Você está na página 1de 11

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Um processo um conjunto ou sequncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim.

. Por meio de processos, a organizao recebe recursos do ambiente (trabalho humano, materiais, energia e equipamentos) e os transforma em produtos, informaes e servios, que so devolvidos ao ambiente. Os processos fornecem a dinmica das organizaes, mobilizando as reas funcionais. O pedido de um cliente transforma-se em especificaes de um produto. As especificaes transformam-se em encomendas para fornecedores. As encomendas transformam-se em matrias-primas, que se transformam no produto que o cliente encomendou. O produto transforma-se em uma entrega, que se transforma em uma conta a receber. As reas de vendas, engenharia, produo, logstica e finanas esto envolvidas nesse processo, assim como em outros. As organizaes sempre foram feitas de processos. No entanto, a administrao das organizaes feita por meio de uma estrutura que privilegia as reas funcionais. Por que no adotar uma perspectiva de administrao do processo, que integre as reas funcionais? Em resposta a essa questo, na dcada de 1980 nasceu a tendncia da administrao por processos (ou administrao de processos'). GESTO POR PROCESSOS A administrao de processos consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A horizontalizao reformula o modo de administrar as operaes, integrando todas as funes envolvidas na soluo de um problema. A organizao por processos permite que as funes trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficincia ao longo de todo o processo. Os processos cruzam as fronteiras das reas funcionais, que so administradas como departamentos isolados.

Tipos de processos Todas as organizaes podem ser desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das reas funcionais. H dois tipos bsicos de processos: os processos centrais e os processos de apoio. Para adotar a administrao por processos, o primeiro passo entender os processos e classific-los nessas duas categorias.

Processos centrais

Os processos centrais esto relacionados com a transformao de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos. Para fazer chegar regularmente ao supermercado o sabo em p que a consumidora deseja, preciso uma ligao muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de embalagens e matriasprimas at a prateleira. A necessidade de uma ligao estreita entre as fontes de insumos e os clientes o fator determinante na identificao dos processos centrais, que so: Desenvolvimento de produtos e servios. Gerao e processamento de pedidos. Produo: transformao de pedidos, informao e

matrias-primas em produtos e servios. Atendimento aos clientes.

De um ramo de negcios para outro, os processos centrais so diferentes, mas sempre orientados para o fornecimento do produto ou servio para o cliente. Processos centrais e processos de apoio.

Processos de apoio Existem outros processos nas organizaes. So os processos de apoio, que sustentam os processos centrais ou medem seu desempenho. Os mais importantes so: Administrao financeira e contabilidade. Recursos humanos.

Compras.

A principal finalidade da administrao de processos a orientao para a eficincia e a eficcia dos processos principais, com objetivos especficos de desempenho, como o atendimento de um pedido no menor tempo possvel. As funes envolvidas em um processo so administradas em seu conjunto, por meio de uma equipe. A adoo da administrao de processos tambm chamada horizontalizao da empresa. Empresas horizontais, ou horizontalizadas, so aquelas que adotam o modelo da administrao de processos. No modelo da administrao de processos, os departamentos no so destrudos. A mudana consiste em implantar uma forma diferente de administr-los. A cadeia clssica de comando complementada por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos. As equipes trabalham com um propsito claro e senso de responsabilidade em relao a objetivos mensurveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um processo. Representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas (pessoal essa afirmao caiu dessa forma no CESPE). O principal indicador de desempenho a satisfao do cliente, e no a valorizao das aes ou a lucratividade. As aes sobem e os lucros crescem quando o cliente est satisfeito. Os integrantes de uma equipe de gesto de um processo devem ser recompensados por suas contribuies coletivas, e no

apenas por seu desempenho individual. Uma norma estimular os contatos diretos e frequentes com os fornecedores e clientes. Uma organizao que pretenda adotar o modelo da gesto horizontal deve fornecer todos os dados para seus funcionrios, treinando-os para fazerem suas prprias anlises e tomarem suas prprias decises. s vezes, os processos passam a ter mais de uma verso. A diversidade de mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes verses para atender a diferentes necessidades. A administrao de processos feita por equipes multidisciplinares, formadas por representantes das diferentes reas funcionais envolvidas.

Aprimoramento de processos Os processos sempre podem ser aprimorados, em busca de maior eficincia, velocidade ou qualquer outro indicador de desempenho. Diversas metodologias de aprimoramento de processos tm sido propostas, desde que Taylor inventou a administrao cientfica. Uma das metodologias mais conhecidas e polmicas recebeu o nome de reengenharia. Reengenharia Na dcada de 1980 (pode cair na prova tambm dcada de 90), a reengenharia foi um marco para a divulgao da administrao de processos e do aprimoramento de processos. O autor desse conceito foi Michael Hammer, que o divulgou no artigo Promovendo a reengenharia do trabalho: no automatize, destrua. Nesse texto, Hammer usa o verbo to reengineer (sem equivalente em portugus; ficaria "reengenheirar" se fosse traduzido literalmente) com o sentido de reformular a maneira de conduzir os negcios. Hammer afirmava que a tecnologia da informao tinha sido usada de forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas faziam, geralmente, era automatizar os processos de trabalho de forma como estavam projetados. Elas deveriam, em vez disso, redesenhar os processos. Em seu livro de 1993, Reengeneering the corporation, escrito em parceria com James Champy, as ideias originais foram ampliadas e acrescidas de uma metodologia para a

implantao da reengenharia. Nesse livro, os autores apresentaram as bases da administrao de processos e do aprimoramento dos processos. A reengenharia firmou-se como proposta de redesenhar a organizao em torno de seus processos, para torn-la mais gil e eficiente. Moreira (1994) apresentou a reengenharia como uma proposio audaciosa: "Fazer a reengenharia reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, prticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funes departamentais. Esta reinveno tem como objetivo otimizar a posio competitiva da organizao, seu valor para os acionistas e sua contribuio para a sociedade." Crticas reengenharia A ideia de reengenharia ficou distante de seus elevados ideais, assim como havia acontecido com a administrao cientfica e outras proposies. Na prtica, foram chamados de reengenharia esforos orientados exclusivamente para a reduo de custos, especialmente por meio do corte de pessoal. Assim, quando se ouvia falar em reengenharia, a palavra significava demisses em massa. Outra crtica importante foi feita prpria filosofia da reengenharia. A radical mudana de todos os recursos e processos poderia levar perda da identidade e desestruturao da organizao. Os riscos eram muito maiores que os benefcios potenciais. Apesar das crticas, os princpios da reengenharia permaneceram e foi criada uma nova denominao, que passou a conviver com a original: redesenho de processos. Alm disso, muitas organizaes preferiram adotar outras perspectivas: aprimoramento de um processo de cada vez e pequenos aprimoramentos, em vez de reengenharia total e radical da empresa toda. Metodologia do mapeamento e redesenho de processos

O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao essencial para lderes e organizaes inovadoras que intencionam promover melhorias ou implantar uma estrutura voltada para novos processos Pode-se dizer que o mapeamento de processos desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, criando oportunidades de melhoria de desempenho organizacional ao identificar interfaces crticas e, sobretudo, criar bases para implantao de novas e modernas tecnologias de informao e de integrao empresarial. Para Hunt , esta anlise estruturada de processos permite, ainda, reduzir custos no desenvolvimento de produtos e servios, falhas de integrao entre sistemas e promover melhoria de desempenho organizacional, alm de ser uma excelente ferramenta para o melhor entendimento dos processos atuais e eliminao ou simplificao dos que necessitam de mudanas. O mapeamento dos processos tambm ganha importncia por sua funo de registro e documentao histrica da organizao. Uma vez que o aprendizado construdo com base em conhecimentos e experincias passadas dos indivduos. A organizao no pode se arriscar, em funo de seus funcionrios migrarem de um emprego para outro ou se aposentarem, a perder lies e experincias conseguidas ao longo de muitos anos. Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de interface de forma simultnea, com a sua representao iniciando-se a partir do sistema inteiro de processos, como uma nica unidade modular que ser expandida em diversas outras unidades mais detalhadas (sub-processos) que por sua vez, sero decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Segundo Villela, esta decomposio que garantir a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado sob a forma de uma linguagem grfica, que permita expor os

detalhes do processo de modo gradual e controlado; encorajar conciso e preciso na descrio do processo; focar a ateno nas interfaces do mapa do processo; e fornecer uma anlise de processos consistente com o vocabulrio do projeto Uma vez que os processos tenham sido entendidos, pode-se partir para mudanas na forma como a organizao os gerencia para atender aos seus objetivos estratgicos. Uma vez trabalhados os processos, podero existir informaes essenciais a serem utilizadas no projeto organizacional, j que se pode identificar quais funes de trabalho so interdependentes e onde a coordenao e a comunicao so especialmente importantes. Ademais, mapear um processo fundamental para verificar como funcionam, todos os componentes de um sistema, facilitar a anlise de sua eficcia e a localizao de deficincias. importante, tambm, o entendimento de qualquer alterao que se proponha nos sistemas existentes, e ainda fornecer subsdio ao tomador de deciso para avaliar as atividades que agregam e que no agregam valor operao. O princpio fundamental do aprimoramento dos processos o redesenho de processos. Para aprimorar um processo, deve-se fazer sua anlise, identificar seus pontos fracos e propor um desenho ou formato mais eficiente. O processo redesenhado monitorado, para que novas oportunidades de aprimoramento sejam identificadas. Todas as metodologias de aprimoramento, desde Taylor, tm seguido esse ciclo. Essas metodologias j existiam, como a prpria administrao cientfica e o kaizen dos japoneses, antes da reengenharia. Outra proposio importante foi a metodologia Six Sigma. A expresso Six Sigma foi originalmente introduzida pela Motorola no incio da dcada de 1980 para designar seu programa de excelncia em qualidade. A expresso Six Sigma est associada a um nvel estatstico de capacidade de processos que proporciona um desempenho de qualidade superior, com ndice de 3,4 partes por milho (PPM) de produtos defeituosos (ou defeitos). Diversas empresas adotaram o modelo de excelncia Six Sigma, tais como a

General Electric, Boeing, DuPont, Toshiba, IBM, Seagate e muitas outras. O mtodo Six Sigma baseia-se no entendimento das exigncias dos clientes para aprimorar a qualidade dos sistemas, produtos, servios e processos da organizao em todas as suas funes: produo, desenvolvimento de produto, marketing, vendas, finanas e administrao. O objetivo final o aumento do desempenho financeiro da organizao. A a seguir apresenta, sucintamente, duas proposies para o aprimoramento de processos: as seis etapas de um projeto de reengenharia e as cinco etapas de um projeto Six Sigma.

CICLO PDCA O Ciclo PDCA teve origem com Shewhart, nos Estados Unidos, mas tornou-se conhecido como ciclo de Deming a partir de 1950, no Japo. Para o glossrio do GesPblica, Ciclo PDCA uma ferramenta que busca a lgica para fazer certo desde a primeira vez. uma tcnica simples para o controle de processos, que tambm pode ser utilizada para o gerenciamento contnuo das atividades de uma organizao. um mtodo usado para controlar e melhorar as atividades de um processo. O PDCA:

padroniza as informaes de controle

reduz e evita erros lgicos facilita o entendimento das informaes melhora a realizao das atividades, e proporciona resultados mais confiveis.

Tambm chamado Ciclo da Melhoria Contnua, o PDCA uma "ferramenta oficial da qualidade", utilizado em processos de trabalho com vistas a maximizar a eficincia e alcanar a excelncia de produtos e servios. O PDCA parte da insatisfao com o "estado atual das coisas" e analisa os processos com vistas a realiz-los de maneira otimizada. Inclui as seguintes etapas:

planejamento (Plan): estabelecer objetivos, metas e os meios para alcan-los; execuo (Do): executar as atividades propostas no planejamento; controle/ verificao (Check/Control): monitora/controla a execuo e verifica o grau de cumprimento do que foi planejado; ao avaliativa (Act): identifica eventuais falhas e corrige-as, a fim de melhorar a execuo.

Referncias Bibliogrficas CARVALHO, Antnio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 2004. 339 p. DUTRA, Joel Souza (Org.). Gesto por Competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora Gente, 2001. 130 p. DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo, Atlas: 2004. 206 p. IGLESIAS, Jos Luiz Castro. POPADIUK, Silvio. Desenvolvimento de Competncias para a Organizao Mediante Alianas Estratgicas. Revista de Administrao Mackenzie, So Paulo: s.n, v. 4, n.1, p. 59-71, 2003. KING, Adelaide Wilcox. FOWLER, Sally W. ZEITHAML, Carl P. Competncias Organizacionais e Vantagem Competitiva: o desafio da gerncia intermediria. Revista de Administrao de Empresas RAE, So Paulo: s.n, v. 42, n. 1, p. 36-49, jan./mar. 2002. RUAS, Roberto. ANTONELLO, Cludia Simone. BOFF, Luiz Henrique. Os novos Horizontes da Gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005. 222 p.