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Faculdade de Sinop

APOSTILA DE EMPREENDEDORISMO
Prof. Adm. Nascimento, Alexandre

Sinop MT 2013

O EMPREENDEDOR E O MERCADO

EMPREENDEDORISMO
A cultura do Brasil do empreendedor espontneo. Ele s precisa de estmulo como uma flor precisa de sol e um pouco de gua para brotar na primavera. O Brasil est sentado em cima de uma das maiores riquezas naturais do mundo, ainda relativamente pouco explorada: o potencial empreendedor dos brasileiros. Creio que o Brasil atualmente um dos pases onde poderia haver uma grande exploso empreendedora. S os brasileiros tm poder para que isso acontea (Louis J. Filion, especialista canadense em empreendedorismo). cada vez maior a importncia da micro, da pequena empresa e de trabalhadores autnomos na economia dos pases. Este fenmeno vem gerando uma necessidade das pessoas se prepararem para entrar no mundo dos negcios, pois necessrio mais que dinheiro e sorte para concretizar sonhos de sucesso. Para quem decide tocar uma atividade empresarial, o dinheiro importante, sem dvida; a sorte, como espcie de acaso favorvel, pertence ao terreno mstico e das crendices, e como tal no deve orientar decises. Que importa, de resto? Conhecimento, capacidade, vocao e disposio para aprender. A propsito da disposio para aprender que o contedo deste curso foi definido. Grande parte das caractersticas bsicas necessrias ao empreendedor bem-sucedido pode ser adquirida, assinalada. E isto no ocorre apenas de modo emprico, ou seja, no exerccio da chamada experincias. H outro caminho para se formar novos empreendedores que no seja a prtica e em geral menos custoso: a formao, a educao, a reflexo e o estudo de casos.

A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL


1. O nvel de atividade empreendedora no Brasil De acordo com a pesquisa GEM Global Entrepreneurship Monitor, a taxa de empreendedorismo do Brasil registrada em 2003 foi de 12,9% o que corresponde ao sexto lugar na classificao geral . Uganda lidera o ranking, com uma taxa de empreendedorismo prxima dos 30%. Em contrapartida, a Frana um dos paises que apresenta a menor taxa de empreendedorismo no mundo. Vale notar que, em 2003, embora tenha registrado valores elevados, a taxa de empreendedorismo no Brasil tem apresentado uma trajetria decrescente desde o incio de sua participao na pesquisa GEM, conforme mostra a tabela abaixo. Taxa de Empreendedorismo no Brasil 2000 2001 2002 2003 21,4 14,2 13,5 12,9 Nota explicativa: Taxa total de atividade empreendedora TEA, definida como a porcentagem da fora de trabalho que est ativamente iniciando novos empreendimentos ou proprietria/gerente de empreendimentos com menos de 42 meses. A pesquisa GEM constata tambm que, no que se refere a situao de gnero, 18 % da fora de trabalho masculina e 12 % da fora de trabalho feminina desenvolvem alguma atividade empreendedora. A faixa de escolaridade que apresenta maior dinmica empreendedora a de pessoas que completaram mais de 11 anos de estudo. Os setores que concentram o maior nmero de empreendimentos gerados no pas so: 34,6% Comrcio varejista/atacadista/venda e manuteno de veculos 14,4% Industria de transformao 12,3% Alojamento e alimentao 10,9% outras atividades, servios coletivos 3

8,3% Atividades imobilirias e aluguis 6,0% construo 3,3% agricultura e pecuria 3,5% transporte a armazenagem 6,8% outros Quanto a expanso de mercado, a situao brasileira pouco atraente, pois

segundo anlises de diversos fatores promovida pelo pesquisa GEM, 85 por cento das atividades desenvolvidas em 2003 refletem empreendimentos com nenhuma possibilidade de expanso de mercado e outros 15 por cento situam-se em setores que se vislumbra pequena expanso , no havendo qualquer registro de empreendimentos com mdia ou grande expanso.

2. O Papel das micro e pequenas empresas no desenvolvimento econmico do pas Hoje as micro e pequenas empresas, aquelas com faturamento bruto anual entre R$ 244 mil (micro) e R$ 1,2 milho (pequenas), representam nada mais que 98% das empresas formais brasileiras. Elas so nacionalmente reconhecidas como instrumento de desenvolvimento econmico e social, gerador de renda e emprego. Diante de nmeros to relevantes, no existe candidato que no as inclua em seu plano de governo. So cerca de 4,5 milhes de micro e pequenas empresas formais e um nmero bastante superior de informais, responsveis por quase 45% da fora de trabalho ocupada, com 57% do emprego na rea de servios e mais de 50% no comrcio.

Pequenas e micro empresas optantes do Simples, geraram 87% dos empregos formais Trabalhadores com carteira assinada passaram de 19,14 milhes para 21,78 milhes Micro e pequenas empresas responderam por 2.284.871 empregos, enquanto que mdias e grandes criaram 355.065 novos postos formais de trabalho Perodo: Jan/99 a jun/02 Fonte:GFIP Previdncia Social

O Estatuto da Micro e Pequena Empresa est comemorando dois anos e foi o grande reconhecimento, depois de cinco tramitando nas duas casas do Congresso, da importncia da pequena empresa no cenrio econmico atual. Um avano, com suas vrias medidas desburocratizantes. Assim como foram avanos o Simples, o Sistema Integrado de Impostos e Contribuies, que reduziu a carga tributria e facilitou o pagamento de impostos e o Refis, o Programa de Recuperao Fiscal, que permitiu regularizar dvidas levando em conta a capacidade de pagamento. Mas mesmo com tantos avanos ainda existem medidas muito srias a serem tomadas para que haja igualdade de condies entre micro, pequenas, mdias e grandes empresas. 3. Causas de sucesso e fracasso dos pequenos negcios: Pesquisa realizada em 2004 pelo Sistema SEBRAE levanta os ndices de mortalidade das empresas Brasileiras, bem como os fatores condicionantes de sucesso empresarial e as causas do fechamento das empresas.

49,4% para as empresas com at 2 anos de existncia; 56,4% para as empresas com at 3 anos de existncia 59,9% para as empresas com at 4 anos de existncia.

3.1 Fatores condicionantes do sucesso empresarial:

Habilidades Gerenciais Bom conhecimento do mercado onde atua Boa estratgia de vendas Capacidade Empreendedora: Criatividade do empresrio Aproveitamento das oportunidades de negcios Empresrio com perseverana Capacidade de liderana Logstica Operacional Escolha de um bom administrador Uso de capital prprio Reinvestimento dos lucros na empresa Acesso a novas tecnologias Alm desses aspectos identificados na pesquisa citada h outros dois de extrema relevncia, que so condicionantes para o xito de um empreendimento: - experincia do empreendedor - Ou seja, o conhecimento de que o empreendedor dispe sobre o ramo de atividade no qual quer ingressar ou j ingressou. Quanto maior o conhecimento e as experincias vividas no negcio em que se pretende atuar, maiores as chances de sucesso. - dedicao exclusiva ao negcio - aquele empresrio que se dedica exclusivamente ao negcio, principalmente no primeiro ano de atividade, tem maiores chances de sucesso do que aquele que possui outra ocupao. Tentar conciliar emprego com uma atividade empresarial complicado. A probabilidade de insucesso bem mais elevada. 3.2 Causas do fechamento das empresas Os dados da pesquisa concluem que as causas da alta mortalidade das empresas no Brasil esto fortemente relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na conduo dos negcios, seguida de causas econmicas conjunturais e tributao.

As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser relacionadas falta de planejamento na abertura do negcio, levando o empresrio a no avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como a existncia de concorrncia nas proximidades do ponto escolhido, a presena potencial de consumidores, dentre outros fatores. CRIANDO E DANDO INCIO A UM EMPREENDIMENTO Alguns desafios antes de montar seu prprio negcio: voc esta disposto a abrir mo de dcimo terceiro salrio e frias remuneradas? voc esta disposto a trabalhar horas a fio sem saber se o retorno vir logo? voc esta disposto a trabalhar sbados, domingos, feriados e enquanto todos podem estar se divertindo voc estar trabalhando? voc esta disposto viver exclusivamente da renda deste negcio? sua famlia o apia nesta iniciativa?

Se as respostas foram positivas a estas questes voc j est dando um grande passo para iniciar seu empreendimento.

Comportamento Empreendedor
Nas ltimas dcadas cientistas estudaram o empreendedorismo sob o enfoque das cincias humanas. A necessidade de desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento cresce a cada ano em todo o mundo. No caso especfico do nosso tema, qualquer tipo de estudo que o aborde deve considerar que o perfil do empreendedor deve variar segundo os contextos scio-econmicos. Eis algumas caractersticas do comportamento empreendedor, conforme pesquisas realizadas com este fim. Busca de oportunidades e Iniciativa - Habituar-se a se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades de negcios, desenvolver novos produtos e servios, propor solues inovadoras. 7

Persistncia - Enfrentar os obstculos decididamente, buscando ininterruptamente o sucesso, mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes. Correr Riscos Calculados - Dispor-se assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles. Exigncia de Qualidade e Eficincia - Decidir que far sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padres de qualidade. Comprometimento - Fazer sacrifcios pessoais despender esforos extras para completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e at mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho; esmerar-se para manter os clientes satisfeitos e colocar boa vontade a longo prazo acima de lucro a curto prazo. Busca de Informaes - Interessar-se pessoalmente por obter informaes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um servio; consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Estabelecimento de Metas - Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal; definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelecer metas de curto prazo mensurveis. Planejamento e Monitoramento Sistemticos - Planejar dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanas circunstanciais; manter registros financeiros e utiliza-los para tomar decises. Persuaso e Rede de Contatos t- Utilizar de estratgias para influenciar ou persuadir os outros; utilizar pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos, desenvolver e manter relaes comerciais. Independncia e Autoconfiana - Buscar autonomia em relao a normas e procedimentos; manter seus pontos de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores; expressar confiana na sua prpria capacidade de complementar tarefa difcil ou de enfrentar desafios. ATIVIDADE EM GRUPO: CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR

A partir das caractersticas apresentadas, rena-se com seu grupo e eleja as trs caractersticas que vocs considerem mais significativas e importantes para um empresrio ser bem sucedido. Anote as escolhas de seu grupo: 123Agora, anote as trs caractersticas que foram mais votadas em sala de aula: 123Nossas caractersticas pessoais sempre marcam o estilo com que realizamos as coisas em nossa vida. O comportamento empreendedor estar presente em todas as nossas aes, sejam elas pessoais, familiares e profissionais. Cabe a cada um de ns descobrir quais destas caractersticas so pontos fortes nossos e utiliz-las em tudo o que fizermos. No menos importante reconhecer e refletir a respeito de nossos pontos fracos e desenvolver caractersticas que no temos. Como se pode ver, longo o caminho do EMPREENDEDOR. Longo e gratificante.

TENHA OBJETIVOS. SEJA OBJETIVO


Os objetivos funcionam como um potente motor, so capazes de impulsionar a empresa e as pessoas que nela trabalham. Sem sua fora orientadora dificilmente nos moveremos na direo certa. Uma empresa que acredita ter como nico objetivo o lucro descobrir , mais adiante, que tambm possui responsabilidade em relao aos scios, comunidade, aos funcionrios, alm de compromisso com o seu prprio desempenho. A busca de um objetivo desfocado, mal definido, portanto, pode ser frustrante para uma organizao.

Ao definir os objetivos gerais da empresa, desaconselhvel que estes sejam muito especficos. A limitao desses objetivos gerais pode desviar o foco de ateno da empresa tornando-a desatenta aos impedimentos e ameaas bem como s oportunidades de lucro. Ao lado de objetivos gerais, porm, a empresa deve definir tambm objetivos especficos, com o maior acerto possvel. Quanto mais especfico um objetivo, mais fcil faz-lo compreendido junto s pessoas comprometidas com o sucesso da empresa. Da mesma forma, claros se tornaro os critrios de avaliao do desempenho organizacional. Em resumo, a empresa deve trabalhar no apenas em funo de objetivos globais, que retratem o compromisso institucional da organizao, mas tambm fazer-se orientar por objetivos inerentes ao mbito operacional. Este, ao contrrio dos objetivos gerais, tem como caractersticas a temporalidade, a reviso peridica, a adaptabilidade s frenticas contingncias mercadolgicas, a especificidade dos detalhes como prazos, nveis de excelncia, ndices de produtividade e de qualidade, diminuio de custos, crescimento das vendas etc. Com o planejamento, definimos quais so e como atingir os objetivos da empresa.

PLANEJE E REDUZA RISCOS


Planejar decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira, quando, e quem deve fazer, de forma flexvel e fundamentada em conhecimentos, estimativas e finalidades.

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Com o planejamento se selecionam alternativas para a empresa, se determinam objetivos e a maneira de alcan-los. com ele que se desvendam possibilidades de desenvolvimento no futuro, a partir da anlise de informaes relevantes, atuais e passadas, bem como projetadas. Trata-se de uma proposta de ao que torne possvel empresa atingir seus objetivos. No planejamento que se traa o caminho para o empreendedor alcanar seus objetivos. planejando que o empreendedor consegue organizar o seu negcio, identificar e tirar o melhor proveito das oportunidades com que se depara constantemente. Planejar requer seriedade e profissionalismo. So etapas importantes para querer planejar: 1. estabelecer objetivos; 2. prever as atividades a serem realizadas para atingir os objetivos; 3. elaborar cronograma de atividades; 4. determinar o grau de responsabilidade das pessoas incumbidas de realizar as atividades.

INFORME-SE MAIS E MELHOR


A quantidade e a qualidade das informaes de que o empresrio dispe permanentemente sobre o seu negcio so fatores determinantes para coloc-lo frente da concorrncia. importantssima a capacidade do empreendedor de buscar por si prprio, ou seja, de empenhar-se pessoalmente na pesquisa, no levantamento de informaes relacionadas sua empresa, seus clientes, seus parceiros e seus concorrentes. A incessante busca de novas informaes ajuda o empresrio a manter a competitividade necessria no mercado onde atua. Assim, ele consegue estabelecer objetivos em bases reais, ou seja, planejar e desenvolver melhor o seu negcio. A ampliao do conhecimento sobre seu setor, sobre novas tecnologias, sobre o futuro do mercado dar ao empreendedor uma base slida para a tomada de deciso acerca do desenvolvimento do seu negcio.

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preciso identificar, portanto, que informaes so importantes, onde e de que forma obt-las. E, se bem utilizada, informao poder. As informaes e o conhecimento adquiridos s se transformam em aprendizagem quando inovam e criam oportunidades de negcio, no competitivo mercado (atual). O empreendedor deve, portanto, estar sempre disposto a aprender.

MERCADO
O que Mercado Mercado a relao entre a oferta pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios e a procura pessoas ou empresas que querem comprar bens ou servios. Neste sentido, quando algum decide abrir um negcio, para atuar nesta relao (oferta e procura), significa dizer que se dispe a desempenhar um novo papel no mercado, ou seja, deixar de ser consumidor (procura) para atuar do lado da oferta. Assim, neste novo papel, o empresrio precisa prestar ateno a componentes de mercado que so fundamentais para manter a empresa sempre em sintonia e atenta s mudanas mais significativas que possam ocorrer no mercado. Para tanto, o empresrio dever buscar informaes que lhe ajudem a enxergar e a entender o melhor possvel os seguintes mercados: 1. Mercado Consumidor; 12

2. Mercado Concorrente; 3. Mercado Fornecedor.

1. Mercado Consumidor Mercado Consumidor o conjunto de pessoas ou organizaes que, para satisfazer as suas necessidades, procuram bens ou servios que uma empresa (ou uma pessoa) vende. Desta forma, para que uma empresa obtenha sucesso no seu negcio, a determinao do mercado-alvo de extrema importncia no desenvolvimento do negcio. Esta determinao permitir identificar segmentos de mercado especficos que desejam ser conquistados e, tambm, mostrar os caminhos para alcan-los. Para que possamos realizar a definio dos clientes (mercado-alvo), devemos levar em considerao os seguintes pontos: Descrio demogrfica Auxilia na definio do perfil estatstico do pblico alvo: a) Pessoa fsica: faixa etria, faixa de renda, sexo, profisso, estado civil, tamanho da famlia, grupo tnico, nvel de escolaridade, se tem casa prpria etc. b) Pessoa jurdica: setor, ramo de atividade, nmero de anos em operao, faturamento, nmero de empregados, nmero de filiais etc. Descrio geogrfica A regio que se pretende atender (rea especfica de uma cidade, a cidade inteira, uma regio do Estado, toda uma regio do pas, todo o Pas ou parte do mercado internacional). Descrio psicolgica As atividades: o que os indivduos fazem e como usufruem do tempo livre. Os interesses: o que importante; As opinies: o que pensam.

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A psicologia tem interesse direto e principalmente em consumidores. No basta mais observar os comportamentos de consumo, mas tenta-se compreender as razes que podem t-los motivado e estas razes so encontradas no somente nas caractersticas scio-demogrficas, mas levam em considerao as diferentes personalidades dos consumidores. Descrio dos fatores decisivos para a compra Quais fatores que levam o cliente a tomar deciso? Preo? Prazo de pagamento? Descontos? Qualidade? Marca? Embalagem? Local da compra? Garantia? 2. Mercado Concorrente

O Mercado Concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero colocados no Mercado Consumidor pelo empresrio. Pode-se aprender muito analisando os acertos ou erros dos concorrentes. Avali-los em profundidade significa dizer que estamos no somente sintonizados com a nossa realidade, mas tambm com a viabilidade futura de nosso negcio. Ao fazer uma busca de informaes sobre a concorrncia, deve-se estabelecer prioridades, planejar como obter essas informaes e, finalmente, organizar essas informaes de forma que possam ser analisados os seguintes pontos:

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Quem so os concorrentes Identifique quem so os seus concorrentes. Saber quem ir disputar os clientes com as sua empresa deve estar claro. Por exemplo: no caso de uma farmcia, no quer dizer que todas as farmcias da cidade ou bairro sejam necessariamente concorrentes. Tamanho dos concorrentes Determinar o volume de vendas estimado dos principais concorrentes. Quem considerado o lder do mercado-alvo? Posio Competitiva Os concorrentes podem ser avaliados apenas pelo fato de que seu produto ou servio melhor. Contudo, outros fatores interferem na sua competitividade frente concorrncia. Talvez eles tenham capacidade de conseguir melhores preos junto aos fornecedores em funo do volume de compras, ou a marca deles mais antiga e / ou conhecida e os clientes optem pela credibilidade em vez do preo. Os seguintes aspectos devem ser considerados em uma anlise competitiva da concorrncia: Fatores de percepo dos clientes a) Qualidade: Atributos inerentes ao produto, tais como durabilidade, satisfao das necessidades, comodidade de embalagem, imagem das empresas no mercado com relao a este quesito. b) Preo: Qual a importncia do preo para os clientes? Qual a posio de seus preos com relao a seus concorrentes em mdia (em %)? So mais altos ou mais baixos? Como isso poder afetar o desempenho das vendas? c) Convenincia: Facilidade de acesso aos produtos, horrios de atendimento, servios de assistncia tcnica etc. Fatores estratgicos a) Metas do concorrente: O concorrente est satisfeito com a sua posio atual? Possui metas bem definidas? Nossas aes interferiro no alcance destas metas levando os concorrentes a tomar atitudes defensivas ou retaliaes?

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b) Recursos financeiros: Capacidade dos concorrentes em conseguir recursos junto a instituies financeiras. c) Poder de barganha: Qual a capacidade de nossos principais concorrentes de conseguir condies mais favorveis nas negociaes junto a fornecedores e clientes? d) Parcerias estratgicas: As empresas instaladas atualmente no mercado alvo apresentam uma convivncia pacfica entre elas, regulamentada por acordos (formais e informais), ou, ao contrrio, h uma disputa entre elas visando melhorar o seu posicionamento estratgico? Como poder tirar proveito dessas disputas entre as empresas lderes? Voc representar uma ameaa (novo entrante) para as empresas instaladas? Existe possibilidade de eles fazerem acordos estratgicos (parcerias) para barrar a sua entrada no mercado? e) Posio no mercado: O principal concorrente um lder consolidado que procura manter sua posio? uma empresa agressiva que deseja aumentar sua participao no mercado? Em que se baseia a liderana desse concorrente?

3. Mercado Fornecedor

O Mercado Fornecedor consiste no conjunto de pessoas ou organizaes que abastece a empresa de matria-prima, equipamentos, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento. 16

necessrio determinar quais so os seus principais fornecedores, quais as caractersticas e de que maneira elas podem afetar sua competitividade. Podemos seguir os passos abaixo para organizar uma tabela com as informaes dos nossos fornecedores: Passo 1: Fazer uma lista dos produtos mais importantes que sero comprados pela empresa. Passo 2: Definir de quem sero compradas mercadorias ou matrias-primas. Passo 3: Saber quais so as condies bsicas de negociaes impostas por ele (quantidade mnima de compra, prazo de entrega, prazo de pagamento, preo). Passo 4: Encontrar formas de se tornar menos vulnervel em termos estratgicos (parcerias, busca de produtos substitutos, acesso a novos fornecedores em outros mercados etc.).

UMA FERRAMENTA DE TRABALHO CHAMADA MARKETING


O Conceito de Marketing Marketing uma orientao direcional que considera como papel principal da empresa (ou de qualquer outra entidade) descobrir necessidades, carncias e valores de um mercado-alvo e adaptar-se para satisfaz-lo de forma mais eficaz e eficiente que os seus concorrentes. Sendo assim, uma ao de marketing envolve a compreenso do mercado a fim de melhorar a relao entre a empresa e seus clientes.

Plano de Marketing
Toda empresa deve transmitir uma mensagem com o Marketing. O tipo de mensagem transmitida ao consumidor para motiv-lo a comprar o seu produto ou servio deve abranger alguns aspectos que so determinantes na deciso de compra do cliente.

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Os consumidores tm-se tornado cada vez mais seletivos ao longo destes anos e procuram aquilo que satisfaa no apenas uma necessidade imediata, mas que contribua para uma sensao global e duradoura de bem-estar. Para definir a linha a ser utilizada na mensagem que dever comunicar ao pblico, bem como as aes de Marketing que lhe garantam atingir o seu mercado, existem fatores importantes que os clientes levam em considerao na escolha de um produto ou servio. Desta forma, os clientes que devero nortear a estratgia de Marketing. Especialistas tradicionais destacam os elementos descritos a seguir como os quatro Ps do .Marketing.: Preo: Deve estar de acordo com o mercado e com o valor que o consumidor est disposto a pagar. Exemplos de itens que podem ser avaliados: Nvel de preo praticado; Reao dos clientes em funo do preo; Poltica de Descontos e Promoes; Poltica de preos em relao concorrncia; e Reduo de custos para diminuir preo. Produto: aquilo que temos para vender, produto ou servio. Quando nos referimos ao produto, devemos levar em conta o seu aspecto (embalagem), sua qualidade e seus benefcios. Exemplos de itens que podem ser avaliados: Razo pela qual esse produto / servio consumido. Tipos de produtos que concorrem em vendas. Ponto: O produto deve ser convenientemente distribudo para que possa estar disponvel quando o consumidor resolver adquir-lo. Entre vrios aspectos a serem analisados, sugerimos alguns abaixo: O produto vendido em reas urbanas ou rurais; Tipo de ponto de venda onde vendido o produto; Tipos de canais de distribuio. Promoo: So os esforos de comunicao para incentivar as vendas, ou seja, predispor o consumidor compra. O termo promoo refere-se a todo tipo de comunicao com o mercado que a empresa pratica. Portanto, deve-se avaliar:

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A empresa tem utilizado que tipo de comunicao com o mercado? Participao em eventos junto comunidade local ou em feiras e exposies. Promoo junto ao ponto-de-venda; Outros esforos. Analisando os 4 pontos destacados acima, o empreendedor atender a esses requisitos a partir do momento em que conseguir respostas afirmativas s seguintes questes: 1. O cliente sentir a sensao de estar pagando um preo justo pelo produto ou servio? 2. Existe uma necessidade real do cliente e a mensagem transmitir a ele a sensao de que esta necessidade ser satisfeita ao adquirir o produto / servio? 3. Ele sente que est recebendo um benefcio perceptvel significativamente maior que aquele oferecido por formas concorrentes de satisfazer mesma necessidade bsica? 4. Houve o cuidado para oferecer ao cliente a localizao, conforto e decorao adequados ou houve a criao de estratgias de distribuio que permitiro a chegada do produto at o cliente? 5. Houve a identificao do tipo de veculo (rdio, jornal, revista e outros) e a forma de utilizao para tornar todas estas mensagens de domnio pblico?

Determinao de Preos
A determinao de preos depende do conhecimento da estrutura de custos da empresa. A formao destes preos tem uma dificuldade maior quando o produto indito; entretanto, quando o produto j existe no mercado ou mesmo h um similar, podem ser seguidas as orientaes ditadas pelo mercado. A determinao do preo de venda deve ser feita levando-se em conta muitos fatores, dentre eles: Custo: Deve-se conhecer bem os custos da sua empresa para que no se acabe vendendo com prejuzo. Percepo dos consumidores: As opinies de valor dos clientes podem ter pouca ou nenhuma relao com o custo da mercadoria ou com o preo cobrado pela concorrncia. Um preo maior pode ser percebido como qualidade, ser utilizado para obter lucros 19

adicionais com clientes inovadores da classe A ou simplesmente selecionar o tipo de cliente que freqenta seu estabelecimento (caso de bares e restaurantes). Concorrncia: Este, logicamente, um fator importante a ser considerado na determinao de preos. Isto deve ser feito no contexto de operao total do negcio e no ambiente em que se est atuando. necessrio saber por que a concorrncia est praticando determinada poltica de preos e se os preos definidos so fruto de uma estrutura de custos menor ou de uma estratgia deliberada frente ao mercado.

Projeo de Vendas
Esta no uma tarefa fcil, principalmente se o negcio que se est montando novo e no h um histrico a se basear. Deve-se lembrar que preciso prever o faturamento inicial do empreendimento para atestar a sua viabilidade. Se o negcio for Indstria, deve ser calculada a capacidade de produo, caso haja mercado para consumir tudo o que puder produzir. Uma empresa comercial e de servios tambm dever estimar o volume de vendas ideal para a consecuo de metas. Fica ento, a pergunta: que volume de vendas a empresa ir atingir na fase inicial? No existe uma frmula mgica que se possa usar para projetar vendas. No entanto, pode-se utilizar alguns mtodos que o ajudaro a chegar a uma estimativa razovel: Pesquisa e comparao com negcios similares: Fazendo-se um estudo de mercado da regio/cidade/bairro em que se pode atuar ou at mesmo em que j se est atuando (para detectar possveis mudanas), teremos uma noo de potencial de compra. Caso haja capital para isto, pode-se encomendar uma pesquisa de mercado que dar base sua previso de vendas. Ao optar por esta alternativa, o empreendedor dever ter bastante cuidado na escolha do fornecedor deste servio. Vendas em perodos anteriores: Caso o negcio j esteja estabelecido, uma forma prtica de projetar vendas comparar com o histrico registrado em perodos anteriores e projetar a expanso de vendas que se queira atingir. Ao fazer essas projees importante avaliar o estgio em que se encontra o mercado para o seu ramo. um mercado em expanso, encontra-se estvel ou est em declnio?

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Estes cuidados indicaro a capacidade de resposta do mercado e dimensionaro, para o empreendedor, o esforo de vendas que ser exigido para a concretizao das metas estabelecidas. Vendas repetidas considerando ciclo de compra dos clientes: Atravs do Ciclo de Compra dos Clientes poderemos separar aqueles clientes cujas compras se repetem a cada quinzena, ms, semestre ou ano. Avaliando como se comportam essas compras (crescimento, satisfao, formas de liquidao, fidelidade etc.), podero ser projetadas as vendas com uma grande margem de segurana.

A Boa Comunicao Ajuda Como vimos relao de confiana entre as partes depende de percepes e expectativas compartilhadas, o que torna muito importante o fator comunicao no processo de conquista do objetivo. Passaremos, ento, a tratar este objetivo como um financiamento. Antes de mais nada, preciso conhecer perfeitamente todas as condies exigidas pelo financiador, de modo a termos previamente a certeza de que este no ser um fator de rudo na negociao dos recursos necessrios a financiar o empreendimento. Outra condio bsica: o empreendedor deve ter no s uma idia muito clara a respeito do que pretende fazer, mas tambm saber transmitir essa idia de forma competente e objetiva. O instrumento adequado para isso um bom Projeto de Investimento. Projeto de Investimento a parte do Plano de Negcios onde se ordenam as etapas de um empreendimento a ser realizado no futuro com o propsito de simular uma oportunidade de negcio e permitir a anlise de sua viabilidade. Plano de Negcios pode servir tanto como um simples roteiro de execuo e gesto de um determinado empreendimento, como tambm para apresent-lo a instituies financiadoras objetivando a captao de parte ou do total de recursos necessrios a sua execuo.

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O PROJETO DO EMPREENDIMENTO
1. CARACTERIZE O EMPREENDIMENTO (QUEM SOU) Descreva o histrico da sua empresa, a experincia dos empreendedoresno ramo que pretendem atuar ou j atuam, bem como a sua formao tcnica e acadmica, procurando fazer uma relao com o objetivo do negcio/ampliao analisado. 2. DEFINA O OBJETIVO DO PROJETO (O QUE PRETENDO FAZER, O PORQU) Exponha ao futuro credor em que consiste exatamente o seu projeto, as condies e os prazos para o seu desenvolvimento, o que se pode esperar de resultados e em que premissas as suas concluses esto baseadas. Posicione o empreendimento quanto aos mercados atual e futuro, concorrentes e fornecedores. Justifique a escolha do mercado-alvo, explique como ating-lo, dimensione o desempenho futuro de vendas, os custos inerentes e, por conseqncia, a lucratividade do empreendimento. 3. DEFINA OS INVESTIMENTOS NECESSRIOS (COMO QUERO FAZER) Uma boa idia merece um projeto coerente, que contemple a totalidade dos insumos necessrios a concretiz-la, seja em termos de materiais (mquinas e equipamentos), aquisies tecnolgicas (processo produtivo), ou de necessidade de recursos humanos. A minuciosa previso dos insumos permitir o adequado dimensionamento do crdito financeiro e do crdito comercial para a implementao do empreendimento. No caso de mquinas e equipamentos, informar o tipo/caracterstica do bem; tratando-se de construo, detalhar projetos, as dimenses em metros quadrados; caso refira-se a investimentos em informtica, informar o tipo de equipamento (hardware) e programas (software) necessrios, e assim por diante. 4. DIMENSIONE OS RECURSOS (QUANTO PRECISO PARA FAZER)

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O prximo passo dimensionar a quantidade do capital necessrio implantao do projeto, nunca esquecendo de deixar claro quais ser o as fontes dos recursos financeiros. Alm das necessidades de investimento levantadas, no se esquea de que toda atividade econmica necessita de um capital que suporte as operaes do projeto, conhecido como capital de giro. importante compreender porm, que a relao de confiana a ser estabelecida com o seu credor vai depender do seu prprio grau de comprometimento com o projeto. Ou seja: com quanto de capital prprio o empreendedor ir participar do total do investimento. Quanto maior for este valor, maior ser, para o financiador, a percepo de que o empreendedor acredita no investimento que deseja realizar. 5. DEFINA CRONOGRAMAS DE IMPLANTAO (QUANTO TEMPO ESPERO DEMORAR) A definio dos cronogramas fsicos de implantao de um projeto (obras civis, mecnicas, eltricas, hidrulicas) orientar quando os desembolsos financeiros sero necessrios. Muitas fontes de financiamento liberam os recursos conforme a concluso de etapas do projeto. Por isso, importante a previso da seqncia mais lgica e funcional das obras e aquisies, montagem de mquinas e equipamentos. Os desajustes causam prejuzos. Uma mquina ou equipamento adquirido e recebido antes da concluso de obras no local onde ser instalado, alm de um gasto antecipado, poder expor o bem a avarias e fixar a idia de m gesto do projeto. Ao passarmos a impresso de que no gerenciaremos bem o nosso negcio comprometemos a relao de confiana com o credor e colocamos em risco os recursos que pleiteamos. 6. ANLISE DE GARANTIAS PROPOSTAS (COMO GARANTIR CONFIANA) Todo financiador sente-se mais confortvel quando analisa um risco j tendo em mente a qualidade e liquidez da garantia que receber. Quanto mais prxima estiver a garantia oferecida do que o financiador est pensando em exigir, mais confortvel ele se sentir em comprar o risco do emprstimo.

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Caso haja necessidade de complementar garantias exigidas pelo financiador, importante saber que o SEBRAE possui um Fundo de Aval para esta situao, chamado FAMPE . Fundo de Aval Para Micros e Pequenas Empresas. Cabe, porm, ressaltar que quem compra o risco do projeto e aprova o financiamento o banco. 7. VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA (O QUE ) Nenhuma instituio financeira concede emprstimos baseada na quantidade e qualidade das garantias oferecidas e, sim, na capacidade da empresa ou do projeto em gerar lucros suficientes para pag-los conforme contratado. A anlise de viabilidade econmico-financeira conclui-se com um parecer sobre a viabilidade ou no do investimento planejado. a etapa mais tcnica e necessita da colocao em prtica dos conhecimentos. 8. COMPETNCIA PESSOAL PARA O NEGCIO (APTIDO) a ultima etapa de um plano de negcios (projeto). Na verdade, esta etapa no deve ser descrita no corpo do plano, mas, sim, avaliada profunda e sinceramente pelo empreendedor, objetivando saber se ele est realmente capacitado para empreender este negcio. Quando se avalia um empreendimento sob o enfoque de capacitao profissional para gerir o negcio, mesmo que existam carncias tcnicas a serem supridas, isso no deve preocupar tanto o empreendedor. Existem muitas maneiras de buscar capacitao profissional. Devemos buscar informaes a respeito de cursos que possibilitem esta capacitao necessria e dimensionar o projeto do empreendimento em funo das etapas de capacitao profissional pretendidas. Isso trar a segurana de que riscos inerentes m gesto do negcio estaro sensivelmente amenizados. Na verdade, a grande preocupao do empreendedor deve ser a anlise do seu tipo de ser/viver versus o tipo de trabalho a ser desempenhado no empreendimento planejado. fundamental para o sucesso de qualquer empresa que o empreendedor tenha realmente vontade de trabalhar no negcio pretendido, sinta-se motivado para tanto e gratificado pelas tarefas a serem desempenhadas no dia-a-dia operacional do negcio.

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A verdade que no devemos desprezar o numero de negcios que ficam no meio do caminho, no por problemas financeiros ou relacionados a gesto, mas por no se encaixarem no estilo de vida do empreendedor, no corresponder a suas expectativas existenciais, pessoais, etc. Pensemos em exemplos, tais como o do empreendedor que abriu uma oficina mecnica mas depois constatou que no tolerava viver com graxa nas mos; o empreendedor que abriu um padaria mas atentou para o fato de que no gostava e no conseguia acordar cedo; etc. Finalizando, a tarefa de olhar para dentro de si e tentar identificar friamente as nossas reais aptides e restries pea fundamental de um projeto pois, em caso de o empreendimento no obter sucesso, no foi jogado pela janela apenas tempo, dinheiro e credibilidade pessoal e profissional: .FOI DESPERDIADO TEMPO DE VIDA..

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
A tendncia mais recente observada na discusso das variveis psicolgicas que afetam o comportamento empreendedor dar maior nfase s competncias do que aos traos da personalidade. McClelland serve-se de uma definio bastante ampla e pragmtica de competncia, definio que compreende qualquer coisa que seja empiricamente mensurvel e estatisticamente deixe prever resultados, mantendo-se a estrutura de oportunidade como constante. Conseqentemente, em seu estudo mais recente McClelland procura identificar o que fazem e como pensam os empreendedores bem sucedidos, procurando estabelecer um ponto de partida para detectar e reforar tais competncias em outros indivduos. Com base em pesquisas de campo efetuadas na ndia, Malawi e Equador, a presente pesquisa identificou determinadas competncias ou traos que parecem ter alguma correlao com a atividade empreendedora bem sucedida em tais pases. Estes traos so:
iniciativa: age antes de ser solicitado ou forado pelas circunstncias.

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identifica e explora oportunidades: exigncia de alta qualidade: comprometimento com o contrato de trabalho:

aproveita oportunidades incomuns para iniciar um novo negcio, obter financiamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia. exprime o desejo de produzir ou vender produtos ou servios que satisfaam ou excedam os padres de excelncia. faz um sacrifcio pessoal ou empreende um esforo extraordinrio para concluir uma tarefa; colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles para concluir uma empreitada. procura ou encontra maneiras de fazer as coisas de forma mais rpida e barata. subdivide tarefas de grande porte em subtarefas ou metas parciais, prev obstculos e avalia alternativas. enfrenta os problemas diretamente com os outros; diz aos outros o que devem fazer. desenvolve ou adota procedimentos para assegurar com que o trabalho seja concludo a tempo e atenda os padres de qualidade. trabalha para desenvolver uma rede de contatos comerciais; encara as relaes interpessoais como um instrumento empresarial essencial; preza antes a colaborao constante e a satisfao da clientela, do que os lucros imediatos.

exigncia de eficincia: planejamento sistemtico: positividade: monitoramento:

reconhece a importncia dos contatos comerciais:

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QUADRO 1 CARACTERSTICAS DE COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR IDENTIFICADAS EM PESQUISAS RECENTES* Akhouri & Bhattacharjee Brockhaus Bruce Casson East-West Center Gasse Hornaday & Abboud Hornaday & Bunker Indian Institute of Management KHIC McBer Meridith, Nelson & Neck Miner Pareek & Rao Pickle Quednao Tay Shapero Timmons Necessidade de realizao/exigncia de qualidade Local interno de controle/independncia Iniciativa Autoconfiana Resoluo de Problemas/Inovao Preferncia por Riscos Moderados Estabelecimento de Metas/Orientao por Resultados Orientao Futura Energia/Comprometimento Resilincia/Persistncia Necessidade/capacidade de Influenciar Reconhecimento de limitaes/Disposio p/a Aprender Busca de Informaes Capacidade analtica/Planejamento Identificao de Oportunidades Exigncia de Eficincia 27

Perguntas importantes sobre suas idias empresariais

Voc est pensando em abrir seu prprio negcio?

uma boa idia, contanto que voc saiba o que necessrio e esteja preparado para fazer os devidos sacrifcios. Abrir um negcio arriscado, mas suas chances sero maiores se voc entender os problemas que provavelmente ter e resolver tantos quantos forem possveis antes de comear. A seguir, so apresentadas algumas questes para auxili-lo a pensar no que voc precisa saber e fazer. Assinale com um X na coluna apropriada para indicar se a resposta SIM ou NO. Onde a resposta for NO, voc ter trabalho adicional a fazer.
Antes de comear um novo negcio/empresa

Em relao sua pessoa: Pense por que voc quer ter o seu prprio negcio. Voc o deseja o bastante para mant-lo trabalhando por longas horas sem saber quanto ir ganhar com isso?
Voc j definiu exatamente que tipo de negcio quer montar? Voc j trabalhou em um negcio como o que voc quer abrir? Voc j trabalhou para algum, atuando como chefe ou gerente? Voc recebeu algum treinamento empresarial na escola? Voc possui alguma economia? Voc j determinou quais so suas metas para os prximos um, cinco e dez anos? Voc j avaliou se no ganharia mais dinheiro trabalhando para algum? Sua famlia apia seu plano de abrir seu prprio negcio? Voc sabe onde encontrar novas idias e novos produtos? Voc tem um plano de trabalho para voc e seus funcionrios?

SIM

NO

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Em relao ao dinheiro: Voc j pensou bem sobre os riscos envolvidos no tipo de negcio que deseja abrir?
Voc sabe de que quantia de dinheiro precisar para iniciar seu negcio? Voc j calculou quanto poder aplicar de seu prprio dinheiro no negcio? Voc sabe o valor do crdito que poder obter de seus fornecedores? Voc sabe onde poder pedir emprestado o restante do dinheiro que necessitar para iniciar seu negcio? Voc j calculou a receita anual que espera obter deste negcio? Voc pode se manter com menos do que isso, de modo que possa utilizar parte desse dinheiro para ampliar seu negcio? Voc j falou com algum banco sobre seus planos? Em relao a um scio: Se voc precisar de um scio com dinheiro ou habilidades especiais que voc no possui, j conhece algum apropriado algum com quem voc possa trabalhar junto? Voc sabe as vantagens e desvantagens de abrir um negcio por conta prpria? Em relao a um scio: Se voc precisar de um scio com dinheiro ou habilidades especiais que voc no possui, j conhece algum apropriado algum com quem voc possa trabalhar junto? Voc sabe as vantagens e desvantagens de abrir um negcio por conta prpria?

SIM
SIM

NO
NO

SIM

NO

Em relao a seus clientes e concorrentes: Voc j definiu seu cliente ou clientes em potencial o mais especificamente possvel?
Voc j identificou seus concorrentes? Voc j determinou por que as pessoas iro comprar seus produtos/servios em e no dos seus concorrentes? A maioria dos negcios de sua cidade parece estar indo bem? Voc j tentou descobrir se negcios como o que voc pretende abrir esto indo bem na sua cidade e no resto do pas? Voc sabe que tipo de pessoa ir querer comprar o que voc pretende vender? Seus clientes em potencial esto localizados na rea em que

SIM

NO

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voc pretende abrir seu negcio ou prximo dela? Eles precisam de um negcio como o seu? Caso contrrio, voc j pensou em abrir outro tipo de negcio ou em se estabelecer em outro local? B. Ao iniciar a sua empresa

Equipamentos e acessrios: Voc sabe exatamente de que equipamentos e acessrios necessita e quanto custaro?
Voc pode economizar equipamento usado? algum dinheiro comprando

SIM

NO

Sua mercadoria (para varejistas): Voc j decidiu que artigos vender?


Voc sabe a quantidade ou quanto de cada artigo dever comprar para iniciar? Voc j encontrou fornecedores que lhe vendero o que voc necessita a um bom preo? Voc j comparou os preos e as condies de crdito de diferentes fornecedores? Seu negcio e a lei: Voc sabe que tipo de licenas e autorizaes necessita? Voc sabe a que leis empresariais dever obedecer? Voc conhece algum que possa aconselh-lo ou ajud-lo na documentao legal?

SIM

NO

SIM

NO

Proteo de seu negcio: Voc j tomou alguma medida para proteger o seu negcio contra roubos de todos os tipos - pequenos furtos, arrombamentos e roubos por parte dos funcionrios?

SIM

NO

Para fazer funcionar

Propaganda: Voc j decidiu como ir fazer propaganda (jornais, cartazes, impressos, rdio, correio)?

SIM

NO

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Voc sabe onde obter ajuda para seus anncios? Voc j observou o que os outros negcios fazem para atrair clientes? Vendas: Voc sabe como fazer os clientes comprarem?

SIM
SIM SIM

NO
NO NO

Seus preos: Voc sabe como calcular quanto voc deveria cobrar por cada artigo que vende?
Voc conhece os preos de seus concorrentes? Compras: Voc tem um plano para determinar o que desejam seus clientes? Voc deseja manter um controle de estoques para inform-lo quando e quanto deve comprar? Seus funcionrios: Se voc necessita admitir algum para ajud-lo, sabe onde encontrar? Voc sabe de que tipo de pessoa precisa? Voc tem um plano de treinamento para seus funcionrios? Crdito para seus clientes: Voc j decidiu se permitir que seus clientes comprem a crdito? Voc pode identificar um bom ou mau cliente para fins de crdito? Seus registros: Voc j planejou fazer um sistema para manter registradas suas receitas e despesas, o que voc deve para outras pessoas e o que lhe devem? Voc j decidiu como vai manter o controle de estoque, de forma que tenha sempre o suficiente para seus clientes, mas no alm do que possa vender? Voc j definiu como pagar os impostos e controlar os formulrios correspondentes? Voc sabe que tipo de balano deve preparar? Voc conhece um contador ou algum que poder auxili-lo nos registros financeiros e balanos?

SIM
SIM

NO
NO

SIM

NO

1. O Processo de identificao e Avaliao de uma oportunidade de negcio

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Empreendedorismo por oportunidade x empreendedorismo por necessidade:

De acordo com a pesquisa do GEM Global Entrepreneurship Monitor, existem dois motivos bsicos pelos quais uma pessoa decide iniciar o prprio negcio: Por oportunidade - criao de novas empresas que tm por objetivo explorar uma oportunidade especfica de negcio, muitas vezes por iniciativa de indivduos que mantm ao mesmo tempo um vnculo normal de emprego. Por necessidade Atividades que so iniciadas pelo fato do indivduo no encontrar opes melhores de trabalho. Evoluo do empreendedorismo por oportunidade e necessidade no Brasil (fonte: GEM)
Oportunidade Necessidade 2001 60% 40% 2002 43% 56% 2003 53% 43%

As hipteses que levantamos so de que: 1. As altas taxas de mortalidade das empresas iniciantes (citadas no captulo 1), deve-se em parte, pelo fato de que a deciso de empreender, passa primeiramente pela necessidade imediata e urgente de gerar uma fonte de renda, o que impede a anlise mais acurada da idia do negcio do ponto de vista da oportunidade de mercado que ele pretende atingir. 2. Momento crticos do ponto de vista macroeconmico pode levar a um aumento dos ndices de criao de empresa por necessidade, com a busca pela sobrevivncia das pessoas que de repente se vem diante do desemprego e da necessidade de alternativas para gerao de renda. As fontes de identificao de Idias de Negcio: A identificao de uma oportunidade e sua avaliao so tarefas difceis. A maioria das boas oportunidades no aparece de repente, e sim resulta da ateno mecanismos que identifiquem oportunidades em potencial. de um empreendedor s possibilidades, s idias , ou, em alguns casos, do estabelecimento de

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Embora, a literatura sobre empreendedorismo no seja conclusiva a respeito de mecanismos formais para identificao de idias de negcio , algumas fontes podem ser proveitosas: Consumidores quantas vezes voc ouviu algum comentar se existisse um produto que....., esse comentrio, se bem examinado, poder levar ao surgimento de uma empresa destinada a suprir uma carncia no mercado. Onde as pessoas vem problemas e dificuldades o empreendedor v os primeiros passos... Lojistas, atacadistas e representantes - troca de idias com pessoas vinculadas a esses setores poder levar a identificao de um produto necessrio, de um servio deficitrio, de um novo sistema de distribuio e logstica. Tcnicos especialistas Informaes fornecidas por especialistas num determinado setor pode levar a identificao de uma nova aplicao para uma matria prima ou tecnologia existente. Publicaes especializadas A Revista Pequenas Empresa Grandes Negcios, dentre outras, oferece muitas idias de negcios, trazendo inclusive, informaes bsicas de investimento, riscos, etc. A Seleo de uma oportunidade: A seleo de uma oportunidade de negcio uma tarefa importante que merece bastante tempo de anlise, reflexo e de discusso. importante que o empreendedor entenda o porqu da oportunidade. A oportunidade se deve a uma carncia no mercado, mudana tecnolgica, a uma modificao no mercado, a uma regulamentao do governo ou concorrncia. Finalmente, a oportunidade deve adequar-se s habilidades e aos objetivos pessoais do empreendedor. importante que o empreendedor possa dispensar o tempo e o esforo necessrios para fazer o empreendimento avanar com sucesso. Embora muitos

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empreendedores pensem que o desejo pode ser desenvolvido ao longo do empreendimento, o melhor no esperar por isso, e sim, envolver-se num negcio que tenha um especial significado pessoal. Basicamente, uma boa oportunidade de negcio fruto do balanceamento de quatro fatores:
Afinidade, Motivao Necessidades de Mercado Conhecimento, Habilidades Disponibilidade de recursos

Diante disso, convidamos voc a praticar um pouco mais este exerccio to importante que a seleo de oportunidades.

Exerccio de seleo de oportunidades Vejamos um exemplo: Afinidade, Conhecimentos, Necessidades de Recursos motivao habilidades mercado disponveis
(coisas de que voc gosta de fazer)

Oportunidade de negcio

(seus pontos fortes; (o que est (recursos (rene o que voc tem que faltando ou que financeiros e ingredientes das os outros no tm) est sendo no-financeiros, quatro reas?) atendido de forma por exemplo:

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Tocar instrumentos musicais

uma mquina, um imvel, etc.) 10 anos de estudo Msica ao vivo em 1 teclado e 1 Servios de de piano e violo. eventos violo, alm de msica ao vivo empresariais. veculo prprio para eventos empresariais. Conhece vrias pessoas do meio musical. Tem amigos empresrios do setor de eventos.

inadequada)

Que tal voc fazer uma tentativa para encontrar uma boa oportunidade? A partir do exemplo acima, procure preencher cada linha de um quadro semelhante ao mostrado abaixo, simulando oportunidades de negcio que lhe paream mais favorveis.
Afinidade, motivao Conhecimentos, habilidades Necessidades de Recursos mercado disponveis

Oportunidade de negcio

(coisas de que (seus pontos fortes, (o que est voc gosta de o que voc tem que faltando ou que fazer) os outros no tm) est sendo atendido de forma inadequada)

(recursos (rene financeiros e ingredientes das no-financeiros, quatro reas?) por exemplo: uma mquina, um imvel, etc.)

Anlise e avaliao de uma Oportunidade: Primeiramente a anlise e avaliao de uma oportunidade consistente para elaborao de um plano de negcios. Para isso, deve-se construir um bom plano de busca de informaes para anlise e avaliao de uma oportunidade, que dever inclui os seguintes itens: Avaliao do empreendedor: Suas expectativas e competncias pessoais Descrio do produto ou servio 35 deve concentrar-se no

levantamento das informaes essenciais sobre o negcio de forma a oferecer uma base

Avaliao da oportunidade: Mercado consumidor, fornecedores , concorrentes Especificao dos aspectos legais, tcnicos e estruturais. Recursos necessrios para transformar a oportunidade em um empreendimento vivel As fontes de capital para financiar o empreendimento inicial, bem como seu desenvolvimento. Bons estudos!

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSEF, Roberto. Guia Prtico de Administrao Financeira: Pequenas e Mdias Empresas. Ed. Campus, 1999 DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: A Metodologia de Ensino que Ajuda a Transformar Conhecimento em Riqueza. Cultura Editores Associados, 1997. ESNST & YOUNG, Sotec. Guia para Desenv. P. Negcios. Ed. Record FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro: Produto e servios 13. Ed. Rio de Janeiro. Ed. Qualitymark, 1999 GOMES, Adriano . A Empresa gil . Ed. Nbel IUDCIBUS, Srgio de. Anlise de Balanos. Ed. Atlas SANDRONI, Paulo. Dicionrio de Economia. Ed. Abril SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Anlise de Crdito: Concesso e Gerncia de emprstimos. Ed. So Paulo. Ed. Atlas, 1997 www.empreenderparatodos.adm.br

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