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CURSO EM PDF GESTO DE PESSOAS P/ Analista TRF 5 Reg

Prof. Wagner Rabello Jr.

Aula 00 Conceitos. Estratgias de RH Liderana Motivao

SUMRIO 1. LIDERANA 2. MOTIVAO 3. QUESTES COMENTADAS 4. LISTA DAS QUESTES 5. GABARITOS E-mail: rabello_jr@yahoo.com.br APRESENTAO Salve, salve, concurseiros,

PGINA 10 35 43 57 63

Antes de qualquer coisa, gostaria de fazer uma breve apresentao da minha pessoa. Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina GESTO DE PESSOAS para ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA nesta turma preparatria para o TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL da 5 REGIO, com base no edital publicado em 2012. Sou Ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Estou no servio pblico h 17 anos e ministro aulas nas reas de Administrao e Arquivologia em cursos preparatrios presenciais no Rio de Janeiro e So Paulo, alm de vdeo aulas e cursos escritos (em PDF). J fui aprovado e classificado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. Estou no TRERJ h 4 (quatro) anos e atualmente ocupo a funo de Chefe de Cartrio Eleitoral.

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A CARREIRA DOS SERVIDORES DO TRF Nossa carreira a mesma que a dos demais ramos da justia no mbito da unio e do Distrito Federal, ou seja, temos apenas uma lei que regula a carreira dos TREs, TRTs, TRFs, TJDFT, Justia Militar, Tribunais Superiores e Supremo Tribunal Federal. Trata-se da lei 11.416 de 11 de dezembro de 2006. Art. 1o As Carreiras dos Servidores dos Quadros de Pessoal do Poder Judicirio da Unio passam a ser regidas por esta Lei. Art. 2o Os Quadros de Pessoal efetivo do Poder Judicirio so compostos pelas seguintes Carreiras, constitudas pelos respectivos cargos de provimento efetivo: I - Analista Judicirio; II - Tcnico Judicirio; III - Auxiliar Judicirio.

Remunerao Tramita no Congresso Nacional o projeto de lei (PL) 6613/2009 que tem por escopo o aumento da remunerao, que j boa, dos servidores do judicirio. O PL se encontra em um estgio bem avanado e pode ser aprovado ainda este ano e comear a valer a partir de janeiro de 2012. Vejamos os valores atuais e os valores futuros. Consideramos o vencimento bsico + a gratificao de atividade judiciria (GAJ) CARGO Analista Judicirio Tcnico Judicirio Auxiliar Judicirio ATUAL R$ 6.551,52 R$ 3.993,08 R$ 1.988,19 PROPOSTA R$ 10.436,12 R$ 7.194,22 R$ 3.582,06

Alm dos valores acima, os servidores fazem jus a uma auxilio alimentao, em dinheiro, no valor de R$600,00. Nada mal, no ?!

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METODOLOGIA DO CURSO Gabaritar uma disciplina em um concurso pblico da envergadura desse do TRF no algo trivial. No entanto, vamos preparar um curso que lhe d todas as condies necessrias para isso. Assim, somando o curso em tela + a sua dedicao, certamente voc obter xito e caminhar firme para se tornar servidor da Justia do Trabalho. Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para voc gabaritar a disciplina ser bastante prtico, de modo que, ao ler as pginas do curso voc se sinta como se estivesse em uma sala de aula. Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia: 1. Anlise terica do contedo programtico - incluindo a legislao pertinente. 2. Questes comentadas de nvel mdio e superior DE VRIAS BANCAS (escolhemos as mais difceis) 4. Lista das questes - para que vocs possam resolver sozinhos 5. E-mail e frum - para tirar dvidas O que voc mais precisar para a conquista desta to sonhada vaga: DISCIPLINA. Pessoal, no tem jeito, essa a palavra de ordem, isso o que voc dever ter em mente se quiser, de verdade, conquistar sua vaga. Ento combinaremos assim: de nossa parte buscaremos oferecer o melhor nestas aulas e em troca voc fica nos devendo disciplina nos estudos. Se cada um de ns cumprirmos com sua respectiva parte nesse acordo o sucesso ser inevitvel. Ento vamos a ele, vamos ao sucesso!!!

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CRONOGRAMA Aula Demonstrativa (DISPONVEL) Conceitos. Estratgias de RH. Motivao. Liderana Aula 01 (DISPONVEL) Seleo. Cultura Organizacional: organizacional. Conceitos. Elementos. Clima

Aula 02 (DISPONVEL) Treinamento e desenvolvimento. Educao corporativa. Aula 03 (DISPONVEL) Gesto de desempenho: conceitos, objetivos, mtodos. Aula 04 (DISPONVEL) Gesto estratgica de pessoas por competncias. Aula 05 (15/08/2012) Gesto de conflitos. Aula 06 (30/08/2012) Aprendizagem organizacional. Educao a distncia.

Prezados alunos: Diante de tantos textos e citaes que temos de fazer, eventualmente podemos reescrever e no citar uma ou outra fonte. Caso seja detectado algum trecho de texto sem a devida citao, favor me informar para que eu retifique. Desde j agradeo!!! rabello_jr@yahoo.com.br

CONCEITOS E ESTRATGIA DE RH www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 4

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Afinal de contas: Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas? Muitos candidatos, com razo, ficam questionando se o correto falar Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas. Alm disso, uma dvida constante relativa ao contedo. Suponhamos que eu lance, na empresa A, um curso chamado Gesto de Pessoas e, na empresa B, o mesmo curso (contedo), com o nome de Administrao de Recursos Humanos. Muita gente vai questionar se estou fazendo a mesma abordagem. Pois bem, vamos resolver essa parada. Administrao de Recursos Humanos (daqui pr frente ARH) e Gesto de Pessoas (daqui pr frente GP) so dois lados da mesma moeda, ou seja, o contedo dessas disciplinas so os mesmos. U, professor, mas ento porque no decidem por um s nome? Bem, o fato que, embora ARH e GP comportem os mesmos contedos, a variao da nomeclatura decorrente das diferentes vises que os doutrinadores lanam sobre as pessoas que trabalham nas organizaes. Durante muito tempo as pessoas foram - na verdade, ainda que em menor escala, ainda so vistas como um recurso organizacional, assim como temos recursos financeiros e tecnolgicos tambm temos os recursos humanos. A partir do final do sculo passado, as pessoas, para muitos autores, deixaram de ser vistas apenas como mais um recurso da organizao e passaram serem vistas como colaboradores. Vejam o exemplo de Idalberto Chiavenato, o livro dele que se chamava Recursos Humanos passou a se chamar Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. A verso atual (2011) se chama, to somente, Gesto de Pessoas.

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Administrao Humanos

de

Recursos

Pessoas so recursos Pessoas so (colaboradores) pessoas

Gesto de Pessoas

FIGURA: AS PESSOAS ORGANIZAO?


Pessoas como Recursos

SO

RECURSOS

OU

PARCEIROS

DA

Pessoas como Parceiros

Empregados isolados Horrios rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra

Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas Assim, segundo Idalberto Chiaventato, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria, profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 6

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mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. 3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos. Como vamos falar em vantagem competitiva sustentvel, deixe-me explicar do que se trata. Vantagem competitiva sustentvel aquela que rene as condies que garantem e sustentam a firma a reter os recursos que so especficos a ela ou no so facilmente transferveis. O rpido avano tecnolgico, a economia globalizada e a acirrada concorrncia na indstria (setor) so fatores que dificultam cada vez mais a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, aquela vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo. Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma temporria, uma posio diferenciada na indstria atravs de um processo constante de inovao. Essa capacidade inovadora, oriunda da fuso: recursos, capacitaes e competncias essenciais, , sem dvida, uma fonte de vantagem competitiva sustentvel. Segundo Richard Florida: onde quer que o talento v, as inovaes, a criatividade e o crescimento econmico certamente iro atrs. Recursos + Capacitaes + Competncias Essenciais = Vantagem Competitiva Sustentvel

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Os recursos (e a gesto destes) so pontos cruciais na gerao de vantagem competitiva sustentvel e na obteno de retornos acima da mdia. Para Michael A. Hitt et al.: Os recursos so a base para a estratgia e os grupos exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que levam criao de riquezas (...) os recursos so as fontes de capacitaes, algumas das quais levam criao das competncias essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. (Grifei) Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos que no so encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um determinado recurso, mais esse recurso ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel para a sua empresa. Como exemplo de recurso exclusivo podemos citar: o Conhecimento. Normalmente os recursos exclusivos esto dentro do grupo dos recursos intangveis do qual falaremos mais adiante. Os recursos organizacionais que esto facilmente disponveis no mercado matrias-primas, recursos financeiros e tecnolgicos, mo-deobra no diferenciada podem at gerar alguma vantagem competitiva, mas por um tempo brevssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes adicionais e inovadoras de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael A. Hitt et al. sustentam que: Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que no dependa das premissas de um nico pas, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas tm que ter recursos e capacitaes que permitam o entendimento e as reaes adequadas a situaes competitivas que so influenciadas por fatores especficos de um determinado pas e culturas sociais exclusivas. Assim, as organizaes devem fazer a anlise do seu ambiente interno e do seu conjunto de recursos e capacitaes heterogneos e singulares para verificarem a existncia de potencialidades que outras organizaes no possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitaes de uma empresa o ponto chave que os tomadores www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 8

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de deciso buscam quando analisam o ambiente interno.

1. LIDERANA O que Liderana? Poucos termos suscitaram tanto debate em torno de sua definio como liderana (Robbins, 2000, p 371). Historicamente podemos traar as discusses a respeito do tpico liderana ao sculo XVI, atravs de Maquiavel. O autor analisa o equilbrio entre o principio e oportunismo que, sob seu ponto de vista proporciona a melhor orientao para as aes de um prncipe nas cidades-estado, mas tambm aos estilos mais eficazes utilizados pelos orientadores no relacionamento com seus orientados. A esse respeito, por exemplo, temos a seguinte viso: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 9

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Teorias de Liderana: existem diversas teorias que buscam entender o conceito de liderana. Sero apresentadas as principais teorias para que o aluno se aprofunde no tema de forma mais completa. Estilos de Liderana: existem diferentes formas pelas quais a liderana se manifesta. Sero apresentadas as principais formas de ocorrncia deste fenmeno, possibilitando que o aluno possa identificar as formas como que ele prprio e os colegas assumem o papel de lder. Questes comportamentais: sero abordados alguns temas relacionando liderana e comportamento, tais como: Quem lidera melhor? O homem ou a mulher? Como o lder delega poder? Funes do Lder: apresentaremos as principais funes do lder em relao aos seus liderados. Sero analisadas as responsabilidades do lder quanto ao desenvolvimento, acompanhamento e avaliao dos seus liderados. Efeito Pigmaleo: nesta parte ser apresentado efeito pigmaleo e sua repercusso dentro do mundo empresarial. Este efeito lida com a questo de profecias auto-realizveis. Papis atuais da Liderana: neste momento sero abordados os temas mais atuais publicados no tema liderana, incluindo a temas como credibilidade e confiana, poder e liderana e dimenso tica da liderana. No sculo XX os estudos sobre a liderana se multiplicaram, gerando uma base terica que cresce cada dia mais. Esta profcua base terica nos apresenta diversas conceituaes de Liderana. Liderana o comportamento de um individuo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum. Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de membro do grupo. Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler e Massarik, 1961, p.24). Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 10

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convencidos de que seus resultados ...sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p. 232). Liderana o inicio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stodgill, 1974, p.411). Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao (Katz e Kahn, 1978, p.46). Liderana o processo de influncia nas atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch e Behling, 1984, p.46). Analisando as definies de liderana apresentadas e os trabalhos de Weber (1947) podemos encontrar alguns denominadores em comum (Bergamini, 1994): Liderana um fenmeno grupal, envolve duas ou mais pessoas. Trata-se de um processo de influenciao exercida de forma intencional, por parte do lder sobre aqueles que o seguem. Diante do apresentado escolhe-se uma definio de liderana, que apesar de simples e direta, permite um claro entendimento bsico do que a liderana: Liderana o processo de influncia pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. (Robbins, 2000, p. 371) A luz do conceito de liderana de Robbins interessante analisar os escritos de Bass e Stogdil, que salientam que o processo de influncia no se d atravs de ferramentas como dominao: O conceito de influncia reconhece o fato que os indivduos sejam diferentes uns aos outros no tanto em que seus comportamentos afetam as atividades de um grupo. Isso implica num relacionamento recproco entro o lder e os seguidores, mas nesse caso no caracterizado necessariamente por dominao, controle ou induo a submisso por parte do lder. Est-se simplesmente afirmando que a liderana exerce um determinado efeito sobre os comportamentos dos membros do grupo e por meio do seu prprio exemplo. (Bass, B.M., 1990, p.15-16). De onde vem o poder do lder? Tomando a definio anteriormente apresentada percebemos que o lder aquela pessoa capaz de influenciar os outros. A questo que se www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 11

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apresenta como o lder consegue o poder necessrio para fazer com que as pessoas sigam e adotem suas idias. Basicamente, podemos identificar duas correntes que tentam explicar de onde provem a fora de um lder. A fonte desse poder pode ser formal, como a fornecida pela deteno de uma posio gerencial em uma organizao. O autor continua indicando que a outra possibilidade de poder de liderana surge atravs da liderana no sancionada isto , a capacidade de influenciar que surge fora da estrutura formal da organizao podendo ser at mais importante do que a influncia formal. Maximiano (2004) agrega na discusso sobre o poder do lder analisando as motivaes do liderado. Ele apresenta as idias de Petracca: h dois tipos de liderados; os fiis, que seguem o lder por razoes de carter moral, e os mercenrios, que atuam por motivos de interesse. No entanto, a relao entre o lder e os seguidores tem a mesma natureza de dependncia recproca nos dois casos. O lder pode influenciar ou dirigir as aes de seus liderados apenas se oferecer vantagens. As relaes de fundo moral tambm configuram vantagens para os liderados. Se os mercenrios exigem recompensas materiais como pagamentos, os fiis impem obrigaes. Pelo menos, o lder tem a obrigao de servir a causa e agir conforme o modelo de seus ideais. Liderana vs Gerenciamento: So diferentes? Nos ltimos anos a discusso sobre as diferenas entre um lder e um gerente tem sido bastante acalorada. At que ponto um gerente realmente um lder? Ser que somente por ter sido escolhido para determinado cargo esta pessoa est apta a exercer liderana (influenciar as pessoas a buscar determinado objetivo)? Para tornar essa discusso ainda mais confusa, vimos anteriormente que nem sempre o lder ocupa cargos formais. Por exemplo, Abraham Zaleznik, da Harvard Business School, argumenta que lideres e gerentes so tipos de pessoas muito diferentes, pois diferem em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e agir. De acordo com Zaleznik os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas, enquanto os lideres tm uma atitude pessoal e ativa em relao a metas. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades envolvendo algumas combinaes de pessoas e idias interagindo para estabelecer estratgias e tomar decises. Lideres trabalham de posies de alto risco www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 12

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na verdade, eles esto em geral temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem altas. Gerentes preferem trabalhar com pessoas; eles evitam atividades solitrias porque elas os tornam ansiosos. John Kotter, professor da Harvard Business School e colega de Zaleznik, tambm argumenta que liderana diferente de gerenciamento, mas por outras razes. Gerenciamento, prope ele, lidar com a complexidade. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rgidas e acompanhar os resultados dos planos. Liderana, em comparao, lidar com a mudana. Lideres estabelecem direo desenvolvendo uma viso de futuro; eles incluem as pessoas comunicando a elas essa viso e inspirandoas a vencer obstculos. Como vimos a existncia de lideres no est diretamente relacionada com o cargo que a pessoa ocupa. Desta forma teremos alguns gerentes que atuaro como lideres e outros que no. Deve, ento, ficar claro que o lder no aquele que est formalmente liderando o grupo, mas sim aquela pessoa que tem o poder de influir nas aes das pessoas que compe o grupo. Teoria de Atribuio de Liderana Antes de discutirmos a Teoria de Atribuio de Liderana importante falarmos do conceito de Teoria de Atribuio. De acordo com Robbins, as percepes do ser humano sobre objetos so distintas da percepo que temos de outros seres humanos; isso acontece porque fazemos inferncias sobre as aes das pessoas. Buscamos entender a razo que levou uma pessoa a agir de determinada forma. A forma como julgamos as aes de uma pessoa so influenciadas pelas suposies que fazemos sobre o estado interno da pessoa. A Teoria de Atribuio foi proposta para formular explicaes para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que atribumos a um determinado comportamento (Robbins, 1999. p. 321). A teoria nos diz que o comportamento causado por: Causas Internas: so aqueles comportamentos realizados sob controle do indivduo. Causas Externas: comportamento externamente provocado, www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 13

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ou seja, a pessoa foi forada ao comportamento por algum fator da situao. As pessoas determinam a causa do comportamento com base em trs fatores: Distintividade: as pessoas analisam o comportamento para determinar se ele comum (causa interna) ou incomum (causa externa). Consenso: percepo de quo comum determinado comportamento, ou seja, se todas as pessoas agiram da mesma forma a causa externa, se somente uma pessoa agiu de determinada forma a causa interna. Consistncia: ao observar a pessoa procuramos determinar se o comportamento consistente ao longo do tempo, caso o seja, a causa interna, caso o comportamento seja inconsistente a causa externa. Usando a estrutura de atribuio, pesquisadores descobriram que pessoas caracterizam lderes como tendo traos como inteligncia, personalidade socivel, fortes habilidades verbais, agressividade, compreenso e disposio para o trabalho. No nvel organizacional, a estrutura de atribuio responde pelas condies sob as quais as pessoas usam a liderana para explicar resultados organizacionais. Essas condies so extremas em desempenho organizacional, por exemplo: Quando a organizao tem um alto desempenho financeiro, o CEO automaticamente responsabilizado pelo desempenho excepcional. Quando a organizao tem um pssimo desempenho financeiro, o CEO tambm responsabilizado, mesmo que no tenha nada a ver com o tema (que pode ter sido gerado por um fator externa empresa). Um dos mais interessantes temas na literatura de Teoria de Atribuio de Liderana, a percepo de que lderes eficazes so geralmente considerados consistentes ou no-hesitantes em suas decises. (Robbins, 2000, p. 232). Teoria da Liderana Carismtica A teoria da Liderana Carismtica uma extenso da teoria de atribuio. Ela diz que: os seguidores fazem atribuies de capacidade hericas ou extraordinrias liderana quando eles observam certos comportamentos (Robbins, 2000, p. 232).

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Estudos nesta rea esto basicamente focados em determinar o que diferencia um lder carismtico de um lder no carismtico. Como exemplos de lderes carismticos podemos citar: John F. Kennedy, Martin Luther King jr, Walt Disney, Ross Perot, Steve Jobs, Ted Turner, Lee Iacocca. Silvio Santos, Roberto Marinho, Getulio Vargas, Felipo, entre outros. Vrios autores tentaram identificar as caractersticas pessoais do lder carismtico. Robert House (criador da teoria de caminho-objetivo) identificou trs caractersticas: 1. Confiana extremamente alta; 2. Domnio; 3. Fortes convices em suas crenas. Warren Bennis estudou 90 lderes e identificou quatro competncias comuns: 1. Tinham uma viso ou um sentido de objetivo muito atraente; 2. Eram capazes de comunicar essa viso em termos claros, com os quais os seguidores podiam prontamente identificar-se; 3. Demonstravam coerncia e foco na busca de sua viso; 4. Conheciam seus prprios pontos fortes e capitalizavam em cima deles. Conger e Kanungo, da McGill University, realizaram a anlise mais completa, caracterizando os lderes como pessoas que: 1. Tm uma meta idealizada que querem atingir; 2. Um forte compromisso pessoal com sua meta; 3. So percebidos como no convencionais; 4. So assertivos e autoconfiantes; e 5. So percebidos como agentes de mudana radical do que como gerentes de status quo. Agora veremos as seguintes teorias: Liderana Transacional vs Liderana Transformacional; Liderana Visionria. Agora veremos a segunda parte das teorias de liderana mais recentes. Estas duas teorias que veremos hoje so muito importantes, porque abordam estilos de liderana que so cada vez mais considerados como fundamentais pelas grandes empresas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 15

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De acordo com Robbins (1999, p.234), podemos caracterizar o Lder Transacional como um tipo de lder guia ou motiva seus seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo as exigncias do papel e da tarefa. J os lderes transformacionais so aqueles que: Prestam ateno s preocupaes e necessidades de desenvolvimento dos seguidores individuais; Eles mudam a conscincia dos seguidores sobre as questes ajudandoos a ver velhos problemas de maneiras novas; e So capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercerem esforo extra para alcanar as metas do grupo. Bass (1990, p.22) apresenta as caractersticas dos lderes transacionais e transformacionais de forma mais aprofundada: Liderana Transacional Recompensa Contingencial: Contrata a troca de recompensas por esforo, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece realizaes. Administrao por Exceo (ativo): Observa e busca desvios de regras e padres, toma ao corretiva. Administrao por Exceo (passivo): Intervm apenas se os padres no so atendidos. Lassaiz-faire: Abdica de responsabilidades, evita tomar decises. Liderana Transformacional Carisma: fornece viso e sentido de misso, instila orgulho, ganha respeito e confiana. Inspirao: Comunica altas expectativas, usa smbolos para concentrar esforos, expressa propsitos importantes de formas simples. Estimulo Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade e soluo cuidadosa de problemas. Considerao Individualizada: D ateno pessoal, trata empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha. cada

Evidncias da literatura apiam a liderana transformacional como quela que mais bem vista por subordinados. Pessoas com esta caracterstica so mais bem avaliadas pelos seus parceiros, do que os que apresentam caractersticas de liderana transacional. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 16

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Segundo liderana liderana mais alta

Robbins (1999, p. 235), a evidncia geral indica que a transformacional est mais fortemente correlacionada do que a transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade e satisfao de empregados mais alta.

Liderana Visionria At agora temos utilizado o conceito de viso como relacionado a liderana carismtica, mas neste momento o conceito de Liderana Visionrio leva essa idia muito alm de carisma. Robbins (1999) conceitua Liderana Visionria como a capacidade de criar e articular uma viso realista, crvel e atraente do futuro para uma organizao ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente. Essa viso, se selecionada e implementada apropriadamente, to energtica que na verdade d partida para o futuro clamando por habilidades, talentos e recursos para faz-lo acontecer. Viso extrai emoo e energia das pessoas. Articulada adequadamente, uma viso cria o entusiasmo que as pessoas tm por acontecimentos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo energia e compromisso ao local de trabalho. Teoria da Liderana Situacional A Teoria da Liderana Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard alcanou reconhecimento internacional e tem sido usada em programas de treinamento de lideranas em renomadas empresas no exterior e no Brasil. Alm de ter conquistado aceitao e reconhecimento em importantes organizaes, a Teoria da Liderana Situacional conquistou espao em vrias universidades, sendo estudada em diferentes faculdades de administrao. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986) Para Hersey; Blanchard (1986), um lder no ser eficaz se no souber ajustar seu estilo de liderana s demandas do ambiente. Embora todas as variveis situacionais sejam consideradas como relevantes, na Liderana Situacional o foco o comportamento do lder em relao ao liderado. De acordo com os autores: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 17

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A Liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre (1) a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, (2) a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e (3) o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. (Hersey; Blanchard, 1986, p. 186) A maturidade entendida como a capacidade e a disposio dos liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu prprio comportamento. De acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, o nvel de maturidade do liderado dever ser relacionado tarefa especfica a ser realizada. Dessa forma, para determinada tarefa o liderado poder no ser suficientemente maduro, porm, para outra, poder ter a maturidade ideal. Caber ao lder avaliar a maturidade de cada liderado, e tambm a maturidade geral de seu grupo, se necessrio. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Segundo Hersey; Blanchard (1986, p. 187), os liderados so de suma importncia para o lder exercer a liderana, no s porque individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o lder possa ter. Para os autores, no h uma forma ideal de os lderes influenciarem seus liderados, pois o estilo de liderana (E) a ser escolhido pelo lder depender do nvel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Em seu livro Psicologia para Administradores, os autores propem uma figura com intuito de exemplificar a relao entre o nvel de maturidade do liderado com o estilo a ser adotado pelo lder, como demonstrado a seguir:

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Figura Liderana Situacional Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189 Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderana apresentados acima correspondem a uma combinao do comportamento de tarefa e de relacionamento. O estilo determinar (E1) o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou seja, aqueles que no tm capacidade e nem disposio para a tarefa. Tal falta de disposio pode estar relacionada insegurana quanto ao desempenho da tarefa. O estilo determinar caracteriza-se por um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento. O lder direciona a tarefa, dizendo o qu e como os liderados devem fazer. O estilo persuadir (E2) o mais adequado para liderados com maturidade entre baixa e moderada. Nesse caso, o liderado tem disposio para a tarefa, porm no tem capacidade para execut-la. O lder dever ser ao mesmo tempo diretivo e apoiador (para reforar a www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 19

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disposio), adotando comportamentos de tarefa e de relacionamento altos. O estilo compartilhar (E3) indicado para maturidade entre moderada e alta, o que significa que o liderado tem capacidade, porm no tem disposio para cumprir as designaes do lder. Essa baixa disposio pode estar relacionada falta de autoconfiana ou de motivao. O estilo compartilhar visto como participativo, pois, alm de permitir ao liderado participar da tomada de deciso, o lder dever agir como facilitador da tarefa e da comunicao, adotando comportamento de relacionamento alto e baixo de tarefa. O estilo delegar (E4) o mais propcio para liderados com maturidade alta, que tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o lder oferece pouco apoio e direcionamento (comportamentos de relacionamento e de tarefa baixos). Mesmo que o lder venha a identificar o problema, do liderado a responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como os problemas sero resolvidos. Como destacado anteriormente, para um liderado considerado menos maduro, o lder dever adotar um comportamento mais diretivo (orientao para a tarefa), a fim de tornar esse liderado mais produtivo. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). O fato de um lder adotar um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento no significa que sua relao com o liderado ser pautada por um clima de animosidade, mas sim que o lder dedicar mais tempo direcionando o liderado do que lhe oferecendo apoio socioemocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Os autores, alm de indicarem o estilo de liderana que consideram adequado ao padro de maturidade do liderado, tambm apontam estilos secundrios que podero ser utilizados caso o lder no consiga colocar em prtica o estilo adequado, como demonstrado no quadro a seguir:

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Nesse quadro, o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram indicados por um E, enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q. (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o persuadir (E2). Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado o persuadir (E2), e os de segunda maior probabilidade so o determinar (E1) e compartilhar (E3). J para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade so o persuadir (E2) e o delegar (E4). Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado o delegar (E4), seguido do compartilhar (E3). Neste ponto, cabe sublinhar que, para a Liderana Situacional, o lder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de amadurecimento. Segundo os autores, Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderana, da motivao, do moral, do clima, da dedicao aos objetivos,

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da capacidade de deciso, de comunicao e de soluo de problemas do seu pessoal. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.239) Para os autores, se no houver essa preocupao com o desenvolvimento dos liderados, o lder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderana que justifique um comportamento que ele queira adotar, mas que no seja necessariamente o mais adequado situao. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderana numa determinada situao, o lder dever avaliar o nvel de maturidade do liderado. Segundo os autores, a maturidade composta por duas dimenses: de trabalho e psicolgica. A primeira est relacionada ao conhecimento e capacidade tcnica para determinada tarefa; j a segunda diz respeito disposio, motivao, autoconfiana e empenho para realiz-la. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Modelo de Fiedler O Modelo de Fiedler prope que: O desempenho eficaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder. Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas: Identificando o modelo de liderana: atravs de um questionrio denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradavl, eficiente-ineficiente, abertofechado) o autor identificava qual o tipo de liderana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa nico. Definindo a situao: de acordo com o autor trs fatores situacionais chave determinam a eficcia da liderana: i.Relaes lder-membro: o grau de segurana, confiana e respeito que os subordinados tm por seu lder; ii.Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e iii.Poder da posio: o grau de influencia que o lder tem sobre as variveis de poder como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 22

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Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco respectivamente). So ento geradas 8 combinaes com as diferentes variveis e as diferentes avaliaes. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana (etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas identificaram os lideres orientado para a tarefa como tendo um melhor desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situaes moderadamente favorveis. Aps estes passos surge a representao grfica do modelo de Fiedler (Robbins, 2000, p. 385):

Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderana orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma das oito categorias situacionais e concluiu que os lderes orientados para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em situaes que lhes sejam muito favorveis ou muito desfavorveis. Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII, os lderes orientados para as tarefas teriam um desempenho melhor. Porm, os lideres orientados para as pessoas papel melhor nas situaes moderadamente favorveis categorias IV a VI. Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas tm um estilo de liderana fixo as opes estratgicas da empresa neste tpico estariam www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 23

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resumidas a mudar os lideres de rea e a mudar as variveis da situao (dando mais poder ao lder, por exemplo). Teoria Situacional de Hersey e Blanchard Este foi um dos modelos de liderana com maior popularidade entre as maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune utilizaram este modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas Caterpillar, IBM, BankAmerica, Xrox e empresas militares. Esta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando uma mudana de foco em relao ao enfoque anterior. Segundo os autores, liderana de sucesso alcanada ao selecionar-se o estilo de liderana correto, o que seria contingencial ao nvel de presteza dos seguidores (extenso em que as pessoas tm a capacidade e a disposio de realizar uma tarefa especifica). A Liderana Situacional utiliza as mesmas dimenses que Fiedler utilizou (comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e Blanchard inovam considerando as dimenses como altas ou baixas e combinando-as com quatro componentes especficos do lder: Narrar (tarefa alta relacionamento baixo): o lder define papeis e diz as pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. D nfase ao comportamento diretivo. Vender (tarefa alta relacionamento alto): o lder fornece tanto comportamento diretivo quanto comportamento de apoio. Participar (tarefa alta relacionamento alto): o lder e o seguidor partilham da tomada de deciso, e o papel principal do lder o de facilitar e comunicar. Delegar (tarefa baixa relacionamento baixo): o lder fornece pouca direo ou apoio. A estes componentes os autores agregaram diferentes estgios da presteza do seguidor: P1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas no so competentes nem seguras. P2: As pessoas so incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho necessrias. Elas esto motivadas mas atualmente no possuem as habilidades apropriadas. P3: As pessoas so capazes mas no querem ou so ansiosas demais para fazer o que o lder quer. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 24

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P4: As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido a elas.

De acordo com Maximiano (2000) um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes do processo de liderana e o reconhecimento de que a maturidade dinmica. Um problema dessa proposio est na idia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da autoridade. possvel que as pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneam imaturas, e no cheguem a se desenvolver. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 25

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Outras crticas ao modelo so as seguintes: No possvel medir confivel e sistematicamente a maturidade das pessoas. A diviso do estilo de liderana em quatro categorias excessivamente simples. As recomendaes de Hersey e Blanchard sobre como lder com os diferentes nveis de maturidade no tem amparo metodolgico. O questionrio usado para diagnosticar o estilo de liderana no tem suficiente validade. Robbins agrega dizendo que em resultado, devemos ser cuidadosos com qualquer aval entusiasmado. Ele afirma isso baseado nas poucas evidncias cientificas para apoiar este modelo de liderana situacional. De qualquer forma no devemos descartar as vantagens do modelo somente em funo das criticas recebidas, afinal de contas nem todas as teorias so confirmadas assim que so desenvolvidas. Muitas vezes necessrio tempo para que sejam desenvolvidas pesquisas que validem uma teoria, isso faz parte do processo de desenvolvimento cientifico em qualquer rea. Teoria Troca Lder-Membro Pense no lder de um grupo que voc tenha participado. Ser que alguma vez voc sentiu que este lder estava privilegiando algum dos integrantes do grupo? Este tipo de acontecimento levou Goerge Graen a desenvolver a teoria da troca lder-membro. De acordo com Robbins (1999), a Teoria Troca Lder-Membro (TLM) argumenta que, por causa de presses de tempo, os lderes estabelecem uma relao especial com um pequeno grupo de subordinados. Estes indivduos formam o grupo de dentro eles so confiveis, conseguem uma quantidade desproporcional da ateno do lder e tm mais probabilidades de receber privilgios especiais. Outros subordinados caem no grupo de fora. Eles conseguem menos tempo do lder, menos recompensas preferidas que o lder controla e tm relaes subordinadosuperior, baseadas em interaes de autoridades formais. A teoria prope que o lder escolhe quem membro de cada um dos grupos, (dentro e fora) de acordo com caractersticas pessoas (idade, sexo, atitudes) que seriam similares s do lder. Em razo dos privilgios www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 26

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recebidos, os funcionrios do grupo de dentro tm ndices mais altos de desempenho, menos rotatividade e maior satisfao com seus superiores. Pesquisas cientificas tm dado suporte a esta teoria de uma forma geral. Indicando que existe realmente uma predisposio do lder em classificar os seus liderados em grupos de preferncia, e que essa separao levar a diferenas na performance dos funcionrios. Teoria Caminho-Objetivo (Baseado em Robbins, 1999) Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e est fundamentada nos elementos- chave das pesquisas de liderana da Ohio State: Estrutura Inicial Considerao Expectativa A essncia da teoria afirma que trabalho do lder ajudar seguidores a atingirem suas metas e a fornecer a direo necessrio e/ou apoio para assegurar quer suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo e da organizao. O termo caminho-objetivo deriva da crena de que lderes eficazes esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde esto at a realizao dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais fcil, reduzindo barreiras e armadilhas. De acordo com a teoria caminho-objetivo, o comportamento de um lder aceitvel para subordinados ao grau em que visto por eles como uma fonte imediata de satisfao ou como meio para satisfao futura. O comportamento de um lder motivacional na medida em que ele: 1. Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao desempenho eficaz 2. Fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o treinamento eficaz. Para testar estas afirmaes, House identificou quatro comportamentos de liderana: 1. Lder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e d a direo especifica de como realiza as tarefas.

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2. Lder apoiador: amigvel e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. 3. Lder participativo: consulta os subordinados e e usa suas sugestes antes de tomar uma deciso. Lder orientado para realizaes: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem em seu nvel mais alto. Analisando esta teoria luz das teorias vistas anteriormente, podemos perceber duas coisas: O lder diretivo muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o lder apoiador similar ao conceito de Considerao, ambos conceitos desenvolvidos pela Ohio State. Com relao Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do lder considerado por House como flexvel, ao contrrio de Fiedler, que considera o lder como tendo caractersticas natas que no mudam ao passar do tempo e de acordo com as caractersticas ambientais. Abaixo apresentamos o esquema grfico da Teoria Caminho-Objetivo, de acordo com Robbins (2000, p.386).

Robbins (2000) apresenta algumas previses baseadas no modelo caminho-objetivo: A liderana orientada para a tarefa resulta em maior satisfao do funcionrio quando as tarefas so ambguas, que quando so altamente estruturadas e bem definidas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 28

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Faculdade On-line UVB 35 A liderana orientada para pessoas resulta em alto desempenho e satisfao do funcionrio quando os subordinados esto executando tarefas estruturadas. A liderana orientada para tarefas tende a ser percebida como redundante entre subordinados com grande autopercepo de suas habilidades ou com considervel experincia. Quanto mais claras e estruturadas as relaes de autoridade formal, mais os lderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e atenuar o comportamento orientado para as tarefas. A liderana orientada para tarefas resultar em maior satisfao do funcionrio quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de trabalho. Os subordinados com sede externa de controle ficaro mais satisfeitos com um estilo diretivo. Robbins (1999) indica que a teoria caminho-objetivo tem sido amplamente testada empiricamente e desta forma apresenta resultados de apoio entre moderado e alto. Pesquisadores tm tentado descobrir o que cria, d forma e identifica um lder. Trs correntes muito importantes neste sentido foram: Teoria dos Traos: que busca identificar os traos de personalidade que caracterizam um lder. Teoria Comportamental: busca identificar o tipo de comportamento que caracteriza um lder. Teoria Contingncial: busca entender se um lder capaz de desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes particulares, para a qual sua personalidade se adequa (esta corrente ser abordada na aula 3). Nesta aula, vamos apresentar detalhadamente cada uma destas linhas de pesquisa, identificando suas vantagens, assim como suas limitaes. Aps termos estudados o conceito de Liderana e a sua diferena em relao ao conceito de gerenciamento, nos aprofundamos um pouco mais no tema liderana.

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Teoria de Traos Quem no se lembra da Dama de Ferro? A Primeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher ganhou este apelido por ser uma pessoa segura, determinada e decisiva (Robbins, 1999). Os termos que se aplicaram a Dama de Ferro exemplificam de forma bem simples a Teoria de Traos. A mdia particularmente conhecida por endeusar lderes como pessoas que so carismticas, entusiastas e corajosas, como por exemplo, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner e Pel. Mas no s a mdia deu ateno aos lderes. Os pesquisadores de diversas reas buscaram entender a questo do lder. A primeira rea que demonstrou preocupao neste sentido foi a psicologia. A Teoria de Traos data da dcada de 30, quando inmeros pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e que os diferenciassem dos no-lderes. Uma anlise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traos de liderana, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigaes. No sentido de identificar os traos consistentes e nicos que identificam um lder, estas pesquisas falharam enormemente. Entretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o lder no o mesmo, independente do contexto scio-cultural onde est inserido. Realmente no faria sentido se o lder de uma igreja tivesse as mesmas caractersticas do lder da seleo brasileira de futebol ou de um pas como os Estados Unidos. Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traos que estavam constantemente associados liderana, e que diferenciavam os lderes dos no lderes. So eles: Ambio e Energia; Desejo de Liderar; Honestidade e Integridade; Autoconfiana; Inteligncia e conhecimento relevante ao cargo. Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais o que se refere a automonitorao, isto , a habilidade de um individuo de ajustar seu www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 30

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comportamento a fatores externos, situacionais. Indivduos com alto grau de automonitorao conseguem manifestar contradies gritantes, entre sua mscara pblica e sua personalidade privada. Os de pouca automonitorao no so capazes deste tipo de disfarce. Tendem a exibir suas verdadeiras disposies e atitudes em todas as situaes, conseqentemente, existe grande coerncia comportamental entre quem so e o que fazem. As pessoas com propenso a liderana tm maior facilidade no automonitoramento, sempre se ajustando de acordo com as condies do ambiente para manter a sua imagem de lder. De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do sculo XX indicam que: Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder, mas nenhum dos traos garante sucesso. Por que a abordagem de traos-ano teve mais sucesso para explicar a liderana? Robbins (1999) identifica 4 razes: Ela no considera as necessidades dos seguidores; Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos; No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconfiantes ou o sucesso como lder desenvolve a autoconfiana?); e Ignora fatores situacionais. Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de trao, os pesquisadores voltaram seus esforos para identificar qual o comportamento mais comum entre os lderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias Comportamentais de Liderana. Teorias Comportamentais de Liderana A idia que fundamenta esta linha de pesquisa a seguinte pergunta: Existe algo nico ou universal na forma como os lderes se comportam? interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em direo oposta linha de pesquisa de traos. Explicando melhor: Se a pesquisa de traos tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a questo da liderana, ento o trabalho que teramos para identificar um lder estaria em identificar nas pessoas determinadas caractersticas. Isso significaria que o lder nasce com um dom e que no possvel aprender a ser lder. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 31

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Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em explicar o conceito de liderana atravs do comportamento dos lderes, teramos a possibilidade de ensinar as pessoas a serem lderes. Com certeza, esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os pesquisadores. Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam: Ohio State University uma das mais completas e copiadas pesquisas comportamentais de liderana. Partindo de mais de mil dimenses comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este nmero at chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria do comportamento de liderana descrito pelos subordinados. Estas categorias ou dimenses eram: Estrutura Inicial: refere-se extenso em que um lder tem a probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para a realizao de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao em estrutura inicial, pode ser descrito como algum que designa membros de grupos para tarefas especiais, espera que trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e do nfase ao cumprimento de prazos. Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa provavelmente ter relaes de trabalho, que sejam caracterizadas por confiana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra preocupao pelo conforto, bem-estar, status e satisfao dos seguidores. Um lder com alta pontuao em considerao, pode ser descrito como algum que ajuda subordinados com problemas pessoais, amigvel e disponvel e trata todos os subordinados como iguais. Conforme Robbins (1999, p 221-222): na ampla pesquisa baseada nessas definies, descobriu que lderes com alta pontuao em estrutura inicial e considerao (um lder altoalto) tendiam a atingir alto desempenho e satisfao de subordinados mais frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa pontuao, tanto em considerao quanto em estrutura inicial ou em ambas. Entretanto, o estilo alto-alto no resultava sempre em conseqncias positivas. Por exemplo, o comportamento de lder caracterizado como alto em estrutura inicial levou a ndices maiores de ressentimento, absentesmo e rotatividade e baixos nveis de satisfao no trabalho para trabalhadores que desempenhavam tarefas rotineiras. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 32

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Outros estudos descobriram que alta considerao estava negativamente relacionada a ndices de desempenho do lder por seu superior. Concluindo, os estudos da Ohio State sugeriram que o estilo alto-alto geralmente originava resultados positivos, mas excees suficientes foram descobertas para indicar que fatores situacionais precisavam ser integrados teoria. Michigan University: estudos realizados na mesma poca dos realizados pela Ohio State e com objetivos bastante similares localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficcia de desempenho. O grupo de Michigan chegou tambm a duas dimenses denominadas Orientao para o Empregado (Considerao de acordo com a Ohio State) e Orientao para a Produo (Estrutura Inicial de acordo com a Ohio State). As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os lderes de comportamento orientado para o empregado como os mais indicados, pois estes lderes eram associados com maior produtividade de grupo e maior satisfao no trabalho. Grade Gerencial: Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan, utilizando as dimenses identificadas, Blarke e Mounton (1964) desenvolveram a grade gerencial (Limongi- Frana e Arrellano, 2002). De acordo com a pontuao em cada uma das dimenses so gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de no existirem indicaes de que um dos estilos gerenciais mais eficaz em todas as situaes, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9 (Gerncia em Equipe) seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor (Robbins, 1999).

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Fonte: Blake, R.R., Mouton J.S. e Greiner, L.E. Breakthrougt in Organization Development, Harvard Business Review, Nov./Dez. 1964.

Explicao dos Termos da Grade Gerencial Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao com atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis. Gerncia em Equipe (9,9) As realizaes de trabalho so de pessoas comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum no objetivo da organizao leva a relaes de confiana e respeito. Gerncia de Organizao Humana (5,5) O desempenho adequado da organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nvel satisfatrio. Gerncia Empobrecida (1,1) Exercer esforo mnimo para ter desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a afiliao a organizao. Obedincia Autoridade (9,1) A eficincia em operaes resulta de arranjar condies de trabalho, de forma que elementos humanos interfiram em grau mnimo.

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2. MOTIVAO A palavra motivao representa uma causa que movimenta a natureza humana na busca de algo, estando diretamente ligada com o comportamento das pessoas por oferecer a energia necessria para a ao praticada. As teorias de contedo motivacional estudam quais fatores agem sobre as pessoas para mover seu comportamento. Seus estudos retroagem aos filsofos gregos, nas discusses sobre o conceito de felicidade com base na teoria hednica, que entende o comportamento do homem voltado para o prazer. As teorias motivacionais modernas ainda se inspiram nessas antigas idias que identificaram trs tipos principais de motivos e hipteses correspondentes sobre a natureza do homem: o ganho material, o reconhecimento social e a realizao pessoal. Modelo de Comportamento Este modelo procura explicar o mecanismo da motivao a partir de um modelo simples de interpretao das motivaes individuais que determinam o comportamento humano. Para isto, considera trs hipteses principais: a- a primeira, que a motivao a base do comportamento por no existir comportamento sem haver motivao; b- a segunda, considera que todo comportamento volta-se para a realizao de algum objetivo; c- e a terceira, que o comportamento pode sofrer alteraes devido a conflitos, perturbaes ou ansiedade. Este modelo permite interpretar o comportamento como qualquer ao ou manifestao que pode ser observada entre os indivduos o estmulo, enquanto relao de causa e efeito seja prpria do indivduo (motivo interno) ou do ambiente (motivo externo) - e o objetivo, como o resultado alcanado pelo comportamento. Esta Teoria parte do princpio de que as pessoas se comportam de acordo com um mecanismo similar, respeitadas as diferenas individuais, onde todas so influenciadas por motivos e perseguem objetivos que podem encontrar obstculos, tais como frustrao (perder a hora, ser www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 35

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derrotado), conflito (escolha entre trabalho e estudo) ou ansiedade (passar no concurso - competio). Teoria das Expectativas Esta teoria introduz elementos que procuram explicar como a influncia das diferenas individuais produz algum tipo de motivao nas pessoas, convalidadas em suas crenas e expectativas, com base em trs pontos: a- O desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz. b- O esforo que se faz proporcional ao valor que se d recompensa. c- Se a recompensa for atraente, a motivao para fazer o esforo ser grande. Esta teoria, ao colocar o esforo como varivel dependente do valor percebido da recompensa associa trs conceitos, cujos elementos so os seguintes: a- Valor da Recompensa A recompensa o elemento final da cadeia de causas e conseqncias e seu valor relativo e depende de cada pessoa. Ingressar no servio pblico no interessa a um determinado indivduo, portanto, no h valor a ser atribudo. b- Desempenho e Recompensa a crena de que o desempenho permite alcanar a recompensa. Se a recompensa tornar-se servidor pblico preciso passar no concurso. c- Esforo e Desempenho Componente inicial da cadeia, a crena de que o esforo produz o desempenho. Se o desempenho consiste em passar no concurso, necessrio estudar. Teoria dos dois fatores de Herzberg Segundo Carolina Tolentino, A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indstria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as consequncias de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situao de trabalho.

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Fatores Higinicos: Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Fatores Motivacionais: Ou fatores extrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.

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Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao esto relacionados a prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfao so fatores ambientais, isto , externos tarefa, tais como: tipo de superviso recebida no servio, natureza das relaes interpessoais, condio do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o prprio salrio. Teoria Comportamental ou Behaviorismo Tambm denominada de Teoria Comportamental, se caracteriza pelo abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clssica, das Relaes Humanas e da Burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. A viso do behaviorismo puro o de estudar as reaes dos animais em experimentos laboratoriais que, a priori, no se relaciona diretamente com a motivao, porm, oferece elementos para a compreenso dos mecanismos que ativam o comportamento humano, especialmente no que diz respeito recompensa. O conceito de condicionamento operante, chamado de mecanismo de repetio, que se manifesta sempre que o organismo forado a sobreviver para atender alguma necessidade. Um outro conceito foca a idia de reforo positivo, relacionado com estmulos ou recompensas que trazem satisfao, fazendo com que o comportamento se repita. Da mesma forma, as pessoas evitam repetir comportamentos que lhes tragam insatisfao. Os estudos do behaviorismo tratam ainda de uma questo muito praticada no ambiente de negcios, a punio, definida como a conseqncia desagradvel que ocorre aps algum comportamento que conflita com certos padres da sociedade. O cuidado a ser tomado, nestes casos, que a punio possa parecer o oposto da recompensa, na expectativa de que, ao castigar determinado comportamento aplicando-se uma punio, ele tende a no se repetir. Contudo, o comportamento no se manifesta assim. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 38

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O castigo um mtodo ruim de motivao, porque seus resultados no so to previsveis quanto os da recompensa. Os efeitos do castigo no so to permanentes quanto os da recompensa e so freqentemente acompanhados por atitudes negativas em relao a quem os aplicou e em relao atividade que os produziu. A Teoria Behaviorista empresta ainda o conceito de programao de estmulos adotado para evitar a extino da motivao. Programar estmulos diz respeito freqncia da aplicao de um reforo, podendo ser contnuo ou intermitente. Ser contnuo sempre que o reforo for oferecido quando ocorrer o comportamento desejado, e intermitente quando oferecido algumas vezes e outras no, que caracteriza imprevisibilidade, permitindo criar um efeito de expectativa, resistente extino. Teoria da Equidade Tambm chamada de Teoria do Equilbrio, tem por base a crena de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforo, a recompensa deve ser igual da outra. A contribuio desta teoria no ambiente organizacional reside na possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por permitir a compreenso quanto reao das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo. A percepo individual de eqidade na distribuio destas recompensas se processa de forma comparativa entre as pessoas com base em quatro tipos principais de referncias: - A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente na mesma organizao, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situao atual. - A prpria pessoa, numa situao diferente em outra organizao, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situao atual. - Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organizao. - Outra pessoa ou grupo de pessoa, em organizaes diferentes. Estas medidas de comparao percebidas pelo indivduo no resultam em conflitos no trabalho, haja vista que prevalece a eqidade do www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 39

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comportamento, todavia, se h falta de isonomia no trato das pessoas, ter-se- implicaes motivacionais para a organizao. Viso Clssica das Necessidades Humanas A motivao existe dentro de cada pessoa e se dinamiza atravs das necessidades humanas. Onde cada pessoa possui suas prprias necessidades, desejos, aspiraes. Essas necessidades so foras internas que impulsionam e influenciam os pensamentos e atos das mesmas, direcionando os comportamentos durante a vida. Essas necessidades, ou motivos que impulsionam o comportamento, so individuais e pessoais, pois so determinados pelos fatores que formam a personalidade, pelos traos biolgicos e psicolgicos e pelas caractersticas adquiridas atravs da experincia pessoal e aprendizagem de cada pessoa. As teorias clssicas atendem ao imaginativo da modernidade no campo da motivao humana por entender que os indivduos se movem na busca de satisfao dessas necessidades. Neste sentido, as pessoas so motivadas essencialmente pela necessidade humana; uma vez satisfeita esta necessidade, exaure-se sua motivao, at que se sintam impelidas novamente a repetir o comportamento. Exemplo tpico ocorre com a sede ou a fome, consideradas necessidades bsicas.

A Teoria das Necessidades Proposta por Abraham Maslow (1908-1970), esta Teoria parte da idia das necessidades subdivididas em grupos, que sero transpostos pelas pessoas medida que forem satisfeitos os nveis inferiores. Bem por isso representada por um tringulo configurado em nveis de hierarquia, sendo um modelo rgido de desenvolvimento contnuo, onde as pessoas sobem ao nvel mais alto, alcanando a auto-realizao. Na base inferior da pirmide proposta por Maslow, representada na Figura 3, encontram-se as necessidades fisiolgicas, com grande nfase na preservao e sobrevivncia do ser humano por serem inatas ou orgnicas, como, por exemplo, a fome, moradia (abrigo), repouso, sexo, etc. O nvel seguinte constitui o segundo nvel em prioridade, procurado quando as necessidades bsicas esto relativamente satisfeitas, se insere no contexto da necessidade de segurana, a exemplo da proteo contra www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 40

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qualquer perigo real ou imaginrio, a doena, o desemprego, o roubo. As necessidades sociais, que so as relacionadas com a vida associativa do indivduo com outras pessoas, s sero consideradas para o comportamento humano quando as necessidades anteriores - fisiolgicas e de segurana - estiveram relativamente satisfeitas. Exemplo deste nvel so necessidades de associao, participao e aceitao por parte dos colegas, tal como amizade, afeto e amor. O nvel posterior s necessidades sociais o nvel das necessidades de estima, relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia, como auto-avaliao e auto-estima. Envolve a auto-apreciao, a autoconfiana, necessidade de reconhecimento e aprovao social, como status, prestgio e considerao. O ltimo nvel, as necessidades mais elevadas no topo da pirmide de hierarquia, denominado de necessidades de auto-realizao, podendo ser satisfeita somente pelo prprio indivduo ao interpretar seu eu. Esta anlise interior expressa pelo impulso interno de desejar ou querer algo mais, esto relacionadas com a plena realizao daquilo que cada pessoa tem de potencial e considera questes como autonomia, independncia, autocontrole e competncia. Para Maslow, a satisfao plena de um determinado nvel de necessidade jamais ser alcanada, porm, estando relativamente satisfeita no significa maior motivao. Resta ento para o administrador identificar em qual nvel desta hierarquia encontra-se determinada pessoa, para concentrar aes que satisfaam suas necessidades referentes quele nvel ou ao nvel superior. Teoria ERG A Teoria ERG, chamada de ERC em portugus, tem sua origem nos estudos de Clayton Alderfer segundo o qual existem trs grupos de necessidades: existence (E) ou existncia, equivalente s necessidades bsicas, fisiolgicas e de segurana de Maslow; relatedness (R) ou relacionamento, correspondente s necessidades de relaes pessoais e as de estima de Maslow; e o growth (G) ou crescimento (C). A Teoria ERC (ERG) contrape hierrquica, segundo a qual o satisfao de suas necessidades, outro superior quando o mesmo foi a de Maslow na idia da rigidez ser humano segue linearmente a mudando de um nvel inferior para substancialmente satisfeito.

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Para Alderfer, a transferncia de um nvel para o outro no ocorre somente aps a satisfao do nvel inferior: Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que as necessidades de existncia ou de relacionamento no estejam satisfeitas ou todas as trs categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo. Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma verso revista da teoria de Maslow, onde acredita que a satisfao das necessidades no seqencial, mas sim simultnea, com base em dois princpios: - mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hiptese de uma necessidade na parte superior permanecer insatisfeita; - aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior. Frustrao consenso entre as teorias, que as necessidades humanas atuam de diferentes formas no comportamento. Em um primeiro plano, a prpria manifestao das necessidades, conforme sua intensidade e natureza impulsiona as pessoas a procurar objetivos como empregos, realizao pessoal ou outros interesses individuais. Em um segundo plano, a incapacidade de satisfazer uma necessidade produz um sentimento de frustrao, que tambm pode nascer da falta de eqidade. A necessidade insatisfeita gera outras manifestaes do comportamento humano como fuga, compensao, agresso ou deslocamento. A seguir analisam-se os efeitos da frustrao: a- Compensao forma alternativa de satisfao de uma necessidade ou busca da satisfao de uma necessidade alternativa. b- Resignao estado de desnimo. c- Agresso comportamento de fundo emocional, ataques fsicos ou verbais, associados aos sentimentos de ira e hostilidade. d- Substituio ou Deslocamento impossibilidade de descarregar a agresso contra o objeto ou pessoa que a provocou. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 42

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Da a importncia de o lder conhecer a si prprio, saber identificar o que causaria frustrao em sua equipe, conhecendo o ambiente, os temperamentos das pessoas com quem convivem e procurar harmonizar estes fatores. (Por Cintya Faccioli)

3. QUESTES COMENTADAS 1. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. Comentrio: As teorias sobre liderana so classificadas em trs grupos: Teorias dos traos de personalidade; Teorias sobre estilos de liderana; Teoria situacional. As teorias dos traos de personalidade sustentam que o lder apresenta traos especficos de personalidade por meio dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. As teorias sobre estilos de liderana estuda os tipos de comportamento do lder em relao aos seus liderados evidenciando trs estilos diferentes: o autocrtico, o democrtico e o liberal (laissezfaire). As teorias situacionais so mais abrangentes do que as outras teorias citadas uma vez que procuram explicar a liderana dentro de um contexto mais amplo. O princpio mais relevante destas teorias que no existe um nico estilo de liderana ideal para toda e qualquer situao. Ao discorrer sobre a liderana situacional, TREVIZAN enfatiza que nesta abordagem "a liderana entendida como um processo dinmico, altervel de uma www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 43

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situao para outra, em decorrncia de modificaes na conduta do lder, dos liderados e na situao". GABARITO: C 2. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010) Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) III, IV e V. (C) I, II e IV. (D) II e V. (E) I, II, III e IV. Comentrio: A questo, quase toda, explica a diferena entre ser lder e ser um gerente. Este ltimo, ocupa, necessariamente, um cargo de chefia no organograma organizacional, ao passo que um lder, no necessariamente, ocupa um cargo no alto escalo. O nico item errado o ltimo, posto que h inverso dos papis/vises do lder e do gerente. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 44

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O ento operrio (Luis Incio Lula da Silva) exercendo liderana no ABC paulista na dcada de 80. GABARITO: E 3. (FCC/TRF 1 REGIO/Analista Judicirio/2011) Exercer a liderana numa organizao (A) colocar os funcionrios para trabalharem. (B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. (D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. (E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios. Comentrio: As opes A, B, C e E dizem respeito Gerncia A opo D diz respeito liderana. Percebam que a opo C diz: os funcionrios faam algo; enquanto a opo D diz: os funcionrios tenham vontade de fazer algo. GABARITO: D

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4. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Abraham Maslow, ao formular sua Teoria da Motivao (Motivation and Personality, 1954) defendeu que as necessidades capazes de gerar a motivao humana se organizam hierarquicamente e que aquelas chamadas fisiolgicas se sobrepem s de auto-realizao. Seguindo esta lgica, assinale a alternativa que, segundo o autor, analisando as necessidades descritas e a sua ordem de apresentao da base ao topo, representa corretamente toda a pirmide das necessidades. (A) Fisiolgicas; de segurana; sociais; de estima; de autorealizao. (B) Fisiolgicas; de segurana; sociais; de auto-realizao; de estima. (C) Fisiolgicas; de estima; de segurana; sociais; de autorealizao. (D) Fisiolgicas; de estima; de segurana; de auto-realizao; sociais. (E) Fisiolgicas; sociais; de segurana; de estima; de autorealizao. Comentrio:

Atravs da pirmide representativa da hierarquia das necessidades de Maslow, podemos verificar que, da base ao topo a ordem : Fisiolgicas; de segurana; sociais; de estima; de auto-realizao. Gabarito: A www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 46

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5. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Com relao hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow, so observadas algumas caractersticas que esto descritas nas afirmativas a seguir. I. Em qualquer situao na qual o indivduo se encontre, o seu comportamento motivacional persistir na ordem descrita originalmente gerando juzo de valor para a tomada de deciso. II. Quando uma necessidade humana da pirmide se encontra satisfeita, deixa de fazer presso como elemento motivacional, passando a necessidade imediatamente superior a exercer o seu predomnio. III. Todas as necessidades humanas da pirmide coexistem e podem se alternar como necessidade predominante no comportamento humano. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas l e III estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: I. Errada. Basta olharmos para a opo III que poderemos constatar que a opo I est errada. Aqui, a opo sustenta que Em qualquer situao na qual o indivduo se encontre, o seu comportamento motivacional persistir na ordem descrita. No entanto, conforme podemos verificar na opo III, todas as necessidades humanas da pirmide coexistem e podem se alternar como necessidade predominante no comportamento humano. II. Certa. III. Certa. Gabarito: D

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6. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Para explicar o comportamento humano no que concerne sua motivao no ambiente de trabalho, Frederick Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores, na qual descreve e agrupa fatores capazes de motivar e desmotivar as pessoas no desenvolvimento de suas atividades profissionais. Com relao a essa teoria, analise as afirmativas a seguir. I. O autor descreve os fatores nos grupos de fatores higinicos e fatores motivacionais, sendo que no so opostos entre si e um no capaz de resolver o outro. Dessa forma, fatores higinicos excelentes no so capazes de suprir carncias de fatores motivacionais e vice-versa. II. Fatores higinicos so capazes de gerar a insatisfao do ser humano na organizao. Fatores motivacionais, a sua satisfao. Por isso, podem ser chamados, respectivamente, de fatores insatisfacientes e fatores satisfacientes. III. Condies de trabalho, benefcios sociais e salrio esto no grupo de fatores satisfacientes. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio:

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I. Certa. II. Certa. III. Errada. O salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. So Fatores Higinicos: Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Gabarito: C 7. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Com relao questo da liderana nas organizaes a partir das teorias de Traos de Personalidade, Estilos de Liderana e Situacional, analise as afirmativas a seguir. I. Lderes Carismticos podem exercer papel positivo ou negativo para a sociedade e as organizaes. II. A Teoria dos Traos defende que os lderes nascem prontos. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 49

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III. O laissez-faire um estilo de liderana caracterizado por alta participao da gerncia na constituio dos grupos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: I. Certa. II. Certa. III. Errada. O laissez-faire (deixar fazer) justamente o contrrio, ou seja, um estilo no qual as equipes tem ampla liberdade de atuao. Gabarito: C 8. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: Mais uma questo exata. Daquelas para voc ler e reler vrias vezes e guardar o posicionamento da banca sobre o assunto. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 50

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Gabarito: E 9. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiolgicas. (D) psicolgicas. (E) morais. Comentrio: Basta olhar a pirmide representativa da hierarquia das necessidades para constatar que, dentre as opes da questo, apenas as necessidades fisiolgicas fazem parte da referida pirmide. Gabarito: C 10. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica. Comentrio: Na liderana autocrtica, para Chiavenato (2004), o lder utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve fazer e como fazer. Nesse estilo de liderana, os resultados so melhores em termos de eficincia de trabalho; entretanto, podem os subordinados ficar perdidos diante da www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 51

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ausncia do lder. Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividade, sensao de dependncia e menor criatividade. Entre as caractersticas comportamentais observadas no lder autocrtico, esto: Apenas o lder decide e fixa diretrizes sem qualquer participao do grupo; O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, passo a - passo, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual o seu companheiro de trabalho; O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Para Maximiano (2000) quanto mais concentrada a autoridade no lder, mais autocrtico seu comportamento ou estilo. No estilo autocrtico surge uma arbitrariedade, pois o poder se encontra nas mos do lder, devido ao medo dos subordinados por estes no saberem o que fazer ou por tirania, o que passa a representar uma forma de violncia contra os liderados. Segundo Maximiano (2000) o modelo autocrtico de liderana associa-se aos estilos: Liderana orientada para a tarefa; Liderana orientada para produo; Liderana orientada para o planejamento e organizao. A preocupao com a tarefa do que com o grupo que a executa, ressalta a essncia da liderana orientada para a tarefa. J a liderana orientada para produo refora a eficincia das operaes como produto de um sistema de trabalho no qual a interferncia do ser humano mnima. Na liderana orientada para o planejamento e organizao o lder busca organizar e planejar sem dar muita importncia ao grupo de trabalho. Gabarito: C 11. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade uma forma de aprovao social essencial para a estabilidade das www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 52

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relaes de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterizao da legitimidade das relaes de poder foi estudada pelo seguinte pensador: (A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) Talcott Parsons. Comentrio: Weber utilizava a expresso dominao: Dominao legal - seu tipo mais puro a dominao burocrtica. Sua idia bsica : qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente quanto forma. A associao dominante eleita e nomeada, e ela prpria e todas as suas partes so empresas. Dominao tradicional em virtude da crena na santidade das ordenaes e dos poderes senhoriais de h muito existentes. Seu tipo mais puro o da dominao patriarcal. A associao dominante o de carter comunitrio. O tipo daquele que ordena o senhor, e os que obedecem so sditos, enquanto que o quadro administrativo formado por servidores. Dominao carismtica em virtude de devoo afetiva pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente: a faculdades mgicas, revelaes ou herosmo, poder intelectual ou de oratria. O sempre novo, o extracotidiano, o inaudito e o arrebatamento emotivo que provocam constituem aqui a fora de devoo pessoal. Gabarito: A 12. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Com relao aos fatores motivacionais (intrnsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes:

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I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza, rudo, remunerao e relaes com superiores e colegas. II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo. III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de reconhecimento do trabalho executado. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. Comentrio: I. Errada. So fatores extrnsecos. II. Certa. III. Certa. Gabarito: D

13. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Em consequncia das observaes e das formulaes que caracterizaram a Teoria das Relaes Humanas, surgiram novas maneiras de descrever as empresas e o comportamento de seus empregados, supervisores e patres, alm de todas as interaes possveis entre estes. Estudos e formulaes de autores como Dewey e Lewin contriburam fortemente para a organizao da Teoria como uma Escola de Administrao. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. I. A Teoria de Campo de Lewin: C= f(P, M); onde C significa comportamento; P, pessoas e M, meio ambiente que cerca as pessoas, diz que o comportamento funo da interao dinmica entre os elementos descritos. II. Na Teoria de Campo, o conceito de ambiente psicolgico substitudo pelo conceito de valncia positiva, que o indivduo interpreta com relao s suas necessidades pessoais. III. Lewin realizou diversos estudos sobre motivao, satisfao www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 54

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e frustrao a partir de uma combinao de anlise topolgica do espao vital e vetorial dos motivos dos comportamentos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas l e III estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: A teoria do campo psicolgico, formulada por Lewin, afirma que as variaes individuais do comportamento humano com relao norma so condicionadas pela tenso entre as percepes que o indivduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicolgico em que se insere, o espao vital, ou seja, cuida da relao entre o indivduo e o ambiente. Conforme explicitado na prpria questo o comportamento funo da interao dinmica entre os elementos descritos [comportamento, pessoas, meio ambiente]. Para Kurt Lewin "O comportamento produto de um campo de determinantes interdependentes (conhecidos como "espao de vida" ou "campo social"). As caractersticas estruturais desse campo so representadas por conceitos extrados da topologia e da teoria de conjuntos e as caractersticas dinmicas so representadas atravs de conceitos de foras psicolgicas e sociais" (Zander, 1967). Para Lewin, o comportamento humano no depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o "espao de vida que contm a pessoa e seu ambiente psicolgico". Segundo Cludia Simone, Lewin prope a seguinte equao para explicar o comportamento humano: C = f (P,M) Onde: ( C) funo ( F) ou resultado da interao entre a pessoa ( P) e o meio ambiente ( M) que a rodeia. Ambiente Psicolgico: (ou ambiente comportamental) tal como percebido e interpretado pela pessoa. relacionado com as atuais necessidades do indivduo. Alguns objetos, pessoas ou situaes, podem adquirir valncia no ambiente psicolgico, determinando um campo www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 55

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dinmico de forcas psicolgicas. Os objetos, pessoas ou situaes adquirem para o indivduo uma valncia positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do indivduo) ou valncia negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuzo) Os objetos, pessoas ou situaes de valncia positiva atraem o indivduo e os de valncia negativa o repelem. A atrao a fora ou vetor dirigido para o objeto, pessoa ou situao; a repulsa a fora ou vetor que o leva a se afastar do objeto, pessoa ou situao, tentando escapar. Um vetor tende sempre a produzir locomoo em uma certa direo. Quando dois ou mais vetores atuam sobre uma mesma pessoa ao mesmo tempo, a locomoo um espcie de resultante de foras. Algumas vezes, a locomoo p[produzida pelos vetores pode ser impedida ou completamente bloqueada por uma barreira, que algum impedimento ou de fuga ou repulsa em relao a um objeto, pessoa ou situao. A barreira no tm valncia por si mesma e no exerce nenhuma fora, ela oferece resistncia sempre que alguma fora exercida sobre ela. Quando a barreira rgida, ela exige do indivduo tentativas de explorao de ultrapass-la e, quando inultrapassvel, adquire valncia negativa. Para Lewin, toda a necessidade cria um estado de tenso no indivduo, uma predisposio ao sem nenhuma direo especfica. Lewin utilizou uma combinao de anlise topolgica (mapear o espao vital) e vetorial ( para indicar a fora dos motivos no comportamento) desenvolveu uma srie de experimentos sobre a motivao, satisfao e a frustrao, os efeitos da liderana autocrtica e democrtica em grupos de trabalho, etc. Em relao questo, a nica opo incorreta a II, tendo em vista que a valncia positiva composta por pessoas, objetos ou situaes que esto ao redor de um indivduo e, portanto, no faz sentido falar em substituio do conceito de ambiente psicolgico pelo de valncia positiva, tendo em vista que aquele (ambiente psicolgico) mais amplo e engloba, tambm, a valncia negativa. Gabarito: C

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4. LISTA DAS QUESTES 1. (FCC/TRT 8 REGIO/Analista Judicirio/2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. 2. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010) Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) III, IV e V. (C) I, II e IV. (D) II e V. (E) I, II, III e IV.

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3. (FCC/TRF 1 REGIO/Analista Judicirio/2011) Exercer a liderana numa organizao (A) colocar os funcionrios para trabalharem. (B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. (D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. (E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios. 4. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Abraham Maslow, ao formular sua Teoria da Motivao (Motivation and Personality, 1954) defendeu que as necessidades capazes de gerar a motivao humana se organizam hierarquicamente e que aquelas chamadas fisiolgicas se sobrepem s de auto-realizao. Seguindo esta lgica, assinale a alternativa que, segundo o autor, analisando as necessidades descritas e a sua ordem de apresentao da base ao topo, representa corretamente toda a pirmide das necessidades. (A) Fisiolgicas; de segurana; sociais; de estima; de auto-realizao. (B) Fisiolgicas; de segurana; sociais; de auto-realizao; de estima. (C) Fisiolgicas; de estima; de segurana; sociais; de auto-realizao. (D) Fisiolgicas; de estima; de segurana; de auto-realizao; sociais. (E) Fisiolgicas; sociais; de segurana; de estima; de auto-realizao. 5. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Com relao hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow, so observadas algumas caractersticas que esto descritas nas afirmativas a seguir. I. Em qualquer situao na qual o indivduo se encontre, o seu comportamento motivacional persistir na ordem descrita originalmente gerando juzo de valor para a tomada de deciso. II. Quando uma necessidade humana da pirmide se encontra satisfeita, deixa de fazer presso como elemento motivacional, passando a necessidade imediatamente superior a exercer o seu predomnio. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 58

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III. Todas as necessidades humanas da pirmide coexistem e podem se alternar como necessidade predominante no comportamento humano. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas l e III estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 6. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Para explicar o comportamento humano no que concerne sua motivao no ambiente de trabalho, Frederick Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores, na qual descreve e agrupa fatores capazes de motivar e desmotivar as pessoas no desenvolvimento de suas atividades profissionais. Com relao a essa teoria, analise as afirmativas a seguir. I. O autor descreve os fatores nos grupos de fatores higinicos e fatores motivacionais, sendo que no so opostos entre si e um no capaz de resolver o outro. Dessa forma, fatores higinicos excelentes no so capazes de suprir carncias de fatores motivacionais e viceversa. II. Fatores higinicos so capazes de gerar a insatisfao do ser humano na organizao. Fatores motivacionais, a sua satisfao. Por isso, podem ser chamados, respectivamente, de fatores insatisfacientes e fatores satisfacientes. III. Condies de trabalho, benefcios sociais e salrio esto no grupo de fatores satisfacientes. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 7. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 59

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Com relao questo da liderana nas organizaes a partir das teorias de Traos de Personalidade, Estilos de Liderana e Situacional, analise as afirmativas a seguir. I. Lderes Carismticos podem exercer papel positivo ou negativo para a sociedade e as organizaes. II. A Teoria dos Traos defende que os lderes nascem prontos. III. O laissez-faire um estilo de liderana caracterizado por alta participao da gerncia na constituio dos grupos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 8. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 9. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 60

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o autor, h as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiolgicas. (D) psicolgicas. (E) morais. 10. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica. 11. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade uma forma de aprovao social essencial para a estabilidade das relaes de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterizao da legitimidade das relaes de poder foi estudada pelo seguinte pensador: (A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) Talcott Parsons. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 61

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12. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Com relao aos fatores motivacionais (intrnsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes: I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza, rudo, remunerao e relaes com superiores e colegas. II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo. III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de trabalho executado. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 13. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Em consequncia das observaes e das formulaes que caracterizaram a Teoria das Relaes Humanas, surgiram novas maneiras de descrever as empresas e o comportamento de seus empregados, supervisores e patres, alm de todas as interaes possveis entre estes. Estudos e formulaes de autores como Dewey e Lewin contriburam fortemente para a organizao da Teoria como uma Escola de Administrao. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. I. A Teoria de Campo de Lewin: C= f(P, M); onde C significa comportamento; P, pessoas e M, meio ambiente que cerca as pessoas, diz que o comportamento funo da interao dinmica entre os elementos descritos. II. Na Teoria de Campo, o conceito de ambiente psicolgico substitudo pelo conceito de valncia positiva, que o indivduo interpreta com relao s suas necessidades pessoais. III. Lewin realizou diversos estudos sobre motivao, satisfao e frustrao a partir de uma combinao de anlise topolgica do espao vital e vetorial dos motivos dos comportamentos. Assinale: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 62 reconhecimento do

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(A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas l e III estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 5. GABARITOS

1. C 6. C 11. A

2. E 7. C 12. D

3. D 8. E 13. C

4. A 9. C

5. D 10. C

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