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A fora da experincia
Em entrevista exclusiva, a consultora Patricia Seybold alerta que as empresas devem, alm de se preocupar em atrair e manter seus clientes, concentrar-se na qualidade da experincia oferecida em todos os pontos de contato
sra. afirma que houve uma revoluo do cliente e que esta se apia em trs princpios. Poderia explicar quais so eles? O primeiro o fato de os clientes terem o controle: interagem eletronicamente, exigindo melhores produtos, servios e canais de distribuio; opinam e exercem presso sobre as polticas de preos e o design dos produtos; votam com sua lealdade e recusam-se a negociar com empresas que no respeitam seu tempo, que o recurso mais escasso de que dispem. Pela primeira vez eles tm a seu alcance ferramentas, como a Internet, que lhes permitem reconfigurar com facilidade e rapidez suas relaes. Por isso, em todos os setores e regies, os clientes conduziro o remodelamento de muitos processos de negcios. O segundo princpio: as relaes com os clientes contam, sim, e o valor dessas relaes, presentes e futuras, determina o valor das empresas. preciso prestar ateno quantidade de clientes, qualidade da relao com eles e forma de atra-los e mant-los. E o terceiro princpio trata da experincia do cliente. Essa experincia importa. A lealdade nasce da experincia do cliente ao adquirir, usar e compartilhar produtos e servios; ao falar por telefone com um representante, procurar uma loja, visitar o site na

Sinopse
A revoluo do cliente baseia-se em trs princpios: primeiro, os clientes tm o controle; segundo, o valor de uma empresa vem do valor de suas relaes com os clientes; e, terceiro, a experincia do cliente assume grande importncia. Por isso, est errado s investir na aquisio e na reteno do cliente. preciso apostar mais na qualidade de sua experincia com a empresa. Quem faz essa afirmao Patricia Seybold, presidente da firma de consultoria Patricia Seybold Group, de Boston, Massachusetts, EUA, especializada em estratgia de negcios eletrnicos e arquitetura tecnolgica. Considerada uma autoridade em marketing, Seybold escreveu o best seller The
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Customer Revolution (que ser em breve publicado no Brasil pela Makron Books) e Clientes.com. Em entrevista exclusiva a HSM Management, a especialista prope que a empresa faa uma planilha de vo (veja quadro na pgina 88) que permita controlar os quatro fatores que determinam a profundidade das relaes com o cliente: quantidade de clientes, ndice de reteno, qualidade da experincia oferecida e quantidade de dinheiro que os clientes gastam com a empresa. A planilha divide o processo de relacionamento com os clientes em quatro formas de controle: navegao, desempenho, operaes e ambiente. A entrevista de Viviana Alonso.

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Internet ou ler seu correio eletrnico. A experincia a essncia da marca e as empresas devem concentrar-se na qualidade da experincia que oferecem. Quanto ao segundo princpio, como a sra. vincula as relaes com os clientes ao valor das empresas? No momento da fuso entre America Online (AOL) e Time Warner, os investidores atriburam o dobro do valor aos clientes da AOL. Com uma receita de US$ 5 bilhes e 22 milhes de assinantes, a AOL registrou uma valorizao de US$ 164 bilhes na Bolsa. A Time Warner, que faturava US$ 28 bilhes e tinha quase 28 milhes de clientes, no chegou aos US$ 100 bilhes de valorizao. Assim, o cliente da AOL foi avaliado em cerca de US$ 7,5 mil, e o da Time Warner, em aproximadamente US$ 3,5 mil. Os investidores reconheceram que a relao da America Online com seus clientes era mais valiosa; que a empresa conhecia mais sobre eles e sabia o que esperavam dela. Em The Customer Revolution, a sra. afirma que a euforia gerada pela supervalorizao das empresas de alta tecnologia se baseou na compreenso equivocada dos fundamentos do valor. Por qu? A comunidade financeira, particularmente os inovadores de risco e os banqueiros, supervalorizou o crescimento. Eles pensaram que essa tendncia se manteria por cinco ou dez anos. Um salto de faturamento de zero para US$ 5 bilhes foi visto como fonte de

E
Operaes

Navegao

Desempenho

Ambiente

Experincia dos clientes

Satisfao por segmento, por status do cliente e por ciclo de vida do produto Nmero de clientes ativos e por conta

Satisfao por tarefa e ponto de contato

Eficcia nos resultados de buscas na Web e preciso nas respostas a e-mails Nmero de visitantes que acessaram o site uma s vez e de visitantes que compraram diretamente ou por um scio do canal Porcentagem de clientes que so usurios ativos e habituais da Web; que interagem pelo correio eletrnico; queda da atividade dos clientes Frequncia de compra; custo de aquisio e reteno de clientes

Satisfao comparativa versus oferta e servios da concorrncia Tamanho total do mercado

Quantidade de clientes

Nmero de novos clientes ativos e de clientes oriundos da concorrncia

Manuteno de clientes

ndice de reteno

ndice de reteno por segmento de clientes Medida da lealdade do cliente

Oferta da concorrncia

Gastos dos clientes

Mdia de receita e lucro por cliente; valor do ciclo de vida do cliente

Receita e lucro por segmento

Valor comparativo do ciclo de vida do cliente

Fonte: Patricia Seybold.

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DOSSI O primeiro passo criar uma forte identidade de marca, que inclua uma personalidade com a qual o cliente possa relacionar-se. No caso da Virgin, o transgressor Richard Branson
valor. No relacionaram as projees de crescimento com os lucros derivados do ciclo de vida dos clientes atuais, que chamo de capital, e os lucros projetados por possveis futuros clientes, que o momentum ou impulso. A combinao de capital e impulso tem como resultado a franquia, ou seja, os lucros previstos por clientes atuais e futuros, para um dado perodo. Chamo de franquia em uma aluso permisso que os clientes concedem s empresas para relacionar-se com eles. A cifra resultante um bom parmetro para avaliar o crescimento das empresas. Como calcular o valor econmico do cliente e como desenvolv-lo? Uso o mesmo clculo de ciclo de vida utilizado pelos departamentos de marketing para os oramentos de suas campanhas. Incluem-se a a receita total que se espera receber dos clientes, o custo do atendimento e a contribuio dada empresa do ponto de vista da divulgao para terceiros. O desenvolvimento feito por meio de investimentos na aquisio e reteno de clientes e na qualidade da experincia. Quem faz as coisas bem-feitas ter clientes satisfeitos, que concretizaro cada vez mais negcios com a empresa, aumentando a rentabilidade. A sra. acaba de citar aquisio, reteno e experincia. Qual desses elementos o mais importante para a criao de valor? Na economia atual, a maioria das empresas insiste na reteno. Para ganhar lealdade, porm, necessrio concentrar-se na qualidade da experincia. O que fundamental para proporcionar uma boa experincia para o cliente? Criar uma identidade de marca da qual os clientes gostem e estreitar relaes de confiana com eles. A Virgin uma empresa que tem forte identidade de marca. Certa vez, ao voltar de Londres pela Virgin Atlantic, contratei na empresa o servio de traslado para o hotel. Vieram buscar-me em uma Harley-Davidson, e eu adorei. Foi uma experincia Virgin. Portanto, o primeiro passo criar uma forte identidade de marca, que inclua uma personalidade, uma idia central com a qual o cliente possa relacionar-se. No caso do grupo Virgin, a personalidade a do transgressor Richard Branson, presidente e fundador da empresa. A idia central : valor, mais qualidade, inovao e diverso. Eles criam um diferencial a partir de uma experincia de luxo a um preo acessvel, e inovam buscando novas maneiras de surpreender, oferecendo desde venda de automveis on-line at massagens a bordo. Em uma empresa, quem o responsvel pela experincia do cliente? Muitas pessoas, de funcionrios a scios da empresa, que transmitem diferentes aspectos da experincia. Deveria, porm, haver um executivo de alto nvel encarregado da experincia total do cliente: um vice-presidente ou algum que responda diretamente ao presidente da empresa. Esse executivo, com responsabilidade estratgica e operacional, deveria estabelecer metas de satisfao, reteno e lealdade, alm da forma de medir o cumprimento dessas metas. Em seu ltimo livro, a sra. enumera uma srie de passos para chegar a uma grande experincia para o cliente. Quais so os mais relevantes? Os mais importantes so: valorizar o tempo do cliente, tomar conta dele e mensurar o que importa para ele. O que a senhora quer dizer com valorizar o tempo do cliente? Perder tempo o que causa maior frustrao. Quase todas as empresas oferecem ao cliente informaes a respeito de seus produtos e servios, mas muito poucas facilitam a tomada de deciso e proporcionam mecanismos de busca, comparaes, ilustraes e dados de preo, disponibilidade e prazo de entrega. A valorizao do tempo do cliente tem de ser um dos critrios para estabelecer prioridades.
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DOSSI A Toysmart.com fazia o possvel para garantir aos clientes uma experincia de compra maravilhosa, mas vendia brinquedos que no lhes interessavam
Como detectar e avaliar o que tem importncia para o cliente? Isso algo novo para a maioria das empresas. Nossa metodologia se baseia em identificar cenrios para cada segmento de clientes e anotar os passos necessrios para alcanar o resultado esperado. Os cenrios vo desde reservas de passagens para uma viagem de negcios at contratao de um sistema telefnico ou compra de uma geladeira. Cada um tem como ponto de origem a necessidade do cliente e termina na execuo do objetivo. No meio, h entre seis e dez passos ou tarefas, que envolvem interaes do cliente com a empresa. Quase sempre h tarefas fundamentais, s quais chamamos de momentos da verdade, que so o que realmente importam para o cliente, o que deve ser medido. Assim, a sequncia : fixar as medies por segmento de cliente, estabelecer as situaes e detectar as chamadas horas da verdade. Por exemplo, para a situao comprar um produto pela Internet, as tarefas do cliente incluiriam: procurar informaes sobre o produto, selecion-las, registrar os dados do carto de crdito e encontrar informaes sobre o status da remessa. Na Hewlett-Packard, descobriu-se que para os clientes que colocam um pedido on-line antes das cinco da tarde o mais importante receber o produto no dia seguinte. A hora da verdade, o parmetro que mede a empresa, a entrega em 24 horas. A HP se concentrou nessa tarefa e atualmente consegue 98% de sucesso. O que significa tomar conta do cliente? A fidelidade e o valor do ciclo de vida do cliente so dois fatores-chave de sucesso e a nica forma de increment-los cuidando do cliente. Isso implica uma cultura corporativa e valores centrais que considerem o cliente uma pessoa, no um meio de obteno de lucros. Mas tomar conta do cliente no o nico requisito para alcanar o sucesso. A Toysmart.com se preocupava profundamente com seus clientes e fazia todo o possvel para lhes garantir uma experincia de compra maravilhosa. Perdeu, porm, o respaldo financeiro da Disney, que se cansou de apoiar uma loja on-line que vendia brinquedos com armas e outras caractersticas que no interessavam a seus clientes. Como mudar a cultura corporativa para refletir esse cuidado com o cliente? Vou dar um exemplo. Carly Fiorina j tinha um compromisso firme com os clientes antes de se tornar presidente da Hewlett-Packard, em julho de 1999. A reputao dos produtos e servios da HP era boa, mas a experincia que era oferecida pela marca pelas diferentes reas de produto no era homognea. Fiorina reorganizou a empresa em cinco unidades de negcios: duas centradas em clientes e trs dedicadas gerao de produtos. Um dos objetivos principais era transformar o gerenciamento da experincia do cliente em um processo central e em uma vantagem competitiva. Antes, a HP avaliava e incentivava os gerentes em funo de metas financeiras. Fiorina agregou um novo grupo de medidas: satisfao, experincia e lealdade do cliente. Reorganizou a empresa de cima a baixo, com foco no cliente, apoiada pela criao de produtos que viabilizassem esse objetivo. Como se faz para orientar a gesto da empresa para o valor que o cliente recebe e proporciona? H dois aspectos fundamentais. O primeiro compreender o que o cliente entende por valor, ou seja, os resultados que ele espera alcanar. Charles Schwab, por exemplo, leva em conta o crescimento dos ativos de seus clientes. fcil ver que o objetivo dos EUA, especializada em estratgia Uma das especialistas em clientes de Schwab ganhar dide negcios eletrnicos e arquitemarketing mais respeitadas da nheiro: eles investem e esperam tura tecnolgica. autora dos livros atualidade, Patricia Seybold receber mais. Portanto, a empresa Clientes.com (ed. Makron Books) e presidente do Patricia Seybold mede o valor oferecido a seus cliThe Customer Revolution este ainda Group, empresa de consultoria com entes pelo rendimento dos invesno publicado no Brasil. sede em Boston, Massachusetts, timentos. A outra metade da equa-

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DOSSI Segundo Patricia Seybold, preciso compreender tanto o valor que o cliente espera obter da empresa como o valor que ele gera para sua fornecedora
o a evoluo do valor do cliente para a empresa, medida pelos novos ativos que os clientes depositam em suas contas. A sra. prope uma planilha de vo como ponto de partida para projetar as medidas que as empresas deveriam levar em conta na economia do cliente. Poderia explicar como funciona? Em primeiro lugar, ns definimos os quatro fatores primrios que determinam a profundidade da relao com o cliente: quantidade de clientes ativos, taxa de reteno, qualidade da experincia e dinheiro que eles gastam na empresa (veja quadro na pgina 88). A experincia do cliente o elemento que impulsiona os demais: uma boa experincia aumenta a reteno e aumenta as recomendaes, o que traz mais clientes e mais consumo. So, portanto, fixados objetivos para cada fator. Por exemplo: aumentar a quantidade de clientes de 1 mil para 1,5 mil antes do fim do ano ou melhorar em 25% a penetrao no segmento de pequenas empresas em um prazo de 36 meses. As colunas da planilha agem como painis de controle. O primeiro controle a navegao: permite verificar se a empresa se direciona para seu objetivo. Se, em vez de aumentar para 1,5 mil, a base de clientes diminuir para 900, h um problema quanto ao rumo da empresa. O segundo controle o desempenho: ajuda a analisar a velocidade do crescimento e o custo das altas e baixas que se observam na coluna de navegao. Em outras palavras, essa coluna indica de que forma nos aproximamos do objetivo. O desempenho coloca em evidncia as razes devido s quais h, ou no, eventuais desvios. A terceira coluna explica as mudanas que so observadas no painel de desempenho. Nela, so expostos os processos internos da empresa: esforos de marketing e vendas, disponibilidade de produtos e servios etc. O ltimo dos painis de controle o ambiente: enumera os fatores externos empresa que poderiam incidir na execuo do objetivo, como, por exemplo, o lanamento de novos produtos ou a fixao de novos preos por parte de um concorrente, ou uma variao na qualidade dos servios oferecidos por outra companhia que afete a capacidade de satisfao das expectativas dos clientes por parte da empresa.

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