Universidade Federal de Alagoas Centro de Ciências Sociais Aplicada Departamento de Administração e Contabilidade

CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido

Anderson Cardoso Silva

Maceió

2001

CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido

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Universidade Federal de Alagoas Centro de Ciências Sociais Aplicada Departamento de Administração e Contabilidade

CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido Anderson Cardoso Silva

Monografia apresentada ao Colegiado do Curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Alagoas como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof. Régis Reyner Cansação Mota

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................................................... Régis Reyner Cansação Mota Orientador ........................................ Prof.............................................................. Prof......... Antônio Carlos Silva Costa Examinador 4 ..............Maceió 2001 Anderson Cardoso Silva CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido Esta monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis no Curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Alagoas ... Prof.............................. Paulo da Cruz Freire dos Santos Coordenador do Curso BANCA EXAMINADORA ........................................ Prof.. Eliseu Diógenes Martins Examinador ..............

A Deus toda honra e toda glória. 5 .

6 . pela pugnação da consubstanciação sólida de minha educação e a Deus pela capacidade concedida.Agradecimentos. Aladiah Accioli Silva. A meu pai.

o conhecimento. devido ao resultado de sua contribuição no lucro em produtividade total. dando informação e conscientização empreendedora da verdadeira fonte de valor e riqueza. 7 . Pesquisas evidenciam quadros provando que o valor marginal do investimento em pessoal deva ser aproximadamente três vezes maior que o de investir em equipamentos.RESUMO O objetivo geral deste trabalho é fornecer uma visão de processo das correntes ocultas que direcionam o valor. Estudando cada elemento do CI pode-se ajudar a identificar os problemas e oportunidades associadas com sua mensuração e administração.

Palavras-Chave: Capital Intelectual. 8 . Valor Oculto. Era da Informação/Conhecimento. giving information and enterprising understanding of the true source of value and wealth. Researches evidence frames proving that the marginal value of the investment in personnel should be approximately three times bigger than the one of investing in equipments due to its contribution results on profits in total productivity. Studying each element of Intellectual Capital can help to identify the problems and opportunities associated with its measure and administration. ABSTRACT The general objective of this work is to supply a vision of process of the hidden streams that address the value. CI. the knowledge.

.................1 JUSTIFICATIVA..............................................................................36 CONCLUSÃO................................................10 1............................................................................................... Ferramentas para Medir e Gerenciar o CI...........................................................................................................................................................Keywords: Intellectual Capital......................... O CAPITAL INTELECTUAL...................... SUMÁRIO 1...........60 9 ........................................................ INTRODUÇÃO............ Information/Knowledge Age...........................12 2........54 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA......................13 3.............. IC................................................................. Hidden Value...................................................................53 ANEXOS...................................................................

1. (Walter Wriston) Aos poucos as Companhias descobriram que contavam com uma espécie de capital “não mensurável”. de conhecimento aplicado ao trabalho para criar valor”. a tradução desta nova fonte de riqueza em números ainda é um desafio.) Realmente. 1992) e A Sociedade Pós-industrial (Bell. processo que passou a ser estratégico para grande parte das Companhias. INTRODUÇÃO “(. a inteligência humana e os recursos intelectuais consubstanciam2 os Ativos mais valiosos de qualquer empresa.. a nova fonte de riquezas não é de natureza material. pode substituir qualquer fator tradicional de produção como terra. sem embargo3. 1999). mas que tratado de forma organizada. A forma de organizá-lo é a Gestão do Conhecimento. A Sociedade do Conhecimento (Sakaiya. 1 2 Sigla de Capital Intelectual concretizam 3 “apesar de” 10 . A esta mudança de paradigma chama-se de Sociedade Pós-Capitalista (Drucker. Com a Era da Informação (ou do Conhecimento). 1993). O conhecimento. compunha uma parte substancial de seu Patrimônio.. 1981). em suas distintas formas de expressão. Nova Economia do Conhecimento (Toffler. Na Era Industrial. mas consiste de informação. o valor contábil das empresas refletia muito bem a realidade do mercado. Trata-se do CI1. trabalho e capital. O paradigma da sociedade industrial está cedendo seu lugar a uma sociedade onde o principal recurso econômico é e será o conhecimento e o desenvolvimento da inteligência.

O alcance da importância deste trabalho sobre CI pode muito bem se refletir na seguinte pergunta: Na aurora do século XXI. a repercussão. a importância. quais empresas não possuem uma grande base de conhecimento? O objetivo específico deste trabalho é discutir o surgimento. 11 . Com isso se pretende colocar o contador na trilha certa do tesouro escondido das grandes empresas. a definição. os benefícios e que ferramentas usar para mensurar o Capital Intelectual. como podemos identificar.

baseado em uma bibliografia que jaz entre os precursores e maiores nomes no tocante ao assunto Capital Intelectual.1 JUSTIFICATIVA No sentir deste assunto.1. afora. amiúde suscitam questões e dúvidas sem atendimento adequado devido ao complexo nível em que se forma os argumentos com essa finalidade. Destarte. sendo para isso. esta monografia foi confeccionada com o intuito de tentar consubstanciar bases para uma pugnação satisfatória destes argumentos e. 12 . para a formação de futuras convicções a respeito do assunto.

Ora. habilidades. prestígio. criar e trazer ao mercado um produto que fizesse a Internet acessível ao público em grande escala. mas porque seus cientistas são capazes de descobrir novos medicamentos. ativos contabilizados a custo histórico que agora se transformaram em bens de grande valor. compraram a habilidade demonstrada da companhia em inovar. capacidade de aprender e adaptar-se. O CAPITAL INTELECTUAL A definição ainda visa uma explicação padronizada. era uma companhia de 17 milhões de dólares com cinqüenta empregados. os investidores “compraram” as pessoas que construíram a Netscape – seu CI. conhecimento. design. sistemas de informação etc. Na verdade. sem embargo. nomes de produtos e marcas registradas. idéias. logo após seu primeiro dia de negociações na bolsa de valores. a empresa mais admirada na pesquisa anual sobre reputação das empresas realizada pela Fortune pelo fato de saber fabricar remédios. eles pagaram um enorme prêmio pelo CI da Netscape. O Dr. P. de que o reconhecimento da existência do CI por observadores informados estabelecerá um valor para uma empresa muito superior àquele demonstrado no respectivo Balanço Patrimonial: quando a Netscape abriu seu capital em 1995. 13 . rapidez de atendimento aos pedidos de assistência técnica feita por clientes. por sete anos consecutivos. talento. o que estiveram comprando os investidores? Certamente não era os 50 telefones e o inventário de software da companhia. Vejamos uma evidenciação. Sem embargo. Em suma.2. estava avaliada em 3 bilhões de dólares. Revela-se no fruto da compilação de vários fatores: know-how. treinamento constante dos empregados. Roy Vagelos. relacionamento com os clientes. segredos. liderança tecnológica. nesta busca encontramos diversos depoimentos de imensa amplitude textual. A Merck não foi. por meio de um exemplo. fornecedores e público em geral. Destarte.

pode-se dizer que a empresa está começando a deixar de ser um local onde se produz para se tornar um local onde se pensa. O cérebro da companhia –O CI – define sua vantagem competitiva hoje em dia. isso é dinamite pura. No entanto. “A informação sobre o dinheiro tornou-se mais valiosa que o próprio dinheiro”4 Se você quiser saber o que uma empresa está fazendo. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. o CI. as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente empresas mais fortes. siga o rastro do dinheiro. Quando se tem conhecimento aos quais ninguém mais tem acesso. As empresas fazem dois tipos básicos de dispêndio: o de capital e o de despesas. ou mesmo poder técnico. A trilha leva diretamente à informação. o poder do cérebro continuará tornandose nitidamente mais valorizado do que o poder dos músculos. está claro que os gastos com equipamentos que criam. Em todos os setores. A medida que nos movemos para dentro do novo milênio. em qualquer lugar. manipulam e distribuem informações tornaram-se mais produtivos do que os investimentos em equipamentos para produção e transporte de bens materiais. poder mecânico. Mas tinham algo muito mais valioso do que ativos físicos ou financeiros. Se os investimentos em P&D5 começarem a ultrapassar os investimentos de capital. Vale a pena observar que a recompensa para o investimento em bens de CI é semelhante ao retorno sobre o investimento em outra forma de capital do conhecimento. ex-presidente do Citicorp Pesquisa & Desenvolvimento 14 . codificam. pesquisa e desenvolvimento. grandes indústrias ou polpudas contas bancárias.principal executivo da Merck disse: “Um produto de baixo valor pode ser feito por qualquer pessoa. a Microsoft e a Toyota não se tornaram grandes empresas por serem mais ricas do que a Sears. A Wal-Mart. Protegemos nossas pesquisas com mais cuidado do que nossos ativos físicos”. 4 5 Walter Wriston. Lester Thurow (autor do livro Futuro do capitalismo) vai mais além ao dizer que a era das indústrias de poder mental está causando um agito fundamental no capitalismo clássico. porque os bens estratégicos são agora os cérebros dos empregados. a IBM e a General Motors – ao contrário.

Em maio de 1995. O modelo da Skandia foi adotado desde então e foi refinado por outras companhias. Em 1994. Embora tendo estado vagando por aí. o CI não foi identificado como uma chave do ativo até uns anos atrás. Wallman predisse que o CI iria um dia se tornar o coração do relatório anual da corporação 6 7 poder do cérebro a maior companhia de seguros e serviços financeiros da Escandinávia 8 Em inglês: Estrada do Conhecimento 15 . Em 1996. Skandia7 lançou o primeiro relatório de CI anual. Por exemplo. Estes artigos subsidiaram a geração da percepção e consciência do CI na tendência dominante dos negócios dos EUA. usando o seu singular modelo relator chamado “Navegador Skandia”.2. Ernst & Young e Arthur Anderson estiveram entre as primeiras firmas de contabilidade para desenvolver ferramentas de CI para seus clientes. Fortune carregou várias estórias sobre o CI (brainpower6) baseado nos esforços pioneiros ocorridos nos EUA e Escandinávia. o SEC patrocinou um simpósio sobre CI a qual o Comissário Steven M. Hughes Aircraft criou um programa de CI chamado “Knowledge Highway”8. O Banco Imperial canadense de Comércio (O sétimo maior banco da América do Norte) instituiu um programa de empréstimo para financiar companhias baseadas no conhecimento que usam estimações de CI. algumas delas criaram suas próprias abordagens e usos do CI. precisamos de um básico entendimento de onde começamos e que forças estão impulsionando mudanças hoje para então manter a visão fixada no caminho a seguir.1 O APARECIMENTO DO CI Para obter uma noção melhor de para onde estamos indo.H.

estão administrando suas empresas. assim sendo. “muitas companhias merecedoras estão sub-optimizadas e subcapitalizadas—destarte9.moderna. caindo junto com os acionistas e investidores. CI está mais relacionado com o ativo “sub-avaliado” e “super-avaliado”. são artificialmente sustentadas até entrarem em colapso. Seu sistema-raiz e seu prognóstico a longo prazo é invisível. estão eles preocupados com o futuro? Ou apenas em mostrar numerário nos Balanços Patrimoniais? Será que tudo isto tem a ver com a incapacidade das empresas de nosso Estado em sobreviver a vários exercícios contábeis? 9 assim. Neste sentido. Na verdade. 2. em caso de problemas.2 COMPREENSÃO DO INVESTIDOR MELHORADA A economia de conhecimento é caracterizada através de investimentos enormes em capital humano e tecnologia de informação. menor seu valor contábil. principalmente os alagoanos. Sobre o sistema de relatório existente. Outras. desta forma. quanto mais uma companhia investe em seu futuro. Mas por que todo o espalhafato? Que diferença faria até mesmo se o CI pudesse ser medido? As seções que seguem tentam prover algumas respostas. Neste ponto pode-se sobrevir a questão de quão bem os empresários brasileiros. Ele também aconselhou companhias para começar a experimentar a revelação dos “ativos ocultos” por suplementos publicados. 16 . às vezes impossibilitadas de completar seu destino. Como resultado. um investidor típico não recebe um quadro preciso do verdadeiro valor de uma companhia.

A emergência das respostas deverá ocorrer com a apreciação do restante deste trabalho com a confrontação da realidade observada nas empresas. Observamos desta forma que nem todo conhecimento gera valor e sustentar uma opinião contrária pode emergir prejuízos e, neste caso, deve ser abandonado.

2.3 COMPREENSÃO INTERNA MELHORADA
A estimação do CI pode dar subsídio para confeccionar uma companhia mais eficiente, mais lucrativa e mais competitiva. Através da identificação e mensuração do CI, executivos estão melhor preparados para:
• • • •

Confirmar a habilidade da companhia para alcançar suas metas; Planejar e fundar pesquisa e desenvolvimento; Tomar decisões para programas de reengenharia; Enfocar educação organizacional e programas de treinamento; Avaliar o valor do empreendimento por comparações melhores e para benchmarking10; Ampliar a memória da organização identificando recursos chaves e evitando reinvenções.

2.4 RENTABILIDADE MELHORADA DE ATIVOS OCULTOS
Um recente estudo pela Fundação Gottlieb Duttweiler descobriu que apenas 20 por cento do conhecimento disponível para uma companhia é realmente usado.

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Benchmarking = análise de quadros comparativos.

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Em 1993, por exemplo, Dow Chemical criou um novo cargo—Diretor de Gestão do Ativo Intelectual— com o objetivo expresso de enxugar seu portfolio de patentes. Dow descobriu que estava se aproveitando de menos da metade de suas patentes e que ninguém era responsável para trazer a outra metade para vida. Simplesmente capinando suas patentes menos-valiosas, Dow salvou mais que $1 milhão em custos de manutenção nos primeiros 18 meses do programa. Trazendo patentes de valor, mas sem uso, para a luz, Dow calcula um aumento em licenças de patentes de $25 milhões para uns $125 milhões pelo ano 2000.

2.5 DEFININDO CI
Antes que uma pessoa possa medir algo, é necessário que ela saiba o que ela está contando. Como CI deveria ser definido? Uma definição universalmente aceita é o primeiro passo para padronização. Algumas pessoas confundem CI com propriedade intelectual (como direitos autorais, patentes, e o igual), que realmente é apenas um subconjunto do CI. A verdade é que uma definição universal do CI ainda está sendo trabalhada. Comissário SEC Wallman descreve CI atualmente como recursos estimados a zero na folha de balanço, inclusive artigos como o seguinte:
• • • •

Poder da mente humana; Nomes de marca; Marcas registradas; Ativos registrados a custo histórico que se valorizaram, com o passar do tempo,

em algo de muito maior valor. 18

Brooking11 define CI como “ativos intangíveis combinados que permitem a companhia funcionar”. Em outras palavras, ela vê um empreendimento como a soma de seus recursos tangíveis e seu CI, como mostrado na fórmula seguinte: Empreendimento = Recursos Tangíveis + CI Edvinsson12 compara CI com a soma de capital humano e capital estrutural13: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Stewart14 diz que CI simplesmente é “informação útil empacotada”. Ele também cita a definição seguinte de CI pelo professor David Klein e o consultor Laurence Prusak: “Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado para produzir um ativo mais altamente valorizado”.

2.6 IDENTIFICANDO CI
Edificando com base nas definições básicas, peritos tem identificado áreas empresariais onde o CI pode ser achado. Há acordo geral que CI inclui todo o seguinte: Capital humano: As capacidades dos empregados da companhia necessárias para prover soluções aos clientes, inovar e renovar. Além de capacidades individuais, o capital humano inclui a dinâmica de uma inteligente (aprendiz) organização em um ambiente competitivo variável, sua criatividade e capacidade de inovação.

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Consultora e autora de Intellectual Capital: Core Asset for the third Millennium Enterprise Diretor Corporativo de CI na corporação sueca Skandia e co-autor de CI: Descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos 13 relações c/ clientes, cadeias de informação tecnológica e administração. 14 Editor da revista Fortune Magazine e autor de Capital de Intelectual: A Nova Riqueza das Organizações )

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É a interação entre capital humano.Capital estrutural: A infra-estrutura de capital de humano. É a fonte de inovação e melhoria. Também tem sido chamado capital de relacionamento. grande e pequeno. Quando companhias investem em capital de humano. por exemplo. estrutural e cliente que ajuda determinar o verdadeiro valor do CI global de uma companhia.. bancos de dados. Compilando tudo. mas também é o componente mais dificultoso para efeito de mensuração. o valor aumenta. Há muitos exemplos de companhias individuais. inclusive as capacidades organizacionais para satisfazer exigências de mercado. conceito organizacional e documentação. Além disso.6. o quadro é dramático. 2.e. o Centro Nacional na Qualidade Educacional da Mão-de-obra (EQW15) dos Estados Unidos lançou um relatório sobre a relação entre educação e produtividade 15 Educational Quality of the Workforce 20 . Embora isto normalmente signifique os clientes e fregueses. também pode significar fornecedores. que prosperaram por causa dos investimentos em pessoal. só pode ser “alugado” (i. imagens da companhia. Em 1995. Olhando mais de perto cada um destes três componentes de CI pode ajudar a identificar os problemas e oportunidades associadas com sua mensuração e administração. Capital Cliente: As relações com pessoas com quem uma companhia negocia. capital humano não pode ser possuído por uma companhia. É o que veremos a seguir. na forma de empregados). Infra-estrutura inclui a qualidade e alcance de sistemas de tecnologia de informação.1 CAPITAL HUMANO Capital humano é a alma do CI.

Há dois tipos básicos de conhecimento em uma corporação: conhecimento tácito e conhecimento explícito. A matéria-prima de conhecimento não é para ser confundida com CI: É apenas material intelectual até que seja aproveitado em algo que some valor para a companhia. 2. ou quando o maquinista instintivamente sente que algo não está direito com o equipamento. deve ser identificado e feito acessível. Em contraste.6.em mais de 3. Os resultados mostraram que. Estes quadros sugerem que o valor marginal do investimento em pessoal seja aproximadamente três vezes maior que o de investir em equipamentos! Esta pesquisa vem indubitavelmente suscitar um grande alívio e entusiasmo nos empreendedores com visão de futuro que investem em CI. um aumento de 10 porcento no valor de equipamento aumentou a produtividade em apenas 3.100 locais de trabalho norte-americanos.6 porcento no lucro em produtividade total. É aquele sexto sentido sobre como vender uma idéia ao chefe ou simplesmente saber como datilografar sem olhar e nem pensar. o que as pessoas sabem não é a história toda. Conhecimento tácito é extremamente difícil de explicar ou ser escrito.1. Conhecimento tácito é o que um comprador de varejo tem quando “simplesmente sabe” que “faces alegres” serão difíceis de vender este ano. Para o conhecimento ser posto para trabalhar e então valorizado. 21 . em média. uns 10 porcento de aumento no nível educacional de empregados conduziram a 8.4 porcento. é geralmente o conhecimento que as pessoas nem mesmo percebem que têm.1 CONHECIMENTO QUE AGREGA VALOR Claro que.

política e burocrática. uma reportagem de uma missão corporativa. examinado. um manual de operações. pode aumentar a produtividade e agregar valor. e seu compromisso para treinar e educar. explicado em palavras. para usar mais do que os seus empregados sabem. 22 . melhorado ou compartilhado—e assim se transformar em um ativo com valor agregado. Companhias precisam transformar o conhecimento tácito em explícito caso se queira ser formalizado. a habilidade de uma companhia para aproveitar ao máximo as idéias e know-how dos seus empregados. uma escritura de vendas ou um procedimento industrial. GE criou seu programa de treinamento. uma série perpétua de “reuniões na cidade” a qual os empregados apresentam idéias para melhoria e é requisitada aos gerentes uma avaliação dessas idéias. Nestas reuniões em que os empregados compartilham as experiências de cada um e crescem mutuamente deverá haver um mediador que salve as informações úteis para o know-how da empresa. ou vendido—por exemplo. Por exemplo. conhecimento explícito é o que pode ser capturado.Por outro lado. Capital humano cresce quando uma corporação usa mais do conhecimento dos empregados ou quando mais empregados ganham mais conhecimento útil. É uma saída já provada de obter idéias em um ambiente seguro da rejeição pessoal. Este conhecimento permanece com a companhia depois que o empregado sai da mesma. Então. comerciado. Um momento oportuno para capturar conhecimento explícito do empregado pode ser encontrado em reuniões de “nivelamento de conhecimento”.

Nada mais lógico que para um empregado investir da maneira certa numa empresa. acham que ao dar propriedade/participação aos empregados na companhia. É uma atitude natural do ser humano equacionar favores. Microsoft não só fez uma incorporação em 1981 para levantar capital. provavelmente irão ganhar sua lealdade e criar um ambiente de conhecimento estável. Por exemplo.6. E quando a Microsoft abriu seu capital em 1986. Mas como você mede os corações e as mentes de seres humanos? E como você faz isto se eles são telecomutadores. 2. mas (ao menos em parte) compartilhar propriedade da companhia com os empregados —seu principal patrimônio.1.3 FAZENDO O CAPITAL HUMANO MENSURÁVEL Para administrar o capital humano.1.2. eles precisam conhecer quem tem isto.6. não era para levantar recursos para construção de fábricas. mas para dar um valor monetário objetivo às ações dos empregados e lhes dar assim um incentivo financeiro para permanecer na Microsoft em lugar de levar seu conhecimento para outro lugar. esta precise fazer o mesmo com o empregado. estão na rua 80 por cento do tempo. Ironicamente. o quanto eles sabem e como usar isto. este deve ser mensurável.2 “POSSUINDO” CONHECIMENTO Companhias precisam achar meios para “possuir” conhecimento até porque elas não podem possuir as pessoas de fato. ou são simplesmente terceirizados? Como fazer isto se você é uma corporação virtual? 23 . o que eles sabem. muitas companhias de alta-tecnologia. Se companhias querem maximizar seu uso do conhecimento. de conhecimento intensivo.

mentor. 16 fem.2 CAPITAL ESTRUTURAL Capital estrutural é o esqueleto e a cola de uma organização. Credenciais. Experiência. 2. Capacidade Mentora16. Potencial individual.Certamente algumas características básicas podem ser medidas. como explicado abaixo. inclusive: • • • • • Programas de treinamento. Personalidade. Recrutamento. do original: mentoring 24 . Competência. • • • • Quantificar estas facetas de capital humano. e os avaliar então dentro do contexto da estratégia da companhia. mover e usar o capital humano—o conhecimento da companhia—no serviço para metas corporativas.6. Entendendo a infra-estrutura que os apóia é outro passo importante. identificando outras medidas significantes. são os primeiros passos para estimar o capital humano. Seu valor depende de quão bem permite uma companhia a empacotar. Programas de aprendizado.

provendo. 25 . comunicação entre os computadores. e outros meios para trazer conhecimento para dentro de uma companhia de uso prático. processos de controle de qualidade.Capital estrutural não deve ser confundido com (por exemplo) hardware de computador ou equipamento que já estão nos livros como ativos. Estes sistemas são avaliados por quão bem eles melhoram a eficiência. desta forma. os empregados e sua missão. • Sistemas de Networking17: A habilidade entre os computadores no trabalho em rede. por exemplo. • Cultura corporativa: Como uma companhia faz coisas—seus estilos e seus valores. Avaliando 17 Trabalho em rede dos computadores. fornecedores e banco de dados. Mais propriamente. políticas e procedimentos para administrar conhecimento. acesso a clientes. Isto inclui como os gerentes ouvem os empregados. A cultura corporativa deveria refletir a filosofia de administração e deveria estar em linha com metas corporativas. capital estrutural é a capacidade de uma companhia em usar estas ferramentas para contribuir com a rentabilidade. • Sistemas de tecnologia de informação: Os sistemas pelos quais são implementados processos de administração. • Processos de administração: Os mecanismos pelos quais uma companhia implementa sua filosofia. Eles incluem bancos de dados e rastreamento de cliente. por mais moderno que seja nem sequer liga sozinho. como ela os chama): • Filosofia de administração: O que líderes da companhia acreditam sobre a companhia. Brooking identifica seis componentes-chave para capital estrutural (ou recursos de infraestrutura. cuidado de cliente e satisfação do empregado. Um computador.

Por exemplo.6. 26 . • Relações financeiras: Relações favoráveis com bancos e investidores que providenciam às companhias a flexibilidade que elas precisam para levantar dinheiro depressa e responder a demandas ambientais. Arthur Andersen criou seu Knowledge Xchange18. o modo no qual uma companhia usa sua tecnologia de informação e sistemas de networking podem ter um efeito profundo em sua habilidade para negociar em um nível global. 2. De fato. O valor combinado destes componentes depende de quão bem eles trabalham junto para alcançar as metas da companhia. e compartilhar informação importante sobre clientes ou sobre inovações de produção. A necessidade para administração de conhecimento estimulou o desenvolvimento de software. Certamente.sistemas de networking revela quão bem companhias se comunicam internamente e externamente. As grandes firmas consultoras introduziram numerosos serviços relacionados. Ernst & Young lançou um Centro para 18 Knowledge exchange.1 GERENTES DE CONHECIMENTO Capital estrutural é onde os gerentes de conhecimento entram.2. troca de conhecimento. em recentes anos. o aparecimento do campo de administração de conhecimento demonstra o efeito positivo que o melhoramento do valor de capital estrutural pode ter sobre a lucratividade corporativa. Booz Allen & Hamilton desenvolveu Conhecimento On-line (COL). sistemas e serviços de consultoria. Bancos de dados de conhecimento estão ficando mais comuns. assegurar padrões uniformes de qualidade em localizações diferentes.

19 20 Companhia de correios dos EUA Um tipo de treinamento em sistema de networking 27 . o banco de dados de conhecimento (Knowledge Xchange) da Andersen Consulting não só ajuda prover informação para quem precise. empresário intelectual e diretor de programa. e identificar áreas de criação de conhecimento potencial que seriam úteis à firma e seus clientes. principalmente por causa de economias no custo e tempo de comunicação interna. O valor financeiro de um sistema de networking bem-executado também é demonstrado por um estudo em 1994 de 64 companhias que usaram Lotus Notes20.2 AFETANDO A LINHA DE FUNDO A evidência que administração de conhecimento pode afetar a linha de fundo positivamente é abundante. Por exemplo. KPMG Peat Marwick apresentou seu Gerente de Conhecimento e Price Waterhouse promoveu sua Visão de Conhecimento. Companhias estão agora reconhecendo a necessidade para administrar seus recursos de conhecimento e muitos criaram cargos de administração de conhecimento.Conhecimento Empresarial.6. 2. motivando os consultores para usar seu sistema. Andersen Consulting tem “integradores de conhecimento” que se conectam com fabricantes mas também executa as funções múltiplas de bibliotecário. Cada “integrador de conhecimento” é associado a uma atividade empresarial ao invés de estar em quarentena na biblioteca. mas economiza na firma milhões de dólares anualmente só em taxas de FedEx19. Por exemplo.2. as quais descobriram que as companhias ganharam uma média de três anos de retorno sobre o investimento de 179 por cento. Eles são responsáveis para manter bancos de dados e documentos.

Por eficientemente compartilhar.3 AMARRANDO CAPITAL ESTRUTURAL PARA METAS CORPORATIVAS O desafio em estimar o capital estrutural está na mensuração de quão bem ele se presta às metas de uma companhia. Como resultado. 28 . A GM é um exemplo clássico com seu fracasso na robótica nos anos oitenta.Outro exemplo de como capital estrutural pode ajudar a criar uma vantagem comparativa pode ser vista da maneira como Skandia rapidamente conseguiu tirar proveito da tendência mundial em prol da desregulamentação de seguros e outros serviços financeiros. Capital estrutural ou pode ser uma obrigação (uma cultura corporativa antiquada.6. necessariamente não aumenta o valor de capital estrutural. a companhia baixou o tempo necessário para abrir um escritório em um novo país de sete anos para sete meses. Então tomou este resultado e criou um protótipo de um conceito — todo o software.2. ou o vendedor errado selecionado. faz desta forma a companhia vulnerável se o seu equipamento tornar-se obsoleto. a tecnologia errada empregada. mover e criar informação e idéias através de seus sistemas. por exemplo) ou um ativo. e isto definitivamente afeta como o capital estrutural está medido. na verdade. o que aumenta. Investindo em uma rede de computadores. trabalhadores feridos. é como a rede é usada para aumentar a lucratividade. Até mesmo a tecnologia correta pode ser mal-utilizada. Por exemplo. A tecnologia em particular pode apresentar armadilhas às corporações. e outros conhecimentos exigidos para abrir um escritório. 2. e danos sérios para a linha de fundo da companhia. Desejando automatizar o nível de produção. Skandia identificou técnicas e tecnologia que poderiam ser transplantadas para qualquer lugar. manuais. GM investiu um cálculo de $40 bilhões em equipamento de robótica que causou carros esmagados.

O conceito de lealdade. Os clientes são mais exigentes.4 ENCONTRANDO AS MEDIDAS CORRETAS Uma solução é desenvolver medidas que podem ajudar evitar enganos enquanto estimam melhorias. Incorporar um índice de desempenho de processo em relação às metas de desempenho de processo estabelecidas. 4.Onge do Banco Imperial canadense de Comércio) é as relações da companhia com clientes. o terceiro componente chave do CI (identificado por Hubert St.6. Uma das estratégias principais da empresa. e a rentabilidade se confia em grande parte em como os clientes e fregueses são alcançados e mantidos. Em última instância. é a busca 29 .2.6. Valorizar processos tecnológicos adquiridos somente quando eles contribuírem com a valorização da firma. Então. Rastrear a idade e o suporte dos vendedores correntes para o processo de tecnologia da companhia. Edvinsson propõe o seguinte: 1. baseia-se no oferecimento contínuo de valor por parte da empresa. 3. 2. mas o valor real de contribuição para a produtividade corporativa. Medir não apenas especificações de desempenho de processos. 2. o capital humano e o estrutural são avaliados em como eles afetam rentabilidade. atualmente.3 CAPITAL CLIENTE O objetivo da empresa consiste em ter clientes leais e rentáveis. compram funções e estabelecem a rapidez de resposta consubstanciados na nova exigência ao adquirir produtos e serviços. como explicado abaixo.2.

Por exemplo. no entanto. Ford Motor sabe que um aumento de um ponto percentual em lealdade de cliente representa $100 milhões de aumento em lucros. Inicia-se em muitas empresas com o rompimento das estruturas do mercado e a aparição de produtos antiobsolescentes consubstanciados na figura dos produtos e serviços inteligentes. A este fim.de caminhos mais curtos e diretos para alcançar o cliente. sazonalidade e assim por diante. porque as rendas vêm de clientes. e do que eles diferem dos clientes dos nossos concorrentes? Que potencial nós temos para melhorar lealdade. A era da informação criou produtos mais inteligentes. avaliar o capital de cliente—em parte medindo o seguinte: • Perfil do Cliente: Quem são nossos clientes. sugere Edvinsson que companhias possam avaliar quão bem eles estão fazendo—i. sensibilidade de preço. Assim. tamanho de mercado.. O conhecimento expressado como inovação e valor agregado se converte na nova forma de fazer negócios. Capital Cliente é obviamente o mais valioso componente do CI. E a informação é ilustrativa. também criou clientes mais inteligentes e exigentes. Mas produtos estão mudando e consumidores também. gerarmos novos clientes e convertermos os clientes dos concorrentes? • Duração do Cliente: Com que freqüência nossa base de clientes retorna? O que é do conhecimento sobre como e quando o cliente vem a ser leal? Qual é a freqüência do nosso contato com clientes? 30 .e. é também o mais fácil de medir. companhias podem localizar porções de mercado. De alguns modos. Muitas companhias comparam agora sua vantagem competitiva com sua habilidade para entregar satisfação completa para o cliente.

• Papel de Cliente: Como nós envolvemos os clientes em design21 de produtos. companhias farmacêuticas crescentemente estão usando propagandas diretamente aos consumidores até mesmo para drogas de prescrição médica. estão tomando mais decisões sobre sua própria saúde e sobre as medicações que eles poderiam precisar.3. assim faz o potencial para valor. no que prestar atenção e no que insistir. Por exemplo. A análise da cadeia de valor olha para cada ponto da cadeia para ver onde o valor é agregado e como pode ser 21 desenho. como obter produtos a preços mais baixos. produção. a satisfação global e a soma das compras anuais se comparam com as dos nossos concorrentes? 2. A cadeia de valor é um modo para ajudar entender o aumento de valor ao longo da cadeia de atividades que acarreta em trazer uma oferta final para os consumidores. Como o poder muda as correntes. 31 . forma.1 INFORMAÇÃO É PODER Desde que a tecnologia tem feito a informação mais acessível para clientes e companhias. agora que os clientes estão se diagnosticando mais freqüentemente por causa da informação abundante. clientes tem se tornado mais poderosos. Eles sabem mais sobre quais companhias podem e devem fazer entrega. entrega ou serviço? • Suporte do Cliente: Que programas estão no lugar para assegurar satisfação do cliente? • Sucesso dos Clientes: Como a nossa taxa de compra anual.6. Como resultado.

e provendo serviços de entrega e instalação.3. MicroAge “viu valor trocando de atributos físicos a atributos informativos”—isto é. Os mais valiosos vínculos nesta cadeia pertencem a esses com conhecimento—as companhias que sabem o que dirige seu negócio. 22 um revendedor autorizado de computadores 32 . MicroAge aprendeu que os clientes ficaram mais sofisticados e os equipamentos mais diversificados. saber como personalizar sistemas para clientes. porém. não só computadores. O resultado? A companhia moveu seu enfoque empresarial para onde o valor estava—montando sistemas.6. 2. Sistemas de informação (capital estrutural) podem permitir às companhias aproveitar o máximo o Capital Cliente e dar valor o que é mais lucrativo. A idéia é para companhias maximizar valor a um custo mínimo e alocar recursos para essas atividades que geram o valor maior—destarte. MicroAge22 começou agregando valor no modo de atacadista tradicional— comprando a granel. Às vezes isto conduz a mudanças igualmente dramáticas na valorização de uma companhia. segurando inventário. conduz a mudanças fundamentais no como a companhia opera. Informação sobre clientes ajudou MicroAge a identificar onde eles precisaram estar na cadeia de valor. maximizando rentabilidade. em outros momentos. eles quiseram um sistema completamente integrado.2 COMO AGREGAR VALOR Por exemplo.elevado. Empresas aproveitam ao máximo as forças de recursos modernos para agregar valor aos seus clientes que experimentaram melhorias dramáticas no desempenho financeiro delas. Através do conhecimento de sua base de cliente.

Até agora. proteção e até a extensão de mercado internacional. apoio de marketing. o qual ela inclui com propriedade intelectual. e reguladores. junto com educadores contábeis. consultores. Progresso tem sido feito no desenvolvimento de medidas para elementos específicos de CI. abracem a responsabilidade de colaborar em 33 . Novas medidas de desempenho são necessárias. Nomes de marcas podem ser estimados avaliando sua liderança. nem são abrangentes.Annie Brooking chama o Capital Cliente de recursos de mercado. no entanto. A chave é achar um modo para estimar o compromisso dos clientes para com a companhia da mesma forma que tecnologia torna possível forjar vínculos mais fortes com clientes. Annie Brookings aposta no valor estratégico de uma auditoria contábil de CI. É necessário que contadores do comércio e da indústria. como marcas registradas e nomes de produtos.7 IMPLICAÇÕES PARA CONTADORES Para onde daqui? Em CI. Quem melhor para refinar o processo que os contadores? Mas tendo certeza que os negócios reconhecem que o valor do CI não é um trabalho apenas para auditores. tendências. esforços para medir o valor do CI não se mantiveram sustentados no teste do tempo. Na Inglaterra. 2. por exemplo. a profissão de contabilidade tem uma oportunidade excitante para trazer seu talento e experiência para realizar um assunto que fundamentalmente afetará os negócios de agora em diante. estabilidade. algumas companhias mostraram um valor separado para nomes de marca em suas folhas de balanço. entretanto esta prática tem sido bastante controversa. e novos métodos de estimação terão que ser inventados.

Como sua organização define e mede CI? Que desafios em avaliação você experimentou. Certificação: Formalizar e certificar auditorias de capital de intelectual.estabelecer critérios para reconhecer e medir o CI. O primeiro passo é compartilhar e usar a informação existente. 34 . inclusive medidas. os contadores podem aplicar os conceitos de administração de CI para se auto-administrarem. Leif Edvinsson vê quatro novos papéis importantes para contadores: 1. 3. valor e gestão. Além da necessidade óbvia para contadores virem a estar envolvidos na área que necessita deles e que irá afetar seu futuro. benchmarks23 e políticas. Padrões: Desenvolver padrões de relatórios para o CI que sejam geralmente aceitos. 4. índices. e como você lidou com eles? Se a profissão de contabilidade é representar um papel importante definindo e avaliando o CI. 2. Navegação: Ajudar clientes a identificarem padrões e sistemas para criação de 23 quadros comparativos. é preciso começar a afiar sua visão deste assunto crítico hoje. implementando controles apropriados e desenvolvendo sistemas de informação. Desígnio: Aplicar habilidade e experiência contábil na confecção de sistemas para companhias—montar programas apropriados para administrar e monitorar CI e bancos de dados relacionados.

esta deveria capturar a oportunidade para ajudar a mensuração e auditoria do que confecciona o valor das companhias. Colocando um valor monetário em recursos intangíveis cria um potencial para abuso. Mais adiante. caso suas projeções honestas não reflitam posteriormente a realidade que foi projetada.8 POR QUE A PROFISSÃO DE CONTABILIDADE DEVERIA SE PREOCUPAR CI mantém implicações de longo alcance para a profissão de contabilidade. A profissão de contabilidade pode adaptar? A estimação do CI está indubitavelmente carregada de risco (entretanto é melhor estar aproximadamente certo do que estar precisamente errado). Além disso. Se os contadores falharem em tomar a iniciativa. Até mesmo companhias bem-intencionadas e honradas estão vulneráveis a serem processadas por mal-representação. Oportunidades abundam. conseqüentemente neste quadro representa-se uma oportunidade importante para contadores moldar seu futuro. inclusive por um novo processo de auditoria e uma medida auferível. o CI clama por padronização. consultores de administração e outros provedores de serviços profissionais provavelmente preencherão este hiato. 2. Companhias a mancheias medem CI. Em lugar do histórico e (supostamente) da aproximação objetiva que caracterizou o relatório financeiro até agora. firmas de contabilidade podem executar auditorias internas de CI para avaliar onde seus próprios valores ocultos repousam e para onde eles devem se mover ao longo da cadeia de valor. a estimação do CI requererá medidas imediatas e imprecisas. 35 .Peritos na estimação e administração de CI podem se tornar uma competência fundamental para qualquer firma de contabilidade.

FERRAMENTAS PARA MEDIR E GERENCIAR O CI A seguir serão mostradas algumas formas de mensurar o CI apresentadas por especialistas do assunto. e em segundo e ainda mais difícil. Este capítulo se fez importante devido ao fato de fornecer o baluarte para cerrar o assunto. convencê-los da sua importância e suscitar empresas mais poderosas. mais os analistas tiram!” Os dados que desejamos deveriam.9 A NOVA DIREÇÃO A partir do que estamos estudando sobre CI. Doravante poderá ser verificado o tamanho do poder das empresas que investem no futuro. segundo Michael Brown24. estão entre as muitas empresas que acompanham o percentual de vendas gerado por novos produtos. em primeiro lugar. parte do capital humano. no CI. nós contadores nos encontramos no encargo de difundir a política do CI para utilização nas empresas e compreensão dos investidores. Até as pessoas que condenam a inadequação da contabilidade praticada atualmente preocupam-se com as medidas não comprovadas. possivelmente subjetivas e não financeiras nos relatórios anuais. com vários exemplos verídicos. permitir que a gerência avaliasse o desempenho a cada ano. 24 principal executivo financeiro da Microsoft 36 .2. Apegue-se a medidas de ativos não financeiros e. A 3M e a Hewlett-Packard. 3. por exemplo. permitir comparações entre empresas. você simplesmente aumentará essa confusão: “Quanto mais itens os contadores acrescentam. uma medida reveladora da capacidade de inovação.

Portanto. Mas. em geral. É rápido. a premissa é de que tudo o que resta no valor de mercado depois da contabilização dos ativos fixos deve corresponder aos ativos intangíveis. e não um número absoluto. é a parte referente ao patrimônio no balanço patrimonial de uma empresa. Se a Microsoft vale US$ 85. Seria um erro para qualquer empresa adotar simples e inconseqüentemente as idéias que se seguem. Nesse caso. Uma razão valor mercado/valor contábil decrescente (ao longo do tempo ou comparada aos concorrentes) atuaria como um alerta. fácil e racional. são subestimados. o que isso quer dizer? Uma forma de aumentar a confiabilidade e a utilidade da diferença entre o valor de mercado e o valor contábil é analisar a razão entre os dois valores. Uma coisa vale o que alguém está disposto a pagar por ela.6 bilhões em ativos intangíveis. a razão valor de mercado/valor contábil apresenta três problemas. Se o valor de uma empresa é maior do que o valor do que os acionistas possuem. a fatores inteiramente fora do controle da gerência. embora seja gentil afirmar que a Microsoft possui US$ 78. faz sentido atribuir a diferença ao CI.5 bilhões e seu valor contábil é US$ 6. O “valor contábil”.9 bilhões.CI é novo demais para já ter livros de receitas. uma empresa vale o que o mercado de ações determina: preço por ação X número total de ações em circulação = valor de mercado. há indícios de que tanto o valor contábil quanto o valor de mercado. cada empresa precisa pensar em suas próprias fontes e usos do CI. o que resta depois que todos os débitos foram subtraídos. para encorajar as empresas a investir em novos equipamentos. então seu CI é US$ 78. Terceiro. Primeiro. 37 . 3. de forma bastante enfática. muitas vezes.1 RAZÃO VALOR DE MERCADO/VALOR CONTÁBIL O valor é definido pelo comprador e não pelo vendedor. o valor da empresa como um todo.6 bilhões. Segundo. o mercado de ações é volátil e responde.

as empresas tendem a investir quando o valor de ativos semelhantes é maior do que seu custo de reposição. Thomas Parkinson. “q” é a capacidade de uma empresa de obter lucros incomumente altos porque possui algo que ninguém mais tem. Parkinson. 3. líder do projeto da NCI. presidente da NCI Research imaginou que se fosse possível encontrar uma forma de atribuir valor monetário aos intangíveis. O grupo de Parkinson pressupôs que o valor de mercado de uma empresa não reflete apenas seus ativos físicos tangíveis.2 O “Q” DE TOBIN O “q” de Tobin é a razão desenvolvida pelo economista James Tobin. o “q” informa algo sobre o efeito de retornos decrescentes: quando o “q” é muito alto (por exemplo. Entre outras coisas. significa que a empresa está obtendo retornos nessa classe de ativo e que não está sentindo os efeitos de retornos decrescentes.3 CÁLCULO DO VALOR INTANGÍVEL James Peterson.3. Ela compara o valor de mercado de um ativo ao seu custo de reposição. Como ocorre com a razão valor de mercado/valor contábil. Segundo Tobin. mas um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis da empresa. por outro lado. se um ativo vale menos que seu custo de reposição .ou seja. Peterson e suas equipes aplicaram esse pensamento à empresa 38 . os bancos abririam seus talões de cheques. O uso do “q” de Tobin em lugar das razões valor de mercado/valor contábil neutraliza os efeitos de diferentes políticas de depreciação. administra uma empresa especializada em contribuições iniciais a projetos de longo prazo. Se o “q” for menor que 1 . 2: um ativo que vale duas vezes mais do que o seu custo de reposição).é improvável que uma empresa compre novos ativos do mesmo tipo. o “q” de Tobin é mais esclarecedor quando as empresas semelhantes são comparadas a um longo período de vários anos.

Esse é o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos. de três anos. o custo de capital da empresa. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29%. Para isso. US$ 3. subtraia esse valor das recitas antes da tributação dessa empresa.694 bilhões. é de US$11 bilhões. Para o mesmo período. 5.953 bilhões).39 bilhões. Esse é o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis. Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. (Um bom negócio). Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12. 7. Calcule o valor presente líquido do prêmio. 4. Multiplique o retorno sobre o ativo pela média de ativos tangíveis da empresa (US$ 12. divida o prêmio por um percentual apropriado. 2. 39 . Nesse caso. usando a Merck & Co. Calcule as receitas antes da tributação a três anos. como exemplo: 1. 6. Utilizando um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%. obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor. No caso.694 bilhões).como um todo: o valor de ativos intangíveis é igual à capacidade de uma empresa de superar o desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. Pague o imposto. 3. que obtém-se na etapa um (US$ 3. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. Calcule o “retorno em excesso”. O resultado mostra o ganho médio que a empresa deveria ter com esse valor de ativos tangíveis. por exemplo.953 bilhões. o excesso é de US$ 2. Agora. Eis como o método funciona. o resultado no caso da Merck.

É possível burlar uma simples medida de percentual de vendas relativo à inovação. Um VIC crescente pode ajudar a mostrar que uma empresa ou divisão está gerando capacidade de produzir futuros fluxos de caixa.4 INOVAÇÃO O “resultado” do capital humano é a inovação. Não se trata de seu valor de mercado . 3. os que não aparecem no balanço. mas. Para acompanhar a inovação basta registrar o percentual de vendas que pode ser atribuído a novos produtos ou serviços. Estudos mostram consistentemente uma correlação entre o moral elevado e o desempenho financeiro superior. sua meta foi atingida. chamá-lo de novo e pronto. os clientes que raramente são burros. as primeiras tendem a tratar melhor fornecedores. Não é preciso uma análise de progressão para acreditar que as pessoas que se sentem necessárias. Um VIC baixo ou decrescente poderia indicar que a empresa está gastando demais em tijolos e argamassa e não está gastando o suficiente em pesquisa ou criação da marca. 3. Mas. não deve demandar um prêmio. para que essas informações sejam úteis. úteis. além disso. fazendo alterações triviais em um produto existente: basta pintá-lo de azul. não pagarão por melhorias cosméticas ou incrementais. que podem ser valiosas. clientes e outros funcionários. talvez antes de o mercado reconhecer isso. A verdadeira inovação. Eles querem as melhorias. Os levantamentos da atitude dos funcionários freqüentemente revelam informações vagas.Aí está: o “valor intangível calculado” (VIC) dos ativos intangíveis da Merck. serão mais produtivas do que as pessoas ociosas e inseguras de seu papel no sucesso da empresa. não se trata apenas de se sentir bem. é preciso que elas reúnam 40 . que acreditam estar aprendendo. entretanto. mas querem que você pague por elas.5 ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS Não.

3. EXPERIÊNCIA. estes “crescem”). quais são as que seus clientes mais valorizam? Por quê? 41 . É uma abordagem capciosa: tanto a juventude quanto a experiência têm suas virtudes e a discriminação etária é tão imoral quanto ilegal.6 POSIÇÃO. que presta serviços de consultoria em recursos humanos e gerenciamento de mudanças publicou várias medidas interessantes de posição expertise em seu relatório anual de 1995.7 OUTRAS MEDIDAS DE CAPITAL HUMANO As perguntas a seguir não fornecem dados quantitativos sobre o capital humano. mas podem ser uma fonte rica de informações qualitativas: • Entre as diversas habilidades que seus funcionários possuem. ROTATIVIDADE. • Percentual de novatos (com menos de 2 anos na empresa). desafiam a competência dos funcionários e com isso. • A rotatividade de especialistas (“funcionários que trabalham diretamente com os clientes em projetos”). Essas medidas incluem: • O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões. • O percentual de cliente que “aumentam a competência” (são aqueles clientes que propõem projetos. • Valor agregado por especialista e por funcionário. igualmente feliz.dados mais estruturados: Qual é o grau de satisfação no seu trabalho? Em relação ao seu passado. 3. ou menos feliz? . • Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa). você se sente mais feliz. Uma empresa sueca chamada Celemi International. APRENDIZADO Uma outra abordagem à avaliação do capital humano é manter índices de seu “estoque” de funcionários qualificados. e assim por diante.

e não os prédios. 42 . habilidades. deve ser tratada como um investimento. Todo o salário de um funcionário administrativo é considerado despesa. o que ele chama de “valor real”. mas metade do salário da equipe de marketing poderia ser tratada como dispêndio de capital. Segundo Alan Benjamin.pesquisa. pois metade do valor de seu trabalho será realizada nos anos futuros. “o banco de conhecimentos. etc.• Que habilidades e talentos são admirados por seus funcionários? • Que percentual de gerentes concluiu planos de treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? • Que percentual do tempo total de seus funcionários é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? • Os concorrentes contratam seus funcionários? • Por que seus deixam sua empresa e aceitam cargos em outras empresas? • Entre os especialistas de seu mercado de trabalho. é a razão pela qual as pessoas investem em sua empresa ou trabalham nela”. listas de clientes. ex-diretor do SEMA Group. Alan defende a tese de que parte dos salários dos funcionários dedicados à tarefas futuras. qual é a reputação de sua empresa vis-à-vis seus concorrentes? • A que área de sua organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? • Que tecnologia ou habilidades emergentes poderiam minar o valor de seu conhecimento proprietário? 3.8 O BANCO DE CONHECIMENTOS Todas as empresas desenvolvem um banco de conhecimentos.

(2) conjunto de marketing e (3) conjunto de habilidades e conhecimentos. etc.10 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES DE CONHECIMENTO O capital estrutural assume inúmeras formas e será diferente em cada empresa. 3. Para cada fator. Em seguida. você deseja realmente avaliar o retorno sobre o ativo. 43 . Contadores e advogados desenvolvem muitos métodos para atribuir preços a patentes. assim como aos mais familiares. Anson classifica os ativos intangíveis em três pequenos grupos. potencial para ampliações de linhas barreiras à entrada. MBA é o advogado que administra a Trademark & Licensing Associates Inc.. Anson usa um cartão que se chama Valmatrix. Para identificá-los.No banco de conhecimentos ocorre o mesmo que nos ativos tangíveis: embora identifique em primeiro lugar o tamanho de seu cofre. O cartão lista vinte fatores. 3. marcas registradas e direitos autorais do trabalho que realizaram de licenciamento ou venda desses intangíveis estruturais.9 MEDIDAS DE CAPITAL ESTRUTURAL Para retratar ativos intelectuais estruturais são necessários dois tipos de dados: medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa e medidas de eficiência organizacional. tais como: amplitude da linha de produtos. processos. aplica três testes básicos para verificar se um ativo possui valor de mercado: o ativo diferencia seu produto e serviço de outro? Tem valor para as outras empresas? Alguém pagaria por ele? A próxima etapa é avaliar os pontos fortes de seu ativo versus outros ativos comparáveis. e que tem um método de identificação e avaliação de intangíveis estruturais que pode ser aplicado a alguns dos mais excêntricos ativos. Weston Anson. São eles: (1) conjunto técnico.

• Tempo de lançamento no mercado -quanto tempo é preciso para desenvolver e lançar novos produtos ou serviços?. 3. o que é bastante raro. Para eliminar as variações sazonais. A pontuação Valmatrix mais alta indica que seu ativo deve receber um valor relativo maior. Para acompanhar essa transferência. em seguida. • O teste do “muito cacique para pouco índio” -qual é a proporção entre receitas e custos VG&A25?. Primeiro anote seu capital de giro: contas a receber mais estoque menos contas a pagar. foi criada por George Stalk do Boston Consulting Group e é extremamente simples de se usar. 44 . calcule a média dos cinco valores. menos dinheiro você comprometeu para gerar suas vendas. 3.o número de vezes no ano em que o capital de giro circula na empresa. Quanto mais alto o valor.12 AVALIAÇÃO DA LENTIDÃO BUROCRÁTICA Há inúmeras formas de verificar se os sistemas de sua empresa estão se interpondo entre o seu pessoal: • Sugestões feitas versus sugestões implementadas -se os funcionários apresentam mil novas idéias e só 279 são colocadas em prática. Divida a média pelas vendas anuais. A maior pontuação total é 100. 25 vendas. usada como um índice de eficiência operacional.11 ROTATIVIDADE DO CAPITAL DE GIRO Uma forma através da qual o capital estrutural aumenta o desempenho é permitir que as empresas substituam estoque por informação. sua empresa está limitando seu pessoal. avalie a rotatividade do capital de giro . faça isso no início de cada ano e no final de cada trimestre.atribua ao ativo uma pontuação de 0 a 5. A medida. gerais e administrativos.

Mas será que ela é bem avaliada? A satisfação do cliente é complexa demais para ser medida por meio da avaliação de uma amostra intuitiva e não científica. não há valor agregado. 3. maior volume de negócios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). e trabalhando em parceria com Valery Kanevsky27. 3. se as repetições e os padrões não forem reduzidos. ou seja. embora sua produção envolva custos. o recepcionista do hotel foi muito gentil.• Tempo de preparação -medidas de flexibilidade podem representar com eficácia as medidas de capital estrutural. Segundo Kanevsky. (E será que você percebeu que esses levantamentos parecem elaborados para monitorar os funcionários. em lugar de aferir a satisfação do cliente? Sim. mas 2 3. descobriu uma solução sofisticada.14 SATISFAÇÃO DO CLIENTE É claro que sua empresa avalia a satisfação do cliente. mas engenhosa para esse dilema. 45 . recompensando o trabalho inferior”. A premissa do trabalho de Housel e Kanevsky é de que o valor agregado é igual a mudança. 26 27 responsável pela reengenharia da Pacific Bell. A falta de uma medida objetiva de valor para esses processos atormentou Thomas Housel26. mas há o trabalho que não é vendido. mas o quarto não estava pronto.) Clientes satisfeitos devem exibir pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índices de retenção). “confundiremos redundância com mudança. Não escreva 2 x 2 x 2. especialista em matemática da complexidade. a matéria-prima entra em um processo que a altera e o resultado é algo novo de maior valor. Sem mudança.13 AVALIAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Os mercados definem o valor.

2. por ex.1 AVALIAÇÃO DE ALIANÇAS Dados sobre qualidade. 3.2 QUANTO VALE UM CLIENTE LEAL? Os clientes são o ativo mais importante de uma empresa.15%. calcule o valor presente líquido de um cliente.3. ajustado de acordo com a probabilidade do cliente 46 . Também vale a pena acompanhar os pontos fortes de crescimento financeiro de seus clientes e sua fatia em seus negócios. Mas. trace um gráfico da “expectativa de vida”. além disso compram outros itens.a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à sua empresa anualmente e o custo de servi-los. Os clientes de longo prazo tendem a fazer compras maiores. pagar preços mais altos que os novos clientes e geram menos créditos a receber. uma fábrica de fraldas descartáveis deve fazer isso durante apenas alguns anos.: uma seguradora deve acompanhar seus clientes durante décadas.14. usando amostras para descobrir o grau de erosão de sua base de clientes a cada ano. alguns com histórico prolongado . valores sobre estoques e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos íntimos entre sua empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Controle várias amostras . Escolha uma taxa de desconto . informações sobre poupanças de processos compartilhados como inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados. Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos.alguns novos clientes relativos. como se deve calcular o valor de um cliente? 1.14. 4. Calcule o lucro que seus clientes geram a cada ano que sua empresa consegue mantê-lo. Por ex. Depois de calcular o lucro por cliente por ano e os valores de retenção de clientes. 3. Em seguida.: Aplique a taxa de desconto ao lucro anual.

Três princípios devem guiar uma empresa na escolha das medidas que pretende utilizar: Mantenha a simplicidade . Na verdade. No último ano. que permite a criação de um quadro coerente de vários tipos heterogêneos de dados. Essa informação é valiosa. Começam 47 . (enésimo ano = n ). A soma do ano 1 à n equivale ao valor de seu cliente. Não esqueça de avaliar a segurança. Se sua empresa vende confiabilidade de produtos antigos.15 UM NAVEGADOR DO CI Uma medida única jamais descreverá os estoques e fluxos de CI de uma empresa. como diz Reichheld: “Enche-se um recipiente mais rápido se ele não estiver vazando”. capital humano. Tendo todos os dados da sua empresa nas mãos. 3. No primeiro ano o VPL será lucro/1. Você pode descobrir o quanto gastar para atrair novos clientes. é o que uma outra empresa pagaria para ter seu cliente. além de um valor que lhe dê uma idéia do todo. Avalie o que é estrategicamente importante. estrutural e do cliente. Melhor ainda.15. o VPL será lucro/1. Provavelmente você gasta muito mais atraindo novos clientes do que mantendo clientes antigos.abandonar sua empresa. mas não como parte de um esforço para identificar e gerenciar a formação do conhecimento. você pode confeccionar um gráfico radar.15n . A retenção de clientes é a melhor forma possível de crescimento. Grande parte dos aspectos importantes que as empresas deveriam avaliar tem pouco ou nada a ver com o CI. do período selecionado. por que acompanhar o número de novos pedidos de patentes? Avalie atividades que produzem riqueza intelectual. Exatamente como a contabilidade financeira analisa vários índices. você pode explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente proporciona. a contabilidade do CI deve analisar o desempenho da empresa de vários pontos de vista. Selecione não mais do que três medidas para cada um dos itens.

da empresa com melhor desempenho no ramo. estrutural e do cliente. Gráfico do Navegador do CI Ele utiliza uma medida geral (razão valor de mercado/valor contábil) e três indicadores para cada um dos itens.com um círculo. +6. ou seja. Em seguida. Inclui escalas (e não valores) nos eixos.. Há muitas informações nesse tipo de 48 . para giros de capital. onde o eixo cruza o círculo: para um indicador como a razão valor de mercado/valor contábil. O gráfico a seguir é um navegador do CI para uma empresa imaginária. Finalmente. se fosse registrado 3 giros ao ano e a nossa meta fosse dobrar esse valor..5 no centro e o valor melhor da classe referente ao setor. em cada escala. incluir-se-ia o valor 3 na metade do eixo e 6 na extremidade. (+2. as escalas estariam definidas de forma que o escopo da empresa estaria colocado na extremidade externa.) no círculo.. é traçada a posição da empresa em questão. cujo centro irradia tantas linhas quanto o número de itens que você deseja avaliar. basta ligar os pontos para obter um polígono irregular. capital humano. Em seguida marque em cada eixo uma escala relevante. Sendo uma empresa real. poderia incluir –0.

2. Chegando a um número aproximado do qual a Skandia considerou ser um conjunto razoável para facilitar a medição e o cálculo.gráfico.16. 49 . ao mesmo tempo. reconhecer que cada organização possa ter um CI adicional que necessite ser avaliado por outros índices. com adaptação mínima. ser aplicado a toda sociedade. Obter aprovação para esse conjunto básico de índices e. bem como a dos equipamentos.1 MENSURAÇÃO ABSOLUTA DO CAPITAL INTELECTUAL Leif Edvinsson vai buscar num modelo de relatório de CI (veja anexos). e 3.16 A EQUAÇÃO DO CI Leif Edvinsson parte de três premissas para fundamentar sua Equação de CI: 1. Em que C é algum valor em dinheiro e i representa o coeficiente de eficiência na utilização daquele capital. estabelecer uma variável que capte a não tão-perfeita previsibilidade do futuro. Localizar um conjunto básico de índices em nosso modelo de CI que possa. mas deve mostrar para onde deve se dirigir. Para alcançar a seguinte fórmula: Capital Intelectual Organizacional = iC. 3. 3. das organizações e das pessoas que nela trabalham. Sugere que devamos adicionar outros índices do relatório por meio de um julgamento individual para suprir alguns elementos faltantes que possam existir. alguns índices representativos dos cinco focos abordados naquele relatório. Uma ferramenta de navegação não deve lhe dizer apenas onde você está.

Investimento em TI aplicada à administração. Novos equipamentos de TI. 13. 9. 4. 28 Sigla de Tecnologia da Informação 50 . 14. Investimento no suporte de clientes. 15. Investimento no desenvolvimento de novos canais. 16. 5. serviço e suporte.2 INDICADORES DA MENSURAÇÃO ABSOLUTA DO CAPITAL INTELECTUAL (C) (Todos os valore se referem ao exercício fiscal) 1. Investimento no treinamento de clientes. Despesas com os clientes não-relacionadas ao produto. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços).3. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 12. Investimento no desenvolvimento do setor industrial. 3. 2. 7.16. Investimento no desenvolvimento da competência dos empregados. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Investimento em treinamento. 11. comunicação e suporte direcionados aos empregados permanentes em período integral. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. 10. Investimento em TI28 aplicada a vendas. Investimento no serviço aos clientes. 8. 6. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral.

concentrando-se nas porcentagens. Mas estamos a meio caminho desse dia. criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorrem na vida real. o próximo passo seria então criar um valor compensatório que testasse esses investimentos em relação à produtividade. Investimento na identificação da marca. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados. pois alicerça o compromisso da organização em relação ao futuro no desempenho atual dela. 20. Participação do mercado (%).16. Reflete as medidas atuais de sucesso (ou fracasso) dos focos da variável C. 51 . Uma tentativa de trabalhar com valores presentes seria ao mesmo tempo difícil de estruturar e propenso a avaliações erradas. eliminado repetições e aplicando alguns julgamentos subjetivos: (Todos os valores referem-se ao presente) 1. 3. 18. Estes índices são buscados. Investimento em novas patentes e direitos autorais. 21. é focalizada no investimento e assim reflete a capacidade de ganhos futuros. Além disso.17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. Esta lista não é definitiva e foi feita com o propósito único de debater o que concretiza o valor do CI. 19.3 MENSURANDO O COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA Este coeficiente é o verdadeiro fator determinante da equação. otimismo em excesso e mesmo fraude. no relatório de CI (anexo). também. quocientes e índices.

2. 3. 8. 4. R$ 200.000. resultaria na seguinte avaliação: iC = 0.00 52 .00 de medida absoluta de CI (C) e 85% de coeficiente de eficiência. por exemplo. Índice de participação dos clientes (%).4 RESOLVENDO A EQUAÇÃO DE CI Caso a empresa tivesse. 5. Retenção dos empregados (%). 7. Índice de liderança (%). Índice de motivação (%). 9.16. Índice de horas de treinamento (%). 6. Desempenho/meta de qualidade (%).000. Índice de investimento em R&D/investimento total (%). O coeficiente de eficiência é calculado realizando a média aritmética de seus índices.000 = R$ 170.85 x 200. 3. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%).

consultores de administração e outros provedores de serviços profissionais provavelmente preencherão este hiato. mas que gera um valor enorme ainda sem um método de mensuração preciso para ser contabilizado. A caso o trabalho não tenha vindo a suprir as necessidades da compreensão almejada acerca do assunto. esperamos que este seja mais uma nova contribuição para aqueles que desejam e buscam conhecer o assunto abordado. Se os contadores falharem em tomar a iniciativa. 53 . cujo fluxo ainda passa desapercebido. Esperamos que este forneça algum beneficio efetivo naquele que busca melhor compreensão daquilo que chamamos de Capital Intelectual. Uma vez que o âmbito da importância do CI interfere muito consideravelmente no lucro em produtividade total. assim como o despertar da categoria dos contadores para apreciação do assunto face à quantidade de conhecimento agregada ao nosso século e empregada nas companhias. Para tanto foram utilizados livros dos maiores especialistas no assunto afim de uma maior riqueza nas informações.CONCLUSÃO Este trabalho veio propor informações a respeito do CI. faz-se necessário a compreensão do CI a fim de se encontrar os elementos necessários para aplicar ao trabalho e criar valor. aplicações e formas de avaliação do mesmo. É mister ressaltar que as ferramentas usadas até agora na contabilidade não permitem ainda uma forma de evidenciar e mensurar o valor oculto. mas precípuo das empresas do século XXI.

Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas (%). Valor agregado/empregados em TI ($). Receita/empregado ($). 54 . Lucro/empregado ($). Ativo total/empregado ($). 11. 5. Lucros/ativo total ($). 12. Receitas/ativo total (%). Retorno sobre o ativo líquido (%). 9. Lucros resultantes de novos negócios ($). Ativo total ($). Receitas de negócios perdidos em comparação à média do mercado (%). Valor agregado/empregado ($). 4. 3. Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios ($). 13. 10. Valor de mercado ($). 7. 6. 8.ANEXOS O Relatório de Capital Intelectual FOCO FINANCEIRO 1. Receitas resultantes de novos negócios ($). 16. 2. 14. Receitas de novos clientes/receita total (%).. 15.

Duração média do relacionamento do cliente. 4. Tempo médio decorrido entre o contato feito com o cliente e a concretização da venda. 2. Contatos de venda/vendas realizadas (%). Valor agregado/cliente ($). 12. 6. 10. Investimento em TI ($). Investimento em TI/empregado da área de serviço e suporte ($).17. Gerentes de vendas externos. Tamanho médio do cliente ($). Investimento em TI/vendedor ($). Vendedores externos. 11. Despesas de suporte/cliente ($). Índice de satisfação do cliente. 17. 15. Número de clientes perdidos. Número de clientes/número de empregados. 9. 7. Vendas anuais/cliente ($). 13. 55 . 14. 18. 16. Classificação dos clientes (%). FOCO NO CLIENTE 1. Número de visitas dos clientes à empresa. Número de Clientes. 3. Participação de mercado (%). 8. 5. Número de dias empregados em visitar clientes. 18.

Capacidade do equipamento de TI (CPU e DASD). 16. Pontos funcionais/empregado-mês. 4. 3. PCs/empregado. 12. Equipamentos de TI descontinuados/equipamentos de TI (%). Tempo de processamento dos pagamentos a terceiros. 13.19. Despesas administrativas/prêmio bruto (%). Desempenho corporativo/meta de qualidade (%). Equipamentos de informática adquiridos ($). Meta corporativa de qualidade. 17. 8. Despesas de serviço/cliente/ano ($). 14. 11. 10. 6. 2. Contratos redigidos sem erro. Laptops/empregado. Despesas com TI/empregado ($). Despesas administrativas/receita total. 15. FOCO NO PROCESSO 1. Despesas com TI/despesas administrativas (%). 20. 5. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais (%). 56 . Despesas administrativas/empregado ($). Despesas de serviço/cliente/contato ($). 9. Equipamentos de TI órfãos/equipamento total de TI (%). 7.

rendimentos. Recursos investidos em R&D/investimento total. Idade média dos clientes. Despesas com o desenvolvimento de competência/empregado ($). 4. Despesas de desenvolvimento de TI/despesas de TI (%). Duração média do relacionamento com o cliente em meses. 9.18. 57 . Despesas com o desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%). 16. 3. 11. Porcentagem de oportunidades (%). 17. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%). Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes. Despesas de treinamento/empregado ($). Despesas de marketing/cliente ($). 2. Despesas de R&D/despesas administrativas (%). 13. Capacidade dos equipamentos de TI/empregado. 5. Porcentagem das horas de treinamento (%). nível educacional. Desempenho dos equipamentos de TI/empregado. Índice de satisfação dos empregados. 7. 15. 14. 6. Despesas de treinamento em TI/despesas de TI (%). Porcentagem das horas de desenvolvimento (%). FOCO DE RENOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 1. 8. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%). 10. 12. 19.

23. 5. 29. 28. Idade média das patentes da empresa. 19. 21. Investimentos de R & D em aplicações (%). Investimento em treinamento/cliente ($). 27. 3. 24. Investimento em suporte e treinamento relativos aos novos produtos ($). Valor do sistema EDI ($). 32. 2. 22. 26. 25. Capacidade do sistema EDI. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha completa de produtos da empresa (%). Comunicações diretas com o cliente/ano. Rotatividade dos empregados (%). 4.18. Investimentos de R & D em pesquisa básica (%). Investimentos no desenvolvimento de novos mercados ($). Índice de Empowerment (%). 31. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano ($). Investimentos de R & D no design do produto (%). Índice de liderança (%). 58 . Patentes em fase de registro. 30. Upgrades ao sistema EDI ($). Investimento no desenvolvimento do capital estrutural ($). Número de empregados. Índice de motivação (%). FOCO HUMANO 1. 20.

comunicação e suporte para empregados permanentes em período integral ($). Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial. Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em: • Gestão de Negócios (%). Porcentagem de empregados permanentes em período integral. Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral. 15. Custo anual per capita de programas de treinamento. 14. 21. 17. 12. 7. Número de gerentes do sexo feminino. Custo anual per capita dos programas de treinamento e suporte para os empregados temporários em período integral ($). Número de empregados permanentes em período integral. Tempo de treinamento (dias/ano). Custo anual per capita dos programas de treinamento. Idade média dos empregados permanentes em período integral. 22. Conhecimentos de TI dos empregados. 19. 59 . 9. Número médio de tempo de casa. 11. Número de gerentes. 10. Média de tempo de casa dos empregados temporários.6. 13. 16.. Duração média dos contratos. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa. Idade média dos empregados. 8. Média de tempo de casa dos empregados permanentes em período integral. Números de empregados temporários em período integral. 20. 18. comunicação e suporte.

327p. a nova vantagem competitiva das empresas. THUROW. Rio de Janeiro: Campus. STEWARD. Capital intelectual. 1997. 204p. descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. Humanidades (%). Capital intelectual. Nova York: Viking Penguim. 1997. Lester C. Leif & MALONE. The future of capitalism: how today's economic forces shape tomorrow's world. Annie. 224p. Londres: International Thomson Business Press.• • Disciplinas científicas e engenharia (%). São Paulo: Makron Books. Thomas A. Intellectual capital. 237p. Michael S. 1998. 60 . EDVINSON. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA BROOKING. 1988.

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