UNIP INTERATIVA LUS HENRIQUE DE SOUZA JNIOR

PIM I 3M DO BRASIL LTDA

Plo Campinas Taquaral 2011

LUS HENRIQUE DE SOUZA JNIOR

PIM I 3M DO BRASIL LTDA

Trabalho do 4 semestre, projeto multidisciplinar do curso de Processos Gerenciais apresentado Universidade Paulista Unip Interativa Orientadora: Prof Dr Fernanda Souza

Plo Campinas Taquaral 2011

RESUMO

Este trabalho consiste em demonstrar o estudo realizado no levantamento das caractersticas e prticas existentes numa organizao. Nessa anlise foi estudado Fundamento da Administrao, Marketing, Tcnicas de Informtica e a empresa trata-se de uma Multinacional, com uma diversidade de produtos. Com as informaes levantadas nesse estudo, podemos entender as reas dentro de uma organizao do porte da 3M do Brasil, ampliando a visualizao dos negcios existentes e departamentos envolvidos nos processos de um modo geral.

Palavras chaves: administrao, negcios, processos.

ABSTRACT

This work is to demonstrate the study mapping the characteristics and practices in an organization. In this analysis has been studied Basis Administration, Marketing, Techniques of Informatics, and the company it is a multinational with a range of products. With the information gathered in this study, we can understand the areas within an organization the size of 3M Brazil, extending the visualization of existing businesses and departments involved in the processes in general.

Keywords: administration, business processes.

Sumrio
1. Introduo...............................................................................................................................6 2. Fundamentos da Administrao.............................................................................................7 2.1. Histrico da 3M....................................................................................................................7 2.2. Poltica de Qualidade...........................................................................................................8 2.3. Negcios..............................................................................................................................9 2.4. Composio Societria......................................................................................................12 2.5. Estrutura Organizacional Geral..........................................................................................13 2.6. Estrutura especfica de Marketing de Abrasivos................................................................13 2.7. Principais Clientes.............................................................................................................14 2.8. Principais Fornecedores....................................................................................................14 2.9. Principais Dados Financeiros da Empresa........................................................................15 3. Marketing..............................................................................................................................16 3.1. Sistema de Informaes de Marketing (SIM).....................................................................16 3.2. Inteligncia de Marketing...................................................................................................17 3.3. Pesquisa de Marketing......................................................................................................17 3.4. Anlise do Macro Ambiente...............................................................................................18 3.5. Ambiente Econmico.........................................................................................................18 3.6. Ambiente Poltico Legal.....................................................................................................22 3.7. Ambiente Scio Cultural....................................................................................................23 3.8. Ambiente Demogrfico......................................................................................................24 3.9. Ambiente Tecnolgico.......................................................................................................25 3.10. Anlise Quantitativa do Mercado.................................................................................... 26 3.11. Canais de Distribuio Disponveis no Mercado.............................................................27 3.12. Anlise dos Clientes/Consumidores................................................................................28 3.13. Processo de Deciso de Compra....................................................................................29 3.14. Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ................................................................................30 3.15. Grupos Estratgicos........................................................................................................30 3.16. Estratgias Utilizadas......................................................................................................31 3.17. Foras e Fraquezas.........................................................................................................31 3.18. Padro de Reao...........................................................................................................32 3.19. Avaliao Final.................................................................................................................32 3.20. Fechamento do diagnstico (SWOT)...............................................................................33 4. Tcnicas de Informtica........................................................................................................34 4.1. Novo portal 3M foca solues industriais..........................................................................35 5. Concluso.............................................................................................................................36 6. Referncias Bibliogrficas ...................................................................................................37

Introduo Quem conhece hoje a 3M, dificilmente imagina que a empresa teve um incio

marcado pela falta de sucesso com o lanamento do primeiro produto. Graas ao esprito inovador dos cinco fundadores da 3M, o que era problema acabou dando origem primeira linha de produto de sucesso da histria da 3M. Iniciava-se ento a filosofia da inovao que, ao decorrer dos anos, passou a ser amplamente difundida. Baseada em sua viso - "ser reconhecida como a empresa mais inovadora do mundo" - a 3M estabeleceu diversos objetivos para alcanar seu ideal. Entre as principais metas, est a definio de que 30% das vendas devem vir de produtos que no existiam nos ltimos quatro anos. Muito mais que teoria, a 3M incentiva inovao na prtica. Para isso, possui uma poltica de inovao, ou melhor, seis mandamentos vigentes em todos os seus negcios, que incentivam e orientam os funcionrios. Tolerar falhas decorrentes da tentativa de inovar, valorizar e motivar aqueles que alcanam resultados desejados em suas inovaes e contribuem com grandes idias, estar sempre prximo ao cliente, para saber quais so as suas reais necessidades e ainda, no descartar idias, so os mandamentos de uma empresa que sinnimo de inovao. E quanto ao produto pioneiro da 3M? Hoje utilizada em vrios segmentos, por exemplo, na reparao automotiva, onde o produto campeo de vendas. Com uma linha diversificada e de alto padro de qualidade, adequada s mais rigorosas exigncias do mercado, os produtos 3M so comercializados em mais de 200 pases.

2. Fundamento da Administrao

2.1.

Histrico da 3M Em 1902 foi criada, no estado de Minnesota, regio dos Grandes Lagos, nos

Estados Unidos, a 3M Company, uma das maiores empresas do mundo. Com mais de 100 anos de existncia, a 3M hoje uma companhia de tecnologia diversificada com vendas anuais de 20 bilhes de dlares, atendendo clientes em quase 200 pases. A empresa mantm cerca de 67.000 empregos diretos. Oferece cerca de 50 mil itens, desenvolvidos a partir de 38 plataformas tecnolgicas. Seus produtos so utilizados em torno de 40 segmentos de mercado. A empresa, em mbito mundial, constituda por seis grandes grupos de negcios: Consumo e Produtos para Papelaria e Escritrio; Display e Comunicao Grfica; Eletrnicos e Comunicaes; Cuidados com a Sade; Mercados Industriais; Produtos e Servios para Segurana, Limpeza e Proteo; e Transportes. 3M no Brasil Instalou-se no Brasil em 9 de abril de 1946, numa pequena fbrica em Campinas, interior de So Paulo, sob a razo Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda., e logo obteve seu primeiro marco. A fita adesiva lanada em 1946 fez tanto sucesso que a Durex deixou de ser uma marca para tornar-se um substantivo comum usado at hoje. Aps o crescimento e a adoo da definitiva razo social: 3M do Brasil, a empresa possui hoje cerca de 152 mil metros quadrados de parque fabril nas unidades de Sumar, Ribeiro Preto e Itapetininga, todas cidades do estado de So Paulo. Cerca de 2.800 funcionrios so responsveis pela fabricao e comercializao de mil produtos bsicos, dos quais derivam 25 mil itens. A 3M do Brasil opera com uma estrutura formada por mais de 20 unidades de negcios. Com esta variedade de produtos, alguns tm vida curta, mas com grande destaque; outros conseguem manter-se no mercado por dcadas. Um exemplo disso foi o grande sucesso de vendas alcanado pelas lixas d'gua.

Colocadas venda no final dos anos 50, elas revolucionaram o mercado de pintura e acabamento de metais, assim como as esponjas Scotch-BriteMR, que comemoraram 50 anos em 2011. Produtos lderes absolutos em seus respectivos segmentos de mercado.

2.2.

Poltica de Qualidade Atender ou superar sempre s expectativas de nossos clientes como nossa

maneira normal de fazer negcios. Viso Ser a primeira empresa em tecnologia diversificada do mundo. Misso Crescer ajudando nossos clientes a vencer. Valores Satisfazer nossos clientes com qualidade superior, valor e servio. Oferecer retorno atraente aos investidores. Respeitar o ambiente fsico e social. Ser uma empresa na qual os funcionrios tenham orgulho em trabalhar.

A viso, os valores, a atuao de cada funcionrio da companhia fizeram com que a 3M se tornasse uma empresa de sucesso, com atuao global. Promessa da Marca 3M "Solues prticas e inteligentes que ajudam os clientes a obter sucesso." Esta no apenas uma promessa, muito mais que isso, o compromisso da 3M com o mundo, por meio de produtos que cria e dos servios que oferece.

2.3.

Negcios A 3M trabalha para se antecipar s necessidades do mercado e dos clientes

de modo a oferecer-lhes sempre melhores produtos e servios e contribuir para o crescimento e desenvolvimento de seus negcios. A orientao para o mercado facilita a aplicao de muitas das plataformas tecnolgicas e propicia estreitar o relacionamento com os clientes. Os seis grupos de negcios nos quais a 3M se organiza, compartilham recursos tecnolgicos, de manufatura, de marketing e outros, aumentando sua velocidade e eficincia para atender clientes em mais de 40 segmentos de mercado.

Consumo e Produtos para Papelaria e Escritrio Fornecer uma ampla gama de produtos destinados limpeza da casa, organizao de escritrios e manuteno de prdios tornou algumas marcas 3M mundialmente famosas, tais como: Scotch, Post-it, Scotch-BriteMR e Scotchgard. A empresa criou muitas categorias de produtos e se tornou lderes nos mercados em que atua. Os mais recentes lanamentos incluem os produtos Post-it Pop up, a nova gerao Post-it, ainda mais fcil de usar, com blocos diferenciados para serem usados em exclusivos suportes de mesa e uma nova famlia de produtos de limpeza, que oferece aos consumidores o conceito de limpeza inteligente com produtos inovadores que colaboraram para que os consumidores executem as atividades de limpeza com menor esforo.

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Eletrnicos e Comunicaes Lder em solues inovadoras para a indstria eletro-eletrnica, manuteno & reparos e telecomunicaes, a 3M oferece desde fitas eltricas, fitas termocondutivas aos acessrios para instalaes eltricas e de telecomunicaes. So diversos produtos que abrangem inmeras aplicaes, resultando na otimizao de processos e melhorias para seus clientes. Na busca constante pela inovao e satisfao de necessidades, a empresa trabalha com alta tecnologia e um excelente suporte tcnico. Alm disso, atua em vrios mercados como: Construo Civil, Automotivo, Aeroespacial, AOEM, Telefonia Celular e Fixa, Computadores, Transmisso e Distribuio de Energia, entre outros. Display e Comunicao Grfica Lder mundial em produtos destinados comunicao visual, englobando filmes e lonas de alta performance, assim como sistemas para comunicao digital, a 3M dispe da mais alta tecnologia em produtos refletivos e sistemas eletrnicos para sinalizao viria. No segmento de segurana da informao, fabrica filmes de controle de privacidade para uso em computadores pessoais e caixas eletrnicos. Cuidados com a Sade Ajudando os profissionais da sade a prover tratamentos mdicos e odontolgicos de qualidade, no mundo todo, todos os dias, com produtos e servios inovadores que melhoram a eficincia do atendimento aos pacientes. A 3M atua de maneira bem-sucedida em diversos segmentos do mercado de sade oferecendo produtos mdicos, cirrgicos, diagnsticos, odontolgicos, ortodnticos, sistemas de informao mdica e de cuidado pessoal. Mercados Industriais e Transportes A empresa busca compreender os diversos segmentos de mercado construo, alimentos e bebidas, fabricao de metal, petrleo e gs, moveleiro e

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outros - que compem o mercado industrial. Usa o conhecimento para fornecer produtos inovadores e solues que contribuam para que os clientes industriais tornem-se mais competitivos. A abordagem, orientada pelo mercado e focada no cliente, aumenta a eficincia no atendimento e facilita o processo de negcio com os clientes. Por meio da rede global de tecnologia, manufatura e de marketing a 3M parceira de clientes multinacionais e locais. No mercado de transportes, fornece produtos e componentes para fabricao, reparo e manuteno de carros, avies, barcos e outros veculos. As principais categorias de produto so abrasivos, fitas, filmes adesivos e materiais especiais. Com esses, a 3M conquistou excelente reputao por fornecer produtos e servios de alta qualidade para a indstria automotiva e oficinas de pintura, para indstria aeroespacial, de marinas e outros segmentos do mercado de transporte do mundo todo. Produtos e Servios para Segurana, Limpeza e Proteo Lder em diversos mercados que apresentam rpido crescimento, inclusive de sade ocupacional, segurana pessoal e proteo, os principais produtos 3M incluem equipamentos de proteo individual; sistemas para prevenir a falsificao de documentos e produtos refletivos para segurana pessoal; filmes para vidros; produtos para a limpeza e proteo de estabelecimentos comerciais; anticorrosivo para tubulaes; sistemas de rastreamento; software de gerenciamento de inventrio e sistemas de controle de acervos e documentos.

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2.4.

Composio Societria
COMPOSIO DO QUADRO DE FUNCIONRIOS

PRODUO

ADMINISTRAO

1.769

1.329

COMPOSIO DO CAPITAL

Alterao do Capital Social de 24.06.1996 arquivada na JUCESP sob nmero 108.824/96-2 em sesso de 12/07/1996. Quota nominal R$1,00

SCIOS

N QUOTAS

VALOR EM R$

3M

Innovative

Properties

121.572.285

121.572.285,00

Company

3M Inter-amrica Inc.

TOTAL:

121.572.291

121.572.291

A 3M do Brasil Ltda uma sociedade brasileira subsidiria da Minnesota Mining and Manufacturing Company, sociedade annima, norte-americana, com sede na cidade de Saint Paul, Estado de Minnesota nos Estados Unidos da Amrica.

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2.5.

Estrutura Organizacional Geral

Managing Director

Director Industrial Business

Director Health Care Markets

Director Safety, Security &Protection Serv Business

Director Consumer &Office Business

Director Display & Graphics Mkts, Intercompan y Business

General Manager. Government and Public Affairs, Coporate Marketing & Sales Administration, Business Process, Distribution

General Manager , Electrical & Communication

Director Supply Chain

Director Finance

Director Human Resources, Corporate IT & Security

General Manager, Legal Affairs

General Manager, R&D

Business Master Black Belt, Six Sigma

Manufacturing Master Black Belt, Six Sigma

2.6.

Estrutura especfica de Marketing de Abrasivos

Gerncia Mkt

Superviso Mkt Abrasivos

Superviso Mkt Scotch-Brite

Superviso Mkt Microabrasivos

Especialista de Marketing

Especialista de Marketing

Especialista de Marketing

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2.7.

Principais Clientes Acesita S/A Linha 3M: Abrasivos; Scotch Brite; Fitas

Embraer Empresa Brasileira de Aeronutica S/A Linha 3M: Fitas; Adesivos; Produtos Eltricos; Produtos Nucleares.

Facchini S/A Linha 3M: Abrasivos; Eltricos; Fitas; Adesivos; Refletivos; Produtos Decorativos; Scotch Brite.

Fiat Automveis do Brasil Linha 3M: Abrasivos, Fitas, Design, Acessrios, Soleiras, Blackouts

Yamaha Linhas 3M: Decorativos, Acessrios, PA (Peas de Reposio)

2.8.

Principais Fornecedores IBM Brasil Ind. Maq. Servs. Ltda OPP Qumica S/A MD Papis Ltda Shell Brasil S/A Reichholb do Brasil Ltda

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2.9.

Principais Dados Financeiros da Empresa

Foram utilizados os dados corporativos da 3M, pois a gerncia da Unidade de Negcios responsvel pelos Discos de Corte e Desbaste no autorizou a divulgao e incluso dos dados financeiros do produto ou do departamento. Seguem dados financeiros da 3M do Brasil dos anos de 2005 e 2006.

3.

Marketing

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3.1

Sistema de Informaes de Marketing (SIM) Registros Internos A 3M utiliza como fontes de informao, fornecedores, equipes de vendas

que tambm abastecem o Departamento de Marketing com informaes e material impresso e promocional da concorrncia, distribuidores e visita a clientes. As equipes que esto envolvidas no Sistema de Informao de Marketing consistem nos seguintes departamentos: Marketing, Equipe tcnica da linha de produtos para segmento metalrgico, Equipe de vendas, Distribuio.

O Departamento de abrasivos da 3M utiliza para tomada de deciso: Preo da concorrncia, Estrutura de atuao da concorrncia, Portiflio da concorrncia, Diferenciais do nosso produto, Posicionamento do nosso produto, Tendncia de mercado, Tamanho e participao de mercado, Performance do produto da concorrncia X nosso produto, Cadeia de suprimento do produto, Lucratividade do produto, Volume de vendas, tamanho das oportunidades.

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3.2

Inteligncia de Marketing Para a tomada de decises de marketing a empresa colhe informaes

atravs de jornais, publicaes setoriais, pesquisa de campo com fornecedores e clientes. Outras fontes de informao utilizadas so sites especializados no setor como o Sindicado dos Abrasivos do Estado de So Paulo (SINAESP), e sites dos principais concorrentes. O mercado de abrasivos no Brasil muito pulverizado e no tem quantificao por parte de todos os fabricantes, muitos deles trabalham na informalidade o que prejudica o levantamento real das informaes como mercado total e mercado potencial. H um esforo do Sindicado dos Abrasivos do Estado de So Paulo (SINAESP), para a normatizao dos processos de fabricao, sinergia dos fabricantes para troca de informaes de mercado e retirada de alguns fabricantes da informalidade. Mas isso um processo que leva tempo e precisa ser melhorado continuamente.

3.3

Pesquisa de Marketing Devido ao produto ser novo para a rea de abrasivos da 3M, foi feita uma

pesquisa de campo com fabricantes, usurios e com o sindicato de abrasivos para retratar o mercado e criar um banco de dados para tomada de deciso sobre preos, campanhas, quantidade a ser produzido, canal de distribuio e mix de produto. Essa pesquisa foi realizada pelo Time de Marketing / Vendas de abrasivos industriais e est disponvel na listagem de anexos do trabalho.

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3.4

Anlise do Macro Ambiente De acordo com Philip Kotler e Gary Armstrong, o ambiente de marketing

constitudo de participantes e foras externas a ele que afetam a capacidade da administrao de marketing de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus clientes-alvo. Ele oferece tanto oportunidades quanto ameaas. O macro ambiente composto por foras societais maiores que afetam o macro ambiente, ou seja, o ambiente controlvel pela empresa, prximo a ela. So foras do macro ambiente: foras econmicas, socioculturais, poltico legais, tecnolgicas, demogrficas e naturais.

3.5

Ambiente Econmico Kotler define que: para que existam mercados preciso que haja pessoas e

poder de compra. O poder de compra em uma economia depende da renda, dos preos, da poupana, do endividamento e da disponibilidade de crdito. E sem a constituio deste mercado, no h como gerar consumo de um determinado produto. PIB O Produto Interno Bruto (PIB) cresceu 0,8% no primeiro trimestre do ano, em relao ao quarto trimestre de 2008, segundo estatsticas dessazonalizadas das Contas Nacionais Trimestrais do IBGE. A taxa de crescimento do PIB na margem ratificou a percepo de recuperao do ritmo de crescimento da economia, influenciada, principalmente, pelo crescimento contnuo da renda real e do emprego, pelo bom desempenho do setor agrcola e pelos reflexos da flexibilizao da poltica monetria. Considerada a mesma base de comparao, registraram-se aumentos de 0,3% na indstria e de 1,7% no setor de servios, e reduo de 2,4% na produo agropecuria. Em relao aos componentes da demanda, ressalte-se, no perodo, a continuidade do crescimento da Formao Bruta de Capital Fixo (FBCF), atingindo 2,1%. O consumo das famlias aumentou 0,9% e o do governo, 3,5%, enquanto as

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exportaes elevaram-se 1,2% e as importaes, em linha com o processo de acelerao do nvel da atividade, 4,1%. O PIB apresentou crescimento de 4,3% em relao ao primeiro trimestre de 2008. Esse resultado refletiu o dinamismo expresso, principalmente, a partir do segundo semestre de 2008, ressaltando-se que sua anlise por componentes evidencia crescimento generalizado, seja sob a tica da produo, seja pela tica da demanda. O setor industrial cresceu 3% no primeiro trimestre, em relao ao perodo correspondente de 2009, com nfase para as expanses nos segmentos produo e distribuio de eletricidade, gs e gua, 3,9%; produo da indstria de transformao, 2,8%; construo civil, 2,4%, resultado favorecido pelo aumento dos recursos direcionados ao setor de habitao atravs de financiamentos imobilirios. A atividade extrativa mineral cresceu 4,1%, reflexo, principalmente, de aumentos nas produes de minrio de ferro, 7,9% e de petrleo e gs, 2,6%. O setor de servios, em linha com a maior demanda interna, cresceu 4,6% no primeiro trimestre de 2009, em relao ao mesmo perodo do ano anterior, com destaque para os desempenhos dos segmentos servios de intermediao financeira, seguros, previdncia complementar e servios relativos, 9,2%; servios de informao, 7,3%; comrcio, 6% e atividades imobilirias, 4,2%. exemplo do observado em relao oferta, todos os componentes da demanda apresentaram desempenho favorvel no primeiro trimestre de 2009, ante o perodo correspondente do ano anterior. O consumo das famlias cresceu 6%, dcimo quarto crescimento consecutivo na comparao entre trimestres correspondentes em anos subseqentes, conseqncia, principalmente, dos aumentos da massa salarial real, do emprego e do volume de operaes de crdito do sistema financeiro destinado a pessoas fsicas. O consumo do governo elevou-se em 4% e a FBCF, em linha com o desempenho da construo civil e da produo e importao de mquinas e equipamentos, 7,2%. As exportaes cresceram 5,9% e as importaes, 19,9%. A contribuio da demanda externa para a variao de 4,3% do PIB registrada no

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trimestre foi negativa em 1,5 p.p., enquanto a associada demanda domstica, considerando a variao de estoques, atingiu 5,8 p.p. Inflao A inflao registrou desacelerao no trimestre terminado em maio, em relao ao trimestre finalizado em fevereiro. A evoluo benigna dos ndices gerais de preos esteve associada, fundamentalmente, queda dos preos agrcolas, registrando-se elevao no segmento de produtos industrializados. A inflao ao consumidor acumulada em 12 meses segue mantendo-se em patamar prximo a 3% desde outubro de 2008, fortalecendo as perspectivas de continuidade do atual ciclo de crescimento da economia brasileira. ndices Gerais O ndice Geral de Preos Disponibilidade Interna (IGP-DI), da FGV, aumentou 0,51% no trimestre encerrado em maio, ante 0,93% nos trs meses anteriores, registrando recuo de 4,5% nos preos agrcolas no atacado. O IGP-DI acumulou alta de 4,38% em 12 meses, ante 3,79% nos 12 meses encerrados em fevereiro, reflexo, em parte, do recuo de 0,05% registrado no trimestre finalizado em maio de 2008. Expectativas de Mercado A mediana das expectativas para o IPCA em 2009, coletadas pela GernciaExecutiva de Relacionamento com Investidores (Gerin), recuou de 3,9%, no final do primeiro trimestre deste ano, para 3,6%, na segunda semana de junho. Para 2009, as expectativas de inflao mantiveram-se em 4%. As projees esto consistentes com a meta para a inflao de 4,5%, com margem de dois pontos percentuais, estabelecida pelo CMN. A expectativa para a evoluo do IPCA doze meses frente diminuiu de 3,7%, ao final de maro, para 3,4%, na segunda semana de junho, confirmando a percepo de um cenrio benigno para a inflao. As perspectivas tanto de menor inrcia inflacionria quanto de cumprimento das metas de inflao pelo quinto ano

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consecutivo contribuem para ajustar as expectativas de inflao futura a patamares mais baixos. As estimativas em relao s variaes dos ndices gerais de preos em 2008 e 2009 tambm retrocederam ligeiramente. Para 2008, as medianas relativas ao ndice Geral de Preos Mercado (IGP-M) e ao IPA-DI atingiram 3,6% e 3,3%, respectivamente, na segunda semana de junho, ante 4,1% e 4%, ao final de maro. Para 2009, as medianas das projees do mercado para o IGP-M e IPA-DI mantiveram-se em 4%. As perspectivas de reajustes reduzidos para os preos administrados seguem contribuindo para a consolidao de um cenrio com menor inrcia inflacionria, facilitando a ancoragem das expectativas trajetria das metas. A mediana das expectativas relacionadas correo dos preos administrados em 2008 atingiu 3,2% na segunda semana de junho, ante 3,8%, no final de maro. Para 2009, a projeo diminuiu de 4% para 3,8%. As projees de mercado para a taxa de cmbio recuaram no perodo, refletindo a percepo de continuidade de um cenrio favorvel para as contas externas. As medianas para as taxas de cmbio mdia e de final de perodo, em 2008, passaram de R$2,10/US$ e R$2,11/US$, respectivamente, ao final de maro, para R$1,99/US$ e R$1,93/US$, na segunda semana de junho. Considerada a mesma base de comparao, a mediana da expectativa para a taxa de cmbio mdia para 2009 recuou de R$2,17/US$ para R$2,00/US$, enquanto a relativa taxa de final de perodo passou de R$2,20/US$ para R$2,00/US$. As projees para a taxa Sistema Especial de Liquidao e Custdia (Selic) acompanharam a tendncia de queda dos indicadores de inflao. A taxa Selic projetada para o final de 2008 foi revista de 11,5% a.a., ao final de maro, para 10,8% a.a., na segunda semana de junho, enquanto a previso para a taxa mdia Selic recuou 0,4 p.p., situando-se em 11,8% a.a. Adicionalmente, a projeo para a taxa Selic para o final de 2009 declinou 0,7 p.p. no perodo, atingindo 9,8% a.a., enquanto a previso para a taxa mdia no prximo ano recuou de 11% a.a.para 10,3% a.a. Considerando a mesma base de

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comparao, elevaram-se as previses para o crescimento do PIB tanto para 2008, de 3,5% para 4,3%, quanto para 2009, de 3,6%para 4%.

3.6

Ambiente Poltico Legal Segundo Kotler, esse ambiente formado por leis, rgos governamentais e

grupos de presso que influenciam e limitam vrias organizaes e indivduos. s vezes, essas leis criam novas oportunidades e negcios. Ou tambm podem prejudic-los. Invaso dos Produtos Chineses no Mercado Brasileiro Desde 18 de novembro de 2004, quando a China foi reconhecida pelo governo brasileiro como um pas de economia de mercado, a indstria nacional passou a expressar sua indignao. Comeou a se manifestar contra o reconhecimento, pois os produtos chineses sempre foram uma ameaa para a indstria nacional. Desde ento, com o desenfreado crescimento econmico chins, a situao s tem piorado. A produo asitica aumentou e o mercado brasileiro est inundado de seus artigos. A procura por essas mercadorias e o seu impacto no mercado de importao e exportao deve-se ao preo mais acessvel, que s possvel graas mo-deobra barata e falta de uma rgida legislao trabalhista na China. Preocupada com a situao de disputa desigual, vrias indstrias, inclusive a de Abrasivos passaram a reivindicar maior taxao sobre os produtos importados da China e uma maior fiscalizao, j que muitos produtos entram no Brasil atravs do contrabando.

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Certificao Trata-se de um Programa para Certificao de Processos e Produtos da Indstria de Abrasivos no Brasil voltada para a Segurana do Produto. A Certificao ento da fabrica e do produto. A Certificao, a ser identificada no mercado pelo Selo de Segurana ABNT-Sinaesp, ter validade de dois anos podendo ser renovada por igual perodo e contemplar tanto a fbrica quanto o produto. Como em vrios outros segmentos industriais, os fabricantes de discos e ferramentas abrasivas tm sofrido forte impacto nas vendas com a invaso de produtos cuja origem desconhecida ou duvidosa. Beneficiados pelo dlar baixo entre outros fatores, e vendidos a menos da metade do preo dos produtos nacionais, rapidamente os produtos de origem duvidosa dominaram cerca de 70% do mercado nacional. No final de 2005, coordenados pelo SINAESP - Sindicato da Indstria de Abrasivos, os fabricantes nacionais de produtos abrasivos se reuniram para buscar solues para o problema. Como boa parte desses "importados" era de baixa qualidade, chegou-se a pensar na adoo de restries nesse sentido, ou ainda salvaguardas ou uma ao antidumping. Porm, como se constatou no ser incomum os acidentes de trabalho com esses discos e ferramentas, optou-se pela questo da segurana. Esta certificao significa que o processo industrial e o produto esto conformes Normas de Segurana Europia e Brasileira. Isso traz melhoria de imagem, qualidade e reduo de risco aos usurios do material. A norma basicamente descreve como inspecionar um processo industrial e como testar os produtos abrasivos para garantir que seja seguro para o usurio final.

3.7

Ambiente Scio Cultural De acordo com Kotler, a sociedade molda nossas crenas nossos valores e

normas. As pessoas absorvem quase que inconscientemente, a viso de mundo que define seu relacionamento consigo, com outras pessoas, com organizaes, com a

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sociedade, com a natureza e com o universo. E isso influencia diretamente o comportamento de compra ou de uso de um determinado produto ou servio. A viso cultural da organizao o que mais vai influenciar o ambiente scio cultural para o produto em questo. Hoje as pessoas vem o trabalho, no como uma fonte de satisfao, mas como uma tarefa necessria para ganhar dinheiro e desfrutar dele em suas horas de lazer. Isso gera o no comprometimento do trabalhador com a empresa e o desempenho correto de seu trabalho (funo / processo). Este cenrio reflete diretamente nas condies de segurana do funcionrio que, muitas vezes no d a devida ateno ao procedimento correto e pode causar um acidente, trazendo danos a si, a empresa e tambm pode refletir na imagem de marca do produto utilizado. Assim, a falta de exigncia das empresas e de conscientizao dos operrios so os principais fatores que desmotivam o uso dos equipamentos de segurana nas indstrias e, conseqentemente, levam ao aumento de acidentes de trabalho. Ainda na viso cultural das organizaes, devemos ressaltar que o produto em questo destinado, principalmente, s indstrias metalrgicas, segmento com sindicato historicamente mais ativo no Brasil. O que pode tanto beneficiar como prejudicar o consumo dos discos de corte e desbaste (ex.: futuras exigncias de segurana, greves do setor que diminuiriam agressivamente o consumo), visto que os operrios so bastante influenciados pelo mesmo.

3.8

Ambiente Demogrfico Uma das principais foras macro ambientais que os profissionais de

marketing devem monitorar a populao, porque os mercados so compostos de pessoas. Mesmo quando falamos de produtos destinados s indstrias, no podemos esquecer que o que gera a demanda (em cadeia) o consumo da populao.

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Os resultados dos Censos Demogrficos de 1991 e 2000 mostram claramente que, em razo do continuado processo de transio para baixos nveis de mortalidade e de fecundidade, a populao do Brasil caminha a passos largos rumo a um padro demogrfico com predominncia de populao adulta e idosa. O exame da composio etria da populao e a percepo de seu percurso esperado ao longo dos prximos anos permitem lanar hipteses acerca do provvel momento que o Pas passar a dispor do chamado bnus demogrfico. As sociedades que atravessam esta etapa de sua transio demogrfica tm, proporcionalmente, um elevado contingente de pessoas em idade ativa e uma razo de dependncia relativamente baixa, configurando um potencial demogrfico favorvel ao crescimento econmico.

3.9

Ambiente Tecnolgico O ambiente tecnolgico talvez constitua a fora mais significativa que molda

nosso destino. A tecnologia gera maravilhas e horrores dependendo da forma como utilizada. O ambiente tecnolgico muda rapidamente. Novas tecnolgicas geram novos mercados e oportunidades. Entretanto, toda nova tecnologia substitui a anterior. Os Estados Unidos da Amrica (pas de origem da 3M) so lderes mundiais em gastos com pesquisas e desenvolvimento. At o momento para esse ambiente, a principal varivel que pode modificar o setor o aparecimento de tecnologias, como mquinas que faam todos os processos substituindo a mo de obra operria e tambm o uso dos discos (ex.: sistema a laser). Outro risco evidente a corrida de alguns concorrentes na busca e desenvolvimento de novos discos, com matrias-primas diferentes, que proporcionem melhor desempenho com a mesma relao de custo-benefcio. Alm de discos com mais de uma funo, que faam corte, desbaste e acabamento, como lanado por nossos concorrentes, mas que at o momento no gerou grande movimentao de mercado, pois no h comprovao de desempenho e, por parte

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do mercado consumidor, ainda h dvida sobre a eficcia e bom rendimento do produto.

3.10 Anlise Quantitativa do Mercado

Segundo Kotler, o tamanho de mercado est relacionado ao nmero de compradores que pode existir para determinada oferta de mercado. A anlise prope ento uma decomposio neste sentido, analisada a seguir. Mercado Potencial Kotler relata que o mercado potencial o conjunto de consumidores que demonstram um nvel de interesse suficiente por uma oferta de mercado. Em relao aos discos de corte e desbaste podemos assumir que qualquer pessoa jurdica pode ter interesse por usar um disco para cortar e desbastar. Mercado Disponvel Conforme colocado por Kotler, o mercado disponvel composto pelos consumidores que possuem renda, interesse e acesso oferta. As empresas que tm renda, interesse e acesso oferta esto alocados nos mercados metalrgico, siderrgico, automotivo, e construo civil, pois utilizam estes discos como item de sua produo e no apenas na manuteno. Mercado Alvo Trata-se do mercado disponvel que a empresa pretende buscar. Devido necessidade de foco nas aes para crescimento das vendas desta linha, buscamos como alvo o segmento metalrgico por ser o mercado que mais utiliza os discos em seu processo produtivo de processamento de ao, alm do fato da 3M j ter familiaridade com este segmento com sua linha de abrasivos.

3.11 Canais de Distribuio Disponveis no Mercado

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Existe uma grande diversidade de discos abrasivos disponveis no mercado, com diferentes qualidades e preos. Atualmente existem empresas informais nesse segmento de atuao, facilitando a entrada desses competidores, com preos acessveis, porm nem sempre com a qualidade/segurana apropriada. Muitas vezes deixam a desejar os fatores primordiais como, segurana, apoio tcnico e durabilidade do produto, pois utilizam suas experincias pessoais, sem critrio definido, e freqentemente desprezam os aspectos importantes inerentes ao processo, o que acaba prostituindo o mercado e vendendo para revendas e atuando em clientes diretos. O mercado de Abrasivos est cada vez mais competitivo. Hoje temos disponveis no mercado quatro tipos de canais de distribuio:

Atacado; Revenda; Distribuidor; Representante.

Atacado que atua em pequenas indstrias com grande penetrao no mercado e comercializam para pequenas Revendas que no compram diretamente do fornecedor e auxiliam na pulverizao do produto no mercado, Distribuidores autorizados que comercializam para mdias e grandes indstrias com preo competitivo, parceria e suporte tcnico e Representantes Comerciais com o poder de alavancar as vendas, dependendo exclusivamente de seu prprio esforo e desempenho.

3.12 Anlise dos Clientes/Consumidores

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Em qualquer atividade profissional as preocupaes com a segurana e a integridade fsica das pessoas devem ser os primeiros objetivos a serem alcanados, independente do resultado econmico. A compra de Discos de Corte e Discos de Desbaste motivada pela necessidade dos operadores terem materiais seguros para o corte de materiais e desbaste ou remoo de excessos em peas. O desempenho quanto ao rendimento, poder de remoo, poder de corte, acabamento em operaes de desbaste pesado, o melhor balanceamento nas esmerilhadeiras (mquinas em que se utilizam os discos) e a necessidade de uma menor presso de trabalho para realizar a operao so aspectos importantssimos nos critrios de escolha do produto. Devido aos riscos que envolvem a utilizao dos Discos de Corte e Discos de Desbaste, as certificaes em normas da ABNT e ANSI tambm so diferenciais determinantes para a escolha. O comportamento ps compra dos consumidores de Discos de Corte e Discos de Desbaste depender muito da maneira com que o operador est utilizando e armazenando o produto. A armazenagem dos discos a altas temperaturas e umidade excessiva pode ocasionar perda de desempenho e comprometer a segurana do usurio. Para evitar que isso ocorra a 3M fornece um pacote de servios e informaes como Treinamento Tcnico, Boletim Tcnico, Catlogos e informaes de Segurana sobre EPIs (Equipamento de Proteo e Segurana Individual). Kotler cita que a percepo que o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informaes que recebem e criam uma imagem do produto. Entretanto, uma pessoa pode ter trs processos de ateno para formar sua percepo. A percepo seletiva foca, por exemplo, a necessidade real da pessoa, portanto, para pessoas que buscam discos mais seguros, importante focar o quesito segurana da linha 3M que provavelmente chamar a ateno do consumidor.

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O nome da 3M como marca forte pode ser benfico para a empresa, pois este fato consiste, segundo Kotler, em transformar a informao que o consumidor recebe para significados pessoais, adaptando-a a seus pr-julgamentos, portanto, caso ele goste da marca, ainda que ela apresente algumas caractersticas iguais de seus concorrentes, para este indivduo, o produto da marca que ele gosta ser melhor, justamente por causa desta percepo que ele tem da marca. Ainda temos a reteno seletiva usada por Kotler para explicar que as informaes so em grande parte esquecidas, e o consumidor tende a reter as informaes que confirme suas crenas, portanto, se ele gosta da marca 3M, tender a considerar somente os pontos positivos em relao aos produtos 3M, no tendendo a reter as informaes positivas dos produtos concorrentes.

3.13 Processo de Deciso de Compra Segundo Kotler, observa-se cinco estgios para a compra: 1. O reconhecimento do problema, 2. Busca de informaes, 3. Avaliao das alternativas, 4. Deciso da compra, 5. Comportamento ps compra.

Dentro do primeiro estgio, o processo de compra iniciado quando a utilizao do disco atual no satisfatria, seja ela por problemas de rendimento e produtividade, preo ou segurana. Esse papel desempenhado pelo operador do disco, que comunica ao seu superior, neste caso, o supervisor da produo. O estgio de busca de informaes e avaliao de alternativas se realiza quando solicitada uma bateria de testes com novas marcas para estabelecer comparativos que levaro a tomada de deciso para um novo produto. A busca realizada em fontes comerciais como vendedores, distribuidores, atacados e

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revendas. Neste nvel temos envolvidos o Departamento de Compras que avalia custo e benefcio propiciado, Departamento de Qualidade que avalia a pea final (ao aps o uso disco), Departamento de Segurana que avalia as especificaes e segurana do disco, bem como enquadramento nas normas de segurana, alm, claro do prprio operador, que dar o parecer sobre o uso do disco, acompanhado de seu supervisor. Com o aval e consenso de todas essas reas, realizada a compra, portanto, o quarto estgio.

3.14 Fatores Crticos de Sucesso (FCS) Com base nas entrevistas feitas junto aos consumidores por meio da equipe de vendas de abrasivos, podemos eleger os seguintes pontos como Fatores Crticos de Sucesso para nossos clientes alocados no segmento mdium da pirmide de posicionamento.

3.15 Grupos Estratgicos Segundo Porter, o objetivo estratgico das empresas encontrar uma posio no setor onde elas possam melhor se defender contra as foras competitivas ou influenci-las a seu favor. importante que as empresas conheam as fontes bsicas de cada uma, pois desta forma facilita o reconhecimento dos pontos fracos da empresa no setor, tornam claras as mudanas estratgicas que possam oferecer melhores vantagens e acentuam os lugares onde as tendncias do setor prometem ser da maior importncia, seja como oportunidade, seja como ameaa.

A indstria de Discos de Corte e de Desbaste no Brasil nos mostra claramente a posio e o grupo estratgico da 3M neste segmento e a existncia de

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trs grupos estratgicos no mercado. Levando-se em conta a abrangncia nacional de todas as empresas que competem nessa indstria e o porte de cada uma delas. Como o mercado de Discos de Corte e de Desbastes define-se como de concorrncia pura e a anlise feita do produto se da pelo preo e a segurana/qualidade que ele oferece ao uso, utilizamos estas variveis para analisar os grupos estratgicos.

3.16 Estratgias Utilizadas

A 3M trabalha com a estratgia de linha completa, para argumentar com o cliente que ele pode comprar tudo o que precisa em abrasivos de uma s vez, facilitando a fatura e a logstica. Ou seja, trabalha com a estratgia de ter os Discos de Corte e de Desbaste em sua linha de abrasivos, mais como uma barreira de entrada de concorrentes em seus clientes do que um produto foco. Da mesma forma, cada concorrente se apresenta com sua prpria estratgia, embora em posicionamento de preo, servio com inovao e tecnologia, todos se coloquem da mesma forma.

3.17 Foras e Fraquezas

Podemos considerar todos os nossos concorrentes como fortes, visto que so empresas de grande porte, multinacionais, que possuem grande capital de investimento e alta tecnologia. Todos tm suas foras e fraquezas, porm tambm todos os concorrentes tm condies de incomodar o mercado com lanamentos inovadores.

3.18 Padro de Reao

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Como nossos concorrentes apresentam objetivos de marketing diferentes, nada mais natural que os mesmos apresentem padres de reao diferentes. A 3M, por exemplo, possui padro de reao conservador, embora possua todos os atributos para ser mais agressiva. Trata-se de poltica da empresa.

3.19 Avaliao Final Observando-se a concorrncia atravs da matriz de Porter, chega-se a concluso de que h grandes oportunidades neste segmento, atravs de desenvolvimento de novas tecnologias, ou mesmo de gerao de parcerias com outras reas da indstria. Temos apenas um concorrente com expertise, investimento em P&D, boa distribuio, variedade de mix e qualidade reconhecida, porm com peo elevado. Ou seja, h espao para outro que contemple as mesmas caractersticas e entregue melhor preo e/ou melhor servio (atendimento e assessoria).

3.20 Fechamento do diagnstico (SWOT)

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Potencialidade / Fora Fora da Marca. Qualidade percebida. tica. Suporte Tcnico. Centro Tcnico para o Cliente (CTC). Segurana. Burocracia.

Fraquezas

Agilidade frente ao do concorrente. Exposio da Marca. Cobertura de Mercado. SIM e CRM no so totalmente integrados. Condio de Pagamento Treinamento Distribuio. Divulgao do Produto. Foco da Distribuio. Tcnico nos Canais de

Oportunidades Reduo Reduo disponibilizando acessvel. Acelerao da Economia (PAC), com grande investimento nos trs eixos da infraestrutura (Logstica, Energtica, Social e Urbana), possibilitando um aumento de consumo de discos nas metalrgicas, siderrgicas e construo civil. Certificao da ABNT. Evoluo do Mercado Imobilirio. da da Taxa Taxa de SELIC, Cmbio, novas Facilidade Novos

Ameaas da produtos obteno de discos como

proporcionando facilidade de crdito. para Empresa,

importados devido a reduo do cmbio. substitutos, tecnologia a laser e disco multifuncional. Produtos de origem duvidosa. Associao de acidentes de trabalho ao produto. Informalidade do mercado de discos, aliada as prticas ilcitas dos negcios.

mquinas e tecnologias a custo mais

Tcnicas de Informtica

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Em algumas grandes empresas, o termo reduo de custos foi trocado por otimizao de recursos. Na teoria, uma mudana de postura. Na prtica, entretanto, significa cortes no oramento de TI. O CIO convive sempre com o dilema de fazer mais com menos, procurando atender a diversas demandas das reas de negcio, de forma gil e inovadora. A rea de TI precisa demonstrar o retorno dos investimentos para a empresa na forma de valor. Na 3M, temos conseguido balancear a questo de custos com a de inovao, um exemplo disso o desenvolvimento de novos projetos em regime offshore. Nossos analistas retm o conhecimento dos processos de negcios e so responsveis pelo desenho e pela documentao dos projetos, que so feitos fora, com base em contratos com garantia de nvel de atendimento (SLA), com isso, ganhamos agilidade e qualidade, ao mesmo tempo em que os custos com projetos caram cerca de 20%. No futuro, queremos fazer leiles eletrnicos de projetos, em que colocaremos as nossas necessidades e poderemos optar pelas melhores propostas. Nossa orientao por diretrizes globais de TI, as compras de notebooks, servidores, ERP, BI, CRM e outros sistemas so feitas com parceiros mundiais e assim conseguimos boas negociaes. Outro exemplo de otimizao de custos com ganho de performance o outsourcing de impresso, que fez o parque instalado cair de 750 impressoras, em 2004, para 150 atualmente, conectadas em rede. O gerenciamento do processo realizado pelo nosso fornecedor. Todos os processos de TI esto formalizados e documentados para suportar os controles internos e externos, com base na lei Sarbanes-Oxley.

4.1

Novo portal 3M foca solues industriais

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A 3M apresenta indstria o seu novo portal voltado para o setor. Localizado no endereo www.3mindustria.com.br, o site tem como objetivo contribuir com as informaes para os clientes desta rea, facilitando o acesso aos produtos especficos para as suas necessidades. O novo site prioriza a facilidade de acesso s informaes e traz diversas possibilidades para o visitante encontrar o produto que precisa. O portal 3M Indstria deve estar entre as principais ferramentas de contato com os clientes e clientes potenciais. A facilidade de navegao permite criar uma interface mais amigvel, dessa forma vamos conseguir aumentar consideravelmente as visitaes, diz Lvia Martins, especialista de marketing da diviso industrial da 3M do Brasil. Os usurios podero encontrar diversas solues 3M divididas em seis reas: Fitas e Adesivos Industriais, Solues para Embalagens, Componentes Qumicos, Lixas e Abrasivos, Filtros Industriais e Solues para Indstrias de Higiene Pessoal. So 34 linhas de produtos para diferentes aplicaes. Um dos objetivos estreitar relacionamento e oferecer servios para o cliente. O usurio poder fazer download de catlogos e boletins tcnicos dos produtos, e possvel tambm encontrar onde comprar, localizando o distribuidor mais perto para atend-lo. Alm disso, quem se cadastrar no site ter preferncia no recebimento de notcias e lanamentos. Em breve, os clientes podero contar com mais interatividade por meio de servios online como treinamentos, ferramentas de seleo de produtos e vdeos de aplicaes.

Concluso A 3M uma empresa reconhecida nos diversos segmentos onde atua por sua

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inovao e qualidade tornando-se muitas vezes lder de mercado, frutos de um bom equilbrio e de sua busca constante por diferenciao, novas solues para tornar a vida das pessoas mais fcil e mais segura. Estes valores impulsionaram a empresa a completar um sculo de existncia e de sucesso. Seguindo esta cultura de atuar de forma diferenciada buscando a liderana nos mercados onde atua, a 3M tem se destacado no s com seus produtos, mas com reconhecimento de seus colaboradores e parceiros. A 3M tem conquistado espao e credibilidade no mercado, proporcionando satisfao e segurana a seus clientes e, principalmente, oferecendo solues que agregam valor para o consumidor final.

6. Referncias bibliogrficas
CASAS, Alexandre L. Ls, Administrao de Vendas Editora Atlas. COBRA, M. Administrao de marketing. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1992. 282p.

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DIAS, Srgio Roberto. Estratgias e Canais de Distribuio, 1 ed. So Paulo: Editora Alnea, 2000. GORDON, Ian H. De olho na concorrncia. Editora Futura. So Paulo 2004. 1 Edio. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing, 10 ed. So Paulo: Editora Pretence Hall, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 18 ed. So Paulo: Atlas, 2002. PORTER, Michael E. Tcnicas para Anlise de Indstria e da Concorrncia, 7 ed. Rio de Janeiro: Editora Campos, 1986.

Sites consultados
3M http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/WW2/Country/ http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=80574&p=irol-IRHome Wikipdia http://pt.wikipedia.org/wiki/3M Banco Central do Brasil: http://www.bcb.gov.br/htms/relinf/port/2006/06/ri200606c1p.pdf Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/condicaodevida/indicadoresminimos/sinte seindicsociais2006/default.shtm Instituto Brasileiro de Siderurgia: http://www.ibs.org.br/mercado.asp Ministrio da Fazenda: http://www.fazenda.gov.br Sindicato Sinaesp: http://www.sinaesp.com.br/certificacao.asp Sindicato dos Metalrgicos do Brasil: http://www.cnmcut.org.br/verCont.asp?id=14