ESCOLA PROFISSIONAL VASCONCELLOS LEBRE

Curso de Instalao e Gesto de Redes Informticas

GESTO E ORGANIZAO DA INFORMAO

Jos Vitor Nogueira Santos FT3 - 0822

Mealhada, 2009

O que informao: Expresso de um conjunto de fatos, com significado, relevncia e propsito. Conjunto de dados contextualizados que visam fornecer uma soluo para determinada situao de deciso. Informao componente do Conhecimento. O que conhecimento: Expresso de um conjunto de informaes e experincias sobre processos de trabalho. Processo de compreender e internalizar as informaes recebidas,combinando-as de forma a gerar mais conhecimento. Conhecimento componente da Inteligncia Organizacional O que Gesto da Informao: Conjunto de conceitos, princpios, mtodos e tcnicas aplicados a ativos de informao de uma organizao. Planejamento, construo, organizao, direo, treinamento e controles associados a recursos de informao. O que Gesto do Conhecimento: Conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e controlar conhecimento essencial para que a organizao possa atingir seus objetivos. Planejamento, construo, organizao, direo, treinamento e controles associados recursos combinados de informao, experincia e tecnologia. Processo para gerir a informao: A Gesto da Informao no um fim em si mesma, mas um apoio indispensvel para um objectivo mais abrangente: a Gesto de uma Organizao. Deve ser implementada e desenvolvida numa perspectiva de negcio e sob a tica do cliente. Contemplar as necessidades de informao dos clientes e da organizao. Permitir uma integrao das atividades e dos recursos disponveis. Estabelecer e divulgar claramente os nveis de responsabilidade, as polticas, normas, procedimentos e tcnicas a serem adotadas. Deve ser desenvolvido de modo a facilitar o alcance da misso e dos objetivos da organizao. Deve ser apoiado no perfil informacional dos clientes e usurios, nas caractersticas, custos e benefcios da informao, e na legislao e normas vigentes.
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Formas de Adquirir a informao: Contemplar requisitos de qualidade. Considerar a relao custo/benefcio de sua utilizao por clientes e usurios. Pesquisar acervos existentes e suas necessidades de ampliao. Validar formatos e normas vigentes. Verificar se a informao estratgica para a organizao, sua misso e objetivos. Formas de Processar a informao: Contextualizar a informao, transformando-a em conhecimento utilizvel. Prover agregao de valor informao processada. Estabelecer mecanismos de compartilhamento da informao processada. Formas de disseminar a informao: Garantir que a informao seja precisa, vlida, atual, confivel e relevante para os objetivos propostos. Conciliar a necessidade de compartilhar a informao com critrios de segurana. Maximizar a utilizao da informao e minimizar os custos de sua disseminao. Tecnologias relativas a informao: 1. Customer Relationship Management 2. Data Base Marketing 3. Data Mart 4. Data Mining 5. Data Warehouse 6. Enterprise Performance Management 7. Enterprise Resource Planning 8. Executive Information System
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9. Groupware 10. Softwares de Query & Report Gesto do Conhecimento, pressupostos bsicos As empresas esto comeando a entender que podem usar o conhecimento como componente estratgico importante para o crescimento de seus negcios. Documentos, bases de dados e informaes sobre processos de trabalho/negcio. Prticas de grupos e experincia acumulada das pessoas. Tipos elementares de conhecimento: Formal / Explcito O conhecimento formal est registrado nos documentos e por ser facilmente armazenado e recuperado pelas organizaes. Informal / Implcito / Tcito / Oculto O conhecimento informal rene idias, pontos de vista, lies aprendidas e concluses no registradas nas Organizaes. Onde se aplica a o conhecimento adquirido Repetio de erros Projetos redundantes Boas idias no so compartilhadas Dependncia de pessoas-chave Crescimento lento do negcio Idade mdia dos empregados do setor Programas de desligamento Processo da Gesto do Conhecimento As lacunas de conhecimento so sistematicamente identificadas e preenchidas. O mecanismo para reunir informaes deve ser tico. Todos os membros da organizao coletam experincias e idias em seus ambientes de trabalho.
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 A organizao deve formalizar o processo de transferncia de melhores prticas. O conhecimento tcito (oculto) valorizado e transferido para a organizao toda. Impulsores da Gesto do Conhecimento Preservao do acervo de experincias, presso competitiva, necessidade de Inovao, mudanas constantes, tendncias tecnolgicas. Processo de Gesto do Conhecimento: Fonte: Notas de Aula do Prof. Walter Constantino Ciclo de Vida da Gesto do Conhecimento Fonte: Notas de Aula do Prof. Walter Constantino No processo de Gesto do Conhecimento... As lacunas de conhecimento so sistematicamente identificadas e preenchidas. O mecanismo para reunir informaes deve ser tico. Todos os membros da organizao coletam experincias e idias em seus ambientes de trabalho. A organizao deve formalizar o processo de transferncia de melhores prticas. O conhecimento tcito (oculto) valorizado e transferido para a organizao toda. Plano de Gesto do Conhecimento Passo 1: Identificar os interesses da Organizao Passo 2: Estudar ambientes que sero foco da Gesto de Conhecimento Passo 3: Definir fontes das informaes e experincias Passo 4: Definir armazenamento do conhecimento Passo 5: Definir distribuio do conhecimento Passo 6: Definir as aplicaes do Conhecimento Passo 7: Identificar Soluo Tecnolgica compatvel Passo 8: Implementar Soluo Tecnolgica Passo 9: Implantar a Gesto do Conhecimento
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Tecnologia de suporte Gesto do Conhecimento A tecnologia essencial na comunicao e armazenamento de dados, informaes e conhecimentos, assim como na integrao dos tomadores de deciso. As tecnologias da informao conduzem a um aumento da capacidade de compartilhamento da informao e do conhecimento. Fonte: Notas de Aula do Prof. Walter Constantino Fonte: Notas de Aula do Prof. Walter Constantino Exemplo: Cerca de 3 mil pessoas morreram em 11 de setembro Uma reportagem publicada nesta segunda-feira na revista americana Newsweek revela que a central de inteligncia americana, a CIA, sabia que dois homens ligados rede Al-Qaeda estavam nos Estados Unidos meses antes de participarem dos atentados de 11 de setembro. Com o ttulo "Os terroristas que a CIA deveria ter prendido", a reportagem sugere que a CIA tinha o paradeiro de um homem, Nawaf al-Hazmi, logo depois de ele participar de um encontro da Al-Qaeda na Malsia em janeiro de 2000. Os agentes da CIA tambm teriam descoberto que um outro homem, Khalid alMihdhar, j havia obtido um visto de entrada no pas. A reportagem garante que o Departamento de Estado dos Estados Unidos at renovou o visto de Mihdhar em julho de 2001, mesmo depois de a CIA ter ligado Mihdhar a um dos homens que atacou o porta-avies USS Cole no Imen, em 2000. O diretor do FBI, Robert Mueller, que tambm vem enfrentando crticas de que poderia ter evitado os ataques, disse, na semana passada que, se as pistas sobre 11 de setembro tivessem sido colocadas juntas, "quem sabe o que aconteceria", referindo-se sobre a possibilidade de se evitar os ataques. Soluo para Gesto do Conhecimento Atualmente, a soluo mais utilizada para suportar a Gesto do Conhecimento o denominado Portal do Conhecimento, um Site que integra fontes heterogneas de conhecimento. De maneira geral, o Portal do Conhecimento pode ser definido como um extenso repositrio de elementos informativos, criados, operados e mantidos em redes de computadores, que incorpora conhecimento tcito e trabalho corporativo. O Portal do Conhecimento, sob foco empresarial, tem por objetivos melhorar decises, gerar novos conhecimentos para inovao, empreendedorismo, reduo de custos e vantagem competitiva. O portal do conhecimento deve ser baseado em trs etapas estanques: Anlise do Negcio, Estruturao da Base do Conhecimento e Definio da Tecnologia.

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Anlise do Negcio Essa etapa composta das seguintes fases: Misso; Objetivo e Diretrizes; Planos, Programas e Projetos Prioritrios; Atividades e Processos Crticos; Situao Atual e Desejada. Estruturao da Base do Conhecimento Informaes estruturadas (estatsticas, bancos de dados, indicadores, registros numricos em geral) Informaes no estruturadas (notcias, artigos, editoriais, legislao, banco de idias e melhores prticas, textos em geral) Processos e Sistemas (aplicaes em workflow, cursos distncia, sistemas de gesto de pessoal de interesse geral) Contedo Diverso (fruns, chats, enquetes, ferramentas para integrao e motivao) Definio da Tecnologia Software, Hardware, Peopleware e Telecomunicaes necessrios implantao e manuteno do Portal Sete dimenses da gesto do conhecimento No modelo proposto Terra (pg. 101), ele estabelece as seguintes dimenses visando a gesto do conhecimento, a saber: 1. Fatores estratgicos e o papel da alta administrao 2. Cultura e Valores Organizacionais 3. Estrutura Organizacional 4. Administrao de Recursos Humanos 5. Sistemas de Informao 6. Mensurao de Resultados 7. Aprendizado com o Ambiente

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Fatores Estratgicos Um dos papis fundamentais da alta administrao justamente a definio de reas do conhecimento a serem exploradas pela empresa e a definio da macroviso do negcio. Nesse sentido, essa viso dever definir que resultados se deve esperar em termos do estoque de conhecimento da organizao e como essas informaes auxiliam nas tomadas de decises dirias. De um modo geral o fator crtico para o sucesso de uma empresa parece estar muito mais relacionado a capacidade dessa empresa em dominar um conjunto limitado de conhecimentos, mas que so importantes na viso de seus clientes. Nesse sentido, concorrentes no so aquelas empresas que possuem produtos semelhantes, mas sim aquelas que dominam conhecimentos assemelhados. Assim a capacidade de liderana, organizao e gerenciamento da fora de trabalho so capacidades fundamentais na estratgia competitiva, posto serem de difcil imitao. Assim empresas como Honda, Matsushita e Sharp que tem seu sucesso erroneamente ligados ao barateamento de produtos ou de excelncia na manufatura, tem seu sucesso muito mais relacionado a capacidade dessas empresas em criar processos de converso de conhecimentos individuais, coletivos, tcitos ou explcitos em novos produtos e processos. Grandes empresas do setor automotivo e de informtica perderam substanciais fatias de seus mercados ou mesmo desapareceram ao ver seu mercado desaparecer diante de seus ps. Emblemtico o caso da Dell que teve um crescimento espetacular baseada num nico fundamento. Sua capacidade de vender diretamente ao consumidor. A Internet, nesse caso foi somente catalisadora desse processo e no quem o disparou. A criao de metas audaciosas outro ponto comum a empresas que possuem uma alta administrao voltada a gerir conhecimento. Sendo assim o papel principal da alta administrao justamente criar um senso de urgncia e de necessidade de permanente inovao. Os lderes devem sempre atuar como mentores, guias ou facilitadores, no sentido de desenvolver na organizao um conjunto de pessoas capazes de criarem, num processo de motivao intrnseco a prpria organizao. Cultura e Valores Organizacionais Os temas Cultura e Valores Associados so usualmente associados ao lado menos importante do mundo empresarial e via de regra terminam sub-avaliados. Os pontos mais relevantes da cultura organizacional, so os seguintes: Caractersticas de ambientes e culturas criativas; Perspectiva dos funcionrios em relao as normas e valores e ao estimulo a novas idias. Uso do tempo. Espao de trabalho.
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Cultura Criativa Existem alguns fatores que impedem a criatividade e outros que a estimulam. Entre os fatores impeditivos, podem ser citados: Presso para se conformar; Atitudes e meios excessivamente autoritrios; Medo do ridculo; Intolerncia para atitudes joviais; Poltica de recompensas para resultados imediatos; Busca excessiva de certezas Falta de tempo para pensar Rigidez da organizao Falta de tempo para pensar Perspectivas dos funcionrios Liberdade para tentar e falhar Aceitao dos erros Permisso para discutir idias boba Desafiar o status quo Valorizao de ideias Comemorar quando sugestes so implementadas Compartilhamento de informaes Aceitao de crticas Treinamento constante Honestidade intelectual Trabalho em equipe Idias claras Compartilhamento de Crditos
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 Flexibilidade na definio de posies No obcesso pelo detalhe Trabalho duro apreciado Gesto do Recurso Tempo O tempo o mais escasso dos recursos. Aquele impossvel de se replicar e o mais essencial para gerao de conhecimento. Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de "tempo livre" para o aprendizado e pensar pode ser uma das melhores medidas voltadas ao conhecimento da empresa. Novos espaos de trabalho Espaos abertos facilitam interao e compartilhamento do conhecimento tcito. Cores e ambiente desenhados de forma a criar um ambiente de conforto e luminosidade. Espaos idnticos para todas as pessoas, indepententemente das funes exercidas. Estruturas translcida e a impresso que a empresa uma minicidade, com banco, restaurante, pomar, fazem diferena. Escada rolante, em vez de elevador. Estmulo a criao de um ambiente em que as pessoas sintam-se partcipes de um processo humano, sem que trajes e roupas especiais sejam a tnica. 3. Estrutura Organizacional A gesto burocrtica enfatiza a empresa repetitiva, centrada na eficincia. A gesto ps-empreendedora orientada a criao. Nela a inovao que a eficincia. Na estrutura burocrtica quanto maior o nvel hierrquico, maior a remunerao. Na ps-empreendedora se remunera pela contribuio da pessoa ao valor agregado a equipe e no por sua posio hierrquica. A auto-gesto e as carreiras baseadas no crescimento da competncia e pelo pagamento da competncia e da habilidade necessrias ao bom desempenho. A burocracia, fundamental para consolidao da moderna gesto empresarial, tornou-se forte entrave para a gesto do conhecimento.

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Entre os motivos destacam-se: 1. Hierarquia: Se no passado os chefes estabeleciam ordens e prioridades hoje no se consegue lidar com a complexidade dos negcios nesse formato. Dominar no a melhor maneira de organizar a inteligncia. 2. Especializao: Se no passado a especializao garantia a eficincia, atualmente essa estrutura desincentiva a comunicao intrafuncional e desenvolvimento de especialistas com mltiplas habilidades. 3. Uniformidade: Se no passado criou um senso de justia e deu poder aos chefes, hoje as regras, apesar de continuarem necessrias, devem se adaptar no sentido de que o poder no mais exercido dissociado do conceito de habilidade e competncia. 4. Procedimentos padronizados: Se no passado permitia que se criasse uma memria organizacional e se desenvolvesse regras para o uso de trabalhadores desqualificados, atualmente muito mais necessrio um modelo que estimule a criao de novos procedimentos para se lidar com estruturas cada vez mais complexas. 5. Carreira Vertical: Se no passado a empresa comprava a lealdade e permitia uma continuidade para gerentes e para uma elite, hoje menos gerentes so necessrios em contrapartida a necessidade de mais trabalhadores qualificados, que tem muito mais compromisso com suas prprias carreiras do que com a empresa em si mesma. 6. Relacionamento: Se no passado o relacionamento impessoal ajudava a manter a disciplina, permitia que se tomasse decises duras, atualmente os trabalhos requerem conhecimentos especficos e relacionamentos mais profundos para serem executados, alm das tarefas exigirem, muito mais, conhecimento do todo empresarial. 7. Coordenao: Era voltada a orientao de trabalhadores desqualificados e fortalecia a superviso para lidar com turnover alto. Atualmente as equipes tendem a se autogerirem. A comunicao lateral e a colaborao so realidades hoje incontestes. Administrao do RH A poltica de recursos humanos interfere radicalmente na possibilidade, ou no, da criao de um modelo voltado ao aprendizados, conhecimento e criatividade. O recrutamento de novos colaboradores est entre as atividades mais importantes de qualquer gerente e uma de suas ferramentas mais estratgicas. De fato, para uma empresa calcada no conhecimento uma nova contratao tem o mesmo significado que a compra de uma nova mquina para uma empresa industrial. A Watson Wyatt, em 2000 realizou uma pesquisa envolvendo 405 empresas americanas ou canadenses e descobriu que aquelas que possuiam um grau de
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excelncia na gesto de pessoas eram justamente as mesmas que apresentavam maiores evolues na bolsa de valores. Cada vez mais valorizada a capacidade que a pessoa tem de criar, de trabalhar em equipe e ser capaz de aprender sozinha. Sistemas de Informao No geral a informtica propicia maior compartilhamento de informaes e de conhecimentos, quando utilizada de uma maneira inteligente. Intranets, groupware e data warehouse so, entre outros, instrumentos capazes de fortalecer esse elo na empresa. Os sistemas, para fins de conhecimentos, se classificam em trs distintas categorias: 1. Sistemas de Documentao: Aqueles em que o conhecimento explicitado e pode ser facilmente acessado. Normalmente a Web a principal tecnologia associada a esse modelo. 2. Sistemas de Relacionamento Interpessoal: Aqueles voltados a facilitar o contato interpessoal. Bancos de dados contendo competncias e conhecimentos pessoais e formas de permitir o acesso entre pessoas. 3. Sistemas de Colaborao: Permitem o trabalho coletivo. Chats, e-mails e fruns so exemplos desse tipo de categoria. Os portais corporativos tendem a ser fonte de captura e compartilhamento do conhecimento. A Web mudou e continuar alterando a forma de se estabelecer o conhecimento nas corporaes. Antes da Web muitos eram os impedimentos para concretizao do sonho do conhecimento compartilhado. Entre outros podemos destacar os seguintes motivos: Plataformas proprietrias. Formatos de Arquivos proprietrios. Redundncia, duplicao e disparidade de informaes. Viso do mundo em ambiente desktop. Ausncia de ferramentas colaborativas. Dificuldades imensas para publicar informaes pela empresa. Carncia de suporte tecnolgico.

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A Web veio encerrar a maioria desses dilemas, preenchendo vcuos at ento impossveis de serem vencidos. Por outro lado, o excesso de informaes acaba gerando estresse, principalmente nos nveis hierrquicos superiores das organizaes. Grande volume de publicaes e e-mails, impedem virtualmente que gestores se dediquem as suas atividades principais e tendam a se dividir em mltiplas atividades marginais. Paradoxalmente vivemos num mundo em que o desejo de parecer racional tem levado inmeras pessoas a ter um comportamento irracional, ma medida em que estas passam a se preocupar cada vez mais com a informao. Ohno, idealizador do sistema Toyota de produo, Ackoff, clebre autor de trabalhos em administrao e Lvy filsofo e informata francs ressaltaram, cada um a sua maneira, que excesso de informao leva a confuso e no a soluo... Ohno contrape o sistema Kanban aos sistemas informatizados. A produo deve receber exatamente as informaes que precisa, sempre programadas no tempo. Informao desnecessria, no devem ser passadas adiante. Entretanto, para as reas tomadoras de deciso, o quadro bastante diverso. Nesse caso quanto mais especializadas forem as pessoas, maiores e melhores contatos possuem. Da precisarem recorrer a sua rede de relacionamentos e as suas habilidades cognitivas. Um acesso restrito a informaes, tecnologias e sistemticas mais modernas, nesse caso trazem grave perda a empresa como um todo. Assim nas organizaes que aprendem as informaes so geis, precisas, personalizadas, imediatamente disponveis no tempo e no espao num formato adequado. Erroneamente se atribui ao acesso e a quantidade de comunicao toda sorte de fracassos empresariais. A HP, por exemplo, vivia em grave crise at meados de 1991. Seu lema era fazer com que os usurios se limitassem ao mximo quanto ao uso dos computadores. Justamente em 1991 um comunicado na HP afirmava que os usurios da informao devem ter acesso a qualquer dado que possa ajud-los a resolver seus trabalhos, a menos que especificamente limitado pela gerncia que fica com o nus da prova em demonstrar o porqu tal acesso injustificado. A partir da os 97 mil funcionrios da empresa passaram a se comunicar mais e mais, sendo que em 1994 geraram mais de 20 milhes de emails por ms. ocioso salientar o sucesso daquela empresa. A Microsoft, por exemplo, tem seus principais desenvolvimentos na sua sede de Redmond. Embora exista grande troca de e-mails, a empresa insiste que seus desenvolvedores trabalhem cara a cara. Nesse sentido grande parte do aprendizado que existe naquela empresa ocorre de maneira informal. Nas conversas de corredores, em almoos e em esbarres aqui e ali. A reengenharia ao focar na informao e no no conhecimento, tornou-se um processo em muitos aspectos fracassado. Ao desconsiderarem o conhecimento tcito adquirido pelos funcionrios...

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Mensurao de Resultados O mtodo das partidas dobradas, base da contabilidade inventado em 1494 pelo monge veneziano Luca Pacioli, ainda hoje base da contabilidade empresarial. Nesse sentido, conceitos como ativos intangveis impensveis quela poca, alteraram dramaticamente a avaliao que se tem de uma empresa. A tabela publicada na revista Fortune em abril de 2001, separando empresas intensivas em conhecimento daquelas intensivas em ativos, da uma clara idia da inaplicabilidade dos conceitos contbeis a atual realidade empresarial: Intensivas em Conhecimento Pfizer 15,1 Coca-Cola 12,7 Bristol Myers Squibb 12,5 GE 8,1 IBM 8,1 Philip Morris 7,0 Microsoft 6,9 Intensivas em Ativos Ford 2,9 Compaq 2,6 Alcoa 2,7 Texaco 2,7 Sears 1,8 GM 1,6 Ativos intangveis, como marcas, so de difcil mensurao. J recursos intangveis, como processos de trabalhos, capacitao e habilidade de funcionrios e relaes da empresa na comunidade em que est inserida, no podem ser mensuradas de forma alguma em balanos, mas via de regra so a parte mais importante de um negcio. A mera avaliao financeira muitas vezes acaba por superestimar ou subestimar ou valores intangveis e acaba por vezes levando a gerncias inexperientes ou que desejam mostrar resultados fugazes a adotar de poltica contrria ao bem da organizao.
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Ao fortalecer uma marca, cortando investimentos na pesquisa de determinado produto, um gerente poder obter grandes resultados iniciais, com conseqncias funestas num futuro prximo. Analogamente possvel obter-se resultados financeiros atravs de corte de pessoas ou investimentos em pesquisas. A curto prazo obtm-se grande melhoria, mas a deteriorao a longo prazo tende a inviabilizar o negcio em si mesmo. A Skandia foi uma das primeiras empresas a adotar critrios voltados a mensurao de resultados em conhecimento. Passou a ter um diretor de capital intelectual com uma srie de metas e critrios objetivos de avaliao. Cerca de noventa indicadores, divididos em cinco reas (financeiro; clientes; processos; renovao e desenvolvimento; recursos humanos), permitem o diretor avaliar conceitos como: Identificar e aumentar a visibilidade e mensurabilidade dos ativos softs e intangveis. Identificar e apoiar a implementao de tecnologias que alavanquem o compartilhamento de conhecimento. Cultivar e canalizar o capital intelectual pela coordenao de aes de desenvolvimento profissional, treinamento e networking. Capitalizar e alavancar o conhecimento existente pela comercializao de habilidades e expertises existentes. O foco financeiro bastante fcil de se avaliar, at por critrios contbeis. Entretanto, quando se avalia clientes, tambm podemos usar de critrios objetivos como nmero de clientes perdidos ou total de clientes ativos. J processos focado no papel da tecnologia e particularmente desta como apoio no valor por toda empresa. Investimentos em funcionrios em informtica ou despesas administrativas e margem de contribuio, objetivamente permitem avaliaes, mesmo que no contbeis. A relao P&D/despesas administrativas e Informtica/despesas administrativas permite visualizar o quanto a organizao foca em renovao e desenvolvimento. Notar que esse critrio se ope radicalmente a critrios meramente financeiros. Finalmente a relao despesa em treinamento/funcionrio e o ndice de satisfao dos funcionrios permite avaliar o ltimo foco, aquele relacionado aos recursos humanos.

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Aprendizado com o Ambiente As empresas preocupadas com esse indicador buscam estabelecer parcerias, reais e bem estruturadas, com empresas mais estruturadas de forma a poderem obter conhecimentos em tempo muito menor do que conseguiriam sem essas parcerias. Alianas em joint ventures, P&D compartilhada, acordos de troca de tecnologia esto entre as possibilidades do aprendizado com o ambiente. Empresas como a Procter & Gamble em parceria com empresa produtora de software criou site em que permite a seus clientes adaptar seus produtos. Por outro lado, empresas como a Nokia tem sua filial americana apenas cinco funcionrios, terceirizando todas as demais atividades, ou seja, passou a focar-se to somente nos resultados e deixou todas as demais partes dos negcios com empresas especializadas. As empresas farmacuticas, um dos setores econmicos com conhecimento mais intensivo, possui uma imensa e intrincada rede de parcerias com empresas mais desenvolvidas em setores especficos de biotecnologia, engenharia gentica e informtica. Se at 1980 um bom pesquisador criava ente 50 a 100 componentes num ano, atualmente esse nmero pode chegar a 50 mil, utilizando dos inmeros recursos disponveis. Com efeito, em pesquisa publicada pela The Economist de fevereiro de 1998 aponta que menos de 6% do percentual em pesquisa era aplicada a empresas terceirizadas. Em 1996, j quase 15% dos investimentos em P&D passaram a ser feitos em empresas terceirizadas. A Samsung, por exemplo faz das joint ventures sua marca registrada. Na rea de multimdia com a HP e GTE. Essas parcerias direta ou indiretamente geraram acordos de parcerias com empresas como Sega, Microsoft, Phillips e Motorola. Concluso Finalizando esse tpico, podemos concluir que ainda no se tem uma idia clara da real importncia do conhecimento na empresa. Peter Drucker talvez possa nos ajudar... Sabemos que a organizao est rapidamente mudando de uma base de trabalhadores braais para trabalhadores do conhecimento. Entretanto, sabemos muito pouco sobre o gerenciamento de trabalhadores do conhecimento e do trabalho nessa base, como integr-lo e como medi-lo. E apesar de toda pesquisa feita nos ltimos 50 anos pouco sabemos como gerar motivao e menos ainda como incendi-la.

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ORGANIGRAMAS

Organigrama grfico esttico, constitudo por rectngulos, quadrados ou crculos, ligados entre si por linhas horizontais e/ou verticais, que permite ver rapidamente a posio de cada sector e/ou indivduo dentro da empresa. O organigrama um grfico representativo da estrutura formal da organizao em dado momento. Procura demonstrar por meio de grfico: A diviso do trabalho mediante o fraccionamento da organizao em unidades, assessorias, conselhos, gerncias, etc. A relao superior-subordinado, o que deixa implcito os procedimentos relativos delegao de autoridade e responsabilidade; O trabalho desenvolvido pelas fraces organizacionais podendo apresentar: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes; os nomes dos titulares das unidades; a qtde. de pessoas por unidade; a relao funcional e a relao hierrquica; Permitir a anlise organizacional, facilitada por uma boa elaborao do organigrama. O organigrama deve possibilitar uma leitura fcil e boa interpretao dos componentes da organizao. Os organigramas devem explicitar claramente: Os rgos de gesto; As ligaes hierrquicas; As ligaes funcionais; Os nveis ou escales hierrquicos; Os canais de comunicao formais; Os responsveis ou titulares (se se tratar de um organigrama nominativo).
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Tipos de organigramas Os organigramas podem ser classificados quanto: Ao grau de informao: Organigramas funcionais ou por funo descrevem as funes reais da empresa; Direco Contabilidade Arquivo Vendas Organigramas nominativos/mistos englobam funes e titulares; Joo Antunes Direco Antnio Silva Contabilidade Maria Organizada Arquivo Manuel Vende tudo Vendas REGRAS PARA A ELABORAO DE ORGANIGRAMAS No plano superior devem ser colocadas as autoridades deliberativas. No plano intermdio so colocados os rgos de gesto. No plano inferior so colocados os rgos executivos. rgos que tenham a mesma responsabilidade devem ser colocados ao mesmo nvel. A ligao entre os rgos feita por linhas rectas ou curvas. Devem ser: Simples; Objectivos;
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 Claros. Organigrama Clssico ou Piramidal Direco Utilizado para representar a maioria das organizaes conhecidas. Direco Industrial Direco Comercial Administrativa Direco Produo Montagem Controlo de Qualidade Compras Vendas Publicidade Contabilidade Pessoal Circular ou Radial Circular ou Radial Circular ou Radial (cont.) O organigrama circular oferece um visual leve; Reduz a possibilidade de conflitos entre superior e subordinados, pois as linhas de autoridade so difceis de ser identificadas. Caractersticas: a autoridade hierrquica representada do Prof. Virginia PO09 13 centro para a periferia. A representao de estruturas complexas torna-se difcil. A existncia de muitos nveis hierrquicos dificulta a elaborao. Funcional (a)
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 Demonstra uma forma diferenciada das unidades transaccionarem no quotidiano da organizao. Presidncia Tempos e O funcionrio no tem chefe hierrquico. A subordinao a pessoas que ocupam a funo correspondente ao que est sendo executado naquele momento. Manuteno Produo Movimentos Funcional (b) A representao grfica voltada apenas para as funes da organizao. aplicado em organizaes de pequeno porte, em que existem poucos chefes para uma srie de funes ou actividades. Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal Administrao Presidente Estrutural - funcional (1) uma tcnica de elaborao recomendada, pois alia a estrutura da organizao s funes bsicas ou principais de cada uma das unidades integrantes da organizao. Em alguns casos, substitui a elaborao do manual da organizao. Assessoria em organizao 1. Estudar estruturas organizacionais do grupo de empresas 2. Actuar na implantao de novas rotinas Presidente 1. Presidir as reunies de directoria 2. Aprovar as compras de equipamentos 3. .............................................................. Estrutural - funcional (2) Caractersticas:
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 s pode ser elaborado por partes, devido ao espao que ocupa cada uma das unidades; retirando-se as funes, o organigrama transforma-se no tipo estrutural. Matricial (1) A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional com a formulao estrutural fundamentada no planeamento e execuo de projectos. A organizao tem a sua dinmica ditada pela estruturao tradicional e por projecto. Matricial (2) Conselho consultivo Diviso Automobilstica Diviso Produtos Elctricos Diviso Aeroespacial Diviso Produtos Qumicos Presidente Produo Engenharia Materiais Pessoal e Segurana Projeto A Projeto B Projeto C Alocao de recursos Ligao em mercado
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Caractersticas A autoridade maior da organizao deve ser vista sob o ponto de vista do presidente e do gestor de projecto; Os grupos de trabalho vivem em constante mutao; Benefcios e limitaes Permite detectar: Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada importncia Funes duplicadas ou mal distribudas Facilita o fluxo de comunicao Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanas e o crescimento da empresa Limitaes: Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraces organizacionais Mostra as relaes que devem existir e no a realidade existente Exerccios: Organigramas 1 Apresente o organigrama que traduz a seguinte situao: Considere uma empresa com 3 departamentos (administrativa, produo, comercial) na dependncia directa do conselho de gesto que coadjuvado por uma secretria de direco. O departamento administrativo superintende 3 seces contabilidade, tesouraria e secretaria. O departamento de produo superintende 3 seces projectos, montagens e acabamentos. O departamento comercial superintende 2 seces compras e vendas. Na parte administrativa existem as subseces de expediente e arquivo (secretaria) e contabilidade geral e contabilidade analtica (contabilidade). Na parte comercial existem as subseces continente, ilhas e estrangeiro (vendas).

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Soluo A Cermica do Norte, Lda. uma PME que se dedica produo de azulejos, lisos e decorados. Dispe de uma unidade industrial no norte do pas, onde tambm se encontram os restantes servios da empresa. Os rgos que asseguram o desempenho das diferentes funes e que esto subordinados Direco Geral, so os seguintes: Direco de Aprovisionamento; Direco de Produo; Direco Comercial; Direco Administrativa e Financeira. Cada direco divide-se em sectores. Na Direco de Produo existem os seguintes sectores: preparao da matria-prima; atomizador e silos de p; prensagem; fornos de 1 cozedura; vidragem; fornos de 2 cozedura; embalagem. Dependentes das respectivas direces encontram-se os restantes sectores, que so: armazm de matrias-primas; armazm de matrias-subsidirias; armazm de produtos acabados; vendas; transportes; contabilidade; finanas; pessoal. A Direco de Produo apoiada pelos Servios de Planeamento e pelo Controlo de Qualidade. Pesquisar o organigrama da empresa onde trabalha Apresentar o desenho grfico Classificar o tipo de organigrama Justificar a escolha (caractersticas deste organigrama, quando usar, vantagens, desvantagens)

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BIBLIOGRAFIA
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informa%C3%A7%C3%A3o

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EFA NS, Nvel 3

XXV

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http://www.scribd.com/doc/6833941/Webinsider-A-diferenca-entre-dados-einformacao-estrategica

http://www.scribd.com/doc/6584517/Gestao-da-Informacao

Apontamentos em anexo (entregues pelo Formador Eduardo Sequeira) Gesto e Organizao da Informao; Gesto e Organizao da Informao; Gesto e Organizao da Informao Modelos;

EFA NS, Nvel 3

XXVI