos deve ser feita sempre com base em informaes, e o sistema de custos o alicerce dessa gesto. O sistema de custos deve permitir a avaliao individual de cada produto e o acompanhamento global de vendas, de custos e da contribuio acumulada. 1.2. CUSTO

Segundo DAssuno (2000, p.2) Custos devem ser entendidos como sendo a resultante da soma de valores, de bens e servios aplicados ou consumidos com a finalidade de produzir outros bens, outros servios ou de executar determinadas tarefas. Isto quer dizer que os custos no devem ser apurados para as coisas fsicas (bens, mercadorias), mas tambm para servios (seguro, fretes) e para os servios pblicos como: gua, energia eltrica, etc. Exemplificando, na produo e comercializao de um impresso grfico implicam o consumo de papis, tintas, chapas, na utilizao de determinados servios executados por empresas de terceiros: facas de corte e vinco, clichs, na utilizao de mo de obra para impresso, acabamento, no pagamento de impostos e de comisses de vendas, etc. Tais itens devem ser encarados como custos e devem ser repassados aos clientes. O conceito de custos implica igualmente no fato de que determinados consumos de matrias-primas e de sricos de terceiros que no geram outros bens

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e servios no devem ser repassados aos clientes, por serem considerados desperdcios. Alguns exemplos de desperdcios na indstria grfica so: paradas de mquina por falta de servios, consumo de papel alm do necessrio por erros de impresso, utilizao em quantidade excessiva de tintas de escala para preparao de tintas, utilizao de chapas alm do previsto por erros na cpia, etc. Se repassarmos aos clientes os desperdcios, consequentemente estaremos repassando a ele nossa improdutividade, tornando os preos de venda mais elevados, sendo menos competitivos. Cabe s empresas identificar suas principais fontes de desperdcios e atuar para reduzi-las ou elimin-las. Conforme Barbosa, (2010, p. 26-27) a empresa uma entidade econmica que consome recursos na elaborao dos bens e servios que entrega aos seus clientes. O valor desses bens medido pelo preo que esses clientes esto dispostos a pagar, e o xito financeiro da empresa est diretamente ligado diferena entre os valores recebidos e os custos incorridos. De maneira direta ou indireta, todos os custos devem ser pagos pelos clientes. Seguindo esse princpio, as metodologias de precificao transferem todos os custos para os preos do produto, de acordo com alguma estratgia comercial. No entanto, o preo final est sujeito s influncias do mercado que, por meio de concorrncia, acaba por definir os valores de cada produto. Os ganhos de produtividade crescentes tm reduzido os preos, forando as empresas a adotarem programas de otimizao com o objetivo de reduzirem custos e manterem-se competitivas. (fig. 1)

- 14 Figura 1 - Fatores de influncia na formao de custos e preos.

Fonte: Barbosa (2010, p. 26).

O sistema de custos deve integrar todos os processos da empresa, permitindo conhecer com preciso os custos dos produtos e servios oferecidos, visando atender aos seguintes objetivos:

Estabelecer parmetros para formao de preos e negociao com clientes; Avaliar a rentabilidade de cada produto e oferecer apoio na definio das estratgias comerciais; Decompor os custos totais em elementos menores que sejam passveis de aes de melhoria, visando aumentar a competitividade; Permitir a avaliao de estoques, a apurao de resultados e a elaborao de demonstrativos contbeis para atender legislao fiscal.

O sistema de custo segundo Barbosa (2010, p. 27), composto por vrios elementos, distribudo por praticamente todos os processos da empresa, e seu objetivo final o de fornecer informaes de qualidade para gesto. Antes de estabelecer um sistema de custeio, necessrio definir o Princpio Geral a ser seguido. Esse princpio deve determinar o que ir ser considerado na composio dos custos de um produto.

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Tabela 1 - Princpio e Mtodo de Custeio.


Princpio Orientao

Custeio por Absoro integral

Custeio por Absoro ideal

Custeio Direto

Determina que todos os custos da estrutura produtiva da empresa devem ser transferidos para os produtos, seja de forma direta, com no caso dos Custos Variveis, ou de forma indireta, por meio de rateios para os Custos Fixos. Determina que todos os custos, Fixos e Variveis, sejam alocados aos produtos, exceto os desperdcios. considerado desperdcio, todo custo gerado por ociosidade, ineficincia, retrabalho ou perdas de materiais acima do padro definido para o processo. Determina que o Custo do Produto seja formado somente pelos Custos Variveis de produo que podem ser diretamente associado sua elaborao. Todos os Custos Fixos so tratados como Custos do Perodo, indo diretamente para o resultado.

Fonte: Barbosa (2010, p. 27).

Ainda de acordo com Barbosa (2010, p. 27), a legislao fiscal brasileira determina que o princpio de custeio por absoro integral seja utilizado para a valorizao dos estoques e a determinao do Custo da Mercadoria Vendida. Assim sendo, a contabilidade aplicar esse princpio ao registrar as transaes e elaborar os demonstrativos de resultado. 1.3. CUSTO COMO BASE DE VALOR

Barbosa (2010, p. 50), escreveu que dentre todos os fatores a considerar na formao de preos, o principal referencial a estrutura de custos. A nica forma de garantir rentabilidade por meio da prtica de preos que sejam superiores aos custos. Apesar de essa afirmativa parecer bvia, uma grande quantidade de empresas simplesmente no tem condies de coloc-la em prtica por causa da incapacidade de estimar os custos de produo corretamente. Utilizar unicamente os custos como base para a precificao equivaleria a desprezar o mercado e a concorrncia, assumindo que a empresa tem uma estrutura de produo eficiente e, portanto, o custo mais competitivo. Por outro lado, ignorar os custos na formao de preos uma atitude muito arriscada, pois as decises comerciais passam a ser tomadas de forma reativa, com base apenas em parmetros externos, especialmente os preos praticados pela concorrncia. Tambm significa abrir mo de importantes indicadores que poderiam sustentar aes de melhoria com o objetivo de aumentar a competitividade.

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Para considerar os custos na formao de preos, necessrio conhec-los, classific-los, selecionar uma metodologia adequada para clculo e,

preferencialmente, implementar um sistema informatizado que permita sua aplicao na formao dos preos de venda de forma eficiente e confivel. J de acordo Botana (2006, pag. 5), definiu de custo de forma simplificada como, a expresso monetria dos insumos e consumos ocorridos para a produo de venda de um determinado produto ou servio. O custo a base para a formao do preo de venda, que sob o enfoque financeiro deve permitir a manuteno e de preferncia o crescimento da substncia patrimonial real da empresa e sob o enfoque mercadolgico deve propiciar vantagens competitivas, isto , oferecer maiores atributos por menor preo que os concorrentes, ou oferecer maiores atributos pelo mesmo preo dos concorrentes. 1.4. CLASSIFICAO DOS CUSTOS

De acordo com DAssuno (2000, p. 3), custos podem ser classificados em diretos ou indiretos, variveis ou fixos.

1.4.1. Custos Diretos So aqueles que podem logo de incio, ser apropriados a um s produto ou a um s servio, isto , tem relao direta e com ele se identificam

independentemente da variedade de produtos fabricados pela empresa.

Exemplo de alguns custos diretos na indstria grfica: Matrias primas:

Papel, carto, tintas chapas, filmes, plsticos, material de acabamento; Servios de terceiros:

Plastificao, fotolitos, clichs, faca de corte e vinco;

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Custos diretos de venda:

ICMS, ISS, PIS, COFINS, juros, comisses; Mo de obra direta:

Salrios e encargos sociais de impressores, operadores de sistemas, encadernadores, etc. *Observao: Na prtica se consideram os custos com mo de obra direta como custos indiretos. 1.4.2. Custos Indiretos So aqueles que no guardam relao direta com um produto ou servio e dependendo do sistema de custos utilizado pela empresa, necessitam de rateios e distribuies para serem apropriados aos vrios produtos ou servios. Por essa razo, a apropriao dos custos indiretos ao custo unitrio dos produtos finais representa um desafio aos empresrios que, constantemente, buscam as melhores formas de proceder a essa apropriao, que, mesmo feita dentro dos critrios mais rigorosos possveis, ocasiona sempre desvios e contradies na configurao dos custos finais dos produtos.

Exemplos de custos indiretos na indstria grfica: Custos indiretos de fabricao:

Materiais auxiliares, gua, energia eltrica, materiais de limpeza e manuteno, depreciaes, etc.

Custos indiretos de administrao:

Materiais de expediente, despesas com veculos, despesas com propagandas, despesas financeiras, impostos indiretos, etc.

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Mo de obra indireta:

Salrios e encargos sociais de secretria, supervisores, gerentes, faxineiros, mecnicos, etc. 1.4.3. Custos Variveis So aqueles que variam proporcionalmente a uma variao no volume de atividades, ou seja, aumentam ou decrescem na mesma proporo das alteraes no volume fsico da produo.

Tomemos o seguinte exemplo:


Tabela 2 - Custo Varivel. MONTANTE DE CUSTOS PERODO VARIVEIS 1 ms R$ 70.000,00 2 ms R$ 80.000,00 3 ms R$ 90.000,00 4 ms R$ 100.000,00 5 ms R$ 110.000,00 6 ms R$ 120.000,00 7 ms R$ 130.000,00 Fonte: DAssuno, (2000, p. 4).

VOLUME DE PRODUO 7.000 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000 13.000

CUSTO UNITRIO R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00

Por meio do exemplo acima podemos verificar que os custos variveis seguem o volume produzido; no entanto, o custo unitrio varivel se mantm constante para qualquer nvel de volume produzido, isto , para 7.000 unidades o custo varivel total de $ 7.000,00 e o custo por unidade foi de $ 10,00; no outro polo para 13.000 unidades temos de custo varivel $ 13.000,00 mantendo-se o custo em $ 10,00.

Podemos

ainda,

utilizando

mesmo

exemplo

anterior,

representar

graficamente os custos variveis em um eixo de coordenadas cartesianas, onde o eixo das abssicas representa o volume de produo e o eixo das ordenadas nos mostra os valores monetrios. (fig.2)

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Figura 2 - representao grfica dos custos variveis.

Fonte: DAssuno, (2000, p. 5).

Exemplos de custos variveis

Papel, carto, tintas; Plastificao, faca de corte e vinco; ICMS, ISS, Juros, Comisses; Salrios e encargos de impressores, copiadores, etc.

*Observaes: Na prtica os custos com salrios e encargos da mo-de-obra direta so considerados como custos fixos. 1.4.4. Custos Fixos So aqueles que permanecem constantes independentemente de qualquer variao no volume produzido de atividade da empresa. O termo fixo no deve ser entendido como um valor constante e imutvel, e sim, como um valor livre da ao do volume de produo, vendas, compras, etc. Para melhor mostrar esse conceito, tomemos o seguinte exemplo:

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Tabela 3 - Custo Fixo. MONTANTE DE PERODO CUSTOS FIXOS 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 ms R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00

VOLUME DE PRODUO 7.000 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000 13.000

CUSTO UNITRIO FIXO R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 1,42 1,25 1,10 1,00 0,90 0,83 0,76

7 ms R$ 10.000,00 Fonte: DAssuno, (2000, p. 6).

Pelo exemplo acima verificamos que o montante de custos fixos no segue o volume produzido; no entanto, o volume produzido influencia o custo unitrio fixo, pois enquanto para 7.000 unidades o custo unitrio fixo de R$ 1,42, no outro polo, ou seja, 13.000 unidades, o custo de R$ 0,76. Da conclui-se que os custos fixos no so proporcionais ao volume produzido, porm, so melhores absorvidos e se alteram para mais ou menos em termos unitrios frente aos aumentos e diminuies das quantidades produzidas. Mantendo-se a mesma escala da figura anterior, podemos representar graficamente os custos fixos, como na figura seguinte. (fig.3)

Figura 3 - Representao grfica do custo fixo.

Fonte: DAssuno, (2000, p. 6).

A absoro dos custos fixos representa sempre um desafio para as empresas modernas. um indicativo do bom andamento dos negcios em determinados limites, como exemplo: Capacidade das instalaes e capacidade de mo de obra que se mantm constantes. Assim por diante, estaro os custos fixos sujeitos a acrscimos, mas ainda assim no necessariamente proporcionais s quantidades produzidas.

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Exemplos de custos fixos: - Materiais auxiliares, gua, energia eltrica, materiais de limpeza; - Materiais administrativos, despesas com veculos, com propagandas, financeiras; - Salrios e encargos de gerentes, supervisores, faxineiros, secretrias, etc.

Observao: Alguns custos na indstria grfica apresentam componentes fixos e variveis, sendo ento chamados de semi-fixos ou semi-variveis. Por exemplo, custos com chapas de impresso, facas de corte e vinco ou at mesmo um supervisor de setor podem ser suficientes para um determinado volume de produo, no entanto para volumes muito elevados pode ser que haja necessidade de confeccionar mais uma ou vrias chapas de impresso, faca de corte e vinco ou contratar mais um supervisor, por exemplo, para um eventual segundo turno de produo. Na prtica, deve-se evitar a classificao de custos em semi-fixos ou semivariveis, optando-se pela classificao em fixos e variveis segundo seja o componente predominante da cada custo. 1.5. MARGEM DE CONTRIBUIO

Segundo Botana (2012, p. 101), Margem de Contribuio um termo muito comentado e pouco entendido. Vamos comear, portanto, pela discusso do termo em si. O correto seria dizer que o que usualmente chamamos de margem de contribuio exatamente a contribuio financeira de um produto para amortizao dos custos fixos da empresa. Vamos explicar melhor. Usa-se o termo margem normalmente transformamos essa contribuio financeira em uma porcentagem sobre o faturamento. Apesar de isso no ser considerado um erro, melhor analisarmos a contribuio mais pelo seu valor absoluto. Se a soma de todos os valores financeiro da contribuio for maior que o total dos custos fixos da empresa, ela teve lucro, caso contrrio, est com problemas. A utilizao da porcentagem da margem de contribuio leva muitos gestores a pensar num de porcentagem ideal (da mesma forma como pensamos para as

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margens de lucro), e essa viso cria distores que mais confundem do que clareiam os problemas de gesto da empresa. Vamos usar um exemplo para elucidar melhor essas questes usando um oramento grfico feito por um desses softwares que temos no mercado. Normalmente encontramos os seguintes componentes na formao do preo (no necessariamente nesta ordem ou exatamente com estes nomes):

Custo de matrias-primas; Custos de transformao; Custos de terceirizaes; Custos de venda (comisses e impostos); Custos financeiros; Margem de lucro; Valor de venda.

Deve-se reparar que os custos de matrias-primas, de terceirizaes, custos de venda e custos financeiros se enquadram como custos variveis; e o custo de transformao, que aparece nos oramentos em forma de cobrana de horamquina ou hora-homem, uma forma de rateio dos custos fixos para que possam ser cobrados dos clientes. Portanto a margem de lucro equivale ao valor de venda menos todos os custos. E a contribuio para a amortizao dos custos fixos equivale ao valor de venda menos todos os custos variveis. Ou observando de outra tica, a soma dos custos de transformao mais a margem de lucro. A utilizao da contribuio mais eficiente que a margem de lucro, pois, analisando-se profundamente, o conceito de lucro ou prejuzo de um produto no faz sentido gerencialmente. Quer um exemplo? Se vendermos um produto com lucro altssimo, e ficando com a fbrica parada o restante do ms, a fbrica ter prejuzo. Lucro ou prejuzo so conceitos de empresa, no de produto. E a anlise de contribuio feita exatamente dessa maneira. Repetindo o que foi apresentado em alguns pargrafos antes: se a soma de todos os valores financeiros da contribuio for maior que o total dos custos fixos da

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empresa, ele teve lucro, caso contrrio, teve prejuzo. No entanto, s saberemos disso se olharmos todos os trabalhos em todo o perodo. assim que deve ser. De uma forma prtica, poderamos imaginar que a empresa tem um cofre do tamanho de seus custos fixos. A cada venda, a empresa pagaria os seus custos variveis (as matrias primas para os fabricantes, a comisso para o vendedor, as terceirizaes para os fornecedores, os impostos para o governo) e o que restasse seria colocado nesse cofre. Enquanto ele no estiver cheio, a empresa nada lucrou. Ela s est juntando o dinheiro necessrio para pagar, no final do perodo, os seus custos fixos. A partir do momento que esse cofre est cheio, todo o dinheiro que ultrapassar os custos variveis dos servios, passa a ser resultado para a empresa. E o ciclo recomea a cada perodo com um novo cofre a ser preenchido com as contribuies das vendas menos os custos variveis do prximo ms. Portanto, gerencialmente falando, o gestor deve ter sempre em mos o valor do custo fixo da sua empresa e como est a soma das contribuies no ms. A verificao de quanto essas contribuies j cobriram os custos fixos da empresa e quanto tempo resta para o final do perodo so os pilares para as tomadas de deciso pontuais em relao aceitao ou no de novos pedidos ou em relao a possveis negociaes de preo com seus clientes. importante ressaltar que no existem regras fixas para a tomada dessas decises pontuais. No existem regras do tipo Se j estamos na segunda quinzena do ms e ainda no se atingiu pelo menos x% do custo fixo, deve-se flexibilizar as negociaes comercias, pois o nmero de variveis muito grande. A situao do mercado influncia bastante nessas decises, assim como o fator memria dos clientes, isto, se cedermos em algumas negociaes por questes momentneas, o cliente, desejar ter sempre as vantagens concedidas no momento. preciso muita ateno e muito cuidado. O gestor deve ter em mente que as decises so circunstanciais e, alm de estar bem informado, ele precisa usar muito bem o seu tino comercial. Agora, existem algumas concluses que podem ser obtidas se,

consistentemente, a somatria das contribuies no atingir o total dos custos fixos. Vamos apresentar trs provveis causas para esse problema.

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1.5.1. Custos Fixos Altos normalmente a causa mais provveis de problemas nessa anlise. A estrutura da empresa est inchada e isso se reflete na dificuldade de cobrir os custos fixos gerados por ela. sempre importante repetir que o custo de horamquina no reflete apenas os custos da mquina que est sendo utilizada. Ele um rateio de todos os custos fixo da empresa que so alocados e rateados nos centros de custo produtivos, que so os nicos que permitem, para a empresa, a gerao de receita. A reduo do custo de hora-mquina est atrelada a diminuio dos custos fixos, que esto distribudos por toda empresa. Portanto, se esse problema se evidencia, chegado o momento (amargo) de rever toda a sua estrutura de produo, de vendas e administrativas e de questionar todas as despesas incidentes na empresa. Uma sugesto interessante para os empresrios, de uma forma geral, que eles devem cuidar desses aspectos principalmente em pocas de prosperidade, pois nesses momentos que a empresa baixa a guarda e se permite novas contrataes, novas despesas e certos luxos que em momentos mais difceis ela no se permitiria. Ora, est mais do que provado que a economia atua em ciclos e que, aps tempos de prosperidade, surgem tempos difceis, depois novos tempos de prosperidade, e assim por diante. A durao desses ciclos muda e sua intensidade tambm, porm quando estiver em tempos de prosperidade, o empresrio no pode esquecer que tempos difceis viro um dia, e que melhor se preparar para a chegada deles do que tomar medidas emergenciais quando estiver no meio de uma crise grave. Portanto, cuidar dos custos fixos a primeira e a mais importante medida a ser tomada. 1.5.2. Margens Baixas Outro problema que pode estar acontecendo, quando a questo dos custos fixos est equacionada, a consistente venda de produtos com margens muito baixas. Dificuldades de mercado, alto grau de concorrncias, falta de preparo da

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equipe de vendas e defasagem tecnolgica podem ser os fatores que influenciam a venda com margens baixas. E, dentro da empresa, o significado disso que se ter de trabalhar mais para ganhar a mesma coisa. Aumentam os custos, aumenta o risco de problemas, e diminui a possibilidade de aproveitamento de oportunidade por disponibilidades de recursos imediatos. A anlise aqui deve ser profunda quanto durao dos problemas. Se ele for temporrio, podem-se estabelecer polticas para reduo temporria de despesas, planos de contingncias e polticas agressivas de venda para o perodo. Porm, se as perspectivas so de longo prazo, necessrio reanalisar a carteira de clientes, a equipe de vendas e a estrutura fabril, para readequar a empresa comercial e industrialmente e criar um novo cenrio no qual a possibilidade de cobrir os custos fixos com a somatria das contribuies seja novamente possvel. 1.5.3. Inadequao Produto/ Fbrica Esse problema muito comum em situaes em que a empresa fazia determinada linha de produtos que, por alguma razo, normalmente tecnolgica ou de mercado, foi descontinuada ou sofreu grandes alteraes estruturais. Essas fbricas tm equipamentos, dispositivos, estrutura de staff e pessoal treinado para determinado tipo de produto/servio e pelas razes apresentadas anteriormente, so direcionados a outro tipo de produto. Na indstria grfica, por mais semelhante que sejam alguns processos, uma mudana de linha de produto um processo difcil. Passar uma grfica editorial de revista para promocional, ou de promocional para embalagem no um processo simples. Mudanas de grficas de formulrios contnuos para etiquetas, ou uma grfica de offset para flexo so ainda mais importantes. O fato que, quando a empresa precisa se redesenhar, ela procurar sempre utilizar ao mximo os recursos que j possui, para minimizar os investimentos e as mudanas estruturais. O problema que esse processo leva a uma srie de remendos que desconfiguram a empresa que, ao final, nem deixou de ser uma empresa do ramo anterior nem passou a ser do novo ramo. Ela se

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transforma em um Frankenstein que se tende a ser cara e ineficiente nos processos a que se prope a entender. O processo para se tornar eficiente deve partir da capacidade que a empresa precisa ter para resolver as solicitaes de seus clientes de maneira eficaz e economicamente vivel. Quando uma empresa criada a partir de outra, de um segmento diferente, na verdade, tenta-se encontrar, primeiro, uma soluo para depois correr atrs de quem tem o problema. Ou, ainda pior, tenta-se convencer os clientes de que eles tm um problema que a soluo da empresa resolve. Em ambos os casos, a possibilidade de sucesso pequena. preciso realmente de readaptar ao novo cliente. Mas essa inadequao no surge apenas nessa situao de mudana de ramo. Vises mopes de certos empresrios podem leva-los a montar uma empresa que est inadequada do ponto de vista de atendimento ao cliente. Alguns investimentos errados, suposies equivocadas sobre o andamento do mercado e da tecnologia podem tambm criar empresas inadequadas, que, como no caso anterior, tendem a ser caras e ineficazes. O empresrio deve, portanto, fazer rapidamente as correes de rota necessrias, fugindo dessas trs causas de problema que podem ser fatais, controlando muito de perto os seus custos fixos e acompanhando diariamente como esto as contribuies dos trabalhos vendidos e produzidos pela empresa. S assim ter a tranquilidade de gerir uma empresa equilibrada e saudvel. Uma das consequncias praticamente certas de quem fizer esse trabalho com dedicao a criao de FOCO na empresa. Foco uma das caractersticas mais importantes das empresas modernas que buscam ser competentes e que oferecem diferenciais competitivos reais para os seus clientes. Empresas focadas so aquelas que sabem escolher os seus clientes, conhecem muito bem os seus problemas, tm uma estrutura enxuta, eficaz e competente para resolver esses problemas e sabem cobrar por isso. E, alm disso, so empresas que se renovam a cada dia, acompanhando sempre o seu desempenho, aprendendo com os erros e verificando constantemente pontos de melhoria e inovao para ser uma boa opo para os clientes hoje e sempre. O controle dos custos fixos com o acompanhamento das contribuies so as ferramentas mais importantes para dar suporte a empresas com essa viso, no sentido de perceber rapidamente possveis variaes e reagir prontamente a elas.

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s vezes at se antecipando aos problemas para ajudar os clientes em seus negcios, formando parcerias saudveis que ajudaro a garantir um futuro prspero e tranquilo para ambas s empresas.

Barbosa (2010, p. 54), tambm diz que ao realizar uma venda, que parte da receita obtida utilizada para pagar os Custos Variveis de Produo e Venda (materiais, terceiros, impostos e comisses). O saldo restante permanecer no caixa da empresa e contribuir para o pagamento de todos os Custos Fixos do perodo (aluguel, mo de obra, equipamentos, etc.). A este saldo damos o nome de Contribuio Marginal. Em termos matemticos, a Contribuio Marginal a diferena entre o preo obtido na venda e o total dos Custos Variveis gerados, como no exemplo a segui:
Tabela 4 - Contribuio Marginal. Valor total da venda (-) Custos Variveis de Venda Impostos Comisses (-) Custos Variveis de Produo Materiais Aplicados Terceiros Contratados para Produo Total de Custos Variveis de Produo (=) Contribuio Marginal Contribuio Marginal % Fonte: Barbosa, (2010, p. 55).

18.500 2.775 925 5.550 1.295 10.545 7.955 43,0%

No fim de um perodo, a empresa gerar lucro somente se o total da contribuio marginal obtida nas vendas for maior do que o total dos custos fixos. Da a importncia de se conhecer e gerenciar a contribuio marginal, pois o resultado final da empresa no depende apenas da rentabilidade de cada pedido, mas, principalmente, do montante total de vendas realizadas e da contribuio marginal acumulada.

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1.6.

PONTO DE EQUILBRIO

Segundo Barbosa (2010, p. 55), O ponto de equilbrio equivale a uma situao em que a empresa no ganha e no perde, no tem lucro e nem prejuzo. Abaixo do ponto de equilbrio, a empresa ter perdas, independentemente do que tenha sido vendido e mesmo que os oramentos fechados tenham apresentado margens positivas. Acima do ponto de equilbrio, toda contribuio marginal se converter em lucro, potencializando os resultados. Toda empresa deve conhecer seu ponto de equilbrio e usar essa informao como um balizador nas decises de venda. O Ponto de Equilbrio pode ser determinado e controlado de duas formas:

A. Faturamento Total Igual ao Custo Total do Perodo


Figura 4 - Ponto de equilbrio definido pelo volume de faturamento.

Fonte: Barbosa (2010, p. 56).

Ao estabelecer um ponto de equilbrio com base no faturamento, a empresa deve definir uma meta para o volume de vendas partindo do princpio de que, uma vez atingido esse volume, todos os custos, fixos e variveis, sero pagos com recursos gerados pela operao. O acompanhamento muito simples, pois utiliza apenas a informao dos totais de vendas. No entanto, em uma empresa que trabalha por encomenda muito

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difcil antecipar qual ser a composio dos custos dos produtos que sero vendidos e os preos que sero obtidos. Dessa forma, controlar o ponto de equilbrio apenas a partir de uma meta de faturamento no oferece uma viso gerencial necessria para esse tipo de negcio.

B. Contribuio Marginal Total Igual ao Custo Fixo do Perodo.


Figura 5 - Ponto de Equilbrio definido pelo Volume de Contribuio Marginal.

Fonte: Barbosa (2010, p. 57).

Quando estabelece o ponto de equilbrio com base na contribuio marginal, a empresa passa a considerar a composio dos custos dos produtos vendidos na definio de metas de vendas e no seu acompanhamento. O objetivo passa a ser o de obter a um montante de contribuio marginal total que seja igual ou maior do que o montante do custo fixo total projetado para o perodo. O gerenciamento requer a decomposio dos custos de cada produto, sua separao entre fixos e variveis e o acompanhamento do volume total j obtido no ms. Importante ressaltar que, independentemente da poltica comercial adotada, cada produto deveria gerar contribuio marginal suficiente para pagar a parcela dos custos fixos que utiliza em sua produo. Esta informao geralmente consta dos demonstrativos financeiros elaborados pelo sistema de custeio grfico.

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1.7.

RKW

De acordo com Guimares (2011, p. 5), Existem vrios sistemas de levantamentos de custos para indstria, ABC, Burden, RKW. Os sistemas que mais se adaptou indstria grfica foram o Burden e o RKW, sendo o Burden apenas uma variao do RKW. ABC - Para Barbosa (2010, p. 29) tem o foco eminentemente gerencial, sendo muitas vezes adotado como um mtodo de custeio paralelo contabilidade parte do princpio de que as despesas so consumidas por atividades e no pelos produtos e servios. Sua aplicao Indstria Grfica complexa, reservando-se a alguns casos especiais em que a maior qualidade de informaes gerenciais realmente justifique o esforo da implementao e da manuteno do mtodo ABC. Burden de acordo com DAssuno (2000, p. 8), cabe-nos dizer que muito fcil, rpido e permite a tomada de decises gerenciais de forma gil, porm, devido ao tratamento superficial e generalizado que dispensa apropriao dos custos indiretos aos diversos centros de custos, ele fornece informaes detalhadas acerca do que acontece em termos dos custos realmente incorridos. Na realidade, o que se convencionou chamar de sistema de custos Burden, segundo DAssuno (2000, p. 25) nada mais do que uma variao simplificada do RKW. De acordo com Guimares (2011, p. 5), O RKW um sistema de clculo de custos criado na Alemanha e que utilizado amplamente na indstria grfica. Basicamente o sistema de levantamento de custos tem por objetivo levantar o custo hora dos centros de produo de uma empresa, o custo hora obtido ser utilizado no clculo do oramento. Para Barbosa (2010, p. 68), o RKW um mtodo de custeio utilizado para calcular os custos dos produtos finais por meio da distribuio (rateio) de todos os custos da empresa aos produtos com base na utilizao dos recursos produtivos. O RKW trata somente de custos de transformao, e no contempla matriasprimas e terceiros, custos estes que devem ser apropriado diretamente ao produto no qual foram utilizados, sem qualquer aplicao de rateio. Tambm de acordo com Bornia (2002), este mtodo trata somente de custos de transformao, portanto, no contempla matrias-primas e outros materiais diretos. Para fins de apropriao desses custos divide a empresa em centros de custos. Assim os custos so alocados aos centros de custos por meio de bases de

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distribuio, e esses so alocados aos produtos por meio de critrios de utilizao desses recursos. Destaca ainda que os centros de custos podem ser determinados considerando-se: o organograma (cada setor da empresa pode ser um centro de custos), a localizao (quando partes da empresa se encontram em localidades diferentes, cada local pode ser um centro), as responsabilidades (cada gerente pode ter sob sua responsabilidade um centro de custos) e a homogeneidade (Bornia, 2002, p. 101). Ainda segundo DAssuno (2000, p. 9) o sistema de custo em anlise, cuja sigla RKW originria do alemo Rationalizierungs Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Conselho de Racionalizao da Economia Alem), tem com principais estratgias:

1- Separar os custos da empresa em diretos e indiretos; 2- Apropriar os custos diretos a cada produto de forma imediata e direta; 3- Ratear os custos indiretos pr entre os diversos centros de custos da empresa, utilizando-se, para isso o Mapa de localizao de Custos Indiretos, no qual sero apurados os custos hora-mquina e hora-homem que serviro de base para a determinao do preo de venda dos produtos grficos. 1.7.1. Centro de Custos Chamamos centros de custos os setores de uma empresa demarcados de acordo com a funo de cada processo produtivo. Exemplo: pr-impresso, acabamento, impresso, etc. Os centros de custos esto divididos em: produtivos, administrativos e auxiliares.

1.7.2. Centros Produtivos Segundo DAssuno (2000, p. 9), so aqueles setores da empresa onde se processa a fabricao dos produtos. Exemplo: impresso, acabamento, corte, fotolito, etc.

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Empresas de mdio e grande porte costuma-se subdividir ainda mais algumas sees produtivas de modo a separar em vrios centros de custos as mquinas ou atividades que devam ter diferentes custos hora/mquina ou hora/homem, ainda que executando operaes idnticas. Por exemplo, a impresso offset pode, dependendo da empresa grfica, ser subdividida em Impresso offset bicolor, impresso offset monocolor, e assim por diante. 1.7.3. Centros Administrativos Ainda de acordo com DAssuno (2000, p. 9-10), So aqueles setores onde so realizadas as atividades administrativas e gerenciais da empresa. Exemplos: Administrao geral, administrao do material, expedio, vendas, filiais e etc. Em empresas grficas pequenas, podemos agrupar todas estas atividades em um s Centro Administrativo. 1.7.4. Centros Auxiliares So setores que tem como funo primordial dar suporte s demais sees da empresa. Exemplos: manuteno, almoxarifado, qualidade, e estoque.

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2.

DESCRIO DA EMPRESA A grfica, objeto de estudo, ser a Multigraf Servios Grficos Ltda., uma

empresa de pequeno porte, com dezesseis anos de mercado e sob nova direo. Por est localizada na cidade de Itabuna no interior da Bahia, ela no tem um mercado de atuao especfico. As grficas do interior dos estados no so como as empresas grficas localizadas em grandes centros, que podem atender um segmento exclusivo, por esta razo ela atende ao mercado local e cidades vizinhas, com pequenas tiragens, e tambm presta servios para algumas grficas de maior porte situadas na cidade. A Multigraf tem um faturamento mdio mensal em torno de R$ 40.000 (quarenta mil reais), e um lucro lquido por volta de 8%. Conta com 07 funcionrios distribudos em 05 setores: impresso, corte, acabamento, pr-impresso e administrativos. (fig. 6-11) A empresa dispe ainda de mquinas e equipamentos diversos, como: 1 Impressora GTO Bicolor (Heidelberg) 1 Impressora Akord Heidelberg 1 Impressora Multilith 1 Impressora Hamada 1 Impressora Catu 510 (usada como envernizadora UV) 1 Guilhotina Catu semiautomtica 1 Curadora UV 1 Catu Plana (usada como numeradora) 1 Corte-vinco 1 Grampeadeira Miruna 1 Prensa Gravadora de chapa Elenco 1 Dobradeira 3 PCs 1 Impressora HP 5100 (usada para imprimir laser filme) 1 Impressora digital Epson formato A3 1 Impressora de crach. 1 Forno para queimar chapas.

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2.1.

MULTIGRAF

Figura 6 - Frente da Multigraf.

Fonte: Gleidson Souza Santos.

Figura 7 - Frente da Multigraf.

Fonte: Gleidson Souza Santos.

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Figura 8 - Impressora GTO Bicolor.

Fonte: Gleidson Souza Santos. Figura 9 - rea interna da Multigraf.

Fonte: Gleidson Souza Santos.

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2.1.2. PRODUTOS

Figura 10 - Servios Impressos.

Fonte: Gleidson Souza Santos.

Figura 11 Impressos.

Fonte: Gleidson Souza Santos.

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2.2.

A CIDADE DE ITABUNA.
Na regio sul do estado da Bahia, Itabuna possui uma rea de 443 km e faz limite com os municpios de Ilhus, Buerarema, Barro Preto, Itap, Ibicara, Jussari e So Jos da Vitria. O clima o tropical semimido com temperatura mdia anual que varia em torno de 25C a 29C. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) para o ano de 2009, possui uma populao de 213.656habitantes. O municpio teve origem no primitivo arraial de Tabocas, fundado, em 1873, pelo sergipano Jos Firmino Alves. Tabocas integrava o 3 distrito de Ilhus, com sede em Cachoeira de Itabuna. Em setembro de 1906, pela lei n 692 sancionada pelo ento Governador Jos Marcelino de Souza, houve o desmembramento da Vila de Tabocas do municpio de Ilhus, sendo elevada categoria de cidade em julho de 1910. Seu primeiro governante foi o engenheiro Olinto Batista Leone. Itabuna destaca-se como um polo regional de indstria, comrcio e servios. Durante muito tempo a economia teve como base para o seu sustento a cultura do cacau, modelo que impulsionou, por um perodo, o desenvolvimento de boa parte da regio sul da Bahia. No final da dcada de 1980, com o aparecimento da praga vassoura de bruxa e um longo perodo de estiagem, houve uma queda acentuada da produo de cacau e, somando-se a isso, a queda no mercado internacional dos preos do produto, resultaram em uma grave crise em toda regio. Diante dessa crise era necessrio incentivar novos segmentos do setor econmico. Foi assim que dirigentes locais, juntamente com o governo do estado da Bahia, propiciaram a vinda de indstrias como a Trifil, Pnalti, Kildare, e tambm lanaram um Programa de Recuperao da Lavoura Cacaueira. Com o incentivo para diversificar a economia, hoje se destaca os polos graniteiro e moveleiro, e no setor turstico a cidade tem procurado investir no turismo de negcios com a promoo de congressos, encontros, workshops. Outro fator que fortalece o municpio como um grande polo regional sua localizao estratgica, na confluncia de duas importantes rodovias federais, a BR 101, que integra o Sul ao Norte do pas, e BR 415, que corta a regio no sentido Leste-Oeste. Alm disso, encontra-se a 28 quilmetros de distncia do porto internacional do Malhado e do aeroporto Jorge Amado, em Ilhus. Um importante acontecimento no incio do ano de 2010 foi a assinatura do contrato de comercializao de gs natural entre a Bahia Gs e a Petrobrs. Com o trmino das obras do trecho do gasoduto Sudeste/Nordeste (Gasene), que est previsto para o final de maro de 2010, haver melhoria na condio de vida da populao local, com novos investimentos, principalmente na infraestrutura, e na gerao de uma produo mais limpa com um custo bem acessvel. A expectativa, segundo Srgio Gabrielli, presidente da Petrobrs de canalizar o gs desde a Bolvia at o Rio Grande do Sul.

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O carnaval antecipado tambm uma tradio da cidade, atraindo vrios folies de outros estados do Brasil como Minas Gerais, Gois, dentre outros. Alm disso, rene vrias bandas de destaque e d oportunidades para novos talentos. A cidade possui boas opes de estadia, hotis, pousadas, com preos atrativos e bons servios. Terra do cacau e do filho clebre, Jorge Amado, que com suas histrias retratou e imortalizou personagens que ficaram famosos no Brasil e no mundo, Itabuna que por tudo isso e muito mais, um timo lugar para se conhecer.

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3. DESCRIO DO PROBLEMA
O seu novo dono, no obstante a pouca experincia no ramo vem tentando superar as dificuldades encontradas, atravs de ajudas de consultorias especializadas no setor.

Apesar das dificuldades enfrentadas pelas empresas da regio onde a mesma se encontra, a Multigraf vem aumentando a sua carteira de clientes, porm, o Scio Diretor descobriu que a empresa no tem lucrado com deveria, mesmo com o aumento de servios. Depois de anlise feita das possveis causas, podemos encontrar alguns erros comuns que tem sido cometido, no s pela Multigraf, mas, por vrias empresas do ramo. Problemas como:

a) Servios cobrados por milheiros; Essa a maneira mais comum de calculo de servios entre as grficas da regio, consiste na cobrana por cada mil impressos rodados, se acontecer de o devido servio gastar um dia para ser terminado, mesmo assim s se cobrar pela quantidade e no pelo tempo.

b) Clculos sem nenhum critrio Outra maneira bastante peculiar de oramento fazer apenas o clculo do papel, chapa e filme, e multiplicar por 3, por 2, ou outro fator escolhido de acordo com a experincia do oramentista, desprezando-se qualquer outro material e processos envolvidos na produo dos servios orados. Exemplo: custos com acabamento, grampo, cola, arte final e outro materiais de menor valor.

c) Desconhecimento dos custos de hora/homem

Por falta de treinamentos e cursos voltados para rea de oramento maioria das empresas grficas do local desconhece ou no sabem como encontrar o custo de hora de mquina e de hora de funcionrios envolvidos no processo, favorecendo a cobrana de modo citado em itens acima.

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4. ANLISE DO PROBLEMA Diante dos problemas expostos, apresentaremos algumas possveis solues, que podero solucionar as dificuldades apresentadas. A instalao de um software de gesto e a contratao de um sistema de oramento existente no mercado, e j muito utilizado por grandes indstrias grficas. Listamos alguns sistemas de oramentos grficos disponveis: Metrics Calcgraf Znite Ecalc Softwares Ciagraf

Apesar de muito eficaz, esses sistemas traz consigo um alto custo com implantao, treinamento e manuteno, que inviabiliza a sua utilizao por empresas do porte da empresa analisada. O custo de implantao de alguns sistemas encontrados hoje no mercado comea a partir de R$ 500,00 (quinhentos reais), mensais, mais o custo de treinamento de pessoal, que gira em torno de R$ 4.000,00 (quatro mil reais). A implementao de um sistema e mapa de localizao de custos, conhecidos como, RKW e Burden.

RKW - Utiliza a metodologia de rateio entre centros de custos improdutivos nos centros de custos produtivos. Isto proporciona melhor detalhamento das informaes relacionadas a cada centro de custo.

Diante das possveis solues encontradas, criaremos um sistema de


precificao atravs da aplicao do mtodo RKW, mapa de localizao de custos, devido praticidade e melhor adequao realidade da Multigraf. Pretendemos desenvolver um sistema de baixo custo de implantao e de fcil manuseio e boa

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eficcia, um sistema que no onere a empresa com mensalidades e custos adicionais. 5. DESCRIO DA SOLUO Diante dos problemas exposto, chegou-se concluso que seria necessrio o levantamento dos custos atravs do mapa de localizao, RKW, e posteriormente a elaborao de um a planilha de custos, com o objetivo de resolver eliminar os erros cometidos. 5.1. IMPLANTAO DO MAPA DE LOCALIZAO DE CUSTOS.

Dividimos a empresa em centros de custos (administrativos, arte-final, Heidelberg gto 2 cores, Multilith/Hamada, acordo, verniz uv, acabamento). Identificamos os salrios aos devidos centros.

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5.1.2. Salrios
Tabela 5 Salrios.
Centro de Custo: Administrao
Funcionrio Funo Pablo Jamille Raimunda Ariel Gerente Geral Administrativo financeiro Secretria Designer / Recepcionista Total Salrio Encargos sociais (45%) 630,00 199,04 199,04 59,71 0,00 2.830,60 1.087,79 Total 2030,00 821,04 821,04 246,31 0,00 3918,39

1400,00 622,00 622,00 186,60

Centro de Custo: Arte-Final


Funcionrio Funo Ariel Designer / Recepcionista Salrio Encargos sociais (45%) Total 631,33 0,00 0,00 195,93 631,33

435,40

195,93 0,00 0,00

Total

435,40

Centro de Custo: Heidelberg GTO 2 cores


Funcionrio Funo Danilo Impressor Salrio Encargos sociais (45%) 540,00 0,00 0,00 Total 1.200,00 540,00 Total 1740,00 0,00 0,00 1.740,00

1200,00

Centro de Custo: Multilith / Hamada


Funcionrio Funo Rafael Impressor Salrio Encargos sociais (45%) Total 901,90 0,00 0,00 279,90 901,90

622,00

279,90 0,00 0,00

Total

622,00

Centro de Custo: Accord


Funcionrio Funo Funcionrio Impressor Salrio Encargos sociais (45%) Total 901,90 0,00 0,00 279,90 901,90

622,00

279,90 0,00 0,00

Total

622,00

Centro de Custo: Verniz UV


Funcionrio Funo Funcionrio Operador de Verniz UV Salrio Encargos sociais (45%) Total 901,90 0,00 0,00 279,90 901,90

622,00

279,90 0,00 0,00

Total

622,00

Centro de Custo: Acabamento


Funcionrio Funo Josilene Juarez bloquista Cortador Salrio Encargos sociais (45%) Total 901,90 924,00 0,00 0,00 0,00 0,00 503,90 1.825,90

622,00 700,00

279,90 224,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total

1.322,00

Fonte: Gleidson Souza Santos.

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5.1.3. Depreciao Foi calculada a depreciao mensal e identificado o valor residual de cada centro de custo.
Tabela 6 Depreciao.
Centro de Custo: Administrao
Ativo 2 computadores HP 2035 Carro Fiorino Furgo Moto CG 150 Te/meses Valor atual Valor Residual 15.000,00 2.000,00 Depreciao 55,56 16,67 208,33 16,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 297,22

36 36 24 60 1 1 1 1 1 1
Total

2.000,00 600,00 20.000,00 3.000,00

Centro de Custo: Arte-Final


Ativo Te/meses Valor atual Valor Residual Depreciao 41,67 97,22 9,72 266,67 58,33 0,00 473,61

1 Computador HP 5000 HP C4480


Cannon 3200

SP Card

36 36 36 60 60 1
Total

1.500,00 3.500,00 350,00 16.000,00 3.500,00 -

Centro de Custo: Heidelberg GTO 2 cores


Ativo GTO Bicolor Gravadora de Chapa Te/meses Valor atual Valor Residual 75.000,00 750,00 Depreciao 625,00 6,25 0,00 631,25

120 120 1

150.000,00 1.500,00 Total

Centro de Custo: Multilith / Hamada


Ativo Multilith Hamada Gravadora de Chapa Te/meses Valor atual Valor Residual 7.200,00 10.000,00 750,00 Depreciao 180,00 250,00 6,25 436,25

60 60 120
Total

18.000,00 25.000,00 1.500,00

Centro de Custo: Accord


Ativo Accord Te/meses Valor atual Valor Residual 30.000,00 Depreciao 166,67 166,67

60
Total

40.000,00

Centro de Custo: Verniz UV


Ativo Te/meses Valor atual Valor Residual 5.000,00 6.000,00 Depreciao 41,67 75,00 116,67

Cat 510
Verniz UV

120 120
Total

10.000,00 15.000,00

Centro de Custo: Acabamento


Ativo 01 Guilhotina Te/meses Valor atual Valor Residual 6.000,00 2.400,00 1.600,00 3.250,00 3.000,00 2.100,00 Depreciao 75,00 5,00 3,33 29,17 16,67 11,67

Grampeadora eltrica
Corte e vinco Serrilhadeira

Dobradeira Cat (Numeradora)

120 120 120 60 120 120

15.000,00 3.000,00 2.000,00 5.000,00


5.000,00

3.500,00

Total

140,83

Fonte: Gleidson Souza Santos.

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5.1.4

Mapa RKW

Aps o levantamento dos dados contbeis, foi feito o rateio dos custos fixos e administrativos com os produtivos para encontrar o custo/hora.
Tabela 7 - Mapa de Localizao De Custos.
MAPA DE LOCALIZAO DOS CUSTOS INDIRETOS MENSAIS - RKW
C us t o Indire t o S a l rio s E nc a rgo s s o c ia is ( 3 2 %) P r - la bo re D e pre c ia o IP T U E ne rgia e l t ric a gua M a nut e n o P re dia l T e le f o ne ( f ixo e c e lula r) + Int e rne t Unif o rm e s C o m bus t v e l do C a rro C o m bus t v e l da M o t o O f ic ina do c a rro Lubrif ic a o e re v is o da m o t o Lic e nc ia m e nt o do C a rro Lic e nc ia m e nt o da M o t o D e s pe s a s B a nc ria s La nc he do pe s s o a l M a t e ria l de E s c rit rio M a t e ria is de lim pe za C o nt a do r B rinde s P ublic ida de e P ro pa ga nda ( M k t ) S IG E B C IE B A lv a r S it e S upo rt e de Inf o rm t ic a S o f t wa re de A dm inis t ra o e O S T o ne r 2 0 3 5 T o ne r C a no n T o ne r H P 5 0 0 0 C a rt uc ho J a t o de T int a La s e r F ilm A 3 P a pe l A 4 pa ra im pre s s o ra R e v e la do r de c ha pa s R e s t a ura do r de C ha pa s G o m a A r bic a T int a s pa ra im pre s s o S o lv e nt e R e s t a ura do r de bla nque t a s B la nque t a s M o le t o n S o lu o de f o nt e A lgo d o E s t o pa C o la A ra m e s / gra m po s A f ia o de F a c a s V e rniz M a nut e n o C o rre t iv a S ubt o t a l I S ubt o t a l II T a xa A dm inis t ra t iv a V a lo r T o tal 7654,00 31 67,32 2000,00 2262,50 25,00 550,00 1 20,00 50,00 230,00 50,00 400,00 90,00 200,00 25,00 33,33 30,00 300,00 200,00 1 20,00 70,00 500,00 1 66,67 1 00,00 33,67 50,00 20,83 63,67 80,00 20,83 50,00 200,00 1 56,00 40,00 1 80,00 24,00 1 3,33 1 0,67 4,44 560,00 1 06,67 1 04,00 93,33 22,23 1 7,33 25,33 90,67 38,00 40,00 1 80,00 400,00 358,33 21 327,1 5 21 327,1 5 0 ,8 5 9.794,61 9.794,61 1 .448,01 31 52,95 1 20 26,27 27 2.579,26 561 8 6,1 1 70 33,04 34 1 704,94 1 ,67 41 3036,92 1 08,33 1 708,48 1 08,33 1 438,90 1 8,57 41 2224,73 400,00 ADM 2.830,60 1 .087,79 2.000,00 297,22 25,00 550,00 1 20,00 50,00 230,00 50,00 400,00 90,00 200,00 25,00 33,33 30,00 300,00 200,00 1 20,00 70,00 500,00 1 66,67 1 00,00 33,67 50,00 20,83 63,67 80,00 20,83 50,00 200,00 1 56,00 40,00 1 80,00 24,00 6,67 5,33 2,22 280,00 53,33 52,00 46,67 1 ,1 1 1 8,67 1 2,67 45,33 3,33 2,67 1 1 ,1 1 40,00 26,67 26,00 23,33 5,56 4,33 6,33 22,67 3,33 2,67 1 1 ,1 1 40,00 26,67 26,00 23,33 5,56 4,33 6,33 22,67 38,00 40,00 1 80,00 473,61 631 ,25 436,25 1 66,67 1 6,67 1 1 40,83 A rt e F ina l 435,40 1 95,93 GT O 2 c o re s 1 200,00 540,00 M ult ilit h / H a m a da 622,00 279,90 A c c o rd 622,00 279,90 V e rniz UV 622,00 279,90 A c a ba m e nt o 1 322,00 503,90

1 532,54 1 1 .451 ,02 31 59,50 1 70 1 8,59 20 1 .222,06 2660,96 1 70 1 5,65 1 7 1 .204,79 2623,36 1 70 1 5,43 1 6 1 .889,47 41 4,21 1 340 1 0 2,1 1 3

T o t a l ( s ubt o t a l II + t a xa a dm inis t ra t iv a ) H o ra s pro dut iv a s C us t o ho ra a pura do C us t o ho ra a do t a do

Fonte: Gleidson Souza Santos.

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5.2.

SISTEMA DE PRECIFICAO

Aps a definio do custo/hora, atravs do mapa de custo, foi possvel a elaborao de um sistema de precificao dos servios, com a ajuda do Microsoft Excel. Apesar de simples, o sistema se mostrou bastante funcional na hora de fazer os clculos dos oramentos. Com a insero dos dados e caractersticas dos servios, como, formato, definio do substrato a ser impresso, quantidade de cores, mais quantidade de hora/homem e hora/mquina e mais alguns dados, a planilha faz os clculos automaticamente da quantidade e valores de chapas, filmes, quantidade de tinta e dos insumos que sero utilizados na produo do servio e gerando ao mesmo tempo uma proposta de oramento para o cliente e tambm uma ordem de servio para a produo do respectivo servio. Os valores em reais, das matrias primas utilizadas na confeco, dos servios esto armazenados numa planilha do prprio sistema, com os nomes de tabela de preos e clculos de tintas. Esses valores podero ser atualizados pelo operador sempre que os produtos sofrerem aumentos de preos. Outro ponto que deve ser ressaltado, sobre o sistema, que ele pode ser adaptado de acordo com a necessidade da grfica. Por ser um sistema de simples operao, a planilha no necessita de operador qualificado para a execuo de oramentos, bastando apenas uma explicao bem resumida. Com a planilha possvel mensurar os custos de diversas matrias primas, que sero utilizados no processo de fabricao dos produtos encomendados pelos clientes, como: tipo de papel, quantidade de chapas e filmes ou CTPs, quantidade de horas que sero empregadas no processo, quantidade de tinta que ser utilizada e preo, alm de incluir valores com o imposto devido, bem como a comisso de vendas e o clculo da margem de contribuio. Existem ainda dois campos de observaes, o primeiro para as observaes particulares do oramentista, e o segundo campo com informaes para a produo, que ser inserida

automaticamente na ordem de servio.

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5.2.1. Planilha de Oramento


Tabela 8 Oramento.

ORAMENTO
Cliente Contato Servio Quantidade 2500
NUMERAO DE:

BATISTI TRANSPORTES LTDA kalid panfletos Formato N de vias Cores/Chapas 16 0 4

Talo/Bloco 0

Impresso 10000 29/10/2012

001 A 1000
Faturado 15dd QTD TOTAL 57,81 TOTAL Centro de Custo Arte-Final GTO 2 cores Multilith/Hamada Verniz UV Acabamento MO-DE-OBRA
QTD/Hora s

Cond. Pag. MATERIAIS Papel Adesivo Brilhante Adesivo Fosco AP 20 AP 24 AP 60 Superbond 50 g (vd) Superbond 50 g (vm) Superbond 50 g (rs) Superbond 50 g (am) Couche 115 Couche 170 Couche 230 Jornal 49 Autocopiativo Cartolina Papel Triplex Reciclado 75 k Reciclado 180 g Reciclado 250 Envelope
114X162 BCO S/RPC 114X229 BCO C/JAN 114X229 BCO S/RPC 185X248 BCO 250 185X248 KFT 500 185X248 OURO 500 200X280 BCO 500 200X280 OURO 500 200X280 KFT 500 200X280 KFT 250 240X340 BCO 250 240X340 KFT 250 260X360 BCO 250 260X360 KRAFT 250

R$/ 27,00 34,00

Total 27,00 34,00

1 1

16,00 TOTAL

16,00 77,00

156,25

RESUMO
Matria-Prima (Custo Direto) Mo-de-Obra (Custo Indireto) Total dos custos de produo: Custos Especiais de Vendas CEV: ISS/Cofins (%) 2 Juros (%) Marg. de Lucro (%) 30 Comisses (%) 89,78 77,00 166,78 4,91 73,58 -

QTD

P. UNITRIO PREO FINAL


Contribuio Marginal
% de Contribuio Marginal

0,10 245,27
i= 150,58 61,39 0,320

Total CEV (% )

32

OBSERVAOES

INSUMOS Chapa AKORD Chapa F4 GTO Chapa A3 Filme A3 Filme formato 2 Filme A3 Fotolito CTP Capa Grampo Cola TINTA (KG)
VERMELHO AZUL CIAM AMARELO MAGENTA PRETO PRATA OURO

QTD x 4

TOTAL 22,00 9,97

OBSERVAOES - O.S.

x X X X X

0,40

TOTAL DE MATERIAL

R$

89,78

Fonte: Gleidson Souza Santos.

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5.2.2. Proposta de Oramento para o Cliente Com o preenchimento da planilha de oramento, o sistema gera

automaticamente uma proposta de oramento para o cliente. Nesta proposta esta descrita a quantidade, o formato, nmeros de vias, cor do trabalho, numerao em caso de tales, valor unitrio, desconto subtotal e o valor final j com o desconto.

Tabela 9 - Proposta de Oramento.

ORAMENTO/CLIENTE
Cliente Contato Servio Cond. Pag. Quantidade 2500 OBS. BATISTI TRANSPORTES LTDA kalid panfletos Faturado 15dd Formato N de vias 16 0 COR 29/10/2012

NUMERAO

4
V. UNIT. DESC.

001 A 1000

0,10
50,00

S. TOTAL

R$

245,27

TOTAL
Fonte: Gleidson Souza Santos.

R$ 195,27

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5.2.3. Ordem De Servio Com o objetivo de oferecer praticidade e agilidade, o sistema gera simultaneamente uma ordem de servio com as informaes necessrias para a produo. Nesta ordem de servio existem dados como: data de entrada e previso de entrega, quantidade, formato, nmeros de vias e numeraes em se tratando de tales, tipos de papel, qual tipo de mquina, quantidade de chapas, tipos de tintas o quantidade de cores, e observaes, se necessrias, includas pelo oramentista.
Tabela 10 - Ordem de Servio.

ORDEM DE SERVIO
Cliente Contato Servio Quantidade 2.500 NUMERAO PAPEL BATISTI TRANSPORTES LTDA kalid panfletos Formato N de vias 16 0 05/11/2012 PREVISO Cores 4 QUANT. Talo/Bloco 0 CHAPA Chapa AKORD Chapa F4 GTO Chapa A3 Total Superbond 50 g (vd) Superbond 50 g (vm) 156,25 156,25 TIRAGEM 0 QUANT. 4

001 A 1000
QUANT. Envelope

AP 24

156,25 4

TINTAS
200X280 BCO 500

2500
AMARELO MAGENTA PRETO

Couche 115

156,25

OBSERVAO

Fonte: Gleidson Souza Santos.

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5.2.4. Tabela de Preo Na Tabela de Preos contm todos os valores dos materiais, insumos, mode-obra e envelopes, que sero utilizados pela planilha para fazer os clculos do oramento. Esses valores podero ser atualizados sempre que os preos sofrerem alteraes. Nesta planilha esto cadastradas todas as matrias-primas, conjuntamente com os demais custos que sero aplicados pela planilha de oramento para os clculos de preo final dos servios.
Tabela 11 - Tabela de Preos.

MAT ERIAIS
Papel Adesivo Brilhante Adesivo Fosco AP 20 AP 24 AP 60 Superbond 50 g Couche 115 Couche 170 Couche 230 Jornal 49 Autocopiativo Cartolina Papel Triplex Reciclado 75 k Reciclado 180 g Reciclado 250

V. UNT .
1,50 1,50 0,18 0,22 0,65 0,15 0,37 0,56 0,55 0,10 0,52 0,35 0,98 0,30 0,50 0,70

INSUMOS
Chapa formato 2 Chapa F4 GTO Chapa MUTLITH Filme A3 Filme formato 2 Filme A3 Fotolito CTP Capa Grampo Cola TINTA 10,00 5,50 20,00 5,50 5,00 18,25 21,00 0,25 5,00 5,00 25,00

MO DE OBRA
VALOR / HORA

ENVELOPES
114X162 BCO S/RPC 114X229 BCO C/JAN 114X229 BCO S/RPC 185X248 BCO 250 185X248 KFT 500 185X248 OURO 500 200X280 BCO 500 200X280 OURO 500 200X280 KFT 500 200X280 KFT 250 240X340 BCO 250 240X340 KFT 250 260X360 BCO 250 260X360 KRAFT 250

Arte-Final GTO 2 cores AKORD Multilith/Hamada Verniz UV Acabamento

27,00 34,00 17,00 20,00 16,00 13,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

0,04 0,06 0,05 0,12 0,08 0,11 0,13 0,12 0,11 0,11 0,18 0,13 0,23 0,16

Fonte: Gleidson Souza Santos.

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5.2.5. Frmula para Calculo de Tinta

Esta frmula, facilmente recordada pela palavra SPANKS(G), formadas pelas letras dos fatores utilizados, serve como guia para calcular o consumo de tintas. Segue a frmula:

S x P x A x N x K x S(G) = Kg de tinta 353

O sistema desenvolvido utiliza a frmula SPANKS(G) para calcular a quantidade e respectivamente o valor da tinta que ser empregada no servio.

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Tabela 12 - Clculo de Tinta.

Frmula para calcular consumo de tintas


S = Substrato (Papel) Couche de prim eira qualidade Couche de qualidade inferior Sem i-Acetinados Cartes Duplex Cartes Coated Papel Offset de Boa Qualidade Papel Jornal Papis e cartes Kraft 1,0 1,2 1,4 2,0 1,5 1,6 1,8 2,2 1,0

Folhas de flanderes 1,0 0,5

P = Processo de Impresso A = rea de Impresso (metro)

Largura Altura rea Total


N = Nmero de lados a imprimir / Tiragem

22 32 0,070 1 10000
1,0 0,7 0,4 0,3 0,2

Nmero de lados TIRAGEM


K = Tipo de impresso Im presso chapada Retcula 70% Retcula 40% Retcula 30% Texto

Valor
SG = Peso especfico da Tinta, quando possvel Cores de escala / preto e prata Cores tranparentes (m eio tom ) Cores opacas (m eios tons) Branco opaco/ouro

0,4

1,0 1,2 1,7 2,0

Valor

Consumo de tinta total

0,40
Fonte: Gleidson Souza Santos.

KG

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5.3.

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

Com a elaborao do Mapa de Custos e a criao de um sistema de precificao, a diretoria da empresa constatou um aumento do faturamento em 11% no primeiro ms e 13% no segundo ms, aps a implementao do sistema. Foi tambm percebido e relatado pelo diretor um pequeno aumento no nmero de servios orados e aprovados no segundo ms. Com a mensurao mais acertada dos custos de produo a Multigraf conseguiu a diminuio de preos em alguns servios, o que o torna mais competitivo no mercado, e tambm possibilitou a correo de valores para cima em alguns outros trabalhos que a empresa vinha tomando prejuzos, por conta de clculo mau feito e sem critrios. O tempo de implantao desse sistema foi de 40 horas, e o valor cobrado foi de R$ 80,00 (oitenta reais), o custo total de investimento foi de R$ 3.200,00 (trs mil e duzentos reais), conforme o captulo 4, a Multigraf tinha um lucro lquido em torno de 7,5 % que daria em valores absolutos R$ 3.000,00 (trs mil reais), com aumento de 13% por conta das melhorias, o retorno do investimento se dar em aproximadamente 8 meses.

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6. CONCLUSO Um dos pontos interessantes deste trabalho foi descobrir por que a Multigraf, apesar do aumento da carteira de clientes, a empresa no conseguia aumentar os seus ganhos. Outro desafio foi encontrar a ferramenta adequada e habilidade para a aplicao da mesma, com o intuito de alcanar a resoluo do problema. Levantar dados para o mapa de custos foi outro desafio, j que o gestor da empresa se quer conhecia o termo mapa de custo. Com as informaes nas mos foi o momento de montar a planilha e desenvolver um sistema de oramento com a ajuda do Excel, depois de vrios testes e muitos ajustes a planilha de oramento ficou pronta. Foram 40 horas para o desenvolvimento e a implantao do sistema, com bons resultados. Com a implementao do mapa de custo e a planilha de oramento, a Multigraf se prepara para crescer de forma organizada, com melhor viso dos custos de produo, ficar mais fcil para tomadas de decises. Com a disponibilidade dos custos de produo a Multigraf conseguir, formar preos de maneira confivel e sem surpresas, melhora o poder de negociao com o cliente, tem maior controle dos custos fixos e da margem de contribuio. Apesar dos resultados positivos a Multigraf tem muitos outros pontos que precisa melhorar para crescer de maneira contnua.

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REFERNCIAS

BACKES, Rosemary Gelatti; et al. Custos e @gronegcioonline, Recife, v. 3, p. 18-39, maio 2007. Disponvel em: <http://www.custoseagronegocioonline.com.br /especialv3 /RKW.pdf>. Acesso em: 18 out. 2011. BARBOSA, Osmar. Vender, controlar, melhorar: uma viso geral de custos e produo na indstria grfica. So Paulo: Ttulo Independente, 2010. BEUREN, Ilse Maria, SCHLINDWEIN, Nair Fernandes. Uso do custeio por absoro e do Sistema RKW para gerar informaes gerenciais: um estudo de caso em hospital. ABCustos Associao Brasileira de Custos, Blumenau, v. 3, n. 2, p. 2447, maio/ago. 2008. ISSN 1980-4814. BORNIA, Antnio Cezar. Anlise gerencial de custos: aplicao em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002. CIDADE de Itabuna. Disponvel em: <http://www.sppert.com.br/Brasil/Bahia/Itabuna/>. Acesso em 01 de out. 2012. COMO Calcular Consumo de Tintas. Disponvel em: http://www.ctgbh.com.br/imagens/formula.pdf. Acesso em 05 de out. 2012. DASSUNO, Guilherme M. Custos e oramentos. So Paulo: ABTG, 2000. (Apostila). GUIMARES, Donizete. Clculo de custos na indstria grfica. Belo Horizonte: Znite Sistemas, 2011. (Apostila).