Gesto de recursos humanos, gesto de pessoas ou ainda administrao de recursos humanos, conhecida pela sigla Rh.

uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa. chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizao. Mas o mais frequente deve chamar-se assim funo que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao. O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao.

Sistema de Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas se divide em: Proviso de recursos humanos; Aplicao de Recursos Humanos; Recompensar Pessoas; Manuteno de Recursos Humanos; Desenvolvimento de Recursos Humanos; Monitorao de Recursos Humanos;

Processo de Proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal. Planejamento de Recursos Humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa.

Gesto de pessoas
Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal prtica ainda confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos. Neste mbito, as habilidades humanas assumem importncia capital para qualquer gestor. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a Gesto por Competncias.

Gesto por competncias

A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas so alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao.

Subsistemas da gesto por competncias

Mapeamento e mensurao por competncias Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para a execuo das atividades de um cargo ou funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias que uma pessoa que assuma o cargo

ou funo deve ter para atingir os objetivos da empresa. Seleo por competncias Por meio da seleo por competncias, so realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem ser identificadas as competncias necessrias para determinada atividade. Avaliao por competncias Atravs da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funes. Plano de desenvolvimento por competncias Por meio do plano de desenvolvimento por competncias, procura-se aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada empregado atravs de aes de desenvolvimento de um rh (recursos humanos) pqp

Servios mais usuais em recursos humanos

Assessment
uma metodologia de avaliao que consiste na anlise de comportamentos baseada em mltiplos inputs, utilizando mltiplas tcnicas, mtodos e instrumentos de avaliao, baseados nas competncias a avaliar. Tem a participao de vrios observadores.

Headhunting
Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos tcnicos quer pela sua experincia.

Interim management
um servio de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponveis em poucos dias, em oposio aos processos de recrutamento para posies permanentes, sempre mais demorados at concluir uma admisso. A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam disponveis para projetos exigindo menores competncias. O foco est totalmente na misso a desempenhar. A grelha de competncias tcnico-profissionais uma ferramenta que, acoplada a uma base de dados, permite ter todos os principais indicadores relativos a colaboradores ou potncias colaboradores.

Outplacement
O outplacement uma forma de ajudar os indivduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional. A empresa prestadora de servios nesta rea pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas. Por exemplo, em caso de necessidade de redimensionamento de mo de obra por razes estruturais ou outras, comum as entidades mais organizadas, prepararem os trabalhadores alvo a serem sacrificados para os desafios do mercado. Outro exemplo regular, o das (grandes) empresas

de consultoria e/ou auditoria que no tem interesse, fora de um quadro de pessoal estritamente restrito e especializado, em contratar pessoal efectivo (por tempo indeterminado) para muitas categorias; assim optam aps 2 a 5 anos efectivos dos seus trabalhadores, a inseri-los no mercado de trabalho, iniciando pelos seus clientes, o que de certo modo acaba tambm facilitando a empresa de consultoria nas suas intervenes subsequentes e criando aliados.

Outsourcing
O ato de terceirizar um servio no considerado central para o negcio, para que seja executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organizao no se ater a recursos cujo desempenho no crtico para a organizao, para se empenhar em atividades que constituem fatores crticos de sucesso.

Recrutamento e seleo
Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados para o desempenho de uma determinada funo. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinmicas de grupo e testes psicolgicos, entre outros, ou por conjugao de vrios destes, dependendo da poltica ou prctica da organizao. Uma seleo objetiva, isenta, criteriosa e ajustada, alm de ser o espelho de uma organizao, acaba contribuindo bastante para a performance de uma empresa. Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao. Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Processo de Aplicao consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. O clima organizacional o conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores. Educao Corporativa a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. Tecnologia em RH: otimiza a gesto e os custos de servio por empregado, diminui a relao de dependncia entre o empregado e o Recursos Humanos, d mais autonomia aos empregados, que se tornam responsveis pelo uso e benefcio que obtm dos sistemas, reduo de custos das tarefas administrativas,.

Modelos de Gesto de Pessoas de Sucesso

Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por uma gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at os clientes e fornecedores. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a Gesto por Competncias.

Gesto por Competncias

Competncia, vem do latim competentia e significa a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. A Gesto por Competncias visa a instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gesto e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critrio e clareza. As ferramentas da Gesto por Competncias so totalmente alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. Atravs do Mapeamento e Mensurao por Competncias so identificadas as competncias comportamentais e tcnicas (CHA) necessrias para a execuo das atividades de um cargo/funo e mensurado o grau ideal para cada grupo de competncias para que uma pessoa que assuma o cargo/funo atinja os objetivos da empresa. O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base da Gesto por Competncias, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Atravs da Seleo por Competncias ser realizada a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Atravs da Avaliao por Competncias, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funes. Atravs do Plano de Desenvolvimento por Competncias ser aperfeioado e potencializado o perfil individual de cada colaborador atravs de aes de desenvolvimento.

Desenvolvimento de Liderana
O objetivo primrio da delegao conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. No apenas tarefas simples como ler instrues e girar uma alavanca, mas tambm tomada de deciso e mudanas que dependem de novas informaes. Com delegao, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situaes sem ter que consult-lo a todo instante. A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, principalmente no que se refere sua gesto. Delegao , fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com voc na realizao das tarefas. Se algo d errado, voc tambm responsvel uma vez que voc o gerente; o truque delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas no deem errado. Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, voc deve assegurar que: ela sabe o que voc quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como fazer isso. Esses trs fatores dependem de: se comunicar claramente a natureza da tarefa; a extenso de sua descrio; as fontes de informaes e conhecimento relevantes. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual, mais prximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe: Lder do Passado

Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque eu e meu departamento

Lder do Futuro Ser um coach e facilitador Empowerment Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque de minha empresa

Papel estratgico do novo lder

Mercado estvel As empresas Abordagem de linha de montagem a respeito da estratgia Maximizam controle interno e ordem Protegem-se contra a variao auditoria e disciplina Tem lutas de poder entre nveis e unidades Papel do lder Definir tticas e definir o oramento Controlar o desempenho de indivduos e atitudes Tomar ao corretiva quando a conduta est fora do esperado Tomar decises consistentes com a estratgia geral da empresa Mercado em constante mudana As empresas Abordagem de contingncia a respeito da estratgia Maximizam velocidade, flexibilidade e inovao Protegem-se contra a obsolescncia e ignorncia Tem altos nveis de comunicao, colaborao e inovao entre nveis Papel do Lder Interpretar a realidade emergente Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente Desenvolver e promover novas capacidades em resposta s mudanas Facilitar criao, captao e disseminao de conhecimento Todas estas habilidades expressam a importncia na valorizao do capital humano, possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tambm da superao dos seus limites.

Medicina do trabalho ou medicina ocupacional uma especialidade mdica que se ocupa da promoo e preservao da sade do trabalhador. O mdico do trabalho avalia a capacidade do candidato a determinado trabalho e realiza reavaliaes peridicas de sua sade dando nfase aos riscos ocupacionais aos quais este trabalhador fica exposto. A cincia que estuda os acidentes e as doenas do trabalho e chamada de infortunstica. O mdico do trabalho, todo mdico, que possui curso de especializao em medicina do trabalho, ou portador de certificado de residncia mdica em rea de concentrao em sade do trabalhador ou denominao equivalente, reconhecido pela Comisso Nacional de Residncia Mdica do Ministrio da Educao, ambos ministrados por universidade ou faculdade que mantenha curso de graduao em medicina. Atua na rea da sade ocupacional, realizando exames admissionais, de retorno ao trabalho, de mudana de funo, complementares e demissionais, e elabora o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional.

Os Cdigos de tica Profissionais tem por objetivo estabelecer os princpios tico-morais pelos quais os profissionais devem seguir e aplicar. Eles regulam a actuao deles. A palavra tica originada do grego ethos, (modo de ser, carter) atravs do latim mos (ou no plural mores) (costumes, de onde se derivou a palavra moral.). Em Filosofia, tica significa o que bom para o indivduo e para a sociedade, e seu estudo contribui para estabelecer a natureza de deveres no relacionamento indivduo - sociedade. Define-se Moral como um conjunto de normas, princpios, preceitos, costumes, valores que norteiam o comportamento do indivduo no seu grupo social. Moral e tica no devem ser confundidos: enquanto a moral normativa, a tica terica, e buscando explicar e justificar os costumes de uma determinada sociedade, bem como fornecer subsdios para a soluo de seus dilemas mais comuns. Porm, deve-se deixar claro que etimologicamente "tica" e "moral" so expresses sinnimas, sendo a primeira de origem grega, enquanto a segunda sua traduo para o latim. A tica tambm no deve ser confundida com a lei, embora com certa freqencia a lei tenha como base princpios ticos. Ao contrrio do que ocorre com a lei, nenhum indivduo pode ser compelido, pelo Estado ou por outros indivduos, a cumprir as normas ticas, nem sofrer qualquer sano pela desobedincia a estas; por outro lado, a lei pode ser omissa quanto a questes abrangidas no escopo da tica. Modernamente, a maioria das profisses tm o seu prprio cdigo de tica profissional, que um conjunto de normas de cumprimento obrigatrio, derivadas da tica, frequentemente incorporados lei pblica. Nesses casos, os princpios ticos passam a ter fora de lei; note-se que, mesmo nos casos em que esses cdigos no esto incorporados lei, seu estudo tem alta probabilidade de exercer influncia, por exemplo, em julgamentos nos quais se discutam fatos relativos conduta profissional. Ademais, o seu no cumprimento pode resultar em sanes executadas pela sociedade profissional, como censura pblica e suspenso temporria ou definitiva do direito de exercer a profisso.

Conceituao: O que tica Profissional? extremamente importante saber diferenciar a tica da Moral e do Direito. Estas trs reas de conhecimento se distinguem, porm tm grandes vnculos e at mesmo sobreposies. Tanto a Moral como o Direito baseiam-se em regras que visam estabelecer uma certa previsibilidade para as aes humanas. Ambas, porm, se diferenciam. A Moral estabelece regras que so assumidas pela pessoa, como uma forma de garantir o seu bemviver. A Moral independe das fronteiras geogrficas e garante uma identidade entre pessoas que sequer se conhecem, mas utilizam este mesmo referencial moral comum. O Direito busca estabelecer o regramento de uma sociedade delimitada pelas fronteiras do Estado. As leis tm uma base territorial, elas valem apenas para aquela rea geogrfica onde uma determinada populao ou seus delegados vivem. Alguns autores afirmam que o Direito um subconjunto da Moral. Esta perspectiva pode gerar a concluso de que toda a lei moralmente aceitvel. Inmeras situaes demonstram a existncia de conflitos entre a Moral e o Direito. A desobedincia civil ocorre quando argumentos morais impedem que uma pessoa acate uma determinada lei. Este um exemplo de que a Moral e o Direito, apesar de referirem-se a uma mesma sociedade, podem ter perspectivas discordantes. A tica o estudo geral do que bom ou mau, correto ou incorreto, justo ou injusto, adequado ou inadequado. Um dos objetivos da tica a busca de justificativas para as regras propostas pela Moral e pelo Direito. Ela diferente de ambos - Moral e Direito - pois no estabelece regras. Esta reflexo sobre a ao humana que caracteriza a tica. tica Profissional: Quando se inicia esta reflexo? Esta reflexo sobre as aes realizadas no exerccio de uma profisso deve iniciar bem antes da prtica profissional. A fase da escolha profissional, ainda durante a adolescncia muitas vezes, j deve ser permeada por esta reflexo. A escolha por uma profisso optativa, mas ao escolh-la, o conjunto de deveres profissionais passa a ser obrigatrio. Geralmente, quando voc jovem, escolhe sua carreira sem conhecer o conjunto de deveres que est prestes ao assumir tornando-se parte daquela categoria que escolheu. Toda a fase de formao profissional, o aprendizado das competncias e habilidades referentes prtica especfica numa determinada rea, deve incluir a reflexo, desde antes do incio dos estgios prticos. Ao completar a formao em nvel superior, a pessoa faz um juramento, que significa sua adeso e comprometimento com a categoria profissional onde formalmente ingressa. Isto caracteriza o aspecto moral da chamada tica Profissional, esta adeso voluntria a um conjunto de regras estabelecidas como sendo as mais adequadas para o seu exerccio. Mas pode ser que voc precise comear a trabalhar antes de estudar ou paralelamente aos estudos, e inicia uma atividade profissional sem completar os estudos ou em rea que nunca estudou, aprendendo na prtica. Isto no exime voc da responsabilidade assumida ao iniciar esta atividade! O fato de uma pessoa trabalhar numa rea que no escolheu livremente, o fato de pegar o que apareceu como emprego por precisar trabalhar, o fato de exercer atividade remunerada onde no pretende seguir carreira, no isenta da responsabilidade de pertencer, mesmo que temporariamente, a uma classe, e h deveres a cumprir.

Um jovem que, por exemplo, exerce a atividade de auxiliar de almoxarifado durante o dia e, noite, faz curso de programador de computadores, certamente estar pensando sobre seu futuro em outra profisso, mas deve sempre refletir sobre sua prtica atual. tica Profissional: Como esta reflexo? Algumas perguntas podem guiar a reflexo, at ela tornar-se um hbito incorporado ao dia-a-dia. Tomando-se o exemplo anterior, esta pessoa pode se perguntar sobre os deveres assumidos ao aceitar o trabalho como auxiliar de almoxarifado, como est cumprindo suas responsabilidades, o que esperam dela na atividade, o que ela deve fazer, e como deve fazer, mesmo quando no h outra pessoa olhando ou conferindo. Pode perguntar a si mesmo: Estou sendo bom profissional? Estou agindo adequadamente? Realizo corretamente minha atividade? fundamental ter sempre em mente que h uma srie de atitudes que no esto descritas nos cdigos de todas as profisses, mas que so comuns a todas as atividades que uma pessoa pode exercer. Atitudes de generosidade e cooperao no trabalho em equipe, mesmo quando a atividade exercida solitariamente em uma sala, ela faz parte de um conjunto maior de atividades que dependem do bom desempenho desta. Uma postura pr-ativa, ou seja, no ficar restrito apenas s tarefas que foram dadas a voc, mas contribuir para o engrandecimento do trabalho, mesmo que ele seja temporrio. Se sua tarefa varrer ruas, voc pode se contentar em varrer ruas e juntar o lixo, mas voc pode tambm tirar o lixo que voc v que est prestes a cair na rua, podendo futuramente entupir uma sada de escoamento e causando uma acumulao de gua quando chover. Voc pode atender num balco de informaes respondendo estritamente o que lhe foi perguntado, de forma fria, e estar cumprindo seu dever, mas se voc mostrar-se mais disponvel, talvez sorrir, ser agradvel, a maioria das pessoas que voc atende tambm sero assim com voc, e seu dia ser muito melhor. Muitas oportunidades de trabalho surgem onde menos se espera, desde que voc esteja aberto e receptivo, e que voc se preocupe em ser um pouco melhor a cada dia, seja qual for sua atividade profissional. E, se no surgir, outro trabalho, certamente sua vida ser mais feliz, gostando do que voc faz e sem perder, nunca, a dimenso de que preciso sempre continuar melhorando, aprendendo, experimentando novas solues, criando novas formas de exercer as atividades, aberto a mudanas, nem que seja mudar, s vezes, pequenos detalhes, mas que podem fazer uma grande diferena na sua realizao profissional e pessoal. Isto tudo pode acontecer com a reflexo incorporada a seu viver. E isto parte do que se chama empregabilidade: a capacidade que voc pode ter de ser um profissional que qualquer patro desejaria ter entre seus empregados, um colaborador. Isto ser um profissional eticamente bom. tica Profissional e relaes sociais: O varredor de rua que se preocupa em limpar o canal de escoamento de gua da chuva, o auxiliar de almoxarifado que verifica se no h umidade no local destinado para colocar caixas de alimentos, o mdico cirurgio que confere as suturas nos tecidos internos antes de completar a cirurgia, a

atendente do asilo que se preocupa com a limpeza de uma senhora idosa aps ir ao banheiro, o contador que impede uma fraude ou desfalque, ou que no maquia o balano de uma empresa, o engenheiro que utiliza o material mais indicado para a construo de uma ponte, todos esto agindo de forma eticamente correta em suas profisses, ao fazerem o que no visto, ao fazerem aquilo que, algum descobrindo, no saber quem fez, mas que esto preocupados, mais do que com os deveres profissionais, com as PESSOAS. As leis de cada profisso so elaboradas com o objetivo de proteger os profissionais, a categoria como um todo e as pessoas que dependem daquele profissional, mas h muitos aspectos no previstos especificamente e que fazem parte do comprometimento do profissional em ser eticamente correto, aquele que, independente de receber elogios, faz A COISA CERTA. ANALISES DE RISCOS E PREVENO Na economia, anlise de risco a verificao dos pontos crticos que possam vir a apresentar no conformidade durante a execuo de um determinado objetivo. Sobre anlise de risco em finanas, vide anlise tcnica. A explanao a seguir, tem o foco em Gerenciamento de projetos: Os principais mtodos de anlise de riscos industriais so: Anlise preliminar de riscos - APR; Anlise de falha humana; Anlise de falhas e efeitos.

Anlise Preliminar de Riscos

A Anlise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de concepo, desenvolvimento de um projeto ou sistema, com a finalidade de se determinar os possveis riscos que podero ocorrer na sua fase operacional. A APR utilizada portanto para uma anlise inicial, desenvolvida na fase de projeto e desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importncia na investigao de sistemas novos de alta inovao e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experincia em riscos na sua operao deficiente. Apesar das caractersticas de anlise inicial, muito til de se utilizar como uma ferramenta de reviso geral de segurana em sistemas j operacionais, revelando aspectos que s vezes passariam despercebidos. A APR teve seu desenvolvimento inicial na rea militar. A APR uma tcnica profunda de anlise de riscos mas geralmente precede a aplicao de outras tcnicas mais detalhadas de anlise (Hazop, Gretener, FMEA), j que seu objetivo principal determinar os riscos e as medidas preventivas antes da fase operacional. Na NR10 - Norma Regulamentadora que trata dos servios no SEP - Sistema eltrico de potncia (Sistema Eltrico). previsto a aplicao da APR, quando da execuo destes servios. Os princpios e metodologias da APR consistem em proceder-se uma reviso geral dos aspectos de segurana de forma padronizada:

Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterizao

A partir da descrio dos riscos so identificadas as causas (agentes) e efeitos (conseqncias) dos mesmos, o que permitir a busca e elaborao de aes e medidas de preveno ou correo das possveis falhas detectadas; A priorizao das aes determinada pela caracterizao dos riscos, ou seja, quanto mais prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser preservada. Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um estudo tcnico de forma a eliminar suas fontes a fim de no prejudicar o trabalhador. Fazer a medio do risco e analisar qual EPI sera capaz de reduzir ou at mesmo acabar com a insalubridade.

Medidas de Controle e Preveno

APR tem sua importncia maior no que se refere determinao de uma srie de medidas de controle e preveno de riscos, desde o incio operacional do sistema, permitindo revises de projeto em tempo hbil, com maior segurana, alm de definir responsabilidades no que se refere ao controle de riscos. a) Reviso de problemas conhecidos: consiste na busca de analogia ou similaridade com outros sistemas, para determinao de riscos que podero estar presentes no sistema que est sendo desenvolvido, tomando como base a experincia passada. b) Reviso da misso a que se destina: atentar para os objetivos, exigncias de desempenho, principais funes e procedimentos, ambientes onde se daro as operaes, etc. Enfim, consiste em estabelecer os limites de atuao e delimitar o sistema que a misso ir abranger: a que se destina, o que e quem envolve e como ser desenvolvida. c) Determinao dos riscos principais: identificar os riscos potenciais com potencialidade para causar leses diretas e imediatas, perda de funo (valor), danos equipamentos e perda de materiais. d) Determinao dos riscos iniciais e contribuintes: elaborar sries de riscos, determinando para cada risco principal detectado, os riscos iniciais e contribuintes associados. e) Reviso dos meios de eliminao ou controle de riscos: elaborar um "brainstorming" para levantamento dos meios passveis de eliminao e controle de riscos, a fim de estabelecer as melhores opes, desde que compatveis com as exigncias do sistema. f) Analisar os mtodos de restrio de danos: pesquisar os mtodos possveis que sejam mais eficientes para restrio geral, ou seja, para a limitao dos danos gerados caso ocorra perda de controle sobre os riscos. g)Indicao de quem ser responsvel pela execuo das aes corretivas e/ou preventivas: Indicar claramente os responsveis pela execuo de aes preventivas e/ou corretivas, designando tambm, para cada unidade, as atividades a desenvolver. A APR tem grande utilidade no seu campo de atuao, porm, como j foi colocado, necessita as vezes de ser complementada por tcnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas que sejam j bastante conhecidos, cuja experincia acumulada conduz a um grande nmero de informaes sobre riscos, esta tcnica pode ser utilizada de modo auxiliar.

Anlise de falha humana

Segundo os especialistas em HRA (Anlise de confiabilidade humana (dos homi) em ingls), pelo menos 70% dos acidentes so causados por falha humana. De acordo com o livro Human Reliability

Analysis, sobre confiabilidade humana,as tecnologias atuais ganharam riscos que afetam e so afetados pelas aes realizadas por pessoas em situaes normais (de operao corriqueira), de manuteno, e obviamente, de emergncia. Os autores estimam a taxa de risco devido ao humana em algumas indstrias: o Indstria Nuclear: entre 50 e 70%; o Indstria Petrolfera: 70%; o Indstria da Aviao: 50%. Embora parea que o ser humano seja o culpado por toda a falha, j que foi o ltimo envolvido na ao, esta falha comea mesmo no projeto de construo de um sistema tecnolgico. O problema que estas falhas de projeto e construo so numerosas e geralmente erroneamente entendidos como falhas do usurio. O fato que certos componentes do sistema como complexidade e perigos podem colocar o usurio em situaes em que no possvel realizar com sucesso algumas aes, como foi projeto. Os erros dos operadores em algumas tecnologias so forados pela prpria tecnologia e suas condies. Assim, os autores concluem que o risco sempre ter um fator humano. Ademais, esta contribuio humana para o risco pode ser entendida, avaliada e quantificada aplicando-se tcnicas da Anlise de Confiabilidade Humana (Human Reliability Analysis HRA). HRA definida, ento, como a probabilidade de que um conjunto de aes humanas sejam executadas com sucesso num tempo estabelecido ou numa determinada oportunidade. Anlise & Preveno de Riscos 1 SAM13 Plano Sinalizacao Segurana - Locais trabalho 2 SAM11 Analise Riscos Profissionais - Carta Riscos 3 SAM12 Plano Emergencia - Combate Incndios 4 SAM39 Organizao por Avena Plano Anual EPIs - Locais trabalho 5 SAM41 Anlise Projecto Reduo Ruido - Locais trabalho 6 SAM40 Analise e Seleco Protectores Ouvidos - Locais trabalho

SAM13
Elaborao do Plano de Sinalizao de Segurana de um estabelecimento ou servio ou anlise do existente Muitas das situaes perigosas identificadas nos locais de trabalho, para alm das necessrias medidas de preveno dos acidentes ou doenas que lhe podem estar associados, devem ser convenientemente sinalizadas, No s os perigos, mas tambm o devido uso das medidas de proteco deve ser sinalizado, Como por exemplo, a obrigatoriedade da utilizao de uma mscara, de calado de segurana, de protectores de ouvidos, etc... No mbito da sinalizao de segurana, para alm da atrs referida, normalmente do tipo vertical, no deve ser descurada a sinalizao horizontal, ou seja, aquela que permite delimitar reas de operao de pessoas e equipamentos, vias de passagem ou circulao....

SAM11
Anlise dos riscos profissionais por local de trabalho ou funo num dado estabelecimento ou servio, apresentada sobre a forma de uma Carta de Riscos classificada por acidentes de trabalho e doenas profissionais por perigo ou condio perigosa A avaliao dos riscos de acidente ou de doenas, associadas s actividades, o primeiro dos trs pilares, em que se suportam as boas condies de segurana e sade no trabalho a que todos temos direito e que permitem a melhoria da qualidade do que fazemos. Os outros dois so a preveno e o controlo. Para que as aces de melhoria sejam eficientes, a informao obtida sobre os riscos deve ser fidedigna e til. A identificao dos perigos e a definio do maior ou menor risco de acidente ou doena profissional, carece de um bom conhecimento e anlise dos processos de trabalho e de mtodos normalizados de avaliao ou juzo das situaes

SAM12 SAM39
Elaborao de novos planos de Emergncia de um estabelecimento ouAnual Organizao externa por Avena mensal, da implementao do Plano servio e plano Escrito de Combate a Incndios, ou anlise indicado do Equipamento de Proteco Individual, de acordo com o dos existentes Em situaes de emergncia, que e segurana ser necessariamente de deve tambm contemplar A organizao da funo higiene podem no num estabelecimento, fogo, como derrames perigosos, ou de aos trabalhadores, dos equipamentos necessrios sua proteco individual. o fornecimento, outros acidentes industrias, a existncia de um mecanismo de evacuao de emergncia funcional, conduzir a menores prejuzos para aos trabalhadores, utentes e infraestruturas, na eventualidade de umuso, e consequentemente, a degradao devida ao tempo de utilizao e/ou ao O acidente. prprio ambiente de trabalho, justificam a existncia de um plano de manuteno que reduza os custos, verificando a durabilidade do equipamento e proporcionando a sua substituio

SAM41
Anlise e projecto de um plano de reduo dos nveis sonoros nos locais de trabalho possvel, usando software adequado, e dispondo de alguma informao sobre os campos sonoros, por exemplo dispondo de medies realizadas nos espaos prever, o efeito de alteraes na estrutura (como paredes, barreiras acsticas, alteraes da posio das fontes sonoras) nos nveis sonoros, Esta anlise permite, ainda em fase de projecto, estabelecer com um grau de confiana j elevado, o impacto sobre o rudo nos locais das alteraes previstas ou testar solues para a reduo do rudo

SAM40
Seleco dos protectores de ouvidos mais adequados para a proteco da exposio ao rudo dos trabalhadores, ou analise dos utilizados, para uma mais cmoda utilizao durante o trabalho A utilizao de protectores de ouvidos, para preveno do risco de surdez ou para a melhoria do conforto sonoro, deve ser encarada considerando trs factores principais, que determinam a adequao de um certo protector para uma dada situao: - O clculo da proteco efectiva que garanta, com base nas caractersticas dadas pelo fabricante, um nvel de exposio efectiva (quando usa o protector), pelo menos de risco reduzido; - O compromisso, entre o nvel de proteco/atenuao adequado e a necessidade se existir, de ouvir avisos sonoros; - O menor incomodo possvel no uso, na medida em que promova mais facilmente a utilizao do protector de ouvidos, quando necessrio...