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ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS.E AS MOj)ER.NAS FERRAMENTAS _.

o leitor, ao longo da leitura deste captulo,percebeuqueosgrficostm~~pla entrada. Assim, possvel trabalhar com duas.~ntradas de ?~dos e pe:-rr:-1t1r concluses como as das figuras anteriores, da 12;3 a 12.8.0. grfico-demltiplo propsito (Figura 12.9) uma sugesto .que pde s~r?-J.1!alquermorqenro utilizada pelo gerente._
QUESTES PARA DEBATE
1. 2. Quais so os objetivos na instalao de- um sistema de informaes? objetivo mais importante em sua opinio? Qual o

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13
o',>" _',

Aps analisar as Figuras 12.3; 12.4, 12.5, 12.6 e 12.7, qual, em sua opinio, a planilha que permite maiores e melhores ilaes sobre o objeto de estudo? Por qu? . Sistemas de informao e processo decisrio: qual a inter-relao?

3. 4.

Considerando o que voc leu neste captulo, como voc pode analisar sistemas de informao direcionados aos estudos organizacionais?

o desenho ou c6nfigurao que uma organizao assume foco de grande preocupao, pois tal desenho ou configurao ir determinar a eficincia com que a organizao.atuar emseu ambiente. Nesse contexto, surge ul1l?- abordagem que busca o aperfeioamento do formato organzacional, otimizandofatores considerados cruciais, como o prprio trabalho desenvolvido pela organizac, opessoal que o executa e as normas e padres que o regem. Essa ab9rd?g~Il1,q~e;toma emprestados da arquitetura fsica seus pressupostos fundamentais;cha:m~jsearquitetura organizacional e visa construo de projetos empresariais Sup~r:fores, capazes de responder ao quadro de competitividade extremada da primer'dcada do-sculo 21.
Veremos o que vem a ser essa ferramenta de gesto. Tambmabordaremos uma arquitetura alternativa disposidasdemandas organizacionis na. busca pela excelncia: o STAD ou Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho. Por fim, analisaremos um dos fatores mais crticos quando falamos em desenhoorganizadonal: a alta gerncia.

13.1

QU ARQUITETURA

ORGANIZACIONAL?

A arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida. Simultaneamente, tal modelo pode auxiliar no processo de planejamento e anlise da organizao. Sem a arquitetura organizacional, executivos de uma empresa andam s cegas no tocante s decises de carter fundamental (Pera, 2000).
.

A arquiteturaorganizacional uma abordagem radicalmente entende que os sistemas e processos bsicos que guiamouniversodos

diferente.tqu negcisie#,

ARQUITETURA ORGANlZACIONAL:

NOVOSlDESE!NHOS:;:;

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ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS E AS MODERNAS FERRAMENTAS

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to obsoletos e que prope mtodos inovadores. A arquiteturaorg~Il:izadb:#,~t~iZ. "construamos o futuro!" Isso apenas ser vivel por meio do rompimento com as prticas correntes empresariais. Assumir uma postura. de arquiteto perante aorg~nizao implicaria, portanto, preparar-se para usufruir de var:tagens como.a ~qmsio de novas e mais fortes estruturas,habilid~des, conheClment?s e, pnnClpal~ mente, a aquisio de maior capacidade 'para lidar ;c(,JIpos,.desaf~os le~Il).~a (CTI, 2000a). . '.' Nadler Gerstein e Shaw (1994), alguns dos ilealizadores da arquitetura organizadon;l,conceituam-na como um c?njurtto.a~plo de caractersticas organizacionais a ser considerado pelos executivos.A idia central sobre o que venha a ser a arquitetura organizacional, tal quala arqhitetura ~e f~to, baseia-se na reflexo sobre o processo de construo. No contexto o~gamza~I?n,al., revelam ~adler, Gerstein e Shaw, aproveitam-se as seguinte: premissas ?ng~nanas. da ~r.qmte~ra fsica, como caminhos certos para a construao de orgamzaoes mais efcentes: a) o projeto final deve ter utilidade; b) o projeto final precisa proporcionar uma espcie de "moldura" em que a vida se. realize, e no uma especificaopara o que ela deva ser;

Materiais estruturais Esse princpi? afirma qU~ os arquitetos apenas usam materiais JaPzes de implementar a .a~qUlter:r~a. desejada. No contexto organizacional, isso significa que novos materiais ~o~sIbllItam ou~as arquitetur?-s tornando, inclusive, obsoletos os elementos ~onstItumt:,s das antigas formas. E preciso haver adequao entre o novo matenal e o prOJeto que queremos construir.
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" 1\:1

Disponibilidade

das tecnologias colaterais necessrias

_ Em arquitetura, determinados conhecimentos ~o tpicos de su~ rea de atuaao. Por :xe,rr:plo, ~~ando um arquiteto se prope a desenhar um edifcio, utiliza c~rtos pnnClplOs bsicos e fundamentais que instruem o conhecimhto arquitetn:co. O me:mo ocorre com os executivos-arquitetos. Eles, no decorrer da elaboraa~ do p.r~~et~ de suas organizaes, precisam recorrer a tecnolcgas colaterais, pOIS a efiCl~ncIa das :j1lpr~sas depende, diretamente, desses conhecimentos para que se realizem funoes basicas.

/
13.2 MODELO DE CONGRUNCIA DE NADLER GERSTEIN E SHAW COMO ESSNCIA DA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL ".,

c). os projetos concebidos devem estar frente de sua poca; e d) o projeto fruto do trabalho de muitas pessoas. Vemos, portanto, que a arquitetura organizadonal cor:s~tui tamb~m uma arte, em que se busca a modelagem do espao da empresa, a ~m .d~ sa~lsfaz~r a necessidades e aspiraes humanas. Nesse sentido, outrascontnbmoes a arquitetura fsica podem fornecer aos executivoscarquitetos:

.C~be agora fazer as seguintes perguntas: como os executivos-arquitetos conseguirao obter formas arquitetnicas de alta performance? Que tipo de decises devem torr:ar p_ara alca.n~~la? O que precisam ter em mente na hora de projetar suas org~mzaoes? De micro, Nadler, Gerstein e Shaw (1994) ressaltam que duas perspectivas devem estar presentes nestes momentos: i a) o ~i~~n;io arqu.itea:.ra/estratgia: isto , como a arquitetura adotada perminra a orgamzaao realizar sua estratgia; e i o binmio arquitetura/cultura: ou seja, como a arquitetura r com os indivduos que trabalham na organizao. se harmonizai

Primado da finalidade Esse o princpio arquitetnico segundo o qual a forma de~e s~m~re seguir a funo. Quando um projeto atende s necessidades para as quais fOI cnado, a tendncia que dure por muito tempo, perecendo somer:te e;m face de mudanas acentuadas nas exigncias funcionais que lhe deram ongem.

b)

Adequao arquitetnica
O estilo arquitetnico deve ser capaz de realizar a "viso do arquite~o", assim como satisfazer s exigncias da situao e s necessidades daqueles que ~vem.esse contexto. Transpondo tal idia para o mbito organizacional, temos que e prec~so a adequao entre a modelagem dada empresa e fatore~ c~mb plan,o.s dos exe~u~vos, padres culturais inerentes organizao, foras economIcas, polricas e SOClaIS.

. A ~rimeira, de cunho prioritariamente mecanicista, entende a: realidade organizaconal co~o .algo a cr~~r valor para acionistas, clientes e a sociedade em geral. O foco estratgico refletiria, ento, a empresa como mecanismo de trabalho. A segund~ persp~ctiva ac~edita que as organizaes constituem estruturas que visam satIsfa~e~ as nec:ssIda:tes, desejos e aspiraes de muitas pessqas envolvidas c.am seu cotidiano existencial. Ambas as perspectivas, lembram os autores; so vlidas e complementarn-se. '.

, 172

ORGANIZAO; SISTEMAS E MTODOS E AS MQDERNASFERRAMENT1\S

...

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: NOVOS DESENHOS ".

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Nadler, Gerstein e Shaw (1994) indicam tambm que a maioria.dosexEl.c\1tivos tende a enxergar suas empresas com as lentesdssicas do organogrcqnq, isto , por um prisma formal. extremamente comum que mantenham olegadoadminstrativo de compreend-Ias como modelosestticos e est~yeis, o quenpcorrespende verdade. Entretanto, recentement('!",U,manovaviso vem ganhando fora no universo empresarial: as organizaes comci siStemas. Em sua conceituao mais simplria, comojvimos nos captulos iniciais, um sistema consiste em uma srie de elementos inter-reladonados, em que a mudana em um afeta todos os demais. Alm disso.um sistema nterage com o ambiente que lhe externo. As empresas, continuam Nadler, -Grsteiri e Shaw, apresentam caractersticas comuns aos sistemas, como:
Interdependncia interna

nomenclatura. (Veja Katz e Kahn (1987), criadores desse modelo, embora com outro rtulo, que se estendemlongamente sobre o assunto.) E quais seriam os elementos-chave em uma empresa que precisariam ser congruentes em si e entre si? Nadler, Gerstein e Shaw relacionam quatro: a) trabalho: a atividade bsica a que a organizao se dedica e para a qual traa estratgias. Uma anlise dessa atividade permite que descubramos se detm niw:is de congruncia em relao aos Outros fatores e em relao a componentes internos prprios que a tornam possvel; b) pessoal: so os indivduos que realizam as tarefas. Aqui caberia identificar suas caractersticas, assim como aspectos concernentesaoconhecimento, habilitaes, percepes e expectativas que apresentam; c) organizao formal: composta dos procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional; e d) organizao informal: so disposies paralelas organizao formal que tendem a surgir com o tempo. So tcitas e exercem considervel influncia sobre o funcionamento da organizao.
~.

As mudanas num componente organizadonal repercutem sobre os demais.


Capacidade de feedback

As organizaes podem corrigir erros e alterar processos por meio das informaes colhidas do meio sobre seus produtos. ~
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Equilfbrio

Esses elementos-chave descritos precisam ser considerados pelo executivo-arquiteto ao projetar uma empresa segundo o ponto de vista da congruncia defendida por Nadler, Gerstein e Shaw (1994). Quanto maior a congrli'nCiaentre os quatro elementos constituintes da organizao e no interior dos mesmos, no .nvel doselementos que os compem, maiores as chances de eficincia de uma empresa.
Insumo Produto

Quando um evento perturba o equilbrio do sistema organizadonal, ele reage buscando recompor o equilbrio afetado.
Eqifinalidade

Diferentes configuraes organizacionais podem conduzir ao mesmo fim desejado. No h maneiras melhores de se organizar, o objetivo encontrar a arquitetura mais adequada.
Adaptao

Ambiente

Recursos

Estratgia>L:j

Para que um sistema organizacional sobreviva, deve manter um equilbrio favorvel nas transaes de troca com o ambiente, caso contrrio, declinar. O modelo de congruncia organizacional (Figura 13.1) traado por Nadler, Gerstein e Shaw, que constitui um dos pilares da boa arquitetura organizacional, leva em considerao todas as caractersticas de um sistema, isso porque parte do postulado primeiro de que as organizaes ri'~opodem ser dissociadas da compreenso sistrnica. Esse modelo, portanto, v as organizaes como .entes cujos elementos so interligados e interagem entre si e com o ambiente externo. Assim, prima pela congruncia entre os elementos constituintes de uma empresa, da sua

Histria

0+ ~B/
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'Nvel do Sistema Nvel da Unidade! Grupo

Disposies Organizacionais Formais

Nvel Individual

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Fonte:

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NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S., SHAW, Robert B. Arquitetura organizaciollal: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Carnpus, 1994. p. 43.

Figura 13.1

Modelo de congruncia organizacional.

"174

ORGANIZAO,

SISTEMAS

E MTODOS

E AS MODERNAS

FERRAMENTAS

...

ARQUITETURA

.. ' j . ORGANIZACIONAL:NbV0sDE1SENHO.s:.;

175

13.3

ORGANIZAO TIMA: POR QUEUSAR'A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL


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Co-criao

A arquitetura organizacional, como j dito, representa uma ferramerit de avano para as empresas. Veremos, agora, que caract~rsticasuma organizao voltada para essa abordagem concilia. Elas recebem a deriominao de "sete Cs" (Figura 13.2) (CTI,2000b): a) confiana: os membros de uma organizao envolvida com as idias da arquitetura organizacional desenvolvem a,crena de que o poder de uma nova empresa, competitiva e forte no mercado, real. Graas ao incremento das habilidades e conhecimentos dos funcionrios que a abordagem prega, todos acreditam e perseguem a meta da excelncia; b) comprometimento: existe a afirmao constante dos valores adotados na empresa, o que cria unio e sentido de direo para seus membros; c) co-criao: empresas voltadas para essa abordagem incluem rodos-os funcionrios no processo de criao do novo projeto organizacional; d) conexo: todos os esforos organizacionais, para determinar a ~viso do futuro que se deseja alcanar, convertem-se em aes; . e) comunicao: para que o projeto de construo de uma nova realidade orgartizacional seja possvel, a comunicao considerada como fator fundamental a ser administrado, de sorte a promover comprometimento e confiana entre os funcionrios nas idias de aperfeioamento; f) celebrao e correo do curso: a organizao sabe que vital celebrar as vitrias durante o caminho e corrigir falhas ou erros de planejamento; e g) clima bom: a abordagem inclui a necessidade de se estabelecer um clima positivo dentro da organizao, em que o elemento humano seja ouvido e respeitado.

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Conexo
Fonte: CTI. Theseveii C'5. <http://www.ctiarch.com/7c.html>.

Figura 13.2

Representao grfica dos "sete Cs".

A conjugao de tais caractersticas conduz ao timo organizacional, em que cada "C" descrito plenamente operacional e integrado aos demais (CTI, 2000c). Entretanto, surge a pergunta: como conseguir encaixar a organizao no per - ,

fil dos "sete Cs", atestando a total adoo dos princpios subjacentes abordagem?
A resposta est nos passos ou degraus para a excelncia (Figura 13.3) (CTI,
2000d):
I

passo zero: essa a fase em que se introduz na organizao os novos conceitos; . passo 1: a seguir vem o diagnstico, em que se avalia e compreende a posio atual da organizao no mercado; passo 2: propsito, valores e viso so estabelecidos dentro da organizao;

passo 3: investigam-se as tendncias presentes no ambiente externo organizao que podem afetar seu desempenho; passo 4: finaliza-se o projeto da viso de futuro que se deseja alcanar. Num primeiro momento, a viso assentou-se em valores e propsitos. Agora, conjuga, tambm, como elementos de sua criao, o foco-no clien- ! te e o ambiente externo;,!;' i'" .

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ORGANIZAO,

SISTEMAS

E MTODOS

R'ASMODERNAS:FERRAMENTAS

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ARQUITETURA

ORGANIZACIONAL:

NOVOS DESENHOS

...

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fJ

que indicar os pontos prioritrios a serem tratados, dentro da organizao, ressaltando o que deve ser mudado e jusi:iAc~~doo que deve ser mantido;' <li passo 6: consenso e alinhamento,pr~dsam ser. desenv()lvidos entre os membros da organizao para .q~e-,a:\':iso ossatQm'lt ~~~r.edl,e;" p . passo 7: esta a etapa em que se transforma a viso em ao; passo 8: a comunicao dentro da empresa precisa, aqui, servir de instrumento de divulgao e afirmao do .novo projeto organizacionaJ; passo 9: a hora de celebraras vitrias e corrigir e:verituaisfalhas de curso; e G passo 10: por fim, garantir a c~struo d~mclima organizacional favorvel mudana, que permita novos projetos de reconfigurao da empresa no futuro, serripreesortea:at~nders necessidades e expectativas dos clientes e ambiente externo.
g /

passo 5: traa-se uma espcie de mapadetransioger~ncial

esnaproduo. Para Taylor, ademais, a especializao constitua um bom caminho para o aperfeioamento do desempenho; medida que permitia a maior produtividade (veja mais informaes sobre Taylor nos captulos iniciais). J o socilogo alemo Weber teceu uma teoria em que era necessrio prover coerncia e bo estrututao s organizaes. Inspirado pelo lder Bismarck,Weber concluiu serem caractersticas inafastveis de organizaes (burocrticas) competentes:

.;;

a exstneade um sistema de relaes hierrquicas claro; em que haveria maior poder de deciso no topo; a governana da organizao por um conjunto igualmente claro e preciso de normas; e a qualificao dos ocupantes dos cargos organizacionais, promovendo-se, portanto, a competncia tcnica.

C1r

Celebrao e

COrda

A ''burocracia mecnica", fuso das idias de Taylor e Weber, como esclarecem Nadler, Gerstein e Shaw (1994), viabilizou, pela primeira vez, a coordenao organizacional. Trata-se de uma abordagem to inconscientemente adotada pelas empresas, que, ainda hoje, difcil para os executivos imaginarem formas alternativas de se estruturar o trabalho. Contudo, apesar de sua fora inquestionvel, esse modelo sofre com: a) situaes instveis e imprevisveis; b) o desejo humano de reconhecimento pelo trabalho realizado e pela vontade de aprender e evoluir dentro da organizao; e c) a inflexibilidade que lhe nata e determina a falncia. Vemos, dessa forma, que o modelo nascido da conjugao entre as teorias de Taylor e Weber no mais encontra espao e no 'mais atende s necessidades organizacionais. Dentro desse contexto, podemos, com facilidade, situar o STADcomo uma metodologia nova que pretende oferecer oportunidades de aperfeioamento extraordinrias para as organizaes. STADsignifica Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho. , em verdade, a: traduo da sigla de origem inglesa HPWS - High-Performance Wrk Systerns. Consiste em uma nova arquitetura organizacional que rene os quatro elementos-chave mencionados anteriormente (trabalho/pessoal/organizao formal! organizao informal) em um modo operacional marcado pelacongruncia (Figura 13.4). As seguintes caractersticas esto presentes em STAD: a) constitui uma maneira de refletirmos sobre a organizao: em lugar de "enquadrar" componentes organizacionais, sem questionamentos, enfatiza a adequao entre todas as variveis do desempenho empresarial como princpio primordial a ser respeitado;

Fonte: CTI. The CTI steps to optimum.

<http://www.ctiarch.com/sreps.hrml>

Figura 13.3

Representao grfica dos degraus rumo excelncia.

13.4

STAD: UMA ARQUITETURA DISPOSIO ORGANIZAES

DAS

Taylor acreditava, em plena adequao com o ambiente de ps Revoluo Industrial no qual vivera, que as organizaes deviam atentar para a planificao do trabalho, de maneira a promover a eliminao de erros ou, como preferia, varia-

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178

ORGANIZAO,

SISTEMAS

E MTODOS

E AS MODERl'iAS

FERRAMENTAS

ARQUITETIJRA

ORGANIZACIONAL:

NOVOS DESENHOS;..

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b)

uma srie de princpios para projetarmosorga~izaeS:,a',ab~rdagen SI AD compreende princpios especficosqu~~ial11 as ,esclhas'los'ex~c cutivos;

Integrao sociotcnica Em STAD, sistemas sociais tcnicos permanecem integrados. Afinalidade realizar a interao produtiva entre os dois. Aqui est, alis, como j mencionamos, a origem histrica dessa abordagem. '
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I

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c)

um processo de ap[icaodos princpios nopreparde projetos :,a,'abordagem STAD tambm inclui uma medid!gehria:que serve de instruinental durante o trabalho de projeo organizaCional; e

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d) uma variedade de caractersticas de projetoorganiz(1ciorwl especficas: muitos estilos de projetos organizacionais, como equipes autnomas, hierarquias horizontais e outras, podem ser empregados em conseqncia do uso dos princpios de STAD. ' Projeto focalizado no cliente e no ambiente das exigncias e condio cliente dos produtos de construo organi"fora" da organizao,
!f

Fluxo de informao a~svel


,

As informaes so fundamentais para o bom funcionamento de STAD. Membros de equipes, por exemplo, precisam ter acesso s informaes para que o projeto elaborado com essa abordagem funcione. O fluxo de informaes deve ser elaborado de maneira que os integrantes da unidade de trabalhopossam criar, receber e transmitir o que se fizer necessrio. :
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O projeto de STAD deve buscar sempre o atendimento es ambientais, das quais se destaca comoprindpal fora da organizao. Com isso, queremos afirmar que o projeto zacional baseado nessa metodologia precisa comear por
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Funes compartilhadas

e enriquecidas

pelo intercmbio
i

,
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partindo

de sua clientela.

Unidades com poder de deciso e autnomas Em um pro~e STAD, as unidades organizacionais devem ser desenhadas em torno de segmentos totais do trabalho. O objetivo maximizar ainterdependncia dentro da unidade de trabalho e minimiz-la entre elas mesmas. Obviamente, haver sempre necessidade de coordenao entre as diferentes unidades que existem em uma empresa, mas a idia justamente criar unidades flexivelmente ajustadas, capazes de administrar a si prprias. Direo e metas claras H grande necessidade de clareza nas exigncias relativas ao trabalho, quando se trata de STAD. Ainda que a flexibilidade seja uma marca dessa abordagem, a clareza da misso organizacional, por exemplo, como guia maior, no pode ser ignorada. A clareza no pode, igualmente, ser dispensada em outros assuntos pertinentes realidade da empresa.

Os membros das unidades de trabalho devem receber treinamento que intensifique suas habilidades. A amplitude do conhecimento no apenas motiva, como tambm permite a possibilidade de um funeonro trabalhar em qualquer parte da organizao.

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Prticas de recursos humanos que delegam poder O STAD adota as equipes autnomas como um de seus pilares estruturais. Assim sendo, despreza as prticas de RH voltadas para o controle e nspeo.fo ao gosto do modelo"" mecnico-burocrtico. O STAD enfatiza a delegao I,.,de poder, ',. premiao, partilha de ganhos e novos modelos de remunerao.demonstrando algo em que se assenta primordialmente: a adequao. :

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1 ~.

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Estrutura, processo e cultura administrativas

que delegam poder

~ ~ ~ ~

Controle de variao nafonte Em abordagens de STAD, compreendemos que os processos e unidades de trabalhos devem ser projetados de sorte que as variaes 01,1 erros possam ser percebidos e controlados na fonte e no fora da unidade ou processo.

STAD e delegao so indissociveis, Por isso mesmo, as unidades de STAD so, quase sempre, muito mal recebidas quando introduzidas em ambientes mecnico-burocrticos. Via de regra, comum movimentos que rejeitamoultentarn ex; pulsar a nova e altamente flexvel abordagem administrativa da organizao. E preciso, assim, que a abordagem de STAD se prepare para enfrentar Seus "inimigos", promovendo, antes de sua total implernentao, uma mudana-em fatores crticos organizacionais, como a estrutura e a cultura, de sorte a adequ-losa seus objetivos.

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ORGANIZAQ, SISTEMAS E MTODOS EAS MOqERl'IAS FERRAMENTAS> ...


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ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: NGYQS .DESENHOS':..

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Capacidade de reprojetar O STAD viabiliza que as unidades organizacionais, agora maisflexveis, reprojetem a si mesmas em virtude de outras mudanas ambientais. Isto , com o uso dessa abordagem ganhamos a capacidade de reagir de modo.mais eficiente s .exigncias externas. ... '" Finalmente, preciso identificar as etapas que compem a implementao dessa abordagem em unidades organizacionais. Nadler, Gerstein e Shaw(1994) evidenciam, antes, porm, os seguintes pressupostos a conduzirem o processo:
a) ~cesso

f)

a stima fase, ltim do processo, toma todo o esforo de implemeniao de STAD contnuo, medida que prev a avaliao crtica constante do novo formato organizacional.

Arquitetura Organizacional Necssioades d'ateliente


.-' j

de um projeto de STAD sempre realizado com base em um iag, nstico organizacional, em que so apontadas as melhores, formas de se solucionar os problemas e dificuldades vividos pela empresa;

b) o projeto sempre incluir, por conseqncia, coleta de dados sobre o sistema organizacional; e
c)

Exigncias e Oportunidades do Ambiente Tecnologia

o processo de implementao do projeto ter de ser, obrigatoriamente, participativo, pois as pessoas que realmente conhecem a organizao so as que trabalham nela. Alm disso, se a abordagem de STAD implica em maior autonomia para grupos de trabalho, flexibilidade e responsabilizao, o projeto deve refletir tais, valores subjacentes prpria idia de STA,D. / do processo de adoo de uma abordagem de

Fonte: Nadler, David A., Gerstein, Marc S., Shaw, Robert B. Op. citop. 103,

Figura l3.4

Modelo da arquitetura

organizacional

congruente dos STADs.

Quanto s etapas formadoras STAD, temos que:


a)

13.5 PERSPECTIVAS PARA UMA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL OMPETENTE E AS ARQUITETURAS DO FUTURO


Em um ambiente altamente competitivo, graas a fatores econmicos, polticos e internacionais, em que acertar ou errar pode significar o desaparecimento de uma empresa, as questes apresentadas s organizaes so complexas e repudiam solues fceis. A arquitetura organizacional, nesse contexto, ridica.uma nova abordagem para as empresas quese preocupam e desejamvencertaisobstculos. Para Nadler (2000), apenas quem entende seus postulados, percebendo os sinais de descontinuidade no ambiente, pode criar rapidamente uma estratgiaqlle viabilze a:adaptao, sendo, portanto, bem-sucedido ao enfrentarassituaes de crise. Esse o grande segredo da abordagem, como lembra Sefertzi (2000): permitir a adaptao.inteligente que harmoniza a empresa aos fatores externos. A flexibilidade que postula consiste em uma receita de extrema Iucratvidade. ' Veremos, nessa parte final, que alguns pontos-chave existem nesse processo e precisam ser observados. A garantia de sucesso pleno, ao traarmosumnovo e revolucionrio desenho capaz de responder a quaisquer adversidades presentes no meio externo, passa pela conjugao de inmeros fatores que correspondem s perspectivas de uma boa arquitetura. Nadler, Gerstein e,Shaw(1994) deter-

o processo se inicia com a anlise das exigncias e condies ambientais, principalmente das relacionadas clientela; a segwldafase segue com a anlise do trabalho que realizado dentro da organizao, uma fase mais objetiva em que pretendemos apurar se o trabalho desempenhado corresponde ao que esperamos dele; . concomitantemente com a segunda fase, a terceira fase desenvolve-se com a anlise do sistema social que compe a organizao, ou seja, tudo o que disser respeito s pessoas que nela trabalham, como formas de comunicao, valores, prticas de trabalho, liderana, normas etc.;

,1,(,
,I':

b)

c)

d) a quarta fase corresponde ao projeto propriamente dito da organizao ou de alguma unidade; aqui temos a fase em que se desenha a nova arquitetura baseada no STAD;
e)

a quinta e sexta fases envolvem a implementao, em que um plano de transio traado, de sorte a administrarmos a mudana e onde as aes que a objetivarnfinalmente comeam; e

TS'2

'ORGANIZAO, SISTEMAS E ty!TODOS E AS:MQDERNAS fERRAMENTAS',:.

. ~tARQUITETURA ORGANIZACIONAL: NOVOS DE~ENHOS

183

minam.dessa forma, algumas das causas de declnio mais freqentes.que devem ser evitadas durante o processo, por seremnocivas nteraode'fis fatores. So elas: . '. "O;,;,,', a) a tentao de se ignorar clientes; b) , no investir em qualidade; c) no ter um projeto; d) no dar nfase manufatura, ou seja, no se importar com a maneira por meio da qual o produto. feito; e) acreditar que no preciso se importar com pequenos competidores; f) acreditar que possvel fazer tudo sozinho, sem construir alianas; g) subestimar a concorrncia; h) organizar-se tradicionalmente, imaginando que essa a nica forma correta; ~
i

f) crescimento dos valores organizacionais como meio de coeso, em substituio s normas e regras; g) maior fluidez nos formatos organizacionais; h) nfase para o aprendizado, principalmente sistrnico; i) envolvmera de todo o pessoal da organizao com as questes comuns
e estratgrcs; e j) (

.'

nfase na procura pelo equilbrio fui..nceiroa curto prazo.


;

A primeira edio do livro Arquitetura orgonizacionni, de Davd Nadler e associados, de 1994. A arquitetura organizacional imaginada por eles tem seguidores e est, de fato, acontecendo. A prxima dcada, neste novo sculo, vai, certamente, confirmar muitas proposies. Nadler, via Internet, j faz adies e deu o rtulo de a nova arquitetura organizacional. Havendo interesse do leitor'; sugeri; mos visitar organizational architeture, nas pginas da Internet. i

i) no desenvolver os talentos de dentro da casa; e


j)

nunca questionar o sucesso.


i

Evitando essas prticas, colocam Nadler, Gerstein e Shaw (1994), a organizao tem grandes chances de obter uma arquitetura que lhe sejaextremamerite favorvel. Contudo, deve estar atenta tambm para o queo autor chama de tendncias do futuro em desenhos organizacionais. Isto preciso para que a empresa saiba, se posicionar em relao aos avanos que determinaro sempre e, cada vez mais, formas alternativas e surpreendentes de se realizarm negcios. Segundo Nadler, Gerstein e Shaw (1994), so exemplos de arquiteturas do futuro: a) organizaes em rede, que incluiro fornecedores, concorrentes e clientes. Tudo para criar cadeias de valor eficientes e capazes de sobreviver s mudanas constantes; b) limites organizacionais extremamente imprecisos, com a formulao intensa de parcerias; " , c) adoo plena da filosofia de STAD em todos os nveis organizaconais, com nfase em processos; d) equipes administrativas, por todos os nveis da organizao, que desempenharo o trabalho; e) autonomia ampla para as unidades e equipes organizacionais, com o incremento do grau de responsabilizao;

QUESTES PARA DEBATE


1. 2. 3. 4. O que prope a arquitetura organizacional para as empresas?;
!

Que princpios da arquitetura fsica a arquitetura organizaconal utiliza e como isso se encaixa na realidade empresarial? Em que consiste o modelo de congrunca de Nadler, Gerstein e Shaw e sobre quais variveis organizacionais atua? ' ; Descreva, resumidamente, o STADenquanto arquitetura organizacional diferente, destacando seus pontos fortes, caractersticas e princpios associados. I Que causas de declnio descritas por Nadler, Gerstein e Shaw impedem a construo de uma boa arquitetura organizacional? " Cite alguns exemplos de arquiteturas organizacionais do futuro.

5. 6.

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