LA SATISFACTION DU CLIENT DANS LA RESTAURATION TRADITIONNELLE DE LUXE : UNE PERSPECTIVE CONSOMMATEUR

Moutte Julie Doctorante, allocataire de recherche au GREFI (facult dEconomie Applique) et au CEROG (IAE dAix-en-Provence) Universit Aix-Marseille III Adresse professionnelle : CEROG, Clos Guiot, Chemin de la Quille, 13 540 Puyricard Adresse personnelle : 1833 Corniche Escartefigue, 83 200 Toulon Tlphone : 06 15 93 98 70 E-mail : julie.moutte@iae-aix.com

LA SATISFACTION DU CLIENT DANS LA RESTAURATION TRADITIONNELLE DE LUXE : UNE PERSPECTIVE CONSOMMATEUR

INTRODUCTION Depuis plus de trente ans, la restauration franaise vit une priode de mutation, tant qualitativement que quantitativement. Plusieurs phnomnes sociologiques et conomiques ont contribu cette importante modification du march de la restauration, et notamment lexplosion dmographique, llvation du niveau de vie, la gnralisation de la journe continue, lvolution du rle des femmes dans la socit, de plus en plus nombreuses occuper un emploi. Le march de la restauration en France se divise en deux grandes parties : la restauration collective et la restauration commerciale. La restauration commerciale reprsente un secteur de poids dans lconomie franaise, et dans les activits lies au tourisme. Elle se prsente comme un secteur dynamique en termes dactivits et de cration demplois. Avec les 4,8 millions de repas servis par jour en restauration commerciale, il est possible de rpertorier nos habitudes alimentaires selon trois grands types de repas 1 : - le repas nutrition : le consommateur cherche avant tout couvrir ses besoins physiologiques, cest le repas pris rapidement entre midi et treize heures, parfois moins. Ce type de repas reprsente 59 % des repas servis en restauration commerciale. - le repas daffaires : ce type de repas ne reprsente plus que 1% des repas servis en restauration commerciale. - le repas loisir : il reprsente 40% des repas servis en restauration commerciale. Ce sont les repas pris pendant des sorties prives, entre amis ou en famille. Le secteur de la restauration commerciale est compos de deux sous-secteurs : la restauration traditionnelle et la restauration rapide. Selon lInsee (fichier Sirene), on compte plus de 100 000 entreprises de restauration commerciale. Parmi elles, quatre entreprises sur cinq sont de type traditionnel et une sur cinq de type rapide. La restauration commerciale regroupe ainsi plus de la moiti des entreprises caractristiques du tourisme, 15 % des entreprises des services, et environ une entreprise franaise sur vingt. Le nombre dentreprises dans la restauration commerciale a augment de prs de 20 % en cinq ans (Parnire, 2003). La restauration rapide (fast-food, caftria, snack et sandwicherie) se caractrise par labsence de service table alors que la restauration traditionnelle ncessite un personnel de salle. Ce secteur dactivit se caractrise par des difficults de recrutement qui saccentuent de plus en plus. Un tiers des employs travaille temps partiel et la moiti moins de six mois chez le mme employeur. Le secteur du tourisme et des loisirs tant trs concurrentiel, il est ncessaire pour les entreprises de ce secteur de connatre quels sont les lments qui permettent le mieux de satisfaire le consommateur. Cependant les recherches en marketing sur les attentes du client en matire de qualit de service et sur ses attentes vis--vis du personnel en contact dans la restauration traditionnelle sont rares. Cest pourquoi lobjectif de cet article est de dterminer quelles sont les attentes du client en matire de qualit de service. Aprs avoir prsent une synthse de ltat de lart, nous exposerons la problmatique et les choix retenus, puis nous indiquerons les principaux rsultats de la recherche avant de discuter de leurs apports et de leurs limites.
1

Donnes selon une tude originale ralise par Coach Omnium auprs de 1 016 consommateurs de la restauration de plus de 18 ans, interviews en face--face issus de Paris et sa rgion, et de la province en 1999

I- CADRE CONCEPTUEL
1- LES PARTICULARITES DE L OFFRE DE SERVICE

Afin de saisir avec prcision la notion de restauration traditionnelle, nous allons, dans un premier temps, dfinir le concept de service partir des caractristiques qui lui sont reconnues. Puis, dans un second temps, nous prsenterons les diffrents lments qui composent loffre de service et qui reprsentent autant de leviers stratgiques pour les responsables qui dsirent maximiser la qualit de service et la satisfaction du client. Et dans un troisime temps, nous dtaillerons plus prcisment le rle du personnel en contact dans ce processus de servuction.
1.1- Les caractristiques de la restauration traditionnelle

Le marketing des services repose sur les spcificits de ce secteur dactivit : lintangibilit du service, la prissabilit, linsparabilit de la production et de la consommation et lhtrognit des performances offertes : Lintangibilit : Bien que les services incluent souvent des lments matriels, comme un lit dhtel, la nourriture commande au restaurant ou loutillage ncessaire la rparation dun vhicule, leurs rsultats sont intangibles. Les services sont des actes de la part du prestataire et une exprience pour le bnficiaire (Bateson, 1977). Dans un restaurant par exemple, le cot de la nourriture peut ne reprsenter que 20 30 % du prix du repas. La plus grande partie de la valeur ajoute provient de la prparation, de la cuisine, du service de salle, des extras tels que le parking, les toilettes, la nature de lenvironnement du restaurant lui-mme. Cette intangibilit du service met en vidence la difficult didentifier les attentes des consommateurs dune part et de mesurer la performance de la prestation dautre part. La prissabilit : Parce quun service est une action, un processus et non un objet, il est prissable et ne peut pas tre stock. Les locaux, les quipements et le personnel ncessaires pour la cration dun service peuvent tre tenus prts et disponibles mais ne sont que la capacit productive, pas le produit lui-mme. Lorsque la demande dpasse la capacit de production, les consommateurs peuvent tre dus, voire conduits moins quils nacceptent dattendre. Lorsque la demande est infrieure la capacit de production, lentreprise de service aura un manque gagner. Par consquent, lune des taches cls du directeur de service est de trouver les moyens de lisser la demande pour la faire correspondre la capacit via les prix, la promotion par exemple. Il doit galement chercher les possibilits daugmenter ou de rduire la capacit productive en jouant sur le nombre demploys, lespace physique et les quipements pour pouvoir sadapter aux fluctuations prvisibles de la demande. Linsparabilit : Le processus de production dun service est simultan sa distribution et sa consommation (Eiglier et Langeard, 1987 ; Grnroos, 1984). Le client participe toujours la cration de son propre service. Par consquent, le consommateur du service est galement producteur car sans lui, le service ne peut pas exister. Les services de restauration prsentent eux aussi cette particularit. La production ncessite imprativement une participation du client, cest une coproduction.

Lhtrognit : Les services sont htrognes dans la mesure o ils reposent sur une relation interpersonnelle et que leur valuation est la fois situationnelle et subjective. Ce constat est particulirement juste lorsquil sagit de service de restauration. La prsence demploys aux prestations imprvisibles (Matre dhtel, serveurs, cuisiniers) et des clients (les personnes qui nous accompagnent, les autres membres du restaurant) dans le systme oprationnel rend difficile la standardisation et le contrle de la qualit des inputs et des outputs du service. Par consquent, chaque exprience vcue est diffrente.

Lensemble de ces caractristiques ne nous permet pas de cerner le processus de fabrication dun service (la servuction). Cest pourquoi, nous allons maintenant tudier les lments qui composent cette offre de service.
1.2- Les lments du systme de servuction

Eiglier et Langeard (1989) ont une conception systmique de la production du service : le service constitue lobjectif et le rsultat du systme de servuction. La servuction est dfinie comme lorganisation systmatique et cohrente de tous les lments physiques et humains, de linterface client-entreprise ncessaires la ralisation dune prestation de service dont les caractristiques commerciales et les niveaux de qualit ont t dtermins . Le service rsulte de linteraction de trois lments de base ncessaires sa production et sa distribution : le client, le support physique et le personnel en contact qui subissent, en arrire plan, la coordination du systme dorganisation interne lentreprise et la prsence des autres clients. Figure 1 : Le systme de servuction (Eiglier et Langeard, 1987)
Entreprise de service

SUPPORT PHYSIQUE Systme dorganisation interne PERSONNEL EN CONTACT

CLIENT 1

CLIENT 2

SERVICE 1 SERVICE 2

Partie non visible

Partie visible

Cette conception systmique de la production dun service accorde une place prpondrante aux interactions entre les lments de production : Le client : Il sagit du consommateur impliqu dans la fabrication du service sans qui le service na pas dexistence. Au-del de la personne elle-mme et de ses caractristiques propres, sa participation est considre comme un lment fondamental. Son rle est fondamental car il est responsable en partie de la qualit de la prestation dont il est le commanditaire. Dans la restauration par exemple, afin de fabriquer le service, le client doit expliciter le plat quil dsire et la cuisson quil prfre si ncessaire. Le support physique : Le support physique est constitu de l ensemble des lments matriels ncessaires la ralisation du service . Il comprend les instruments ncessaires la production du service et l environnement . Il peut tre utilis par le personnel de lentreprise ou par le client. Par exemple dans le cadre dun restaurant, il sagit des locaux, du mobilier, de la dcoration, des cartes, de la vaisselle. Le personnel en contact : Le personnel en contact est reprsent par le personnel de lentreprise de service qui travaille en contact direct avec le client. Cest, par exemple, le guichetier de la banque, le mdecin ou linfirmire lhpital, le matre dhtel ou le serveur dans un restaurant. Le systme interne dorganisation : Le systme interne dorganisation est invisible pour le client. Il regroupe l ensemble des fonctions classiques de lentreprise, finance, marketing, personnel, etc., mais aussi de certaines fonctions spcifiques qui sont ncessaires la ralisation du service . Dans un restaurant par exemple, on peut citer le bon fonctionnement du systme informatique (prise de commande et addition), le travail de lquipe de nettoyage, le personnel en cuisine intervenant dans la fabrication du service. La prsence dautres clients : Plusieurs clients peuvent tre prsents dans lunit de servuction. Des relations soprent alors entre ces clients qui peuvent jouer positivement ou ngativement sur lvaluation de lexprience de service. Par exemple, la prsence dautres clients peut gnrer une attente importante, souvent dsagrable.

Le modle de production met particulirement en avant la participation du client au processus de fabrication du service et linteraction entre le client et le personnel en contact. Nous allons maintenant tudier le rle du personnel en contact dans ce processus de servuction.
1.3- Le rle du personnel en contact dans le processus de servuction

La prsence du client est absolument ncessaire la ralisation du service. Cette participation du client implique, un moment ou un autre, que lacheteur soit en prsence et ait une relation avec le personnel en contact. Ainsi, la notion de relation de service se dfinit tout dabord comme le contenu des interactions personnel en contact-client (Langeard et Eiglier, 1994). Le personnel en contact est considr comme tant le service du point de vue du

consommateur (Berry et al. 1991). Il dlivre le message de lentreprise, cre son image et vend le service. Il devient larticulation stratgique du succs des relations commerciales (Mayau et Flipo, 1995). Le personnel en contact sert de frontire entre le client et lorganisation. Figure 2 : Situation du personnel en contact

MONDE DE L'ENTREPRISE

PC

MONDE DU CLIENT

Par consquent, le personnel en contact matrialise le service aux yeux du client et personnalise lentreprise. Le client base ses impressions sur la performance du personnel en contact (Parasuraman et al. 1985). Le personnel en contact joue essentiellement trois rles. Un rle oprationnel, un rle relationnel et parfois un rle de vente. Le rle oprationnel reprsente les tches prcises que le personnel doit effectuer parfois avec laide du client. Le rle relationnel implique quil doit le faire de la manire la plus agrable possible pour le client. La dimension relationnelle comporte trois caractristiques (Eiglier et Langeard, 1987) : (1) le visible ou lapparence globale des personnes (sexe, esthtique, harmonie), (2) le gestuel, le comportement (disponibilit, coute, sourire) et (3) le verbal (expression, locution, pertinence des propos). Dans le cadre de la restauration traditionnelle, le personnel en contact est oblig de tenir simultanment ces deux rles, il doit par exemple servir les plats aux bonnes personnes et annoncer chaque fois le contenu de lassiette avec le sourire. Le rle de vente se rajoute parfois selon le type de service que lon considre. Par exemple, le serveur doit pousser le client la consommation en proposant des apritifs ou en suggrant du vin. La littrature nous indique que le personnel en contact doit tenir deux trois rles simultanment dans le processus de fabrication du service. Nous allons maintenant analyser le processus dvaluation du service par le client, et notamment le concept de qualit de service et de satisfaction du client.
2- LA QUALITE ET LA SATISFACTION DU CLIENT

2.1- La qualit de service

Les recherches sur ce concept sont nombreuses et la plupart des recherches se sont focalises sur la mesure du construit et sur ses consquences (satisfaction, fidlit, bouche oreille). Les travaux de Parasuraman, Zeithaml et Berry sont incontournables. Ils ont men un ambitieux programme de recherche sur la qualit de service partir du dbut des annes 80. Selon Parasuraman et al. (1985), la qualit du service est une forme dattitude, voisine mais non quivalente la satisfaction, rsultant de la comparaison entre les attentes du consommateur (influences par les expriences antrieures, le bouche oreille et la communication externe de lentreprise) et ses perceptions de la performance du service.

Ces trois auteurs ont identifi diffrentes sources dcarts qui peuvent exister entre les perceptions et les attentes du client. Figure 3 : Modle gaps (Parasuraman et al. 1985)

CLIENT ECART 5

Service attendu

Service peru

Service fournit ENTREPRISE ECART 3 ECART 4 Communication extrieure vers les clients

Spcifications et standards du service ECART 2 Perception par le management des attentes du client

ECART 1

Ecart 1 : cet cart reprsente la diffrence entre les attentes du consommateur et ce que le management de lentreprise peroit des attentes du client. Ecart 2 : cet cart rsulte de la diffrence entre ces perceptions du management et leur traduction en terme de spcifications de la prestation. Ecart 3 : cest un cart rcurrent dans les services. Il sagit de la diffrence entre ce qui est dfini en terme de spcifications et ce qui est effectivement fourni. Cest en quelque sorte le problme de fabrication. La qualit de service lie au personnel en contact intervient ce niveau et cest cet cart qui nous intresse dans cette recherche. Ecart 4 : lcart 4 souligne les diffrences quil peut y avoir entre le service dlivr et la communication externe de lentreprise, cest dire la promesse faite au client par lentreprise. Ecart 5 : cet cart est fondamental. Il est li au client et reprsente la diffrence entre le service attendu et le service reu par le consommateur. Si le service reu est diffrent du service attendu, il y aura dception et le client jugera le service de mauvaise qualit (perception du client). Lcart 5 est une fonction des 4 autres.

Les auteurs du gaps model ont aussi dvelopp de faon empirique, partir dune analyse qualitative et quantitative dans cinq industries, une chelle 22 noncs reprsentatifs de cinq dimensions de la qualit de service : - les lments tangibles : installations physiques, quipement et apparence du personnel, - la fiabilit : capacit raliser le service promis en toute confiance et de manire prcise, - la serviabilit : bonne volont pour rpondre aux consommateurs et offrir un service rapide, - lassurance : comptence et courtoisie des employs ainsi que leur capacit inspirer confiance, - lempathie : prise en considration, attention individualise que lentreprise accorde ses consommateurs. Trois de ces cinq dimensions, la serviabilit, lassurance et lempathie sont directement lies aux attitudes et aux comportements du personnel. Les recherches rpliquant cette chelle sont nombreuses et le nombre de dimensions obtenu varie entre trois et neuf (Llosa et al. 1998). Ltude McDougall et Levesque (1992) est intressante car les auteurs trouvent les trois dimensions suivantes : lments tangibles, performance contractuelle et relation cliententreprise. En compltant lanalyse par la mesure de limportance respective de ces trois dimensions, ils remarquent que les lments tangibles ne recueillent que 10 points sur 100 rpartir. Ils en dduisent que la qualit perue dans les banques a deux principales facettes, lune reprsentant la qualit du rsultat et lautre celle du processus de service. On retrouve ici, les dimensions de Grnroos (1984). De plus, la plupart des chercheurs sopposent lide de trouver une dimensionnalit commune tous les services. Matteson (1994) se demande sil est appropri dutiliser des instruments de mesure standard pour des services, compte tenu de leur diversit. Lvaluation du client se fonde sur des lments spcifiques chaque activit de service et le client na pas les mme attentes vis--vis du comportement du personnel selon le service que lon considre (par exemple, dans lhtellerie-restauration, le client souhaite voir un personnel plutt joyeux mais ce nest srement pas le cas dans les services de pompes funbres). Par consquent, il nous semble judicieux de dterminer quels sont les critres importants, pour le client, en matire de qualit de service dans la restauration traditionnelle.
2.2- La satisfaction du client

Les travaux de recherche sur la satisfaction des consommateurs sont nombreux en marketing, et stalent sur prs de quarante ans (Evrard, 1993). Lanalyse de la satisfaction du consommateur est devenue un ple de recherche essentiel dans ltude du comportement du consommateur. La satisfaction est un concept central en marketing : la connaissance du processus par lequel le vcu dune exprience de service se traduit en niveau de satisfaction intresse vivement chercheurs et praticiens. La satisfaction est un terme complexe et un concept difficile (Czepiel et Rosenberg, 1973). De multiples dfinitions existent. De nos jours, la majorit des chercheurs considre la satisfaction comme tant un construit la fois cognitif et affectif. En 1998, Plichon donne la dfinition suivante : la satisfaction est un tat affectif provenant dun processus dvaluation affectif et cognitif qui survient lors dune transaction spcifique . Il semble donc que la satisfaction puisse tre dfinie comme le rsultat dun processus dual, affectif et cognitif, mme si le lien et lordre de la squence entre ces deux types de variables ne semblent pas faire lobjet dun consensus (Audrain et Evrard, 2001).

Les chercheurs se sont focaliss sur ltude du processus de la satisfaction. Cependant, ltude du concept de satisfaction peut seffectuer sous un autre angle. Les recherches peuvent sintresser aux modes de contribution des attributs la satisfaction globale. Pour la majorit des chercheurs (Oliver, 1980 ; Woodruff et al., 1983 ; Westbrook, 1987), la satisfaction est conceptualise comme un continuum unidimensionnel opposant deux ples extrmes : positif (trs satisfait) et ngatif (trs insatisfait). La satisfaction/insatisfaction du consommateur est une motion en rponse au processus de confirmation/non confirmation ( Woodruff, Cadotte et Jenkins, 1983). La dimension cognitive de la satisfaction a t dmontre depuis longtemps, notamment par le biais du paradigme de non-confirmation des attentes. Par exemple, Oliver (1994), teste le modle suivant : Figure 5 : Modle de disconfirmation (Oliver, 1994)

Performance perue Non-confirmation

Satisfaction

Attentes

La satisfaction est influence par le processus de non confirmation des attentes par rapport la performance perue. Lorsque les attentes sont identiques la performance perue, nous constatons une confirmation des attentes et une satisfaction modre. Si les attentes sont suprieures au service reu, alors le client sera insatisfait (non-confirmation des attentes ngatives) et, inversement, lorsque les attentes sont infrieures au service reu, le client sera satisfait ( non-confirmation positive). De plus, la satisfaction est influence directement par les attentes et la performance perue. Il faut noter que les types dlments pris en compte lors de la comparaison par rapport la performance perue sont trs variables. La comparaison entre les standards et la performance perue peut seffectuer partir dune valuation globale du produit ou du service, cest la conception unidimensionnelle (Filser, 1994). Toutefois, cette conception volue vers une conceptualisation multidimensionnelle, c'est--dire que lvaluation du service se ralise partir dune srie dattributs du service. certaines dimensions sont perues comme tant plus importantes que dautres dans la dtermination de la satisfaction globale, et dans les intentions de r achat. Bartikowski et Llosa (2001) recensent plusieurs mthodes permettant didentifier la logique de contribution des lments la satisfaction : - la mthode des incidents critiques (Flanagan, 1954) - la mthode des simulations (Kano, 1984) - lanalyse penalty-reward-contrast (Brandt,1988) - la carte des deux importances (Venkitaraman et Jaworski, 1993) - la mthode fonde sur une analyse factorielle des correspondances (Llosa, 1996)

Dans un souci de fidlisation du consommateur, les manageurs doivent tre capables de focaliser leurs efforts sur les attributs ou les dimensions du service qui reprsentent le poids le plus important dans la perception des consommateurs. En effet, la satisfaction du client est un des facteurs cls de succs des entreprises : elle entrane en gnral la fidlit du client, permet de gnrer un bouche oreille positif et, dans les entreprises de services, devient une source de rentabilit. La relation satisfaction-fidlit est un des piliers du comportement du consommateur. La logique de cette relation est vidente : plus un consommateur est satisfait, plus il doit tre fidle. De nombreux travaux rsums par Ngobo (2000) postulent que l amlioration de la satisfaction a quatre consquences sur le comportement du consommateur. Dabord, les clients satisfaits sont susceptibles dacheter de nouveau la marque ou de frquenter de nouveau le point de vente (Rust et al. 1995, Dufer et Moulins, 1989). Ensuite, ils sont enclins recommander la marque ou le point de vente dautres consommateurs (Swan et Oliver, 1989). Ils sont galement prts payer un prix supplmentaire pour conserver les bnfices offerts par la marque ou le point de vente (Anderson, 1996). Enfin, les clients satisfaits font gnralement peu de rclamations (Fornell, 1988). Cependant la relation satisfaction-fidlit est complexe, et certains auteurs se demandent pourquoi les clients satisfaits ne sont-ils pas fidles ? (Jones et Sasser, 1995). Ces auteurs proposent que seuls les clients compltement satisfaits sont fidles. Il faut ravir les clients. La relation satisfaction et complexe et peut tre influence par dautres variables (par exemple, limplication du consommateur, certaines caractristiques du client, certaines variables situationnelles, la structure du march et le risque peru).
2.3- Les similitudes, les diffrences et les liens de causalit entre ces deux concepts

Les deux concepts sont des valuations subjectives qui suivent une exprience de service. La satisfaction et la qualit perue sont fondes en partie sur la comparaison entre performance perue et standards de rfrence. Les standards de comparaison sont semblables sur plusieurs points : ils sont complexes, multiples, et font appel diffrents lments tels que les attentes prvues, dsires, idales, les besoins, les normes lies aux expriences passes. Par contre, le point dapplication de lvaluation est diffrent : la satisfaction caractrise le client, la qualit le produit ou lexprience de service. La satisfaction comprend deux dimensions (cognitive et affective) alors que la qualit est essentiellement cognitive. De plus, il faut noter que la satisfaction est purement exprimentale alors que la qualit perue peut tre value sans avoir vcu lexprience, seulement partir dinformations externes. Par exemple, on peut estimer que le Hilton est de trs haute qualit sans y avoir log ou y tre entr. Par contre on ne peut pas tre satisfait ou insatisfait du Hilton sans avoir eu une exprience de consommation avec celui-ci. Nous pouvons donc conclure que malgr des ressemblances, la qualit et la satisfaction sont deux concept diffrents. Le lien de causalit entre la qualit perue et la satisfaction du client a donn lieu de nombreuses controverses. Il ny a pas daccord parfait sur ce point. Notons que la relation de causalit la plus courante dans la littrature sur la qualit du service est linfluence de la satisfaction du client vis--vis dune transaction spcifique sur la qualit globale du service. En effet, une accumulation de jugements de satisfaction ou dinsatisfaction influence lvaluation globale du service : la satisfaction vis--vis dune transaction spcifique a un impact sur la qualit globale ( Parasuraman et al. 1985 ; Bolton et Drew, 1991; Bitner, 1990 ; Teas, 1993). Cependant, certains auteurs ont modlis la qualit dune transaction spcifique comme antcdent de la satisfaction du client vis--vis du service global : la qualit dune transaction spcifique a un impact sur la satisfaction globale (Parasuraman et al., 1994 ; Spreng et singh, 1993; Reindenbach, 1990 ; Woodside et al. 1989 ; Teas, 1993 ; Dabholkar,

10

1993). Il est alors important de remarquer limportance de la perspective temporelle dans ces liens entre les deux concepts. A chaque fois, le jugement sur une transaction spcifique influence le jugement global : le jugement de la transaction spcifique a un impact sur le service global. Lorsque les concepts se situent dans une mme perspective temporelle, la qualit perue influence la satisfaction. En dautres termes, la qualit perue dune exprience de service spcifique influence la satisfaction du client vis--vis de cette exprience. La qualit perue dune entreprise ou dune marque, joue sur la satisfaction du client lgard de ces mmes entits. Cette relation nous parat fonde : le statut des deux variables nous indique que la satisfaction est un construit plus vaste que celui de la qualit perue (Cronin et Taylor (1992) ; Gotlieb et al. (1994) ; Oliver (1994), Llosa (1996). Le modle suivant illustre bien les liens de causalit entre satisfaction et qualit perue dans les services (Llosa, 1996) :

Figure 4 : Liens de causalit entre qualit perue et satisfaction (Llosa, 1996)

Exprience spcifique 1 Qualit perue Satisfaction Exprience spcifique 2 Qualit perue Satisfaction Exprience spcifique n Qualit perue Satisfaction valuation globale Qualit globale perue Satisfaction globale

II- METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Lvaluation des attentes du consommateur en matire de qualit de service dans le domaine de la restauration traditionnelle de luxe ne fait pas lobjet dun grand nombre de recherches. Cela justifie alors une tude qualitative permettant de cerner ce phnomne en profondeur. Plus prcisment, elle vise : Dterminer comment sexprime et quoi fait rfrence la qualit de service dun restaurant haut de gamme dans lesprit du consommateur. Identifier les attentes du consommateurs et notamment en ce qui concerne le rle du personnel en contact. Nous vrifierons ainsi si les notions de rle relationnel et rle technique se retrouvent dans les entretiens. Font-elles sens du point de vue du consommateur ?

11

1- TERRAIN DE RECHERCHE

Nous avons choisi dtudier la restauration traditionnelle car elle reprsente un secteur conomique important et que la gestion du personnel dans ce secteur constitue un enjeu majeur pour les dirigeants de ce secteur dactivit. La restauration traditionnelle comporte des tablissements trs varis et se compose essentiellement de petites entreprises individuelles. Ce secteur est loin dtre homogne au travers des formules. Il peut sagir de restaurants classiques, de restaurants dhtels, de pensions de famille et de restaurants de tourisme. Les restaurants de tourisme bnficient dune classification toile comme les htels de tourisme. Le service dans les restaurants de tourisme doit tre effectu par de vritables professionnels. Ce secteur dactivit tant trs vari, les attentes du consommateur diffrent peut tre selon le type de restaurant considr, cest pourquoi nous choisissons dtudier un seul type de restaurant : les restaurants toils, c'est--dire les restaurants de luxe.
2- ECHANTILLON DE CONSOMMATEURS

Afin dexplorer en profondeur les attentes du client, nous avons recherch la richesse du contenu, sa profondeur, sa diversit et sa qualit (Evrard et al., 2003). Ainsi, nous avons travaill sur un chantillon de taille rduite mais rpondant des critres de pertinence de la structure de la population tudie par rapport au sujet. Par consquent, nous avons ralis des entretiens auprs dun chantillon de convenance de 16 personnes. Les individus ont t choisis en fonction de critres traduisant la diversit des cas possibles. Cest pourquoi nous avons interrog des personnes ayant des profils diffrencis en termes dge, de genre et de CSP. Lchantillon se compose de 8 femmes et 8 hommes et lge des interviews varie entre 23 et 86 ans (lge moyen est de 49 ans). Le tableau 1 prsente le profil des personnes interroges : Tableau 1 : Profil des personnes interroges Individu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Age 35 23 53 64 55 51 40 52 27 25 75 86 44 53 48 49 Genre M M M M F F M M M F M F F F F F Activit Responsable des ventes Commercial Avocat Retrait Commerante (pressing) Fonctionnaire Ouvrier qualifi Cadre en entreprise Cadre en entreprise Etudiante Retrait Retrait Pharmacienne Commerante (bijoux) Employ de bureau Cadre en entreprise

12

3- PROCEDURE DE RECUEIL ET D ANALYSE DE DONNEES

La technique des entretiens semi-directifs a t retenue. Les 16 entretiens individuels ont t mens au domicile des personnes ou sur leur lieu de travail laide dun magntophone et du guide dentretien (Annexe 1) entre le 22 janvier et le 6 fvrier 2006. Leur dure a vari entre 20 minutes et 1 heure, avec une moyenne de 30 minutes (Notons que lors de la prise de contact avec les personnes interviewer, nous navons pas donn le sujet prcis de ltude afin dviter toute prparation.). Nous avons choisi une consigne de dpart assez large : pour vous, quest ce quun restaurant haut de gamme de qualit ? . Nous pouvons alors voir quels lments sont mentionns par les consommateurs et ensuite dans une seconde et troisime questions aborder plus spcifiquement le rle du personnel en contact. Notre objectif tant dtudier le vocabulaire employ par les consommateurs pour qualifier ses attentes en matire de qualit de service et le rle du personnel en contact, nous avons choisi deffectuer une analyse lexicale laide du logiciel Sphinx Lexica.

III- RESULTATS
1- LA SATISFACTION DU CLIENT DANS UN RESTAURANT ETOILE

On remarque que pour dcrire ce quest la qualit de service, les consommateurs font trs souvent rfrence leur propre exprience vcue et lobjectif recherch lors de la consommation dun tel service. Dans de nombreux discours, on retrouve la notion de plaisir (30 fois), les interviews considrent que lexprience de service dans un restaurant toil est un loisir et que cette exprience de service est tout fait diffrente de celle que lon peut vivre dans un restaurant plus basique : dans un restaurant toil, il faut une raison, on n y va pas comme , cest un truc programm, qui est dcid lavance, ce nest pas la mme dmarche que dans un restaurant banal (individu16), si un jour on travaille, on va aller dans une brasserie ou un petit restaurant, cest totalement diffrent, on va manger vite, ce nest pas la mme recherche. Donc pour moi, dans un grand restaurant, cest une fte, cest un moment exceptionnel (individu 15), cest un plaisir, cest un grand plaisir, ne se rsume pas au plaisir de manger, comprend aussi le plaisir de partager un moment avec des amis ou des parents (individu 8). Lanalyse du discours des consommateurs nous permet de classer diffrents lments en 4 parties : (1) les plats, (2), laccueil, (3) les facteurs lis lenvironnement et (4) le service jattache de limportance ces trois facteurs : laccueil, le service, le nourriture et le cadre donc quatre facteurs (individu 4). Cependant, la qualit dun restaurant toil est considre dans sa globalit par le consommateur : un restaurant toil de qualit, cest celui o tout est parfait (individu 16), dans un restaurant basique je vais y aller plusieurs fois par mois alors que dans un restaurant chic je vais y aller une seule fois par an donc cest vrai quil faut que tout soit parfait (individu 10). cest un tout, partir du moment o tu payes un certain prix, tu es en droit dattendre la qualit de lassiette, la qualit du service, la qualit de lenvironnement, cest un tout (individu 8), ce que je recherche dj, cest tout un ensemble (individu 7). On remarque que le consommateur compare les restaurants toils aux restaurants plus basiques et mentionnent la diffrence de prix entre ces deux

13

types de restaurant pour justifier son niveau dattente : je pense que dans un grand restaurant, on attend tout, on attend tout, on attend laccueil, le cadre, le personnel, tout quoi. Et oui, puisque lon va payer alors on veut quelque chose de bien sinon on va dans un petit restaurant (individu 14).
1.1- Le plat

Les clients noublient pas bien sur que lobjet de ce service est de manger un repas : le plat principal, cest trs important , le plat principal, cest le but de notre visite dailleurs (individu 11), jaime trs bien manger donc ce qui compte avant toute chose cest dj la qualit des mets que lon a dans lassiette (individu 3). 13 interviews sur 16 sont sensibles la qualit du repas : que la nourriture soit bonne (individu 9), la qualit de la bouffe (individu 7), la qualit de la cuisine (individu 15). Certaines personnes vont faire allusion la qualit des ingrdients, dautres la qualit de la prparation de ces ingrdients : dans cette catgorie de restaurant l, on sattend de la qualit dans le choix des ingrdients et dans les plats, llaboration des plats (individu 13), la qualit de ce que lon a dans lassiette, enfin pas la qualit, la recherche, cest la recherche dans llaboration du plat et la fracheur des produits (individu 16), tu vas au restaurant cest pour bien manger, des produits sains (individu 14). On remarque que loriginalit de la cuisine et la prsentation des plats sont apprcies : une bonne prsentation des plats (individu 10), la qualit de la prsentation des plats (individu 6), bon il faut quand mme que ce soit original (individu 16), tu as une belle assiette bien dcore (individu 2), les plats chauds avec la cloche (individu 16), tu peux avoir un restaurant qui sort des sentiers battus parce que la nourriture est bonne mais plus inventive donc cest loriginalit aussi qui peut tattirer (individu 8). Les interviews contrastent le type de cuisine que lon sert dans un restaurant toil, quils nont pas lhabitude de manger, avec une cuisine plus courante que lon mange dans un restaurant plus basique (8 interviews sur 16) : tu ne vas pas manger une entrecte frites ou des moules frites, cest sur (individu 9), la cuisine est diffrente dans un restaurant banal et un grand restaurant, pour moi dans un grand restaurant la cuisine cest un art (..), na rien voir avec un petit restaurant (individu 15), le chef est toil donc tu manges une nourriture un peu hors du commun (individu 8), gnralement, lorsque tu vas dans un grand restaurant, tu as une cuisine que tu ne sais pas faire, que tu ne peux pas faire, donc tu y vas pour manger une cuisine que tu nas pas lhabitude de manger, qui pour toi sort de lordinaire (individu 6). Certains interviews opposent la qualit des plats la quantit : jattend de bien manger, pas au niveau quantit mais got. On y va pas pour se goinfrer (individu 9), cest pas obligatoirement la quantit mais la qualit (individu 3).

14

1.2- Laccueil

Tous les interviews font rfrence laccueil, la rception pour dfinir la qualit dun restaurant toil. Le terme accueil apparat 57 fois dans le corpus contre 7 pour celui de rception. Laccueil est important car cest le premier contact que le client a avec le restaurant. Les consommateurs incluent dans le terme accueil larrive dans le complexe du restaurant avec la prsence ou non dun voiturier, la rception lentre du restaurant (vestiaire, demandes de renseignements sur le nombre de personnes, fumeur, non fumeur et si il y a eu rservation ou pas) et la mise disposition de la table : un service de qualit dj, commence par un trs bon accueil, cest toute la premire phase avant de choisir son menu (individu 2), on maccueille, on me place (individu 8), laccueil cest que lon vienne taccueillir sur le pas de la porte, que lon te rcupre ton vestiaire et que devant ta table on tavance la chaise, on te la prsente (individu 16). Les interviews utilisent souvent le qualitatif rapide pour dcrire laccueil : un accueil rapide (individu 1), tre rapidement accueilli (individu 3). Le client souhaite tre pris en considration je souhaite un accueil personnalis (individu 2), on maccorde une certaine considration en tant que client (individu 8), on prend en compte ma prsence, voil quoi. Il ne faut pas que lon drange, ni quon ait limpression de ne pas tre vu (individu 1). Certains interviews font rfrence la manire dtre accueilli par le personnel. Un accueil de qualit est chaleureux, sympathique et convivial : laccueil, je suis sensible , il doit tre sympathique (individu 13), jattend un accueil chaleureux (..) je suis trs sensible moi laccueil (individu 12), laccueil, il faut que ce soit convivial et pas trop pesant (..) quand on entre, il faut que lon se sente bien dj (individu 15).
1.3- Les facteurs lis lenvironnement

Les facteurs lis lenvironnement font partie intgrante de la qualit de service puisque cette dimension est cite par 14 interviews sur 16. Les clients recherchent un cadre et un environnement agrable, en adquation avec le concept propos. Le dcor du restaurant doit tre soign, les fauteuils confortables et la table soigne. Tableau 2 : Lexique relatif aux facteurs environnementaux de la qualit de service Qualificatif Cadre (30 fois) et environnement (9 fois) Verbatim un environnement qui me plait (individu 4) il y a un cadre somptueux, un trs jolie cadre (individu 3)

un cadre agrable, avec une belle vue (individu 11) Dcor, dcoration (36 il faut avoir un intrieur plaisant, c'est--dire des fleurs, des tables fois) bien disposs, des tableaux aux murs (individu 12) le dcor sadapte lendroit, si cest en montagne, le dcor doit tre 15

montagnard (individu 13) Mobilier (6 fois) => la vaisselle, la belle vaisselle, des couverts en argent, des verres en chaise (8 fois), cristal, il y a deux ou trois nappes, les serviettes en tissu (individu confort, confortable (6 10) fois), serviette (7 fois), nappe (8 fois) le confort des chaises cest important (individu 16) Ambiance (18 fois) lambiance, c'est--dire le fond musical, le feu de chemine pour crer un peu de chaleur (individu 2) une ambiance calme, reposante avec une musique douce et pas de gens bruyants autour de toi (individu 11) une ambiance feutre avec des petites salles pour que ne fasse pas salle de cantine (individu 16) il faut du monde, pas que ce soit un silence paroissial (individu 4) Prsentation de la carte les hommes ont les tarifs mais pas les femmes, cest agrable (individu 16), (3 interviews sur 16) la clart du menu est importante c'est--dire sa prsentation avec les couleurs et les motifs (individu 2).
1.4- Le service

La qualit dun restaurant toil se caractrise galement par un service de qualit aux yeux du client. Principalement, les interviews font rfrence ici au personnel en contact. Cette recherche exploratoire nous montre que la gestion du temps et de lattente est un critre qui est assez primordial : il ne faut pas que ce soit trop long au niveau de lattente, ni trop rapide, ni trop court (individu 2), lattente je supporte pas, il faut que se droule bien, il doit pas mettre 20 minutes pour mapporter lapritif, puis 20 minutes pour mapporter les plats (individu 13). Les interviews considrent que le service sera de qualit si leurs dsirs sont anticips : un service de qualit, cest un service qui rpond tes besoins, tes dsirs (individu 11), un service de qualit, un service qui rpond mes besoins, dans le sens o je nai pas besoin de demander du pain, de leau (individu 10), un service de qualit cest quand le serveur anticipe tes besoins et tu ne passes pas la soire avec le bras lev pour demander une fois le sel, une fois le poivre, une fois le pain (individu 8). Les consommateurs font directement rfrence au rle relationnel du personnel en contact pour qualifier la qualit de service : le personnel doit avoir un langage courtois (individu 2), il ne doit pas tre obsquieux, trop mielleux (individu 3), il faut quil soit prsent mais en sachant se faire oublier (individu 16). Le rle oprationnel (par exemple dbarrasser la table, servir les plats) est automatiquement assimil dans le discours des interviews au rle relationnel du personnel c'est--dire la manire deffectuer les tches. Par consquent les clients ne diffrencient pas les comptences techniques du personnel de ses comptences relationnelles et juge le personnel sur la manire quil a deffectuer son travail. Le rle de vente est galement apparue dans quelques discours (5 interviews sur 16) mais cette fois encore, les interviews accordent beaucoup dimportance la manire de prsenter les choses : un service adapt et non pas obsquieux, trop mielleux, cest parfois ce que lon 16

trouve dans certains restaurants, mme toil, de vouloir un petit peu pousser la consommation au niveau du vin notamment (individu 3), dans un grand restaurant, le serveur il explique la carte plutt que conseiller. Dans un petit restaurant oui parce quil peut vouloir te refourguer ce qui reste de la veille mais pas dans un grand restaurant (individu 6), sil a tel ou tel poisson frais, il faut que parte donc il te le propose (..) il vend son produit comme tout le monde, si cest bien fait (..) le client sera satisfait car cest bien frais, cest du bon poisson (individu 13). Nous constatons que le rle relationnel du personnel en contact est directement assimil par les interviews la qualit de service. Cest pourquoi, dans une deuxime partie, nous allons analyser en dtail ce rle du personnel en contact.
2- ROLE RELATIONNEL DU PERSONNEL EN CONTACT

Le rle relationnel du personnel en contact implique quil doit faire son travail de la manire la plus agrable possible pour le client. La dimension relationnelle comporte trois caractristiques (Eiglier et Langeard, 1987) : (1) le visible ou lapparence globale des personnes (sexe, esthtique, harmonie), (2) le gestuel, le comportement (disponibilit, coute, sourire) et (3) le verbal (expression, locution, pertinence des propos). Le discours des clients reprend ces trois dimensions du rle relationnel du personnel et les principaux qualificatifs relatifs ces trois dimensions sont prsents dans le tableau suivant : Tableau 3 : Qualificatifs relatifs aux trois dimensions du rle relationnel du personnel en contact
Dimension Qualitatif NB citations Frquences Frquence par dimension 18 17 13 6 24 12 9 5 4 3 11 6 4 3 3 3 141 12,77% 12,06% 9,22% 4,26% 17,03% 8,51% 6,39% 3,55% 2,83% 2,12% 7,80% 4,26% 2,83% 2,12% 2,12% 2,12% 100,00%

s'occuper GESTUEL, coute, couter COMPORTEMENT sourire, souriant disponible conseil, conseiller gentil, gentiment expliquer, explications VERBAL politesse suggre langage tenue correcte APPARENCE uniforme GLOBALE DU cheveux PERSONNEL habiller tablier(s) TOTAL

38,30%

40,42%

21,28% 100%

17

2.1- Gestuel et comportement

Le personnel en contact doit se tenir la disposition du client et soccuper de lui afin de le satisfaire sans tre trop envahissant : le personnel en contact, il a un rle de relais, de personne qui doit tre la disposition de la clientle dans les meilleures conditions sans tre trop prsente, trop obsquieux (individu 3), il doit tre disponible, il doit tre disponible mais sans tre l. Il ne faut pas quil attende que lon ait besoin de lui pour venir.. il faut quil soit l, il doit tre distant mais prsent (individu 7), il y a quelquun qui vient, qui surveille, mais qui ne soit pas coll toi () tu n oses pas parler, cest dsagrable il faut quil soit prsent mais en sachant se faire oublier (individu 16). Le personnel doit galement tre lcoute des clients afin de rpondre ses dsirs, lcoute apparat 17 fois dans le corpus : il faut avoir un serveur qui soit ton coute, quil ne te manque rien. Que tu ne sois pas oblig de tenir le bras lev pendant deux heures ( individu 4), il faut quil soit lcoute, quil regarde o jen suis, quil soccupe de moi (individu 6), un service de qualit cest quand le restaurateur, enfin ses subordonns sont lcoute du client du dbut la fin. Il faut que jai limpression quil est lcoute du client et quil fait tout pour le satisfaire (individu 8). Bien entendu, le sourire est important pour les interviews comme pour beaucoup de mtiers o lon se trouve en contact avec le client : le sourire cest number one voila. Parce que un sourire cote rien cest un muscle qui travail,.., un sourire claire le client (individu 4), quil devance nos dsirs et quil le fasse avec le sourire et pas en soufflant parce que le gonfle (individu 6), je pense quil ne doit pas faire la tronche, chacun a ses problmes mais il faut quil soit quand mme souriant avec le client, il doit tre assez souriant( individu 9).
2. 2- Le verbal

Les mots utiliss par les interviews pour illustrer le langage et la faon de sexprimer qui est la plus approprie dans un restaurant toil sont varis. Le personnel doit avoir un langage distingu, gentil, sans vulgarit et personnalis : le personnel doit avoir un langage recherch et distingu (individu 2), il doit savoir parler et pas de fautes de franais (individu 14), il doit connatre les habitus et les appeler par leur nom. Le relationnel cest important parce que tu as besoin dtre reconnu (..) il faut mettre le client en condition par une faon gentille avec des paroles agrables pour que le client soit bien (individu 4), Je trouve que mme dans un grand restaurant, le personnel doit tre chaleureux et pas guind, tout en restant classe, il faut quils arrivent trouver le juste milieu l dedans (individu 13). Lanalyse des entretiens nous montre galement que les clients ne souhaitent pas que le personnel parle trop longtemps avec lui, quil fasse des blagues, quil se mle de la conversation. Il doit savoir rester sa place : la faon de sexprimer est importante, il ne faut pas de vulgarit lgance au niveau du langage ()je nai pas envie quil discute avec moi car ce nest pas mon copain (individu 1), il faut quil soit par ailleurs dans son attitude aimable et sympathique mais surtout pas familier ()et quil se mle de la conversation ou quil tenvoie des blagues deux balles. il vaut mieux quil se taise. On est pas l pour (individu 8), il doit bien sexprimer et tre poli cest tout, moi sil me parle trs peu mais quil me dit les mots essentiels la limite je prfre plutt que quelquun qui va barjaquer et (..) qui fait le lche cul comme on dit (individu 9).

18

Chaque interview apprcie les conseils que le serveur, le matre dhtel ou le sommelier peuvent donner ainsi que les explications qui sont parfois ncessaires afin de mieux choisir son menu et tre satisfait de son repas. Le discours du personnel en contact est trs souvent assimil aux conseils (24 fois) : suggrer par exemple ou conseiller un vin ou un plat en disant coutez je vous le recommande particulirement (individu 1), je peux vous conseiller telle ou telle chose. Par exemple le matre dhtel, voil monsieur, vous avez choisi du poisson eh bien je peux vous conseiller de prendre ce vin l qui se marie trs bien avec. Donc des suggestions, des propositions, des conseils (individu 2), il propose des apritifs faits maison etc. il pousse la consommation mais sans insister lourdement (individu 4), il faut savoir aussi conseiller les plats. (..) me conseiller et expliquer un petit peu les plats, expliquer le menu, conseiller le choix, ne va pas aller avec , va faire trop ou pas assez (individu 13), dans ces restaurants, il y a des appellations qui sont compliques sur les cartes et on ne comprend pas forcement, donc il faut quil reste quand mme assez simple dans ses explications ( individu 15).
2. 3- Apparence globale du personnel

Laspect physique du personnel est un lment cit par 9 interviews sur 16. Sur ces 9 interviews, nous avons 5 hommes et 4 femmes. Il ny a pas de diffrences de frquence en fonction du genre. Par contre les hommes utilisent peu de vocabulaire et passent trs rapidement sur cet lment alors que les femmes entrent plus dans le dtail. Pour les hommes, nous avons principalement : - prsentation soign du serveur (..) la tenue et les mains propres (individu 1) - le serveur ou la serveuse a une tenue propre (..) ils sont tous bien habills (individu 2) - le look des serveurs, des matres dhtel doit tre en rapport avec le concept (individu 8) Alors que pour les femmes nous avons plus de dtails : - gche le plaisir si tu as la fille qui se penche sur toi et qui pue la transpiration (individu 6) - la prsentation des serveurs, dans leurs aspect vestimentaire, leur coiffures. Jai horreur des serveurs long cheveux ou mal peigns (individu 12) - au niveau physique, il doit tre irrprochable, lhabillement assez discret,, propre surtout, .., impeccable, .., les ongles courts, , la coiffure bien nette (individu 14)

3- CONSEQUENCES DE LA SATISFACTION DU CLIENT Le discours des interviews fait ressortir spontanment les diffrentes consquences de la satisfaction du client identifies dans la littrature. Le client considre que sa satisfaction lors dune transaction spcifique est ncessaire pour une ventuelle re-consommation ou un r achat du service : tu te dis que la dernire fois que tu as t dans ce restaurant l ils tont offert le digestif ou un deuxime caf et donc jy retournerais plus facilement (individu 2), le rle du personnel cest de faire en sorte que tu reviennes je pense. De faire en sorte que tu reviennes et que tu passes un bon moment () Pour que jy retourne il faudra que tout soit parfait (individu 10), si on est content, on estime que lon pourra revenir facilement et si on est pas content, cest un client pas satisfait donc un client perdu (individu 11), Le rle

19

du personnel cest dattirer et de garder la clientle quelque elle soit (..) et puis un client qui se prsente pour la premire fois est un client potentiel pour lavenir (individu 12). De plus lide que la rentabilit de lentreprise est lie la satisfaction du client se retrouve dans le discours de certains consommateurs : cest le client qui fait vivre le restaurant et donc le personnel. Donc il faut accueillir le client avec le sourire (individu 4), Si jai un commerce je veux que le client ressorte content pour quil revienne. Je veux que le client revienne parce que je veux que mon magasin marche et que je veux gagner de largent (individu 14). Une des consquences de la satisfaction identifies lors de notre revue de littrature est le phnomne de bouche oreille qui contribue la formation de la rputation de lentreprise : si tu es bien accueilli, que cest bon et mme s il y a une petite rflexion de la part dun serveur, tu vas pas bousiller la rputation du restaurant cause dune seule personne (individu 5), le personnel cest hyper important dans le restaurant. Le restaurant cest pas que la bouffe, cest un tout. Cest un lment indispensable la bonne rputation du restaurant. Cest important. Si on te dis tu vas manger l, mais les serveurs cest une horreur te freine. Les employs sont aussi importants que ce que lon va mettre dans lassiette. Et si le restaurant a une bonne rputation, cest par la qualit des plats quil propose mais aussi par la qualit du personnel. Ce sont des gens importants et ils participent la bonne marche de lentreprise (individu 6).

CONCLUSION Dans un premier temps, cette recherche nous a permis de dterminer quoi faisait rfrence la qualit dun restaurant de luxe dans lesprit du consommateur. Lexprience vcue par les clients dans ce type de service est diffrente pour le consommateur de lexprience quil vivra dans un restaurant plus banal. Mme si le client considre la qualit de service dans sa globalit, lanalyse des entretiens a permis de dgager quatre grandes dimensions lies la qualit : (1) le plat, (2) laccueil, (3) le service et (4) les facteurs lis lenvironnement. Certaines dimensions de lchelle propose par Parasuraman et al. (1988) ne se retrouvent pas dans le discours des clients. Par exemple, aucun client ne fait rfrence la scurit, la confiance ou laccessibilit. Il semblerait par consquent que ces dimensions ne soient pas prpondrantes dans la dtermination de la qualit de service dans le domaine de la restauration de luxe. Par contre, une dimension lie au comportement et au verbal du personnel, non prise en compte par lchelle Servqual, se retrouve dans tous les entretiens avec des lexiques diffrents selon les individus. Le client dfinit la qualit par ses opposs (dfauts) qui est une dmarche trs peu pratique par les chercheurs. Dans le cadre de la restauration de luxe, il sagit de la discrtion du personnel que ce soit par son comportement ou par son verbal (par exemple pas pesant, pas mielleux, pas obsquieux, pas coll, pas guind, pas familier, distant, se faire oublier). Cette notion est trs prsente dans le discours des interviews (13 personnes sur 16, soit 80% des interviews), il sagit peut tre alors dune dimension supplmentaire de la qualit perue par le client.

20

Dans un second temps, le rle du personnel en contact a t clarifi. Nous remarquons que le discours des consommateurs ne diffrencie pas le rle technique du rle relationnel du personnel. Une importance particulire est accorde au rle relationnel du personnel. Les trois dimensions du rle relationnel proposes par Eiglier et Langeard en 1987 se retrouvent dans le discours des clients. La dimension gestuelle et comportement (soccuper, coute, sourire, disponible), la dimension verbale (conseil, gentil, explication, politesse) et lapparence du personnel (tenue correcte, uniforme, propre). Comme le suggre Grnroos en 1984, le client nest pas intress uniquement par lobjet de la transaction mais aussi par la manire dont il le reoit. Dans le cadre de cette tude, la qualit fonctionnelle est presque aussi importante, voir autant importante que la qualit technique. Dans un troisime temps, les consquences de la satisfaction identifies lors de la revue de la littrature (r-achat, bouche oreille et contribution la rentabilit de lentreprise) se retrouvent spontanment dans le discours des clients. Il est donc ncessaire pour fidliser un client de commencer par le satisfaire. Cependant notre recherche est limite puisquelle a t mene auprs dun chantillon de taille rduite de 16 personnes. Cette tude qualitative exploratoire est un premier travail et il conviendrait maintenant de prendre en compte le discours du personnel afin de vrifier les dimensions du rle du personnel. Une tude quantitative permettra par la suite de btir une chelle de mesure de la qualit de linteraction entre le personnel et le client dans ce type de service. Il serait galement intressant dtudier les modes de contributions des lments la satisfaction afin de dterminer quels sont les lments les plus importants pour le consommateur.

21

ANNEXE 1 : GUIDE D ENTRETIEN

Nous nous situons dans le cadre de la restauration haut de gamme avec par exemple des restaurants toils : Pour vous, quest ce quun restaurant haut de gamme de qualit ? Quel est le rle du personnel en contact ? Quels sont, votre avis, les aspects les plus importants entre un client et un serveur ?

BIBLIOGRAPHIE

Andreasen A.R (1977), A taxonomy of consumer satisfaction/dissatisfaction measures The Journal of Consumer Affairs, Vol. 11 Audrain A.F., Evrard Y. (2001), Satisfaction des consommateurs : prcisions conceptuelles , 17me Congrs International de lAssociation Franaise de Marketing, Deauville, 22-23 Mai. Bartikowski B., Llosa S. (2001), De la thorie du poids fluctuant des lments dans la satisfaction la mesure. Comparaison empirique de quatre mthodes , 17me Congrs International de lAssociation Franaise de Marketing, Deauville, 22-23 Mai. Bateson J. (1977), Do we need service marketing? Marketing Consumer Service : New Insights, P. Eiglier et al., eds. Cambridge, MA : Marketing Science Institute Berry L.L., Conant J.S., Parasuraman A. (1991), A framework for conducting a services marketing audit, Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 19, n3, pp 255-268 Bitner M. J. (1990), Evaluating Service Encounters : The effects of physical surroundings and employee responses, Journal of Marketing, Vol. 54, n2, pp 69-82 Bitner M.J., Booms B.H., Tetreault M.S. (1990), The Service Encounter : Diagnosing Favorable Incidents, Journal of Marketing, Vol. 54, n1, pp 71-84 Bolton R., Drew J. (1991), A Multistage Model of Customers Assessments of Service Quality and Value, Journal of Consumer Research, vol. 17, March Cronin J. J., Taylor S. A. (1992), Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension, Journal of Marketing, vol. 56 (3) Czepiel J.A., Rosenberg L.J (1977), consumer satisfaction : concept and measurement, Academy of Marketing Science, Vol. 5 n 4 Dabholkar P. (1993), Customer satisfaction and service quality : Two constructs or one?, American Marketing Association Proceeding, Summer Dufer J., Moulins J.L. (1989), la relation entre la satisfaction du consommateur et sa fidlit la marque : un examen critique , Recherche et Applications en Marketing, Vol. 4
Eiglier P., Langeard E. (1987),Servuction : le marketing des services, Paris, Ediscience International

Eiglier P., Langeard E., Degeville C. (1989) La qualit de services Revue Franaise du Marketing n121.

22

Evrard Y. (1993) La satisfaction des consommateurs : tat des recherches, Revue Franaise du marketing, n 144-145, 4-5 Evrard Y., Pras B., Roux E. (2003) Market : Etudes et recherches en marketing , Ed. Dunod, 3me dition Filser M. (1994), Le comportement du consommateur , Collection Prcis de gestion Gotlieb J.B., Grewal D., Brown S.W. (1994),Consumer satisfaction and perceived quality : complementary or divergent constructs?, Journal of Applied Psychology Vol. 79, n 6 Grnroos C. (1984), A Service Quality Model and its Marketing Implications, European Journal of Marketing, Vol. 18, n4, pp 36-44 Hartline M. D., Ferrell O. C. (1996),The Management of Customer-Contact Service Employees : An empirical Investigation, Journal of Marketing, Vol. 60, pp 52-70 Jones T.O., Sasser W.R.Jr, (1995), Why satisfied customers defect , Harvard Business Review, Vol. 73, n2, pp 88-99 Langeard E., Eiglier P. (1994),Relation de service et marketing , Dcisions Marketing, n2, pp 13-21 Llosa S. (1996), Contribution ltude de la satisfaction dans les services, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, IAE Aix-Marseille Llosa S., Chandon J.L., Orsingher C. (1998), An Empirical Study of Servquals Dimensionality The service Industries Journal, Vol. 18, n2, pp16-44. Mattsson J. (1994), Improving Service Quality in Person-to-Person Encounters : Integrating Findings from a Multi-disciplinary Review, The Service Industries Journal, Vol. 14, n1, pp 45-61 Mayaux F., Flipo J.P. (1995), Marketing des services : rien faire sans la confiance , Confiance, Entreprise et Socit, ed. Bidault F. Gomez P.Y. Marion G. Paris ESKA, 151-162. McDougall G., Levesque T. (1992), The measurement of service quality : Some methodology issues 2me Sminaire International de Recherche en management des activits de service, pp 411-430. Ngobo P.V. (2000), Satisfaction des clients et part de march de lentreprise : un rexamen au regard de rcentes avances thoriques , Recherche et Applications en marketing, Vol. 15, n2, pp 21-41 Oliver R.L. (1980), A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions, Journal of Marketing Research, Vol. 17 Oliver R. L. (1981), Measurement and evaluation of satisfaction process in retail setting, Journal of Retailing Oliver R.L. (1993), Cognitive, affective and attribute bases of the satisfaction response Journal of Consumer Research Vol. 20 Oliver R.L. (1993) A conceptual model of service quality and service satisfaction, Advances in Services Marketing and Management, Vol.2 Oliver R.L. (1994) Conceptual issues in the structural analysis of consumption emotion, satisfaction, and quality : evidence in a service setting, Advances in consumer research, Vol.21 Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L. (1985), A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research , Journal of Marketing, Vol. 49, n4, pp 41-50 Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L. (1988), SERVQUAL: A Multi-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality , Journal of Retailing. Vol. 64, pp 12-40

23

Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L. (1994), Reassessment of Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality: Implications for Further Research, Journal of Marketing, Vol. 58, pp 111-124. Parnire E. (2003) La restauration en France : un secteur dynamique , Espaces n 202, pp16-20 Plichon V. (1998), La ncessit dintgrer les tats affectifs lexplication du processus de satisfaction du consommateur, Actes de la confrence de lAssociation Franaise du Marketing, Bordeaux Reidenbach R.E., Sandifer-Smallwood B. (1990),Eploring perceptions of hospital operations by a modified SERVQUAL approach, Journal of Health Care Marketing, Vol. 10, n 4 Rust R., Zahorik A., Keiningham t. (1995) Return on Quality (ROQ) : Making Service Quality Financially Accountable Journal of Marketing, Vol. 59 Spreng R., Singh A. (1993), An empirical assessment of the Servqual Scale and the relationship between service quality and satisfaction, American Marketing Association Summer Swan J.E., Oliver R.L. (1989), Postpurchase communications by consumers, Journal of Retailiong, Vol. 65, pp 516-533 Teas R. K. (1993) Expectations, Performance Evaluation, and Consumers Perceptions of Quality, Journal of Marketing, Vol. 57 Westbrook R.A. (1987), Product/consumption-based affective responses and postpurchase processes, Journal of Marketing Research, Vol. 24 Woodruff R.B., Cadotte E.R., Jenkins R.L. (1983) Modeling Consumer Satisfaction Processes Using Experience-Based Norms Journal of Marketing Research, vol. 20, n3, pp 296-304. Woodside A.G., Frey L.L., Daly R.T., (1989), Linking service quality, customer satisfaction, and behavioural intention, Journal of Health Care Marketing, Vol. 9, n 4

24