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Apresentao Livro Mensal

Execuo A Disciplina para Atingir Resultados Larry Bossidy e Ram Charan

Execuo A Disciplina Para Atingir Resultados


O tema do livro Execuo A Disciplina para Atingir Resultados de Larry Bossidy e Ram Charan trata de um tema comum nas organizaes: planos estratgicos brilhantemente desenvolvidos no conseguem ser implementados corretamente e trazer os resultados propostos. A partir desta constatao e atravs de exemplos de grandes empresas globais os autores apontam os caminhos para a Execuo uma disciplina para mesclar estratgia e realidade.

Sobre os Autores
Larry Bossidy: teve uma longa e exepcional carreira na General Eletric e transformou a
AlliedSignal em uma das empresas mais admiradas do mundo. Eleito CEO do ano em 1998 pela Chief Magazine. Ram Charan: consultor de negcios altamente conceituado entre CEOs e excutivos de alto

escalo. Autor de vrios livros e foi professor na Harvard Business School e na Kellog School.

Captulos
Introduo Parte 1 Por que Necessrio Saber Executar Parte 2 Os Elementos da Execuo Parte 3 Os Trs Processos-Chave da Execuo Concluso Carta Para uma Jovem Lder

Introduo
Estabelecer a disciplina de execuo a atividade mais importante de um lder. Estabelec-la difcil mas perd-la fcil. De nada adianta pessoas que trabalham muito e so brilhantes mas que no so eficazes e no honram seus compromissos. Todas as empresas possuem processos de Estratgia, Pessoal e Operaes. Porm poucas administram esses processos em profundidade e sinergia e obtm resultados significativos. Muitas vezes esses processos-chave esto descolados da realidade diria do negcio ou no se intregram entre si. Antigamente as empresas escapavam de sua incompetncia executiva pedindo pacincia. A conjuntura es complicada, etc. Mas a conjuntura est sempre complicada e o sucesso no mais medido ao longo dos anos. A execuo agora testada trimestralmente

Atualmente, a diferena entre uma empresa e sua concorrente cada vez mais a habilidade de
executar.

Introduo
Lderes enfatizam muito a estratgia de alto nvel, conceitual, intelectualizando e filosofando, e no

propriamente a implementao, o como.


Estratgia commoditie. Qualquer grande empresa pode ter acesso s grandes consultorias. O problema que as pessoas pensam a execuo como o lado ttico do negcio, algo que os lderes delegam para se concentrar em algo mais importante. Isso um erro. O lder deve estar profundamente envolvido na tarefa de execuo. Execuo um conjunto de especfico de comportamentos e tcnicas que as empresas precisam dominar para terem vantagem competitiva. uma disciplina por si s. Os lderes em uma cultura de execuo elaboram estratgias que so mais roteiros do que frmulas rgidas endeusadas em grandes livros de planejamento. So estratgias criadas para serem implementadas.

1 Por que Necessrio Saber Executar


A Lacuna que Ningum Conhece
(Ver pargrafo inicial)
Empresas que deveriam ter se sado bem (2002): Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, HP, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox, etc Empresas que se saram bem: GE (Jack Welch), Dell, EDS, AlliedSignal, Nokia Quando as empresas no cumprem suas promessas o CEO atribui o fato estratgia errada. Porm, as estratgias do errado mais frequentemente porque no so bem executadas. A menos que voc traduza as grandes idias em passos concretos para ao, elas so inteis.

Necessrio testar o conceito. Execuo!


Nenhuma empresa pode honrar seus compromissos se seus lderes no praticarem a disciplina de execuo em todos os nveis. Dilogo o cerne da cultura. O modo como as pessoas falam umas com as outras mostra como a organizao funciona (formal x informal) Meritocrcia crucial. A Execuo dever estar embutida no sistema de remunerao e bonificao.

1 Por que Necessrio Saber Executar


A Lacuna que Ningum Conhece
Execuo deve ser um elemento-chave na cultura da empresa Execuo uma forma de expor a realidade da empresa e agir sobre ela (Dilogo Consistente) Execuo no ttica, mas as tticas so parte central da execuo. Comos, O ques e Quens (Responsabilidade das pessoas sobre os resultados) Porm gerenciar os detalhes um grande erro (diminui autoconfiana, iniciativa, criatividade, etc) O envolvimento do lder deve ser delegar as tarefas e fazer follow up. MBWA - Management By Walking Around Porm sair do conceito para os detalhes fundamentais um longo caminho!

1 Por que Necessrio Saber Executar


A Diferena na Execuo
Os lderes normalmente so pessoas tomadas pela motivao intelectual de cada nova idia. So conceituadores articulados Mas no esto interessados em como fazer acontecer. Muitos no compreendem o que precisa ser feito para converter uma viso em tarefas especficas, pois seu pensamento de alto nvel muito amplo. Eles no cristalizam o pensamento ou prevem os obstculos. No sabem como escolher as pessoas com habilidade para executar. Sua falta de envolvimento os priva de um julgamento consistente sobre as pessoas, o que s se adquire com a prtica.

2 Os Elementos da Execuo
Elemento 1 Os Sete Comportamentos Essenciais do Lder
Conhea seu pessoal e sua empresa
Os lderes no esto onde a ao est. No tem contato com a situao competitiva real e no estabelecem relacionamentos pessoais, que geram comprometimento e responsabilidade.

Insista no realismo
O realismo torna a vida desconfortvel pois faz com que as pessoas encarem seus pontos fortes e principalmente seus pontos fracos e dificuldades.

Estabelea metas e prioridades claras


Lderes que executam se concentram em algumas poucas prioridades claras que todos podem entender. Simplicidade em busca do senso comum. Pessoas precisam de um pequeno nmero de prioridades (3-4) para obterem resultado

Conclua o que foi planejado


Metas claras e simples no significam nada se ningum as levar a srio. Pessoas devem ser responsabilizadas pelo resultado

2 Os Elementos da Execuo
Elemento 1 Os Sete Comportamentos Essenciais do Lder
Recompense quem faz
Se voc quer que as pessoas produzam resultados especficos, precisa recompens-las a altura. Incentivos e Respeito baseados no desempenho.

Amplie as habilidades das pessoas pela orientao


Uma das partes mais importantes do trabalho do lder passar seu conhecimento e experincia para a prxima gerao de lderes. Observar em ao e dar feedback qualificado, franco e sincero.

Arte de Questionar: Fazer as perguntas certas fora as pessoas a pensar, descobrir e buscar
solues. Trs a realidade tona.

Conhea a si prprio
Firmeza Emocional: Aceitar pontos de vista opostos, encorajar e aceitar desafios, compreender e
lidar com seus pontos fracos ser firme para tomar decises sobre pessoas que no esto desempenhando bem.

2 Os Elementos da Execuo
Elemento 2 Criando o Modelo para a Mudana Cultural
Harware (Estrutura, Estratgia) x Software (Crenas e Comportamentos) Software Social da Execuo = Cultura Mecanismos Operacionais Sociais = Ferramentas e dinmicas de interao. WEB 2.0 A maioria das iniciativas de mudana cultural fracassa pois no est ligada melhoria dos resultados da empresa. Premissa Bsica: 1. 2. 3. Deixar claro os resultados desejados Discutir a forma de obter esses resultados (orientao) Recompensa, orientao, punio, demisso.

Cultura = Valores + Crenas + Normas de Comportamento. Deve-se focar na mudana das crenas sobre a empresa, negcio, contexto, etc e nos comportamentos decorrentes Atrelar incentivos ao desempenho e torn-los transparentes a base para a mudana. Dilogo Consistente: Realidade atravs de Abertura, Franqueza e Informalidade. Verdade acima da Harmonia. A Cultura da empresa o comportamento de seus lderes.

2 Os Elementos da Execuo
Elemento 3 Ter as Pessoas Certas no Lugar Certo
O trabalho que nenhum lder deve delegar
A qualidade das pessoas o fator de maior vantagem competitiva sustentvel
Nas empresas que obtm sucesso, os lderes se concentram incansavelmente na seleo de pessoal Larry Bossidy concentrava 30-40% do seu tempo nos processos de pessoal. Contratar, propiciar as experincias certas e desenvolver lderes

Por que as pessoas certas no esto nos cargo certos


Falta de Conhecimento: Exigncias do cargo e critrios inegociveis de seleo Falta de Coragem: Confrontar a pessoa que tem mau desempenho. Se aquele que tem mau desempenho ocupa um cargo suficientemente alto na organizao, pode destru-la. Conforto Psicolgico: Muitos cargos esto preenchidos com as pessoas erradas porque os lderes que as promovem se sentem bem com elas.

Resultado: Falta de Compromentimento Pessoal

2 Os Elementos da Execuo
Elemento 3 Ter as Pessoas Certas no Lugar Certo
Que tipo de pessoa voc est procurando?
Os critrios de avaliao de CEOs para contratao so viso, estratgia e capacidade de inspirao
Avaliar a capacidade de executar complicado pelos modelos tradicionais de seleo Perfil: Lderes que energizam as pessoas Determinados em relao decises difceis Conseguem que as coisas aconteam por meio de outras pessoas Acompanham tudo at o fim Orienta e d feedback

3 Os 3 Processos Chave da Execuo

Estratgia

Pessoal

Operao

3 Os 3 Processos Chave da Execuo


Pessoal Unindo Estratgia e Operaes
Qual o objetivo do processo?
Avaliar as pessoas de forma precisa e profunda.
Fornecer um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderana. Preencher o pipeline de liderana como base de um plano slido de sucesso. Uma das maiores falhas do processo de pessoal tradicional que ele olha para trs em vez de olhar para frente.Necessrio avaliar as pessoas que podero executar o trabalho de amanh. Identificar a pessoa certa para o trabalho certo as vezes significa substituir uma pessoa de excelente desempenho por uma pessoa que est mais bem preparada para levar o negcio para um nvel acima.

Elemento 1 Ligar as Pessoas Estratgia e s Operaes


Ligar o processo de pessoal ao plano estratgico e seus marcos de curto, mdio e longo prazos e meta do plano operacional, incluindo metas financeiras especficas Desenvolver um pool de liderana atravs da melhoria contnua, profundidade na sucesso e reduo do risco de reteno. Decidir o que fazer com os que tm mau desempenho Mudar a misso e as operaes de RH

3 Os 3 Processos Chave da Execuo


Pessoal Unindo Estratgia e Operaes
Elemento 1 Ligar as Pessoas Estratgia e s Operaes
Ligar o processo de pessoal aos marcos estratgicos de curto, mdio e longo prazo.
Concentrao na mudana do mix de habilidades que sero necessrias para a nova proposta de venda de solues. Quais habilidades se tornaro obsoletas? Quanto lead time ser necessrio para contratar novos talentos? Ferramentas: Resumo da Avaliao da Liderana (Desempenho x Comportamento) Resumo de Melhoria Contnua (Direcionadores para Evoluo de Habilidades)

Elemento 2 Desenvolver um Pool de Liderana atravs da Melhoria Contnua


Riscos evitados pela identificao de pessoas de alto potencial na organizao: Inrcia Organizacional (mesmo trabalho por muito tempo) e Promoo Excessivamente Rpida (Falta de Experincia) Cuidado com os trade-offs feitos no dia-a-dia em funo da realidade econmica e urgncias Avaliao de Talentos na Honeywell: principais executivos analisam os demais levantando pontos positivos e negativos e endereando tarefas de detalhamento tcnico, buscando um diagnstico consensual a partir dos diversos pontos de vista Nem os principais lderes podem confiar em suas prprias impresses

3 Os 3 Processos Chave da Execuo


Pessoal Unindo Estratgia e Operaes
Elemento 3 Ligar com aqueles que tm mau desempenho
As pessoas com mau desempenho so essencialmente aquelas que no esto atingindo as metas
estabelecidas So incapazes regularmente de realizar aquilo pelo qual so responsveis. Ou talvez falaham em exercitar a liderana esperada delas numa situao, ou vrias outras coisas. Preservar a dignidade das pessoas que deixam a empresa uma parte importante no que diz respeito a reforar a natureza positiva da cultura de desempenho

Elemento 4 Ligando Recursos Humanos aos Resultados do Negcio


Identificao e captao de novos talentos alinhados aos skills necessrios ao negcio no curto, mdio e longo prazo Se voc tem cargos que so fundamentais para a execuo da estratgia nos prximos trs a cinco anos, precisamos das melhores pessoas ocupando esses cargos. E elas precisam ser identificadas agora! No h um nico sistema: Dilogo Franco a chave de um processo eficiente de Pessoal

3 Os 3 Processos Chave da Execuo


Estratgia Unindo Pessoas e Operaes
Qual o objetivo do processo?
Um bom processo de planejamento esratgico requer (tambm) enfoque nos comos da execuo da estratgia. Um plano estratgico moderno deve ser um plano de ao no qual os lderes da empresa podem basear-

se para atingir seus objetivos


Avaliar constantemente a qualidade das premissas que o plano estratgico depende. Exemplo: capacidade, habilidades, flexibilidade, estrutura, etc. Para ter realismo, voc deve lig-la ao processo de pessoal. Possui as pessoas certas para executar a estratgia? Se no, como voc vai consegu-las?

A importncia dos comos


Se uma estratgia no abordar os comos, candidata ao fracasso Se os elementos de uma estratgia so claramente definidos, at a essncia da estratgia mais complexa pode ser expressa em uma pgina Estratgia Corporativa (Limites e Recursos) x Estratgia BU (Onde Est, Onde Estar e Como Chegar) Roteiro no totalmente preenchido que lhe d espao de manobra

3 Os 3 Processos Chave da Execuo


Estratgia Unindo Pessoas e Operaes
Quem Desenvolve o Plano

Para ser eficaz, uma estratgia tem de ser elaborada e pertencer queles que vo execut-la (Lderes
dos Negcios e Pessoal de Linha) Processo de Discusso Estratgica x Formalizao: Discutir o negcio, o ambiente externo, a concorrncia gera energia e consenso e fortalece o processo

Questes para um Plano Estratgico


1. 2. Avaliao do Ambiente Externo: Dados que mostrem a solidez do mercado (tamanho, tendncias de crescimento, etc) Empresa: Meta de participao de mercado

3.
4. 5. 6. 7. 8.

Entendimento sobre os clientes e mercados existentes


Modelo Estratgico Ideal: perfil das empresas bem sucedidas no mercado de atuao (Benchmark) e anlise de FCS Concorrentes: Pontos Fortes e Fracos Objetivos da Empresa (O que quer fazer, onde quer chegar, etc) Anlise Interna: Capacidade de Execuo, Principais Problemas, Anlise Estratgia: Equilbrio CurtoxLongo Prazo e Marcos Importantes

Reviso da Estratgia

3 Os 3 Processos Chave da Execuo


Operaes Unindo Estratgia e Pessoas
Qual o objetivo do processo?
Indicar o caminho para a estratgia e pessoal
Empresas que executam: processo operacional consistente, centrado em um plano operacional que ligue estratgia e pessoas a resultados. Decompor os resultados de longo prazo em metas de curto prazo e executar Composto por todos os programas que a empresa ir desenvolver para atingir as metas No plano operacional, o lder responsvel pela superviso da transio direta da estratgia para operaes: estabelecer objetivos, interligar processos, liderar revises operacionais, realizar os trade-offs operacionais, ensinar as pessoas executar

Oramento Como fazer em 3 dias?


Simultaneidade (Top-to-Bottom e Bottom-to-Top Corporativo) x Sequencial Mindset Corporativo Setado Premissas de Mercado

Anlise 80-20 das Linhas de Oramento

3 Os 3 Processos Chave da Execuo


Operaes Unindo Estratgia e Pessoas
A Importncia da Sincronizao
Premissas e entendimentos comuns sobre o ambiente externo
Prioridades de tarefas da organizao sincronizadas para refletir mudanas de premissas Comunicao chave!

Premissas Confiveis: a Chave para Estabelecer Metas Realistas


Premissas sobre o quadro geral, efeitos sobre o negcio, segmento, linha de oferta, etc Buscar informaes e dados de fato para validar as premissas (clientes, mercado,etc) Discutir as premissas e fazer trade-offs abertamente em um grupo uma parte importante do software social Principal: Quem o cliente? Como ele compra? Quais suas necessidades? Quanto vo durar? O que faz a concorrncia? Sua proposta de valor suficientemente boa?. Clientes, Concorrentes, Fornecedores,

Canais de Distribuio, Economia, etc

3 Os 3 Processos Chave da Execuo


Operaes Unindo Estratgia e Pessoas
Desenvolvendo o Plano Operacional
Metas (Quantitativas) > Plano de Ao > Trade Offs (Investimento Curto x Longo Prazo) > Consenso > Indicadores > Plano de Contingncia Arte de Fazer Trade Offs: GE, Emerson Eletric, Colgate e outras que tiveram aumentos consecutivos de lucro por ao durante quinze anos ou mais, primam por investir a curto prazo para o crescimento futuro.

Metas Ambiciosas: Podem conter muitas promessas vazias. Elas so teis, mas no quando so
arbitrrias, quando so usadas como uma ferramenta para as pessoas trabalharem mais. Uma meta ambiciosa tem dois objetivos: 1. Pensar de maneira radicalmente diferente sobre como fazer as coisas

2.
1. 2.

Ajudar a executar exepcionalmente bem


Saber se voc entende a situao e capaz de control-la Voc saber que eu sei que voc tem uma chance de alcana-la e, se precisar, receber mais recursos

Larry: Minha abordagem que quero saber como voc vai fazer para atingir sua meta.

3.

Eu aprendo muito, pois existem chances de eu no ter uma resposta sobre o mtodo de
realizao

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