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Treinamento Lean Six Sigma Black Belt Complementar Semana 1 Desenvolvido pela Seta Desenvolvimento Gerencial

Treinamento Lean Six Sigma

Black Belt Complementar

Semana 1

Treinamento Lean Six Sigma Black Belt Complementar Semana 1 Desenvolvido pela Seta Desenvolvimento Gerencial

Desenvolvido pela Seta Desenvolvimento Gerencial Especialmente para a Votorantim

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR

0-1

Seta Desenvolvimento Gerencial Histórico Empresa voltada ao desenvolvimento de pess oas e empresas, baseado na

Seta Desenvolvimento Gerencial

Histórico

Empresa voltada ao desenvolvimento de pessoas e empresas, baseado na utilização de técnicas de liderança e gestão por processos no dia-a-dia de cada um dos participantes.

A Seta Desenvolvimento Gerencial surgiu em 2004, sendo fundada por ex-executivos da General Electric. A empresa conta atualmente com 3 sócios, os quais também são responsáveis por 100% dos treinamentos desenvolvidos.

Ao total, foram mais de 1.500 profissionais treinados pela Seta em empresas dos mais variados segmentos e áreas funcionais, tanto em Desenvolvimento de Liderança como em Gestão por Processos (neste último, destaca-se o programa Seis Sigma).

Entre os principais clientes da Seta encontram-se: GE, Votorantim, Motorola, Multibrás, Itaú, Santander, Novartis, SKF, FMC, FCI, Black & Decker, Natura, Faber-Castell, Romi, Nova Petroquímica, Braskem, CPFL, Nextel.

Para maiores detalhes, visite o site: www.setadg.com.br

Instrutores LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 0-3

Instrutores

Instrutores LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 0-3

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR

0-3

Qualificação dos Instrutores Alberto Pezeiro • Fundador e Sócio-Diretor da Seta – Desenvolvimento Gerencial ,

Qualificação dos Instrutores

Alberto Pezeiro

• Fundador e Sócio-Diretor da Seta – Desenvolvimento Gerencial , empresa voltada a treinamento e consultoria empresarial . Tem entre seus principais clientes : GE, Motorola, Votorantim, Natura, Braskem, Whirlpool, Siemens, Banco Santander, Faber- Castell, SKF, Kinross, Novartis, entre outros;

• Ex- executivo da General Electric , foi Diretor Comercial da GE Plastics para a América do Sul ( US$ 70MM / ano ) , Six Sigma Master Black Belt da GE Plastics América do Sul ( US$ 5MM em projetos de redução de custos em dois anos ) e Gerente de Treinamento e Desenvolvimento Corporativo para a América do Sul ( Treinamentos de Desenvolvimento da Liderança , Universidades Corporativa, Programa de Trainees, Recrutamento e Seleção de Executivos , Desenvolvimento de Carreira , Relação com Universidades );

• Professor de Pós Graduação e MBA da Fundação Vanzolini da Escola Politécnica da USP ;

• Six Sigma Master Black Belt pela General Electric ;

• Treinou mais de 2.000 Green Belts’s, Black Belts ’s e Master Black Belts ’s para a General Electric em diversos países da América do Sul ;

• Mentorou mais de 500 projetos de Green Belts ’s e Black Belts ’s ;

• Certified Quality Manager / Certified Quality Engineer / Certified Quality Auditor pelo American Society for Quality / Lead Assessor ;

• 13 anos de experiência em treinamento e conferências para empresas em temas relacionados à Gestão da Liderança e Gestão de Processos / Qualidade .

Qualificação dos Instrutores Fábio Sacoman • Sócio-Diretor da Seta – Desenvolvimento Gerencial , empresa voltada

Qualificação dos Instrutores

Fábio Sacoman

• Sócio-Diretor da Seta – Desenvolvimento Gerencial , empresa voltada a treinamento e consultoria empresarial . Tem entre seus principais clientes : GE, Motorola, Votorantim, Natura, Braskem, Whirlpool, Siemens, Banco Santander, Faber-Castell, SKF, Kinross, Novartis, entre outros;

• Consultor-líder do projeto de implementação do sistema de gestão de valor em Acerías Paz del Río (Colômbia) – agosto de 2007 – atualmente);

• Ex-Black Belt da General Electric, Responsável pelo Desenvolvimento de Projetos nas Áreas Comercial e Supply Chain na GE Plastics México (US$ 50K/ ano em Incremento de Vendas); Responsável por Projetos nas Áreas Financeira, IT e de Operações da GE Plastics para a América do Sul (redução de custos em US$ 800K em 2 anos); Desenvolvimento de Projetos de Otimização e Digitalização de Processos na 3M do Brasil (US$ 50K em 2 anos);

• Instrutor para Associação Brasileira de Controle de Qualidade (ABCQ);

• Six Sigma Black Belt pela General Electric;

• Treinou cerca de 200 Green Belts’s para a General Electric no Brasil e no México;

• Mentorou mais de 150 projetos de Green Belts’s;

• 07 anos de experiência em treinamento e conferências para empresas e universidades em temas relacionados à Gestão da Liderança e Gestão de Processos/ Qualidade.

Qualificação dos Instrutores Márcio Francato • Sócio-Diretor da Seta – Desenvolvimento Gerencial , empresa voltada

Qualificação dos Instrutores

Márcio Francato

• Sócio-Diretor da Seta – Desenvolvimento Gerencial , empresa voltada a treinamento e consultoria empresarial . Tem entre seus principais clientes : GE, Motorola, Votorantim, Natura, Braskem, Whirlpool, Siemens, Banco Santander, Faber-Castell, SKF, Kinross, Novartis, entre outros;

• Atuou como Gerente de Sourcing para América Latina da GE Plastics South America sendo responsável por compras anuais em torno de US$ 25MM envolvendo duas unidades fabris e seis centros de distribuição

• Black Belt certificado pela General Electric – Divisão Plásticos, com mais de 50 projetos mentorados nas áreas de Supply Chain, Vendas, Tecnologia e RH com resultados financeiros superiores a US$ 2,5MM (1,5 anos de atuação) impactando diretamente o EBTIDA

• Mentorou 2 projetos seis sigma que foram premiados com o primeiro lugar em suas categorias no “GE Annual Latin America Six Sigma Rallye” – competição de projetos seis sigma entre todos os negócios da GE na região (total de 126 projetos)

• Certified Quality Engineer pela ASQ

• Instrutor do Curso de Sourcing do programa de trainees da GE Brasil há 3 anos

• 10 anos de experiência profissional desenvolvida nas áreas de qualidade, sourcing e seis sigma obtida junto a empresas multinacionais de grande porte (Alcoa, GM, DaimlerChrysler, GE)

Qualificação dos Instrutores • Consultor da Seta D ese nvolvimento Gerencial ( www.setadg.com.br ) Fernando

Qualificação dos Instrutores

• Consultor da Seta Desenvolvimento Gerencial (www.setadg.com.br)

Fernando Carvalho

• Atuou como Coordenador da Área de Controle de Processos da Votorantim Celulose e Papel Unidade Luiz Antônio responsável por equipe com 80 funcionários

• 16 anos de experiência profissional desenvolvida nas áreas de produção de utilidades,processo de produção e expedição de celulose e seis sigma nas áreas industriais e florestais

• Master Black Belt da Votorantim Celulose e Papel certificado pela SETA Desenvolvimento Gerencial

• Mentorou mais de 200 projetos (com ganhos superiores a US$ 20 milhões anuais) e treinou mais de 500 Green e Black Belts das empresas: CPFL, Valtra, Faber Castell, Citrovita, TIVIT, Votorantim Industrial, Ingersoll Rand, Multibrás, SKF, Suzano Petroquímica entre outras.

• Pós graduado Lato Sensu em Celulose e Papel pela Universidade Federal de Viçosa

• MBA em Administração pela FEA USP Ribeirão Preto

• Engenheiro Químico pela Universidade Federal de São Carlos

Qualificação dos Instrutores Edir Kuroda • Consultor pela SETA Desenvolvimento Gerencial ministrando treinamentos e

Qualificação dos Instrutores

Edir Kuroda

Consultor pela SETA Desenvolvimento Gerencial ministrando treinamentos e assessorando projetos Lean Six Sigma em empresas como Braskem, SKF, GE, Votorantim, Nova Petroquímica, CPFL, FMC;

9 anos de experiência no desenvolvimento de Macros em VBA (Excel) como: Painéis de Controle de indicadores (Gestão à Vista), Pesquisa de Eficiência Interna, Scorecard para Análise de Créditos, Simulador de Indicadores para definição de metas, Controle de Fichas Técnicas de Matérias-Primas e Produtos Acabados;

Atuou como Especialista de Produção na GE Industrial Plastics América do Sul, sendo responsável pela implementação do Lean Enterprise onde viabilizou a obtenção de melhores vazões médias de produção, disponibilizando mais de 1500 horas produtivas (incremento anual de 3100 ton) através da redução do changeover time (tempo de setup) em 20% (resultando num cost saving anual de $1380K) com um incremento de 40% de flexibilidade na produção;

Reduziu perdas de materiais (cost saving de $60K por ano) obtendo 95% de acuracidade no reporte das ordens de produção através desenvolvendo um consistente controle de fluxo de dados e materiais utilizando o Lean/Six Sigma na GE Industrial Plastics América do Sul;

Instituiu um controle de reporte diário, acurado e rápido das métricas de produção (reduzindo os atrasos de atualização em 95%) através da implementação do Digital Cockpit de Manufatura para a GE Industrial Plastics América do Sul;

Lean/Six Sigma Leader pela General Electric e BB Certificado – Seta ;

Graduado em Engenharia de Produção pela UFSCar.

Qualificação dos Instrutores Carlos Rama Consultor associado à Seta – Desenvolvimento Gerencial Engenheiro

Qualificação dos Instrutores

Carlos Rama

Consultor associado à Seta – Desenvolvimento Gerencial

Engenheiro Mecânico pela UNICAMP com especialização em Qualidade Industrial

MBA – Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas

Six Sigma Black Belt pela General Electric

Mentor de aproximadamente 60 projetos Six Sigma para General Electric

Treinou mais de 200 Green Belts e Black Belts para General Electric e outras empresas de grande porte

Programa Six Sigma (implementação, treinamento e gerenciamento de projetos) para unidade da General Electric no Brasil

16 anos de atuação em empresa de auto-peças nas áreas de Produção, Qualidade , Desenvolvimento de Produtos e Coordenação de Projetos

10 anos de atuação em empresa de linha branca nas áreas de Six Sigma e Qualidade

Qualificação dos Instrutores José Nicolau Sócio e Diretor da GPP Treinamento e Consultoria Empresarial, empresa

Qualificação dos Instrutores

José Nicolau

Sócio e Diretor da GPP Treinamento e Consultoria Empresarial, empresa dedicada ao treinamento e consultoria na área de gestão de processos – parceiro da Seta – Desenvolvimento Gerencial, empresa dedicada à Educação Executiva voltada ao mercado de treinamento e desenvolvimento em Excelência Operacional e Desenvolvimento de Liderança (www.setadg.com.br)

Engenheiro Mecânico formado pela UNICAMP, com MBA em RH pela FEA – USP;

Ex- executivo da Motorola, Unibanco e Telesp Celular (atual Vivo), foi Gerente de Recrutamento e Seleção na Motorola e no Unibanco, responsável pela atividade no Brasil e Gerente de Desenvolvimento da Vivo (Treinamento e Desenvolvimento da Liderança , Universidade Corporativa, Programa de “Trainees”, Desenvolvimento Organizacional, Pesquisa de Clima, etc.) ;

Professor de Estatística Básica no IBTA – Campinas e de Seis Sigma da Fundação Vanzolini da Escola Politécnica da USP ;

Treinou mais de 1.000 profissionais para “Green Belts’s ou Black Belts ’s”, tanto para empresas de manufatura quanto de serviços;

Orientou mais de 50 projetos de “Green Belts ’s” e “Black Belts ’s” ;

“Certified Quality Engineer” pela American Society for Quality (ASQ) desde 1996;

10 anos de experiência em treinamento e consultoria nas áreas de Gestão de Processos e Qualidade .

Qualificação dos Instrutores Ricardo Damiani Schvartzaid Consultor associado à Seta – Desenvolvimento Gerencial

Qualificação dos Instrutores

Ricardo Damiani Schvartzaid

Consultor associado à Seta – Desenvolvimento Gerencial

Engenheiro Eletrônico pela Escola Engenharia Mauá MBA – Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas / Conexão

Lean Six Sigma Black Belt pela Novelis do Brasil (antiga Alcan)

Mentorou cerca de 50 projetos Lean Six Sigma para Novelis do Brasil

Treinamento de Green Belts e Black Belts para Novelis do Brasil

Gestão de Melhoria Continua na Novelis do Brasil na unidade Aratu: desenvolvimento de projetos, coaching de Green Belts e suporte na gestão aos gerentes e diretores

20 anos de atuação em empresa metalúrgica, nas áreas de automação industrial, coordenação de start-up, revamp, coleta de dados de processo, coordenação de equipes, e implementação de ferramentas de melhoria de processo operação e manutenção

2 anos de atuação na área de Melhoria Continua aplicando e facilitando a aplicação de Lean Six Sigma

Apresentação Entreviste o(a) companheiro(a) ao lado. Você irá apresentá-lo(a) para o resto da turma. Pergunte:

Apresentação

Entreviste o(a) companheiro(a) ao lado. Você irá apresentá-lo(a) para o resto da turma. Pergunte:

• Nome:

• Formação Acadêmica:

• Função / Posição na empresa:

• Hobby / Do que gosta de fazer no tempo livre:

• Qual a experiência com projetos de melhoria? Já participou de algum projeto? Como foi?

Agenda LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 0-13

Agenda

Agenda LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 0-13

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR

0-13

Objetivos do Treinamento Ao final do treinamento, os participantes entenderão: - Associar e executar a

Objetivos do Treinamento

Ao final do treinamento, os participantes entenderão:

- Associar e executar a metodologia Lean Seis Sigma;

- Quando e porque utilizar o modelo Lean Seis Sigma;

- Utilizar a metodologia Lean Seis Sigma para a obtenção de resultados significativos na Melhoria de Processos, Produtos ou Serviços Existentes;

- Compreender as Ferramentas que suportam a metodologia;

- Lean Seis Sigma x Impacto Financeiro para a organização;

- Desenvolver Competências de Liderança para a introdução e o gerenciamento de mudanças na organização;

- Construir na empresa uma cultura de Gestão Eficiente do Negócio criando aos acionistas uma percepção de aumento de valor de mercado;

- Aprofundar o conhecimentos em técnicas estatísticas;

- Exercitar a função do Black Belt como coach para projetos Lean Seis Sigma.

Programação 08:00 – 08:30 08:30 – 09:00 09:00 – 09:30 09:30 – 10:00 10:00 –

Programação

08:00 – 08:30

08:30 – 09:00

09:00 – 09:30

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10:00 – 10:30

10:30 – 11:00

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11:30 – 12:00

12:00 – 12:30

12:30 – 13:00

13:00 – 13:30

13:30 – 14:00

14:00 – 14:30

14:30 – 15:00

15:00 – 15:30

15:30 – 16:00

16:00 – 16:30

16:30 – 17:00

17:00 – 17:30

DIA 01

-0. Abertura - 1. Introdução

Coffee Break

- 2. Fase de Definição

Almoço

- 2. Fase de Definição

Coffee Break

- 2. Fase de Definição

DIA 02

- 2. Fase de Definição

Coffee Break

- 2. Fase de Definição

Almoço

- 3. Fase de

Medição

- 4. Estatística Avançada

Coffee Break

- 4. Estatística

Avançada

DIA 03

- 4. Estatística

 

Avançada

 

Coffee Break

- 5. Coleta de

Dados e Gage

 

R&R

 

Almoço

-

5. Coleta de

Dados e Gage

 

R&R

 

Coffee Break

-

5. Coleta de

Dados e Gage R&R

DIA 04

- 5. Coleta de Dados e Gage R&R

Coffee Break

- 6. OEE, FTT, RTY

Almoço

- 7. Capabilidade

Coffee Break

- 7. Capabilidade

DIA 05

- 8. Fase de Análise - 9. FTA

Coffee Break

- 10. FMEA

Almoço

- Avaliação

Coffee Break

- Encerramento

Curso

Aquecimento LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 0-16

Aquecimento

Aquecimento LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 0-16

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR

0-16

Aquecimento Reflita um pouco em grupos sobre as 3 frases abaixo. Qu al é a

Aquecimento

Reflita um pouco em grupos sobre as 3 frases abaixo. Qual é a principal mensagem que

cada uma quer passar para nós?

“Insanidade: é achar que vai chegar em um resultado diferente fazendo o mesmo de

sempre

“As coisas mais prioritárias não devem estar à mercê das coisas menos prioritárias.” Goethe

“As mudanças não devem ser impostas, mas fruto do consenso da equipe.”

Introdução LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 1-1

Introdução

Introdução LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 1-1

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR

1-1

O que é Seis Sigma ? ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 A EVOLUÇÃO •

O que é Seis Sigma ?

ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 A EVOLUÇÃO
ANOS 80
ANOS 90
ANO 2000
A EVOLUÇÃO

• Criado na Motorola Co. (Estados Unidos) em meados da década de 80 em conjunto com

empresas técnicas de consultoria

• Apoiado fortemente pelo então chairman Bob Galvin

• Focado na redução de defeitos na manufatura, o que impactaria positivamente nos custos da área

• Trouxe a ruptura dos paradigmas clássicos de qualidade, em que 99% de qualidade era

sinônimo do melhor processo existente

• Metodologia para resolução estruturada de problemas

• Utilização de ferramentas clássicas da Qualidade

• Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de um problema

• Fortemente vinculada ao retorno financeiro para a Organização: US$16 Bi documentados

como benefícios do programa na empresa

MAIORES INFORMAÇÕES: www.isixsigma.com

O que é Seis Sigma ? ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 A EVOLUÇÃO •

O que é Seis Sigma ?

ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 A EVOLUÇÃO
ANOS 80
ANOS 90
ANO 2000
A EVOLUÇÃO

• Explosão da metodologia ao redor do mundo, chegando em fim com força também no Brasil • Grande parcela do “boom” do Seis Sigma deve-se a sua implantação na GE – General Electric – liderada pelo então CEO e considerado por muitos o maior executivo do século XX, Jack Welch

“We have set for ourselves the goal of becoming, by the year 2000, a Six Sigma quality company, which means a company that produces virtually defect-free products, services and transactions.

“We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success that our products become their only real value choice.”

“Uma empresa 6 Sigma é a única opção do cliente quando colocar seu próximo pedido – este deverá ser o futuro da General Electric”

pedido – este deverá ser o futuro da General Electric” LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 1-3
O que é Seis Sigma ? ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 A EVOLUÇÃO •

O que é Seis Sigma ?

ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 A EVOLUÇÃO
ANOS 80
ANOS 90
ANO 2000
A EVOLUÇÃO

• Com a GE – aplicação do Seis Sigma em todas as área de Negócios das organizações

• Ruptura do paradigma de que Seis Sigma era apenas para áreas produtivas – áreas

transacionais também deveriam utilizar a metodologia para resolução de problemas

• Forte foco gerencial da Organização – foco na Gestão do Negócio, e não apenas na gestão da rotina / melhorias específicas

• Utilização da metodologia como formadora de lideranças dentro da Organização

• Aplicação do Seis Sigma em diversas organizações, como Allied Signal (através do então CEO Larry Bossidy), Texas Instruments, Ford, Caterpillar, Dupont, Dow, entre outras.

O que é Seis Sigma ? ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 A EVOLUÇÃO •

O que é Seis Sigma ?

ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 A EVOLUÇÃO
ANOS 80
ANOS 90
ANO 2000
A EVOLUÇÃO

• Grande evolução e dinamização do Seis Sigma em diversas empresas, em diversos

segmentos: maior utilização em serviços, como hospitais (Hospital das Clínicas/ SP), empresas de telecomunicações (Telefônica, Telemar), instituições governamentais (INPE, Forças Armadas Norte-Americanas), bancos (Bank of Boston, Bank of America, Citigroup), entre outras

• Grande foco comercial em algumas empresas, desde levar o Seis Sigma à casa do cliente,

realizando os projetos, até usar a marca Seis Sigma para atrair novos negócios e/ou fidelizar clientes

• Observa-se progressivamente o uso do Seis Sigma dentro do sistema de Gestão das empresas, alinhado à estratégia organizacional

• Grande valorização no mercado dos profissionais com conhecimento e habilidade em gestão de projetos através do Seis Sigma

Seis Sigma – Melhoria de Processos com Uso de Análise Estatística dos Dados ESTUDO DO

Seis Sigma – Melhoria de Processos com Uso de Análise Estatística dos Dados

ESTUDO DO COMPORTAMENTO DO PROCESSO – EM RELAÇÃO À PERFORMANCE MÉDIA E VARIAÇÃO – DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS DOS CLIENTES

μ LIE T LSE
μ
LIE
T
LSE
– DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS DOS CLIENTES μ LIE T LSE LSS – BLACK BELT
Seis Sigma – A Metodologia D-M-A-I-C Definição 1. Qual processo será melhorado ? Medição 2.

Seis Sigma – A Metodologia D-M-A-I-C

Definição

1. Qual processo será melhorado ?

Medição

2. Qual é freqüência dos defeitos ?

Análise

3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?

Melhoria

4. Como podemos corrigir o processo ?

Controle

5. Como podemos manter o processo correto ?

Seis Sigma – Visão de Processo FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTE SUCESSÃO LÓGICA VISÃO DO
Seis Sigma – Visão de Processo FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTE SUCESSÃO LÓGICA VISÃO DO
Seis Sigma – Visão de Processo
FORNECEDORES
ENTRADAS
PROCESSO
SAÍDAS
CLIENTE
SUCESSÃO LÓGICA
VISÃO DO CLIENTE
MEDIÇÃO
MEDIÇÃO
-CAUSAS
- ENTRADAS DO PROCESSO
-EFEITOS
- PROBLEMAS
- SAÍDAS DO PROCESSO
- X
- Y
DO PROCESSO -EFEITOS - PROBLEMAS - SAÍDAS DO PROCESSO - X - Y LSS – BLACK
DO PROCESSO -EFEITOS - PROBLEMAS - SAÍDAS DO PROCESSO - X - Y LSS – BLACK
DO PROCESSO -EFEITOS - PROBLEMAS - SAÍDAS DO PROCESSO - X - Y LSS – BLACK
DO PROCESSO -EFEITOS - PROBLEMAS - SAÍDAS DO PROCESSO - X - Y LSS – BLACK
DO PROCESSO -EFEITOS - PROBLEMAS - SAÍDAS DO PROCESSO - X - Y LSS – BLACK
DO PROCESSO -EFEITOS - PROBLEMAS - SAÍDAS DO PROCESSO - X - Y LSS – BLACK
DO PROCESSO -EFEITOS - PROBLEMAS - SAÍDAS DO PROCESSO - X - Y LSS – BLACK
DO PROCESSO -EFEITOS - PROBLEMAS - SAÍDAS DO PROCESSO - X - Y LSS – BLACK
Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos σ PPM 6 3,4 } 5 233

Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos

σ PPM 6 3,4 } 5 233 } 4 6.210 } 3 66.807 } 2
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6
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2
308.537
CAPABILIDADE
DE PROCESSO
DEFEITOS POR MILHÃO
DE OPORTUNIDADES

“Frutas Seletas”

6 Sigma – DFSS

Investimentos em Tecnologia

LIMITE DO PROCESSO

“Frutas na Copa”

6 Sigma - DMAIC

Otimização de Processos

‘Low Hanging Fruit’ PDCA 8D / Eventos Kaizen

“Frutas no Chão” Lógica e Intuição Ver e Agir

© 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0

O que é Lean Manufacturing ou Mentalidade Enxuta? - Filosofia gerencial baseado nas prátic as

O que é Lean Manufacturing ou Mentalidade Enxuta?

- Filosofia gerencial baseado nas práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção (TPS)

- Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor seqüência as atividades que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção sempre que alguém as solicita de forma cada vez mais eficaz

Lean Manufacturing 1. Especificar o valor Princípios 2. Identificar a cadeia de valor dos produtos

Lean Manufacturing

1. Especificar o valor

Princípios

2. Identificar a cadeia de valor dos produtos e remover as etapas que geram desperdícios

3. Fazer com que as etapas que criam valor fluam

4. Fazer com que a produção seja “puxada” pela demanda

5. Gerenciar para buscar a perfeição

L e a n M a n u f a c t u r i

Lean Manufacturing

O Conceito de Produção Enxuta

O conceito “Lean Manufacturing” (ou Manufatura Enxuta), surgiu na Indústria Automobilística, considerada como “Indústria das Indústrias”, que alterou radicalmente nossa forma de produzir bens por duas vezes neste século:

1º - Ford e Sloan - da Produção Artesanal para a Produção “em Massa”; 2º - Toyoda e Ohno - da Produção em Massa para a Produção Enxuta.

e Ohno - da Produção em Massa para a Pr odução Enxuta. Fonte: “A máquina que

Fonte: “A máquina que mudou o mundo” - Womack, Jones & Roos - 1992 - Ed. Campus

A Produção Enxuta é um Sistema de Produção que combina as vantagens das produções Artesanal e “Em Massa”, evitando os altos custos da primeira e a rigidez da última.

Histórico Origens •Taiichi Ohno inicia o aperfeiçoamento dos conceitos do “Just-in-Time” introduzidos por

Histórico

Histórico Origens •Taiichi Ohno inicia o aperfeiçoamento dos conceitos do “Just-in-Time” introduzidos por

Origens

•Taiichi Ohno inicia o aperfeiçoamento dos conceitos do “Just-in-Time” introduzidos por Kiichiro Toyoda

Lillian Gilbreth traz a psicologia para o ambiente de produção através dos estudos de motivação dos operários e como as atitudes afetavam o desempenho de um processo.

Frederick W. Taylor desenvolve os princípios do Estudo de Tempos e padronização do trabalho.

do Estudo de Tempos e padronização do trabalho. Sakichi Toyoda recebe a patente pelo tear de
do Estudo de Tempos e padronização do trabalho. Sakichi Toyoda recebe a patente pelo tear de

Sakichi Toyoda recebe a patente pelo tear de madeira

1890 Final 1890’s 1908 1937 1943 1980 1990
1890
Final 1890’s
1908
1937
1943
1980
1990
madeira 1890 Final 1890’s 1908 1937 1943 1980 1990 Antes: carros eram construídos em um spot
madeira 1890 Final 1890’s 1908 1937 1943 1980 1990 Antes: carros eram construídos em um spot

Antes: carros eram construídos em um spot e os operadores se moviam de carro a carro. Este era o chamado “sistema de produção cigano”.

Este era o chamado “sistema de produção cigano”. Henry Ford inventa a linha de produção móvel
Este era o chamado “sistema de produção cigano”. Henry Ford inventa a linha de produção móvel

Henry Ford inventa a linha de produção móvel e mecanizada

Ford inventa a linha de produção móvel e mecanizada Depois: Ford adotou uma linha de montagem

Depois: Ford adotou uma linha de montagem onde os operadores ficavam parados numa mesma estação por onde os carros passavam

parados numa mesma estação por onde os carros passavam Toyota traz o Toyota Production System para
parados numa mesma estação por onde os carros passavam Toyota traz o Toyota Production System para

Toyota traz o Toyota Production System para os EUA em colaboração com a GM

Production System para os EUA em colaboração com a GM Womack e Jones publicam “The Machine
Production System para os EUA em colaboração com a GM Womack e Jones publicam “The Machine

Womack e Jones publicam “The Machine that Changed the World “

• Toyota Motor Company Ltd. é criada. • Kiichiro Toyoda constrói a planta em Koromo e devido ao desbalanceamento causado pelo trabalho particionado, cria o “JUST IN TIME”.

Lean Manufacturing Os Oito Desperdícios Para obter as vantagens da Manufatura Enxuta, basicamente é necessário

Lean Manufacturing

Os Oito Desperdícios

Para obter as vantagens da Manufatura Enxuta, basicamente é necessário atuar em atividades que não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios para gerar fluxo.

agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios para gerar fluxo. LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 1-14 REVISÃO
Lean Manufacturing A Visão Fundamental - Foco em cada produto e seu fluxo de valor

Lean Manufacturing

A Visão Fundamental

- Foco em cada produto e seu fluxo de valor mais que em organizações, ativos, tecnologias e planos de carreira;

- Pergunte quais atividades são desperdício e quais realmente criam valor

- Aumente o valor e elimine o desperdício para otimizar o todo!

Lean Manufacturing Ferramentas, Sistema e Cultura Ferramentas do Lean Manufacturing: * Quando as ferramentas

Lean Manufacturing

Ferramentas, Sistema e Cultura

Ferramentas do Lean Manufacturing:

* Quando as ferramentas trabalharem integradas umas com as outras, nós teremos um sistema

Cultura Lean Sistema Ferramentas KANBAN 5S KAIZEN TQC TPM OEE PDCA MFV MFV Mapeamento de
Cultura Lean
Sistema
Ferramentas
KANBAN
5S
KAIZEN
TQC
TPM
OEE
PDCA
MFV
MFV
Mapeamento de
Fluxo de Valor
SETUP
RÁPIDO
Lotes
JIT
pequenos

* Quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, nós teremos uma Cultura

L e a n T h i n k i n g Navegando em Águas

Lean Thinking

Navegando em Águas Calmas

Mesmo havendo desperdícios e problemas na empresa, a situação macroeconômica, ou mesmo de geração de receita, está satisfatória – ou seja, estas situações não chegam a ser problemas

– ou seja, estas situações não chegam a ser problemas Serviços fora de SLA Equipamento Inadequado
– ou seja, estas situações não chegam a ser problemas Serviços fora de SLA Equipamento Inadequado
Serviços fora de SLA Equipamento Inadequado Baixa Qualidade de Processos Espaço Físico Máquina Existência de
Serviços fora
de SLA
Equipamento
Inadequado
Baixa
Qualidade de
Processos
Espaço Físico
Máquina
Existência de
Bloqueios
Quebrada
Demanda
Instável
Demora no
Pessoas Não
Setup de
Preparadas
Erros de
Máquinas
Retrabalho
Falhas em
Programação
de Máquinas
Falta de
Confiança dos
Trabalhadores
Quantidade
Nivel da Água

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR

1-17

REVISÃO 2008

L e a n T h i n k i n g Navegando em Águas

Lean Thinking

Navegando em Águas Turbulentas

Eventuais problemas macroeconômicos, pressão de competidores, ou mesmo mudanças de regras da empresa (corporativo, direcionamento

)

podem fazer com que os problemas, antes ignorados, passem a ser foco das ações.

Portanto: esteja atento, a qualquer momento e em qualquer cenário, às oportunidades de melhoria.

e em qualquer cenário , às oportunidades de melhoria. Serviços fora de SLA Equipamento Inadequado Baixa
e em qualquer cenário , às oportunidades de melhoria. Serviços fora de SLA Equipamento Inadequado Baixa
Serviços fora de SLA Equipamento Inadequado Baixa Qualidade de Processos Espaço Físico Máquina Existência de
Serviços fora
de SLA
Equipamento
Inadequado
Baixa
Qualidade de
Processos
Espaço Físico
Máquina
Existência de
Bloqueios
Quebrada
Demanda
Instável
Demora no
Pessoas Não
Setup de
Preparadas
Erros de
Máquinas
Retrabalho
Falhas em
Programação
de Máquinas
Falta de
Confiança dos
Trabalhadores
Quantidade
Nivel da Água

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR

1-18

REVISÃO 2008

O que é Lean Six Sigma ? Conceitos Depois de apresentados aos conceitos de Lean

O que é Lean Six Sigma ?

Conceitos

Depois de apresentados aos conceitos de Lean, ficou claro como podemos fazer o

relacionamento entre esta metodologia e o Seis Sigma: as ferramentas que são

contidas nas 2 metodologias podem, e devem, ser combinadas, para uma

melhor análise do processo e a conseqüente proposta de soluções mais efetivas.

DMAIC = forte utilização de conceitos estatísticos + compromisso com apuração financeira dos ganhos

+

Lean Thinking = pensamentos de mudanças rápidas no processo, simplificando e reduzindo ciclos de tempo e geração de defeitos

= Lean Six Sigma

Lean Six Sigma Definição Duas iniciativas que se complementam perfeitamente LEAN Simples / Curto prazo

Lean Six Sigma

Definição

Duas iniciativas que se complementam perfeitamente

LEAN

Simples / Curto prazo

Eliminar desperdícios

LEAN Simples / Curto prazo Eliminar desperdícios SEIS SIGMA Análises profundas com ferramentas avançadas /

SEIS SIGMA

Análises profundas com ferramentas avançadas / Médio-Longo prazo

Melhoria de processos com impacto financeiro

Análises profundas com ferramentas avançadas / Médio-Longo prazo Melhoria de processos com impacto financeiro

ESCOPO

OBJETIVO

ETAPAS

Fases Objetivo Principais Atividades Principais Ferramentas Perguntas - Chave Definição   •

Fases

Objetivo

Principais Atividades

Principais Ferramentas

Perguntas - Chave

Definição

 

Justificar perante a Organização o

Por que este projeto é importante para a Organização?

 

Definir um projeto Seis Sigma relacionado a uma métrica / KPI da Organização

Ganhar a a provação da

porquê de fazer o projeto

VOC / VOB

 

Montar o Contrato do Projeto

Histórico de variação da métrica / KPI ao longo do tempo

Contrato do Projeto

 

1

a 2

Pegar a aprovação do Patrocinador e do

MBB/ BB

Quem são os membros da equipe ?

semanas

 

Estabelecer a equipe do Projeto

SIPOC

 

Existem possíveis restrições ou dificuldades ?

Há ganho financeiro ?

 

Organização para a execução do projeto

Estabelecer ganhos,inclusive financeiros, para a organização

Revisar potenciais ganhos financeiros

do projeto

Mapa Macro do Processo

Quick Win Opportunities

Primeira reunião da equipe

Mapa do Processo

- Análise da

Quais são as saídas do processo (Y’s ) ? O Sistema de Medição foi validado?

Os dados já existem ou serão coletados ?

Medição

1

a 2

meses

Identificar a(s) saída(s) do Processo(Y’s)

Listar potenciais fontes de variação ( potenciais X’s )

Validar o Sistema de Medição ( MSA )

Definir a(s) saída(s) do Processo (Y’s)

Validar o Sistema de Medição

Criar uma lista de 20-30 Potenciais

X’s ( potenciais fontes de variação )

Criar um banco de dados contendo

Espinha de Peixe

Matriz Causa & Efeito

Matriz Esforço x Impacto

Estatística Básica

cadeia de valor *

- Análise do

Takt Time *

- Análise de Fluxo

Identificar a Capabilidade ( σ ) e DPMO iniciais

informações sobre os X’s e Y’s

Histograma

do Processo *

Quais os potenciais X’s?

Realizar as primeiras análises estatísticas sobre o Y

 

Pareto

- MSA

Qual o σ e o DPMO iniciais ?

 
 

Gráfico de Tendência

 

Pareto

- FMEA

Há alguma fonte de variação ( X’s ) identificada sem necessidades de validação – Quick Win?

Quais são as principais fontes de variação do Processo ?

EXECUTEEXECUTE

Análise

2

a 4

semanas

3.0

Optimize

Encontrar os poucos X’s vitais

que deverão ser atacados para reduzir a probabilidade do processo gerar defeitos

Encontrar os poucos X’s vitais que afetam significativamente a variação do processo

Estabelecer os X’s óbvios – Quick Win

Opportunities

Validar quais X’s têm influência sobre os Y’s ( graficamente )

Validar quais X’s têm influência sobre

os Y’s ( estatisticamente )

Validar quais X’s têm influência sobre os Y’s ( análise de risco )

Box Plot

Diagrama de Dispersão

Análise Multi – Vari

Teste Chi Quadrado

Análise de Regressão

ANOVA

Teste de Hipótese

- Benchmarking

   

Plano de Ação

- Evento Kaizen*

Quais as ações tomadas para melhorar o processo?

Qual o benefício previsto do projeto? Foi validado com Finanças?

Qual o novo σ e DPMO?

Melhoria

1

a 2

meses

Tomar as ações sobre o processo

Confirmar que o processo melhorou

Montar o Plano de Ação

Validar as ações com o Patrocinador

Buscar recursos e ajuda para ações

Validar benefícios financeiros com a

área Financeira

Diagrama de Afinidade

DOE

Benchmarking

FMEA

- 5S *

- TPM *

- Análise da

cadeia de valor *

Validar os benefícios para a Organização

Montar o novo Mapa de Processo sem atividades que não agregam valor

Análise de Regressão

- Supermercado *

Experimentação / Piloto

- Kanban * - JIT*

Qual o novo Mapa do Processo ?

 

Recalcular σ e DPMO

Estabelecer os Controles para manter as melhorias feitas no processo

Montar o Business Process Management

Normas e Procedimentos

- TPM *

O que está sendo feito para garantir que as melhorias vão se manter ao longo do tempo ?

Controle

Estabelecer os controles

Auditoria

- 5S*

 

2

a 4

Passar para o dono do processo a responsabilidade por monitorar o processo ao longo do tempo

Validar com a equipe se há necessidade de ações adicionais

 

Business Process Management - PokaYoke*

 

Plano de Controle

- Visual Aids *

semanas

Realizar alterações nos procedimentos e instruções de trabalho

CEP

- Procedimento Padrão de

Quais os próximos projetos a serem desenvolvidos ?

     

Formalizar o término do projeto

1-21

trabalho*

REVISÃO 2008

 
 

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR * FERRAMENTAS TÍPICAS - LEAN MANUFACTURING

Seta – Desenvolvimento Gerencial – Revisão : 23 de Agosto de 2006

www.setadg.com.br

 
Lean Seis Sigma – Equipe de Trabalho Conselho de Gestão Seis Sigma Líder de Qualidade

Lean Seis Sigma – Equipe de Trabalho

Conselho de Gestão Seis Sigma

Conselho de Gestão Seis Sigma
Conselho de Gestão Seis Sigma

Líder de Qualidade

Líder de Qualidade

5

Master Black Belt

Master Black Belt
Líder de Qualidade 5 Master Black Belt 4

4

Analista de Qualidade (BB)

Analista de Qualidade (BB)

6

5 Master Black Belt 4 Analista de Qualidade (BB) 6 6 3 2 Equipe de Melhoria
6 3 2 Equipe de Melhoria 3 Patrocinador Líder: Black Belt / Green Belt 1
6
3
2
Equipe de Melhoria
3
Patrocinador
Líder: Black Belt / Green Belt
1
Membros
Lean Seis Sigma – Equipe de Trabalho Patrocinador - Participação na formação da carteira de

Lean Seis Sigma – Equipe de Trabalho

Patrocinador

- Participação na formação da carteira de oportunidades e da conseqüente aprovação dos projetos

- Participação das reuniões periódicas de acompanhamento do programa

- Participação de eventos de sustentação do programa, tais como a cerimônias de certificação ou início de sessões de treinamento

- Facilitação e viabilização da disponibilidade de recursos financeiros e humanos

Master Black Belt (MBB)

- São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo diretamente à alta administração da empresa

- Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da organização

- Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao programa Seis Sigma, principalmente no mentoramento de projetos

- Em algumas empresas, exercem também funções executivas nas áreas de Gestão ou Qualidade

Lean Seis Sigma – Equipe de Trabalho Black Belt (BB) - São profissionais com cargo

Lean Seis Sigma – Equipe de Trabalho

Black Belt (BB)

- São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo diretamente ou

indiretamente ao MBB

- Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da organização

- Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao programa Seis Sigma, principalmente

na execução e no mentoramento de projetos (há casos em que o profissional dedica uma certa parte de seu tempo a atividades de gestão da rotina)

Green Belt (GB)

- São profissionais que dedicam parte de seu tempo (geralmente cerca de 20-30% do tempo) a

atividades de melhoria contínua e execução de projetos Seis Sigma, respondendo hierarquicamente a seu superior imediato (não existe relação hierárquica entre Black Belt e Green Belt, apenas relações funcionais no desenvolvimento de projetos)

Definição LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 2-1

Definição

Definição LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 2-1

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR

2-1

Identificação de Projetos A lista de potenciais projetos deve sair da ne cessidade real da

Identificação de Projetos

A lista de potenciais projetos deve sair da necessidade real da empresa em melhorar o nível atual de seus processos. Esta lista normalmente é oriunda do desdobramento das métricas e objetivos das áreas, da análise do mapa de cadeia de valor dos processos e/ou da avaliação do impacto de

iniciativas sobre o EBTIDA da companhia.

Perpetuar as

mudanças

Nível Atual do Processo

O quê deve ser melhorado? Qual é a oportunidade?

Defeitos • Aumento de Receita • Diminuição de Custos Variáveis • Diminuição de Custos Fixos
Defeitos
• Aumento de Receita
• Diminuição de Custos Variáveis
• Diminuição de Custos Fixos
• Satisfação do Cliente
• Diminuição de Inventário
• Otimização de Ativos Fixos
• Diminuição de Contas a Receber
Nível Atual do
Processo
• Diminuição de Empréstimos Externos
• Satisfação dos Funcionários
Defeitos
Importante: um bom projeto Lean Seis Sigma deve
estar associado à meta / métrica de uma Organização/
Área para o período
Identificação de Projetos Definição Quais características definem um bom candidato a projeto Lean Seis Sigma

Identificação de Projetos

Definição

Quais características definem um bom

candidato a projeto Lean Seis Sigma ?

• Escopo do projeto permite que seja terminado no período de 04 a 06 meses;

• Execução do projeto tem um impacto significativo para a Organização (preferencialmente financeiro);

• Solução e/ou implementação de difícil execução e/ou não óbvios para a Organização;

• Se possível relacionado às atividades do dia a dia (Gestão da Rotina) ou fazem parte dos objetivos definidos para a função naquele ano;

• Ter um defeito claramente definido com uma métrica associada a ele;

• Potenciais ações a serem implementadas dentro das possibilidades e alinhada com a Visão Estratégica da Organização;

• Pessoas a serem envolvidas dispostas e convencidas a negociarem parte do seu tempo para ajudar no projeto

Identificando Projetos 1. Impacto no EBTIDA LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 2-4

Identificando

Projetos

Identificando Projetos 1. Impacto no EBTIDA LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 2-4

1. Impacto no EBTIDA

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR

2-4

Gestão Operacional VID Introdução - Todos os valores de ganhos em projetos de vem ser

Gestão Operacional VID

Introdução

- Todos os valores de ganhos em projetos devem ser calculados levando-se em conta os dados contábeis das UN’s do ano de operação do projeto contra o ano anterior (ano- base);

- Diversos desses dados estão disponíveis na ferramenta BDB (Banco de Dados de

Benchmark). Dados adicionais podem ser obtidos junto as Controladorias das UN’s;

- Deve-se evitar a utilização dos Custos Gerenciais para os cálculos;

- Procura-se obter desse modo, uma reconciliação contábil demonstrando como o projeto contribuiu no EBITDA da Votorantim;

- Dessa maneira, fecha-se o Ciclo de Gestão Operacional.

Ciclo de Gestão Votorantim PE DAY Planejamento Estratégico Desdobramento de Objetivos Escolha de Projetos (preliminar)

Ciclo de Gestão Votorantim

PE DAY

Planejamento

Estratégico

Ciclo de Gestão Votorantim PE DAY Planejamento Estratégico Desdobramento de Objetivos Escolha de Projetos (preliminar)

Desdobramento de Objetivos

PE DAY Planejamento Estratégico Desdobramento de Objetivos Escolha de Projetos (preliminar) ⇒ “cesta”

Escolha de Projetos (preliminar) “cesta”

Objetivos Escolha de Projetos (preliminar) ⇒ “cesta” Estimativa de ganhos e investimentos SEIS SIGMA DAY

Estimativa de ganhos e investimentos

SEIS SIGMA

DAY

Escolha

projetos

prioritários

(Colegiado)

SEIS SIGMA DAY Escolha projetos prioritários (Colegiado) Definição de BB’s e GB’s

Definição de BB’s e GB’s

SEIS SIGMA DAY Escolha projetos prioritários (Colegiado) Definição de BB’s e GB’s

Gestão do Programa SEIS SIGMA

Acompanhamento dos Projetos

Gestão do Programa SEIS SIGMA Acompanhamento dos Projetos Validação Financeira Registro de investimentos e ganhos

Validação Financeira

SEIS SIGMA Acompanhamento dos Projetos Validação Financeira Registro de investimentos e ganhos Transferir para a Rotina

Registro de investimentos e ganhos

SEIS SIGMA Acompanhamento dos Projetos Validação Financeira Registro de investimentos e ganhos Transferir para a Rotina

Transferir para a Rotina

EBITDA DAY

Rotina

Problemas

Crônicos

para a Rotina EBITDA DAY Rotina Problemas Crônicos Desenvolvimento dos Projetos LSS – BLACK BELT
para a Rotina EBITDA DAY Rotina Problemas Crônicos Desenvolvimento dos Projetos LSS – BLACK BELT
para a Rotina EBITDA DAY Rotina Problemas Crônicos Desenvolvimento dos Projetos LSS – BLACK BELT

Desenvolvimento dos Projetos

E B T I D A Receita Líquida de Vendas (-) Custo dos Produtos Vendidos

EBTIDA

Receita Líquida de Vendas (-) Custo dos Produtos Vendidos Lucro Bruto

100.000

(40.000)

60.000

Despesas de Vendas

(20.000)

(+) Despesas Administrativas e Gerais

(6.000)

(+) Outras Despesas

(2.000)

Despesas Operacionais

(28.000)

Lucro Bruto

60.000

(-) Despesas Operacionais

(28.000)

Lucro Operacional

32.000

Cálculo do E.B.I.T.D.A. Lucro Operacional

32.000

(+) Deprec./Amort. no CPV e DO

3.000

(+) Dividendos recebidos

2.000

EBITDA

37.000

Exemplo

'Ebitda' é a sigla em inglês para earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, que traduzido literalmente para o português significa: Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização" (Lajida).

Desdobramento EBTIDA Gestão Operacional       20 20 100   20 -10 10 60

Desdobramento EBTIDA

Gestão Operacional

     
20
20
20
20

100

 
20
20
-10
-10
10
10

60

 

Resultado

Gestão

Vendas:

Vendas:

Suprimentos:

Outros

Resultado

 

2007

Operacional:

variação

consumos

variação de

volumes

variação nos

preços

variação nos

preços

2006

 

específicos

 
Desdobramento EBTIDA Gestão Operacional Cálculo de Ganhos Conceito : melhorias na operação que resultem redução

Desdobramento EBTIDA

Gestão Operacional

Cálculo de Ganhos

Conceito: melhorias na operação que resultem redução de perdas nos insumos ou ganhos de produtividade que gerem vendas adicionais.

Definição dos Parâmetros de Comparação:

Consumo Específico
Consumo
Específico
Preço
Preço
Volume de Produção
Volume de
Produção

massa de produto da fase no ano anterior

(

)

massa consumida do insumo no ano anterior

(

massa de produto da fase ( no ano anterior

)

)

12

massa consumida do insumo no ano anterior

(

)

desembolsos p uso do insumo no ano anterior

/

(

∑ desembolsos p uso do insumo no ano anterior / ( )
∑ desembolsos p uso do insumo no ano anterior / ( )

)

Desdobramento EBTIDA VALORES MÉDIOS DO ANO ANTERIOR Volume de Consumo Preço Produção Específico Gestão

Desdobramento EBTIDA

VALORES MÉDIOS DO ANO ANTERIOR Volume de Consumo Preço Produção Específico
VALORES MÉDIOS
DO ANO ANTERIOR
Volume de
Consumo
Preço
Produção
Específico

Gestão Operacional

Apuração de Ganhos

VALORES REAIS APURADOS NO ANO CORRENTE

Consumo Específico
Consumo
Específico

Ganho de

Gestão

Operacional

 

Preço = P

Volume = V

C

1

C

2

P x V x (C

1

– C

2

)

Exemplo Típico de Unidade Industrial

   

Energia

R$/kWh

ton

kWh/ton

kWh/ton

R$

Elétrica

 
Desdobramento EBTIDA Gestão Operacional Apuração de Ganhos - Exemplo Exemplo: Gesso na fa se de

Desdobramento EBTIDA

Gestão Operacional

Apuração de Ganhos - Exemplo

Exemplo: Gesso na fase de cimento granel

- Definição dos Parâmetros de Comparação (base 2006)

Gesso

jan/06

fev/06

mar/06

abr/06

mai/06

jun/06

jul/06

ago/06

set/06

out/06

nov/06

dez/06

 

total ano

ton cimento

242361

205672

251080

229224

263501

240477

260520

262675

252484

261642

265560

268919

   

3004116

ton gesso

 

9242

7291

10959

12152

6701

9860

10984

11499

8573

8381

 

9516

9467

   

114626,5

R$

207490

169015

243597

284043

164306

233947

268853

282615

207427

196496

224918

219791

   

2702499

 

C1 - Consumo específico

 

ton gesso / ton cimento

 

3,82%

 

P

- Preço

 

R$/ton gesso

 

23,58

V

- Volume de Produção

 

Ton cimento (média ano)

 

250.343

-

Cálculo do Ganho de Gestão (ano 2007)

   

P x V x (C 1 – C 2 )

 

Gesso

 

jan/07

 

fev/07

 

mar/07

 

abr/07

mai/07

 

jun/07

 

jul/07

ago/07

set/07

out/07

nov/07

dez/07

Cons. Esp. acumulado

   

3,80%

 

3,43%

 

3,15%

 

3,23%

3,36%

 

3,44%

 

3,45%

3,43%

3,40%

3,35%

3,35%

3,35%

Ganho Gestão Operacional Acumulado (‘000)

   

0,92

 

22,76

 

39,29

 

34,57

26,89

 

22,17

 

21,58

22,76

24,53

27,48

27,48

27,48

Desdobramento EBTIDA Variação de Volume 20 100 20 10 20 -10 60 Resultado Gestão 2007

Desdobramento EBTIDA

Variação de Volume

20
20

100

20
20
10 20 -10
10
20
-10

60

Resultado

Gestão

2007 Operacional:

variação

consumos

específicos

Vendas:

variação de

volumes

Vendas:

variação nos

preços

Suprimentos:

variação nos

preços

Outros

Resultado

2006

Desdobramento EBTIDA Variação de Volume Cálculo de Ganhos Conceito : variação do volume de vendas

Desdobramento EBTIDA

Variação de Volume

Cálculo de Ganhos

Conceito: variação do volume de vendas de um ano em relação ao anterior, de produtos disponíveis nas fábricas (fábricas com ociosidade)

Definição dos Parâmetros de Comparação:

Preço do Produto
Preço do
Produto
Volume de Vendas
Volume de
Vendas

de produto vendido no ano anterior

(

de produto vendido ( no ano anterior

)

)

12

massa monetária p venda do produto no ano anterior

/

(

∑ massa monetária p venda do produto no ano anterior / ( )
∑ massa monetária p venda do produto no ano anterior / ( )

)

Desdobramento EBTIDA VALORES MÉDIOS DO ANO ANTERIOR Preço do Volume de Produto Vendas A B

Desdobramento EBTIDA

VALORES MÉDIOS DO ANO ANTERIOR

Preço do Volume de Produto Vendas
Preço do
Volume de
Produto
Vendas

A

B

1

Variação Volume

Apuração de Ganhos

VALORES REAIS APURADOS NO ANO CORRENTE

Volume de Vendas B 2
Volume de
Vendas
B 2

Ganho de

Vendas

A x (B 2 – B 1 )

Exemplo: VCP ou VM/Aço

Produto

Vendável

R$/t

t

t

R$

1 Nos casos em que há capacidade ociosa e a produção disponível pode ser vendida sem desconto

Desdobramento EBTIDA Variação de Preço 20 100 20 20 10 -10 60 Resultado Gestão 2007

Desdobramento EBTIDA

Variação de Preço

20
20

100

20 20
20
20
10 -10
10
-10

60

Resultado

Gestão

2007 Operacional:

variação

consumos

específicos

Vendas:

variação de

volumes

Vendas:

variação nos

preços

Suprimentos:

variação nos

preços

Outros

Resultado

2006

Desdobramento EBTIDA Variação de Preço Cálculo de Ganhos Conceito : variação do preço de venda

Desdobramento EBTIDA

Variação de Preço

Cálculo de Ganhos

Conceito: variação do preço de venda de um ano em relação ao preço base (prêmio).

Definição dos Parâmetros de Comparação:

Preço Base do Produto
Preço
Base do
Produto
Volume de Vendas
Volume de
Vendas

massa monetária p / venda do produto ( no ano anterior

)

de produto vendido ( no ano anterior

de produto vendido ( no ano anterior

)

)

+ k

12

* k: fator de correção do preço base em função de variações exógenas do ano de apuração do ganho (ex: LME dos metais, cotação internacional do FCOJ, preço médio de regional, etc - variável de acordo com cada tipo de negócio)

Desdobramento EBTIDA VALORES MÉDIOS DO ANO ANTERIOR Preço Base do Produto Volume de Vendas A

Desdobramento EBTIDA

VALORES MÉDIOS DO ANO ANTERIOR

Preço Base do Produto Volume de Vendas
Preço Base do
Produto
Volume de
Vendas

A

1

B

Variação Preço

Apuração de Ganhos

VALORES REAIS APURADOS NO ANO CORRENTE

Preço do Produto A 2
Preço do
Produto
A 2

Ganho de

Vendas

B x (A 2 – A 1 )

Exemplo: VCP ou VM/Aço

Produto

Vendável

R$/t

t

R$/t

R$

( A2 – A1 ) = prêmio sobre preço base

D e s d o b r a m e n t o E B

Desdobramento EBTIDA

Variação de Preço em Suprimentos

-10
-10

100

20 20 20
20
20
20
10
10

60

Resultado

Gestão

2007 Operacional:

variação

consumos

específicos

Vendas:

variação de

volumes

Vendas:

variação nos

preços

Suprimentos:

variação nos

preços

Outros

Resultado

2006

D e s d o b r a m e n t o E B

Desdobramento EBTIDA

Variação de Preço em Suprimentos

Cálculo de Ganhos

Conceito: variação do preço de compra de um ano em relação ao anterior.

Definição dos Parâmetros de Comparação:

Preço Base do Insumo
Preço
Base do
Insumo
Volume de Compras
Volume de
Compras

massa monetária p / compra do produto ( no ano anterior

)

de produto comprado ( no ano anterior

de produto comprado ( no ano anterior

)

)

12

+ k

* k: fator de correção do preço base em função de variações exógenas do ano de apuração do ganho (ex: variação do preço do petróleo no mercado internacional, alteração preço commodities - variável de acordo com cada tipo de negócio)

D e s d o b r a m e n t o E B

Desdobramento EBTIDA

VALORES MÉDIOS DO ANO ANTERIOR

Preço Base do Insumo Volume de Compras
Preço Base do
Insumo
Volume de
Compras

Variação Preço em Suprimentos

Apuração de Ganhos

VALORES REAIS APURADOS NO ANO CORRENTE

Preço Negociado do Insumo
Preço
Negociado
do Insumo

Ganho de Suprimentos

 

A

1

B

A 2

B x (A 2 – A 1 )

Exemplo:

Insumo

 

R$/t

t

R$/t

R$

( A2 – A1 ) = ganho de negociação

Quantificação de Impactos em Projetos Lean Seis Sigma Os itens expostos nesse material são para

Quantificação de Impactos em Projetos Lean Seis Sigma

Os itens expostos nesse material são para clarificar a forma como o KPI de projeto deve ser selecionado (sempre do contábil das UN’s). A classe do ganho do projeto deve ser identificada conforme descrito no “Gestão do Programa Seis Sigma - Anexo 4 - Critérios de Classificação do Impacto Financeiro de Projetos Seis Sigma”:

- Redução de Custos – COGS;

- Redução de Custos - SG&A;

- Margem Incremental - aumento volume;

- Margem Incremental - aumento preços;

- Melhoria Fluxo Caixa Livre;

- Melhoria Fluxo Caixa – Outros;

- Evitar aumento de custos/investimentos/aumento capacidade.

Exercício Trabalhando em grupos, elabore uma lista de potenciais projetos de sua empresa baseados no

Exercício

Trabalhando em grupos, elabore uma lista de potenciais projetos de sua empresa baseados no desdobramento de índices de eficiência financeiros vistos anteriormente. Busque colocar várias áreas da empresa nesta análise de identificação de oportunidades, bem como os tipos de benefícios identificados. As áreas estão identificadas e alguns exemplos colocados nas próximas páginas.

Projetos - Recursos Humanos 1. Redução de absenteísmo 2. Aumento da taxa de posições de

Projetos - Recursos Humanos

1. Redução de absenteísmo

2. Aumento da taxa de posições de executivo preenchidas com pessoas da própria companhia

3. Redução de horas extras não programadas

Que outros projetos poderiam ser feitos ?

Projetos - Finanças 1. Relatórios contábeis até o terceiro dia útil após o fechamento do

Projetos - Finanças

1. Relatórios contábeis até o terceiro dia útil após o fechamento do mês

2. Redução de atrasos no contas a pagar

3. Redução da inadimplência

Que outros projetos poderiam ser feitos ?

Projetos – Supply Chain 1. Redução de gastos com frete de exportação 2. Matéria prima

Projetos – Supply Chain

1. Redução de gastos com frete de exportação

2. Matéria prima disponível no momento programado da montagem

3. Redução dos gastos com materiais diretos

Que outros projetos poderiam ser feitos ?

Projetos – IT / Informática 1. Redução de gastos com despesas de viagem ( por

Projetos – IT / Informática

1. Redução de gastos com despesas de viagem ( por substituição das viagens por recursos tecnológicos )

2. Redução de gastos com licenças de software

3. Redução do ciclo de tempo para atendimento ( help desk )

Que outros projetos poderiam ser feitos ?

Projetos – Área Operacional (Serviços) / Manufatura (Indústria) 1. Aumento da Eficiência Operacional ( OEE

Projetos – Área Operacional (Serviços) / Manufatura (Indústria)

1. Aumento da Eficiência Operacional ( OEE ) de equipamento crítico

2. Fabricação de acordo com a programação

3. Redução do tamanho dos lotes

Que outros projetos poderiam ser feitos ?

Projetos – Vendas , Marketing, Satisfação do Cliente, Meio Ambiente, Saúde , Segurança 1. Redução

Projetos – Vendas , Marketing, Satisfação do Cliente, Meio Ambiente, Saúde , Segurança

1. Redução de gastos com produtos em garantia

2. Melhoria do mix de venda para um mercado

3. Redução da emissão de óleos no ambiente

Que outros projetos poderiam ser feitos ?

Projetos – Área Operacional (Serviços) / Manufatura (Indústria) 1. Aumento da Eficiência Operacional ( OEE

Projetos – Área Operacional (Serviços) / Manufatura (Indústria)

1. Aumento da Eficiência Operacional ( OEE ) de equipamento crítico

2. Fabricação de acordo com a programação

3. Redução do tamanho dos lotes

Que outros projetos poderiam ser feitos ?

Projetos – Meio Ambiente, Saúde , Segurança 1. Redução de gastos com produtos em garantia

Projetos – Meio Ambiente, Saúde , Segurança

1. Redução de gastos com produtos em garantia

2. Melhoria do mix de venda para um mercado

3. Redução da emissão de óleos no ambiente

Que outros projetos poderiam ser feitos ?

Identificando Projetos 2. Desdobramento de Metas e Objetivos LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 2-31

Identificando

Projetos

Identificando Projetos 2. Desdobramento de Metas e Objetivos LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR 2-31

2. Desdobramento de Metas e Objetivos

LSS – BLACK BELT COMPLEMENTAR

2-31

G e s t ã o P o r P r o c e s

Gestão Por Processos

Desdobramento na Organização

Envolvendo Todos os Níveis

s Desdobramento na Organização Envolvendo Todos os Níveis - Alinhamento das métricas financeiras principais junto aos

- Alinhamento das métricas financeiras principais junto aos acionistas - Entendimento das métricas estratégicas que resultarão nas métricas financeiras - Desdobramento das métricas para a Organização

ESTRATÉGICO

- Entendimento das métricas gerenciais a serem atingidas e o alinhamento à estratégia da empresa - Gerenciamento e coordenação das atividades que cumprirão com os objetivos propostos

TÁTICO

- Entendimento das métricas operacionais a serem atingidas - Execução das atividades que cumprirão com os objetivos propostos

OPERACIONAL

G e s t ã o P o r P r o c e s

Gestão Por Processos

Desdobramento na Organização

Metas Corporativas / Metas Financeiras do Negócio Planejamento Estratégico NÍVEL METAS ESTRATÉGICO Balanced
Metas Corporativas /
Metas Financeiras do
Negócio
Planejamento Estratégico
NÍVEL
METAS
ESTRATÉGICO
Balanced
Scorecard / QFD
Desdobramento
das Metas
D
Métricas Organizacionais
M
L
NÍVEL
+
E
TÁTICO
A
A
Seis Sigma /
Lean / TOC /
TPM
I
C
N
Ferramentas de Controle
Plano de Controle
NÍVEL
Sistema Integrado de Gestão
da Rotina
Procedimentos e Instruções de
Trabalho da série de Normas ISO
9000 / ISO 14000
OPERACIONAL
INICIATIVA VETOR DE MUDANÇA OBJETIVO PRINCIPAL FOCO SEIS SIGMA PROJETOS 4-6 MESES, UTILIZANDO FORTEMENTE

INICIATIVA

VETOR DE MUDANÇA

OBJETIVO PRINCIPAL

FOCO

SEIS SIGMA

PROJETOS 4-6 MESES, UTILIZANDO FORTEMENTE FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS

REDUZIR VARIAÇÃO GERANDO RETORNO FINANCEIRO

ELIMINAR PROBLEMAS GERANDO IMPACTO FINANCEIRO

LEAN

MANUFACTURING

EVENTOS KAIZEN (CURTOS, COM FOCO EM MUDANÇAS RÁPIDAS)

ELIMINAR DESPERDÍCIO (MUDA)

MELHORIA NO FLUXO DE PRODUÇÃO

TOC (TEORIA DAS RESTRIÇÕES)

ANÁLISE DOS GARGALOS (BUSCA DO ELO MAIS FRACO – É QUE ORIENTA TODA A CADEIA)

ELIMINAR GARGALOS

MELHORIA SISTÊMICA (“BOM LOCAL NÃO É O BOM SISTÊMICO”)

ISO’S 9000

PDCA

(“CONCORRENTE” DO 6 SIGMA – FOCO NAS CAUSAS COMUNS) /

SDCA

(“CONCORRENTE” DAS ISO’S – FOCO NAS CAUSAS ESPECIAIS)

AUDITORIAS DE SISTEMA DE QUALIDADE

CEP & 14 PRINCÍPIOS DE DEMING

GESTÃO DA ROTINA

REDUZIR VARIAÇÃO / GESTÃO DA ROTINA

PADRONIZAÇÃO DAS TAREFAS E PROCEDIMENTOS

MELHORIAS CONTÍNUAS DO PROCESSO

BSC (BALANCE

KPI’S PARA POSIÇÕES DE

DESDOBRAR METAS EM

ESTABELECER MÉTRICAS