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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM DESENVOLVIMENTO RURAL ESPECIALIZAO EM DESENVOLVIMENTO RURAL E AGROECOLOGIA CONVNIO PGDR-UFRGS/ASCAR-EMATER

MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS

Autor: Ricardo Machado Barbosa Orientador: Prof. Dr. Srgio Schneider

Porto Alegre, 2001.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM DESENVOLVIMENTO RURAL ESPECIALIZAO EM DESENVOLVIMENTO RURAL E AGROECOLOGIA CONVNIO PGDR-UFRGS/ASCAR-EMATER

MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS

Autor: Ricardo Machado Barbosa

Trabalho de concluso submetido ao Programa de Ps-Graduao em Desenvolvimento Rural, como quesito parcial em de obteno do Grau Rural de e

Especialista Agroecologia.

Desenvolvimento

Porto Alegre, 2001.

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AGRADECIMENTOS

Toda minha gratido,

Ao meu tutor, pela amizade construda, pelo empenho e pacincia na orientao deste trabalho.

Aos professores, pelo companheirismo e esforo na transmisso de sbios conhecimentos.

Ao pessoal do PGDR e colegas da EMATER/ASCAR, pela ateno e apoio que sempre prestaram.

EMATER/ASCAR, pela oportunidade que me proporcionou de fazer este curso.

Aos colegas do curso, pelo companheirismo e amizade construdos.

Aos meus familiares, pelo carinho, compreenso, estmulo e ajuda que a todo instante dedicaram

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SUMRIO

LISTA DE QUADROS..................................................................................................... vii LISTA DE FIGURAS.........................................................................................................i x RESUMO.............................................................................................................................xi INTRODUO....................................................................................................................1 1 O PROJETO ....................................................................................................................5


1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Conceito de Projeto...................................................................................................................................................5 Origem de um Projeto..............................................................................................................................................6 Polticas Pblicas, Projetos e Atores Sociais ......................................................................................................7 Fases de um Projeto................................................................................................................................................10 Efeitos e Impactos de um Projeto Social ...........................................................................................................13

2 O PROJETO PRORENDA...........................................................................................15
2.1 Contexto Geral do PRORENDA no Rio Grande do Sul ..............................................................................15 2.2 O Sistema de Monitoramento e Avaliao do PRORENDA .......................................................................26

3 O MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS....................33


3.1 Os Indicadores de Monitoramento e Avaliao..............................................................................................34 3.2 O Monitoramento....................................................................................................................................................37 3.2.1 Aspectos Principais de um Sistema de Monitoramento ............................................................................37 3.2.2 O Monitoramento Participati vo.......................................................................................................................39 3.3 A Avaliao...............................................................................................................................................................41 3.3.1 Tipos de Avaliao...............................................................................................................................................42 3.4 Condies para o Sucesso de um Projeto Social .............................................................................................46

CONCLUSO....................................................................................................................49 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................53

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Evoluo do nmero de municpios participantes do projeto ...............25 QUADRO 2 - Evoluo do nmero de grupos comunitrios participantes do projeto .............................................................................................................................................25 QUADRO 3 - Evoluo do nmero de famlias participantes do projeto ....................26 QUADRO 4 - Indicadores e fases da situao dos grupos.............................................28

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Fluxo das linhas de planejamento da ao pblica ....................................9

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RESUMO

O processo de excluso social que vem ocorrendo na sociedade brasileira t em ocupado cada vez mais espao nas discusses sociais. No meio rural, a excluso social se agravou com o processo de modernizao que a agricultura experimentou nas ltimas dcadas, deixando muitos agricultores sem as mnimas condies de se reproduzirem.

Desta forma, vrios projetos que buscam o desenvolvimento social vem sendo elaborados e implementados na tentativa de se alcanar uma melhora na qualidade de vida das pessoas, ou mudar uma determinada situao.

Contudo, diversas variveis so envolvidas quando se busca elaborar e executar projetos no sentido de se alcanar o desenvolvimento rural.

Assim, atravs da reviso bibliogrfica, se procurou inicialmente descrever os principais conceitos e etapas que devem fazer parte da elaborao de um projeto de desenvolvimento social.

Em uma segunda parte, o trabalho aborda o desenvolvimento do projeto PRORENDA Agricultura Familiar e seu sistema de monitoramento e avaliao e, em uma ltima parte, trata o monitoramento e a avaliao de projetos sociais, abordando alguns dos seus principais aspectos.

A principal concluso que se percebe a de que o perfeito conhecimento da realidade a ser mudada, somado constante participao dos atores locais em todo o projeto, isto , desde sua elaborao at sua avaliao final, inclusive durante o monitoramento e a avaliao final do projeto, poder ser fator determinante para garantirlhe o sucesso.

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INTRODUO

O processo de modernizao do meio rural que o Pas experimentou nas ltimas dcadas veio acompanhado por um aprofundamento da concentrao de renda, provocando uma forte excluso social e expulsando muitos agricultores do campo. Estes vem nos grandes centros urbanos uma alternativa para melhorar sua qualidade de vida e acabam se direcionando para a cidade.

No entanto, esta atitude piora ainda mais sua situao, uma vez que na cidade no encontram ocupao e, assim, o que ocorre que esta populao, originada do meio rural, acaba colaborando para o aumento da pobreza dos grandes centros urbanos e perdendo completamente sua auto-estima.

Alm disso, este abandono da atividade agrcola por parte do agricultor familiar traz uma grande perda para toda a sociedade, pois, mais do que os alimentos que se deixam de produzir e o aumento da pobreza da populao, se acaba perdendo a cultura, o conhecimento, enfim, o modo de vida deste agricultor.

Este processo de excluso no qual se encontra grande parte da populao brasileira comea a ter maior importncia nas discusses sociais. Isto tem levado as organizaes a direcionar esforos no sentido de elaborarem e executarem projetos sociais que busquem contemplar a incluso social de forma sustentvel; no entanto, na prtica, nem sempre estes projetos vm alcanando seus objetivos. Muitas vezes eles fracassam por falta de um acompanhamento que lhes fornea novas direes, permitindo o alcance mais eficaz dos seus objetivos.

Deste modo, torna-se pertinente a elaborao de um estudo referente aos projetos sociais, ressaltando o processo de execuo do monitoramento e avaliao desses projetos,

no sentido de tornar mais claros estes conceitos e facilitar a utilizao destes importantes instrumentos de anlise na busca do desenvolvimento sustentvel da sociedade, uma vez que muitos projetos sociais, por melhor elaborados que sejam, correm grande risco de fracassarem em funo de no possurem um bom monitoramento e avaliao, pois estes so momentos em que o projeto poder ser redirecionado, o que muitas vezes determina o seu fracasso ou sucesso.

Alm disso, o monitoramento e avaliao de um projeto poder nos trazer parmetros que auxiliem futuros projetos e permitam que estes sejam elaborados e executados com menores possibilidades de erros e, portanto, aumentando as chances de atingir os seus propsitos.

Desta forma, este trabalho objetiva expressar algumas consideraes no sentido de confirmar a importncia da participao dos atores locais no desenvolvimento do projeto como um todo e no monitoramento e avaliao do mesmo, demostrando ainda se a ao social organizada atravs de projetos pode aumentar as suas chances de xito.

Outrossim, se procura compor alguns pontos que facilitem o desenvolvimento de um sistema de monitoramento e avaliao de projetos sociais que busquem o desenvolvimento sustentvel das famlias rurais.

Assim, este trabalho, desenvolvido com base na reviso bibliogrfica sobre obras de diversos autores que tratam do assunto, foi dividido em trs captulos: inicialmente, no primeiro captulo, so tratados alguns conceitos necessrios para o bom entendimento do assunto, como, por exemplo, o prprio conceito de projeto.

abordada tambm no primeiro captulo a origem dos projetos e se busca identificar como os projetos sociais se inserem nas polticas pblicas, ressaltando a importncia dos atores sociais e instituies que, de alguma forma, encontram-se envolvidos no projeto.

No segundo captulo, descrito um caso emprico de projeto de desenvolvimento social, o projeto PRORENDA.

Este captulo dividido em duas partes. A primeira descreve como se desenvolveu o PRORENDA Agricultura Familiar no Rio Grande do Sul, descrevendo as diversas fases pelas quais o projeto passou.

A segunda parte do captulo trata especificamente do sistema de monitoramento e avaliao do projeto, mostrando como foi desenvolvido este processo.

O terceiro captulo do trabalho trata do monitoramento e avaliao de projetos sociais, onde ressaltada a necessidade de se definirem indicadores para o desenvolvimento desta tarefa.

Alm disso, so colocados conceitos e alguns aspectos referentes ao monitoramento e avaliao de projetos sociais, ressaltando a importncia da participao dos beneficirios em todo o processo.

Por fim, so relacionadas, algumas condies que o projeto deve satisfazer para que possa realmente ser considerado como um projeto de sucesso.

1 O PROJETO

1.1 Conceito de Projeto

Inicialmente, o conceito de projeto pode ser considerado algo amplo, aplicvel a qualquer tipo de planejamento, no entanto, quando comparados a planos e programas, os projetos normalmente caracterizam-se por serem mais limitados no tempo, no espao e nos recursos. Alm disso, os projetos tratam um tema especfico, de forma mais direcionada e, portanto, com menos amplitude que o planejamento.

Deste modo, o projeto de uma forma geral significa o trabalho de equacionar um problema apontado pelo planejamento, tomando decises relacionadas implementao de solues e avaliao dos resultados obtidos. Um projeto social uma ao social planejada, estruturada em objetivos, resultados e atividades baseados em uma quantidade limitada de recursos (humanos, materiais e financeiros) e de tempo (Armani, 2000) , isto , um projeto social tem incio com uma idia de se construir ou modificar algo no futuro para suprir necessidades ou aproveitar oportunidades. Significa um conjunto de aes estruturadas, planejadas e delimitadas no tempo e espao e em funo dos recursos existentes, com objetivos e atividades definidos, porm em constante redirecionamento em funo de adaptaes s mudanas ocorridas no espao, no tempo e em outras variveis que podem afetar o seu desempenho.

Pode-se dizer que um projeto social uma das formas com que as pessoas enfrentam os problemas sociais de forma organizada, gil e prtica. Ele no significa apenas o documento formal, mas, sim, representa um instrumento metodolgico para fazer

da ao social uma interveno organizada e com melhores possibilidades de atingir seus objetivos.

Assim, pode-se dizer que os projetos compreendem um instrumento til e necessrio para qualificar a ao social organizada no sentido de elevar a qualidade de vida, fortalecer a cidadania, enfim, de forma a delinear aes que levem ao alcance do desenvolvimento sustentvel.

1.2 Origem de um Projeto

Os processos democrticos que tm avanado no Pas no tm sido acompanhados por uma distribuio de renda mais justa, muito pelo contrrio, de uma forma geral, o processo de excluso social se acentua de forma alarmante, levando as organizaes a criarem polticas de desenvolvimento que se traduzem na elaborao e implementao de projetos sociais.

Assim, o que se v que os projetos sociais normalmente tm origem em percepes ou presses de necessidade de mudanas, surgidas de diversos rgos, instituies pblicas ou privadas, ou at mesmo de pessoas individualmente, no sentido de se atingir uma situao diferente da atual.

No entanto, os projetos que se originam de sugestes das pessoas diretamente envolvidas, isto , gestores, beneficirios, etc., tm demostrado maior capacidade de sucesso, pois traduzem de modo mais prximo da realidade as necessidades dos envolvidos, bem como permitem que se alcance um melhor nvel de aproveitamento da criatividade e conhecimento de cada ator envolvido.

1.3 Polticas Pblicas, Projetos e Atores Sociais

Os projetos sociais fazem parte de um sistema complexo de relaes que envolvem diversas variveis. Entre essas variveis, esto os atores sociais e as polticas pblicas que, em ltima anlise, fazem com que surjam projetos de ao social originados de diversos rgos e entidades, mas principalmente dos rgos governamentais, que constituem no principal encarregado de zelar pela evoluo social da comunidade.

Segundo a Confederao Nacional dos Trabalhadores na Agricultura, as polticas sociais desempenham um papel fundamental na construo de alternativas de desenvolvimento para o campo (CONTAG, 1999).

Estas polticas pblicas, pensadas para a agricultura nas ltimas dcadas, foram voltadas para o produtivismo, ou seja, a prioridade das aes planejadas estava centrada principalmente no aumento da produo como condio a ser alcanada.

Contudo, as polticas pblicas devem conter tambm a dimenso social, de resgate da cidadania e participao da comunidade, alm de ter preocupao com as questes ambientais, econmicas, culturais e sociais

Em pases como o Brasil, marcados por desigualdades e excluso social, as polticas pblicas desempenham um importante papel, principalmente para as populaes menos favorecidas, no sentido de se planejarem e desenvolverem aes de promoo da incluso social implementadas atravs dos projetos, conforme ser descrito adiante.

Assim, para melhor compreender o tema, se faz necessrio situar os projetos sociais no contexto das polticas pblicas, bem como identificar os diversos atores sociais que, de uma forma geral, esto envolvidos no projeto.

Conforme descrito no dicionrio de sociologia elaborado por Alhan G. Johnson (1997):

poltica o processo pelo qual o poder coletivo gerado, organizado,


distribudo e usado nos sistemas sociais. Na maioria das sociedades, organizada sobretudo em torno da instituio do Estado, (...) no entanto, pode ser aplicado virtualmente a todos os sistemas sociais nos quais o poder representa papel importante. (Johnson, 1997).

Assim as polticas pblicas podem ser consideradas como a gerao e organizao do poder coletivo da sociedade atravs dos poderes pblicos, no sentido de se alterar uma situao.

Normalmente, na esfera gove rnamental, as polticas pblicas, que so o meio pelo qual a ao pblica comea a ser construda, tm basicamente trs linhas de planejamento, podendo estar presentes em qualquer esfera de poder, federal, estadual ou municipal, so elas: o plano, o programa e o projeto.

O plano onde se tm os objetivos mais amplos e os maiores eixos estratgicos para a ao social. Para cada setor da sociedade, existem vrios planos e, dentro de cada um desses planos, encontramos diversos programas.

Os programas traduzem os planos de governo, isto , dentro de cada plano existem vrios programas para cada setor da sociedade, no entanto, nos programas, os objetivos e as linhas de ao no possuem a mesma amplitude dos planos de governo.

Dentro de cada programa de governo, encontramos inmeros projetos, que se traduzem na ao social concreta com a populao.

Os projetos possuem limites definidos, como de tempo e recursos e, alm disso, apresentam objetivos especficos.

A figura abaixo nos traz uma viso melhor da localizao dos projetos dentro dos planos de governo, evidenciando a estreita relao existente entre cada etapa do planejamento.

FIGURA 1 - Fluxo das linhas de planejamento da ao pblica

PLANO

PROGRAMA 1

PROGRAMA 2

Projeto 1 A

Projeto 1 B

Projeto 2 A

Projeto 2 B

No entanto, a ao social do Estado, ou de qualquer outra organizao, desempenhada atravs de projetos, tem contando com diversos atores que esto direta ou indiretamente envolvidos com o projeto, desde sua elaborao at a avaliao final.

Segundo Armani, os atores envolvidos so todos os indivduos, grupos ou instituies sociais que tem algum interesse em jogo em relao a um projeto determinado (Armani, 2000).

Assim, pode-se dizer que estes atores sociais podem ser constitudos desde cidados individualmente, at entidades, como, por exemplo, rgos de representao de grupo, conselhos, lideranas de agricultores, populao beneficiada, financiadores dos projetos, rgos do governo, grupos de pessoas, organizao promotora do projeto, parceiros, e at mesmo aqueles que podero ser afetados negativamente pelo projeto.

Na maioria das vezes, a ao destes atores sociais feita atravs das instituies. Estas mostram-se diferentes umas das outras em funo de tratarem de funes sociais diferentes, mas de uma forma geral as instituies polticas destinam-se a gerar, organizar, e aplicar o poder coletivo, com vistas a atingir metas, proteger grupos, aplicar leis, etc . (Johnson, 1997).

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Deste modo percebe-se que as instituies consistem na forma como as pessoas se agrupam, respeitando determinadas normas e regras, com o intuito de atingir um determinado ponto, isto , uma instituio o conjunto duradouro de idias sobre como atingir metas reconhecidamente importantes na sociedade (Johnson, 1997), ou seja, um complexo integrado de idias, padres de comportamento, relaes inter-humanas, organizados em torno de um interesse social reconhecido.

Portanto, fica claro que as instituies desempenham importante papel na sociedade, uma vez que, atravs delas, os indivduos agem no sentido de conquistar seus objetivos, tornando-se parte importante no desenvolvimento de um projeto social, ou seja, atravs das instituies os agricultores adquirem mais espao nas discusses sociais e, portanto, acabam adquirindo maior influncia junto aos poderes governamentais na elaborao e desenvolvimento de projetos sociais.

Assim, pode-se dizer que as instituies acabam fortalecendo as decises dos atores que a compem e permitem uma relao mais forte entre o Estado e a sociedade.

1.4 Fases de um Projeto

Um projeto tem incio, meio e fim, desenvolve -se em um determinado espao e deve respeitar os limites de recursos que lhe so propostos, sejam eles financeiros, tcnicos, ambientais, etc.

Assim sendo, a maioria dos projetos deve passar por determinadas fases para que no se ponha em risco o seu sucesso.

Apesar de no serem rgidas, pois no existe um consenso, isto , uma idia nica referente ao desenvolvimento de um projeto social, de uma forma geral, podem-se destacar 6 (seis) diferentes fases interligadas e que devem ser comuns para maioria dos projetos sociais.

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A primeira fase de um projeto pode ser chamada de fase de identificao.

Nela, temos inicialmente a identificao da oportunidade ou necessidade de interveno, identificando o objeto de ao, o espao e as possveis limitaes institucionais, ou seja, a partir da verificao de um problema, inicia-se a busca pela sua soluo, promovendo a sensibilizao dos atores sociais e a mobilizao dos rgos parceiros.

Na fase da identificao, ocorre tambm o exame preliminar da viabilidade da idia, que servir como um indicador para a continuidade ou no do projeto. A viabilidade dever ser analisada de acordo com todas as ticas possveis, isto , poltica, em termos de apoio poltico suficiente, financeira, em termos de recursos suficientes, ambiental, em termos de evitar a degradao do meio ambiente, tcnica, em termos de capacidade disponvel, etc.

Alm disso, necessrio que se considerem as relaes existentes no sistema como um todo, buscando contemplar as influncias existentes entre as diversas partes que o integram.

Esta mesma fase possui ainda o diagnstico da situao, que poder ser desenvolvido atravs de reunies de grupos, pesquisa documental, entrevista local, etc.; contudo, o ideal que o diagnstico agregue um conjunto de atividades suficientes para que o levantamento das informaes seja o mais claro e preciso possvel.

O diagnstico ir delinear a formulao das aes, atores envolvidos, objetivos, resultados e atividades do projeto. Ele dever identificar e avaliar as aes similares que possam j ter sido desenvolvidas e tambm identificar a posio da comunidade local a respeito da problemtica.

Assim, fica evidente a grande importncia do diagnstico para o desenvolvimento de um projeto social, pois nesse momento que feito o reconhecimento da situao inicial do espao a ser alterado, ou seja, realizado o levantamento detalhado das

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informaes que caracterizam os beneficirios e a situao-problema, e que serviro de base para as demais fases do projeto.

O Diagnstico Rural Participativo instrumento fundamental para o desempenho do monitoramento participativo, ponto este que ser abordado no captulo 3 (trs) deste trabalho.

A outra fase de um projeto consiste na fase de elaborao, quando so definidos com mais clareza pontos como os objetivos do projeto, tanto gerais quanto especficos, resultados imediatos, atividades, so estudadas as alternativas para o projeto, as aes necessrias para atingir os objetivos, etc.

O objetivo geral normalmente faz parte de um programa setorial mais amplo, expressando o impacto mais geral; portanto, vai alm dos efeitos diretos para os beneficirios do projeto.

O objetivo do projeto consiste na sua contribuio para que se alcance o objetivo geral. O objetivo especfico est ligado aos efeitos do projeto com os beneficirios diretos e referncia central para dimensionar seu sucesso ou fracasso.

Alm disso, na elaborao, devem ser analisados os fatores que podero colocar em risco o sucesso do projeto, e tambm a forma ou a sistemtica com que ser feito o monitoramento e avaliao, inclusive definindo indicadores a serem usados neste processo e tambm seu sistema de coleta e registro.

Ainda na fase de elaborao dever ser feita a montagem do plano operacional, que consiste em definir especificamente as aes, os responsveis, os prazos, os resultados e os recursos necessrios; alm disso, devem-se determinar os custos do projeto segundo o cronograma de ativi dades definidos no plano operacional e, por fim, nesta fase, faz-se a redao formal do projeto.

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A terceira fase de um projeto a da aprovao, isto , tendo em mos o documento formal com todas as informaes apontadas nas fases anteriores, parte-se para a busca da aprovao do projeto junto aos rgos ou instituies competentes.

Depois de aprovado o projeto, passa-se para a fase de implementao do mesmo, quando ocorre a prtica das aes e atividades estipuladas anteriormente, na busca de atingir os objetivos e resultados traados para o projeto, ou seja, parte-se para a ao concreta junto ao pblico beneficirio.

A prxima fase pela qual passa um projeto social a fase de avaliao. Esta fase ocorre normalmente no encerramento do projeto, mas tambm pode ocorrer quando este muda de natureza ou em determinados perodos de tempo. Este perodo de tempo varia segundo a natureza e complexidade de cada projeto.

De acordo com o resultado da fase de avaliao, se parte para a ltima fase que compe o ciclo de um projeto, a de replanejamento.

Nesta fase, so revistos pontos do projeto que devero sofrer algum tipo de mudana para adequao a alteraes ocorridas em uma ou mais variveis, ou para corrigir erros identificados, como, por exemplo, os objetivos e as aes do projeto.

Contudo, o que pode ser facilmente percebido na anlise das fases que compem o desenvolvimento de um projeto que elas so recorrentes, isto , uma fase lana mo de informaes identificadas nas anteriores para que possa ser dada continuidade ao desenvolvimento do projeto.

1.5 Efeitos e Impactos de um Projeto Social

Muitas vezes os efeitos e impactos de um projeto so abordados como se estivssemos tratando da mesma coisa, no entanto trata-se de conceitos diferentes. Desta forma, cabe salientar o que impacto de um projeto e o que efeito de um projeto,

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ressaltando algumas diferenas que colaboram no esclarecimento da distino entre estes dois conceitos.

As diferenas mais marcantes entre os impactos e os efeitos de um projeto social situam-se basicamente no tempo e no grau de abrangncia.

Com relao ao tempo, o que diferencia um efeito de um impacto o fato de que os efeitos de um projeto aparecem em um curto espao de tempo, enquanto os seus impactos normalmente comeam a aparecer aps transcorrido um determinado perodo de andamento do projeto, ou seja, para que sejam percebidos os impactos do projeto social, necessrio um espao de tempo maior que o tempo necessrio para a percepo dos seus efeitos.

No sentido do grau de abrangncia, os efeitos esto mais relacionados com os beneficirios diretos e com pontos especficos, enquanto os impactos consideram os beneficirios diretos e indiretos e atingem a comunidade em geral, portanto, os impactos de um projeto social possuem uma abrangncia mais ampla que os seus efeitos.

Assim podem-se relacionar impactos a mudanas de longo prazo, que no podem ser medidas isoladamente, enquanto os efeitos podem ser medidos mais objetivamente, isto , os impactos de um projeto so mais profundos. Podem ser entendidos como os resultados dos seus efeitos.

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2 O PROJETO PRORENDA

O processo de modernizao da agricultura ocorrido nas ltimas dcadas trouxe profundos efeitos para a agricultura familiar gacha, pois muitos agricultores no tm acesso tecnologia, ficando margem do processo de desenvolvimento.

Desta forma, vrios projetos de desenvolvimento tm sido elaborados no sentido de alcanar o desenvolvimento local e melhorar as condies de vida dos agricultores familiares.

Neste captulo, ser apresentado o Programa de Viabilizao de Espaos Econmicos das Populaes de Baixa Renda PRORENDA, no entanto, em funo da amplitude do programa, a anlise ser mais centrada nos projetos ligados ao Estado do Rio Grande do Sul, com o projeto PRORENDA Agricultura Familiar, buscando-se trazer informaes de como se deu a implementao, o desenvolvimento do projeto de uma forma geral, onde ficar explcita a participao dos diversos atores. E, aps, ser destacado o seu sistema de monitoramento e avaliao.

2.1 Contexto Geral do PRORENDA no Rio Grande do Sul

A partir da nova poltica nacional de desenvolvimento rural (PNDR) do Governo no ano de 1985, aps o perodo militar, surgiram propostas de modificaes nas polticas pblicas. Para a agricultura, algumas das propostas foram no sentido de facilitar o acesso terra atravs da reforma agrria, no entanto, no era facilitado o acesso ao crdito e outros instrumentos tradicionais de fomento agricultura.

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Essas mudanas nas polticas que ocorriam no Brasil, chamaram a ateno do Ministrio Federal de Cooperao Econmica (BMZ) da Alemanha, que acabou por suscitar diversos contatos e visitas entre o Governo brasileiro e alemo nos anos de 1985 e 1986.

Em fevereiro de 1986, foi acertada a colaborao tcnica entre os governos em reas prioritrias, como: desenvolvimento rural, fortalecimento das administraes municipais, proteo do meio ambiente e formao profissional, sendo criada uma comisso bilateral para que fosse elaborada uma estratgia de cooperao para projetos integrados, descentralizados e participativos.

Neste contexto, foi criado o PRORENDA, que seria implementado pelos dois governos e foi sistematizado no documento Marco de Orientao do PRORENDA, onde foi descrito que cada projeto deveria ter trs fases de cinco anos: uma fase-piloto aberta, quando seriam testados e definidos os procedimentos a serem adotados, uma fase de expanso e uma fase de consolidao.

No ano seguinte, em 1987, comeam a chegar a Braslia as solicitaes dos governos estaduais para implementao de projetos de cooperao tcnica e, apesar da prioridade para o Nordeste, foram escolhidos estados onde os recm-empossados governos estaduais estivessem dispostos a implementar novas aes voltadas a populao de baixa renda; entre estes, estava o Rio Grande do Sul.

As solicitaes feitas pelo Estado contemplavam trs reas-piloto:

1.

2.

3.

rea de assentamentos (Santa Rita no municpio de Santiago e So Pedro no municpio de Guaba), com prioridade na integrao das famlias recm assentadas no espao econmico; rea litoral norte, com estmulo produo programada de hortigranjeiros nos municpios de Osrio e Torres; rea de citricultura, com prioridade na agregao de valor aos citros nos municpios de Montenegro, So Sebastio do Ca, Bom Princpio e Salvador do Sul. (Brose, 1999).

Em maio de 1988, ao final da visita da misso bilateral que recomendou a implementao do projeto para o Estado, ocorreu, em Porto Alegre, uma oficina de

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planejamento estratgico com o objetivo de definir as linhas mestras do projeto. Nesta ocasio, foram consideradas as trs reas como subprojetos prprios em funo da diversidade de cada uma das regies.

Desta forma foi definido o objetivo geral do projeto: Espaos Econmicos para os pequenos produtores rurais viabilizados (Brose, 1999), o que seria atingido atravs do alcance dos objetivos dos trs subprojetos, que eram, respectivamente:

Aumentada a capacidade dos assentados de manter e ampliar sua base de sustentao; As associaes autogeridas de hortigranjeiros contribuem viabilizao do espao econmico dos pequenos produtores no litoral norte; Propiciadas condies de crescimento da renda do pequeno e mdio citricultor do Vale do Ca (Brose, 1999).

Contudo, j em julho desse mesmo ano, o departamento regional da GTZ unificou o planejamento das 3 (trs) reas-piloto em uma Matriz de Planejamento do Projeto (MPP) onde se tem o seguinte: como objetivo superior, As condies de vida das pequenas propriedades rurais esto melhoradas; como objetivo do projeto, foram iniciados processos para a melhoria sustentvel da qualidade de vida dos pequenos agricultores no RS, com base na mobilizao de seu potencial de autogesto e mnima interveno estatal; como resultados previstos, foram definidos os seguintes:

os grupos beneficirios esto organizados;


a cooperao entre o Governo Estadual, as Prefeituras e ONGs fortalece o atendimento dos interesses articulados pelos grupos beneficirios; acesso dos grupos a capital e assistncia tcnica adequada possibilita o incremento da produo agrcola; canais de comercializao foram estabilizados; a infra-estrututra produtiva e social demandada pelos grupos foi alocada; a integrao entre as instituies envolvidas foi garantida. (Brose,

1999).

No entanto, devido a burocracias e negociaes entre os dois pases participantes, houve um intervalo desde meados de 1988 at incio de 1990, quando foi assinado o Ajuste Complementar formalizando a implementao do projeto e, portanto, iniciando a fase piloto.

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Assim, em maro de 1990, chega ao Pas a primeira equipe da Sociedade Alem de Cooperao Tcnica (GTZ) vinda da Alemanha para auxiliar a Secretaria da Agricultura e do Abastecimento do Rio Grande do Sul (SAA), formando uma equipe de aproximadamente 30 (trinta) pessoas trabalhando no projeto, sendo 20 (vinte) tcnicos da SAA, desses 14 (quatorze) extensionistas, 3 (trs) consultores da GTZ e mais 4 (quatro) consultores contratados pela GTZ.

Os recursos necessrios para o projeto viriam principalmente do Governo do Estado e da GTZ.

O incio das atividades de forma mais direta com a populao aconteceu com diversas visitas nas reas-piloto, proporcionando o conhecimento da situao das famlias rurais por parte da equipe e auxiliando sobre a direo do projeto, ou seja, nesse momento era feito o diagnstico da situao atual.

Na concepo do projeto parte-se da premissa de que as famlias rurais que


so responsveis pela melhoria da sua qualidade de vida, e espera-se que essas passem de uma situao atual indesejada, para uma situao futura desejada (...) a equipe do projeto tem como principal funo apoiar este processo ( Brose, 1999).

Para a discusso com as famlias rurais, um dos elementos utilizados pela equipe para provocar a reflexo foi a seqncia das quatro perguntas:

1. 2. 3. 4.

Como foi no passado, como hoje, e quais as chances e perspectivas para o futuro? O que deve ser mudado, o que pode ser mudado e por quais atividades? Quem poderia ajudar nas atividades para mudar? O que poderia ser feito pelos prprios produtores para mudar a situao? (Brose, 1999).

At medos de 1991, durante a primeira etapa do projeto, foram formados 18 (dezoito) grupos comunitrios envolvendo 288 (duzentos e o itenta e oito) famlias, sendo 6 (seis) grupos no municpio de Harmonia, 6 (seis) no assentamento Santa Rita, em Santiago, e seis grupos na rea litoral norte.

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Os grupos e as equipes tiveram diversas discusses culminando em um plano de ao para cada grupo, construdo atravs da colaborao das famlias participantes.

Alm disso, foi criado o sinal de confiana. Este consistia em um convnio produzido com cada grupo onde cada famlia dos grupos recebeu um determinado valor a fundo perdido para a criao de um fundo de caixa grupal. Este fundo seria utilizado para financiar as primeiras aes conjuntas.

Foi tambm estimulada a mobilizao de capital prprio das famlias a ser administrado coletivamente.

Os grupos que j se encontravam em atividade foram estimulados a formarem um Frum de Discusso dos Coordenadores de Grupos, conhecido como Grupo. Este Frum posteriormente passou a ser de abrangncia municipal, congregando coordenadores de grupos de um mesmo municpio.

Os primeiros resultados prticos da equipe foram sistematizados na oficina de planejamento estratgico participativo ocorrido em julho de 1991 em Xangril. Nesta ocasio, foram apresentados os principais objetivos do projeto, que eram: otimizao da pequena propriedade, fortalecimento da capacidade de autogesto, organizao e articulao em formas associativas e apoio institucional dos governos estadual e municipal e das comunidades.

Outrossim, foram apontadas orientaes para as aes no projeto; entre elas, estava que a base para as atividades estava principalmente nas decises dos agricultores e inseridas em um processo de mudanas, o que refora a importncia da participao dos agricultores no projeto.

Ainda ocorreu nesta oficina a reviso dos objetivos e resultados esperados do projeto que, conforme descrito por Brose (1999), ficaram colocados da seguinte forma:

Como objetivo superior: melhoradas as condies de vida dos pequenos produtores rurais do Rio Grande do Sul.

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Como objetivo do projeto: introduzidos no estado do RS processos suscetveis de melhorar de maneira estvel as condies de vida das famlias de pequenos produtores rurais, na base da mobilizao de seu potencial de auto-ajuda e de um mnimo de interveno estatal.

Como resultados esperados:

1. 2.

3. 4. 5.

6.

Grupos organizados e atuantes em comunidades selecionadas; Desenvolvidos e avaliados mtodos, procedimentos e instrumentos que possibilitem: a organizao da populao alvo; a negociao dos grupos organizados com o Estado e ONGs; acesso destes grupos ao capital, mercados, fontes de informao, infra-estrutura fsica e de produo, servios sociais, assistncia tcnica, pesquisa e extenso rural. Criados fundos de crditos rotativos, que so operados com base nas decises dos grupos organizados; Encaminhada a integrao das metodologias utilizadas nas instituies; Criados conselhos com funes deliberativas e consultivas compostos de representantes das organizaes dos grupos, bem como das organizaes governamentais e no-governamnetais; Gerenciamento do projeto implantado e funcionando (Brose, 1999).

Em 1992, foi efetuada uma sistematizao dos procedimentos das atividades de formao e acompanhamento dos grupos, chamada de Mtodo dos 10 (dez) Passos.

Esse mtodo consiste em uma seqncia de passos desenvolvidos seguindo dois eixos. Em um dos eixos estavam as Equipes Municipais e, no outro, os Grupos de Agricultores. O seu funcionamento o seguinte: um dos atores realiza uma ao que recebida ou captada pelo outro ator que se encontra no outro eixo. Este, atravs de coleta de informaes, discusses, etc., analisa a ao e toma uma deciso que tambm recebida ou captada pelo primeiro ator, que, por sua vez, tambm analisa, decide e manda a informao, e assim ocorre sucessivamente, aprimorando as informaes e consolidando a relao entre os atores passo a passo, atravs de um processo de ao e reao.

Os dez passos podem ser divididos em 3 (trs) segmentos principais segundo as decises que devem ser tomadas em cada um deles: os passos 1 (um) a 5 (cinco) so relacionados ao conhecimento do processo por parte dos agricultores e para firmar confiana mtua. Sua deciso refere-se a querer continuar no processo de mudana.

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O segundo segmento inicia no passo 6 (seis), quando as decises so a respeito de definir prioridades e objetivos.

O outro segmento, que parte do passo 8 (oito), refere-se s decises sobre as aes e atividades dos grupos, parcerias e cronograma de execuo.

Atravs do mtodo dos 10 (dez) passos, a equipe dispunha de um instrumental participativo padronizado de dilogo entre as famlias rurais e os tcnicos (Brose, 1999), ou seja, a partir deste mtodo, os agricultores devero ter desenvolvido capacidade de troca de idias, trabalho em grupos com tomadas de decises, entre outras habilidades.

A partir de 1991, aps a oficina de planejamento, at abril de 1993, a equipe estadual proporcionou programas de capacitao para aproximadamente 170 (cento e setenta) tcnicos e agricultores envolvidos no projeto em tcnicas de trabalho participativo em grupo e tcnicas de moderao e visualizao mvel; alm disso, foram formados mais 11 (onze) grupos com a aplicao do mtodo dos 10 (dez) passos.

O s conceitos de descentralizao, integrao e participao foram definidos


como elementos chaves do projeto, tendo sido tambm desenvolvidas atividades de carter produtivo (Brose, 1999).

Em abril de 1993, ocorre, no municpio de Veranpolis, a oficina de planejamento participativo para sistematizao da segunda fase do plano-piloto que foi encerrada neste perodo, e para a elaborao do planejamento da terceira etapa a ser concluda em junho de 1994.

Durante os prximos 14 meses, comeou a se firmar a idia de regionalizao das atividades, uma vez que, a partir dos municpios-piloto, foi gerado interesse de participao por parte de comunidades vizinhas, como, por exemplo, a ampliao do trabalho desenvolvido em Santiago para ao municpio de Jaguari. Alm disso, a UNIJU mostrou-se interessada em implantar a experincia do projeto no noroeste do Estado.

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Por outro lado, nos anos de 1993 e 1994, ocorreu a diminuio dos consultores da GTZ, chegando-se ao final de 1995 com apenas 1 (um) consultor externo na equipe. Foram criados grupos orientadores, que eram compostos por lideranas das entidades que atuavam no meio rural. Sua inteno era integr-las e auxiliar, orientando o trabalho das equipes municipais.

Foi criado tambm um Grupo Orientador Estadual, integrado pelo Secretrio Estadual da Agricultura, pelo Reitor da UNIJU, por ONGs, lideranas dos agricultores, entre outros atores, com a tarefa principal de orientar as aes do projeto, deliberar sobre as propostas da equipe estadual e encaminhar articulaes com outros atores sociais.

No entanto, por diversas razes, este grupo orientador foi desfeito e suas funes transferidas aos Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural j existentes na maioria dos municpios.

Em funo de divergncias internas a respeito do enfoque do projeto, foi acordada uma fase intermediria de junho de 1994 ao final de 1995. Contudo, com a renovao da equipe em incio de 1996, foi alterado o enfoque do associativismo do projeto para um enfoque de desenvolvimento dos espaos econmicos. Alm disso, foi tambm introduzido um componente de polticas pblicas ao lado do componente de organizao comunitria.

Encerradas as fases-piloto, em junho de 1994, e intermediria, em dezembro de 1995, ocorreu, em outubro de 1995, em Imb, uma oficina de planejamento estratgico, onde se fez a sistematizao e avaliao das experincias e o planejamento da fase da expanso do projeto.

Nesta oficina, foi utilizado o Mtodo de Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos (Mtodo ZOOP), originando uma Matriz de Planejamento do Projeto (MPP). Esta matriz composta por diversos itens, como: as estratgias previstas para o projeto, objetivo superior e do projeto, atividades, resultados, pressupostos, etc. atravs dela que se define a estrutura do Marco Lgico formado por 4 (quatro) linhas e 6 (seis) colunas.

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No mtodo ZOOP, como pode ser percebido, os objetivos e resultados so colocados como uma situao j alcanada com a finalidade de tornar mais claro o que objetivo e o que atividade no projeto. Alm disso, foram definidos um objetivo superior e objetivos para o projeto. Estes ltimos seriam a ponte para que se conseguisse alcanar o objetivo superior, isto , a contribuio de cada projeto para o alcance do objetivo superior.

Na ocasio ficou acertado que uma das prioridades seria permitir aos municpios buscar o desenvolvimento baseado na agricultura familiar. Foi discutida, ainda, a importncia da participao das escolas no projeto.

Os principais resultados identificados pelos agricultores desta primeira fase foram os seguintes:
1. Agricultor perde a vergonha de ser colono e comea a assumir mais sua cidadania, atuando mais ativamente nas esferas polticas e no espao econmico; A metodologia participativa facilita a unio das famlias, aumenta seu poder de barganha, e o sucesso de um grupo incentiva a criao de outros. Trabalho em grupo permite s famlias melhor acesso informao, novas tcnicas, novas fontes de recursos e cria demanda por uma nova assistncia tcnica. (Brose, 1999)

2.

3.

At 1995, havia mais de 50 (cinqenta) grupos formados, envolvendo aproximadamente 900 (novecentos) famlias em 9 (nove) cidades.

Ainda nessa oficina de planejamento, foram rearranjados os objetivos do projeto, ficando colocados da seguinte forma:

Objetivo Superior: As condies de vida das propriedades familiares do Rio Grande do Sul esto melhoradas. Objetivo do Projeto: Foram consolidados e expandidos no Rio Grande do Sul processos de transformao para a melhoria sustentvel das condies de vida das famlias de agricultores com base na mobilizao do seu potencial de autoajuda e no apoio complementar de parte de organizaes governamentais e nogovernamentais. Resultados: Agricultores familiares organizados utilizando seus potenciais, participam pr-ativamente do desenvolvimento do RS. As organizaes locais e regionais, de forma integrada e complementar, apiam o processo de mudana e adaptam seus servios. As instncias polticas e administrativas direcionam, de forma integrada, suas aes para uma agricultura familiar sustentvel (Brose,1999).

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Nessa fase, foi reforada a equipe tcnica da SAA com a contratao de 4 (quatro) profissionais e mais 2 (dois) novos consultores da GTZ. Melhorou-se a gesto do projeto com a implementao de instrumentos de monitoria e avaliao atravs de reunies de avaliao participativa trimestrais com todas as equipes municipais.

Em meados de 1996, passou-se a subdividir os resultados, e a hierarquia dos objetivos novamente rearranjada, ficando como segue:

Objetivo Superior: As condies de vida nas unidades familiares de produo no Rio Grande do Sul esto melhoradas. Objetivo do Projeto: Foram expandidos e consolidados no Rio Grande do Sul processos de transformao para a melhoria sustentvel das condies de vida dos agricultores/ras familiares, com base na mobilizao do seu potencial de auto-ajuda e no apoio complementar das organizaes governamentais e nogovernamentais. Resultados: 1. Grupos de agricultores/ras esto organizados, percebem e defendem seus interesses, responsabilizando-se pelo pleno exerccio da cidadania. 2. Projetos descentralizados so implementados conjuntamente por grupos de agricultores/ras, equipes municipais e conselhos municipais. 3. Foram criados fundos que so utilizados com base nas decises dos grupos. 4. As organizaes locais e regionais apiam o processo de mudana e adaptam seus servios. 5. Os atores do projeto esto profissionalizados e capacitados nos seus papis especficos. 6. conselho PRORENDA foi criado e est atuando. 7. A equipe estadual assegura o funcionamento e monitoramento do projeto.

(Brose, 1999)

A partir de 1996, a equipe percebeu que no bastava a organizao das famlias rurais, o fortalecimento de sua capacidade na tomada de decises e de desempenho de atividades conjuntas. Era preciso trabalhar tambm as restries socioeconmicas, no sentido de i mplementar polticas a favor da agricultura familiar, fazendo com que surgisse, assim, a metodologia do Planejamento Municipal Participativo, com a inteno de facilitar a integrao e articulao das instituies com as lideranas comunitrias.

O potencial de ampliao do projeto fez com que o conceito de projeto descentralizado, que era aplicado regionalmente, passasse a ser aplicado para cada municpio participante. Estes teriam cada um, um projeto municipal de desenvolvimento rural, contendo, entre outros elementos, grupos formais ou informais das famlias nas

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comunidades, frum de coordenadores de grupo, equipe municipal de desenvolvimento rural e conselho municipal de desenvolvimento.

Alm disso, a partir de 1997, a coordenao do projeto estimulou a criao de conselhos regionais. Isto acabou por acontecer em 1998 atravs de convnios com 7 (sete) COREDES ( Conselho Regional de Desenvolvimento) para a instalao de coordenaes regionais com a metodologia do PRORENDA. Isso culminou com a integrao de mais municpios ao projeto, elevando a quantidade de grupos e famlias integradas ao projeto, conforme demostrado nos quadros abaixo:

QUADRO 1 - Evoluo do nmero de municpios participantes do projeto Ano 1991 1995 1998
Fonte: Brose (1999).

Nmero de Municpios 8 11 52

Variao Percentual 38% 372%

O que pode ser percebido atravs dos quadros apresentados que ocorreu um grande aumento da participao das comunidades no projeto.

O quadro 1 (um) demostra que houve um grande aumento da quantidade de municpios que participam do projeto, principalmente a partir de 1995 com a fase de expanso, chegando a 52 (cinqenta e dois) municpios em 1998.

QUADRO 2 - Evoluo do nmero de grupos comunitrios participantes do projeto Ano 1991 1995 1998
Fonte: Brose (1999).

Nmero de Grupos 018 051 261

Variao Percentual 183% 412%

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O quadro 2 (dois) demostra o aumento da quantidade de grupos comunitrios participantes do projeto. O dado traduz a evoluo da capacidade de organizao das famlias que participam atravs da formao desses grupos.

QUADRO 3 - Evoluo do nmero de famlias participantes do projeto Ano 1991 1995 1998
Fonte: Brose (1999)

Nmero de Famlias 288 820 4711

Variao Percentual 185% 475%

O quadro 3 (trs) expressa a aceitao e credibilidade conquistadas pelo projeto junto s famlias rurais, o que aumentou sua participao significativamente.

2.2 O Sistema de Monitoramento e Avaliao do PRORENDA

O principal ponto a ser esboado para o entendimento de como se deu o monitoramento e avaliao do projeto PRORENDA no Estado so os indicadores usados no processo, pois com base neles, foram coletadas e analisadas informaes que demostrassem o andamento e os resultados obtidos com o projeto.

Abaixo, ento, so destacados os indicadores do projeto utilizados para a coleta de dados para monitoria.

Indicadores de recursos disponibilizados: alocao de recursos financeiros por entidade; gasto total por municpio; total de tcnico/ms disponvel na equipe estadual; total de tcnico/ms disponvel em cada municpio; total de tcnico/ms disponvel nas coordenaes regionais; infra-estrutura disponvel.

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Indicadores de servios e produtos: articulao na formulao e acompanhamento dos projetos municipais; articulao na formulao e acompanhamento das coordenaes regionais; formao de fundos comunitrios; aperfeioamento metodolgico; articulao entre atores polticos; estmulo disseminao de informaes; cursos, oficinas e visitas tcnicas.

Indicadores de efeito: nmero de grupos que continuam ativos aps trs anos; nmero de grupos que atingem autonomia nas aes; manuteno dos fundos comunitrios com aumento do capital; continuidade nas negociaes entre grupos; novas posturas dos agricultores e dos tcnicos; funcionamento dos conselhos como fruns de discusso aps trs anos.

Indicadores de impacto: maior visibilidade poltica dos interesses da agricultura familiar; diversificao das fontes de renda das famlias; maior profissionalismo na conduo das prioridades; insero dos produtos das unidades familiares no mercado; maior facilidade no acesso das famlias a financiamentos; formao de patrimnio conjunto nos grupos.

Por outro lado, para t ornar a avaliao do grau de autogesto dos grupos, por parte da equipe municipal, mais objetiva, foram definidas 6 (seis) fases contendo indicadores, acumulados a cada fase, para o enquadramento dos grupos, conforme quadro abaixo:

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QUADRO 4 - Indicadores e fases da situao dos grupos


Fases Fase 00 Desativado Situao dos Grupos de Agricultores Grupo desativado. Indicadores

Fase 01 Inicial Fase 02 Estruturao

Grupo em formao com acompanhamento prximo da equipe municipal. Grupo unido, definindo seus objetivos, com lideranas em fortalecimento e acompanhamento prximo da equipe municipal. Grupo definiu primeiro plano de ao, iniciando articulaes com demais atores, realizando os primeiros investimentos conjuntos, com acompanhamento tcnico da equipe municipal.

Conhecimento sobre o projeto. Participao ativa de todas as famlias. Conhecimento sobre o projeto. Participao ativa de todas as famlias. Manuteno de procedimentos administrativos. Fortalecimento da ajuda mtua. Conhecimento sobre o projeto. Participao ativa de todas as famlias. Manuteno de procedimentos administrativos. Fortalecimento da ajuda mtua. Gerenciamento conjunto de recursos financeiros. Interao com outros atores, novas responsabilidades. Conhecimento sobre o projeto. Participao ativa de todas as famlias. Manuteno de procedimentos administrativos. Fortalecimento da ajuda mtua. Gerenciamento conjunto de recursos financeiros. Interao com outros atores, novas responsabilidades. Planejamento, execuo e avaliao conjunta. Formao de novas lideranas. Conhecimento sobre o projeto. Participao ativa de todas as famlias. Manuteno de procedimentos administrativos. Fortalecimento da ajuda mtua. Gerenciamento conjunto de recursos financeiros. Interao com outros atores, novas responsabilidades. Planejamento, execuo e avaliao conjunta. Formao de novas lideranas. Gerenciamento de patrimnio conjunto.

Fase 03 Negociao

Fase 04 Consolidao

Grupo assumindo novas responsabilidades, mobilizando novos recursos, lideranas mais confiantes e com iniciativas prprias, com acompanhamento da equipe municipal mais focalizado.

Fase 05 Autonomia

Grupo com atuao autnoma, com iniciativas prprias, lideranas atuantes, negociao rotineira com outros atores e com menor assessoria da equipe municipal.

Fonte: Brose (1999).

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Diante destas fases, fica evidente que a fase ideal que os grupos deveriam alcanar com o auxlio das equipes municipais seria a fase 05 (cinco); no entanto, o que se percebeu que a maioria dos grupos atingiram apenas a fase 03 (trs).

Todavia, os indicadores ainda foram mais detalhados atravs de descritores.

Estes concitem nos diversos parmetros utilizados para a definio de um indicador.

No caso dos nove indicadores acima, os descritores foram os seguintes:

INDICADOR 1: Conhecimento sobre o projeto. Descritores: os agricultores conhecem os objetivos do projeto; os agricultores entendem a estrutura do projeto; os agricultores conhecem o mtodo dos 10 passos; os agricultores conhecem a atuao do projeto no municpio; os agricultores conhecem o enfoque participativo de trabalho em grupo.

INDICADOR 2: Participao ativa de todas as famlias. Descritores: todas as famlias esto presentes nas reunies do grupo; a maioria dos presentes participa ativamente das discusses e expressa suas opinies; a famlia como um todo est envolvida com os trabalhos do grupo; as decises so tomadas de forma coletiva.

INDICADOR 3: Manuteno de procedimentos administrativos. Descritores: o grupo possui regras internas que so respeitadas; em toda reunio elaborada uma ata que guardada adequadamente; a contabilidade do caixa est atualizada, e feita adequadamente; o grupo se rene regularmente.

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INDICADOR 4: Fortalecimento da ajuda mtua. Descritores: as atividades do grupo so assumidas ativamente pela maioria dos integrantes do grupo; o grupo tem regras de compensao por servios prestados ao grupo, ou para poder liberar pessoas para as atividades no projeto; as famlias praticam troca de servios em atividades produtivas; as famlias conhecem e praticam formas de mutiro.

INDICADOR 5: Gerenciamento conjunto de recursos financeiros. Descritores: o grupo investe regularmente o valor do fundo comunitrio; o valor do fundo comunitrio vem aumentando; o grupo tem capacidade para gerenciar finanas em atividades conjuntas; o grupo est mobilizando e investindo produtivamente recursos cada vez maiores.

INDICADOR 6: Interao com outros atores, novas responsabilidades. Descritores: o grupo procura divulgar seu trabalho; existe interao com outros grupos no municpio; membros do grupo participam ativamente em fruns relevantes para a agricultura familiar; o grupo interage ativamente com a Administrao Pblica; o grupo interage ativamente com entidades financeiras. 7: Planejamento, execuo e avaliao de atividades conjuntamente.

INDICADOR Descritores:

o grupo planeja e avalia regularmente suas atividades; o grupo executa a maioria das aes decididas coletivamente; o grupo efetua compras em conjunto; o grupo vem obtendo melhores preos pelos produtos; o grupo vem obtendo melhorias na infra-estrutura local.

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INDICADOR 8: Formao de novas lideranas. Descritor: a diretoria do grupo renovada regularmente; a diretoria do grupo representativa e respeitada; a diretoria do grupo ativa e capaz de gerenciar as atividades do grupo; as lideranas do grupo so ativas em outros grupos e entidades.

INDICADOR 9: Gerenciamento conjunto do patrimnio. Descritores: os investimentos maiores so conjuntos, formando patrimnio grupal; o patrimnio grupal administrado adequadamente; a contabilidade do patrimnio atualizada e coerente.

Desta forma, podero, de acordo com as observaes e coletas de dados, ser atribudas diferentes notas para cada descritor, atingindo uma avaliao mais objetiva.

Contudo, apesar de todos os indicadores serem fundamentais para o processo, nem todos possuem o mesmo grau de importncia no projeto; por isso, definiu-se uma ponderao para os diferentes indicadores, estipulando diferentes pesos. Assim, ficaram com peso 1 (um)os indicadores 1 (um); 4 (quatro); 5 (cinco); 8 (oito) e 9 (nove), e com peso 2 (dois), os indicadores 2 (dois); 3 (trs); 6 (seis) e 7 (sete).

Atravs deste somatrio de informaes, foram constitudos formulrios de monitoria e avaliao onde os encarregados preenchiam os valores correspondentes para cada descritor, chegando-se, assim, pontuao do grupo.

Isso permitia a comparao entre os diferentes grupos, identificando em que patamar de desenvolvimento encontram-se dentro do projeto.

Os mesmos indicadores e descritores foram utilizados pelos grupos para se autoavaliarem e para que os grupos avaliassem o projeto. A sistemtica muda apenas porque, neste caso, os formulrios so um pouco diferenciados, pois as escalas numricas so

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substitudas por sinais positivos e negativos. Contudo, o grupo tinha a possibilidade de, caso fosse necessrio, aumentar a quantidade de indicadores e descritores, pois poderia acontecer de algum evento no estar sendo monitorado com os indicadores existentes.

Com relao monitoria interna do projeto, a coleta de dados foi baseada em trs princpios:

1. Os grupos de agricultores/ras so responsveis pelo registro das principais informaes sobre suas atividades;

2. Na equipe municipal mantido um registro acerca de cada grupo;

3. Uma sistemtica de relatrios elaborados por cada ator em intervalos fixos descreve a dinmica das mudanas que esto ocorrendo.

Portanto, para o monitoramento e avaliao do PRORENDA, os instrumentos de registros e anlise utilizados foram relatrios e fichas de acompanhamento e avaliao baseados nos indicadores. Nelas so colocadas informaes detalhadas a respeito das atividades, aes, dados financeiros, resultados percebidos, alm dos dados de indentificao e localizao dos grupos participantes, isso tudo, de acordo com a viso dos grupos e das equipes.

As informaes so coletadas atravs das reunies realizadas pelos grupos e tambm pelas equipes municipais. Estas, a partir das fichas de acompanhamento dos grupos, mantm tambm uma ficha de acompanhamento do projeto que enviada regularmente equipe estadual. Ao final do semestre, a equipe estadual elabora o relatrio de monitoria do projeto, baseado nas informaes das equipes municipais e das coordenaes.

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3 O MONITORAMENTO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS

De uma forma geral, o processo de monitoramento e avaliao de um projeto consiste em procedimentos de anlise e acompanhamento das aes e resultados ligados ao projeto.

Este processo, em ltima anlise serve para definir um possvel redirecionamento do projeto ou ainda para confirmar se foram atingidos os objetivos anteriormente determinados.

Um projeto necessita de procedimentos de coleta e sistematizao de dados e


informaes que no apenas subsidie o gerenciamento (uso interno), como tambm permita a comunicao e negociao com outros atores ( uso externo)

(Brose, 1999).

Sendo assim, pode-se dizer que qualquer projeto, por melhor elaborado que possa ser, necessita de um bom sistema de monitoramento e avaliao, pois nesse momento so levantadas e analisadas informaes importantes que podem definir o fracasso ou o sucesso de um projeto.

No entanto, muitas vezes se confunde o que o monitoramento e o que a avaliao, ento, cabe ressaltar algumas das principais caractersticas que diferenciam o monitoramento da avaliao.

Uma das diferenas entre o monitoramento e a avaliao o fato de que, no monitoramento, a quantidade de observaes e coleta de dados significativamente maior que no caso de uma avaliao, isto , enquanto a avaliao executada esporadicamente, o monitoramento uma atividade executada com uma freqncia bem maior.

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Outra caracterstica que evidencia a diferena entre o monitoramento e a avaliao est relacionado aos resultados de cada uma destas atividades, pois o monitoramento procura buscar informaes, coletar dados, observar as aes e verificar se os atores sociais esto desempenhando suas atividades conforme foi determinado no projeto.

No caso da avaliao, todos esses dados e informaes serviro de base para que se possa determinar a eficincia do projeto, pois sua principal preocupao a determinao da capacidade do projeto na gerao das mudanas planejadas, enquanto o monitoramento tem a preocupao do levantamento de dados e informaes.

3.1 Os Indicadores de Monitoramento e Avaliao

Conforme descrito por Armani, os indicadores so os padres ou sinais que nos indicam se alcanamos nossos propsitos (Armani , 2000), isto , so instrumentos utilizados para medio do alcance de determinadas metas ou objetivos. De uma forma geral, ele visualiza a qualidade, a quantidade, a direo e a forma das mudanas de um parmetro definido no planejamento do projeto.

Deste modo, os indicadores devem fazer parte de qualquer sistema de monitoramento e avaliao, pois eles configuram importantes ferramentas utilizadas para que esta tarefa seja desempenhada de forma satisfatria.

Inicialmente cabe destacar que, em funo da diversidade de projetos e seus objetivos, torna-se difcil a elaborao de uma nica seqncia de indicadores que possam ser usados em todos os projetos, j que um indicador poder ser altamente eficiente para o levantamento de uma informao em um tipo de projeto, ou em um determinado local, ou talvez para um tipo especfico de pblico e, no entanto, poder mostrar-se incapaz de mostrar a mesma informao de forma eficiente se mudarmos uma ou mais variveis do projeto.

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A seleo de indicadores um dos passos mais difceis na construo do projeto, porque, nos casos de participao de diferentes atores, com realidades e racionalidades diferentes, esta uma das etapas em que surgem as diversas necessidades e expectativas dos atores em relao ao projeto.

Contudo, os indicadores devem ser adequados s caractersticas das informaes de que se deseja ter conhecimento; assim, de forma geral, devero caracterizar-se por serem vlidos, mensurveis, verificveis, oportunos, sensveis, pontuais, etc. Alm disso, sua construo dever ser feita desde o incio do projeto, j no seu planejamento, quando devero ser explicitadas informaes como o mtodo que ser utilizado para a coleta de dados, a fonte dos dados, etc.

Outro ponto a ser destacado na escolha de indicadores para o monitoramento e avaliao que estes devem ser combinados, principalmente quando se fala de indicadores qualitativos, porque, certos tipos de mudanas so difceis de serem mensuradas, e deste modo, a correlao de diversos indicadores poder auxiliar no levantamento da informao de forma mais eficaz, no sentido de que um indicador complemente a informao obtida por outro. Desta forma convm a utilizao de uma determinada quantidade de indicadores que proporcionem a medio da varivel da forma mais correta possvel.

No entanto, deve -se ter o cuidado de que, durante a construo dos indicadores, esta tarefa seja executada considerando o sistema como um todo, isto , devem-se levar em conta as relaes existentes da varivel analisada com as demais, pois um descuido deste tipo poderia levar a se dar uma importncia equivocada para o resultado de um determinado indicador.

Assim sendo, fica evidente a necessidade de definirmos variveis importantes para o projeto com bastante clareza, uma vez que, atravs delas, poder ser definido quais so os indicadores mais apropriados para o monitoramento e avaliao do projeto.

Muitas vezes o indicador traduz conceitos abstratos em grandezas mensurveis, possibilitando que, durante a monitoria e avaliao, seja possvel medir qualitativamente a varivel.

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O objetivo de um indicador de monitoria e avaliao que ele explique uma parte da variao global da situao que est sendo mudada, no sentido de que a soma dos indicadores explique a totalidade, ou quase, da mudana ocorrida.

Assim, de modo geral, para o sistema de monitoria e avaliao, pode-se dizer que so necessrios indicadores de impacto, indicadores de efeito, indicadores operacionais e indicadores de desempenho, podendo ser quantitativos, que expressam grandezas quantificveis, ou qualitativos, que expressam grandezas que no podem ser traduzidas em nmeros. Esses so registrados atravs de descries/interpretaes.

Os indicadores de impacto devem determinar o grau de alcance dos fins ltimos do projeto, geralmente esto ligados ao objetivo superior do projeto e aos planejamentos mais amplos, dentro dos quais os projetos esto inseridos.

Os indicadores de efeito expressam o grau de alcance dos efeitos do projeto; assim sendo, esto mais relacionados aos objetivos especficos definidos para o projeto.

Os indicadores operacionais quantificam e explicitam os investimentos disponveis no projeto para a realizao das atividades, sejam eles humanos, financeiros, tcnicos, ambientais, etc.

Por fim, os indicadores de desempenho demostram os produtos e servios alcanados no projeto.

Contudo, qualquer que seja o indicador, deve ser compatvel com o objetivo geral, com o objetivo especfico e com as atividades do projeto.

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3.2 O Monitoramento

O monitoramento de um projeto a atividade regular e sistemtica de observar aes e coletar informaes a respeito da execuo de um projeto de modo a identificar possveis desvios das aes programadas e colaborar para o momento de avaliao e posterior tomada de decises.

O monitoramento existe essencialmente para dar suporte tomada de deciso e ao planejamento, fornecendo informaes a respeito de tendncias e mudanas, sobre o que est funcionando ou como as atividades podem ser melhor ajustadas (Abbot, 1999)

Desta forma, o monitoramento de um projeto tem importante papel no seu desenvolvimento, visto que, para que se tenha uma avaliao eficiente, necessrio que, durante o monitoramento, sejam coletadas informaes relevantes, como, por exemplo: informaes sobre as aes, sobre os impactos e efeitos no meio e nos participantes, sobre o alcance das metas, sobre os recursos empregados, sobre os aspectos facilitadores e limitadores, entre outros relacionadas ao projeto.

Por isso, pode-se dizer que o monitoramento no um fim em si, mas sim um meio para se atingir uma finalidade, ou seja, atravs das observaes e informaes coletadas feita a avaliao para que, de uma forma geral, se tenha conhecimento dos efeitos e impactos do projeto.

3.2.1 Aspectos Principais de um Sistema de Monitoramento

Existem diversos sistemas de monitoramento, cada qual com caractersticas prprias. No entanto, para que se atinja um bom desempenho do monitoramento do projeto, necessrio que este seja planejado, definindo previamente os indicadores a serem usados, quais os dados e informaes que devero ser coletados, alm da fonte da

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informao, a fim de no se coletarem informaes irrelevantes para o bom desempenho do projeto e que no sero utilizadas. Isso se traduziria em um desperdcio de recursos.

Assim, podem-se definir alguns elementos que so comuns em grande parte dos sistemas de monitoramento, e devero fazer parte destes sistemas para que sejam executados da forma mais satisfatria possve l. Entre esses elementos, pode-se destacar:

a) objetivos claros (...) uma vez que o monitoramento requer a avaliao regular de uma caracterstica especfica para detectar mudanas, necessrio que esteja claro quais aspectos de mudana esto sendo avaliados;

Ou seja, metas e objetivos ineficientemente definidos para o projeto, podero ocasionar um monitoramento tambm ineficiente; no entanto, necessrio que se tenha um equilbrio no sentido de estipular metas possveis de serem atingidas.
b) indicadores (ou padres): so caractersticas que ajudam a conseguir respostas concisas em relao questo que est sendo monitorada: (...); c) mtodo (muitas vezes uma combinao de vrios deles) que permitem a medio /observao dos indicadores escolhidos. preciso encontrar mtodos que permitam medir ou avaliar, registrar, analisar e difundir aquilo que se descobriu; d) uma determinada freqncia de medies. A freqncia deve ser grande o bastante para permitir a identificao de tendncias significativas, mas deve tambm ser a menor possvel para evitar uma carga de trabalho excessiva; e) reflexo crtica permanente a respeito da metodologia de monitoramento, para assegurar a adequao de objetivos, indicadores, mtodo e freqncia de medio/observao; f) anlise de dados de monitoramento para investigar as tendncias existentes e decidir os prximos passos a serem tomados ( planejamento, avaliao, ajuste da implementao,etc.); g) reatualizao da informao obtida atravs do monitoramento para o planejamento, avaliao de projetos e/ou decises concernentes a polticas (Abbot, 1999).

Assim, para tornar o monitoramento um instrumento til para o desenvolvimento de um projeto, devem ser observados alguns pressupostos a serem constitudos para o bom desempenho desta atividade.

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3.2.2 O Monitoramento Participativo

A participao o efetivo envolvimento dos diversos atores nas diferentes etapas do projeto. No monitoramento, a participao dos atores locais pode possibilitar a superao de alguns problemas que se verificam em metodologias de monitoramento no participativos. Neste tipo de monitoramento desenvolvido de forma participativa, ocorre o reconhecimento do papel central que tem a populao local, atravs de seu conhecimento, sua cultura, seus costumes, etc., o que aumenta a capacidade de registrar e analisar de forma correta as condies locais.

Conforme descrito, o monitoramento participativo retira a nfase sobre os programas definidos e dirigidos de fora e passa a enfatizar os processos localmente relevantes de coleta, anlise e uso da informao (Abbot, 1999), ou seja, ele deixa de ser realizado exclusivamente por agentes externos e passa a utilizar e valorizar o ator local, aumentando sua eficincia devido ao uso de diferentes perspectivas.

Existem diversas formas de se fazer o monitoramento participativo, uma delas a partir do Diagnstico Rural Participativo (DRP). O DRP pode ser considerado como uma ferramenta para facilitar a anlise das condies locais, tanto por parte dos agentes externos quanto por parte da comunidade.

O Diagnstico Rpido Participativo, uma tcnica participativa de


diagnstico muito til para projetos de mbito local, pela qual os atores sociais relevantes so envolvidos no processo de forma a provocar uma reflexo sobre a sua situao, suas experincias e seus interesses, como condio para que possam tornar-se sujeitos da ao (Armani, 2001).

O diagnstico participativo desenvolvido a partir de informaes da comunidade local, conforme descrito no primeiro captulo deste trabalho. Consiste em uma anlise detalhada da situao local, desenvolvida pela prpria comunidade em conjunto com os agentes externos, a partir da viso da comunidade, procurando ressaltar os recursos existentes localmente, os padres de uso dos mesmos, as prioridades da regio, assim como os limites e problemas que barram o desenvolvimento rural sustentvel.

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O levantamento da situao inicial pode ser desenvolvido de diversas maneiras, como: atravs de entrevistas com pessoal local com boa experincia ou com informanteschave, atravs de mapeamento e caminhadas do territrio local, pesquisas histricas, fruns de debates, depoimentos orais, entre outros meios.

Este processo de diagnstico, realizado no incio do projeto, permite que se construa um conjunto de dados iniciais de onde deve partir o monitoramento. Estes dados devem ser regularmente colhidos e analisados, baseando-se em indicadores para que se tenha o levantamento das mudanas ocorridas a partir e em funo do projeto.

Contudo o levantamento dos dados deve ser feito a partir da percepo da comunidade local, com a efetiva participao dos beneficirios desde o incio do planejamento do monitoramento at a coleta e anlise dos dados. Isto de fundamental importncia para que as informaes expressem a realidade, uma vez que os prprios beneficirios que sabem e sentem realmente se houve mudanas no local e quais foram essas mudanas.

Por outro lado, esta forma de monitoramento exige algum tipo de capacitao tanto para os agentes externos, para entender o sistema local, quanto para a populao local, no sentido de entender os sistemas externos; alm disso, todos os atores envolvidos devem estar motivados com as atividades para que se consiga atingir um bom grau de participao de todos.

Desta forma, a linguagem utilizada no processo de monitoramento dever ser a mais familiar e adequada possvel para as famlias rurais. Isto colabora para a efetiva participao de todos os atores e para garantir a continuidade do monitoramento durante o desenvolvimento do projeto.

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3.3 A Avaliao

A avaliao algo que se encontra presente na vida da grande maioria dos cidados a um longo tempo; apesar disso, sempre causa inquietao e ansiedade nas pessoas, pois a avaliao percebida pelos indivduos como uma ameaa, como um momento em que so expostas as debilidades e incertezas que nos afetam, e no como o que realmente , ou seja, como uma oportunidade de redirecionar algo que em um primeiro momento no atingiu o objetivo esperado e, por isso, deve-se buscar suprir essas debilidades e incertezas.

A avaliao final um conjunto de atividades no qual se coletam dados, analisam e interpretam dados e informaes para fazer um julgamento objetivo de um projeto concludo ou de uma fase do projeto (Te nrio, 1995), isto , a avaliao um processo de verificao do desempenho do projeto na soluo de um problema verificado. Ela visa determinar se os objetivos do projeto foram ou esto sendo atingidos, avaliando o papel do projeto na sua concretizao e indicando mudanas dele decorrentes.

Atravs da avaliao do projeto so tomadas decises no sentido de aprimorar as aes do atual projeto, que esta sob avaliao, ou ainda, de futuros projetos a serem implementados.

Assim, a avaliao deve estar presente em todas as fases do projeto para que a cada fase atingida sejam detectados pontos fortes e fracos e para que se tenha a convico da necessidade, da importncia e da possibilidade de dar continuidade ao projeto, devendo ser capaz de avaliar no s a mudana ocorrida, mas tambm a permanncia dessa mudana ao longo do tempo e o seu grau de abrangncia.

Ademais, a avaliao dever ser desempenhada considerando o sistema como um todo, ou seja, devemos avaliar o projeto considerando as diversas inter-relaes existentes na sociedade. Para isso, devemos inicialmente ignorar as fronteiras particulares de interesse e considerar os efeitos e impactos do projeto tanto direta como indiretamente.

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Assim como o monitoramento, o sistema de avaliao dever ser estruturado no momento da elaborao do projeto, podendo ser desempenhado de forma distinta um do outro. Esta diferenciao ocorre de acordo com diversas variveis que definem que tipo de avaliao melhor se aplica a cada caso. A seguir sero destacados alguns tipos de avaliao de projetos sociais.

3.3.1 Tipos de Avaliao

Existem diversas variveis que permitem que a avaliao possa ser classificada de acordo com vrios tipos. Entre elas pode-se destacar o tempo de realizao, o objetivo da avaliao, quem realiza e para quem se realiza a avaliao.

Assim podemos inicialmente dividir os diferentes tipos de avaliao em avaliao ex-ante e avaliao ex-post.

A avaliao ex-ante realizada ao se iniciar o projeto, com a finalidade de trazer dados racionais para a deciso de implementar ou no o projeto. Alm disso, a avaliao ex-ante permite que, diante de dois ou mais projetos, com a necessidade de optar por apenas um deles, tenhamos condies de decidir qual deles apresenta maior possibilidade de alcanar os objetivos.

A avaliao ex-post, realizada em projetos em andamento e/ou concludos, pode definir a continuidade no desenvolvimento de um projeto assim como a mudana no seu direcionamento.

Muitas pessoas consideram a avaliao feita aps a concluso do projeto desnecessria e um custo evitvel; afinal, o projeto j foi realizado e qualquer avaliao a posteriori no teria importncia alguma. Contudo, possvel aprender com os erros e acertos do passado, e a anlise posterior do projeto pode revelar onde esto os seus pontos fracos e fortes, isto , no caso de projetos concludos a avaliao poder colaborar para que

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a experincia do projeto concludo e que est sendo avaliado contribua para projetos futuros.

Assim, a avaliao ex-post pode ser dividida em avaliao de processos e de impactos.

Conforme descrito por Cohen (1994)

a avaliao de processos determina a medida em que os componentes de um


projeto contribuem ou so incompatveis com os fins perseguidos. realizada durante a implementao e, portanto, afeta a organizao e as operaes. Procura detectar as dificuldades que ocorrem na programao, administrao, controle, etc., para serem corrigidas oportunamente, diminuindo os custos derivados da ineficincia. No um balano final, e sim uma avaliao peridica. Diferencia-se da retroalimentao que uma atividade permanente de reviso, realizada por aqueles que esto implementando o projeto. Sua funo central medir a eficincia de operao do projeto. (Cohen, 1994)

Como se v, a avaliao de processos procura analisar se os mtodos utilizados no projeto para desenvolver as aes e atividades so compatveis com os objetivos propostos, buscando identificar os seus pontos de estrangulamento do desenvolvimento para que se faam as devidas correes.

A avaliao de impacto realizada em projetos concludos. Ela tem como objetivo identificar at que ponto o projeto alcanou seus objetivos e determinar quais so seus efeitos secundrios ( previstos ou no). Os dois os tipos de avaliao diferenciam-se, portanto, pelo momento em que so realizadas e em funo dos seus objetivos, bem como pelas decises que devem ser tomadas de acordo com o resultado obtido.

Com relao a quem realiza a avaliao, podem-se distinguir quatro tipos de avaliao de projetos:

A avaliao externa: este tipo de avaliao ocorre quando o avaliador no participa da execuo do projeto. A idia que se tem de que o avaliador externo experiente nesta funo e por isso poderia fazer comparaes dos resultados obtidos de avaliaes anteriores de outros projetos similares com os resultados obtidos. Ela permite a

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obteno de um ponto de vista de quem est analisando a situao de fora, sem participar diretamente do projeto.

Contudo, o ponto fraco que identificado neste tipo de avaliao que o avaliador externo possui pouco conhecimento na rea substantiva e das especificidades do projeto que est sendo avaliado; assim, neste caso, poderia se estar dando maior importncia ao mtodo de avaliao do que s caractersticas do projeto.

A avaliao interna: a avaliao interna realizada dentro da organizao. Seu ponto forte em relao avaliao externa encontra-se no fato de que, no caso da avaliao externa, existe uma possibilidade maior de os avaliados sentirem-se acuados e, assim acabarem no fornecendo informaes completas, no contribuindo para que o avaliador externo tenha o conhecimento das especificidades do projeto, necessrias para a execuo de uma boa avaliao.

Na avaliao interna, os argumentos so de que existiria plena colaborao dos que participaram do projeto. Os avaliados sentiriam a avaliao como um momento de repensar o projeto e no como um momento de avaliao pessoal; alm disso, a avaliao seria realizada por agentes que participaram da gesto do projeto e, por isso, conheceriam melhor as especificidades do mesmo.

Contudo, tambm podem ser encontrados alguns pontos fracos neste tipo de avaliao. Um deles o fato de que, considerando que a organizao gestora quem avalia o projeto, isto poder eliminar a objetividade, pois os agentes podero ter idias preconcebidas do projeto, sendo que, o interesse pessoal do agente avaliador interno poder influenciar no resultado da avaliao. Neste tipo de avaliao torna-se mais difcil que esta seja executada de forma independente e imparcial.

Afora isso, os diferentes interesses pessoais que podero existir entre os agentes internos que avaliam o projeto, podero, muitas vezes, trazer conflitos internos, o que dificultaria as trocas positivas de informao e idias que se buscam no momento em que se faz uma avaliao de projeto.

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A avaliao mista: ocorre, procurando unir os dois tipos de avaliao mencionadas anteriormente, isto , esta avaliao feita de forma que os avaliadores externos desenvolvam a avaliao com a participao e em contnuo contato com os membros do projeto a ser avaliado.

Desta forma, pretende-se aproveitar as vantagens de cada um dos tipos anteriores de avaliao e tambm superar as dificuldades que cada um contm.

A avaliao participativa: este tipo de avaliao caracteriza-se pela participao dos beneficirios no processo de avaliao, minimizando a distncia entre estes e os avaliadores.

As variveis, como a alfabetizao da populao-objetivo, a qualidade do meio fsico para a agricultura, o nmero de stios por extensionista, etc., so importantes; no entanto, em estudo realizado pela AID em 1975, ficou comprovado que a participao da populao-alvo desde a formulao, implementao, at a avaliao final, em um ponto onde nem os beneficirios nem os avaliadores teriam poder de deciso final, de fundamental importncia para o sucesso do projeto. No processo de um projeto social a estratgia participativa prev a adeso da
comunidade no planejamento, programao, execuo, operao e avaliao do mesmo. Desta forma, a avaliao participativa um componente de uma estratgia diferente de projetos, fazendo com que sua adequada implementao dependa em grande parte da populao afetada por ele (Cohen, 1993)

A avaliao participativa pode ser considerada como um processo educativo, onde tanto aqueles que se beneficiam diretamente do projeto, quanto aqueles que o apiam, ou seja, os tcnicos que participam do projeto atravs das organizaes (privadas, pblicas ou no - governamentais) adquirem aprendizado mtuo. Isso porque o beneficirio que vive o problema capaz de identificar com melhor clareza as suas necessidades; alm disso, transfere o seu conhecimento popular para o tcnico, mesmo que inconscientemente.

Por outro lado, o tcnico possuidor do saber profissional e tambm transmite conhecimento para o ator local, auxiliando no desenvolvimento da comunidade.

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Contudo, a avaliao participativa dificilmente ser uma grande harmonia, pois considerando a participao de atores originrios de realidades diversas e, portanto, com racionalidades diferentes, haver pontos de vista diferentes, o que pode gerar certas discusses.

Assim, a participao no processo de avaliao deve se dar de forma efetiva, atravs do dilogo entre os diferentes atores no sentido de se chegar a um consenso, porm contemplando as diversas vises que so expressadas durante o processo de avaliao.

3.4 Condies para o Sucesso de um Projeto Social

Vrios so os motivos que podem fazer com que no sejam implementados projetos que busquem o desenvolvimento rural atravs dos agricultores familiares, a iniciar pela cultura da nossa sociedade que, apesar de j se perceber alguma mudana em alguns grupos, de forma geral, relaciona o rural ao atrasado, desconsiderando o espao rural como um espao importante de atuao para o desenvolvimento de polticas pblicas.

Alm disso, a falta de organizao dos pequenos agricultores faz com que se tornem atores com pouco poder de influncia nessas polticas, na busca por apoio de desenvolvimento de projetos no meio rural e, ainda, muitas vezes, no permite que seja impedido o fracasso de projetos em desenvolvimento.

Outro ponto que afeta o sucesso de projetos sociais o clientelismo poltico presente na sociedade, quando muitas vezes um bom projeto direcionado para atender a interesses individuais em detrimento de interesses coletivos, no alcanando os objetivos de elevar a qualidade de vida da populao.

Contudo, cada projeto, quando implementado, para ser considerado de sucesso, necessita atingir efetivamente os objetivos que lhe so propostos especificamente, no entanto, de uma forma mais ampla, qualquer projeto social deve satisfazer algumas condies gerais.

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Uma delas a realizao das atividades planejadas no sentido de produzir os resultados esperados de acordo com os prazos e recursos acordados na sua formulao e, principalmente, com o grau de qualidade definido na elaborao do projeto, pois no suficiente apenas produzir os resultados, necessrio garantir a qualidade das aes para que o projeto tenha sustentabilidade e contemple de forma efetiva os objetivos que lhes so propostos.

O projeto deve, alm do mais, trazer mudanas concretas na qualidade de vida da comunidade, elevar a sua capacidade organizativa e exercer poder de influncia sobre os processos mais amplos dos setores sociais definidos como beneficirios.

Outra condio a ser alcanada por um projeto social que mostra o seu sucesso a capacidade do projeto de t ornar-se referncia para futuros projetos a serem desenvolvidos, inclusive de outras organizaes ou polticas pblicas.

O projeto social tambm deve ser capaz de ser apropriado plenamente por seus beneficirios, para que, com isso, se tornem sujeitos de ao no desenvolvimento dele, de forma ativa, e no apenas atores passivos.

Outro ponto que demostra a eficincia de um projeto a gerao de novos conhecimentos e metodologias para a resoluo das problemticas sociais identificadas, e a sua capacidade de atrair novos parceiros.

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CONCLUSO

O processo de desenvolvimento rural sustentvel difcil, porm necessrio de ser alcanado. Ele deve valorizar o ser humano, contemplando fatores como o crescimento econmico, a justia social e a preservao ambiental.

Para que isso acontea, de fundamental importncia o apoio de toda a sociedade, governos, lideranas e qualquer outra organizao que de alguma forma tenha condies de colaborar para que se aumentem as chances de alcanar este fim, elevando a qualidade de vida da sociedade em geral.

Desta maneira, a organizao da ao social em torno de projetos mostra-se como um meio de extrema valia no sentido de se planejarem as aes da forma mais organizada e eficiente possvel, procurando considerar as inmeras relaes existentes entre as diversas variveis que podem afetar o desenvolvimento social no meio rural.

Contudo, conforme ficou demostrado, a construo de um projeto de desenvolvimento social deve seguir certos passos, um recorrendo ao outro, para que se alcance o perfeito desenvolvimento de todo o projeto, aumentando suas possibilidades de sucesso.

Dentre as variveis, temos que levar em conta as especificidades existentes nas diferentes localidades, alvos dos projetos sociais. Assim, fica claro que uma das partes mais importantes no desenvolvimento do projeto a identificao da situao atual. Esta situao possivelmente diferente de uma localidade para outra e, atravs destas informaes, que so definidos pontos importantes do projeto, como: os objetivos, aes, atividades, indicadores para o sistema de monitoria e avaliao, enfim, passos fundamentais para o alcance dos objetivos.

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Um dos meios de tornar o xito do projeto mais provvel fazer com que todos os atores participem de todas as etapas do projeto, inclusive os atores locais beneficirios diretos da ao do projeto.

Esta participao deve se dar de forma efetiva, baseada no dilogo entre os atores, desde sua elaborao, identificando prioridades, levantando informaes, at o momento do monitoramento e avaliao final, porque, so os atores locais, beneficirios diretos do projeto, quem mais conhece a sua realidade. A proximidade das informaes por eles fornecidas com a realidade algo que deve ser considerado em qualquer projeto de desenvolvimento.

Uma das ferramentas que tem se demostrado eficaz para esse levantamento de informaes de forma participativa o Diagnstico Rural Participativo, conforme demostrado no desenvolvimento deste trabalho.

Assim, fica clara a importncia da participao dos atores locais para que se alcance maior probabilidade de xito no projeto. Todavia, conforme demostrado na anlise do projeto PRORENDA, para o sistema de monitoria e avaliao tambm de fundamental importncia a construo de indicadores que permitam visualizar como est o andamento do projeto, isto , se as aes e atividades esto sendo desempenhadas a contento.

Alm disso, os indicadores devem ser capazes de demostrar qual o patamar de alcance dos objetivos e metas que foram definidos para o projeto.

Assim, novamente fica evidente a importncia do perfeito levantamento da realidade a ser mudada e com isso tambm a importncia da participao efetiva de todos os atores na construo destas informaes, j que serviro de base para a construo de indicadores que sero utilizados no processo de monitoramento e avaliao de projetos. Estes funcionam de forma mais efetiva quando lidam com dados que so de importncia e utilidade tanto para os agricultores, quanto para os pesquisadores.

No que diz respeito avaliao dos projetos sociais, o que se pode perceber que esta deve ser desempenhada baseando-se nos indicadores, na participao e nas

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informaes transmitidas pelo sistema de monitoramento. Ela deve ocorrer durante todo o andamento do projeto, iniciando antes mesmo da implementao do projeto, avaliando seus efeitos e impactos no sentido de direcionar o projeto para o alcance de seus objetivos.

Outrossim, importante que se faa uma avaliao aps o encerramento do projeto para corrigir possveis erros que tenham ocorrido e, com isso, tornar mais eficientes futuros projetos similares.

Portanto, pontos como a definio clara da situao atual, dos objetivos, das aes, das atividades, dos indicadores, alm da participao dos diversos atores, torna-se base para o desenvolvimento de um projeto social com qualidade.

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