Faculdade de Cincias Jurdicas, Gerenciais e Educao de Sinop UNIC/SINOP Curso: Administrao Semestres: 8 Professora: Patrcia Cristina Silvestri Disciplina:

: Gesto de Negcios e Empreendedorismo 27/08/2007 TEXTO - aula 27 e 28 de agosto/07

A TEORIA DA ADMINISTRAO APLICADA AOS NEGCIOS

Viso Geral As organizaes so resultantes da revoluo industrial nos pases ocidentais. Foi nesses pases que apareceram os trs grandes representantes da escola clssica. Os trs adotaram uma abordagem semelhante: como criar uma organizao, a qual de forma eficiente, atingisse seus objetivos. Taylor concentrou sua pesquisa na anlise do trabalho. Fayol refletiu sobre administrao e controle das organizaes. Weber analisou as organizaes em seu contexto social e princpios, que explicam seu funcionamento. Embora constitua alguma dificuldade considerar o movimento das Relaes Humanas como uma escola de pensamento administrativo, existem, porm, alguns temas comuns a todos os tericos analisados. Em primeiro lugar existe uma quase total rejeio do tipo de organizao mecanicista e racional defendida pela escola clssica. A teoria da contingncia pode, eventualmente, ser considerada, mais consistente que a escola clssica ou das relaes humanas, pois obedece a trs princpios fundamentais: As organizaes sos sistemas abertos; A estrutura depende de particulares circunstncias e variveis situacionais; No existe um nico best way. A teoria contingencial evidenciou ser atraente por uma srie de razes. Em primeiro lugar, mostrou ser adequada a um tempo de mudana tecnolgicas e de rpido crescimento econmico. Em segundo lugar, era simples de entender e de aplicar. Em terceiro lugar, tratava-se de uma abordagem racional, procurando correlacionar a estrutura com variveis contingncias: dimenso, tecnologia e ambiente. A teoria contingencial reintrouz assim a noo de racionalidade nas organizaes. Essa teoria foi igualmente objeto de criticas. Inicialmente, no se conseguiu, com sucesso, relacionar estrutura e performance. Em segundo lugar, ao examinar a relao entre estrutura e contingncia, os investigadores partem de um tipo de organizao formal; nem sempre esta existe, j que os objetivos nem sempre so claros e podem ser contraditrios. As organizaes so bem mais complexas do que assume a teoria de contingncia. necessrio encarar as organizaes como sistemas sociais com culturas prprias e atravessadas por lutas entre indivduos e grupos, cada um lutando para conseguir seus prprios objetivos.

A REVOLUO INDUSTRIAL E A CINCIA ADMINISTRATIVA 1. A Escola Clssica 1.1. Introduo Os princpios, em que se baseiam a organizao do trabalho, a estrutura de relaes de dependncia hierrquica e o estilo de gesto que, ainda hoje, influenciam grande parte de nossas empresas, forma herdados da Revoluo Industrial. Entre todos os textos publicados, The wealth of nations, de Adam Smith, o que melhor anuncia a nova organizao do trabalho. Nesse, livro, publicado em 1776, Adam Smith defendia a teoria de que o trabalho deveria ser decomposto em tantas tarefas elementares quantas possveis. Elas deveriam, por sua vez, ser distribudas por outros tantos operrios, de forma que cada um deles se tornasse um verdadeiro especialista na sua tarefa, o que permitiria a obteno de nveis de produtividade nunca antes atingidos. Adam Smith d como exemplo uma fbrica de alfinetes. Um nico operrio, no existindo diviso de trabalho, dificilmente conseguir fabricar 20 alfinetes. Se, porm, a fabricao de alfinetes for segmentada em tarefas (cerca de 18 operaes), executadas por pessoas diferentes, possvel fabricar centenas ou, mesmo, milhares de alfinetes por operrio. Esses princpios de fragmentao do trabalho em tarefas elementares forma inicialmente concebidos para a atividade industrial. Mais tarde, porm, foram aplicados s atividades administrativas e adaptados para empresas de servios como bancos e seguradoras. O pensamento de Adam Smith pode ser sintetizado na forma descrita a seguir: Um operrio que perfaz uma nica tarefa rapidamente adquire maior destreza do que aquele que desempenha vrias tarefas; Evita-se a perda de tempo provocada pela mudana de uma tarefa para outra; A concentrao da ateno em uma nica tarefa e a inveno de mquinas, que ajudam na produtividade do trabalho permite que cada pessoa faa o trabalho, anteriormente feito por vrias. A diviso do trabalho, proposta por Adam Smith, obrigou a concentrao dos trabalhadores em centros produtivos destinados realizao de operaes mais ou menos similares, simultaneamente organizao dos diversos centros produtivos ao longo de certa cadeia de produo. Alm disso, no tendo os trabalhadores uma idia do produto, pois se tornavam especialistas em uma nica tarefa, tornava-se necessrio controlar sua atividade, j que um erro em sua operao poderia ter conseqncias inesperadas nas tarefas subseqentes e nos produtos finais. Aparecem, ento, os encarregados, coordenadores dos

diversos centros produtivos. Pugnava, tambm, pela necessidade de desenvolver procedimentos formais documentados para explicar detalhadamente as atividades preconizadas no modelo. 1.2. Desenvolvimento da teoria Clssica O desenvolvimento industrial nos finais do sculo XIX, nos Estados Unidos e na Europa Continental, levou necessidade de sofisticao e de desenvolvimento dos princpios tradicionais da organizao. O desenvolvimento da teoria clssica faz-se separadamente com Frederick Taylor, nos Estados Unidos; Henry Fayol, na Frana e Max Weber, na Alemanha; mas , em Grande parte, complementar, podendo sintetizar-se na forma que se segue: As organizaes so entidades racionais destinadas a atingir determinados objetivos, por meio de estruturas formalizadas e diferenciadas; O desing de uma organizao uma cincia, conseguida com observao e experimentao. Assim sendo, haveria uma forma tima de organizar (the one best way). As organizaes so concebidas como mquinas, funcionando sem qualquer relao com o exterior; As pessoas so seres econmicos, as quais procuram o mximo dinheiro com o mnimo de trabalho. Por isso, o trabalho deve estar de tal forma estruturado que evite o arbtrio e maximize o controle. 1.3. Frederick Taylor e o management cientifico No h dvida de que a publicao de The principles of scientific management, em 1911, teve uma grande importncia para o desenvolvimento da teoria das organizaes e da administrao. Taylor parte de dois pressupostos fundamentais conforme explicitados a seguir: possvel e desejvel estabelecer, por meio do estudo sistemtico e da aplicao dos princpios cientficos, a melhor maneira de fazer um trabalho. Os seres humanos tm predisposio para procurar a mxima recompensa como o mnimo esforo. Para ultrapassar essa tendncia, os gestores devem determinar, com detalhe, o que cada trabalhador deve fazer; assegurar-se, por meio de um controle rigoroso que as instrues sero cumpridas; e dar o salrio correspondente ao seu desempenho. Para que o controle seja possvel e, portanto, o mximo de eficincia seja obtido, necessrio concentrar na alta administrao da organizao a capacidade de planejamento, devendo os trabalhadores deixar de pensar, transformando-se simplesmente em mquinas. Os princpios de Scientific Management so, em concluso, descritos a seguir:

 Princpio do planejamento os membros da direo devem criar e desenvolver os mtodos cientficos por meio do estudo exaustivo de cada elemento do processo de trabalho, de forma que os critrios individuais dos operrios e dos capatazes sejam eliminados; Princpio da preparao aps o estudo sistemtico do processo de trabalho elaborado pela direo da empresa, dever-se-o selecionar cientificamente os operrios das empresas de acordo com suas aptides especificas para determinadas tarefas; alm disso, form-los e lidera-los no desempenho dessas tarefas; Princpio do controle os operrios devem ser sistematicamente controlados, de forma que seu trabalho seja efetuado segundo os requisitos previamente definidos; Princpio da separao entre a concepo e a execuo do trabalho aos membros da direo, cabe-lhes estudar todo o processo do trabalho; e aos operrios, cabe-lhes apenas executar as tarefas, em harmonia com as regras previamente definidas. O trabalho de Taylor foi continuado por Frank e Llian Gilbreth. Os Gilbreths desenvolveram um conjunto de procedimentos destinados a dividir o trabalho em seus componentes; em seguida, procuraram descobrir a melhor maneira de desempenhar a tarefa, estabelecendo a distino entre movimentos necessrios e desnecessrios. Finalmente, desenvolveram mtodos de seleo dos empregados. Enquanto Taylor e os Gilbreths tm uma microperspectiva, outros autores tm uma perspectiva mais abrangente. 1.4 Henry Fayol e os princpios da organizao Fayol, tal como Taylor, teve por objetivo desenvolver princpios gerais, aplicveis a qualquer organizao; mas, ao contrrio de Taylor, analisou a organizao em seu todo e no por tarefa. Os princpios da organizao que Fayol considerava como universais so descritos a seguir: Diviso do trabalho: o objetivo produzir mais e melhor com o mesmo esforo, usando as vantagens da organizao; Autoridade e responsabilidade: autoridade o poder de dar ordens; e este poder corresponde a responsabilidade; Disciplina: essencialmente o comportamento, conforme as regras estabelecidas dentro da organizao; Unidade de comando: quando executa qualquer funo, cada agente subalterno deve receber ordens exclusivamente de um nico chefe. Nenhum subordinado

suporta dualidade de comando. Por outro lado, a dualidade de comando fonte de conflitos; Unidade de direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo; Subordinao aos interesses gerais: os interesses individuais devem ser subordinados aos interesses gerais da organizao; Remunerao do pessoal: a remunerao deve ser proporcional ao esforo dispendido; Centralizao: tal como a diviso de trabalho, a centralizao um princpio natural da organizao. Deve haver um centro que comanda, da mesma forma que o crebro comanda o organismo; Hierarquia: a cadeia de comando, ao longo da qual as ordens so dadas e a unidade de comando se desenvolve; Ordem: supe que cada coisa deve estar em seu lugar. Equidade: tratamento justo dos empregados por parte da direo; Estabilidade de pessoal: de forma geral, as organizaes de sucesso tendem a ter estabilidade de pessoal; Criatividade: o estmulo da criatividade em uma organizao normalmente o segredo do sucesso; Unio do pessoal: esprito de corpo e harmonia e entendimento entre os membros de uma organizao. Segundo Fayol, constitui responsabilidade principal dos gestores a implementao desses princpios. Conseqentemente, para atingir esses princpios, Fayol definia as obrigaes do management, da seguinte forma: Planejamento planejar significa preparar o futuro, desenvolvendo um plano de ao; Organizao organizar significa juntar as pessoas e o recursos naturais para desenvolver uma estrutura destinada a implementar as atividades da organizao; Comando consiste em assegurar que os empregados desempenhem, como deve ser, suas funes, no interesse da organizao; Coordenao significa ordenar harmoniosamente as atividades da organizao para prosseguir os objetivos; Controle consiste em verificar se os planos, as instrues e os comandos so corretamente implementados.

O trabalho de Fayol foi desenvolvido por Gulick, o qual sumarizou as funes do management de forma no muito diferente, que chegou aos nossos dias com o nome de POSDCORB: Planejamento (Planning); Organizao (Organizing); Administrao de pessoal (Staffing); Direo (Directing); Coordenao (Coordinating); Informao (Reporting); Oramento (Budgeting). 1.5. Max Weber e a Burocracia Como socilogo, Max Weber procurou integrar o estudo das organizaes no desenvolvimento histrico-social. Assim, segundo Weber cada poca social caracterizou-se por determinado sistema poltico e por uma elite que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu determinado aparelho administrativo para servir de suporte a sua autoridade. Weber identificou trs tipos de autoridade, conforme explicitado a seguir: Racional-legal, em que a aceitao da autoridade se baseia na crena da legalidade das leis e regulamentos. Essa autoridade pressupe um tipo de dominao legal o qual vai buscar sua legitimidade no carter prescritivo e normativo da lei; Tradicional, em que a aceitao da autoridade se baseia na crena de que o que explica a legitimidade a tradio e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam, como legtimas, as ordens superiores que emanam dos costumes e dos hbitos tradicionais ou de fatos histricos imemoriais; Carismtica, em que a aceitao advm da lealdade e da confiana nas qualidades normais de quem governa. Em presena de um lder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitar a legitimidade de sua autoridade. Segundo Weber, a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Esse modelo, tambm chamado burocrtico, caracteriza-se pelos elementos, conforme descrito a seguir. A lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicaes concretas de normas gerais e abstratas. A burocracia em qualquer organizao estabelecida, seguindo o princpio da hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas por

cargos de direo e chefia e cargos subalternos, claramente definidos, de forma que a superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas. A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica. Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumento de base admisso e promoo. As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico pea de uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatido tarefas e funes que lhe esto destinadas. O funcionrio recebe regularmente um salrio, no determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio. O funcionrio burocrata no proprietrio de seu posto de trabalho. As funes que executa e o cargo que ocupa so totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produo da organizao onde trabalha. A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e uma carreira regular. O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos pressupe uma grande especializao na execuo de suas tarefas e trabalho. aquilo que se chama de diviso de trabalho, que permite a estandardizao dos procedimentos tcnicos e do exerccio de autoridade; permite, ao mesmo tempo, um aumento de produtividade do trabalho e de eficincia organizacional. 1.6. Resumo As organizaes so o resultado da Revoluo Industrial nos pases ocidentais. Foi nesses pases que apareceram os trs grandes representantes da escola clssica, que adotaram uma abordagem semelhante: como criar uma organizao que, de forma eficiente, atinja seus objetivos. Taylor concentrou sua pesquisa na anlise do trabalho. Fayol refletiu sobre administrao e controle das organizaes. Weber analisou as organizaes em seu contexto social e nos princpios que apiam seu funcionamento. Seus pontos de vista so, porm, complementares e refletem uma abordagem baseada em determinado conjunto de pressupostos, conforme descritos a seguir: Existe uma forma tima de estruturar e fazer operar as organizaes; Essa abordagem fundamenta-se na regra da lei e legitima a autoridade gerencial; As organizaes so entidades racionais, com objetivos prprios; As pessoas so motivadas para trabalhar exclusivamente por razes pecunirias; As emoes humanas devem ser eliminadas e afastadas do funcionamento das organizaes;

 Por essa razo, a forma mais apropriada de organizar o trabalho baseia-se na anlise de funes e na eliminao da discricionariedade. O trabalhador deve ser encarado como se fosse pea de uma mquina. H que afirmar, porm, que, apesar da desumanizao da escola clssica, ela contribuiu de forma importante para a melhoria das condies de trabalho. REVISO CRTICA DA ESCOLA CLSSICA Teorias Neoclssicas Embora no haja uma definio da teoria neoclssica, no contexto do estudo das organizaes, a idia de que tal teoria implica uma reviso e uma crtica dos princpios da organizao. 2.1. Crtica do Management cientfico A primeira grande critica escola clssica deve-se a Simon que, em um livro que permanece importante The administrative behavior (1947), pela primeira vez questiona os princpios cientficos da gesto clssica, a que chama provrbios da administrao. Esse princpios sistematizados por Gulick so inconsistentes, contraditrios e no aplicveis a muitas situaes, segundo Simon. Mais tarde, juntamente com J. March, Simon publicou Organizations (1957). Esse trabalho instituiu uma anlise do comportamento das burocracias nas organizaes. As burocracias no so neutras, peas de uma mquina, mas tm um comportamento prprio que, por vezes, no se enquadra na previso organizacional, como esperariam os clssicos. 2.2. Estudos do comportamento burocrtico Embora a contribuio de Max Weber para o estudo das estruturas formais da organizao tenha sido determinante, sua construo corresponde a tipos ideais, no levando em conta o aspecto emprico do estudo da burocracia. Selznick, Gouldner e Downs, ao pr em dvida o trabalho de Weber estudam as organizaes em seu funcionamento, com a correspondente identificao de suas disfunes. Assim, Selznick, em 1948 num artigo "Foundations of theory of organizations", menciona que, embora seja possvel descrever e estruturar organizaes de forma racional, tais esforos ignoram aspectos no racionais do comportamento organizacional. Em contraste com os clssicos, Selznick defende que as organizaes integram indivduos, cujos objetivos e aspiraes podem no coincidir necessariamente com os objetivos formais de organizao. Selznick enfatiza, em TVA and the Grass Roots, o conceito de cooptao que descreve os esforos de uma organizao em atrair e integrar novos colaboradores em ordem a acautelar que tais elementos venham a ser uma ameaa para sua misso ou para a prpria organizao.

Gouldner, em Patterns of industrial bureaucracy (1954), estudou os efeitos emergentes da introduo de um sistema burocrtico em uma organizao que havia tido um estilo de gesto familiar, informal e indulgente. A introduo de regras burocrticas vai gerar, por parte dos trabalhadores, um comportamento de resistncia e uma organizao informal, com conseqncias na eficincia da empresa. Gouldner mostra que a introduo de uma tcnica de controle, destinada a manter o equilbrio de um subsistema, perturba o equilbrio do sistema, com conseqncias para o prprio subsistema. Finalmente, Downs, em Inside bureaucracy (1967), analisa o comportamento dos burocratas. A hiptese central a de que os burocratas procuram atingir determinados objetivos. Em outras palavras, eles agem da forma mais eficiente possvel, tendo em conta suas capacidades e limitaes de informao. Por outro lado, os burocratas tm um conjunto de objetivos, incluindo, promoo, rendimento, prestgio, segurana, convenincia, lealdade, orgulho no trabalho e desejo de servir o interesse comum. Downs descreve cinco tipos diferentes de burocratas: alpinistas, conservadores, advogados, zelotes e homens de estado; cada um dos quais perseguindo determinados objetivos. Sejam quais forem, porm, os objetivos perseguidos, todo burocrata motivado pelo seu prprio interesse. Finalmente, as funes sociais da organizao influenciam sua estrutura interna. 2.3 Contribuio de Chester Barnard e Mary Parker Follet A ltima autora, Mary Parker Follet, foi profeta antes do tempo. Tendo escrito nos anos 20, antecipou muitas das concluses das experincias de Hawthorne. Ao insistir que as organizaes deviam ser estruturadas de forma que o gestor pudesse exercer o poder com e no o poder sobre seus subordinados, anunciou a gesto participativa de que tanto se fala hoje. O artigo "Giving Orders" (1926) analisa as conseqncias para a produtividade das organizaes do mau relacionamento entre superiores e subordinados. Para muitos estudiosos da teoria organizacional, Chester Barnard, autor do livro The functions of the executive (1938), j um autor da Teoria das Relaes Humanas. Historicamente Barnard se assemelha a um autor de transio, cujo trabalho a continuao, em grande medida, do estudo de Fayol sobre as funes do management. Segundo o prprio Barnard, o livro divide-se em duas partes. A primeira trata da teoria da organizao e cooperao, e a segunda parte constitui um estudo das funes e dos mtodos usados pelos executivos nas organizaes formais. Falando da cooperao, Barnard insiste que o fluxo da autoridade no de cima para baixo, mas da base para o topo. Ele define autoridade no como uma prerrogativa da alta administrao da organizao, mas como uma resposta dos subordinados aos seus superiores: se os

subordinados no responderem de boa vontade e de forma apropriada, ento no existe autoridade. De forma a evitar a resposta negativa da parte dos trabalhadores, Barnard prope a comunicao sistemtica; no bastando construir canais de comunicao, necessrio o engenho dos lderes da organizao, sendo a principal tarefa de um novo executivo. Para alm desse aspecto da autoridade e da comunicao, Barnard insiste na base no racional, informal, interpessoal da vida das organizaes. E, aqui, distingue-se tambm da escola clssica. Finalmente, Barnard rejeita a idia de serem os incentivos materiais os nicos a fazerem as pessoas trabalharem, tomando-se necessrio introduzir elementos de motivao da ndole psicolgica. 2.4. Caricatura da burocracia A explorao dos aspectos caricatos da burocracia deve-se a Parkinson (1957) e a Peter (1969). O primeiro enuncia vrias teses, mas a mais conhecida a lei do trabalho de Parkinson, segundo a qual o trabalho aumenta a fim de preencher o tempo disponvel para sua execuo; em outras palavras, quanto mais tempo se tem para fazer uma coisa, mais tempo se levar a fazer. Da lei do trabalho, derivam dois princpios conforme explicitadas a seguir: lei da multiplicao dos subordinados: um chefe de servio deseja sempre aumentar o nmero de seus subordinados, desde que no sejam seus rivais; lei da multiplicao do trabalho: um chefe de servio sempre arranja trabalho para outros funcionrios. O Princpio de Peter, to famoso como a teoria anterior, pode ser enunciado da seguinte forma: em uma hierarquia burocrtica, todo o funcionrio tende a subir at chegar a seu grau de incompetncia, pelo fato de que todo o cargo tende a ser ocupado por um funcionrio incompetente.