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Logstica empresarial FACIG/ Robson Vieira

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FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS DE IGARASSU FACIG

7 perodo Administrao Disciplina: Logstica Empresarial Prof. Mestre: Robson Vieira

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SUMRIO INTRODUO..................................................................................................................................4 OBJETIVO.....................................................................................................................................6 TEMAS...........................................................................................................................................7 1. TERMINOLOGIA E DEFINIES DA LOGSTICA...........................................................8 1.1 Evoluo do conceito de Logstica.................................................................................................8 2. HISTRIA....................................................................................................................................8 3. EVOLUO DAS ATIVIDADES LOGSTICAS....................................................................8 3.1Logstica, antes de 1950.................................................................................................................9 3.2 Logstica, entre 1950 1970..........................................................................................................9 3.3 Logstica alm de 1970.................................................................................................................10 4. ATIVIDADES DA LOGSTICA...............................................................................................12 4.1 Atividades primrias.....................................................................................................................12 4.2 Atividades de apoio......................................................................................................................13 5. LOGSTICA NO BRASIL E NO MUNDO.............................................................................14 6. A IMPORTNCIA DA LOGSTICA NAS ECONOMIAS...................................................14 7. LOGSTICA NA ECONOMIA GLOBALIZADA..................................................................16 7.1 Fatores que levam ao Mundo sem fronteiras...............................................................................16 7.2 Desafio da Globalizao..............................................................................................................17 7.3 Mercados e Concorrncia............................................................................................................17 7.4Barreiras financeiras....................................................................................................................17 7.5Canais de distribuio...................................................................................................................17 8. O LUGAR DA LOGSTICA NAS ORGANIZAES.........................................................18 9. ESTRATGIA DE ESTOQUE.................................................................................................20 9.1 Princpios e funcionalidades........................................................................................................20 9.2 Produo.......................................................................................................................................20 9.3 Atacado.........................................................................................................................................20 9.4 Varejista......................................................................................................................................20 9.5 Estoque mdio..............................................................................................................................20 10. INFRA-ESTRUTURA DE TRANSPORTE.............................................................................21 10.1 Movimentao de produtos........................................................................................................21
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10.2 Embarcadores e destinatrios....................................................................................................21 10.3Transportadoras..........................................................................................................................21 11. CARACTERSTICAS DOS MODAIS DE TRANSPORTE.................................................22 11.1 Ferrovirio.................................................................................................................................22 11.2 Rodovirios................................................................................................................................22 11.3 Aquavirio.................................................................................................................................23 11.4Dutovirio....................................................................................................................................24 11.5Aerovrio.....................................................................................................................................24 12. CONCEITO DE LOGSTICA INTEGRADA.........................................................................25 12.1Paradoxo da Logstica.................................................................................................................25 12.2 Entendendo o conceito de logstica integrada...........................................................................26 12.3 Importncia dos Canais de distribuio.....................................................................................26 13. O QUE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO?......................................................................28 14. OBJETIVO DA CADEIA DE SUPRIMENTO.......................................................................30 15. FASES DE DECISO NA CADEIA DE SUPRIMENTO......................................................30 15.1 Estratgias ou projeto da cadeia de suprimento..........................................................................30 15.2 Planejamento da cadeia de suprimento.......................................................................................30 16. VISO DOS PROCESSOS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO...................................31 17. ESTRATGIA COMPETITIVA E DE CADEIA DE SUPRIMENTO................................32 17.1 O Desempenho da Cadeia de Suprimento: Atingindo Alinhamento e Escopo Estratgicos...................................................................................................................................32 18. ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATGICO...........................................................33 18.1 18.2 Etapas Escopo bsicas dentro para da empresa: atingir a viso de o reduo alinhamento de custo estratgico................................................................33 intraoperacional local..................................................................................................................................................34 18.3 Escopo intrafuncional dentro da empresa: a viso de reduo do custo por funo.................................................................................................................................................34 18.4 Escopo interfuncional dentro da empresa: a viso de aumento do lucro da empresa...............................................................................................................................................34
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18.5 Escopo interfuncional entre as empresas: a viso de aumento do excedente de cadeia de suprimento..........................................................................................................................................34 19. EXCELNCIA NAS ATIVIDADES LOGSTICAS.............................................................36 20. A IMPORTNCIA DE SISTEMAS DE INFORMAO PARA A COMPETITIVIDADE LOGSTICA...............................................................................................................................37 20.1 O papel da informao na logstica...........................................................................................37 20.2 Sistemas de Informaes Logsticas..........................................................................................37 20.3 Sistema Transacional.................................................................................................................37 20.4 Controle Gerencial.....................................................................................................................37 20.5 Apoio Deciso........................................................................................................................37 20.6 Planejamento Estratgico..........................................................................................................37 21. SISTEMAS DE GESTO EMPRESARIAL..........................................................................39 22. SUPPLYCHAINMANAGEMENT........................................................................................40 22.1 Conceito de Supply Chain Management (SCM)....41 23. OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELO SCM..................................................................42 24. IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM: BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE SOLUO..............................................................................................................................42 25. DA DISTRIBUIO FSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT...............................44 26. LOGSTICA REVERSA..........................................................................................................46 26.1 Objetivo.....................................................................................................................................46 27. SNTESE.....................................................................................................................................47 28. EXERCCIOS.............................................................................................................................48 29. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................................49

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INTRODUO O grande desafio de qualquer nao que busca uma representao significativa no cenrio econmico mundial e uma afirmao positiva no processo de crescimento de sua infra-estrutura a criao de estruturas slidas que estabeleam padres de crescimento e o surgimento de fatores internos que propiciem um ambiente de credibilidade s instituies nacionais. As caractersticas fundamentais dessas estruturas presentes, principalmente, em pases desenvolvidos fundamentam-se em princpios polticos e econmicos que garantem s empresas operarem de forma eficiente. Nesses pases, os riscos so milimetricamente calculados, os custos previsveis, a carga tributria coerente s atividades e os oramentos garantidos aos setores e manuteno de seus atendimentos aos clientes internos e externos. No obstante, o Brasil tem investido em condies, ainda que de forma tmida, ou at mesmo, tenta acompanhar a dinmica dos pases estruturados poltica e economicamente, em aes estratgicas com objetivos e metas traados em longo prazo, mantendo assim, a poltica econmica e o equilbrio dos investimentos financeiros internos e externos. Desta forma, se estabelece uma cultura desenvolvimentista, nos setores ativos da economia brasileira, com a introduo de programas1 que incentivem o crescimento e que tambm, busquem destravar o processo de alavancagem interna. Wanke (2003; 56), destaca o perodo de cerca de dez anos, que se iniciou com a implementao do plano real em 19942, representou uma poca de grandes avanos para a logstica brasileira. Tais investimentos convergem no sentido de se conseguir uma eficincia maior na sua competitividade oferecendo preos melhores dos produtos ofertados e um aumento na qualidade de atendimento s necessidades de consumo interno e externo por meio das exportaes. O setor produtivo e o sistema de escoamento de toda a produtividade passam a obedecer a uma lgica, fazendo uso da gesto pr-ativa, pautada em servios eficientes de transportes, armazenagem e
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O conjunto de investimentos est organizado em trs eixos decisivos: infra-estrutura logstica, envolvendo a construo e ampliao de rodovias, ferrovias, portos, aeroportos e hidrovias; infra-estrutura energtica, correspondendo gerao e transmisso de energia eltrica, produo, explorao e transporte de petrleo, gs natural e combustveis renovveis; e infra-estrutura social e urbana, englobando saneamento, habitao, metrs, trens urbanos, universalizao do programa Luz para Todos e recursos hdricos. (http://www.brasil.gov.br/pac/infra_estrutura: 2008) 2 A estabilizao econmica trazida pelo plano despertou as grandes empresas para a importncia fundamental da logstica na criao e manuteno de vantagem competitiva. Nesse contexto se desenvolveu a indstria de prestadores logsticos que vem crescendo de forma extraordinria nos ltimos anos. (WANKE: 2003; 56) 5

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movimentao de produtos, ou seja, a utilizao de uma logstica capaz de aperfeioar a capacidade produtiva das indstrias e as distribuies de matrias-primas e produtos acabados. Existe uma clara percepo nas empresas de que a logstica representa um papel estratgico, pois contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel. Tal vantagem advm do fato de que os clientes vm dando importncia crescente aos servios logsticos em suas avaliaes sobre os fornecedores (WANKE: 2003; 56). Atualmente, sabe-se, que a possibilidade de eficincia e excelncia em qualquer atividade produtiva ou prestao de servios, s ocorrer se existirem formas que garantam a capacidade de entrega da matria-prima e/ou produtos acabados mediante o gerenciamento da cadeia de suprimentos3. Portanto, nos moldes atuais, em que se encontram as grandes indstrias, no mundo globalizado, a gesto da cadeia de suprimentos encarada como um ponto de extrema importncia em questes de carter puramente estratgico. O atendimento eficiente s necessidades e expectativas dos clientes e fornecedores s ser garantido se existir um empenho sistemtico por parte dos elementos formadores da cadeia de suprimentos e a unio da qualificao profissional com os procedimentos tcnicos. Partindo deste princpio bsico, ser formada, dentre outras, uma estrutura setorial descentralizada e equipes especializadas, porm, focadas em aes e metas que colocam o cliente no cerne de suas aes. Pernambuco. Foco das atenes. Dentro de nossa realidade local, Pernambuco tradicionalmente reflete em suas caractersticas geogrficas, o grande potencial econmico-financeiro no Nordeste. Foi assim no perodo de domnio Holands com a Companhia das ndias Ocidentais estabelecida em Recife como descreve o pesquisador Ricardo Almeida em matria no Jornal do Comrcio de 13 de maro de 2008, relatando tambm, a busca pelas empresas na profissionalizao e qualificao de pessoal e, conseqentemente, de suas atividades. O incremento de novos projetos locais de grande dimenso pontua o momento atual como sendo a alavancagem de um processo anteriormente estagnado. As atividades logsticas atualmente, em nosso cenrio, despontam de forma diferenciada nunca vistas antes onde os seus resultados j so mensurados diariamente, haja vista, a grande procura pelos cursos tcnicos e os cursos de especializao neste segmento de mercado. A qualificao profissional algo indispensvel. Sendo assim, a Logstica como rede de articulao e integrao de processos tcnicos e no tcnicos, surge no ambiente competitivo mercado globalizado como ferramenta para implantao do diferencial nas organizaes. Neste sentido, Pernambuco atrai cada vez mais possibilidades de aprimoramento das atividades logsticas e enfatiza a gesto dos fluxos nessas redes vislumbrando no mercado algo extremamente promissor, desde que a logstica torne-se uma ferramenta de alta aplicabilidade e bem administrada.

Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estgios envolvidos, direta e indiretamente, no atendimento do pedido de um cliente. O motivo principal para a existncia de qualquer cadeia de suprimentos satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de suprimentos iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra. O termo cadeia de suprimentos representa produtos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes (CHOPRA, MEINDL: 2003 ; 03). 6

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Investimentos estruturadores como o complexo Porturio de Suape oferecem aos operadores logsticos e empresas que desempenham atividades logsticas a oportunidade de ampliar seus negcios a partir do surgimento de outras novas empresas que esto se instalando em Pernambuco. Para os operadores logsticos, que so prestadores de servios especializados em gerenciar e executar grande parte das atividades logsticas na cadeia de abastecimento, investir em infraestrutura, mo-de-obra e qualificao profissional , e sempre ser a melhor diretriz para se estabelecerem no mercado. Sendo assim, estas condies refletem o interesse das empresas no potencial local, Pernambucano e no aperfeioamento de suas atividades, seja pela manuteno, fidelizao ou at mesmo a conquista de novos mercados.

OBJETIVO O objetivo desta disciplina proporcionar ao aluno a compreenso e a importncia do planejamento da cadeia de suprimentos em qualquer empresa. O aluno ser capaz de entender e visualizar como um bom gerenciamento da cadeia de suprimento pode representar uma vantagem competitiva s empresas. Sendo assim, dever entender como as falhas no planejamento e na operao da cadeia de suprimentos podem afetar o desempenho da mesma. Dentro dessa estrutura estratgica, iremos abordar determinados conceitos histricos e evoluo da logstica, enfatizando as atividades relacionadas ao estoque, transporte, informao e instalaes como condutores-chave do desempenho da cadeia de suprimento. Nosso objetivo que o aluno, a partir dos conceitos explicitados e os dados administrativos prticos, possam utiliz-los para melhorar o desempenho da cadeia. A utilizao desses conceitos, principalmente durante o curso, ir requisitar o conhecimento das metodologias de logstica. Esperamos contribuir para o aluno embasamento terico necessrio, para que ele possa compreender e analisar criticamente a problemtica da cadeia de suprimento.

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TEMAS A logstica veio de origem militar, designando estratgias de abastecimento aos exrcitos nos campos de combate, visando suprir a necessidade de distribuio de armamentos, medicamentos, alimento e vesturios. Sempre adequados ao momento certo, no tempo devido, evitando a falta ou escassez dos objetos necessrios a guerra e mantendo as estratgias necessrias. Atualmente o termo vem sendo muito usado, pois a gesto da cadeia de suprimentos pode significar a diferena entre a empresa eficiente e lucrativa da deficitria e ineficiente. Desta forma, proporcionar um bom desempenho na armazenagem, estoque e distribuio dos produtos. Reduzindo custos, prazo de entrega e mantendo a qualidade dos produtos. Os servios logsticos esto em constante evoluo, oferecendo servio informatizado, equipamentos especficos na busca da melhor qualidade logstica, neste sentido, todo contedo exposto em nosso material de ensino, dispe dos seguintes propsitos: Fundamentos, histrico, conceitos, objetivos e relevncia da logstica; Globalizao; Escopo da logstica; Inter-relaes com os processos que compem a organizao; SCM Supply Chain Management (conceitos e aplicaes); e, Habilidades para gesto da cadeia de abastecimento (enfoque sistmico, gesto do conhecimento, pensamento criativo)

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1. TERMINOLOGIA E DEFINIES DA LOGSTICA A palavra Logstica deriva do francs, do verbo loger alojar - Logistique Logstica. O termo de origem militar e que significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas (a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material para fins operativos ou administrativos). 1.1 Evoluo do conceito de Logstica Com o passar do tempo o significado foi se tornando mais amplo, chegando a abranger outras reas como a gerncia de estoques, armazenagem e movimentao. Pela definio do Council of Logistics Management, "Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes. 2. HISTRIA Desde os tempos bblicos os lderes militares j se utilizavam da logstica. As guerras eram longas e geralmente distantes, eram necessrios grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de combate onde eram necessrios um planejamento, organizao e execuo de tarefas logsticas, que envolviam a definio de uma rota, nem sempre a mais curta, pois era necessrio ter uma fonte de gua potvel prxima, transporte, armazenagem e distribuio de equipamentos e suprimentos (Dias, 2005, p. 27). Na antiga Grcia, Roma e no Imprio Bizantino, os militares com o ttulo de Logistikas eram os responsveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra dividindo-a em dois ramos: a ttica e a estratgia. No se falava especificamente da logstica. At o fim da Segunda Guerra Mundial a Logstica esteve associada apenas s atividades militares. Aps este perodo, com o avano
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tecnolgico e a necessidade de suprir os locais destrudos pela guerra, a logstica passou tambm a ser adotada pelas organizaes e empresas civis. 3. EVOLUO DAS ATIVIDADES LOGSTICAS A Logstica nasceu com a prpria evoluo da humanidade. Nos primrdios dos tempos, o homem era um ser que somente caava e coletava frutos para consumo prprio, portanto ele comia seu alimento no local onde foi conseguido. Com o tempo, o homem foi se socializando e criando a necessidade de estocar alimentos para uma famlia ou cl. Com isso surgem as primeiras atividades Logsticas. Com o aprimoramento das tcnicas de cultivo, o homem passou a aumentar a necessidade de administrar melhor suas sobras. Assim, houve a poca em que era necessrio construir os armazns de gros, criao de animais, levar as sobras para a feira, etc. Com isso, a Logstica passou a ganhar importncia relevante para os agricultores da poca. Porm, foi na rea militar que a Logstica alcanou seu maior crescimento, atravs das grandes campanhas principalmente na Europa. Na poca, como as batalhas eram numerosas, a necessidade de se levar suprimentos para as tropas eram grandes. Nenhuma ttica militar poderia deixar de fora os aspectos logsticos. No campo empresarial, a Logstica tomou uma forma mais consistente com a Revoluo Industrial. Na poca, quando as empresas comearam a surgir e a necessidade por novos produtos era uma constante, a Logstica foi o alicerce fundamental para a sustentao do sistema. Novaes e Caixeta quando descrevem de forma sucinta essas fases iniciais da aplicabilidade dos servios logsticos relatam que at pouco tempo, dentro do ambiente coorporativo, o acompanhamento e o monitoramento sistemtico se dava principalmente nos ativos fsicos prevalecendo na gesto dos grandes armazenadores de produtos alimentcios o que seria a era prlogstica cuja nfase dada era maior nos custos existindo assim pouca viso estratgica. Mais adiante, os gestores passaram a investir, e ainda investem em sistemas de ERPS (Enterprise Resource Planning) no intuito de se obter dados em tempo real sobre a situao de seus estoques. Atualmente, esta forma de gesto continua avanando, mas, com o apoio de sistemas que propiciam tomadas de decises fundamentadas no somente em informaes pontuais, por exemplo, o quanto se tem em estoque de um determinado produto, mas sim, o que? e quanto? se dever ter em estoque que d condies de maximizar a qualidade nos servios prestados. As caractersticas dos sistemas de apoio deciso so conseqncias do aprimoramento do conceito de logstica integrada, caracterizada por Caixeta (2001; 109) como sendo a segunda era vislumbrando os aspectos relativos qualidade e nvel de servio, ou seja, aquilo que pode ser otimizado a partir do fluxo de dados gerados por sistemas ERPS e do trabalho de filtragem que viabiliza a apurao de informaes concretas para planejamentos de curtos e longos prazos. Diante do constante aprimoramento do conceito e da aplicabilidade da integrao dos processos logsticos, surge o Supply Chain Management SCM que para Caixeta caracteriza a era neologstica compreendendo o momento atual, a nfase no desempenho.
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3.1 Logstica, antes de 1950

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Neste perodo, a Logstica ainda no era uma rea definida. Ao invs disso, observamos que as atividades logsticas desta poca estavam totalmente divididas entre os demais departamentos. Portanto, era funo da produo gerenciar os transportes, o Marketing e/ou Financeiro se responsabilizavam pelos estoques e os processamentos de pedidos eram de responsabilidade do setor comercial. 3.2 Logstica, entre 1950 1970 O perodo entre o incio dos anos 50 at a dcada de 60 representa a poca de decolagem para a teoria e a prtica logstica. O ambiente era propcio para as novidades no pensamento administrativo. J se foi a poca em que as empresas abandonaram a teoria do foco no produto em rumo da teoria do foco no cliente graas ao surgimento do Marketing. Porm nesta poca a distribuio fsica era muitas vezes subestimada e colocada de lado como algo de pouca importncia.

Outro fator interessante que surgiu na poca foi a determinao do papel do transporte areo como elemento de escoamento de produtos. Porm um estudo mostrou na poca que o alto custo no seria o fator determinante para o no uso do servio. Ao invs disto era considerado o custo total, dando o nome da teoria que conhecemos at hoje. Paralelo a isso, quatro condies-chaves encorajaram a criao da disciplina na poca: Alteraes dos padres e atitudes da demanda: O pas deixava de ser rural para se tornar urbano. As fazendas deram lugar a conglomerados urbanos onde novas necessidades de consumo mudavam a forma de se comportar do consumidor. Houve um salto muito grande na poca. Braslia foi construda, as montadoras se estabeleceram definitivamente no pas, a tecnologia permitiu fabricar produtos cada vez melhores diminuido os custos, etc. A populao comeava a demandar por variedade. Automveis eram vendidos em cores diferentes, por exemplo. Com isso, os sistemas de distribuio mudaram radicalmente. Presso por custos nas indstrias: Uma crescente necessidade de reduo de custos nas empresas levou os executivos a olharem a Logstica como sendo a ultima fronteira para isso. Com um pas de fronteiras continentais, as empresas nacionais passaram a administrar melhor seu sistema de distribuio, que eram bastante onerosas. Avanos na tecnologia de computadores: Em meados da dcada de 70, as empresas comearam a entender como os computadores poderiam auxili-las a serem cada vez mais competitivas. A cada ano se torna mais difcil administrar os estoques em funo das variedades e movimentao de produtos e, diante disso, nasceram nesta poca, os primeiros programas que gerenciavam os estoques, faziam simulaes, etc. A experincia militar: Como foi dito anteriormente, os militares j encaravam a Logstica de forma diferente antes mesmo das empresas se darem conta disso. A Logstica militar incluiu atividades como aquisio, definio de especificaes, transporte e administrao de estoques aos quais hoje pertencem definio de Logstica.
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3.3 Logstica alm de 1970

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Com o crescimento do uso da Logstica, as empresas comearam a se beneficiarem dela como forma de se tornarem mais competitivas. Os princpios bsicos estavam estabelecidos e a aceitao do campo transcorria vagarosamente, pois as empresas estavam mais interessadas na gerao de lucros. A competio mundial comeou a crescer e o comrcio internacional era uma evidncia forte. Alm disso, ocorreu a grande crise do petrleo em 1973 promovida pelos pases membros da OPEP. Com isso, os custos se elevaram na medida em que os mercados se contraram naturalmente. A inflao no pas crescia a taxas exorbitantes, corroendo cada vez mais o poder aquisitivo da populao.

Logstica Empresarial

Suprimento Fsico (Administrao de Materiais)

Distribuio Fsica

Fornecedor es
1950 Previso Demanda 1960

Fbricas
1970 1980 1990

Clientes
2000

As empresas passaram ento a administrar melhor os suprimentos. Houve um interesse maior na Compras reduo de custos,Ind. Embalagem produtividade e qualidade, ao passo que a inflao deixava o custo do capital Gerenciam. Materiais mais caro. Manseio de Materiais O cenrio levou as empresas a focarem tambm na questo da Logstica integrada. Esta comeava Armazenagem a ser entendida dentro do contexto mais amplo da administrao de materiais.
Planej. Requirimentos Planej. Produo Controle Produo

Inventri o produo Inventri o prod. acab


Plan. distribuio Proces. ordem Transporte Servio ao cliente

Ambiente Foco da Indstria

} } }

Distribuio Fsica

} }

Gerenciam. Logstico
Administrao Materiais Logistics do Negcio

Logistica Integrada

Volume Custos

Vendas e MKT Servio

Des. Capital Lucratividade12

Competio Qualidade

Globalizao Tempo

Foco da Logstica

Estoque

Distribuio

Produo

Compra/prod. Venda

Processo/Negcio

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4. ATIVIDADES DA LOGSTICA A Logstica possui atividades primrias que so (1) transportes, (2) Manuteno de estoques e (3) Processamento de pedidos. Porm existem tambm as atividades de apoio que so (1) Armazenagem, (2) Manuseio de materiais (3) Embalagem de produo (4) Obteno (5) Programao de produtos (6) Manuteno da informao. 4.1 Atividades primrias Transportes: Considerada por muitos a atividade mais notria e conhecida no meio empresarial, os transportes a atividade bsica que trata da movimentao de materiais tanto interna como externamente. Ela absorve cerca de 2/3 dos custos logsticos. Os transportes agregam valor de lugar. Manuteno de estoques: Muitas vezes no vivel providenciar produo ou entrega instantnea a clientes. Para se atingir um grau de disponibilidade maior, necessrio manter estoques. Eles servem como amortecedores entre a oferta e a demanda. Porm o uso extensivo pode acarretar num aumento nos custos logsticos na ordem de 2/3. Os estoques agregam valor de tempo. Processamento de pedidos: Os custos com processamento de pedidos so geralmente inferiores aos demais, porm ela consiste em uma atividade primria por ser um elemento crtico para se levar produtos aos clientes o mais rpido possvel.
Cliente

Processamento dos pedidos dos clientes (inclui transmisso)

Manut eno de Estoqu e

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4.2 Atividades de apoio Armazenagem: Refere-se administrao do espao necessrio para manter estoques. Envolve problemas como localizao, dimensionamento de rea, arranjo fsico, recuperao de estoque, projeto de docas ou baas de atrao e configurao do armazm. Manuseio de materiais: Est associada com a armazenagem e a manuteno de estoques. Referese movimentao de materiais nos locais de estocagem. So problemas importantes: seleo do equipamento de movimentao, procedimentos para a formao de pedidos e balanceamento da carga de trabalho. Embalagem de proteo: Um dos objetivos da Logstica movimentar produtos sem danific-los de forma econmica. A Logstica auxilia na definio da melhor embalagem. Obteno: a atividade ligada compra de insumos de fornecedores, deixando estes insumos disponveis para o sistema logstico. Consistem em itens desta atividade a escolha de fornecedores, as quantidades, programao de compras e a forma que o produto comprado. Programao do produto: a atividade que lida com a distribuio (sada). Refere-se s quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando devem ser fabricadas. Manuteno de informaes: Nenhuma funo logstica dentro de uma firma poderia operar eficientemente sem as necessrias informaes de custo e desempenho. Manter uma base de dados a funo principal desta atividade. Onde esto os clientes, volumes de vendas, padres de entrega, etc.

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Todas estas atividades harmoniosamente combinadas contribuem efetivamente para o Nvel de Servio.

Nvel de Servio Nvel de Servio

5. LOGSTICA NO BRASIL E NO MUNDO As novas exigncias para a atividade logstica no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e flexibilizao da fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinio de processos e adequao dos negcios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor Efficient Consumer Response), entre outros. Apesar dessa evoluo at a dcada de 40, havia poucos estudos e publicaes sobre o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas comearam a se preocupar com a satisfao do cliente, foi ento que surgiu o conceito de logstica empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 70 assistem consolidao dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning), Kanban e Just-in-time. Aps os anos 80, a logstica passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionrio, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalizao, pela alterao da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administrao. Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas passam a competir em nvel mundial, mesmo dentro de seu territrio local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operaes para moldes mundiais de operao. 6. A IMPORTNCIA DA LOGSTICA NAS ECONOMIAS

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Se nas empresas a Logstica hoje vista como uma rea importante, o que dizer de uma economia como um todo? Na verdade a Logstica acaba assumindo um papel definitivo no desenvolvimento de naes importantes como o caso dos Estados Unidos. S para se ter uma idia, neste pas o custo com Logstica de aproximadamente 10% do PIB, ou seja, a cada 100 dlares produzidos l, gasta se 10 dlares nas mais diversas atividades logsticas. Levando-se em conta que o PIB dos EUA de 1,1 trilho de dlares, pode-se imaginar o gasto com esta rea. Comparando os custos logsticos em relao s vendas, algumas pesquisas apontam uma mdia de 8,57%, ou seja, a cada 100 dlares vendidos, gasta se 8,5 dlares com a Logstica. Porm esse ndice muda de pas para pas. Veja a tabela que mostra esse ndice de alguns pases:

Vendas

Custos Logsticos

Custos Logsticos em relao s vendas (%) Pas % das vendas Frana 8,71 Alemanha 12,02 UK 7,74 Holanda 6,74 USA 7,63 Mdia 8,57

Na verdade, os Custos Logsticos so responsveis pelo segundo maior custo para a empresa, s perdendo para o custo do prprio produto. Com isso podemos imaginar como importante
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gerenciar bem esses custos, pois uma m administrao pode acarretar uma super precificao dos produtos, tornando os poucos competitivos. Em se tratando de Brasil, estima-se que os custos logsticos representem cerca de 16% do PIB, sendo somente o transporte responsvel por 6,5%. Nosso esquema de transporte se apia muito no modal rodovirio. Como as estradas do pas esto em pssimas qualidades, isso tambm um fator que onera os preos dos produtos, pois gasta-se mais com manuteno, combustvel, onerando o frete. Se as condies fossem diferentes, os custos das mercadorias poderiam diminuir em at 4% em mdia, s por conta dessa m conservao.

7. LOGSTICA NA ECONOMIA GLOBALIZADA Operaes globalizadas aumentam os custos e a complexidade da Logstica. Quanto s complexidades, as operaes globalizadas aumentam a incerteza e diminuem a capacidade de controle. A incerteza decorre de distncias maiores, de ciclos mais longos e de menor conhecimento do mercado. Os problemas de controle resultam da utilizao constante de intermedirios, alm da regulamentao governamental na forma de exigncias alfandegrias e de restries comerciais. Esses desafios, que so tpicos da logstica globalizada, complicam o desenvolvimento de sistemas eficientes e eficazes. No obstante, a globalizao no pode ser evitada no mundo atual. Portanto, a logstica deve enfrentar e resolver esses desafios e suas complexidades. Por outro lado, h fatores que motivam e facilitam a globalizao e acarretam operaes logsticas sem fronteiras. 7.1 Fatores que levam ao Mundo sem fronteiras As empresas so motivadas a expandir as operaes globalizadas a fim de poderem crescer e sobreviver. As operaes globalizadas so tambm facilitadas pelo desenvolvimento de novas tecnologias e capacitaes. Os cinco fatores que levam s operaes globalizadas so o crescimento econmico, a abordagem de cadeia de suprimento, a regionalizao, a tecnologia e a desregulamentao.
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Crescimento econmico: a partir da Segunda Guerra Mundial, as empresas de muitos pases industrializados tiveram aumentos de receitas e de lucros anuais superiores a 100%. Esse ritmo de crescimento resultou da combinao do aumento da penetrao no mercado, da expanso de linhas de produtos, da expanso geogrfica das transaes dentro dos prprios pases, da eficincia das operaes e do crescimento dos mercados decorrente de altas taxas de natalidade. Abordagem da cadeia de suprimento: o segundo fator adoo, em larga escala do conceito de cadeia de suprimento por parte de produtores e distribuidores. Historicamente, os executivos sempre se concentraram na reduo de custos de aquisio e de custo de fabricao de suas empresas. As despesas incorridas por outros membros da cadeia de suprimento no eram, normalmente, consideradas importantes nas decises logsticas e de fornecimento de produtos. Regionalizao: como foi dito anteriormente, a necessidade de desenvolver novos mercados, para sustentar o crescimento, foi a razo mais forte que encorajou as empresas a buscar clientes fora do pas. A escolha individual de empresas desejosas de expanso recaiu geralmente em pases da mesma regio geogrfica. Para promover o comrcio regional e proteger as empresas nacionais de concorrncia externa, os pases passaram a formalizar relacionamentos por meio de tratados. Tecnologia: a tecnologia de comunicao e de informao representa o quarto fator que estimula as operaes internacionais. A comunicao de massa, atuando nos mercados, exps os consumidores internacionais aos produtos estrangeiros, estimulando a convergncia de necessidades e preferncias globalizadas. Desregulamentao: a desregulamentao de uma srie de indstrias-chave o quinto fator que leva a um mundo sem fronteira. As duas primeiras atividades desregulamentadas nos Estados Unidos foram finanas e transportes. 7.2 Desafio da Globalizao Embora muitas tendncias levem a operaes sem fronteiras, algumas barreiras importantes continuam impedindo a logstica globalizada. Trs dessas barreiras so significativas: mercados e concorrncia, barreiras financeiras e canais de distribuio. O crescente comrcio internacional exige que os executivos de logstica adquiram conscincia global e uma perspectiva globalizada. Devem ter conhecimento das barreiras logsticas mencionadas, considerar solues alternativas e ter habilidade para aplicar solues em ambientes no tradicionais. 7.3 Mercados e Concorrncia Os mercados reais potenciais, bem como a concorrncia, dificultam a entrada de concorrentes, a disponibilidades de informaes, e causam problemas pra a formao de preos. Um exemplo de barreira fsica a prtica europia da presena local, que exige o estabelecimento de instalao e produo ou meios de distribuio prprios no mercado, antes do acesso a este. Um exemplo de barreira legal a prtica japonesa de permitir que os varejistas locais votem se aceitam ou no novos varejistas, principalmente estrangeiros, no mercado. Escassa disponibilidade de informao outra barreira logstica globalizada. Alm de limitada disponibilidade de informao sobre as dimenses do mercado, a demografia e a concorrncia, h
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pouca informao coordenada a respeito de exigncias de importao e de documentao. Alm disso, a formao de preos e as tarifas alfandegrias so outro tipo de barreira comercial. Os preos internacionais so fortemente influenciados pelas taxas de cmbio. 7.4 Barreiras financeiras As barreiras financeiras logstica globalizada decorrem de dificuldades de previses e de infraestruturas institucionais. Previso, tarefa que no fcil em qualquer situao, particularmente difcil em ambientes globalizados. O desafio das previses no prprio pas predizer as vendas em unidade ou valor, com base em tendncias de clientes, em atividades da concorrncia e em sazonalidades. Num ambiente globalizado, esses desafios somam-se s complexidades relacionadas a taxas de cmbio, a atividades alfandegrias e a polticas governamentais. 7.5 Canais de distribuio Diferenas em canais de distribuio relativamente padronizao de infra-estrutura e acordos comerciais so uma terceira barreira enfrentada pela logstica. Questes relacionadas padronizao de infra-estruturas abrangem diferenas em transportes, equipamentos de manuseio de materiais, instalaes porturias e de armazenagem, bem como diferenas em sistemas de comunicao.

8. O LUGAR DA LOGSTICA NAS ORGANIZAES Como vimos, as empresas vem desenvolvendo atividades logsticas h muitos anos. Uma viso moderna prega um rearranjo destas atividades de forma tal que o gerenciamento seja facilitado. A Logstica na verdade se relaciona mais freqentemente com duas reas da empresa: Marketing e Produo, porm existem outras interligaes importantes, como a da rea de custos, por exemplo. Como se v, a Logstica est estrategicamente posicionada entre duas reas importantes da empresa. Enquanto a produo tem como foco principal produzir bens com qualidade ao menor custo possvel, o Marketing se preocupa em dar lucros para a empresa. Na intermediria do fluxo h todas as atividades de estocagem, manuseio e transportes de materiais feitos pela produo e vendidos pelo marketing. Algumas atividades, no entanto so comuns para as reas afins. A Logstica se encontra bastante integrada, com atividades em comuns com as reas discriminadas. Portanto salutar que profissionais de reas diferentes gerenciem estas atividades sob o foco sistmico.

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PRODUO
Atividades tpicas: Controle de qualidade; Planejamento detalhado. Manuseio interno. Manuteno de equipamentos. Atividades de interface: Programao de produo. Localizao industrial. Compras.

LOGSTICA
Atividades tpicas: Manuteno de estoques. ORGANIZAO Processamento de pedidos. Armazenagem. Manuseio de materiais. Atividades de interface: Padres de nveis de servio. Formao de preos. Embalagem. Localizao de depsitos

MARKETING
Atividades tpicas: Promoo / propaganda. Pesquisa de mercado. Administrao da fora de venda

Interface Logstica Produo

Interface Logstica Marketing

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9. ESTRATGIA DE ESTOQUE

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Do ponto de vista da Logstica, decises que envolvem estoque so de alto risco e de alto impacto. O comprometimento com determinado nvel de estoque e a subseqente expedio de produtos para mercado, em antecipao de vendas futuras, acarretam vrias atividades logsticas. Sem um estoque adequado, a atividade de marketing poder detectar perdas de vendas e declnio da satisfao dos clientes. Por outro lado, o planejamento de estoque tambm tem papel crtico para a produo. 9.1 Princpios e funcionalidades A formulao de polticas de estoque requer conhecimento do papel do estoque nas reas de produo e de marketing das empresas. A melhoria na gesto desses estoques devida nfase gerencial que o assunto tem recebido e a adoo de estratgias baseadas em prazos, por exemplo, o JIT (Just in Time) 4. 9.2 Produo Para o fabricante, o risco relativo ao estoque tem uma dimenso em longo prazo. O investimento do fabricante em estoque comea com matrias-primas e componentes incluem estoque de produo em processo e termina em produtos acabados. 9.3 Atacado A exposio dos atacadistas ao risco menor do que a dos fabricantes, mas mais profunda e de mais longa durao do que a dos varejistas. Geralmente, atacadistas compram de fabricantes grandes quantidades a varejistas. Quando os produtos so sazonais, os atacadistas so forados a formar estoque com grande antecedncia s vendas, aumentando a profundidade e a durao do risco. 9.4 Varejista Para os varejistas, o gerenciamento de estoque fundamentalmente uma questo de compra e venda. Compram uma ampla variedade de produtos e assumem risco substancial no processo de comercializao. O risco dos varejistas, quanto aos estoques, pode ser considerado amplo, mas no profundo. Por causa dos altos aluguis de imveis, os varejistas do especial nfase rotao ou giro do estoque e lucratividade direta do produto. A rotao do estoque calculada como quociente das vendas anuais sobre o estoque mdio. 9.5 Estoque mdio O estoque mdio compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque. Ao se definir uma poltica, o nvel de estoque adequado deve ser determinado para cada instalao fsica. O estoque mdio formado pelos seguintes componentes:

A estratgia JIT uma modalidade de suprimento em que fornecedores entregam materiais medida que so consumidos na produo, proporcionando um investimento tendente a zero em estoque. 22

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Estoque Bsico: O estoque bsico a poro do estoque mdio que se recompe pelo processo de ressuprimento. No incio de um ciclo de atividades, este estoque est em seu nvel mximo. O estoque mdio existente logo aps o ressuprimento chamado estoque bsico. Estoque de Segurana: Uma parte do estoque mdio composta pelo estoque de segurana, destinado a armazenar o impacto de incertezas. O estoque de segurana usado somente no fim dos ciclos de ressuprimento, quando h demanda mais alta do que a esperada ou os perodos de ressuprimento so mais longos. Dada a necessidade de estoque de segurana, o estoque mdio igual metade da quantidade do pedido de ressuprimento, mais o estoque de segurana. Estoque em Trnsito: o estoque em trnsito, que objeto de cuidados especiais, representa o estoque que se encontra em viagem ou aguardando transporte j sobre veculos. Estoque em trnsito condio necessria no processo de ressuprimento de estoque. O estoque em trnsito introduz dois fatores de complexidade na cadeia de suprimento. O primeiro o fato de que, muitas vezes, deve ser pago sem que possa estar disponvel. O segundo o fato de o estoque em trnsito estar normalmente associado a alto grau de incerteza, porque muitas vezes os embarcadores no dispem de informaes sobre a localizao de veculos e sobre data e hora de sua chegada. 10. INFRA-ESTRUTURA DE TRANSPORTE A funcionalidade do transporte tem duas funes principais: movimentao e armazenagem de produtos. 10.1 Movimentao de produtos O transporte necessrio para movimentar produtos at a fase seguinte do processo de fabricao ou at um local fisicamente mais prximo ao cliente final, estejam os produtos na forma de materiais, componentes, subconjuntos, produtos semi-acabados ou produtos acabados. O transporte movimenta produtos para frente e para trs na cadeia de agregao de valores. 10.2 Embarcadores e destinatrios O embarcador e o destinatrio tm o objetivo comum de movimentar mercadorias da origem at o destino em determinado tempo, ao menor custo possvel. Os servios incluem tempos de coleta e de entrega especificados, tempo de trnsito previsvel, perda e avaria zero, bem como faturamento e troca de informao precisa e em tempo hbil. 10.3 Transportadoras A transportadora, como intermediria, tem uma perspectiva um pouco diferente. Ela tem com objetivo aumentar sua receita bruta mediante a transao, ao mesmo tempo minimizando os custos necessrios para concluir a transao. A transportadora sempre cobra a taxa mais alta aceitvel pelo embarcador (ou destinatrio) e minimiza os custos de mo-de-obra, combustvel e desgaste de veculos necessrios para movimentar as mercadorias. Para atingir esse objetivo, a transportadora tenta obter flexibilidade no tempo de entrega e coleta, para permitir que cargas individuais sejam consolidadas em movimentaes econmicas.

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11. CARACTERSTICAS DOS MODAIS DE TRANSPORTE5

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Os cinco tipos de modais de transporte bsicos so o ferrovirio, o rodovirio, o aquavirio, o dutovirio e o areo. A importncia relativa de cada tipo pode ser medida pela distncia coberta pelo sistema, pelo volume de trfego, pela receita e pela natureza de composio do trfego. Cada tipo modal abordado levando em considerao sua importncia. 11.1 Ferrovirio As ferrovias sempre detiveram a maior quantidade de toneladas-quilmetro de transporte dentro dos EUA continental. Em decorrncia do surgimento antecipado de uma extensa rede ferroviria conectando praticamente toda a sociedade e municpios, as ferrovias dominaram a tonelagem de transporte intermunicipal at uma poca posterior Segunda Guerra Mundial. Essa superioridade individual adveio da capacidade de transportar grandes cargas de forma econmica e de oferecer servios freqentes, que colocavam a ferrovia em uma posio at certo ponto monopolista. Entretanto, com o advento da competio acirrada das transportadoras rodovirias aps a Segunda Guerra Mundial, as receitas brutas e as toneladas-quilmetros das ferrovias comearam a declinar. A capacidade de transportar de maneira eficiente uma grande tonelagem por longas distncias a principal razo para que as ferrovias continuem ocupando um lugar de destaque na receita bruta e na tonelagem. Entretanto, mesmo sendo bastante utilizada para se transportar grandes volumes de matria-prima, principalmente minrio de ferro, a malha ferroviria no Brasil encontra-se defasada e com pouca disponibilidade de investimentos reestruturadores que possam facilitar o transporte no s desses materiais, mas tambm, na combinao de transporte de cargas com outros modais e no deslocamento de produtos acabados e pessoas. 11.2 Rodovirios Comparadas ao sistema ferrovirio, as transportadoras rodovirias necessitam de investimentos fixos relativamente pequenos em terminais e operam em rodovias com manuteno pblica. Embora o custo com taxas de licena, impostos ao usurio e pedgios seja grande, essa despesas esto diretamente relacionadas com a quantidade de quilmetros e veculos operados. As caractersticas das transportadoras rodovirias favorecem as atividades de produo e distribuio e o transporte a curta distncia de alto valor. No novidade para ningum que no Brasil o modal rodovirio prevalece sobre os demais modais de transporte. Faltam estatsticas recentes, mas estima-se que atualmente o transporte rodovirio responda por 65% do total de cargas transportadas no pas. Colaboram tambm, para formao destes dados, o histrico de servio e a capacidade insuficiente dos outros modais e a falta de regulamentao do setor de transportes. A ltima pesquisa do IBGE, em 2001, apontava a existncia de 47.579 empresas de transportes, nmero 37% superior ao apurado na pesquisa realizada em 1999, que contabilizava a existncia de 34.586 empresas. Esta mesma pesquisa apurou que em 1992 eram 12.568 empresas, portanto, houve um aumento de 279% no nmero de empresas em menos de 10 anos! Estima-se que sejam cerca de 72.500 empresas atualmente, sendo 12.000 delas com mais de 5 funcionrios.

Este assunto ser aprofundado na disciplina Administrao de Transportes e Distribuio no mdulo II deste curso. 24

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Os servios de transporte passam por um processo de comodizao, ou seja, praticamente no existem diferenas significativas entre as opes existentes e as decises da grande maioria dos clientes baseiam-se nica e exclusivamente no custo.
60% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% China Austrlia EUA Brasil 8% 26%

24%

11.3 Aquavirio As vias martimas e fluviais so o meio de transporte mais antigo. Os veleiros originais foram substitudos por barcos a vapor no incio de 1800 e pelo motor a diesel nos anos 20. A principal vantagem do transporte Aquavirio a capacidade de movimentar cargas muito grandes. As embarcaes de alto-mar, que so geralmente projetadas para serem utilizadas em oceanos nos grandes lagos ou rios, e se restringem aos portos apropriados a seu calado. Por outro lado, as barcaas com motor diesel, que normalmente operam em rios e canais, possuem uma flexibilidade muito maior. Presena do modal aquaviro no Brasil. Tendncia de crescimento em nmero de navios nos ltimos 10 anos.
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1996 1999 2002 25 2004 2005 2006 2 8 10 12 14 18

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As principais desvantagens do transporte aquavirio so a rapidez e o alcance de operao limitada. A menos que a origem e o destino da carga sejam adjacentes a uma via navegvel, necessrio um transporte suplementar por via frrea ou caminho. O transporte tpico por vias navegveis inclui produtos de minerao e commodities bsicas a granel, como produtos, qumicos, cimento e alguns tipos de produtos agrcolas. A baixa velocidade do transporte interno fluvial poder proporcionar uma forma de armazenagem em trnsito, se integrando ao projeto do sistema como um todo. 11.4 Dutovirio Modal responsvel por uma significativa parcela em movimentao em toneladas-quilmetro de petrleo e leo bruto. Alm do petrleo, o gs natural outro importante produto transportado pelas dutovias. Os dutos tambm so utilizados para o transporte de produto qumicos manufaturados , de materiais secos e pulverizados a granel, como cimento e farinha em suspenso aquosa, alm de esgoto e gua em cidades e municpios. A natureza de uma dutovia singular, se comparada a todos os outros tipos de transporte. Os dutos operam 24 horas, sete dias por semana, com restries de funcionamento apenas durante mudana do produto transportado e manuteno. Ao contrrio dos outros modais, no existe nenhum continer ou veculo vazio de retorno. 11.5 Aerovirio O mais novo tipo de transporte, porm menos utilizados, o areo. A vantagem desse tipo de transporte est na rapidez de entrega das cargas. Uma carga que percorre costa a costa, por via area, requer apenas algumas horas de vo, em contraste com outros tipos de transporte, que levam dias para chegar a seu destino. O alto custo do transporte areo, porm, torn-o um meio de transporte extremamente caro; entretanto, esse aspecto pode ser compensado pela grande rapidez, que permite que o custo de outros elementos do projeto logstico, como armazenagem ou estoque, sejam reduzidos ou eliminados. Como necessitam de amplo espao aberto, os aeroportos no esto normalmente integrados com outros tipos de transporte, com exceo das rodovias. Entretanto, h um interesse cada vez maior em integrar futuramente o transporte areo com outros modais e construir aeroportos exclusivamente de carga, a fim de reduzir o conflito com as operaes que envolvem passageiros.

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12. CONCEITO DE LOGSTICA INTEGRADA 12.1 Paradoxo da Logstica A logstica um verdadeiro paradoxo. , ao mesmo tempo, uma das atividades econmicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia extrativista, e deu incio as atividades produtivas organizadas, com produo especializada e troca dos excedentes com outros produtores, surgiram trs das mais importantes funes logsticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte. A produo em excesso, ainda no consumida, vira estoque. Pra garantir sua integridade, o estoque necessita de armazenagem. E para que a troca possa ser efetivada, necessrio transport-lo do local de produo ao local de consumo. Portanto, a funo logstica muito antiga, e seu surgimento se confunde com a origem da atividade econmica organizada. O que vem fazendo da Logstica um dos conceitos gerenciais mais modernos so dois conjuntos de mudanas, o primeiro de ordem econmica, e o segundo de ordem tecnolgica.as mudanas econmicas criam novas exigncias competitivas, enquanto as mudanas tecnolgicas tornam possvel o gerenciamento eficiente e eficaz de operaes logsticas cada dia mais complexas e demandantes. Globalizao significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos locais ao redor do mundo. As implicaes desse fenmeno para a logstica so vrias e importantes. Aumentam o nmero de clientes e os pontos de vendas, crescem o nmero de fornecedores e os locais de fornecimento, aumentam as distncias a serem percorridas e complexidade operacional, envolvendo legislao, cultura e modais de transporte. Tudo isso se reflete em maiores custos e aumento da complexidade logstica. O impacto sobre a logstica no poderia ser maior. Aumento no nmero de insumos e de fornecedores, maior complexidade no planejamento e controle da produo, maior dificuldade para custeio de produtos e para planejar e controlar os estoques, maior dificuldade na previso de vendas. Tudo isso se refletindo em maiores custos e mais complexidade logstica. Mudanas no ambiente competitivo e no estilo de trabalho vm tornando cliente e consumidores cada vez mais exigentes. Isso se reflete em demanda por nveis crescentes de servios logsticos. A forte presso por reduo de estoques vem induzindo clientes institucionais para compras mais freqentes e em menores quantidades, com exigncia de prazos de entrega cada vez menores, livres de atrasos ou erros. Por outro lado, o consumidor final, com seu estilo de vida crescentemente marcado pelas presses do trabalho, valoriza cada vez mais a qualidade dos servios na hora de decidir que produtos e servios comprar. A demora ou inconsistncia na data de entrega, ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo, crescentemente implica vendas no realizadas, e at mesmo a perda de clientes. O surgimento da Internet e das aplicaes de e-commerce tem contribudo significativamente para aprofundar esse comportamento.

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Em seu conjunto, esse grupo de mudanas econmicas vem transformando a viso empresarial sobre Logstica, que passou a ser vista no mais como uma simples atividade operacional, um centro de custos, mas sim como uma atividade estratgica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva. 12.2 Entendendo o conceito de logstica integrada Na base do moderno conceito de Logstica Integrada est o entendimento de que a Logstica deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos servios prestados. Segundo o conceito de marketing mix, ou composto mercadolgico, a estratgia de marketing definida com base na nfase relativa dada a cada uma de quatro variveis, ou seja, produto, preo, promoo e praa. Decises sobre praa dizem respeito ao estabelecimento de uma poltica de canais de distribuio que implica, entre outras coisas, a formalizao de padres de servios, para cada um dos canais utilizados no processo de distribuio. Por padres de servio entende-se um conjunto de varveis como disponibilidade de produtos, prazos de entrega, consistncia dos prazos, flexibilidade do servio, servio ps-venda etc. 12.3 Importncia dos Canais de distribuio Uma vez estabelecidos os canais de distribuio e seus respectivos padres de servio, cabe a Logstica a misso de estruturar-se para garantir seu cumprimento. Portanto, a poltica de servio ao cliente dever ser vista como um componente central da estratgia de marketing, que sob o ponto de vista operacional se transformar em uma misso a ser cumprida pela organizao logstica. Contudo, atender simplesmente aos padres de servio no suficiente. Servios custam dinheiro e consomem recursos, e, portanto devem ser executados de forma eficiente. Com os recursos hoje em dia disponveis, possvel, em princpio, atender a qualquer nvel de servio, desde que no haja limitaes de recursos ou preocupaes com custos. Basta, por exemplo, consignar grandes volumes de estoque junto aos clientes, manter uma frota de veculos em constante prontido, e possuir recursos abundantes de informao e comunicao. No entanto, a no ser em situaes muito especiais, tal poltica economicamente invivel. O atual clima de competio exige que se atinja um dado padro de servio ao menor custo possvel. Surge a o segundo conceito importante para o entendimento da Logstica Integrada, ou seja, o conceito de sistema. Um movimento em qualquer um dos componentes do sistema tem, em princpio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de otimizao de cada um dos componentes, isoladamente, no leva a otimizao de todo o sistema. Ao contrrio, leva a subotimizao. Tal princpio normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o princpio das compensaes, ou perdas e ganhos. O formato do canal de distribuio definido depois de se pensar como sero distribudos os produtos criados e seus nveis desde a manufatura at o consumidor final caracterizando-se, desta forma, extenso e a amplitude, representada pelo nmero de empresas que nela atuam. Novaes, ao diferenciar extenso e amplitude, acrescenta que tal escolha de definio de canal darse- a partir do momento em que se define tambm o tipo de produto a ser distribudo descrevendo
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assim, trs tipos de amplitude caracterizando a profundidade de alcance / distribuio dos produtos, os quais so:

Distribuio exclusiva ou amplitude unitria: existe apenas uma empresa atuando em cada regio pelo fabricante do produto; Distribuio seletiva ou amplitude mltipla, mas controlada: seleo de vrias empresas pelo fabricante do produto na comercializao; Distribuio intensiva ou amplitude mltipla, aberta: distribuio dos produtos atravs do maior nmero de revendedores.

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13. O QUE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO? Uma cadeia de suprimento engloba todos os estgios envolvidos, diretos ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento no inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas tambm transportadoras, depsitos, varejistas e os prprios clientes. Dentro de cada organizao, como por exemplo, de uma fbrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funes envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operaes, distribuio, finanas e o servio de atendimento ao mesmo, entre outras. Considere, por exemplo, um cliente que entra numa loja Wal-Mart para comprar detergente. A cadeia de suprimentos comea com o cliente e sua necessidade de obter o produto. O prximo estgio dessa cadeia a loja Wal-Mart, que o cliente procura. A Wal-Mart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um depsito de produtos acabados, administrados pela prpria empresa ou por um distribuidor que utiliza caminhes fornecidos por terceiros. O distribuidor, por sua vez, abastecido pelo fabricante, por exemplo, a Procter & CD recebe Cliente quer Gamble, (P&G). A fbrica da P&Gda Wal- a matria-prima da WalP&G ou outro Loja de diversos fornecedores, que podem, Mart ou detergente e vai material por sua vez, ter sido abastecidos, tambm, por outros fornecedores. Por exemplo, o at a fabricate MArt Wal-MArt fornecido para a embalagem podeterceiro Tenneco, que pode receber matria-prima de outros para vir da fabricar as embalagens.
Fabricante de plstico Embalagens da Tenneco Indstria qumica (p. ex.:companhia de petrleo)

Indstria qumica (p. ex.:companhia de petrleo)

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Indstria de madeira

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Fabricante de Papel

Uma cadeia de suprimento dinmica e envolve um fluxo de informaes, produtos e dinheiro (fundos) entre diferentes estgios. Cada estgio da cadeia de suprimentos executa diferentes processos e interage com outros estgios da prpria cadeia. A Wal-Mart fornece ao cliente o produto, bem como, as informaes sobre o preo e disponibilidade. O cliente transfere fundos a Wal-mart que, por sua vez, transmite dados sobre ponto-de-venda e pedidos de reabastecimento ao centro de distribuio (CD). O CD envia o pedido de reabastecimento loja utilizando os caminhes. A Wal-Mart transfere fundos ao distribuidor aps o reabastecimento. O distribuidor tambm fornece informaes sobre preos e prazos de entrega Wal-Mart. Fluxos semelhantes de informao, de material e monetrio acontecem em toda cadeia de suprimento. Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Computer pela internet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a pgina na Web que registra o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda sua rede de fornecedores. A pgina na Web oferece ao cliente informao relacionada ao preo, a variedade e a disponibilidade de produtos. Aps a escolha do produto, o cliente acessa informaes sobre o pedido e paga pelo produto. O cliente pode acessar a pgina, mais tarde, e acompanhar o andamento do pedido. Os estgios subseqentes da cadeia de suprimento utilizam a informao do pedido do cliente para poder atend-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional de informaes, de produtos e monetrio entre os vrios estgios da cadeia de suprimento. O cliente o componente essencial dessa cadeia. O motivo principal para a existncia de qualquer cadeia de suprimento satisfazer as necessidades do
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cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades dessa cadeia se iniciam com o pedido do cliente e terminam quando o mesmo paga pela compra. O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricante, distribuidores, lojistas e clientes. E importante visualizar os fluxos de informaes, monetrio e de produtos em ambos os sentidos dessa cadeia. O termo tambm infere que apenas um responsvel o envolvido em cada estgio. Na realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Por tanto a maioria das cadeias de suprimento , na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar o termo como rede de suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento.

Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejista

Cliente

Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejista

Cliente

Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejista

Cliente

No necessrio que todos os estgios apresentados na figura acima faam parte da cadeia de suprimento. O projeto mais adequado depender tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada estgio para satisfazer tais necessidades. 14. OBJETIVO DA CADEIA DE SUPRIMENTO O objetivo de toda cadeia de suprimento maximizar o valor global gerado. Este valor gerado por uma cadeia de suprimento a diferena entre o valor do produto final para o cliente e o esforo realizado pela cadeia para atender o seu pedido. Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estar fortemente ligado lucratividade da cadeia de suprimento, que a diferena entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento. A lucratividade da cadeia de suprimento o lucro total a ser dividido pelos estgios da cadeia de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida ser a cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia deve ser mensurado em termos de lucratividade da cadeia inteira e no com base nos lucros de um estgio isolado. 15. FASES DE DECISO NA CADEIA DE SUPRIMENTO O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas decises relacionadas ao fluxo de informaes, de produtos e monetrio. Essas decises se encaixam em trs categorias ou fases, dependendo da freqncia de cada deciso e do perodo de execuo de cada fase. 15.1 Estratgias ou projeto da cadeia de suprimento
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Durante essa fase, a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento. Determinar qual ser a configurao da cadeia e quais processos cada estgio dever desempenhar. As decises tomadas durante essa fase so tambm conhecidas como decises estratgicas para a cadeia de suprimento. Tais decises so tomadas pelas empresas e incluem: local; capacidade de produo e das instalaes para armazenagem; produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais; meios de transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedio e o sistema de informao que ser adotado. A empresa deve garantir que a configurao de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus objetivos estratgicos durante essa fase. 15.2 Planejamento da cadeia de suprimento Como resultado dessa fase de planejamento, as empresas definem um conjunto de polticas operacionais que lideram as operaes de curto prazo. Para as decises tomadas durante esta fase, a configurao da cadeia de suprimento determinada na fase estratgica, fixa. Essa configurao estabelece restries dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejamento com uma previso de demanda para o ano seguinte ou um perodo de execuo semelhante em diferentes mercados. O planejamento inclui decises sobre: quais os mercados devero ser supridos e de quais locais; sobre a construo de estoques; a terceirizao da fabricao; as polticas de reabastecimento e estocagem a serem seguidas; as polticas que sero desempenhadas em relao a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e a periodicidade e dimenso das campanhas de marketing.

16. VISO DOS PROCESSOS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO A cadeia de suprimento uma seqncia de processos e fluxos que acontecem dentro e entre diferentes estgios da cadeia, e que se combinam para atender necessidade de um cliente por um produto. H duas maneiras de visualizar os processos realizados na cadeia de suprimento: Ciclos Estgios Viso cclica: os processos em uma cadeia de suprimento so divididos em uma srie de ciclos, Ciclo de Clientes cada um realizado na interface entre dois estgios sucessivos de uma cadeia de suprimento. pedido do
cliente

Viso push/pull (puxados/empurrados): os processos em uma cadeia de suprimento so divididos em duas categorias, acionados em resposta aos pedidos dos clientes (pull) ou em antecipao aos pedidos dos clientes (push). Ciclo de Varejista
reabasteciment o

Ciclo de fabricao

Distribuidor

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Ciclo de suprimentos Fabricante

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17. ESTRATGIA COMPETITIVA E DE CADEIA DE SUPRIMENTO 17.1 O Desempenho da Cadeia de Suprimento: Atingindo Alinhamento e Escopo Estratgicos A estratgia competitiva de uma empresa define o conjunto de necessidades do consumidor que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e servios. Por exemplo, Wal-Mart tem como objetivo oferecer uma grande variedade de produto de boa qualidade e preos baixos. A maioria dos produtos vendidos na Wal-MArt comum, (passando de eletrodomsticos a vesturio), e pode ser adquirida em qualquer outra loja. O que a Wl-Mart oferece, preo baixo e disponibilidade de produtos. A cadeia de valor comea com o desenvolvimento de novos produtos, que cria especificaes para os mesmos. Marketing e vendas geram demanda, divulgando as prioridades do cliente ao quais os produtos e os servios devero satisfazer. Alm disso, o marketing leva o input do consumidor de volta ao desenvolvimento de novos produtos. Utilizando as especificaes do novo produto, as operaes transformam os inputs em outputs para a produo da mercadoria. A distribuio tanto pode levar o produto ao cliente quanto trazer o cliente ao produto. O servio responde s solicitaes do cliente durante ou aps a venda. Essas so funes essenciais que devem ser
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realizadas para que se obtenha xito na venda. Finanas, contabilidade, tecnologia da informao e recursos humanos apiam e facilitam o funcionamento da cadeia de valor. Para colocar a estratgia competitiva da empresa em prtica necessrio que todas essas funes desenvolvam sua prpria estratgia uma vez que cada uma tem o seu papel. Estratgia, nesses casos, refere-se ao que cada funo tentar fazer particularmente bem. Uma estratgia de desenvolvimento de produto especifica o portfolio dos novos produtos que a empresa vai tentar desenvolver. Determina tambm, se o trabalho ser realizado internamente ou com servios terceirizados. Uma estratgia de marketing e vendas especifica como o mercado ser segmentado e como o produto ser posicionado, divulgado e que preo ter. Uma estratgia de cadeia de suprimento determina a natureza de obteno de matrias-primas, o transporte para a empresa, a fabricao do produto ou da operao para prover o servio e a distribuio do produto ao consumidor, juntamente com eventuais servios posteriores. Pela perspectiva da cadeia de valor, a estratgia da cadeia de suprimento especifica o que operaes, distribuio e servio devero tentar fazer particularmente bem. Somando a isso, em cada empresa, as estratgias sero delineadas para finanas, contabilidade, tecnologia da informao e recursos humanos.

18. ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATGICO O alinhamento estratgico significa que ambas as estratgias, competitiva e de cadeia de suprimento, possuem os mesmos objetivos. Refere-se compatibilidade entre s prioridades do cliente, satisfeitas pela estratgia competitiva, e s habilidades da cadeia de suprimento, que a estratgia da cadeia visa criar. Todas as funes que integram a cadeia de valor de uma empresa contribuem para seu sucesso ou fracasso. Tais funes no so operadas isoladamente. Uma nica funo no capaz de assegurar o sucesso da cadeia. O fracasso, porm, em uma delas pode levar a derrocada total da cadeia. Esse fracasso pode acontecer durante a coordenao das estratgias e a realizao do alinhamento estratgico, ou vir a ocorrer quando da execuo das mesmas. Os sucessos ou fracassos das empresas esto assim, estreitamente ligados aos seguintes tpicos: A estratgia competitiva e todas as estratgias funcionais devem ser alinhadas para formarem uma estratgia global coordenada. Cada estratgia funcional deve apoiar outras e ajudar a empresa a alcanar o objetivo de sua estratgia competitiva.
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As diferentes funes em uma empresa devem estruturar apropriadamente seus processos e recursos para que possam executar essas estratgias com xito.

18.1 Etapas bsicas para atingir o alinhamento estratgico I. Entender o cliente: primeiramente, a empresa precisa entender as necessidades do cliente em cada segmento visado. Tais necessidades ajudam a empresa a definir o custo desejado e os servios exigidos. Em geral, a procura de clientes de segmentos diferentes pode variar de acordo com diversas caractersticas: A quantidade de produto necessria em cada lote; O tempo de resposta que os clientes esto dispostos a tolerar; A variedade de produtos necessrios; O nvel de servio exigido; O preo do produto; A taxa esperada de inovaes no produto. Entender a cadeia de suprimento: existem vrios tipos de cadeias de suprimento e cada uma dessas cadeias projetada para desempenhar diferentes tarefas com sucesso. A empresa deve entender para qual tarefa sua cadeia de suprimento foi designada. A responsividade da cadeia de suprimento a habilidade que a cadeia tem de realizar o seguinte: Responder a amplos escopos de quantidades exigidas; Atender com lead times curtos; Manejar uma grande variedade de produtos; Produzir produtos altamente inovadores; Atender a um nvel de servio muito alto.

II.

III.

Realizar o alinhamento estratgico: se houver qualquer incompatibilidade entre o que a cadeia de suprimento realiza com sucesso e as necessidades dos clientes, a empresa precisar reestruturar sua cadeia de suprimento para apoiar a estratgia competitiva ou, ento dever alterar sua estratgia. 18.2 Escopo intraoperacional dentro da empresa: a viso de reduo de custo local O escopo mais limitado no qual o alinhamento estratgico pode ser alcanado o de uma operao dentro de uma rea funcional de uma empresa. a isso que se refere o escopo intraoperacional dentro da empresa. Aqui, cada operao dentro de cada estgio de uma cadeia de suprimento planeja sua estratgia independentemente. 18.3 Escopo intrafuncional dentro da empresa: a viso de reduo do custo por funo As operaes dentro da cadeia de suprimento incluem, entre outras, a fabricao, a armazenagem e o transporte. Com o escopo intrafuncional dentro da empresa, o alinhamento estratgico ampliado para abranger todas as operaes que integram uma funo. Nessa situao, o gerente do depsito na reduz mais os seus prprios custos, enquanto o gerente de transportes minimiza os seus custos independentemente.
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18.4 Escopo interfuncional dentro da empresa: a viso de aumento do lucro da empresa A grande falha da viso intrafuncional que diferentes funes podem possuir objetivos conflitantes. Com o passar do tempo, as empresas notaram essa falha percebendo, por exemplo, que marketing e vendas se concentravam na gerao de receita e a fabricao e distribuio focavam na reduo dos custos. As aes executadas pelas duas funes entravam muitas vezes em conflito e prejudicavam o desempenho total da empresa. As empresas perceberam a importncia em expandir o escopo do alinhamento estratgico por todas as funes dentro da empresa. No escopo interfuncional o objetivo maximizar o lucro da empresa. 18.5 Escopo interfuncional entre as empresas: a viso de aumento do excedente de cadeia de suprimento O escopo de o alinhamento estratgico interfuncional dentro da empresa possui duas grandes falhas. A primeira origina-se do fato de que o nico fluxo de caixa positivo para a cadeia de suprimento ocorre quando o cliente paga pelo produto. Todos os demais fluxos de caixa so meramente remanejamentos das contas dentro da cadeia de suprimento e so somados aos custos da cadeia. A diferena entre o que o cliente paga e o custo total gerado por toda a cadeia de suprimento representa o excedente da cadeia. O excedente da cadeia de suprimento representa o lucro total a ser dividido por todas as empresas que integram a cadeia de suprimento. O aumento no excedente da cadeia de suprimento eleva a quantia a ser dividida entre todos os membros dessa cadeia. O escopo interfuncional dentro da empresa faz com que cada estgio da cadeia de suprimento tente maximizar seus prprios lucros, o que no resulta necessariamente no aumento do excedente da cadeia. O excedente da cadeia de suprimento elevado apenas quando todos os estgios da cadeia de suprimento coordenam juntos sua estratgia. Isso ocorre com o escopo interfuncional entre as empresas, no qual todos os estgios da cadeia de suprimento coordenam sua estratgia em todas as funes para garantir que juntos eles possam atender s necessidades do cliente da melhor maneira possvel e maximizar o excedente da cadeia de suprimento.

A segunda grande falha do escopo dentro de uma das empresas foi percebida na dcada de 1990, quando a velocidade se tornou um grande impulsionador do sucesso da cadeia de suprimento. Atualmente, cada vez mais empresas bem-sucedidas, no por vender produtos mais baratos ou porque tm a melhor qualidade ou ainda porque seus produtos garantem melhores resultados, mas porque conseguem responder rapidamente s necessidades do mercado e levar o produto certo, ao cliente certo, no tempo certo. Essa inclinao velocidade forou as empresas a questionarem o que determina o tanto de velocidade que os clientes demandam. Quando essa questo analisada, a resposta para a maioria das empresas est dentro de seus prprios domnios. Os atrasos mais significativos, entretanto, originam-se na interface entre as fronteiras de diferentes estgios de uma cadeia de suprimento. Portanto, o gerenciamento dessas interfaces tornou-se crucial para oferecer velocidade aos clientes. O escopo dentro das empresas restringe o foco estratgico dentro de cada estgio da cadeia de suprimento, fazendo com que as interfaces sejam esquecidas. O escopo entre as empresas fora cada
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estgio da cadeia de suprimento a enxergar toda cadeia de suprimento e avaliar o impacto de suas aes em outros estgios e em outras interfaces.

19. EXCELNCIA NAS ATIVIDADES LOGSTICAS A mesma dinmica que torna importante o desenvolvimento de processo baseados no tempo faz com que se torne fundamental a adoo de sistemas de mensurao de desempenho que sejam geis, abrangentes e consistentes. A Logstica opera num ambiente de grande diversidade, sejam em termos de produtos, clientes, mercados, ou reas geogrficas. Portanto, para acompanhar as operaes de forma adequada, e tomar decises corretas e a tempo, fundamental desenvolver sistemas de monitoramento de desempenho. As empresas de excelncia logstica possuem verdadeira obsesso com mensurao de desempenho. Para alcanara excelncia logstica, torna-se necessrio conseguir ao mesmo tempo reduo de custos e melhoria do nvel de servio ao cliente. A busca simultnea desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-off inexorvel entre custos e qualidade de servios, ou seja, a crena de que melhores nveis de servio implicam necessariamente maiores
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custos, as empresas que conseguem alcanar a excelncia logstica tendem a quebrar esse paradigma. O que lhes permite alcanar tal feito um conjunto de caractersticas: Sucesso do cliente; Integrao interna; Integrao externa; Processos baseados no tempo; Mensurao abrangente; e, Banchmarking.

A identificao das melhores prticas estejam elas onde estiverem, e sua adaptao para as condies do prprio negcio, tem-se revelado um procedimento fundamental para manter competitividade no longo prazo. Embora razoavelmente conhecidos, os fatores que determinam a excelncia logstica exigem grande esforo e criatividade para serem implementados. Diferentemente da moderna viso sistmica baseada na lgica da integrao, a tradio logstica sempre foi a da fragmentao. Por quase um sculo, as organizaes produtivas vm sendo dominadas pelo paradigma taylorista da especializao funcional. Dentro dessa viso, cada rea da organizao funciona como um silo especializado, aos quais objetivos funcionais so determinantes no processo decisrio. A maioria dos sistemas de avaliao de desempenho refora esse comportamento. A implantao do moderno conceito de Logstica integrada exige substanciais mudanas culturais e organizacionais, assim como significativos investimentos em tecnologia de informao. O sucesso depender, em ltima instncia, de persistncia, pacincia, habilidade de negociao e conhecimento dos responsveis pelo processo.

20. A IMPORTNCIA DE SISTEMAS DE INFORMAO PARA A COMPETITIVIDADE LOGSTICA O avano da tecnologia de informao (TI) nos ltimos anos vem permitindo s empresas executarem operaes que antes eram inimaginveis. Atualmente, existem vrios exemplos de empresas que utilizam a TI para obter redues de custo e/ou gerar vantagem competitiva. Atualmente existe uma verdadeira agitao no que diz respeito implementao de sistemas de gesto empresarial, conhecidos como ERP, do ingls Enterprise Resource Planning. No so apenas as grandes empresas que tm oportunidade para implementao desta soluo; h pacotes de todos os tamanhos e para vrios oramentos. Estes sistemas visam basicamente permitir a empresa "falar a mesma lngua", possibilitando uma gesto integrada. Com isso, relatrios gerenciais com
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informaes diferentes esto com seus dias contados. Mas e a logstica? Como ela est sendo abordada? 20.1 O papel da informao na logstica O fluxo de informaes um elemento de grande importncia nas operaes logsticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, movimentaes nos armazns, documentao de transporte e faturas so algumas das formas mais comuns de informaes logsticas. Antigamente, o fluxo de informaes baseava-se principalmente em papel, resultando em uma transferncia de informaes lenta, pouco confivel e propensa a erros. O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso, permitem aos executivos poder contar com meios para coletar, armazenar, transferir e processar dados com maior eficincia, eficcia e rapidez. A transferncia e o gerenciamento eletrnico de informaes proporcionam uma oportunidade de reduzir os custos logsticos atravs da sua melhor coordenao. Alm disso, permite o aperfeioamento do servio baseando-se principalmente na melhoria da oferta de informaes aos clientes. Tradicionalmente, a logstica concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do canal de distribuio. O fluxo de informaes muitas vezes foi deixado de lado, pois no era visto como algo importante para os clientes. Alm disso, a velocidade de troca/transferncia de informaes limitava-se velocidade do papel. 20.2 Sistemas de Informaes Logsticas Os sistemas de informaes logsticas funcionam como elos que ligam as atividades logsticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operaes logsticas. Estas operaes tanto ocorrem dentro de uma empresa especfica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimentos. Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para armazenagem de dados at instrumentos de entrada e sada do mesmo, tais como: impressoras de cdigo de barras, leitores ticos, GPS, etc. Software inclui sistemas e aplicativos / programas usados na logstica.

Os sistemas de informaes logsticas possuem quatro diferentes nveis funcionais: sistema transacional, controle gerencial, apoio deciso e planejamento estratgico. O formato piramidal apresentado sugere que a implementao de um sistema transacional robusto a base que sustenta o aprimoramento dos outros trs nveis.

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20.3 Sistema Transacional a base para as operaes logsticas e fonte para atividades de planejamento e coordenao. Atravs de um sistema transacional, informaes logsticas so compartilhadas com outras reas da empresa, tais como: marketing, finanas, entre outras. 20.4 Controle Gerencial Este nvel permite com que utilize as informaes disponveis no sistema transacional para o gerenciamento das atividades logsticas. A mensurao de desempenho inclui indicadores: financeiros, de produtividade, de qualidade e de servio ao cliente. 20.5 Apoio Deciso Esta funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades operacionais, tticas e estratgicas que possuem elevado nvel de complexidade. Sem o uso de tais ferramentas, muitas decises so tomadas baseadas apenas no feeling, o que em muitos casos aponta para um resultado distante do timo. Entretanto, se elas forem usadas, existe significativa melhoria na eficincia das operaes logsticas, possibilitando, alm do incremento do nvel de servio, redues de custos que justificam os investimentos realizados. 20.6 Planejamento Estratgico No planejamento estratgico as informaes logsticas so sustentculos para o desenvolvimento e aperfeioamento da estratgia logstica. Com freqncia, as decises tomadas so extenses do nvel de apoio deciso, embora sejam mais abstratas, menos estruturadas e com foco no longo prazo. Como exemplo, podemos citar as decises baseadas em resultados de modelos de localizao de instalaes e na anlise da receptividade dos clientes melhoria de um servio.

21. SISTEMAS DE GESTO EMPRESARIAL Cada vez mais empresas brasileiras de mdio e grande porte e de vrios setores da economia vm implementando sistemas de gesto empresarial - ERP. Este tipo de sistema visa resolver problemas de integrao das informaes nas empresas, visto que antes elas operavam com muitos sistemas,
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caracterizando em alguns casos "uma verdadeira colcha de retalhos", o que inviabilizava uma gesto integrada. Alm disso, a implementao de um sistema ERP permite que as empresas faam uma reviso em seus processos, eliminando atividades que no agregam valor. Os custos com aquisio e implementao destes pacotes variam, em geral, entre R$ 400 mil e R$ 20 milhes. Estes valores dependem principalmente do tamanho da empresa (nmero de usurios e instalaes) e de sua operao (mdulos escolhidos do sistema). Em geral, estima-se que para cada R$1 gasto com a aquisio da licena so gastos R$2 com consultoria e entre R$0.5 e R$1.5 com equipamentos. Algumas das principais empresas fornecedoras deste tipo de software no mundo j esto no Brasil. A SAP alm de ocupar a liderana mundial neste mercado como podemos observar na figura 2, tambm ocupa esta posio no Brasil com 38% das vendas de licena de software, por outro lado a Datasul, possui o maior nmero de clientes com 23% do mercado.

22. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca a funo de operaes. O movimento da qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo um conjunto de tcnicas e procedimentos como o JIT (Just in time) CEP (Controle Estatstico do Processo) QFD (Quality Function Deployment Desdobramento da Funo Qualidade), Kanban e engenharia simultnea. Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de economia de mercado, essa tcnicas e procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e produtividade. Na trilha desse turbilho de mudanas, dois outros conceitos surgiram e vm empolgando as organizaes produtivas. O primeiro deles, a logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de desempenho em servio de distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo enxuta e do JIT. Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est bastante consolidado nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos, tanto em nvel conceitual quanto de aplicao. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo em nvel internacional, so poucas as empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, e, em nvel acadmico, o conceito ainda pode ser considerado em construo. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, umas simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm das fronteiras organizacionais, na direo de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos. Em contraposio a essa viso restrita, existe uma crescente percepo de que o conceito de Supply Chain Management mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm disso, h uma clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos talvez o mais bvio deles, pois vrios aspectos do negcio deveriam ser includos nessa atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para formulao do produto; fabricao e logstica para executar as operaes; e finanas para a estruturao do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores so outras duas atividades que extrapolam funes tradicionais da logstica, e que so crticas para a implementao do SCM. O que parece claro que esse novo conceito chegou para ficar. Os extraordinrios resultados obtidos pelas empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso so uma garantia de que este no apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a ateno da alta cpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem se obtidos pela utilizao correta do conceito indica que as empresas tm obtido redues substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Tambm os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como Efficient Consumer Response (ECR) nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick Response (QR) nos setores de confeces e txteis, tm demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria dos servios na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$ 30 bilhes.

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No Brasil, a onda do SCM comeou a espalhar-se no final da dcada de 90 impulsionada pelo movimento da logstica integrada que vem-se acelerando no pas. Maior prova disso o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que s em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados da faz de projetos-piloto, apontaram para um potencial de reduo de custos. Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado desse novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para a sua implementao. O objetivo deste texto contribuir para um melhor entendimento dessa poderosa, mas ainda pouco conhecida ferramenta gerencial. 22.1 Conceito de Supply Chain Management (SCM) Para melhor compreender o conceito de Gerenciamento da cadeia de Suprimentos, o SCM do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio (visto no subitem12.3, no conceito de Logstica Integrada) j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing. O conceito pode ser definido como o conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de determinada empresa. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em dois grupos: e membros especializados. Membros primrios so os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, destruidores e varejistas. Membros secundrios so os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestao de servios aos primrios, no assumido o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadoras de servios logsticos integrados. O que muitas empresas buscam nesse processo o foco em sua competncia central, repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das principais conseqncias desse movimento foi o crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos.

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23. OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELO SCM

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Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas intencionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 sees do Congresso do CLM 1997, cerca de 25% das apresentaes incorporavam as palavras Supply Chain Mangement. O enorme interesse pelo tema totalmente justificado em funo tanto dos exemplos de sucesso j conhecidos, quanto do nvel de complexidade e de coordenao da grande maioria dos canais de distribuio hoje existentes. 24. IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM: BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE SOLUO Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham implementado. As razes para tanto so basicamente duas. A primeira da relativa novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda, da complexidade e da dificuldade de implantao do conceito. SCM uma abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto no nvel dos procedimentos internos, quanto no nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia. Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica abandonar o gerenciamento de funes individuais e buscar a integrao das atividades por meio da estruturao de processos-chave na cadeia de suprimentos. Entre os processos de negcios chave para o sucesso de implantao do SCM, os sete mais citados encontram-se listados: I. II. III. IV. V. VI. VII. Relacionamento com os clientes: desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um entendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de torn-los atrativos para aquela classe de clientes; Servio aos clientes: fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisies; Administrao da demanda: captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; Atendimento de pedidos: atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; Administrao do fluxo de produo: desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder rapidamente s mudanas nas condies do mercado; Compras / suprimento: gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas rpidas e a contnua melhoria de desempenho; Desenvolvimento de novos produtos: buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
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Fornecedor nvel 1

Fornecedor nvel 2

Compras

Gerncia materiais

Produo

Distribuio fsica

Marketing e vendas

Cliente / consumo

Fluxo de materiais
Relacionamento com clientes Servio ao cliente Administrao da demanda Atendimento dos pedidos Administrao do fluxo de produo Suprimentos / compras Desenvolvimento e comercializao

Processos do Supply Chain Indicadores de desempenho

Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento ampliada necessita um canal de informaes que conecta todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a integrao. O problema que elas os esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matria-prima. Dar visibilidade s informaes do ponto-de-venda (PDV), em tempo real ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial. Os resultados que se esperam da utilizao de sistemas que automatizem o SCM so: Reduzir custos de desperdcios; Aumentar a eficincia; Ampliar os lucros; Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento; Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores; Desenvolver servios de valor acrescentado que do a uma empresa uma vantagem competitiva; Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor custo; Manter o menor estoque possvel.

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25. DA DISTRIBUIO FSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT6 O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada representando uma integrao interna da atividade, o SCM representa sua integrao externa, incluindo uma srie de processos de negcios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. Em linhas gerais, o campo da Logstica evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuio fsica de materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos em sua totalidade e as atividades de compras, administrao de materiais e distribuio. Assim, no se limita a uma nica funo dentre as estudadas em Administrao, como o Marketing ou as operaes, mas representas, de fato, uma rea de integrao desses distintos enfoques. Em pesquisa realizada com as maiores autoridade em Logstica nas universidades americanas, os professores John L. Kent Jr. e Daniel J. Flint estudaram a evoluo do pensamento na rea e apontaram cinco eras ou etapas principais. A primeira era, denominada do campo ao mercado, teve seu incio situado na virada para o sculo XX, sendo a economia agrria sua principal influncia terica. A principal preocupao, no caso, era com questes de transporte para escoamento da produo agrcola. Rotulada de funes segmentadas, a segunda era, estendendo-se de 1940 ao incio da dcada de 60, sofre grande influncia militar. No por acaso que o prprio termo logstica tem razes na movimentao e na garantia de abastecimento de tropas nas guerras. O pensamento logstico estava voltado, aqui, para a identificao dos principais aspectos da eficincia no fluxo de materiais, em especial as questes de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da separao de bens. A terceira era, denominada de funes integradas, vai do incio da dcada de 60 at os primeiros anos da dcada de 70. Como seu nome indica, trata-se do comeo de uma viso integrada nas questes logsticas, explorando-se aspectos co custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuio fsica para englobar aspecto mais amplo de funes, sob a influncia da economia industrial. interessante observar que neste perodo que se presencia o aparecimento, tanto no ensino, quanto na prtica da Logstica, de um gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuio, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais. A era seguinte, estendendo-se do incio dos anos 70 at meados dos anos 80, corresponde ao foco no cliente com nfase na aplicao de mtodos quantitativos s questes logsticas. Seus principais focos so as questes de produtividade e custos de estoques. exatamente neste perodo que se ir identificar uma intensificao do interesse pelo ensino e pesquisa da Logstica nas escolas de administrao. A quinta era, que vai de meados da dcada de 80 at o presente, tem nfase estratgica, como indica o rtulo que lhe foi atribudo: a logstica como elemento diferenciador. Identificada como a
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Artigo publicado originalmente na revista Tecnologstica, ago. 1998. 47

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ltima fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas, a que surge o conceito de Supply Chain Mangement , cujo plano de fundo a globalizao e o avano na tecnologia da informao. Esse perodo, no qual nos encontramos, implica maior preocupao com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funes, alm de maior destaque das consideraes logsticas no mais alto nvel de planejamento estratgico das corporaes. Outra questo que ganha relevncia, nos dias, atuais, a incluso da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logsticos, como por exemplo, as questes ecolgicas. E no contexto dessa evoluo do pensamento em Logstica, o que se pode dizer do ensino na rea? ele hoje coerente com o conceito de Supply Chain Management? Que disciplinas a formao em Logstica deve contemplar para atender s exigncias que um profissional vai enfrentar na empresas moderna? Todas as iniciativas mais avanadas e eficazes para o ensino da Logstica parecem ter uma caracterstica em comum: a grande interao com os profissionais da rea, trazendo a experincia do mundo real para dentro das salas de aula. Assim, pensamento, pesquisa e prtica em Logstica aliam-se para formar a nova gerao de profissionais e desafi-los a aplicar o que at aqui se props e fez e a desenvolver novas e mais engenhosas solues para os problemas logsticos. O novo ambiente competitivo e a evoluo comercial trazem notveis oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na rea de Logstica. H ainda dezenas de barreiras a serem superadas no processo de integrao, e uma delas falta de mo-de-obra, tanto no operacional, quanto no gerencial, em Logstica. medida que as empresas aumentem suas bases operacionais nos pases que compem a aliana, passaro a demandar o desenvolvimento e a implementao de estratgias logsticas baseadas no conceito de Supply Chain Management e, obviamente, iro requerer profissionais capazes de implement-las. Assim, a formao em Logstica desempenha um papel fundamental na criao desse ser potencializado em trs grandes linhas principais: A aquisio do conhecimento necessrio para desenvolver a Logstica como uma funo superior, para assim poder exerc-la com a mxima eficcia, utilizando em cada momento as tcnicas e ferramentas necessrias, da forma mais adequada; A compreenso da funo logstica com uma perspectiva global e estratgica da empresa e, portanto, com viso integradora e generalista de sua funo. Isso implica a prtica de novos sistemas de indicadores para avaliar a gesto integrada; A gerncia de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva uma posio de liderana sobre suas equipes, atiando a integrao e o compromisso das pessoas. Especialmente, preciso desenvolver no dirigente a habilidade para estimular e incentivar o trabalho em equipe e, sobretudo, o interfuncional.

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26. LOGSTICA REVERSA a rea da logstica que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo ou descarte. Com base na definio de logstica, logstica reversa o processo de planejamento, implementao e controle, eficiente e eficaz, do fluxo de matrias primas, estoque em processamento e produtos acabados, assim como do fluxo de informao, desde o ponto de consumo at ao ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte final adequado. 26.1 Objetivo O objetivo principal da logstica reversa o de atender aos princpios de sustentabilidade ambiental como o da produo limpa, onde a responsabilidade do bero cova ou seja, quem produz deve responsabilizar-se tambm pelo destino final dos produtos gerados, de forma a reduzir o impacto ambiental que eles causam. Assim, as empresas organizam canais reversos, ou seja, de retorno dos materiais seja para conserto ou aps o seu ciclo de utilizao, para terem a melhor destinao, seja por reparo, reutilizao ou reciclagem: os 3R.

Enquanto o termo logstica reversa normalmente usado, outros nomes tm sido introduzidos como distribuio reversa e logstica verde. A logstica verde est ainda muito longe de ser concretizada em larga escala. O meio ambiente no uma preocupao prioritria da indstria em geral. A exceo quando a distribuio reversa abre novas oportunidades de mercado baseadas nas preocupaes sociais crescentes com o descarte e a reciclagem. Tanto para os especialistas em logstica como para os no especialistas, fica um pouco difcil entender qual os impactos das atividades logsticas no meio ambiente. Assim conveniente lembrar o conceito da logstica como uma atividade que cuida do gerenciamento de materiais e produtos em geral, envolvendo, entre outras atividades: compras, transporte, distribuio, movimentao, armazenagem, embalagem e gesto de facilidades. A Logstica Verde ou Ecologstica a parte da logstica que se preocupa com os aspectos e impactos ambientais causados pela atividade logstica. Por se tratar de uma cincia em desenvolvimento ainda existe uma grande confuso conceitual a respeito deste tema.
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SNTESE Dada a importncia nos processos e nas atividades logsticas, todo contedo aqui exposto, repassado de forma clara e sucinta, os conceitos hoje estabelecidos ao tema principal, objeto central da disciplina Logstica: Fundamentos e Evoluo. Foram descritos no decorrer do texto, a evoluo do conceito de Logstica e suas aplicabilidades dentro de sistemas organizacionais. Considera-se ento, os conceitos aqui trazidos aprofundados em suas propostas, associando o incremento dos exemplos abordados em sala ao pleno entendimento de como um prestador de servios logsticos, dentro de um cenrio altamente competitivo, trabalha em funo da satisfao das necessidades e anseios dos clientes e ainda, administra questes mais complexas como a cultura organizacional. Tais caractersticas so relevantes a qualquer modelo de gesto e, principalmente, ao SCM que busca nas relaes pr-estabelecidas pela cadeia de suprimentos uma interatividade entre os clientes e fornecedores e a compreenso de como essas relaes podem se afirmar criando assim, um ambiente fortalecido por prticas concretas. Talvez, o desafio mais relevante esteja ligado s mudanas de atitudes, quebras de paradigmas e principalmente, ao fortalecimento das relaes entre os membros da cadeia de suprimentos que desenvolvem suas atividades em ambientes onde a diversidade cultural a principal barreira para o desenvolvimento de atividades gerenciais e conseqentemente do Supply Chain Management. Portanto, fazer parte de uma rede complexa e cheia de articulaes no fcil, pois, o desafio implica em mudanas, muita flexibilidade nos processos de gesto dos recursos fsicos e financeiros, dos valores tangveis e intangveis presentes nas atividades de prestao de servios logsticos que se encontram dispostos atualmente, no mercado mundial e tambm brasileiro.

EXERCCIOS 1. Qual a origem e significado da palavra Logstica? 2. Novaes e Caixeta descrevem a Logstica em trs eras: a primeira era ou era pr-logstica, a segunda era e a terceira, essa conhecida como era neo-logstica. Qual a nfase dada em cada uma dessas eras e em qual momento o cliente est posicionado como foco nas atividades logsticas? 3. Com que sentido a Logstica se apresenta dentro do cenrio competitivo?
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4. Qual o papel da informao nas atividades Logsticas? 5. Diante da evoluo do conceito de Logstica, em que grau de importncia voc, tcnico em Logstica, considera as aplicaes das atividades logsticas dentro de uma organizao nos moldes atuais? 6. Como tcnico em Logstica, como voc enxerga a sua empresa em relao s atividades logsticas as quais ela desempenha? 7. Em que circunstncia a globalizao influenciou nas atividades logsticas? 8. Quais os principais processos que devem acontecer para implementar um modelo de gerenciamento da cadeia de suprimento SCM? 9. Quais as principais caractersticas da Logstica integrada e em que ela se difere do Supply Chain Management? 10. Quais os resultados esperados com Supply Chain Management? 11. O que uma cadeia de suprimentos e quais so os seus objetivos? 12. Qual a importncia de um canal de distribuio dentro da cadeia de suprimentos? 13. Mudanas no ambiente competitivo e no estilo de trabalho vm tornando cliente e consumidores cada vez mais exigentes. Neste sentido, qual o papel da logstica como diferencial competitivo? 14. As empresas so motivadas a expandir as operaes globalizadas a fim de poderem crescer e sobreviver. Como essas operaes globalizadas podem ser facilitadas? 15. Como voc caracteriza a estratgia competitiva de uma loja de departamento como a Riachuelo? Quais as necessidades dos clientes a serem supridas? 16. Que grau de responsividade seria mais adequado a cadeia de suprimento? 17. Estoques existem por ser impossvel conhecer a demanda futura dos consumidores. Estes devem ser eficientes para garantir a disponibilidade das mercadorias no momento em que eles so considerados. Cite e explique pelo menos duas aes que devemos tomar em nosso estoque, para que consigamos atender as necessidades de nossos clientes, sem gerar aumento nos custos logsticos. 18. Explique por qual motivo podemos afirmar que Pernambuco tem uma boa infra-estrutura de modais, para ser considerado um plo logstico. 19. Explique por qual motivo, uma exigncia nos nveis de servios, por parte das empresas um fator de complexidade da Logstica. 20. Qual a necessidade de se manter produtos em estoque? 21. Por que a manuteno dos estoques to cara? 22. Por que a funo Just in Time (JIT) uma filosofia, em vez de uma tcnica? 23. Onde esto os estoques em transito no canal de suprimentos e qual a melhor forma de control-los? 24. Cite algumas indstrias nas quais o planejamento agregado seria particularmente importante. 25. O que voc entende por estratgica competitiva? 26. O que voc entende por alinhamento estratgico e qual os principais requisitos para implement-lo? 27. O que voc entende por Logstica reversa e qual o seu objetivo? REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BOWERSOX, Donald J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento / Donald J. Bowersox, David J. Gloss; Traduo: Equipe do Centro de Estudos em Logstica, Adalberto Ferreira das Neves; coordenao da reviso tcnica Paulo Fernando Fleury, Csar Lavalle. So Paulo: Atlas; 2001.
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CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia, planejamento e operao So Paulo: Prentice Hall, 2003. 465 p. ISBN 85-87918-24-9 FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logstica empresarial: a perspectiva brasileira So Paulo: Atlas, 2000 (Coleo COPPEAD de Administrao) MOURA. Reinaldo A. Atualidades na logstica So Paulo : IMAM, 2003. NOVAES, Antnio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e avaliao. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2004. SLACK, Nigel; JOHNSTON, Robert; CHAMBERS, Stuart. Administrao da produo. 1. ed. 10. reimp. So Paulo: Atlas, 2006. VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais: um enfoque prtico 1. ed. 6 reimpresso So Paulo: Atlas, 2006. Investimentos em Infra-Estrutura para o Desenvolvimento Econmico e Social. Disponvel em: http://www.brasil.gov.br/pac/infra_estrutura/. Acesso em maro de 2008.

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