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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA

DEPARTAMENTO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO

Eridny de Jesus Sena Reis

IMPLANTAO DO MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO EM UMA ORGANIZAO PBLICAUM ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DA BAHIA

FEIRA DE SANTANA 2008

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Eridny de Jesus Sena Reis

IMPLANTAO DO MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO EM UMA ORGANIZAO PBLICAUM ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DA BAHIA

Monografia apresentada ao curso de Administrao da Universidade Estadual de Feira de Santana, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientadora: Prof. Dr. Kil Hyang Park

FEIRA DE SANTANA 2008

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FOLHA DE APROVAO

Eridny de Jesus Sena Reis

IMPLANTAO DO MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO EM UMA ORGANIZAO PBLICAUM ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DA BAHIA Monografia para obteno do grau de Bacharel em Administrao

EXAMINADORES: _______________________________________________ Prof Dr Kil Hyang Park Universidade Estadual de Feira de Santana

________________________________________________ Prof. MsC Antonio S. Magalhes Ribeiro Universidade Estadual de Feira de Santana

________________________________________________ Prof. MsC. Antonio Carlos Martins Argolo Universidade Estadual de Feira de Santana

FEIRA DE SANTANA 2008

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DEDICATRIA

Dedico horas.

este

trabalho

minha

famlia,

companheiros e incentivadores de todas as

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AGRADECIMENTOS

Deus, fonte de vida e inspirao. Aos meus pais e minha irm pela cumplicidade e incentivo em todas as fases de minha vida e, especialmente neste perodo acadmico, pela pacincia, apoio e pelos gestos altrustas que fizeram desta jornada uma trajetria mais leve e prazerosa. Professora Dra Kil Yang Park pelas palavras de incentivo e confiana e pelo estmulo na busca constante de novos desafios e conquistas. Aos colaboradores da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia que, muito gentilmente, me receberam e colaboraram na execuo desta pesquisa. Aos amigos que ajudaram a construir a minha histria ao longo desta trajetria acadmica, contribuindo com o meu crescimento profissional e amadurecimento pessoal.

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Onde h vontade no falta caminho. (J.R.R.Tolkien)

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RESUMO Continuamente desafiadas com as novas demandas e complexidades da sociedade contempornea, as instituies pblicas encontram-se diante de um cenrio de mudanas ao qual necessitam adequar-se. Emergem, assim, novos conceitos ou modelos de gesto com enfoque na qualidade, eficincia e produtividade que vislumbram coadunar estas instituies ao novo cenrio global. Nesta perspectiva, o presente trabalho estuda a implantao do modelo de excelncia em gesto numa organizao pblica, buscando identificar os principais fatores influenciadores deste processo. Inicialmente, a administrao pblica foi historiada, apresentando algumas perspectivas conceituais e suas distintas fases ao longo da histria brasileira. Em seguida, apresentou uma descrio do processo de insero do conceito de gesto da qualidade e a utilizao do modelo de excelncia em gesto na administrao pblica. O modelo de excelncia em gesto est balizado em conceitos fundamentais e estrutura-se em critrios e requisitos que concatenados expressam a compreenso da Excelncia em Gesto. O modelo de excelncia vem sendo preconizado em todas as instncias e esferas da administrao pblica brasileira atravs do Programa Gespblica. Em seguida, so apresentadas a descrio e anlise do estudo de caso realizado na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia, onde algumas ponderaes acerca do processo de implementao do modelo foram esboadas. Por fim, algumas implicaes e consideraes sobre a problemtica estudada foram explicitadas, para uma futura pesquisa mais aprofundada. Palavras-chave: Administrao Pblica; Gesto da Qualidade; Modelo de Excelncia em Gesto.

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ABSTRACT Continually challenged with new demands and complexities of contemporary society, public institutions perceive themselves before a backdrop of changes which need to match up. Appear new concepts or models of management with concepts and new model that focus on quality, efficiency and and productivity that seem consistent these institutions to the new global scenario. In this perspective, this study intend to present a study about on development of the model excellence in managing a public organization.seeking the key factors that influence this process. First of all, this study on a public administration, giving some perspectives on this area of knowledge and their stages of Brazilians history. Then, to describe the process and concepts about quality and the use of model of excellence in management in public administration in this country. The model of excellence in management is delimited in fundamental concepts and structures that express the understanding of Excellence in Management This model of excellence is being advocated at all levels and spheres of the public administration through the Brazilian Gespblica. Then, made the description and analysis of empirical study,This case was studied in a simple department of Finance of the State of Bahia.Where they discuss about some process about implantation of this model institution.Finally, This study try to show some implications and considerations on the issue studied. Key-words: Public Administration; quality management; model of excellence in management.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Comparao dos Focus: Cincia Administrativa X Cincia Poltica ........... 33 Figura 2- Programa Brasileiro de Qualidade: principais fases .................................. 38 Figura 3- Estrutura do Programa Gespblica ........................................................... 44 Figura 4- Dimensionamento Estratgico Gespblica ............................................... 46 Figura 5- Fundamentos do Modelo de Gesto de Excelncia na Administrao Pblica ..................................................................................................................... 49 Figura 6- Representao Grfica entre os elementos de gesto da organizao .... 50 Figura 7- Caminho do processo de auto-avaliao do modelo de excelncia em gesto pblica .......................................................................................................... 53 Figura 8- Diagrama de Gesto das Prticas. ............................................................ 54 Figura 9- Organograma da SEFAZ-Ba ..................................................................... 56 Figura 10- Evoluo do Desempenho da Inspetoria do Iguatemi ............................. 57 Figura 11Avaliao do Atendimento: Satisfao geral com o Atendimento Recebido .................................................................................................................................. 58

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LISTA DE QUADROS

Quadro 01- Perodos Paradigmticos da Administrao Pblica no Brasil ............... 22 Quadro 02 - Sistema de Avaliao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica .... 52

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LISTA DE SIGLAS BID- Banco Interamericano de Desenvolvimento CDORG- Coordenao de Desenvolvimento Organizacional COMESTRA- Comisso Especial de Estudos da Reforma Administrativa COSB- Comisso de Simplificao Burocrtica DASP- Departamento Administrativo do Servio Pblico DAT- Diretoria de Administrao Tributria EBAP- Escola de Administrao Pblica FNQ- Fundao Nacional da Qualidade FUNPREV- Fundo de Custeio da Previdncia Social dos Servidores Pblicos do Estado da Bahia GESPBLICA- Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao IBQP- Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade INFAZ- Inspetorias Fazendrias MBC- Movimento Brasil Competitivo MPOG- Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto OSCIP- Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico PBQP- Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PET- Programa de Educao PND- Plano Nacional de Desenvolvimento PQGF- Prmio Qualidade do Governo Federal PQSP- Programa da Qualidade no Servio Pblico PrND- Programa Nacional de Desburocratizao PROMAF- Projeto de Modernizao e Racionalizao da Administrao Financeira PROMOSEFAZ- Programa de Apoio Modernizao e Transparncia da Gesto Fiscal do Estado QPAP- Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica RNGP- Rede Nacional de Gesto Pblica SAF- Superintendncia da Administrao Financeira SAT- Superintendncia de Administrao Tributria SEFAZ- Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia SEPLAN- Secretaria do Planejamento SGF- Superintendncia do Desenvolvimento da Gesto Fazendria

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LISTA DE ANEXOS

Anexo 1: Decreto n 5.378 - de 23 de fevereiro de 2005........................................... 81 Anexo 2: Entrevistas ................................................................................................. 85 Anexo 3: Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICAInstrumento 250 pontos ........................................................................................... 100

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SUMRIO RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE SIGLAS LISTA DE ANEXOS INTRODUO .......................................................................................................... 15 1 ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL ....................................................... 21 1.1 1.2 ADMINISTRAO PBLICA COMO CINCIA JURDICA ......................... 23 ADMINISTRAO PBLICA COMO CINCIA ADMINISTRATIVA ........... 24 O Estado Administrativo (1930-45)................................................... 25 A Administrao para o Desenvolvimento (1946-64)...................... 27 O Intervencionismo Estatal ( 1965-79) ............................................. 28

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.4

ADMINISTRAO PBLICA COMO CINCIA POLTICA (1980-89)......... 31 O PARADIGMA EMERGENTE: A ADMINISTRAO PBLICA COMO

ADMINISTRAO PBLICA ( 1989-...) ................................................................ 32 2 QUALIDADE NA GESTO PBLICA BRASILEIRA ........................................ 36 2.1 2.2 EVOLUO HISTRICA ............................................................................ 36 GESPBLICA PROGRAMA NACIONAL DE GESTO PBLICA E

DESBUROCRATIZAO ...................................................................................... 42 2.3 MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA ................................ 47 O sistema de avaliao do modelo de gesto ................................. 52

2.3.1 3 3.1

ESTUDO DE CASO: SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DA BAHIA. 55 A INSTITUIO: SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DA BAHIA .. 55 Unidade de Anlise: Inspetoria Fazendria de Feira de Santana .. 59

3.1.1 3.2

DESCRIO E ANLISE DOS DADOS OBTIDOS .................................... 60 O Gespblica na Sefaz: Dimensionamento Geral ........................... 60 O Gespblica na Sefaz: Anlise in loco ........................................... 66

3.2.1 3.2.2

CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 70

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REFERNCIAS ......................................................................................................... 74 ANEXOS ................................................................................................................... 80

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INTRODUO

Em um cenrio de grandes e profundas transformaes, na releitura do papel do Estado na sociedade, evidencia-se a importncia do estudo e anlise dos modelos gerenciais que norteiam ou pretendem orientar a Administrao Pblica na atualidade. A Administrao Pblica, enquanto rea do conhecimento, tem-se estruturado a partir de perspectivas mltiplas que em muito refletem as evolues ocorridas na sociedade. Nesta perspectiva,
O campo da Administrao Pblica j foi caracterizado como um campo deriva, enfrentando uma crise intelectual, necessitando de uma nova perspectiva, um campo que vinha tornando-se isolado e em um perodo de tenso e mudana (LEVINE, 1977, p. 425 apud KEINERT, 1994, p. 41).

A investigao neste campo de estudo transita por questes multifacetadas que perpassa por outras reas do conhecimento, e relaciona-se de forma muito direta com o contexto das sociedades. Nesta perspectiva, as profundas transformaes sociais, configuradas por demandas mais complexas, tais como, escassez de recursos, exigncias externas, interconectividade e relaes de interdependncia entre as naes, tm empreendido uma mudana de cenrio que vem exigindo uma nova perspectiva e tendncia para a Administrao Pblica. Neste sentido, o que se observa no contexto brasileiro, a intensificao da discusso acerca do modelo de gesto empreendido na Administrao Pblica. O modelo, at ento vigente, caracterizado pela formalidade e rigidez oriunda das disfunes burocrticas, vem sendo questionado, bem como a sua inoperncia diante do cenrio atual.
[...] O setor pblico numa sociedade moderna cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com contnuas relaes de troca, no qual tambm se testemunham mudanas rpidas nas relaes entre funcionrios pblicos e seus clientes. O ambiente externo das organizaes do setor pblico agora pode ser caracterizado como altamente turbulento o que implica um conjunto de condies cada vez mais dinmicas, hostis e complexas (SCHWELLA 2005, pg 267).

Em todo o mundo, avulta-se a necessidade constante de remodelamento da gesto pblica. As instituies pblicas constituem-se, antes de mais nada, em

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organizaes, e, portanto, inseridas em ambientes volteis e de constantes mudanas. Infere-se disto a essencialidade das adaptaes e transformaes gerenciais demandadas, haja vista a necessidade de adequao ao novo ambiente ou cenrio. Neste contexto, a tentativa de implementao de novos conceitos na gesto pblica que venham a atender novas demandas e/ou reclames sociais coadunam com o cenrio em voga. Dessa forma, justifica-se um estudo que busca explorar a sistemtica que norteia a tentativa de implementao do Modelo de Excelncia em Gesto nas organizaes pblicas no pas atravs do Programa Gespblica. Nesta perspectiva, a pesquisa busca investigar a seguinte problemtica: quais os fatores que influenciam a implantao do modelo de Excelncia em Gesto numa organizao pblica? Esta investigao pode fornecer um arcabouo relevante na discusso da temtica da reforma da administrao pblica brasileira, e, conseqentemente, na melhoria dos servios por ela prestados. Esta questo ganha relevncia, ademais, tendo em vista a necessidade de maturao de tal enredo frente sociedade de uma forma geral, como um servio ao exerccio da cidadania, tendo em vista tratar-se dos interesses de toda coletividade. Utilizando os critrios propostos por Vergara (1997): quanto aos fins e quantos aos meios, o presente trabalho regeu-se pela seguinte metodologia. Quanto aos fins- trata-se de uma pesquisa exploratria, pois se props a descrever a implementao do modelo de excelncia numa instituio pblica. No tocante as pesquisas exploratrias elucida-se que,
Estas pesquisas tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. Pode-se dizer que estas pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Seu planejamento , portanto, bastante flexvel, de modo que possibilite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliogrfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; e (c) anlise de exemplos que estimulem a compreenso (SELLTIZ et al., 1967, p.63 apud GIL,2007, p. 41).

Quanto aos meios- constitui-se numa pesquisa bibliogrfica, por utilizar-se de livros, publicaes peridicas, sites da internet que contriburam para o desenvolvimento da pesquisa.

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Outrossim, trata-se, de um estudo de caso, que, segundo Gil (2007, p.54), consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. A opo pelo mtodo do estudo de caso deveu-se maior adequao do mesmo finalidade da pesquisa, tendo em vista a descrio de todo o contexto da situao estudada, bem como, por facilitar o reconhecimento de variveis causais que possam influenci-la. A Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia (SEFAZ) constitui-se no objeto de estudo da presente pesquisa. A SEFAZ um rgo da administrao pblica direta e, como objeto de estudo, poder referenciar concluses ou ponderaes relevantes para a problemtica proposta. Embasando-se nos parmetros determinados pelo Programa Gespblica, programa federal de gesto pblica e desburocratizao, que abarca todas as esferas e poderes, pretende-se contemplar com mais profundidade e detalhamento a temtica em estudo e atingir satisfatoriamente os objetivos propostos, quais sejam: o de analisar o processo de implantao do Modelo de Gesto de Excelncia na SEFAZ; as variveis facilitadoras do processo; as principais dificuldades encontradas; bem como, possveis transformaes advindas com a implantao deste modelo; e, ainda, verificar a influncia exercida por este Modelo de Gesto entre os servidores deste rgo. Nesta perspectiva, relevante referenciar que,
O comportamento organizacional o estudo e aplicao do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizaes e aplica-se amplamente ao comportamento das pessoas em todos os tipos de organizaes, tais como negcios, governo, escolas e organizaes de servios (DAVIS & NEWSTROM, 1992, p.5 apud ESTEFANO, 1996).

E ainda, segundo Kanaane (1995,p.59)


o comportamento est vinculado de certa maneira s normas e valores socialmente disseminados em dado contexto: o indivduo reage a determinadas situaes, mas suas aes so tambm influenciadas pelas circunstncias presentes.

Este estudo teve inicio com uma reviso da literatura base, a inclusos os conceitos e premissas da administrao pblica, os modelos de gesto assinalados na administrao pblica brasileira, e a insero do conceito de qualidade e sua evoluo histrica at o modelo de gesto de excelncia.

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Fez-se um estudo aprofundado, tambm balizado na pesquisa bibliogrfica, do Programa Gespblica adentrando, com maior detalhamento, no conceito de Modelo de Excelncia na Gesto Pblica. Em seguida, foi elaborado um roteiro de entrevistas, que para Lakatos (2001, p.195), um procedimento utilizado na investigao social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnstico ou no tratamento de um problema social. Optou-se pela entrevista, do tipo semi-estruturada, tendo em vista a maior flexibilidade permitida por este modelo no processo de obteno dos dados. As fases que antecederam o estudo e a coleta dos dados empricos podem ser sinalizadas da seguinte forma: 1. Estabelecimento de contato telefnico, na data de 20 de maio de 2008, com a Universidade Corporativa do Servio Pblico - unidade Fazenda, vinculada Superintendncia de Desenvolvimento da Gesto Fazendria, localizada em Salvador, contatado o Sr Antonio Carlos Santos Costa, Coordenador de Desenvolvimento Organizacional da SEFAZ. Nesta oportunidade, foi explicitado o interesse na realizao desta pesquisa, e, ainda, argiu-se quanto possibilidade da efetivao da mesma. Frente resposta favorvel, foi encaminhado, na mesma data, um e-mail ao j citado senhor, oficializando a solicitao, bem como, encaminhando o projeto de pesquisa, desenvolvido na disciplina Monografia I. 2. Novamente atravs de contato telefnico, no dia 03 de julho de 2008, foi agendada uma entrevista para o dia 08 de julho, na Inspetoria Fazendria de Feira de Santana, oportunidade na qual o coordenador realizaria uma reunio com a equipe envolvida no Gespblica nesta unidade. Contudo, houve um adiamento do citado encontro, no sendo efetuada a entrevista na data anteriormente marcada. No mesmo dia foi tentado contato telefnico a fim de solicitar uma nova data para a entrevista, no entanto, o contato no foi efetivado. No dia seguinte, 09 de julho, foi encaminhando um novo e-mail ao Sr. Antonio Carlos, com o pleito sobredito. O referido senhor, atravs de contato telefnico, permitiu agendar a entrevista no dia seguinte, 10 de julho de 2008, tendo em vista que o mesmo tinha uma viagem marcada para esta data e que passaria por Feira de Santana. A entrevista foi realizada na data combinada, no horrio e local previamente acertados.

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3. No dia 21 de julho foi estabelecido contato telefnico com a senhora Maria da Conceio Alves, Inspetora da Infaz Feira de Santana, oportunidade na qual foi explicitada a realizao desta pesquisa, bem como da entrevista com o coordenador acima mencionado. Foi solicitada uma entrevista com a citada senhora a fim de reconhecer a experincia prtica de todo o processo da auto- avaliao proposta pelo modelo de excelncia em gesto, bem como o delineamento geral do processo de implantao do modelo na Inspetoria Fazendria de Feira de Santana. Foi acordado, assim, um encontro no dia 22 de julho, quando efetivou-se a realizao desta segunda entrevista. No que diz respeito ao trato dos dados obtidos e a anlise das informaes coletadas nas entrevistas, foram processados de maneira qualitativa. Sobre os mtodos qualitativos diz-se:
so apropriados quando o fenmeno em estudo complexo, de natureza social e no tende quantificao. Normalmente, so usados quando o entendimento do contexto social e cultural um elemento importante para a pesquisa. Para aprender mtodos qualitativos preciso aprender a observar, registrar e analisar interaes reais entre pessoas, e entre pessoas e sistemas (LIEBSCHER, 1998 apud DIAS, 2000).

Quanto a sua estrutura este trabalho foi dividido em trs captulos, inclusos, ainda, esta introduo e as consideraes finais. O primeiro captulo trata da Administrao Pblica a partir de algumas concepes paradigmticas da construo desta rea do conhecimento e traa um paralelo com os principais momentos ou marcos da histria da administrao pblica brasileira. Nesta perspectiva, discutiu-se sobre a concepo da administrao pblica como cincia jurdica, atrelando-se, temporalmente, essa poca ao modelo patrimonialista vigorante no perodo. Falou-se, tambm, sobre o paradigma da administrao pblica como cincia administrativa destacando na anlise alguns marcos da gesto pblica brasileira, por exemplo: o Estado Administrativo e a reforma burocrtica; Administrao para o Desenvolvimento sobre a e o Estado da Intervencionista. Dando continuidade, discute-se concepo

administrao pblica como cincia poltica. E, finalizando o captulo, suscitado o paradigma da administrao pblica apresentando os principais desafios e perspectivas desta concepo e os novos desafios impostos s organizaes pblicas no cenrio atual.

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No segundo captulo, apresenta-se o processo de insero da gesto da qualidade na administrao pblica brasileira. Delineia-se, a princpio, o cenrio que enseja a introduo deste conceito nas organizaes pblicas, perpassando para a evoluo histria do Programa da Qualidade na Administrao Pblica. Apresentase o programa Gespblica, detalhando-se, em seguida, o Modelo de Excelncia em Gesto quanto sua concepo conceitual e ferramentas de avaliao. O terceiro captulo trata do estudo de caso, com a caracterizao da organizao estudada, realizando, na seqncia, a descrio e anlise dos dados coletados. Para Gil( 1999,p. 168) A anlise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigao. Segue-se com as consideraes finais onde so delineadas algumas implicaes e ponderaes da pesquisa.

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ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL

A Administrao Pblica uma rea do conhecimento cuja histria foi entremeada por diversas perspectivas paradigmticas que compuseram o arcabouo de entendimento desta cincia nos dias atuais. salutar que se destaque, inicialmente, a relao intrnseca existente entre a Administrao Pblica e o processo de desenvolvimento da sociedade, constituindose esta em agente de grande significncia para o contexto social.
A Administrao Pblica tem como caracterstica especfica uma relao de responsabilidade direta com o processo histrico global que se d no desenvolvimento da sociedade; da a necessidade de continuamente redefinir a sua misso em face dos novos imperativos, sob pena de comprometer a sua capacidade sinrgica. (TEIXEIRA; SANTANA, 1994, p. 07)

Nesta perspectiva, se faz notria a compreenso dos dimensionamentos da rea do conhecimento, especialmente no que se refere Administrao Pblica brasileira, vislumbrando a sua evoluo ao longo da histria, bem como as suas vrias perspectivas no transcorrer das mudanas poltico-sociais. Para Keinert (1994), a anlise da Administrao Pblica, enquanto campo de conhecimento, pode ser estabelecida a partir dos paradigmas dominantes no perodo compreendido entre 1900 e 1992. Conceituando paradigma,
Foi Kuhn (1991, p.30) que resgatou e empregou o conceito de paradigmas com o significado de modelo no contexto da histria da cincia para analisar o desenvolvimento cientfico ocorrido no campo de cincias como a fsica, astronomia, qumica, dentre outras. Para este fsico terico estudioso da histria do progresso das cincias, paradigma um modelo de pensamento e ao que orienta os pesquisadores e prticos de uma determinada cincia indicando quais so os problemas e mtodos legtimos daquele campo de pesquisa para as geraes atuais e futuras de praticantes da cincia. O paradigma atrai e aglutina um grupo duradouro de partidrios. Estes partidrios do paradigma esto dispostos a abandonar outras formas de pesquisa dissimilares, as quais no se encontram delimitadas no campo do paradigma ao qual se engajaram (SANTOS, p.02).

Neste contexto, a autora classifica os quatro paradigmas da Administrao Pblica que podem ser temporalmente identificados como marco histrico da consolidao deste campo do conhecimento no Brasil, quais sejam:

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1. Administrao Pblica como Cincia Jurdica 2. Administrao Pblica como Cincia Administrativa 3. Administrao Pblica como Cincia Poltica 4. Administrao Pblica como Administrao Pblica O quadro abaixo dispe de forma esquematizada estes momentos, caracterizando-os, respectivamente.

Quadro 1- Perodos Paradigmticos da Administrao Pblica no Brasil

Fonte: KEINERT, 1994, p.43.

Tomando-se como base a evoluo traada por Keinert (1994), e identificando as principais tentativas de reforma administrativa no Brasil, passaremos para a explanao destas perspectivas paradigmticas.

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1.1

ADMINISTRAO PBLICA COMO CINCIA JURDICA

A administrao Pblica esteve, por muito tempo, atrelada Cincia Jurdica, em especial, ao Direito Administrativo. No incio do sculo XIX, era esta a concepo que vigorava, segundo Keinert, citando Muoz, a Administrao Pblica era identificada
Com as regras jurdicas, limitando seu problema elaborao de leis e regulamentos de aplicao, com todos os pormenores necessrios para o seu cumprimento ( MUOZ, 1958, p. 19 apud KEINERT, 1994,p. 42).

Esta concepo caracteriza o entendimento legalista e normativo que se tinha da gesto na esfera pblica, sempre pautada em preceitos jurdicos que atribuam uma certa rigidez poltico-institucional ao modelo administrativo. Esta perspectiva faz referncia a uma questo histrica que segundo Beatriz Warhlich, citada por Keinert(1994), remonta herana da cultura ibrica, fortemente influenciada pela legislao romana, presente nos pases da Amrica Latina. Esta herana histrica delineou o entendimento que se tinha sobre Administrao Pblica caracterizada pelo legalismo recorrente e a presuno normativa. Ainda nesta perspectiva, faz-se mister destacar uma prtica que remonta o perodo colonial e que ainda hoje sinaliza vestgios dentro da Administrao Pblica, qual seja: o patrimonialismo. O legalismo formal e presumido nas normas jurdicas no eximiu ou excluiu a presena do modelo patrimonialista imperativo na poca, onde no trato da coisa pblica no havia distino ou limites entre os bens e interesses coletivos e os particulares.
Em outras palavras, a administrao patrimonial consiste em administrar e proferir sentenas caso por caso, combinado o exerccio discricionrio da autoridade pessoal com a considerao devida pela tradio sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos. (BENDIX,1986,p. 270-1 apud SILVEIRA,2005, p.5 ),

Silveira (2005) citando Campante,


Em uma sociedade patrimonialista, em que o particularismo e o poder pessoal reinam, o favoritismo o meio por excelncia de ascenso social, e o sistema jurdico, lato sensu, englobando o direito expresso e o direito aplicado, costuma veicular o poder particular e o privilgio, em detrimento da universalidade e da igualdade formal-legal (CAMPANTE, 2003, p.155 apud SILVEIRA, 2005, p.12).

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A Administrao Pblica sob o enfoque da cincia jurdica no constitui mais, segundo Keinert (1994), no paradigma dominante da administrao pblica. Contudo, a forte influncia exercida pela cincia Jurdica nesta rea constitui, ainda hoje, uma perspectiva recorrente. O legalismo e a formalidade normativa ainda esto presentes em toda sistemtica da Administrao Pblica, do gerenciamento dos seus processos ao planejamento institucional. E neste contexto, o enfoque legalista tem, em muitos casos, se apresentado como fator limitante ao desenvolvimento de novas tecnologias de gesto.

1.2

ADMINISTRAO PBLICA COMO CINCIA ADMINISTRATIVA

A administrao pblica comea a se desvencilhar do total pragmatismo conceitual da cincia jurdica, sendo concebida sob uma nova perspectiva, voltada cincia administrativa. Esta concepo caracteriza-se pela nfase dada aos princpios da Administrao. Na poca, avultava o desenvolvimento e fortalecimento da cincia administrativa, bem como, a propagao daqueles que seriam os conhecimentos-chave a serem utilizados por administradores em qualquer poca, rea ou contexto.
O conceito de governo predominante na poca era o de que governar administrar, ignorando o componente poltico e reforando a idia de identidade de interesses, tambm influncia da Escola Clssica (KEINERT, 1994, p. 44).

Este enfoque se estendeu por um longo perodo que pode ser divido em trs fases distintas: 1- O Estado Administrativo ( 1930-45) 2- A Administrao para o desenvolvimento (1946-64) 3- O Intervencionismo Estatal (1965-79)

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1.2.1 O Estado Administrativo (1930-45)

O incio da dcada de 30 marcou um momento histrico no Brasil, caracterizado por profundas transformaes econmicas, sociais e polticas.
A Revoluo de 1930, simbolicamente associada quebra da espinha dorsal das oligarquias regionais, teve como desdobramento principal a criao do estado administrativo no Brasil, atravs de dois mecanismos tpicos da administrao racional-legal: estatutos normativos e rgos normativos e fiscalizadores (LIMA JUNIOR, 1998, p. 05).

A emergente cincia da Administrao configurava um novo cenrio para o Estado, apresentando conceitos e teorias que viriam consubstanciar a racionalizao objetivada pelo novo Estado Administrativo.
A implantao da mquina administrativa teve carter prescritivo, o que coadunava plenamente com a teoria administrativa prevalecente no Brasil e nos demais pases, alm de uma natureza coercitiva, que atendia ao carter poltico do varguismo (WARLICH, 1984,p. 51 apud LIMA JNIOR,1998,p. 08).

Atribui-se a este perodo a tentativa de formalizao e racionalizao dos processos administrativos, especialmente nas reas material, financeira e de pessoal evidenciando-se uma forte influncia dos tericos da nominada Escola Clssica da Administrao. Na tentativa de profissionalizao da administrao pblica, nos preceitos da cincia da administrao e buscando sobrepujar o patrimonialismo, imputou um carter racional-legal administrao com os conceitos weberianos do modelo burocrtico. A burocracia assume, assim, um papel de grande relevncia na formatao de um novo Estado Administrativo com princpios do modelo weberiano: a formalizao, diviso do trabalho, princpio da hierarquia, impessoalidade, competncia tcnica, separao entre propriedade e administrao e profissionalizao do funcionrio. Sobre o modelo burocrtico, Weber elucida que
a forma mais racional de exerccio de dominao, porque nela se alcana tecnicamente o mximo de rendimento em virtude de preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiabiliade, intensidade e extensibilidade

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dos servios, e aplicabilidade formalmente universal a todas espcies de tarefas(...)Toda nossa vida cotidiana est encaixada nesse quadro(WEBER, 1998, p. 145).

Max Weber foi o primeiro terico a estudar sistematicamente as organizaes burocrticas, e


No considerou burocracia como um tipo de poder ou de dominao, mas um sistema racional que se administra segundo o critrio da eficincia, no qual as decises so tomadas sempre tendo em vista o aumento da produtividade, no emprego de um mnimo esforo para a obteno de um mximo de resultados ( MOTTA e BRESSER PEREIRA, 1981, p. 21 e 48).

Segundo Weber, aos agentes deste modelo cabiam


o comprimento normal e contnuo dos seus deveres, assim como, o exerccio dos seus direitos correspondentes sempre assegurado por um sistema de normas. S podendo prestar servios para a organizao aquelas pessoas que seguirem estas regras e somente estas esto aptas para faz-lo (WEBER, 1985, p.53).

Nesta perspectiva, e com o objetivo de aprofundar este processo de racionalizao do servio pblico, em 1938 foi criado o DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico), marco referencial da Reforma Burocrtica no Brasil, o qual sistematizou, e em grande parte executou, os principais conceitos do modelo burocrtico de formalizao e centralizao. Sobre o DASP,
Em sua criao e (posterior desempenho), consta a procura por um modelo de gesto que propiciasse racionalidade e excelncia produtiva com rigor tcnico, impessoalidade e autonomia. (BARIANI, p.03). (...) funcionou como rgo de inovao e modernizao administrativa, liderando a efetiva organizao do aparato pblico brasileiro e atuando como centro irradiador de influncias renovadoras, pea estratgica de um sistema racionalizador no mbito do poder executivo federal (NOGUEIRA, 1998, p.94 apud, BARIANI, p.5)

O DASP estendeu-se por muitos anos e teve grande relevncia no processo de construo do Estado Administrativo, merecendo destaque, no que se refere administrao de pessoal. Os aspectos positivos desse processo segundo Pereira( 1998), so
... a preocupao com o sistema do mrito para ingresso e promoo no servio pblico, a concepo do oramento como plano de trabalho, e a

27

adoo da simplificao, padronizao e racionalizao como normas para a aquisio de material. (...) a institucionalizao do treinamento e aperfeioamento dos funcionrios pblicos (...); e sua contribuio decisiva ao reconhecimento da existncia das cincias administrativas(...)(PEREIRA,1998,p. 165).

Por outro lado, as crticas ao modelo referem-se


a pretenso de realizar demasiado em pouco tempo, sendo uma reforma, concomitantemente, global e imediata; a nfase exagerada no controle; a forte centralizao no DASP e pelo DASP; e a estrita observncia de normas gerais e inflexveis (WAHRLICH, 1984 apud PEREIRA, 1998,p.165 ).

O DASP exerceu, neste sentido, papel de grande significncia no processo de normatizao e racionalizao da gesto das atividades do Estado, contribuindo para o empreendimento de uma nova perspectiva para a administrao pblica brasileira.

1.2.2 A Administrao para o Desenvolvimento (1946-64)

Percebeu-se, nesta poca, um aumento nas produes e tradues da literatura da administrao, destacando-se, principalmente, a criao da Fundao Getlio Vargas em 1944, e a Escola da Administrao Pblica (EBAP), em 1952, pela mesma fundao, que contribuiu para o estudo e desenvolvimento da cincia administrativa no Brasil. Para Martins (2006),
O perodo compreendido entre 1945 e 1964 representa o desdobramento das estruturas institucionais do estado tendo como pano de fundo o panorama poltico e o retorno democracia. O desmonte institucional do Estado Novo, a tentativa de reintroduo do dirigismo estatal no novo Governo Vargas, a adaptao institucional s estratgias desenvolvimentistas estatais no governo JK e os ajustes decorrentes das disfuncionalidades burocrticas e da crise poltica e econmico-financeira do estado nos governos Quadro e Goulart tm em comum a incapacidade ou inconvenincia em se aumentar o nvel de racionalidade da administrao pblica pautadas numa finalidade predominantemente clientelista (MARTINS, 2006,p.12).

O governo de Juscelino Kubitschek e o Plano de Metas por ele suscitado encontrava barreias na rigidez e controle burocrtico, e nos excessos de

28

formalizao e racionalizao exigidos pelo aparato pblico para sua consecuo. Assim, optou-se pela adoo de uma estratgia alternativa ao enfrentamento direto da estrutura, o que se deu atravs da criao de conselhos, comisses e grupos executivos que empreendessem de forma mais gil o planejado. Assim, segundo Skidmore,
como parte de sua poltica de evitar conflitos, Kubitschek raramente tentara abolir ou alterar radicalmente as instituies administrativas existentes. Preferiu uma atitude mais prtica, como a de criar um novo rgo para solucionar um novo problema (SKIDMORE, 1975,p.228 apud LIMA JUNIOR, 1998,p.10).

Vale destacar, neste sentido, a criao, em 1956, da Comisso de Simplificao Burocrtica-COSB atravs do decreto n 39510. As aes empreendidas por esta comisso no tiveram grandes repercusses ou expressiva significncia. No entanto, a sua criao demonstrou a preocupao com o extremo formalismo e a desmedida racionalizao dos processos, que configuravam como um problema para a administrao.

1.2.3 O Intervencionismo Estatal ( 1965-79)

O Golpe Militar de 1964 inaugurou um novo cenrio para a Administrao Pblica brasileira. Este perodo foi marcado pelo crescimento da mquina governamental e pelo intervencionismo estatal. Neste perodo, expande e consolida-se o Estado Desenvolvimentista, o Estado empresrio-produtor brasileiro. Assim, nas palavras de Keinert,
O paradigma do campo e conhecimento em Administrao Pblica continua se baseando na gesto empresarial, uma vez que o Estado-Empresa, desenvolvimentista e interventor, vai demandar e absorver os quadros formados nestes moldes. Assim, a administrao de empresas estatais no Brasil passou a ser dirigida pelo lema da competncia e racionalidade tcnicas, especialmente no perodo 1967-78, que foi o de sua maior expanso (KEINERT, 1994, p. 45).

De acordo com Fischer (1984), a dcada de 70


caracteriza-se pelo declnio do papel do administrador pblico e pelo apogeu do tecnocrata, exacerbao mxima da racionalidade funcional e dos princpios desenvolvimentistas (FISCHER, 1984, p. 283).

29

Nesta poca, emerge mais uma proposta de reforma administrativa, elaborada pelo COMESTRA- Comisso Especial de Estudos da Reforma Administrativa, que resultou no Decreto Lei n 200, que props alteraes significativas no sistema de ingresso ao servio pblico e um novo desenho da estrutura organizacional do Estado. Segundo Warlich (1984), o Decreto-Lei 200/67, lana cinco princpios direcionadores da reforma:
1. planejamento, descentralizao, delegao de autoridade, coordenao e controle; 2. expanso das empresas estatais, de rgos independentes (fundaes) e semi-independentes (autarquias); 3. fortalecimento e expanso do sistema de mrito; 4. diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos; 5. reagrupamento de departamentos, divises e servios em 16 ministrios (WARLICH, 1984, p. 52).

Para Amoroso Lima (2006),


O Decreto Lei n 200/67 engendrou simultaneamente dois processos de certa forma antitticos: ao mesmo tempo em que promoveu uma forte centralizao normativa, de atribuies e de poder da Unio, permitiu uma descentralizao funcional no seio desta reforma atravs dos rgos da Administrao Indireta; possibilitou, tambm, ao aparato administrativo do Estado responder s novas questes suscitadas pelo processo de desenvolvimento, tornando vivel a ltima etapa do processo de substituio de importaes, traduzida no II Plano Nacional de Desenvolvimento (PND), ao facilitar a expanso do setor pblico atravs das empresas estatais (RIBEIRO, 2001, p.99, apud AMOROSO LIMA, 2006, p.39).

A Reforma Administrativa de 1967 tinha como objetivo, segundo seus idealizadores, dar maior autonomia de gesto e maior racionalidade aos processos administrativos, numa tentativa de sobrepor-se rigidez burocrtica. Uma das principais mudanas trazidas com a promulgao deste ato normativo, diz respeito ao novo delineamento da organizao da Administrao Pblica. Assim, encontra-se expresso, em seu artigo 4, a classificao da Administrao Pblica, disposta da seguinte forma:
I- A Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios. II- A Administrao Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurdica prpria: a) Autarquias; b) Empresas Pblicas; c) Sociedades de Economia Mista; d) Fundaes Pblicas.

30

estratgia

de

descentralizao,

vislumbrada

com

criao

da

administrao indireta, trouxe significativa contribuio tentativa de desobstruir a morosidade advinda das disfunes burocrticas. Contudo, o recrudescimento do regime militar conduziu a uma nova lgica, contrria descentralizao decisria do Estado. Neste contexto, ampliaram-se os sistemas de controle das organizaes da administrao indireta, destacando-se a atuao da Secretaria do Planejamento (SEPLAN), o que contribui para o crescimento da interveno estatal.
No perodo autoritrio militar foi extremamente acentuada a expanso do Estado, quer no que se refere ao nmero de agncias criadas, quer no que diz respeito ao nmero de empresas estatais estabelecidas: no primeiro caso, foram 68 agncias, de um total de 120, abrangendo o perodo 19451975. J no caso das empresas pblicas, de um total de 440, abrangendo o perodo 1939-1983, foram criadas 267 entre 1964 e 1983 (DINIZ e LIMA JUNIOR, 1986, p. 2-9 apud LIMA JUNIOR, 1998, p.14).

Em 1979, foi empreendida mais uma tentativa de modernizao da Administrao Pblica, resultado do processo de abertura poltica e do movimento de segmentos populares que questionavam a centralizao e rigidez burocrtica. Lana-se, assim, o Programa Nacional de Desburocratizao- PrND, institudo pelo Decreto N. 83.740 e cujos principais enfoques seriam, segundo Wahrlich(1984): a) o papel suplementar do Estado no campo da iniciativa privada; b) o empenho em promover a privatizao das empresas estatais nos casos em que o controle pblico carea de justificativa; c) a manuteno do monoplio estatal nos casos em que se configure motivo de segurana nacional, seja porque tais empresas criem condies efetivas para o desenvolvimento do prprio setor privado, seja quando contribuam para assegurar o controle nacional do processo de desenvolvimento.
A reforma administrativa de 1979 reduziu a autonomia administrativa e eliminou a funo empreendedora das empresas pblicas. O objetivo principal do regime autoritrio era a transformao dessas entidades em instrumentos de poltica econmica a fim de reconquistar a legitimidade social (ABU-El-HAJ, 1991,p. 163 apud RIBEIRO, 2002, p. 08).

Para Beltro(1984),

31

O programa de Desburocratizao no se destinava a aperfeioar o funcionamento da mquina administrativa. Pretendia garantir o respeito dignidade e credibilidade das pessoas e proteg-las contra a opresso burocrtica. Fica assim evidenciada a dimenso poltica do Programa, isto , sua plena insero no processo de abertura democrtica e sua inseparvel vinculao liberdade individual e aos direitos de cidadania (BELTRO, 1984 apud LIMA, 2007, p.24-25).

A configurao deste novo contexto marcado pela abertura poltica e democratizao sinaliza o surgimento de um novo paradigma para a Administrao Pblica.

1.3

ADMINISTRAO PBLICA COMO CINCIA POLTICA (1980-89)

A dcada de 80 foi caracterizada por transformaes poltico-sociais e o processo de redemocratizao do pas. Neste contexto, o paradigma da Administrao Pblica como cincia administrativa d sinais de enfraquecimento, resultado da crise econmica e social que se instaurou no perodo, sinalizando o esgotamento do modelo do Estado interventor desenvolvimentista.
Comeam assim a predominar, no Campo de Administrao Pblica, estudos relacionados questo do poder estatal, dando menos nfase eficincia que equidade social. Comea-se a identificar obstculos polticos prpria eficincia, estando esta ltima, na maior parte dos casos, condicionada aos primeiros. Em outras palavras, parece renascer a velha dicotomia poltica-administrao, agora travestida de administrao-poltica (KEINERT, 1994, p.45).

Para

Fischer(1984),

emerge

neste

cenrio

um

novo

conceito

de

desenvolvimento que tambm contribui para o delineamento da administrao pblica neste perodo.
Se tomarmos como cenrio de administrao pblica uma sociedade civil com crescente nvel de contestao e organizao, onde as presses se exercem mais clara e afirmativamente, onde tende a haver multiplicao e diversificao dos canais de comunicao entre o Estado e a sociedade, onde h demanda cada vez mais ampla da sociedade no sentido de ampliao de seu controle sobre o setor pblico e onde as negociaes e os pactos polticos predominam sobre as decises tcnicas e, principalmente, se h uma crise de legitimidade das instituies pblicas e de seu poder, torna-se bvia uma reconceituao do que seja o desenvolvimento. E o que se observa confrontando a literatura que desenvolvimento , agora, um

32

conceito valorativo em outro sentido. No mais o passaporte para a prosperidade do mundo ocidental, no mais a busca do estgio alcanado por uma sociedade-paradigma (FISCHER, 1984, p.284).

Neste sentido, o processo de democratizao, o conflito de interesses, o remodelamento das instituies pblicas e ainda a escassez dos recursos, resultado das crises scio-econmicas precedentes, figuraram um cenrio onde o desenvolvimento ganha nova dimenso, diferente do discurso outrora defendido em anos anteriores.
A nova repblica herda um modelo tecnocrtico de administrao pblica que dava sinais de exausto, no apenas com a inexperincia em lidar com a racionalidade da poltica e dos polticos, mas cujas condies de operao eram decrescentes.(...) Os desafios de resgatar a capacidade da burocracia pblica em formular e implementar polticas sociais e direcionar a administrao pblica para a democracia foram sobrepostos pelo imperativo em tornar a administrao pblica um instrumento de governabilidade, loteando reas e cargos em busca do apoio poltico necessrio superao das dificuldades da instabilidade poltica da transio (MARTINS, 2006, p.14-15).

imperativo destacar a promulgao, em 1988, da Constituio Federal, que dedicou um captulo especfico Administrao Pblica, e cujo delineamento marca a consolidao de um novo perodo onde conceitos como cidadania e democracia so, cada vez mais, recorrentes, solidificando-se como balizadores da nova sociedade emergente. neste cenrio que a Administrao Pblica comea a ganhar novos contornos quanto sua viso paradigmtica.

1.4

O PARADIGMA EMERGENTE: A ADMINISTRAO PBLICA COMO ADMINISTRAO PBLICA ( 1989-...)

Aps

perodo

de

efervescncia

que

marcou

processo

de

redemocratizao e reorganizao das instituies pblicas emerge uma poca de consolidao da estrutura democrtica, e de um processo afirmativo do conceito de cidadania. Esta nova perspectiva de conscincia cidad reflete na configurao de um novo espao para a Administrao Pblica que tem agregado novos componentes

33

sua atuao, principalmente no que diz respeito participao da sociedade civil na gesto pblica. E,
inicia-se um movimento de reduo do tamanho do Estado, especialmente a partir das privatizaes, embora proposies como descentralizao, envolvimento das associaes da sociedade civil, fortalecimento da instncia local e de formas alternativas de gesto- como as parcerias pblico-privado- estejam na ordem do dia ( KEINERT, 1994, p.46). (...) Este novo contexto exige administradores pblicos capazes de administrar democraticamente e gerenciar a participao das comunidades. A competncia poltica para conciliar demandas sociais e conviver com as relaes de poder entre Estado e sociedade precisa ser aliada capacidade tcnica para definir prioridades e metas, formular estratgias e gerir recursos escassos. (...). Coloca-se, desta forma, a exigncia de que o paradigma emergente consolide estas mudanas, adotando valores de uma cultura democrtica, e aperfeioe, ao mesmo tempo, os instrumentos de gesto, inovando e criando novas possibilidades, especialmente a partir de critrios ticos, da democratizao da informao e do envolvimento da populao ( KEINERT, 1994, p.46).

O grfico abaixo traa um comparativo das produes de artigos da Revista de Administrao Pblica publicadas entre os perodos de 1967-92, cujos enfoques foram: a cincia administrativa e/ou a cincia poltica. Esta anlise das publicaes ilustra as transformaes ocorridas sobre os enfoques dados administrao pblica nestes anos.

Figura 1- Comparao dos Focus: Cincia Administrativa X Cincia Poltica Fonte: KEINERT, 1994, p. 46.

34

interessante destacar a progresso de cada uma dessas perspectivas ao longo das dcadas, consubstanciando as vises paradigmticas anteriormente aludidas. Relevante ainda que se observe a maior uniformidade ou equilbrio destes dois enfoques a partir do incio da dcada de 90, que segundo Keinert (1994) consolida a trajetria anterior em um novo paradigma, numa tentativa de aliar as duas vises num dimensionamento prprio para a nova realidade da sociedade atual. Este novo dimensionamento abarca perspectivas que vo alm dos ndices econmicos ou rankings mundiais, englobam a preocupao com o cidado-usurio, valorando-os enquanto centro principal, ou eixo central da mquina administrativa. A conscincia dos direitos que lhes assistem, do papel do Estado e da prpria obrigao enquanto agente atuante, no exerccio de sua cidadania, fizeram com que avultassem o processo de participao, interesse e exigncia popular na gesto pblica. Aliado a isto, somam-se as profundas transformaes ocorridas em nvel global que passaram a exigir, cada vez mais, habilidades tcnicas e conhecimentos especficos de gesto por parte dos administradores pblicos configurando assim um cenrio multifacetado, onde o Estado Democrtico deve tambm ser eficiente. O paradigma que mais desponta neste cenrio, no esgota as outras perspectivas que so, por vezes, recorrentes e ainda exercem influncia na Administrao Pblica, contudo, o enfoque dicotmico, mas complementar, entre administrao e poltica parece tentar um equilbrio necessrio ao cumprimento das novas demandas da sociedade contempornea.
As rpidas mudanas que vm sendo observadas na sociedade atual colocam a exigncia de se repensar o papel do Estado, especialmente a partir de um contexto fortemente marcado pelos avanos da tecnologia da informao, que colocam questes como agilidade, rapidez, flexibilidade, competitividade e, especialmente, qualidade nos servios e produtos na ordem do dia. Isto demanda, sem dvida, um novo Estado, novos valores, novos servios e novos servidores pblicos (KEINERT, 1994, p.47)

Emerge, assim, um conceito amplo, de delimitaes imprecisas e definies variadas, que tem infringido uma nova perspectiva de gesto para a esfera pblica. A to suscitada eficincia administrativa, flexibilizao, agilidade e, em outras palavras, resultado social evidente, passa a configurar os seus pilares neste conceito ou filosofia. Trata-se, enfim, da gesto da qualidade. Nesta perspectiva buscar-se- nos prximos captulos discorrer acerca deste conceito, e um retrospecto da qualidade na Administrao Pblica brasileira,

35

analisando a implantao de um modelo de qualidade numa organizao pblica especfica.

36

QUALIDADE NA GESTO PBLICA BRASILEIRA

2.1

EVOLUO HISTRICA

As transformaes scio-polticas, econmicas, bem como a reorganizao do Estado e as novas demandas sociais emergentes, cada vez mais complexas, representaram alguns dos fatores que impulsionaram a mudana de postura da gesto pblica brasileira, no incio da dcada de 90. Evidenciava-se a necessidade de mudana, questo j traduzida pelo contexto das reformas tratadas no captulo anterior. Contudo, mais que a melhoria do modelo ou das mudanas meramente normativas, vislumbrava-se a necessidade de novos conceitos de gesto que fossem capazes de superar a imagem da ineficincia e inoperncia atribuda gesto pblica. Aliado questo da precariedade de muitos servios pblicos prestados, somava-se a necessidade de tornar o pas mais competitivo no mercado internacional, questes que levaram a uma reestruturao administrativa. Surge, neste contexto, a tentativa de insero de novos modelos de gesto na Administrao Pblica brasileira, destacando-se o conceito da gesto da qualidade. Segundo Beltrami (1992), a qualidade na Administrao Pblica no algo novo, tendo em vista que este conceito encontrou-se revestido de vrios significados ao longo da histria. Contudo, um novo enfoque e uma nova conjuntura do maior destaque a este conceito no cenrio atual. Para ele existem trs fases da qualidade no servio pblico:
1) qualidade no respeito s normas e procedimentos; 2) qualidade no sentido de eficcia e 3) qualidade no sentido da satisfao do cliente. No primeiro caso, qualidade significa a ausncia de arbitrariedade, ou seja, exatido formal, em expresso positiva. Nessa definio, est faltando a referncia ao usurio ou cliente. (...) O significado de qualidade no contexto de servios pblicos mudou no final dos anos 60 quando gesto por objetivos ganhou popularidade. Qualidade na esfera pblica continuaria a incluir a ausncia de erros, mas tambm comea a ligar-se o conceito de qualidade com a proposta que serviria a produtos/servios. Essa definio de qualidade tem sua equivalncia na famosa definio de Juran de qualidade como adequao para o uso. No incio dos anos 80, o conceito qualidade total no setor privado foi transferido para o setor pblico, fazendo a satisfao do cliente ou usurio (BELTRAMI ,1992 p.770, apud LFFLER, 1995, p.15, apud FERREIRA, 2003, p.18).

37

Os diferentes sentidos atribudos qualidade coadunaram-se aos enfoques administrativos em voga nas diferentes pocas, quais sejam da racionalizao burocrtica; do desenvolvimentismo; e da administrao pblica voltada ao cidado. neste ltimo que a qualidade passa a ser considerada como um modelo de gesto e comea a ganhar contornos relevantes para a Administrao Pblica. Cabe destacar que o conceito e/ou filosofia da gesto da qualidade apregoado na gesto pblica guarda particularidades e especificidades prprias da natureza pblica de suas atividades, no constituindo-se em mera reproduo dos modelos da iniciativa privada. A qualidade na Administrao Pblica brasileira, teve incio com o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991, que objetivava, em essncia, a implementao de programas de qualidade e o controle de processos atravs de mtodos estatsticos, utilizando-se do ferramental disponvel em modelos de gesto da qualidade. Buscava-se, assim, atender, da melhor forma, as necessidades demandadas pelos seus destinatrios (populao de uma forma geral) e ainda sensibilizar e mobilizar o setor produtivo nacional para os novos desafios que se impunham num cenrio cada vez mais competitivo. O PBQP surgiu, segundo Algarte e Quintanilha(2000),
como uma resposta efetiva de governo e sociedade retomada da competitividade. O realinhamento estratgico de 1998 do PBQP integra o conceito de qualidade cidadania, transformando-o em movimento nacional de governo e sociedade (ALGARTE e QUINTANILHA, 2000, p.7).

Desde o incio da dcada de 90, vem-se desenvolvendo aes que objetivam apoiar as organizaes pblicas no processo de transformao gerencial e na melhoria dos servios prestados populao. Momentos distintos tem marcado este processo de implementao nestas quase duas dcadas, cujos focos tem se distinguido com as mudanas e demandas poltico-sociais imputadas Administrao Pblica, bem como as influncias do contexto global. Nesta perspectiva, destacam-se trs fases do desenvolvimento e/ou implementao da qualidade na gesto pblica brasileira, conforme se pode observar no esquema a seguir:

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Figura 2- Programa Brasileiro de Qualidade: principais fases Fonte: MPOG/PQSP, 2006

Na primeira fase do Programa, a questo da qualidade est voltada para o contexto interno da organizao, focada na melhoria dos processos e qualificao do pessoal. Trata-se de uma tentativa de mudana em nvel operacional, buscando maior eficincia dos processos administrativos, maior interao e participao dos funcionrios na realizao do seu trabalho.
seu foco era na sensibilizao e capacitao de funcionrios de organizaes pblicas para a melhoria da qualidade dos processos de trabalho, por meio de algumas ferramentas, como 5`s, e de cursos sobre anlise e melhoria dos processos (ANGELIM, 2003, p.11 apud BOLZAN, 2006, p.36). o foco da qualidade na administrao pblica nesse perodo foi na mobilizao dos servidores e na anlise e melhoria de processos, com uso intensivo das ferramentas da qualidade (LIMA,2007, p.32).

O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade- PBQP foi extinto em 2001 e em seu lugar foi criado o Movimento Brasil Competitivo- MBC com o intuito de dar novo vigor propagao dos conceitos e aes da qualidade.
O MBC reconhecido como uma Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP), voltada ao estmulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira. Esta nova instituio congrega as funes do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). O Movimento tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam o aumento da

39

competitividade das organizaes e da qualidade de vida da populao ( MBC,2008)

O MBC assume hoje um papel de cunho estratgico para o Brasil, pois no seu papel de estimular a competitividade na iniciativa privada bem como incentivar a qualidade nas organizaes pblicas tem demonstrado o quanto indispensvel a ao conjugada entre as diversas esferas e setores para o crescimento do pas. A melhoria e eficincia da gesto pblica refletem, sobremaneira, na competitividade e representatividade das organizaes no setor privado. Em 1995, a Administrao Pblica brasileira, passou por um processo de reforma e remodelamentos na estrutura gerencial, consubstanciada pela aprovao e publicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que define, em sntese, as estratgias, os novos modelos institucionais e os objetivos da reforma no mbito da administrao federal.
O objetivo principal das polticas estabelecidas no mencionado Plano Diretor era a retomada da capacidade de governana do Estado, fundamentada na introduo de metodologias de modernizao da gesto pblica, na reviso do sistema jurdico/legal e das formas de propriedade do Estado. (TRISTO, 1999, p.3) A estratgia definida para reformar o aparelho do Estado est fundamentada em trs dimenses: a primeira, institucional-legal, aborda os obstculos de ordem legal para o alcance de uma maior eficincia do aparelho do Estado; a segunda, cultural, trata da mudana da cultura burocrtica para a gerencial; a terceira dimenso aborda a gesto pblica, com os aspectos de modernizao da estrutura organizacional e dos mtodos de gesto (Repertrio,PQSP, 2002).

No que diz respeito ao aspecto institucional-legal, esta reforma inova ao propor diferentes formatos de organizaes (as agncias executivas e organizao social) como alternativas de um novo modelo organizacional para administrao pblica, que apresentar-se-ia mais gil e dinmica, oferecendo um retorno social populao. Contudo, em outras questes, esta reforma apresentou-se engessada num formalismo normativo, caracterstico de reformas anteriores, que invibializariam transformaes mais profundas e de maior alcance. As dimenses cultural e gerencial propostas no citado Plano, por sua vez, trazem um componente novo s reformas da Administrao Pblica brasileira, diferenciando-se, em essncia, das propostas at ento empreendidas. neste contexto que surge o Programa de Qualidade e Participao na Administrao

40

Pblica (QPAP), criado para servir de instrumento a aplicao do modelo de administrao gerencial apregoado no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. O enfoque, nesta perspectiva, passa para a gesto e aos resultados. Em 1998, ocorre o lanamento do Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF) constituindo-se numa ao estratgica desenvolvida com o intuito de reconhecer e premiar as organizaes pblicas que conseguiram obter significativos resultados, no tocante a melhorias gerenciais, bem como melhorias nos servios prestados aos cidados, atravs da adoo do Modelo de Excelncia em Gesto. Este prmio objetivava incentivar a participao das organizaes no QPAP que passou a sinalizar uma mudana de viso, despendendo um olhar mais sistmico sobre as transformaes demandas na Administrao Pblica.
... era preciso sair do foco no processo, sem contudo menosprez-lo, e passar para o foco na gesto como estratgia e fio condutor da mudana , comea a tomar forma a idia de transpor para a administrao pblica o modelo de excelncia em gesto, utilizado largamente pelo setor privado (LIMA, 2007, p. 38).

O Prmio Qualidade do Governo Federal,


Tem a finalidade de reconhecer e premiar as organizaes pblicas que comprovem, mediante avaliao feita por uma banca examinadora, desempenho institucional compatvel com as faixas de reconhecimento e premiao. A banca examinadora avalia as candidatas com base no modelo de Gesto Pblica, alinhado com o modelo de excelncia de gesto utilizado pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases (MPOG/ PQGF, 2008).

Os critrios do Modelo de Excelncia em Gesto so utilizados no processo de avaliao e premiao que acontecem ciclicamente. Qualquer organizao pblica, das diferentes esferas e poderes, pode participar do PQGF, bastando, a sua adeso ao Programa. A partir dos indicadores mensurados de acordo os critrios do Modelo de Excelncia em Gesto, as organizaes so pontuadas e recebem ou no o Prmio, tendo em vista, evidentemente, os resultados obtidos na avaliao. O PQGF ou Prmio Nacional de Gesto Pblica ofereceu novo nimo ao Programa de Qualidade na Gesto Pblica Brasileira servindo de parmetro e indicador de uma boa gesto.

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A partir de 1999, o QPAP passa a ter uma nova conotao. Com um olhar mais voltado para seu ambiente externo, especialmente focado na satisfao do cidado passa a chamar-se de Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP).
Pelo prprio nome, o Programa passa a externo, o servio prestado, e deixa de mudana interna, assinalada pela palavra foco no envolvimento dos servidores para LIMA, 2007, p.44). apontar para um referencial fazer referncia histrica participao, significando o a melhoria dos processos (

Este enfoque retrata uma nova percepo do conceito de qualidade no servio pblico. A melhoria dos processos e da estrutura organizacional no representa mais a finalidade precpua dos programas desenvolvidos. Neste momento, a satisfao do cidado o objetivo principal. Este cenrio faz suscitar questes de grande relevncia como o verdadeiro papel das organizaes pblicas no contexto social. Mais que sistemas gerenciais modernos e dinmicos a Administrao Pblica necessita atingir o seu objetivo fundamental que o de atender, com qualidade, s demandas sociais. Assim, a qualidade desponta como uma alternativa facilitadora para a consecuo deste macro objetivo. Nestes anos de programa da qualidade no servio pblico, a melhoria dos processos, o envolvimento e capacitao de pessoal, o olhar sistmico e o foco em gesto e resultados representam o caminho a ser seguido para o atendimento seja em ateno prioritria ao cidado seja sociedade. Este novo olhar favoreceu o amadurecimento e fortalecimento do conceito de qualidade na esfera pblica oferecendo condies para o crescimento e propagao deste movimento em todo o Brasil. Este cenrio favoreceu, a reformulao do PQSP, enquanto estrutura e conceituao. O Programa Brasileiro de Qualidade passa a instituir esta questo da melhoria da gesto pblica no apenas como uma necessidade de reestruturao administrativa, mas tambm como uma questo de poltica pblica a ser estendida a todas as organizaes desta esfera. Surge, ento, o gespblica.

42

2.2

GESPBLICA PROGRAMA NACIONAL DE GESTO PBLICA E DESBUROCRATIZAO

Em 2005, atravs do Decreto n 5378. de 23 de fevereiro, foi institudo o programa nacional de gesto pblica e desburocratizao - Gespblica, o qual tem suas finalidades definidas, nos termos abaixo:
Art 1 (...) contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do pas. o Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

Mais do que ampliar a capacidade de governana na esfera pblica, o gespblica se prope a disseminar e implementar um novo conceito de gesto que provoque profundas transformaes estruturais e conceituais na Administrao Pblica brasileira.
O Gespblica uma poltica pblica, formulada para a gesto, alicerada em um modelo de excelncia que trata do sistema de gesto das organizaes como um todo, contemplando as dimenses tcnicas tradicionais, como pessoas, planejamento, oramento e finanas, entre outras, e, tambm, as dimenses sociais da gesto, como participao e controle social, orientao para os cidados, interao organizao sociedade e, principalmente, a produo de resultados que agreguem valor sociedade ( www.gespublica.gov.br)

Para Fernandes, citando Bolvar Lamounier,


a compreenso do significado das polticas pblicas corresponde a um duplo esforo: de um lado entender a dimenso tcnico-administrativa que a compe buscando verificar a eficincia e o resultado prtico para a sociedade das polticas pblicas; e de outro lado reconhecer que toda poltica pblica uma forma de interveno nas relaes sociais em que o processo decisrio condiciona e condicionado por interesses e expectativas sociais ( FERNANDES,p.01).

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Para Lima( 2007), o Gespblica, enquanto poltica pblica, no descreve um modelo terico nico. Segundo o autor, este Programa fundamenta-se em perspectivas de duas teorias de Polticas Pblicas, quais sejam: Teoria das Elitesperspectiva gerencial e a Teoria da Escolha Pblica ( public choice).
O Gespblica d nfase, no nvel da anlise, dimenso organizacional, aspecto primrio da perspectiva gerencial. A organizao est no centro da dimenso institucional da nova administrao pblica proposta pelo Programa, assim como, sob o aspecto emprico da perspectiva gerencial, a organizao o ponto focal de sua base terica. No entanto, o objetivo do Gespblica, claramente explicitado, no deixa menos evidente a sua direcionalidade voltada para realizar a mudana de uma administrao burocrtica para uma administrao de resultados efetivos. Tal objetivo pressupe uma racionalidade instrumental, portanto de natureza burocrtica, como meio de atingir o resultado desejado (LIMA, 2007, p. 198).

Os focos nos resultados e na ateno s necessidades dos cidados empreendem ao gespblica uma perspectiva que vai alm da gesto organizacional, representando um olhar sistmico sobre a forma de gerenciar as aes pblicas. Orientado sob esta perspectiva, o Gespblica tem por base os critrios do modelo de excelncia em gesto e visa, na essncia, fomentar uma mudana de paradigma da administrao pblica no Brasil. A busca pela excelncia, pautada na gesto da qualidade, vem contribuir ao aumento da capacidade administrativa das organizaes pblicas. O esquema abaixo demonstra de que forma esto concatenadas as estratgicas, tticas e a operacionalizao do gespblica.

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Figura 3- Estrutura do Programa Gespblica Fonte: www.gespublica.gov.br

Cabe ao Ministrio do Planejamento a definio das diretrizes estratgicas do programa, sendo imputado ao Comit Gestor o estabelecimento do caminho a ser trilhado, a coordenao e avaliao da efetivao das aes planejadas. A Gerncia Executiva desempenha um papel mais ttico, coordenando a Rede Nacional de Gesto Pblica, acompanhando a implementao dos projetos e aes de forma a mant-los alinhados s diretrizes do Gespblica. Cabe Gerncia Executiva o estabelecimento de parcerias estratgicas que venham fortalecer e ampliar a atuao do Gespblica. A Rede Nacional de Gesto Pblica (RNGP) representa o pilar deste Programa e diferencia-se pela proposta de envolvimento e participao de pessoas e organizaes voluntrias. Estas compem a rede e assumem o papel de fazer o gespblica acontecer, disseminando a proposta do programa, sensibilizando servidores pblicos a alinharem-se aos objetivos apregoados. A estratgia da utilizao do voluntariado infere uma nova perspectiva de mudana que sobrepe o formalismo normativo de cima para baixo que pouco tem

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contribudo para a transformao da gesto pblica no Brasil. O envolvimento de grupos sensibilizados com a necessidade de mudana e empenhados na difuso de um novo modelo reforam o Programa que passa a ser percebido como instrumento vivel para a melhoria das prticas administrativas das organizaes pblicas. Os Ncleos Estaduais e Setoriais compe as unidades descentralizadas do Programa, que articulados, respondem, respectivamente, pelo planejamento, gerenciamento e execuo do Gespblica nos estados e setores de atuao especficos. A estrutura finalizada com os rgos ou instituies pblicas onde as aes so operacionalizadas, ou seja, onde os critrios do modelo de excelncia so implementados e avaliados, chegando, por fim, consecuo do objetivo essencial que a prestao de servios de qualidade. Este modelo de gesto, bem como os conceitos por ele defendidos, aplicamse a toda administrao pblica, em todos os poderes e esferas, objetivando, essencialmente, a prestao de servios pblicos de maior qualidade que traga alguma espcie de ganho social. O dimensionamento estratgico do programa pode ser sintetizado no esquema a seguir:

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Figura 4- Dimensionamento Estratgico Gespblica Fonte: www.gespublica.gov.br

Essa estratgia delineada denota a complexidade de todo processo que tem acrescido, ainda, s suas variveis, questes de difcil mensurao em nvel tcnico que se relacionam e repercutem diretamente em toda esta estrutura estratgica proposta.

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2.3

MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA

O Modelo de Excelncia em Gesto est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critrios e requisitos, que expressam a compreenso sobre a Excelncia em Gesto. (Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto-FNQ,2006,p.09)

Este modelo de gesto preconizado pela Fundao Nacional da Qualidade tem sido referncia na iniciativa privada e vem conquistando credibilidade. Seguindo as melhores prticas internacionais e fundamentando-se em conceitos slidos e critrios bem articulados, o Modelo de Excelncia em Gesto tem oferecido importantes contribuies estruturao e desenvolvimento das organizaes nacionais.
O Gespblica , em sntese, esse novo modelo de gesto, cujo propsito contribuir para a qualidade dos servios e para a gerao de ganhos sociais (LIMA, 2007,p. 51).

Uma das questes enfatizadas na excelncia em Gesto Pblica o carter imutvel e afirmativo da natureza pblica das organizaes que guarda particularidades e especificidades que precisam ser levadas em considerao quando da adoo de um modelo de gesto. Assim, alguns quesitos do modelo original precisaram ser adaptados esfera pblica. Segundo Lima,
No se trata de abrandar requisitos, mas de identificar aquilo que, apesar da lei, deve ser considerado quando se quer definir uma boa gesto pblica. No , portanto, por motivos legais que a administrao pblica precisa ser diferente- O Estado tem poder para mudar a lei- mas por motivos essenciais, definidores da natureza pblica das organizaes assim consideradas ( LIMA, 2007, p.52).

Os fundamentos balizadores do Modelo de Excelncia em Gesto podem ser identificados abaixo: 1. Controle Social- o cidado deve ser estimulado a participar e acompanhar as aes pblicas empreendidas pelos rgos ou instituies de mesma natureza, e este estmulo pode ser dado atravs de canais de comunicao que favoream esta iniciativa de conhecimento e defesa dos direitos.

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2. Aprendizado Organizacional- trata-se de uma perspectiva sistmica e contnua de melhorias, tanto nas transformaes incrementais como nas inovaes, na busca de solues ou resultados, o processo de aprendizagem deve estar sempre presente, fazendo parte da cultura organizacional da empresa, internalizado como um valor comum. 3. Gesto Baseada em Processos e InformaesAs informaes produzidas destes processos oferecem arcabouo para a tomada de decises estratgicas e para a implementao de aes que visem a melhoria da organizao. 4. Valorizao das Pessoas- as pessoas empreendem papel essencial e definidor na organizao e precisam ser desenvolvidas em suas potencialidades e estimuladas atravs de um ambiente organizacional favorvel, a exporem sua capacidade inventiva e seu poder de autonomia. 5. Inovao a transformao e a criao como elementos estratgicos organizao. 6. Agilidade- a resposta rpida, a ao planejada fundamentada em previses, antecedendo a demanda real, demonstra posturas pr- ativas essenciais para o sucesso de qualquer organizao. 7. Viso de Futuro- vislumbrar possibilidades, projetar cenrios futuros permitem organizao consubstanciar aes duradouras que venham a refletir o estado futuro desejado. 8. Foco em Resultado- produto da ao empreendida, o resultado,
a materializao de todo esforo da organizao para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas(www.pqsp.planejamento.gov.br).

9. Gesto Participativa- uma gesto participativa exige cooperao, bom fluxo de informao, auto grau de autonomia e pode favorecer grandemente o nvel de envolvimento das pessoas com o seu trabalho e principalmente a internalizao da misso da organizao. Alm destas caractersticas o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como sua base os princpios constitucionais da administrao pblica, conforme prev o art. 37 da Constituio Federal de 1988, quais sejam: a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.

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O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse Modelo, portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da natureza pblica das organizaes e em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica (MPOG/PQSP).

A figura, a seguir, sintetiza a disposio destes fundamentos na esfera do modelo de gesto de excelncia na Administrao Pblica.

Figura 5- Fundamentos do Modelo de Gesto de Excelncia na Administrao Pblica Fonte: MPOG/PQSP, 2007 O modelo de excelncia em gesto Pblica a representao de um sistema de gesto constitudo de sete elementos integrados e interatuantes que concorrem para a construo de rgos e entidades pblicos de alto desempenho. O inter-relacionamento desses elementos d movimento e direo ao sistema de gesto e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir, executar e controlar a produo de resultados (LIMA, 2007, p. 91).

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Os critrios que estruturam o modelo de excelncia em gesto pblica, configuram-se num sistema gerencial, que orienta a adoo de prticas de gesto na organizao, objetivando os padres de excelncia. A representao grfica do modelo de excelncia, relaciona estes critrios demonstrando a necessidade de alinhamento dos mesmos com as estratgias da organizao.

Figura 6- Representao Grfica entre os elementos de gesto da organizao Fonte: Brasil, MPOG, 2007

O primeiro bloco do modelo o planejamento, e engloba os elementos: liderana; estratgias e planos; e cidados e sociedade, como mostra a figura 6. A alta administrao exerce papel relevante na implementao do modelo de excelncia na Administrao Pblica. Isto porque, as exigncias empreendidas e suscitadas por este modelo exigem uma postura pr-ativa e desafiadora dos superiores. O lder, nesta perspectiva, necessita ter um

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posicionamento diferenciado, uma viso holstica de todo o processo, bem como do cenrio externo, percebendo as demandas e/ou pleitos dos cidados usurios dos seus servios. Assim, a liderana desponta como um elemento que deve ser criteriosamente trabalhado e analisado, alm de ser de suma importncia para o delineamento do planejamento e diretrizes da organizao.
A liderana o elemento promotor do movimento organizacional: atua nas definies estratgicas, na motivao e na proviso dos meios, seus principais instrumentos so a vontade, a deciso e o exemplo (LIMA, 2007, p.92-93).

As estratgias e planos dizem respeito determinao do caminho a ser traado, de que forma os objetivos da organizao podero ser alcanados. Os cidados, por sua vez, apresentam-se como usurios e participantes da gesto tanto no que diz respeito utilizao e gerenciamento dos recursos pblicos como no atendimento das demandas suscitadas pela sociedade. A etapa da execuo do modelo de excelncia em gesto abarca dois elementos fundamentais, quais sejam: pessoas e processos.
O Critrio Processos aborda os principais aspectos do funcionamento interno da organizao, entre os quais se inclui a estruturao de seus processos com base em suas competncias legais, a definio dos seus servios com foco nas necessidades dos cidados, a implementao e a operacionalizao de seus processos finalsticos, de apoio, oramentrios e financeiros e os relativos aos seus fornecedores. (BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto, p.36,2007)

Nesta etapa se concretiza a ao e o planejamento delineado ganha materialidade atravs dos processos que so efetuados e/ou desenvolvidos pelas pessoas, que precisam estar motivadas, capacitadas, integradas a toda a proposta de melhoria apregoada pela organizao. No terceiro bloco, desenvolve-se o controle, a partir dos resultados, e do comparativo do planejado e o executado. Acompanha-se, ademais, a satisfao dos cidados com os servios prestados, a gesto de pessoas e finanas da organizao alm dos efeitos dos processos empreendidos. A informao e o conhecimento, quarto bloco, produto dos dados j processados, representam a inteligncia da organizao fornecendo-lhe subsdios para aes corretivas futuras, bem como, constantes oportunidades de melhoria.

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2.3.1 O sistema de avaliao do modelo de gesto


O Sistema de Avaliao e Melhoria da Gesto Pblica um conjunto integrado de aes, realizadas de modo contnuo, que comea com a adeso formal da organizao ao Programa da Qualidade no Servio Pblico e se mantm por ciclos contnuos de avaliao e melhoria (www.gespblica.gov.br).

Estes ciclos englobam as etapas abaixo descritas:

Quadro 02: Sistema de Avaliao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica Servidores indicados pela prpria organizao so capacitados pelo PQSP para atuarem como facilitadores no processo de auto-avaliao. Orientados pelos facilitadores deve participar do processo o maior nmero de servidores, incluindo todo o corpo gerencial da organizao. Esta uma prtica que infunde nas pessoas hbitos alinhados com uma gesto de classe mundial, como a participao, o envolvimento e o aprendizado. uma ao conjunta do Programa com a organizao. Visa garantia da qualidade da avaliao e ao reconhecimento pblico do nvel de gesto atingido naquele momento pela organizao. Dessa ao decorre o Plano de Melhoria da Gesto, principal instrumento de planejamento da melhoria gerencial. Nele se estabelecem as metas de melhoria, identificadas a partir dos resultados da auto-avaliao, e se definem todos os aspectos necessrios ao atingimento dessas metas. Essa ao consiste em fazer o que foi definido no plano. Significa transformar metas em resultados e resultados em benefcios para a organizao. To importante quanto fazer monitorar o que feito no momento em que est sendo feito, analisar o andamento da execuo do plano, medir a distncia entre meta e resultado e aprender com esse exerccio. Todas as diferenas, para mais ou para menos, todos os clculos que apontam para o atingimento ou no das metas do plano so objeto, nessa ao, de interveno para correo de rumos, seja no planejamento, seja na execuo, ou at mesmo no prprio sistema de acompanhamento. Ao trmino de cada ciclo uma nova avaliao e uma novo plano so necessrios para que a melhoria contnua continue seu curso, seja internalizada como uma prtica de gesto e permita organizao atingir paulatinamente patamares mais elevados de desempenho.

Auto-avaliao da gesto

Validao externa

Planejamento para a melhoria da gesto

Implementao das melhorias Acompanhamento e controle em tempo de execuo

Aes corretivas em tempo de execuo

Reincio do ciclo

FONTE: www.gespublica.gov.br

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Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de aderncia das suas prticas de gesto em relao ao referencial de excelncia. O Programa da Qualidade no Servio Pblico desdobrou o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica em trs instrumentos de avaliao (...) (Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao .GESPBLICA .p.6 2006).

Estes instrumentos de avaliao podem ser representados pelo grfico abaixo, que dispe o caminho gradativo percorrido pelas organizaes no programa.

Figura 7- Caminho do processo de auto-avaliao do modelo de excelncia em gesto pblica Fonte: www.gespublica.gov.br

A natureza cclica do modelo de excelncia em gesto consubstanciase com a utilizao do ciclo PDCA, preconizado por Deming, cuja dinmica encontra-se sistematizada na figura prxima.

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Figura 8- Diagrama de Gesto das Prticas Fonte: www.gespublica.gov.br O primeiro ciclo- o maior- representa o PDCA que permite conceber e implantar ou refinar uma prtica de gesto: o ciclo da inovao e melhoria. O segundo ciclo- o menor- representa o PDCA que permite verificar, em tempo de execuo, o atendimento ou no aos padres definidos para uma prtica de gesto: o ciclo de controle. Os dois ciclos- controle e inovao e melhoria- juntos, definem um espao privilegiado de aprendizagem em gesto (LIMA, p.119, 2007).

O enfoque na melhoria contnua e no processo constante de aprendizado constitui-se na perspectiva direcionadora da proposta trazida pelo modelo de excelncia em gesto.

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ESTUDO DE CASO: SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DA BAHIA

3.1

A INSTITUIO: SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DA BAHIA

A Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia (SEFAZ) foi o rgo da administrao pblica escolhido para o estudo de caso. Dois foram os motivos da escolha: primeiro, por tratar-se de rgo da administrao pblica direta e, desta forma, possuir peculiaridades caractersticas desta administrao e; segundo, por encontrar-se em fase de implantao do modelo de gesto discutido no presente trabalho, o que servir para aprofundar as discusses sobre a problemtica desta pesquisa. A Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia constitui-se na autoridade tributria do estado, exercendo, assim, uma atividade meio. Sua misso Prover e administrar os recursos pblicos para viabilizar financeiramente o desenvolvimento do Estado. Dispe o art.1 do Regimento da Secretaria da Fazenda quanto sua finalidade e competncia,
Criada em 16 de agosto de 1895, transformada pelo Decreto-Lei n 11.889, de 30 de abril de 1941, e reorganizada pelas Leis n 6.074, de 22 de maio de 1991, 7.249, de 07 de janeiro de 1998, e 7.435, de 30 de dezembro de 1998, que tem por finalidade formular, coordenar e executar as funes de administrao tributria, financeira e contbil do Estado, assim como planejar, coordenar, executar e controlar as atividades do Fundo de Custeio da Previdncia Social dos Servidores Pblicos do Estado da Bahia FUNPREV. (Regimento da Secretaria da Fazenda, 2001)

Quanto sua estrutura organizacional, a SEFAZ passou por um processo de reestruturao, iniciado no final da dcada de 90, que objetivou torn-la uma organizao menos rgida, adquiriu, maior eficincia e agilidade. Atualmente, a SEFAZ subdivide-se em 3 superintendncias: a Superintendncia do Desenvolvimento da Gesto Fazendria-SGF, que atua na rea de recursos humanos e tecnologia da informao; a Superintendncia da Administrao Financeira-SAF, que responsvel pela contabilidade pblica, pela rea financeira e pelo FUNPREV e a Superintendncia de Administrao Tributria SAT, que cuida da fiscalizao e arrecadao dos tributos estaduais, alm de um diretoria geral. Seu organograma est disposto da seguinte forma:

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Figura 09- Organograma da SEFAZ-Ba Fonte: www.sefaz.ba.gov.br

Tambm neste perodo, a SEFAZ passou por um processo de modernizao do seu sistema administrativo buscando aumentar a eficincia e transparncia da gesto fiscal no estado, culminando na criao em 1997, do Programa de Apoio Modernizao e Transparncia da Gesto Fiscal do Estado, Promosefaz I. O Promosefaz I foi concludo em 2006 e em abril do mesmo ano a secretaria teve aprovado mais um financiamento do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para a execuo da segunda fase do Programa.
Em relao ao Promosefaz I, criado em 1997 e concludo em abril de 2006, cabe destacar que a Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia executou 100% do valor financiado, no montante de US$ 31,8 milhes, capitalizando todo o potencial do programa para que fosse possvel alcanar um novo patamar de eficincia nos seus processos gerenciais (Relatrio de Atividades- Governo do Estado da Bahia, 2006, p. 244). Nesta segunda fase do Programa as aes sero voltadas para o fortalecimento da administrao financeira e o desenvolvimento de mecanismos de controle e medio da qualidade do gasto pblico,

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modernizao das estruturas organizacionais e da gesto da administrao tributria, fortalecimento dos mecanismos de transparncia administrativa e de comunicao com a sociedade, alm da modernizao da gesto de pessoal, tecnolgica e da implantao de novos servios informatizados (Relatrio de Atividades- Governo do Estado da Bahia, 2006, p. 244).

Os principais objetivos abarcados pelo programa compreenderam: 1) Aumento da arrecadao, com combate sonegao e campanhas de educao tributria; 2) Conservao do equilbrio fiscal; 3) Melhoria no atendimento aos usurios e/ou destinatrios dos servios da SEFAZ-Ba. A qualidade no atendimento ao contribuinte, tratada no Programa de Qualidade no Atendimento da SEFAZ. A partir da anlise de alguns nmeros, levantados em pesquisas desenvolvidas pela SEFAZ em parceria com a Universidade Federal da Bahia, temse a evoluo do desempenho das unidades fazendrias referentes ao atendimento ao pblico e satisfao do cidado. O grfico abaixo ilustra uma destas pesquisas, onde est representado, de forma progressiva, o desempenho da Inspetoria do Iguatemi no tocante ao domnio e clareza das informaes recebidas pelos usurios, observando-se uma melhoria gradual ao longo de trs anos.

Figura 10- Evoluo do Desempenho da Inspetoria do Iguatemi Fonte: Pesquisa Sefaz/ Universidade Federal da Bahia

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Uma avaliao realizada em 2003 mensurou a satisfao geral dos usurios dos servios da SEFAZ, em algumas de suas unidades.

Figura 11 Avaliao do Atendimento: Satisfao geral com o Atendimento Recebido Fonte: Pesquisa de Satisfao do Atendimento/ SEFAZ-BA , 2003

Percebe-se uma preocupao com a qualidade dos servios oferecidos, bem como em reconhecer a satisfao da populao usuria, pois,
Para garantir a qualidade de atendimento dos servios prestados ao contribuinte, a SEFAZ estruturou uma rea de atendimento ao pblico focada no conceito de excelncia na prestao de servios, integrando os canais eletrnicos ( Call Center, Internet) ao tradicional canal de atendimento presencial, que tambm passou por profundas transformaes (Relatrio de Atividades- Governo do Estado da Bahia, 2006, p. 247).

Outro projeto voltado melhoria da gesto na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia o Projeto de Modernizao e Racionalizao da Administrao Financeira PROMAF efetivado atravs de convnio de cooperao tcnica firmado entre o governo do estado e a Fundao Luis Eduardo Magalhes e cujos

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investimentos so distribudos em capacitao, equipamentos de informtica e de apoio, comunicao, dentre outros. Merecem destaque, ademais, o Programa de Educao Tributria (PET), que teve inicio em 1999, e busca conscientizar a populao da funo social do imposto, associando o ato de solicitar a nota ou cupom fiscal a eventos artsticos ou auxlio a entidades sociais. A preocupao com a melhoria da gesto na SEFAZ pode ser traduzido no empreendimento de recursos e no desenvolvimento de projetos. nesta perspectiva, no enfoque na melhoria contnua, na qualidade dos servios oferecidos e na satisfao do cidado-usurio que a Secretaria da Fazenda tem empreendido esforos para a implementao do Modelo de Excelncia em Gesto em suas unidades.

3.1.1 Unidade de Anlise: Inspetoria Fazendria de Feira de Santana

As Inspetorias Fazendrias (Infaz) so unidades da administrao Fazendria vinculadas diretamente s Diretorias de Administrao Tributrias (DAT), que esto subordinadas Superintendncia de Administrao Tributria (SAT). Compete s Inspetorias Fazendrias, conforme disposto no artigo 11, inciso V, alnea a, do Regimento da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia,
1. atualizar base de dados dos contribuintes do ICMS; 2. avaliar, em conjunto com a respectiva gerncia, o comportamento dos setores do mercado; 3. analisar o potencial e os fatores sazonais que influenciam a arrecadao; 4. executar programas de fiscalizao estabelecidos pela Diretoria de Planejamento da Fiscalizao; 5. proceder fiscalizao nos casos de denncias ou suspeita de cometimento de crimes de sonegao fiscal; 6. propor estudos para reduo de conflitos na anlise e aplicao da legislao; 7. fornecer aos rgos competentes os elementos necessrios promoo das aes civil e penal contra os responsveis por ilcitos fiscais; 8. realizar diligncias e revises fiscais em processos administrativos fiscais, requeridos pela Procuradoria da Fazenda Estadual e CONSEF (Regimento da Secretaria da Fazenda, 2001).

A Inspetoria Fazendria de Feira de Santana pertence DAT- Norte. Seu quadro de pessoal atualmente composto por 71 servidores. Esta unidade foi

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escolhida para a anlise dada a identificao do processo de implantao do modelo de excelncia em gesto e, pela facilidade de acesso fsico e informacional. A seguir a descrio do processo de implantao e adeso ao Gespblica, a partir da descrio e anlise dos dados coletados em entrevistas.

3.2

DESCRIO E ANLISE DOS DADOS OBTIDOS

Utilizamos como tcnica de pesquisa a entrevista semi- estruturada. Antes de ir a campo, os pontos principais que nortearam as entrevistas foram conferidos e validados pela professora-orientadora desta monografia. As entrevistas foram realizadas pela prpria autora deste trabalho monogrfico, sendo efetuadas no dia e horrio previamente agendados, conforme citado na metodologia. O presente estudo emprico pode ser descrito em dois momentos: 1. O Gespblica na Sefaz: Dimensionamento Geral 2. O Gespblica na Sefaz: Anlise in loco

3.2.1 O Gespblica na Sefaz: Dimensionamento Geral Realizao da entrevista com o Coordenador de Desenvolvimento

Organizacional da SEFAZ, e Coordenador do Programa Gespblica. Buscou-se levantar uma viso geral da SEFAZ quanto ao seu processo de desenvolvimento organizacional, focando a questo da qualidade, alm de conhecer o processo de adeso desta Instituio ao Gespblica. A investigao procurou identificar o impacto da implantao do modelo de excelncia em gesto nos funcionrios do rgo, na populao usuria dos seus servios, e, ainda, conhecer, num panorama geral, quais teriam sido os principais pontos facilitadores e gargalos do processo de implantao deste modelo na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia. A entrevista foi conduzida a partir de questes que possibilitassem responder ao problema tomando-se como referncia os seguintes pontos:

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A Sefaz e o movimento pela gesto da qualidade A Sefaz e o Gespblica O processo de adeso Iniciativa e formalizao Processo de sensibilizao O ciclo de avaliao do modelo de excelncia em gesto

Impactos nos servidores do rgo Reao inicial Mudanas de comportamento

Avaliao Geral do Processo Pontos facilitadores Principais dificuldades

Os resultados obtidos nessa fase da pesquisa so descritos a seguir. A Sefaz e o movimento pela gesto da qualidade Sobre o primeiro tpico, foi elucidado pelo entrevistado que a Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia possui, em sua estrutura organizacional, uma coordenao denominada Coordenao de Desenvolvimento Organizacional (CDORG), responsvel pela implementao de programas de qualidade, e pela insero de novas tecnologias de gesto no sistema administrativo do rgo. Cabe a esta coordenao o gerenciamento e acompanhamento do Programa Gespblica na Sefaz. O movimento pela gesto da qualidade na Secretaria vem ocorrendo h algum tempo, com o Promosefaz e o Programa de Qualidade no Atendimento da SEFAZ. Foi apontado como principal fator motivador, que impulsionou a iniciativa pelo movimento de modernizao e melhoria da qualidade, o financiamento do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), disponibilizado s mquinas arrecadadoras de todo pas, que determinava, para o efetivo financiamento, o cumprimento de alguns pr-requisitos, tais como a melhoria da qualidade do atendimento ao pblico, melhoria das instalaes e dos processos e a capacitao dos servidores.

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relevante destacar que muitos so os fatores que ensejam a implantao de modelos de gesto da qualidade em rgos pblicos. Foras externas como reclamaes do pblico; casos de sucesso em outras organizaes; demandas do prprio governo; e recursos disponibilizados fazem parte destes fatores. No se pode, contudo, desconsiderar as influncias internas, tais como, o aumento da produtividade dos funcionrios, interesse da liderana do rgo, dos prprios funcionrios, presses oramentrias, planejamentos da organizao ou mudanas estruturais, dentre outros. No caso da SEFAZ, o marco inicial do processo diz respeito s exigncias para a concesso de um financiamento, refletindo na indispensabilidade da organizao em adequar-se ao novo cenrio global, com a necessidade de modernizao das estruturas de forma a coadunar-se com os novos padres imperantes. A Sefaz e o Gespblica O processo de adeso Iniciativa e formalizao Sobre o processo de adeso da Secretaria da Fazenda ao Programa Gespblica evidenciou-se que o processo de formalizao ocorreu h aproximadamente quatro anos. Contudo, relevante destacar que o processo de adeso, no incio do programa, consistia apenas na constatao do interesse da organizao em participar do mesmo sem que fosse necessrio nenhum tipo de ao especfica que denotasse a implantao do modelo de excelncia em gesto. Hoje, a adeso est atrelada auto-avaliao. Neste sentido, a SEFAZ no empreendeu nenhum tipo de ao ou medida que possa ser registrada como o incio do ciclo destacando apenas algumas parcerias ou apoio ao programa, atravs do ncleo regional do gespblica, especialmente na figura do entrevistado que tambm faz parte desse ncleo. Assim o marco inicial, de fato, da implantao do Gespblica na Sefaz foi 08 de novembro de 2007, quando foi promovido o I Seminrio de Excelncia em Gesto da Secretaria da Fazenda, oportunidade na qual foi apresentado o modelo de excelncia em Gesto Pblica, e ainda, a experincia do exercito brasileiro com a adoo desse modelo de gesto. O entrevistado destaca que a efetiva implantao configurou-se num processo lento, com tentativas de disseminao entre os gestores. Contudo nenhum

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passo significativo havia sido empreendido nos primeiros anos de vinculao ao Programa. Cabe destacar o papel exercido pela liderana no processo de implantao de um modelo de gesto. Segundo Clement (1994 apud Mazini e Oliva 2005, p.02), a cultura, a liderana e o poder so itens relevantes para uma mudana organizacional efetiva, onde a nfase recair no segundo item, por ser a liderana a chave para a efetivao dessas mudanas. Como frisou o entrevistado,
(...) Tivemos a sorte do nosso atual superintendente, j ter participado deste trabalho quando esteve na Secretaria de Administrao implantando este programa l, ento hoje ele est dando todo o apoio, assim, como o atual Secretrio da Fazenda (...) ( ENTREVISTA)

Ainda sobre o processo de adeso, foi elucidado que o programa possibilita duas vertentes ou opes de vinculao, que dizem respeito ao grau de envolvimento da organizao com a implantao do modelo de excelncia. A organizao pode optar pela adeso total ou segmentada, sendo a ltima possvel se o rgo ou instituio possuir unidades com certa autonomia funcional. A SEFAZ optou pela implantao gradativa, justificando-se pelo fato da equipe coordenadora do Gespblica na secretaria ser pequena -- composio atual de dois membros. As Unidades Institucionais escolhidas, a princpio, para este processo de implementao do novo modelo de gesto foram as Inspetorias Fazendrias (Infaz), das seguintes localidades: Infaz Feira de Santana; Infaz Ilhus; Infaz Jacobina; Infaz Paulo Afonso e Infaz Vitria da Conquista. Processo de sensibilizao A pesquisa buscou identificar as estratgias de sensibilizao utilizada pela equipe coordenadora do Gespblica na Sefaz, no que se refere tentativa de envolvimento dos funcionrios na implantao do modelo.
Por sensibilizao entendemos como o ato ou efeito de sensibilizar a si mesmo e/ou a outros, envolvidos direta e/ou indiretamente em um processo e/ou situao definida previamente. Por sensibilizar, a exposio de uma pessoa, grupo de pessoas e/ou instituio a um propsito especfico, do que resulta uma resposta, atitude e/ou reao ( ROCHA, 2003).

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A primeira ao desenvolvida neste sentido pelo rgo foi o I Seminrio de Excelncia em Gesto, supracitado. Alm disso, tem sido promovida a divulgao via intranet, alternativa que tem possibilitado o alcance e propagao em todas as unidades do Estado. Numa perspectiva futura, foi delineada pelo entrevistado, a execuo do planejamento de um seminrio anual onde pretende-se divulgar as melhores prticas desenvolvidas pelas unidades da Secretaria, visando desenvolver um processo interno de benchmarking. A perspectiva da promoo de seminrios regionais, objetivando a sensibilizao e propagao do modelo de gesto de excelncia no rgo, bem como, os resultados alcanados com o mesmo, tambm foi cogitada.

O Ciclo de Avaliao do Modelo de Excelncia em Gesto

Vislumbrou-se, neste quesito, analisar a prtica do modelo de excelncia em gesto, quanto s suas etapas, no seu processo de implantao. A Sefaz deu incio ao seu processo de auto-avaliao, como j mencionado, nas cinco inspetorias. Esta etapa comea com a descrio do perfil das unidades quanto identificao do rgo, da sua liderana, da quantidade de servidores, dos seus processos (de apoio e finalsticos), seguindo o padro estabelecido pelo prprio Gespblica. Numa outra etapa, a equipe responsvel pelo processo de auto-avaliao definida a partir da identificao de um determinado perfil, pessoas que possussem um maior conhecimento sobre a organizao. As equipes foram capacitadas atravs de treinamentos tericos e oficinas, que contaram com o apoio do ncleo regional, e passaram ao processo de autoavaliao com o preenchimento do formulrio ( instrumento de avaliao do programa). Por tratar-se do ciclo inicial, o instrumento aplicado na Secretaria da Fazenda foi o de 250 pontos ( Anexo 3). A prxima etapa do ciclo corresponde ao processo de validao externa, onde um membro da rede de multiplicadores analisa a auto-avaliao. Conforme sinalizado pelo entrevistado, no se trata de um processo de auditoria, mas de consenso, onde o validador tem o papel principal de orientar a organizao em adequar e melhorar as suas prticas.

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(...) o que vale o que a organizao diz, por que no um processo de auditoria, uma auto-avaliao, voc tirar o seu retrato, voc se olhar no espelho (...) ( ENTREVISTA)

A SEFAZ ainda no passou por este processo, porm o entrevistado esclareceu que duas das cinco Inspetorias, onde o modelo vem sendo implantado, j se preparam para esta etapa. Relevante destacar a importncia do envolvimento da organizao com a filosofia da qualidade e melhoria empreendida pelo modelo de excelncia, pois o sucesso da adoo do modelo reside no comprometimento e efetiva participao. O Gespblica incita e disponibiliza o apoio tcnico para esta inicializao, contudo, no atua como fiscal ou legitimador, cabendo prpria organizao este papel.
(...)Cada organizao trabalha da sua forma, na realidade o interesse do plano de melhoria da organizao, no s do plano de melhoria, mas tambm da auto-avaliao, ela quer ser auto-avaliada, ela quer melhorar sua gesto; ento, um processo muito prprio, o programa apenas sensibiliza, incentiva, mas ele no tem nenhuma atuao no sentido de cobrar (...) ( ENTREVISTA).

Impacto nos servidores do rgo Os servidores da Secretaria da Fazenda tem tido boa receptividade ao programa, afirmativa justificada pela percepo informal (comentrios nos corredores do rgo), bem como pelo pleito de outras unidades da instituio pela implantao do Programa em suas localidades. Para a coordenao do gespblica na SEFAZ as expectativas foram superadas.
(...) tem nos surpreendido bastante, por que existem momentos de crise em toda organizao, e estes momentos, s vezes, afetam a implantao de um programa desta natureza, mas com relao ao gespblica, tem sido o contrrio (...) ( ENTREVISTA).

Atribui-se, ainda, esta boa receptividade ao fato dos funcionrios enxergarem no modelo de excelncia vantagens para todos, incorporando a filosofia em sua essncia, compreendendo a sua dimenso macro. Foi ressaltada a identificao de algumas mudanas por parte dos servidores, destacadamente, na Inspetoria Fazendria de Ilhus, que antes mesmo da concluso de todo ciclo, entre a auto-avaliao e o plano de melhoria, teriam

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efetivado alguns processos de melhoria, com alteraes de cargos feitas a partir da negociao, alm da implantao de caixas de sugesto para melhoria do atendimento, e a sistematizao de reunies entre o lder e os colaboradores. Avaliao Geral do Processo Na identificao de pontos favorveis ou facilitadores do processo de implantao do modelo de excelncia na Sefaz destacou-se o fato da Secretaria ter experincia no processo de melhoria pela qualidade, com o programa 5S; programas de liderana; capacitao para seus servidores, alm do alto nvel de qualificao no quadro de servidores do rgo. Sobre esta questo,
Como fruto do Programa Nacional de Apoio Administrao Fiscal Estadual - PNAFE, registramos importantes avanos no nvel de qualificao do corpo tcnico e gerencial da SEFAZ, com investimentos em capacitao e desenvolvimento dos recursos humanos, com destaque para a implantao do plano de carreira do Grupo Fisco Estadual, que totaliza 1.164 funcionrios ps-graduados (55% do pessoal ativo), e que possibilitou a ampliao das condies de sustentabilidade para futuros projetos (www.sefaz.ba.gov.br. Grifo nosso).

Por outro lado, as principais barreiras ou gargalos implantao do modelo foram identificados como sendo a prpria estrutura da mquina pblica, com sua morosidade; rigidez, imposta pela normatizao e regulamentao legislativa; a dependncia de outros rgos o que tambm promoveria entraves e lentido ao processo.

3.2.2 O Gespblica na Sefaz: Anlise in loco

Foi realizada a entrevista com a Inspetora da Inspetoria Fazendria de Feira de Santana. Na entrevista buscou-se entender o processo prtico da implementao do modelo de excelncia nesta unidade, investigando as etapas percorridas, bem como maiores detalhes do processo de auto-avaliao, a dinmica envolvida e anlise do

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instrumento. Ademais, pretendeu-se investigar a repercusso deste processo na Unidade. Desta forma, a entrevista norteou-se a partir dos seguintes pontos: Implantao do Projeto na Inspetoria Processo de Auto-avaliao Definio da equipe Instrumento utilizado Principais Dificuldades Resultados: entre os servidores e para a organizao Etapas subseqentes auto-avaliao Pontos facilitadores x gargalos

Implantao do Projeto na Inspetoria de Feira de Santana Buscou-se, neste item, identificar a sistemtica da implementao do modelo de excelncia em gesto pblica na Inspetoria Fazendria de Feira de Santana, alm dos processos de sensibilizao utilizados e os reflexos destes atravs das reaes dos servidores da unidade. Foi explicitado, pela entrevistada, que a Infaz Feira de Santana foi escolhida pela Coordenao de Desenvolvimento Organizacional como uma das Unidades onde seriam implementadas o Programa Gespblica. Elucidou que o processo de sensibilizao, iniciado no I Seminrio de Excelncia em Gesto, em novembro de 2007, teve continuidade atravs de algumas visitas realizadas pelo coordenador do programa, que apresentou maiores detalhes do modelo de excelncia em gesto, sua sistemtica, e o instrumento a ser utilizado para a auto-avaliao. A inspetora destacou que a receptividade dos servidores foi favorvel, com expectativas positivas com relao aos ganhos de melhorias que poderiam ser alcanados com a adoo do modelo na unidade. O primeiro trimestre deste ano foi apontado como o incio do Programa Gespblica na Infaz Feira, perodo em que iniciou-se o processo da auto-avaliao. Uma equipe foi selecionada, a partir de critrios como maior envolvimento com a Instituio, que trabalhasse na prpria sede da unidade, para participar da auto-avaliao. Esta equipe foi composta inicialmente por 8 pessoas.

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Em um dia agendado e com o acompanhamento da coordenao do programa, foi iniciado o processo. A avaliao, contudo, no se restringiu a este nico dia, tendo sido estendido por uma semana, atravs de anlises e discusses dos critrios pela equipe integrante, que resultou em um documento repassado coordenao do gespblica na instituio. Foi frisado que este processo permanece at hoje pois, vez ou outra, so retomadas as discusses, principalmente sobre os pontos ou requisitos que geraram maiores divergncias ou dificuldades. A dificuldade no processo da auto-avaliao, foi pontuado em duas questes: primeiro, estrutura ou metodologia do instrumento; e, segundo, grande diversidade de opinies, respostas e pontos de vistas que acabaram complicando a sintetizao ou condensao da avaliao. Sobre o primeiro ponto, destacou-se que uma das principais dificuldades encontradas diz respeito ao preenchimento dos requisitos que faziam referncia aos destinatrios dos servios oferecidos pela instituio. Uma das nossas maiores dificuldades, no incio, foi definir realmente quem so os clientes (ENTREVISTA). Dimensionar o pblico-alvo ou principais partes interessadas foi algo complexo, que demandou muita reflexo, e que ainda hoje acredita-se no ter sido aclarada de forma completa ou suficientemente satisfatria. Sobre o instrumento, foi suscitado o carter generalista do mesmo, acreditando-se que este poderia ser delineado de outra forma, levando-se em considerao as especificidades de cada instituio. Sendo, nesta perspectiva, discutida a objetividade do modelo. Foi ressaltado que o resultado deste trabalho ainda no encontra-se disponvel para consulta externa por estar em processo de tramitao, acredita, contudo, que to logo seja finalizado ser de acesso pblico. No tocante repercusso deste processo entre os servidores aps a autoavaliao, evidenciou-se uma perspectiva muito positiva, tendo sido aceito com facilidade na unidade. Nas palavras da entrevistada, (...) as pessoas criaram muita esperana. A Infaz Feira est se preparando para o processo de validao externa, e j discute-se um agendamento de nova reunio com a coordenao gespblica na SEFAZ para o desenvolvimento do Plano de Melhorias.

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No foi apontada nenhuma dificuldade especfica na implantao do modelo de excelncia na Infaz Feira, alm da dificuldade com instrumento utilizado no processo de auto-avaliao. Foi frisada, ainda, a importncia de iniciativas desta natureza dentro da instituio. O servidor se sente valorizado (...) sente que faz parte da instituio, que til para a instituio. Diante destas perspectivas, faz-se mister destacar a importncia da disposio e envolvimento da organizao na realizao do ciclo proposto pelo modelo em estudo. O interesse pela melhoria da gesto, pela melhoria dos servios prestados, por novos padres de qualidade constitui-se em condio essencial para a efetiva implantao do modelo de excelncia numa organizao. Caractersticas peculiares s organizaes pblicas empreendem a configurao de uma conjuntura muito particular que delineia fatores importantes que tambm devem ser levados em considerao quando da anlise ou mesmo implantao do modelo de gesto de excelncia, tais como: a falta de continuidade das prticas administrativas com a mudana de lideranas, desafios de uma imagem organizacional desgastada, a prpria cultura e comportamento dos funcionrios. O envolvimento da altaadministrao, bem como a boa receptividade por parte dos servidores podem ser denotados como indicativos positivos para o sucesso da implantao. A seguir, algumas consideraes sobre as implicaes trazidas por esta pesquisa sero expostas visando estimular futuras investigaes neste campo do conhecimento.

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CONSIDERAES FINAIS

Buscamos,

inicialmente,

nesta

monografia,

discutir

alguns

conceitos

essenciais referentes Administrao Pblica, a qualidade na gesto pblica e o modelo de excelncia em gesto. Discorremos, assim, sobre os paradigmas que entremearam a consolidao da Administrao Pblica enquanto rea do conhecimento, explanando, ademais, o processo de insero do conceito da qualidade na gesto pblica brasileira. A partir de um estudo de caso simples, buscamos investigar quais seriam os fatores influenciadores da implantao do modelo de excelncia em gesto numa organizao pblica diante do atual cenrio estrutural do sistema organizacional pblico e as novas demandas imperantes. Ao realizar a reviso terica sobre administrao pblica pudemos constatar que esta temtica tem sido suscitada em vrios estudos, sob diferentes perspectivas, pblicas. O delineamento de uma nova conjuntura poltica e scio-econmica tem exigido das organizaes pblicas o empreendimento de novas posturas e a implantao de novos sistemas de gesto que venham coadunar-se com este novo cenrio. O modelo de excelncia em gesto tem-se apresentado como uma possibilidade de superao deste gap deixado pelo modelo de gesto ainda imperante, fortemente caracterizado pela rigidez, excessiva formalizao processual e, por vezes, dissonante entre comportamento organizacional dos funcionrios e misso da instituio, e os novos reclames e exigncias sociais e econmicas empreendidas na atualidade. Suscita-se, nesta perspectiva, a questo da mudana organizacional e todas as implicaes a ela relacionadas. sobre este enfoque que passamos a delinear os principais pontos de anlise e ponderaes depreendidos a partir desta pesquisa. Destaca-se que as ponderaes baseiam-se, fortemente, na experincia relatada neste estudo. Sobre este enfoque, a partir do estudo emprico desenvolvido, inferimos que existem alguns condicionantes que oferecem implicaes relevantes a implantao do modelo de excelncia em gesto numa organizao pblica. o que tem gerado contribuies enriquecedoras para o desenvolvimento e maturidade desta rea, bem como para as organizaes

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A primeira implicao refere-se prpria estrutura organizacional das instituies pblicas cujos resqucios da rigidez, excessiva formalizao e controle, servem de entrave s tentativas de modernizao empreendidas. Nesta perspectiva, pode-se depreender que o poder da mudana est, na maioria das vezes, condicionado a alteraes normativas e/ou reformulao da regulamentao especfica, o que demanda tempo, negociao e vontade poltica, enfraquecendo ou mesmo dificultando as tentativas e melhoria que possam ser tentadas. Depara-se, ainda, com a questo da descontinuidade de planejamentos e projetos e a falta de relao e seguimento gerencial entre as lideranas. Esta questo mais fortemente denotada entre os rgos da administrao pblica direta. As mudanas poltico partidrias so acompanhadas por mudanas na estrutura gerencial que so delineadas para o curto prazo do mandato ou quando estendidas a um longo prazo, por vezes, no so continuadas pelos sucessores. Esta quebra no planejamento impede a consolidao de medidas ou sistemas, contribuindo, ainda, para o descrdito na gesto pblica. Segundo Ansoff (1993), citado por Lima (2007),
A resistncia mudana proporcional magnitude das descontinuidades introduzidas na cultura e na estrutura de poder, e inversamente proporcional a sua velocidade de introduo (ANSOFF, 2003 apud LIMA, 2007, p.213214).

Nesta perspectiva, indispensvel que se consolide no servio pblico o trao da continuidade e do planejamento bem concatenado, de forma que as transformaes e melhorias possam ser incorporados pela organizao e solidificadas enquanto prticas e valores intrnsecos da instituio, possibilitando, ademais, aos integrantes deste sistema (a inclusos no s os funcionrios pblicos, mas toda populao, quanto usuria e/ou contribuinte) maior empenho e confiabilidade. Vale ressaltar, neste contexto, que tem-se denotado uma mudana de comportamento e o delineamento de um novo perfil para os servidores pblicos na atualidade, contudo, trata-se de uma transformao tnue e configurada em pilares ainda frgeis. A imagem de inoperncia e ineficincia do servio pblico sobressaise e ainda imperante no contexto social. Nesta perspectiva, tem-se buscado maior comprometimento e internalizao das misses institucionais, bem como, a difuso de crenas e valores positivos que aproximem o funcionrio causa da organizao e desperte neste o sentimento de pertencimento. No decorrer deste

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estudo pudemos evidenciar que trata-se de uma questo factvel, possibilitada, sobretudo, pelo processo de valorizao dos funcionrios com incentivos e investimentos em capacitao e melhoria do pessoal, favorecendo, assim, a maior flexibilidade e receptividade destas pessoas a implantao de novos modelos de gesto e a mudanas organizacionais de diversas naturezas que se faam necessrias a solidificao e melhoria da instituio. Tentou-se, em suma, no decorrer desta pesquisa, evidenciar o processo de implantao do modelo de excelncia em gesto numa organizao pblica, aclarando as principais influncias envolvidas neste processo. O paradigma emergente da administrao pblica, denotado no captulo 1 deste estudo, evidencia a necessidade da configurao de organizaes mais dinmicas e completas e que, portanto, tenham a capacidade de atender as novas demandas da sociedade contempornea, bem como, sejam mais flexveis, capazes de acompanhar a volatilidade empreendida pelo contexto atual. Neste sentido, o modelo de excelncia em gesto, a partir dos conceitos da qualidade e da melhoria constante desponta como uma iniciativa de adequao ou amoldamento a esta nova realidade. Neste propsito, sugere-se, baseado em nosso estudo analtico, que o modelo de excelncia em gesto seja conjugado ou melhor difundido sob uma tica mais sistmica, especialmente quando do processo de sensibilizao e envolvimento inicial, possibilitando que os possveis ganhos advindos da utilizao do modelo possam ser percebidos no apenas como melhorias pontuais, mas como ganhos institucionais e sociais, haja vista que a populao, na ponta, a principal beneficiria. Outra questo que pode ser pontuada o maior intercmbio de conhecimento entre as organizaes. A prpria estrutura do Programa Gespblica favorece esta questo, por tratar-se de um programa em nvel nacional que busca conjugar as organizaes pblicas numa mesma sintonia, numa mesma perspectiva de melhoria. A intensificao e o estreitamento das relaes entre estas organizaes, principalmente as que compartilham do mesmo negcio, pode oferecer componentes que favoream o sucesso da implantao de modelos de gesto como o estudado nesta pesquisa. A adoo da qualidade no processo de modernizao da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia dever favorecer no apenas a sua dimenso formal, no que se refere a melhoria de suas prticas, mtodos, ferramentas e tcnicas, mas, principalmente, a sua competncia de oferecer a populao servios que atendam

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as suas necessidades, de modo a contempl-lo, da forma mais completa, em suas demandas ou reclames. Refere-se, enfim, a instrumentalizao dos meios capazes de fornecer ao cidado o que lhe de direito, com o respeito que lhe devido, no pleno exerccio da sua cidadania. A reviso de literatura e o estudo emprico, nesse percurso investigativo, ofereceram arcabouo relevante ao levantamento das consideraes sobre a nossa problemtica. Vale destacar, contudo, que, por tratar-se de um estudo de caso simples, apresenta limitaes quanto a ponderaes generalistas, sugerindo-se, outros estudos, a realizao de anlises comparativas, com estudo de casos mltiplos, favorecendo a confrontao de realidades e do prprio processo de implantao do modelo de gesto de excelncia, o que foi inviabilizado nesta pesquisa dado o curto perodo para sua realizao. Finalmente, esperamos que esta monografia tenha contribudo, de alguma forma, para o estudo desta temtica, bem como, que possa servir de estmulo ou suscitar novas pesquisas e estudos nesta rea do conhecimento colaborando, assim, com a melhoria das nossas organizaes pblicas e, por conseguinte, com o desenvolvimento social empreendendo ganhos para toda coletividade.

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ANEXOS

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Anexo 1: Decreto n 5.378 - de 23 de fevereiro de 2005 Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA e o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, e d outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA , no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI, alnea "a", da Constituio, DECRETA: Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas. Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II promover a governana, aumentando a capacidade de formulao,

implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2 , o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7 , dever: I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao;

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II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas; III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal. Art. 4 Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero estabelecidos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica. Art. 5 A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GESPBLICA dar-se- mediante adeso ou convocao. 1 Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GESPBLICA, que, por meio da auto-avaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto. 2 Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no GESPBLICA, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica. Art. 6 Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA pessoas e organizaes, pblicas ou privadas. Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante, no remunerado. Art. 7 Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com o objetivo de formular o planejamento das aes do GESPBLICA, bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes. Art. 8 O Comit Gestor ter a seguinte composio:

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I - um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o coordenar; e II - um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica. 1 O Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto indicar quinze rgos ou entidades da administrao pblica, com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao, cujos representantes integraro o Comit Gestor. 2 Os membros a que se referem o caput e o 1 , titulares e suplentes, sero indicados pelos dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. 3 O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo. Art. 9 Ao Comit Gestor compete: I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o planejamento estratgico do GESPBLICA; II - articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de recursos e demais meios para a execuo das aes do GESPBLICA; III - constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto do GESPBLICA; IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPBLICA; V - certificar a validao dos resultados da auto-avaliao dos rgos e entidades participantes do GESPBLICA; e VI - reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes do GESPBLICA, que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados institucionais obtidos. Art. 10 Ao Coordenador do Comit Gestor compete: I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decises do Colegiado; II - constituir grupos de trabalho temticos temporrios; III - convocar e coordenar as reunies do Comit; e IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberaes.

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Art. 11 A participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos grupos de trabalho ser considerada servio pblico relevante, no remunerado. Art. 12 A Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto exercer as funes de Secretaria-Executiva do Comit Gestor. Art. 13 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao. Art. 14 Ficam revogados os Decretos ns 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11 de janeiro de 2000. Braslia, 23 de fevereiro de 2005; 184 da Independncia e 117 da Repblica.

LUIZ INCIO LULA DA SILVA Nelson Machado Jos Dirceu de Oliveira e Silva
FONTE: www.gespublica.gov.br

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Anexo 2: Entrevistas Entrevista 1- Coordenador do Gespblica na SEFAZ SEFAZ 1. Sobre a Coordenao de Desenvolvimento Organizacional: qual o papel deste setor na estrutura da SEFAZ? A Coordenao de Desenvolvimento Organizacional, sigla CEDORG, ela tem o papel de implantar o programa de qualidade com suas evolues que ocorreram, novas tecnologias de gesto; e hoje est passando por uma reforma, dentro da Secretaria da Fazenda que de trazer para esta coordenao tambm o Planejamento Estratgico e o acompanhamento dos indicadores, alm do acompanhamento do Programa Gespblica, que o seu foco principal. 2. A Sefaz tem desenvolvido alguns projetos de melhoria da gesto, ou melhoria dos servios oferecidos como a NFE; o PROMOSEFAZ; Qualidade no atendimento... esta postura teve algum fator motivador principal ( demandas internas x externa; exigncia legal; influncia de alguma liderana...)? Todo este processo de modernizao originou de um financiamento do Banco mundial que foi oferecido todas as maquinas arrecadadoras da federao, ou seja, todas as Secretarias de Fazenda, onde tinha alguns pr requisitos para o efetivo financiamento; um deles realmente a melhoria da qualidade do atendimento ao pblico, melhoria das instalaes; questo das capacitaes dos servidores, melhoria dos processos e, desta forma, a secretaria vem desde , se no me engano 1998, p a, implantando estas melhorias. 3. Estes programas ou projetos se relacionam de alguma forma com a adeso da Sefaz ao gespblica? Na realidade o Gespblica na Sefaz muito recente, ns estamos na fase ainda de implantao de um piloto, onde escolhemos princpio trs unidades nossa, que tivessem determinada autonomia com relao a gesto de pessoas, a processos, principalmente os processos finalsticos e

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implantamos em trs unidades nossas, e isto foi, at em funo da demanda, estendidos para cinco unidades. Estamos nesta fase de desenvolvimento destas cinco unidades. GESPBLICA 4. Quando a Sefaz aderiu ao Gespblica? Formalizao j ocorreu h algum tempo, apesar da gente no ter dado nenhum passo neste sentido a no ser parcerias com o gespblica, por que eu fao parte do comit gestor do ncleo regional da Bahia gespblica, ento, a gente tinha algumas iniciativas de apoio ao programa; mas com relao implantao na SEFAZ muito recente, a gente fez..., iniciou ele com seminrio, abrangendo todos os lderes da organizao, para que tomasse conhecimento do programa, o que ocorreu no ano de 2007. 5. De que forma aconteceu o processo de adeso: departamento especfico? Uniforme em todo o rgo? Com relao ao processo de adeso, na realidade o gespblica possibilita que uma organizao faa sua adeso como um todo, ou tambm ela poder segmentar em funo de suas unidades, principalmente se tiver alguma autonomia, no caso da SEFAZ nos preferimos adotar esta segunda forma, fazendo por unidades, ao menos princpio; depois a gente vai tentando subir a escala hierrquica para superintendncia e futuramente fazer a autoavaliao da SEFAZ como um todo. 6. Qual a participao do ncleo regional neste processo de implantao? Qual o papel da organizao ncora (Petrobrs) neste processo? O ncleo regional da Bahia ele tem como empresa ncora a Petrobrs que a empresa que patrocina, que financia os eventos, a capacitao, alm de um corpo tcnico tambm que ela disponibiliza; e, coincidentemente o coordenador do ncleo regional da Bahia funcionrio da Petrobrs, Sr Augusto Rcio. O ncleo ele tem na Bahia uma atuao muito grande e vem em um setor ou

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se destacando nesta forma de trabalhar, sendo considerado, inclusive, recentemente, o ncleo mais atuante do Brasil, e tem representantes de vrios rgos pblicos, total de 17 lugares e ele tem participado muito nessa disseminao do programa atravs de um seminrio anual das melhores prticas, reunies mensais, inclusive tendo uma delas por ano, em uma unidade do interior, qualquer municpio que queira acolher a reunio para que os seus gestores possam conhecer o programa melhor; ela participa tambm promovendo a capacitao para as organizaes que queiram fazer sua autoavaliao; alm de outras ferramentas como o plano de melhoria de gesto; a simplificao de processos e outros que ainda no tem acontecido, mas que, faz parte do programa, que a carta de servio e tambm futuramente pretende-se trabalhar o planejamento estratgico. Na realidade a atuao do comit, ele apenas um representante da coordenao central que fica em Braslia,ento aqui a gente atua conforme as normas do programa nacional. 7. Com relao equipe disseminadora do modelo de excelncia na instituio: como foi constituda; como se deu o processo de capacitao? Existem voluntrios ou constituda apenas por funcionrios? No caso da SEFAZ, como eu disse, como eu fao parte do Comit Gestor do Gespblica, ento eu tenho trazido esta idia, h quatro anos atrs, para a SEFAZ, em vrios momentos tentando disseminar com o gestores, num processo lento; tivemos a sorte do nosso atual superintendente, j ter participado deste trabalho quando esteve na Secretaria de Administrao implantando este programa l, ento ele hoje est dando todo o apoio, assim como o atual secretrio da fazenda, e estamos trabalhando operacionalizando numa equipe pequena ainda, sou eu e mais uma colega, servidora, e pretendemos ampliar esta equipe para a gente poder d conta de todas as unidades da SEFAZ. 8. Qual o primeiro passo aps a adeso ao programa? O primeiro passo seria o contato com o ncleo regional, a partir da, aderir via site ao programa, apesar de que esta adeso hoje, ela no se d, como

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antigamente, por que a gente, a princpio, a gente fazia a adeso assim que a gente tinha o interesse; hoje a adeso est amarrada a auto-avaliao, pra evitar que as organizaes faam a adeso e simplesmente conte nas nossas estatsticas e no d nenhum passo neste sentido, ento a gente faz a autoavaliao e o plano de melhoria, a a gente aderi. A gente considerado adeso, por que at ento seria considerado pr-adeso. 9. Em que consiste a auto-avaliao? De que forma ela feita? A auto-avaliao ela pode ser feita atravs de trs instrumentos, o instrumento de 250 pontos, o de 500 e o de 1000 pontos, os trs instrumentos tem um formato na realidade de um questionrio, no chega a ser um questionrio, por que no so perguntas, mas so afirmativas que trazem por trs todo um modelo de excelncia de gesto; comparado ao que existe de melhor em termo de gesto no mundo, ento o modelo de excelncia ele segmenta a gesto em sete critrios: sendo o primeiro critrio liderana,critrio um, o segundo, estratgias e planos, o terceiro cidado e sociedade e estes trs fazem parte do bloco de planejamento, o quarto informao e conhecimento que d suporte aos demais critrios, o quinto gesto de pessoas, o quatro e o cinco formam um bloco operacional, quem executa, o seis processos e sete resultados, ento, da voc tem todo o ciclo pdca ( planejamento; desenvolvimento; controle; ao). Quando a gente escolhe uma unidade, mesmo sendo uma unidade pequena, ela considerado a organizao, ento a partir da a gente descreve todo perfil da organizao, atravs de um padro do programa, este perfil a gente identifica a organizao, identifica a liderana, a quantidade de servidores; a partir da, os processos tambm, os principais processos de apoio e os principais processos finalsticos, a partir da a gente faz a auto-avaliao, que nada mais do que voc tirar uma fotografia de como anda a organizao, em todos estes critrios, voc faz uma auto avaliao do seu processo de liderana, sua gesto de pessoas e assim por diante; ento, geralmente feito com apoio do programa, o gespblica, do ncleo, que disponibiliza uma capacitao, uma equipe responsvel na unidade que vai ser auto-avaliada; e essa equipe que preferencialmente vai realizar esta auto-avaliao, so pessoas que devem ter um determinado perfil de conhecimento da

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organizao, de penetrao na auto-administrao; ento, so feitos de vrias formas alguns treinamentos tericos, a organizao se encarrega de fazer sua auto-avaliao, que as vezes feito atravs de oficinas, onde no mesmo instante que voc est sendo capacitado voc j est executando e desta forma que a SEFAZ tem feito. 10. Sobre a Validao Externa: como funciona? Como a Sefaz foi avaliada? Na verdade a validao ela feita atravs da solicitao ao ncleo regional que disponibilize um validador, um membro da rede de multiplicadores, pode ser tanto de um estado como de outro estado, esse validador ele recebe esta auto-avaliao, ele analisa, marca uma reunio de consenso, a senta e valida, na realidade, o que vale o que a organizao diz, por que no um processo de auditoria, uma auto-avaliao, voc tirar o seu retrato, voc se olhar no espelho. Mas o validador ele tem o papel principal de est orientando a organizao a enquadrar prticas no local certo, para que exista esta adequao, veja tambm se a organizao no se penalizou demais, ento, uma reunio de consenso; SEFAZ j passou? Ainda no, ns estamos preparados para j em duas unidades, para fazer este processo. 11. Sobre o Prmio Nacional de Gesto Pblica ou Prmio Qualidade do Governo Federal: como enxergam o prmio? Qual a importncia atribuda ao mesmo? Na realidade o programa ele prega, ciclos de gesto, que so anuais, ento auto-avaliao, plano de melhoria, e a no prximo ano voc faz novamente a auto-avaliao, voc pode ta evoluindo tambm com relao aos instrumentos, voc comear com 250, 500 e depois a partir da maturidade da organizao voc partir para uma avaliao de 1000 pontos. O prmio, na realidade, ele baseado no instrumento de mil pontos, um instrumento mais complexo, onde a sim, voc solicita uma avaliao mais complexa tambm, ento esta avaliao que vai permitir voc concorrer ao Prmio.

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12. Sobre o Plano de Melhoria: por quem e de que forma delineado? Preferencialmente seja o mesmo grupo (da auto-avaliao) pode inclusive ser ampliado para todos os servidores que no participaram, por que, na realidade, voc vai trabalhar no plano de melhorias, as oportunidades de melhoria, ento quando voc faz a auto-avaliao, voc descreve prticas, com relao aos requisitos de cada critrio daquele, ento, s pra voc ter idia, o critrio um liderana, ento dentro do critrio liderana tem requisitos, ento pode ser sobre o critrio da escolha da liderana, o critrio relativo a uma tomada de deciso, ento, a, quando, a organizao vai buscar descrever como ela pratica aqueles requisitos, ento estas prticas elas podem estar excelentes, elas podem estar 100%; e a tem uma tabulao com alguns critrios, com relao a adequao, se realmente atende aquele requisito, se aquela prtica tambm em inicio de implementao, ou j implementada, a quanto tempo, se ela disseminada. Por que o programa prega que toda prtica seja disseminada, ento pode ser uma prtica que fica guardada ali s na liderana, ento ela avaliada neste sentido, a partir da voc avalia, atravs de pontos, de percentuais, como est aquela prtica em que estgio ela est, se uma prtica que precisa ser melhorada ainda... ento uma oportunidade de melhoria, essas oportunidades de melhoria que vo ser trabalhadas no plano de melhoria da gesto, e a tem toda uma metodologia que o programa dissemina. 13. Acompanhamento e controle em tempo de execuo: de que forma se d o monitoramento? Na realidade o plano de melhoria ele prope que esteja se estabelecendo uma forma de monitoramento, estabelecimento de metas e acompanhamento. Na SEFAZ ns j estamos trabalhando esta questo. ( Ferramenta especfica do programa?) No de acompanhamento no, mas com relao a voc priorizar, as oportunidades de melhoria, como voc desenvolver o Plano de Ao, isto a o programa disponibiliza. (Quais seriam estas ferramentas?) com relao a priorizao agente usa, tem duas ferramentas aconselhadas que matriz GUT e o Basico.

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14. Sobre as aes corretivas: de que forma so processadas? Cada organizao ela trabalha da sua forma, na realidade o interesse do plano de melhoria da organizao, no s do plano de melhoria, mas tambm da auto-valiao, ela quer ser auto-avaliada, ela quer melhorar sua gesto; ento um processo muito prprio; o programa ele apenas sensibiliza, incentiva, mas ela no tem nenhuma atuao no sentido de cobrar. PESSOAS 15. Qual foi a reao dos funcionrios ao saber da implantao deste novo modelo de gesto? No caso da Sefaz nos estamos tendo uma receptividade muito boa, no s no mbito da organizao como um todo, porque agente divulga atravs da intranet, houve o seminrio e os comentrios nos corredores, mas tambm nas unidades que j iniciamos o processo de auto-avaliao, tem sido muito bom, tem sido uma oportunidade de melhoria dos seus processos, at porque ali a gente trata de questes desde o planejamento at as questes de gesto de pessoas, ento do interesse de todos. 16. Houve algum tipo de sensibilizao inicial? A Sefaz, ns estamos planejando um seminrio anual, onde sero mostradas atravs das unidades as suas experincias, das suas melhores prticas, est acontecendo tambm de forma voluntria, a tentativa, de implantao de seminrios regionais, atravs dos seus diretores so coisas que eles esto desejando fazer, e ns como coordenao de desenvolvimento, ns estamos apoiando e acompanhando este processo. 17. Percebeu algum tipo de resistncia? Caso sim, atribuiria a que? Por enquanto, tem nos surpreendido bastante, por que, existem momentos de crise em toda organizao, e que estes momentos s vezes afeta a

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implantao de programas desta natureza, mas com relao ao gespblica, tem sido o contrrio, o pessoal acha que o gespblica vai resolver todos os problemas ento vem solicitando at numa velocidade que a gente no tem como d conta. Ento, como a coordenao ainda pequena a gente tem segurado muito a implantao nas demais unidades, at concluir todo o processo piloto. 18. Percebe mudanas por partes dos funcionrios, aps a implantao do modelo, no que concerne: realizao do servio; identificao com o trabalho ou com a organizao... De que natureza... Ns temos uma unidade, na Infaz Ilhus, que ela recebeu muito bem o programa, inclusive antes de concluir todo o processo, auto-avaliao e plano de melhoria, no intervalo entre a auto-avaliao e o plano de melhoria, eu fiquei surpreso ao chegar na unidade e perceber que eles j tinham implantado algumas melhorias, inclusive, segundo o seu lder maior, o inspetor, alteraes de cargos feito assim na maior tranqilidade, negociado, a partir do programa. Alm de outras iniciativas como implantao de caixa de sugesto para melhoria do atendimento, sistematizao de reunies entre a liderana e os colaboradores, a implantao de visitas tcnicas nas outras unidades e outras.

ASPECTOS GERAIS 19. Percebe algum impacto no resultado dos servios prestados pela Secretaria? No, muito cedo ainda pra gente poder perceber este tipo de ganho, talvez no prximo ciclo, quando a gente fizer a prxima auto-avaliao a gente j possa ver estes resultados. 20. Acredita que o fato da SEFAZ ser um rgo da administrao pblica direta pode influenciar no processo de implantao do modelo de excelncia em gesto neste rgo?

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Acho que sim, ela tem primeiro um canal direto com o governador que um simpatizante, alm da secretaria de administrao que esta implantando o programa estadual; ento, a secretaria de administrao vai se encarregar de disseminar este programa, de capacitar pessoas, de criar e disponibilizar uma rede prpria de multiplicadores e de validadores, isso tudo com o apoio do governador, ento, acredito que isto facilite bastante. O prprio nome gespblica ele trata no s da melhoria dos processos, mas tambm da desburocratizao, tanto que o gespblica a fuso do programa de Qualidade do servio Pblico (PQSP), e o Programa de Desburocratizao, ento, tem esta inteno tambm de desburocratizar por isto que ela disponibiliza a ferramenta simplificao e melhoria de processos. 21. O que apresentaria como pontos facilitadores para o processo de implementao do modelo de gesto? Primeiro a prpria experincia da Sefaz, nessa busca com relao ao programa de Qualidade, por que j estamos num estgio onde j passamos por vrias fases do programa de qualidade, aquela poca de 5S, todas as unidades nossas foram treinadas e executaram o 5S, programas de liderana, programas na rea comportamental para os seu servidores, ento isso facilita muito, desenvolvimento de equipe, ento, ns temos um quadro de servidor, hoje, privilegiado, um quadro de servidores capacitados e, de certa forma, motivados. 22. Quais teriam sido os principais gargalos? Os principais gargalos, esto por conta da prpria estrutura da mquina pblica, com relao a lentido, o que no ocorre na iniciativa privada, a necessidade de uma reestruturao; ento, o que est ocorrendo, ns dependemos de lei, dependemos de autorizao de outros rgos, de outras instncias, mas estamos j pleiteando a reestruturao, criando uma diretoria de gesto organizacional, para que estes processos sejam melhor tocados.

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Entrevista 2: Inspetora da Infaz Feira de Santana 1. Quando e de onde partiu a iniciativa para a implantao do programa Gespblica na unidade? Coordenao de Desenvolvimento ou liderana da unidade? Da prpria coordenao de Salvador. 2. Como ocorreu o processo de sensibilizao do programa Gespblica na Infaz Feira? Quais as medidas adotadas para que os servidores tomassem conhecimento do projeto? Houve inicialmente um seminrio em Salvador, onde foram chamadas todas as lideranas, e a, a gente viu o que era, do que se tratava, foi perguntado se era aceito nas unidades, em que unidades eram aceitos; escolheram a Inspetoria de Feira de Santana inicialmente, e a gente aceitou. Talvez por que a Inspetoria seja das maiores, a escolha talvez tenha sido neste sentido.

3. Num primeiro momento, qual foi a reao dos servidores, em uma perspectiva geral? Na verdade, teve muito boa aceitao, aqui na Inspetoria de Feira de Santana. Feira de Santana uma inspetoria que eu acho que aceita as coisas assim com muita facilidade, claro, se ver que uma coisa que bom, que pode melhorar, aceitam com muita facilidade, acho que do prprio perfil do servidor de Feira de Santana. Ento, foi aceito com muita facilidade, quando a gente chamou, quando o Antonio Carlos, na quarta ou quinta vez que ele esteve aqui, agente convidou todos os funcionrios e as pessoas estavam interessadas em conhecer. Inicialmente veio com o grupo, foram escolhidas algumas pessoas para comear o programa. Acho que foi na quinta, quando j estava mais ou menos definido como iria ser, nos fizemos um chamado geral, uma reunio das pessoas, e foram bastante pessoas; as pessoas se interessaram, as pessoas tiveram muita esperana, a gente est sempre cheio de esperana.

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Quando aparece alguma coisa que d alguma esperana, a gente se enche de esperana. 4. Como foi definida a equipe que participaria da auto-avaliao? Quantas pessoas compe o grupo na Infaz Feira? Na verdade elas foram escolhidas..., eu inspetora e os supervisores, agente escolheu pessoas que aceitam mais as coisas, com mais facilidade, pessoas que so mais comprometidas. Por que aqui, como um trabalho de fiscalizao, um trabalho eu diria autnomo, ento no so todos que vm aqui direto. Ento o critrio foram as pessoas que esto aqui direto, as mais comprometidas com a Instituio, aquelas que se interessam mais, esse foi o critrio. 5. Sobre o processo de auto-avaliao: 5.1.Como ocorreu o processo de auto-avaliao? Foi agendado um dia

especfico? Teve o acompanhamento de algum da coordenao? Foi agendado um dia com o grupo. 5.2. Sobre o instrumento utilizado, de 250 pontos, que separa a autoavaliao por critrios que so os critrios que estruturam o modelo de excelncia. Foi percebida alguma dificuldade em algum destes critrios, quando da auto-avaliao? Na verdade ns sentimos dificuldade em todos os critrios, alis, sentimos dificuldade at hoje. Todo o grupo sentiu isto. O incio foi, eu diria, horrvel, terrvel. A gente no sabia o que era que realmente queria, eles explicavam mais agente no entendia, foi, lhe digo, muito ruim. O entendimento, muito ruim mesmo. Se a gente fosse responder aquilo, acho que a gente responderia diferente. Eu acho que cada vez que a gente responde, a gente faz diferente. Cada pessoa, que for fazer cada grupo, vai fazer diferente, eu acho muito complicado. Acho muito complicado a estruturao.

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Muito complicado, por que quando ele aplicado numa empresa que funciona com um produto s, um cliente s, talvez... A complicao que ns, publico, ns temos muitos clientes. Quem so nossos clientes? So os contribuintes? Todos os contribuintes? somos ns funcionrios? Uma das nossas principais dificuldades no incio foi definir realmente quem so os clientes. (Analisando o instrumento de 250 pontos) Quando ele fala: a liderana exercida visando ao atendimento das necessidades de todas as partes interessadas?, dificuldade: que partes interessadas?. A Secretaria da Fazenda, no caso, a gente ficou na dvida, seriam os auditores?, ns temos, auditores; grupo de apoio, composto dos ATLs; ns temos o grupo administrativo; ns servimos aos contadores; aos contribuintes...Na verdade, um leque de coisas, que a gente ficou na dvida, a quem realmente atingimos. A gente faz fiscalizao, geralmente inspetoria fiscalizao,mas se trabalha tambm com a clientela interna, os servidores internos; a ficou complicado, por que na verdade, aqui a Infaz Feira uma SEFAZ. A SEFAZ difcil voc engessar, voc padronizar. No uma empresa que faz determinado tipo de produto, que voc estuda quem o cliente deste produto, quem que compra este produto; diferente. O dimensionamento, isto que difcil. So muitos clientes, so muitas pessoas que fazem..., realmente complicou pra gente. Eu lhe digo: foi muito complicado, tivemos muita dificuldade; para chegar a alguma concluso, tivemos muita discusso, e at hoje, a gente ainda no tem muita certeza. A gente discute a objetividade desse modelo. A gente discute se este modelo, ele o certo, se ele realmente define, porque complicado. Acho que poderia ser adaptado realidade de cada um, no se pode pegar um modelo e ser aplicado para uma empresa, uma multinacional, a todas as empresas, e vem para o servio pblico. Eu acho que o servio pblico ele diferente. Ns tivemos muita dificuldade, temos at hoje. Temos at hoje muita dificuldade, quando a gente pega, comea tudo de novo, ser que aquilo mesmo? Quando a gente vai definir o qu que a gente faz de cada item destes, voc tem que dizer o que que feito, o qu que vocs aqui da Infaz fazem em relao a isso aqui, pense que cada pessoa diz uma coisa, cada pessoa entende de uma forma e fala de uma forma, e voc no sabe quem est errado e quem est certo. Para poder fazer uma sntese fica muito difcil.Cada pessoa diz uma coisa.E voc no sabe quem que est certo, quem que est errado, voc realmente no sabe.

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Cada um tinha uma idia e a gente condensou a idia. A Infaz Feira neste item tem esta prtica.... O resultado desta prtica foi um documento, saiu um documento, mas como estou te dizendo, este documento foi muito trabalhoso, exigiu muito da gente. Ns fizemos, salvo engano, quatro reunies de dois dias, ou duas reunies, isto aqui eu no vou te dizer com certeza no, com Antonio Carlos. Mas ns trabalhamos aqui, eu e o grupo que fez, ns trabalhamos eu te diria quase uma semana, pela manh e tarde, trocando e-mail, que a gente no poderia se reunir direto. Trocando e-mails, cada qual dizendo, a gente ficou condensando, foi muito trabalho, para chegar at esta concluso, foi muito trabalho. Ns tivemos este primeiro encontro (com a coordenao), acho que foi em outubro de 2007,a deu uma parada, e iniciamos de novo, salvo engano, em fevereiro de 2008, fevereiro no, acho que foi em maro, esta data a no vou te dizer bem no. Tudo comeou depois do Seminrio. O primeiro foi o Seminrio, onde chamou os lderes, os inspetores, os diretores. O incio mesmo, quando ele veio aqui em Feira para iniciar o projeto, foi outubro ou novembro de 2007, logo depois do Seminrio. Para apresentao, para dizer o qu que queria, para apresentar o modelo. Ento a gente comeou a discutir e foi onde tivemos muita dificuldade. No incio 8 pessoas compuseram a equipe. 5.3. O resultado deste trabalho encontra-se disponvel para consulta externa? Ainda no, mas eu acredito que seja, por que o resultado deste trabalho a gente j mandou para avaliao, por que ns fizemos j a auto-avaliao; agora foi submetido para validao externa; acredito que depois vai ser enviado, no sei bem como o processo. Acho que depois disso que coloca...( para consulta externa). 6. Qual a repercusso deste processo entre os servidores da unidade? Na verdade, Feira de Santana teve uma aceitao muito boa. O servio pblico tava num processo assim, decaindo, a gente vai ficando assim, mais velhos, ento quando houve, veio a esperana. Ento eu vi vrios colegas

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depois da reunio: Conceio isso muito bom, tomara que funcione, tomara que realmente aquilo que foi colocado funcione, que realmente acontea, ento, as pessoas criaram muito esperana, tomara que d certo. 7. Aps a auto-avaliao qual foi a medida empreendida pela coordenao, dando seguimento ao projeto? Ainda estamos neste estgio de espera, mas j est marcada uma reunio, que eu fiquei at de ver isto hoje pra quinta-feira. Se dava pra ser quinta-feira agora.J seria para dar encaminhamento ao Plano de Melhoria. 8. Ainda sobre o processo de implantao, saberia apontar alguns pontos que possam contribuir para o sucesso do projeto na unidade? E quais seriam as principais dificuldades? Na verdade no tem dificuldade.( facilitadores) A questo da aceitao dos servidores... 9. De que forma percebe esta iniciativa da Sefaz de implantar o modelo de excelncia em gesto, que tem como foco a gesto da qualidade? Isto muito bom, inclusive, tem que haver. Isto tem que fazer parte da cultura da Secretaria, fazer isto constantemente, o servidor se sente valorizado. Ele sente que a Secretaria est buscando alguma coisa, para valorizao, por que muito importante o indivduo se sentir valorizado, sentir que ele faz parte da Instituio, que ele til para Instituio, isso muito importante. Ento, eu acho fundamental. Tem que haver isso, tem que ser um projeto mesmo constante. No pode parar, por que j houve outras vezes e pararam, entendeu. No pode parar. Isto tem que ser realmente constante. Tem que ser uma coisa que venha realmente direto, por que importante. ( sobre a inconstncia dos programas). Eu no sei, na verdade eu estou na administrao agora. Isto tem que partir de uma reivindicao nossa, mas tem que partir de uma instncia superior. Eu no sei, geralmente param. Eles comeam, depois param. Os projetos param no sei se falta de verba, no sei o que , mais param.

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10. Acredita que aes desta natureza possam ter reflexos nos servios oferecidos populao? Quando voc trabalha com o funcionrio, quando ele trabalha mais satisfeito, ele trabalha se sentindo mais valorizado, mas lgico, isto reflete no atendimento, isto reflete.. porque quando a pessoa est bem, quando a pessoa se sente bem, se sente valorizado, se sente til, lgico que isto reflete. Quando voc se sente, isto prprio do ser humano, quando voc sente que voc no valorizado, que voc no tem utilidade, que esto te largando para l, que s fazem utilizar seus servios, voc na sabe nem por qu que est fazendo, por que voc est fazendo isto? Por que est fazendo aquilo por que que eu to fazendo este trabalho aqui? Quando voc no sente que o seu trabalho tem algum fundamento, alguma lgica, alguma coisa, voc se sente pra baixo, sua auto-estima cai e claro que isso reflete. H uma diferena muito grande em uma pessoa com uma auto-estima ou uma pessoa com uma baixa estima. Uma diferena muito grande, voc sente no trabalho, reflete no trabalho, o trabalho no sai bom, reflete no atendimento, reflete no relacionamento. Ento, muito importante que tenha este projeto para sempre est colocando as pessoas, mostrar as pessoas que elas so teis. teis para o mundo, teis para sociedade, teis no seu emprego, para que elas cresam, para que elas cada vez sintam necessidade de crescer e de mostrar que ela pode ser importante para o mundo.

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Anexo 3: Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA . Instrumento 250 pontos.
(Instrumento utilizado no processo de auto- avaliao pela SEFAZ Bahia)

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FONTE:www.gespublica.gov.br