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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO CURSO DE ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ENGENHARIA DE MTODOS

PROFa. DRa. MARIA DO SOCORRO MRCIA LOPES SOUTO

APRESENTAO

Esta apostila composta de textos que abordam assuntos relacionados, de forma direta ou indireta, com a Engenharia de Mtodos M&T. Dentre eles encontram-se os captulos e textos elaborados pela professora de forma isolada ou em parceria com outros autores, complementados por textos em anexo rastreados na bibliografia tcnica da rea em estudo. A apostila foi organizada em trs unidades, de acordo com a seqncia como o contedo desenvolvido na disciplina.Os textos em anexo tambm seguem o mesmo desenho. Inicia-se com o Captulo 1, onde feita a Introduo ao tema. Na seqncia, a primeira unidade traz para o leitor O Enfoque Atual da Engenharia de Mtodos desenvolvido em trs captulos, da forma a seguir: Captulo 2 Evoluo da Engenharia de Mtodos at os dias atuais; Texto em anexo 01 Produtividade do trabalhador do conhecimento Peter Drucker; Texto em anexo 02 Tempos e Movimentos Reconquistados Paul Adler. Captulo 3 O Sistema de Produo e a Funo da Engenharia de Mtodos esse capitulo define sistema de produo e suas principais caractersticas, com foco na funo da engenharia de mtodos no sistema e sua relao com os demais subsistemas; Texto em anexo 03 Engenharia de Mtodos: Uma Viso Geral Edward Krick. Captulo 4 A Engenharia de Mtodos e as Novas tcnicas de Gesto aqui se demonstra que as teorias e princpios de M&T do sustentao s novas tcnicas de gesto; Texto 01 Estudo de Tempos e Mtodos e as Modernas Tcnicas de Engenharia de Produo Sergio Elias. Texto 02 A forma de atuao do setor de Mtodos e Tempos em uma Empresa que adota o Sistema Toyota de Produo: um estudo de caso Umarac da Nbrega Borges e Maria do Socorro Mrcia L. Souto. A unidade dois trata do Projeto de Mtodos. Ela desenvolvida em trs captulos, onde so abordados:

Captulo 5 Processo Geral de Soluo de Problemas esse assunto apresentado com o objetivo de desenvolver a metodologia de projeto de mtodos, incluindo, em anexo, um roteiro para elaborao desse tipo de projeto. Roteiro em anexo 01 Roteiro de Projeto em Engenharia de Mtodos. Captulo 6 Anlise do Processo Produtivo nesse captulo so apresentadas as tcnicas de registro e anlise do processo produtivo. Captulo 7 Anlise de operaes a apresentao do tema segue uma lgica metodolgica da atuao do engenheiro de produo, assim discute-se: anlise geral da tarefa; tcnicas de registro de operaes; tcnicas para anlise de operaes; anlise crtica dos recursos esquemticos; subsdios para propostas de solues interventivas. Roteiro em anexo 02 Roteiro para anlise de operaes, com foco na Segurana do trabalho. Por ltimo a unidade trs aborda a medida do trabalho em trs captulos: Captulo 8 Padres de Produo e Medio do Trabalho discute-se nesse captulo a problemtica da medio do trabalho bem como sua importncia. Captulo 9 Cronometragem o captulo apresenta e discute todo o procedimento metodolgico para efetuar uma medio do trabalho utilizando a tcnica de cronometragem. Captulo 10 Amostragem do trabalho esse ltimo captulo, nos moldes do anterior, discute o processo de obteno de dados de tempo atravs de amostragem.

SUMRIO

1.

Introduo..........................................................................................................................05

UNIDADE I: Enfoque Atual da Engenharia de Mtodos.........................................................06 2. 3. Evoluo da Engenharia de Mtodos at os Dias Atuais...................................................07 O Sistema de Produo e a Funo da Engenharia de Mtodos........................................09 3.1. O sistema de produo caractersticas...................................................................09 3.2. Funo da Engenharia de Mtodos e sua relao com os demais subsistemas.........13 4. A Engenharia de Mtodos e as Novas Tcnicas de Gesto................................................27

UNIDADE II: Projeto de Mtodos...........................................................................................38 5. 6. Processo Geral de Soluo de Problemas..........................................................................39 Anlise do Processo Produtivo...........................................................................................42 6.1. Tcnicas de registro do processo produtivo Fluxograma e Mapofluxograma.......42 6.2. Aplicao e Anlise dos recursos esquemticos.......................................................50 7. Anlise de Operaes.........................................................................................................55 7.1. Anlise geral da tarefa...............................................................................................55 7.2. Tcnicas de registro de operaes............................................................................56 7.3. Roteiro para anlise de operaes.............................................................................64 7.4. Subsdios para propostas de solues interventivas princpios de economia dos movimentos.................................................................................................67 UNIDADE III: Medida do Trabalho..................................................................................70 8. Padres de Produo e Medio do Trabalho....................................................................71 8.1...............................................................................................Padres de produo 71

8.2....................................................................................................Padres Informais 72 8.3....................................................A Essncia do problema de medio do trabalho 73 9. 76 9.2..........................................................................Diviso da operao em elementos 77 9.2.1. Razes para Diviso em Elementos............................................................77 9.3..................................................Observar e registrar o tempo gasto pelo operador 81 9.4................................................Determinar o nmero de ciclos a ser cronometrado 84 9.5....................................................Seleo dos valores para durao dos elementos 89 9.6....................................................................................Avaliar o ritmo do operador 90 9.7.....................................................................................Determinar o tempo normal 94 9.8.........................................................................................Determinar as tolerncias 94 9.9................................................................Determinar o tempo-padro da operao 98 10. Amostragem do trabalho....................................................................................................98 10.1......................................................................Nmero de observaes necessrias 99 10.2. Vantagens e desvantagens da amostragem do trabalho..........................................105 ANEXO I ROTEIRO DE PROJETO EM ENGENHARIA DE MTODOS...................108 ANEXO II CHECK-LIST PARA ANLISE DO POSTO DE TRABALHO...................112 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................................114 Cronometragem........................................................................................................75 9.1..................................................................................Obter e registrar informaes

1.

INTRODUO

As pessoas representam um importante papel nas atividades de uma organizao industrial. O gerente justificadamente interessado em um efetivo rendimento de seu pessoal, visto que o custo da mo-de-obra parcela significativa do custo total do produto. Isto ocorre no somente porque os salrios so altos, como tambm por serem elevados os custos para seleo, treinamento e encargos sociais dos operrios de uma fbrica. Em adio, a mo-de-obra tem uma grande importncia na efetiva utilizao do equipamento. Se um operrio que recebe x por hora ineficiente em seu trabalho, isto tem um certo significado; entretanto, se o homem usa com baixo rendimento uma mquina que custou 10.000 vezes mais, o problema agora outro e bem mais srio. indubitvel que uma empresa que tem um vultuoso capital investido em equipamentos estar altamente interessada em obter a mxima utilizao destes equipamentos de produo, bem como a mxima eficincia da fora de trabalho. Assim, as empresas que seguem o avano industrial reconhecem a importncia do estudo do trabalho, ou engenharia de mtodos. A Engenharia de Mtodos a tcnica que preocupa-se diretamente com a implantao de mtodos e com a anlise da carga de trabalho, com a finalidade de melhorar o rendimento do trabalho e suprimir toda operao desnecessria de uma tarefa. Inclui atividades, tais como: treinamento dos empregados; indicao do equipamento e do procedimento de cada operador; determinao da disposio dos materiais e ferramentas nos postos de trabalho; especificao do tempo em que as tarefas devem ser realizadas. Em resumo, a Engenharia de Mtodos preocupa-se com a integrao do homem em um processo produtivo.

UNIDADE I O ENFOQUE ATUAL DA ENGENHARIA DE MTODOS

2.

EVOLUO DA ENGENHARIA DE MTODOS AT OS DIAS ATUAIS

A histria e desenvolvimento da Engenharia de Mtodos, so, em princpio, to velhos quanto os do homem, pois sempre existiram pessoas que se dedicaram eliminao ou diminuio do labor associado aos vrios tipos de trabalho. no h notcias entretanto, de que essas primeiras tentativas de simplificar o trabalho se baseassem em qualquer tipo de abordagem sistemtica. De fato o primeiro registro de uma tentativa organizada de estudar mtodos de trabalho de 1760, quando um francs, M. PERRONET, mencionado por seus estudos sobre a fabricao de alfinetes. Por volta de 1830, um ingls, CHARLES BABBAGE, fez determinaes de tempo semelhantes relacionados tambm com a fabricao de alfinetes. Estes estudos, no entanto, no foram muito alm da cronometragem da seqncia completa das operaes de fabricao. Em 1883, F.W. TAYLOR contribuiu com uma nova abordagem para o assunto e lhe foi atribuda paternidade do que se chamaria: organizao cientfica do trabalho.Em 1898, quando Taylor foi trabalhar em Bethlehem Steel Wonks, procurou melhorar os mtodos de trabalho em diversas sees da fbrica. Uma tarefa que chamou sua ateno foi a movimentao de materiais com o auxlio de ps; 400 a 600 homens empregavam a maior parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minrio de ferro, seguido, pelo carvo. Os operrios preferiam usar suas prprias ps do que as fornecidas pela indstria. Um mestre supervisionava 50 a 60 homens e eles movimentavam diversos materiais durante o dia. Aps algumas investigaes, Taylor concluiu que os operrios movimentavam 1,6 kg/p quando trabalhavam com o carvo e 17 kg/p quando o material movimentado era o minrio de ferro. Seu problema era, ento, determinar qual seria a quantidade de material que um operrio qualificado, trabalhando normalmente, poderia manusear numa jornada de trabalho.Taylor escolheu dois operrios e com o auxlio de dois cronometristas observou e estudou suas atividades. No incio da pesquisa, usaram ps grandes que acomodavam cargas maiores por p. Em seguida, foram cortadas as pontas das ps e apenas cargas pequenas foram movimentadas. Este procedimento foi continuado com cargas muito pesadas e cargas muito leves alternadamente. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg/p, um homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material deslocado. Assim, uma p

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pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro e uma p grande era usada pelo operrio que deveria movimentar o carvo, de tal forma que em ambos os casos o peso do material por p era 9,75 kg. Foi instalada uma sala de ferramentas e compraram-se ps especiais, que eram entregues aos operrios quando necessrias. Alm disso, taylor criou um departamento de planejamento que determinava antecipadamente o trabalho que seria realizado. Depois de trs anos e meio em Bethelehem, Taylor obtinha a mesma produo com 140 homens, produo que, anteriormente requeria 400 a 600 homens e o custo do manuseio de material foi reduzido de 7 a 8 cents para 3 a 4 cents por tonelada. Enquanto Taylor estava ligado principalmente ao estudo de tempos, um de seus discpulos FRANK B. GILBRETH (1868-1924), auxiliado por sua esposa LILIAN M. GILBRETH aperfeioava seus trabalhos juntando-lhes o estudo de movimentos, onde o objetivo era de reduzir a fadiga provocada pela execuo de um certo trabalho. A histria do trabalho dos GILBRETH longa e fascinante. Os conhecimentos de psicologia de Lilian Gilbreth e a formao de Frank Gilbreth como engenheiro se complementavam, de forma a permitir-lhes que levassem adiante trabalhos que envolviam a compreenso do fator humano, bem como o conhecimento de materiais, ferramentas e equipamentos. Suas atividades foram bastante diversificadas, incluindo invenes e melhorias na construo civil, estudos sobre a fadiga, a monotonia, a transferncia de habilidades entre operrios e o desenvolvimento de tcnicas como o grfico do fluxo do processo e o estudo de micromovimentos. Aps a guerra de 1914-1918, o desenvolvimento do Estudo do Trabalho prosseguiu em ritmo acelerado, coroando-se em 1932 com a criao da simplificao do trabalho por ALLAN H. MOGENSEN. Outro americano H.B. MAYNARD, contemporneo de Mongensen ocupou-se em confrontar o trabalho dos pioneiros. Observou que, o objetivo de todos os que trabalhavam no campo era o de conseguir mxima efetividade do trabalho; isto, porm, no seria obtido atravs de tentativas isoladas, tais como: anlise dos movimentos do operador, cronometragens, ou maiores e melhores incentivos, mas sim pela fuso de todas as tcnicas j provadas. A esta abordagem coordenada e sistemtica da melhoria dos mtodos de trabalho, Maynard deu o nome de Engenharia de Mtodos, que tambm chamada de: Estudo do Trabalho, Estudo de Tempos e Movimentos, Estudo de Mtodos e Tempos.

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3.

SISTEMA

DE

PRODUO

FUNO

DA

ENGENHARIA DE MTODOS

3.1. O Sistema de Produo Caractersticas

Todo e qualquer sistema constitudo de entradas, que so processadas sofrendo ento uma transformao, que origina a(s) sada(s) desejada(s). Isto pode ser representado como na figura 1. Figura 1 Sistema ENTRADAS PROCESSAMENTO SADAS

Assim, Sistema de Produo pode ser definido como um processo pelo qual elementos so transformados em produtos teis. O processo o produtivo, um procedimento organizado de transformao industrial. os elementos so as entradas bsicas: mo-de-obra, equipamentos e matria-prima. os produtos teis so as sadas (produtos acabados). (ver figura 2). Figura 2 Sistema de Produo Modelo Simples - Mo-de-obra - Equipamentos - Matria Prima Utilizando as caractersticas de um sistema que sero apresentadas nesse tpico, pode-se mostrar um sistema de produo de uma forma mais objetiva, isto , de uma forma que possibilite um melhor conhecimento do seu funcionamento. Caractersticas principais de um sistema: a) os objetivos totais do sistema;
PROCESSO PRODUTIVO

Produto acabado

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b) a medida do rendimento do sistema; c) o ambiente do sistema; d) os recursos do sistema; e) a administrao do sistema; f) os componentes do sistema. A) Objetivo(s) do Sistema de Produo Todo e qualquer sistema tem pretenso de alcanar um ou mais objetivos. necessrio que estes objetivos estejam claramente definidos, para fins de anlise dos resultados alcanados pelo sistema, em outras palavras, para fins de avaliao do desempenho do sistema. Uma empresa industrial destina-se a transformar matrias-primas em produtos acabados e, em seguida, comercializa-los.No entanto, para a empresa, esta transformao apenas um meio de alcanar os seus verdadeiros objetivos, que, entre outros, podem ser: lucro, minimizao dos custos, melhoria social, etc. O Sistema de Produo da empresa industrial tem a funo de realizar esta transformao, cabendo ao sistema de vendas a funo de efetuar a comercializao dos produtos. O objetivo principal do Sistema de Produo otimizar o volume de produo dos produtos considerados economicamente vantajosos para a empresa.Por outro lado o(s) objetivo(s) do Sistema de Produo deve (m) ir de encontro aos objetivos do sistema maior, que a empresa, contribuindo assim para o bom desempenho da mesma. Portanto, conveniente que o Sistema de Produo, ao tentar alcanar seu (s) objetivo (s), procure racionalizar a utilizao dos recursos (entradas) do sistema, de forma que gere um maior nmero de produtos acabados (sadas). Uma estruturao adequada dos componentes bsicos do sistema de produo uma resposta a esta procura de racionalizar a utilizao dos recursos do sistema.Assim, a empresa, o Sistema de Produo, e os seus componentes, convergem seus esforos para buscar otimizar a utilizao dos recursos (entradas). B) Medida do Rendimento do Sistema de Produo A medida do rendimento de um sistema pode ser vista como um instrumento que informa, at que ponto o sistema est funcionando bem. Quanto maior o seu rendimento, melhor o seu funcionamento.

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A medida do desempenho do sistema considerada mais adequada para determinar os efeitos resultantes da racionalizao, o ndice de produtividade, definido como a relao entre o resultado da produo e os recursos empregados (Figura 3). A produtividade mede o desempenho do sistema, tanto em relao sua atuao passada como tambm em relao s outras empresas do ramo. Assim sendo, preocupao de qualquer empresa aumentar ou, pelo menos, manter a sua produtividade. No entanto, tem-se observado que, ao pretender aumentar a produtividade da empresa, a tendncia natural da administrao, de uma maneira geral, a de aplicar melhorias no equipamento da mesma sem antes analisar com maior profundidade outros fatores, tais como simplificao, organizao e racionalizao do trabalho. A anlise do conjunto de alternativas possveis de suma importncia, uma vez que, na atual sociedade industrial, o problema da escassez de recursos est sempre presente, gerando a constante necessidade de tentar otimizar a alocao e utilizao dos mesmos. Figura 3 Produtividade Tcnica e Econmica
PRODUTIVIDADE Tcnica Relao entre os resultados da produo e os fatores produtivos empregados. Relao entre os resultados obtidos e os recursos empregados, do ponto de vista monetrio (faturamento / custo da produo)

PRODUTIVIDADE Econmica

PRODUTIVIDADE DO TRABALHO Quantidades produzidas

TEMPO Empregado na Produo C) O Ambiente do Sistema de Produo O ambiente do sistema aquilo que no est situado dentro do sistema, mas que exerce influncia sobre o seu funcionamento. Por outro lado, o sistema pode fazer relativamente pouco a respeito das caractersticas ou do comportamento do ambiente. A figura 3 (trs) mostra o sistema de produo de uma empresa industrial, com os seus componentes bsicos e o seu ambiente; a figura mostra ainda as relaes dos componentes entre si e com o ambiente.Compem o ambiente, basicamente, os seguintes setores: vendas, distribuio, pessoal, compras, contabilidade administrativa e financeira. D) Recursos do Sistema de Produo

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Os recursos so os meios de que o sistema dispe para executar suas tarefas especficas.Ao contrrio do ambiente, os recursos so controlados pelo sistema, dentro de certas limitaes. Os recursos bsicos do sistema de produo de uma empresa industrial so: mode-obra, equipamentos e matria-prima. E) A Administrao do Sistema de Produo A administrao do sistema responsvel pela elaborao dos planos para o sistema e assegura que estes planos sejam executados. Em funo da anlise ambiental, a administrao do sistema toma decises referentes determinao dos objetivos do sistema, aquisio e alocao dos recursos e diretrizes especficas de cada componente. Atua principalmente, como elo de ligao entre os diversos componentes. A administrao do Sistema de Produo fica ao encargo do chamado Gerente Industrial ou Diretor Industrial (o ttulo varia), que coordena as atividades da fabricao e de suas funes de apoio - controle de qualidade, planejamento e controle da produo, engenharia de mtodos e manuteno. Vale salientar que, conforme o tamanho e tipo da empresa, podem surgir outras funes de apoio (ver organograma-exemplo, Figura 5).

F) Componentes do Sistema de Produo Os componentes so os elementos responsveis pelas atividades necessrias ao funcionamento do siste. Cada um dos componentes de um sistema conectado a todos os outros componentes, direta ou indiretamente; uma cadeia de causa-efeito formada. Cada componente tem objetivos especficos a atingir e, ao procurar atingir esses objetivos deve contribuir para alcanar os objetivos do sistema total.Os componentes bsicos do Sistema de Produo so: Controle de Qualidade, Manuteno, Engenharia de Mtodos, Planejamento e Controle da Produo e Fabricao. O modelo apresentado na figura 4 mostra as inter-relaes destes componentes em uma forma simplificada da realidade, que se sabe ser mais complexa.No prximo item dessa apostila, fala-se sobre o componente Engenharia de Mtodos que o assunto de interesse do curso.

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3.2. Funo da Engenharia de Mtodos e sua Relao com os Demais Subsistemas

A) Importncia da Engenharia de Mtodos Do que foi exposto no item 3.1 sobre as caractersticas do sistema de produo depreende-se que: O Sistema de Produo tem interesse em procurar racionalizar a utilizao dos recursos do sistema de forma que possibilite um incremento na quantidade produzida. Uma estruturao adequada dos componentes bsicos do Sistema de Produo, que permite o bom funcionamento dos mesmos, pode ser vista como uma resposta a esta procura de racionalizao da utilizao dos recursos do Sistema. A atuao integrada dos componentes bem estruturados, proporcionar a racionalizao desejada. A atuao do sistema, bem como a dos seus componentes, ser medida atravs de ndices de produtividade. Assim o componente Engenharia de Mtodos, que tem a funo de estudar o trabalho com o intuito de garantir que a utilizao dos recursos seja feita de modo mais efetivo possvel, se reveste da maior importncia para o bom desempenho do sistema de Produo. Por outro lado, a anlise do trabalho envolve o Homem e, no resta dvida, que todos os resultados finais da empresa esto alicerados no trabalhador direto, verdadeira clula produtiva e real unidade de produo, sobre a qual se apia toda a estrutura organizacional da empresa.

Figura 4 Um Sistema de Produo de Uma empresa Industrial e o seu Ambiente

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Consumidor
Vendas Controle

-Resposta consumidor

de Pedidos -Pedidos aceitos -Previses de vendas

Distribuio

Pessoal

-Previso de prazos -Andamento de produo Plano de Produo


Fabricao

Pagamento de mo-deobra Contrataes

Produto Acabado

Produtividade da Mo-deobra

Demisses -Tempo pado -Novos Mtodos SISTEMA DE PRODUO

-Custo de Vendas

Pedidos de Manuteno Corretiva informaes material p/inspeo

Novos Mtodos

Manuteno

Planejamento e Controle de Controle da Estoques Produo

-programa inspeo -padres de qualidade Programa de compras

Engenharia de Mtodos

-plano de produo -servios prioritrios

Tempo Padro tempo padro defeitos de mquinas que interferem na qualidade relatrio classificao dos produtos

Controle de Qualidade

Compras

Contabilidade Administrativa

Contabilidade Emprstimos

-Padres de qualidade -Resultados de testes Dados p/ custo de produo Fornecedor

Financeira

Faturas

Figura 5 Exemplo de um Organograma Simplificado de uma Empresa Industrial Focalizando o Setor de Produo

Presidente
Conselho da Diretoria Comisso de Planejamento Salrio Organizao

Assistente da Diretoria

Assessoria Jurdica e Relaes Pblicas

Diretor Financeiro

Diretor de Compras

Diretor Industrial

Diretor de Relaes Industriais

Diretor de Vendas

Chefe da Engenharia de Mtodos

Chefe de Controle de Qualidade

Chefe da Fabricao

Chefe do planejamento e Controle da Produo

Chefe da Manuteno

Seo A

Seo B

Seo C

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Estando nas mos da clula produtiva o controle da produtividade, a ela que se deve dar toda ateno para que os resultados da empresa sejam positivos e, de forma ampla, benficos para a prpria empresa, para o trabalhador e para a comunidade. Tal ateno se refere no as presses para maior volume de produo mas as condies ambientais, psicolgicas e organizacionais. As condies de trabalho, fruto objetivo do estudo do trabalho, atravs da racionalizao, da organizao, e das decises empresariais, devem devolver o homem ao seu convvio sem desgaste, satisfeito e consciente de usa utilidade para sua prpria sociedade. dentro deste esprito, que cada parcela do trabalho ser estudada, analisada, simplificada e atribuda ao homem. B) Definio da Engenharia de Mtodos A Engenharia de Mtodos estuda e analisa o trabalho de forma sistemtica, resultando desta anlise, o desenvolvimento de mtodos prticos e eficientes e o estabelecimento de padres de realizao. Figura 6 Misso da Engenharia de Mtodos

Engenharia de Mtodos misso Estudar o trabalho de forma sistemtica resultando Mtodos Prticos e Eficientes Padres de Realizaes

composta, a Engenharia de Mtodos, de duas partes principais (Figura 7):

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Projeto de Mtodos ou Estudo de Movimentos - Preocupa-se em encontrar o melhor mtodo de se executar uma determinada tarefa. Medida do Trabalho ou Estudo de tempos - Visa determinar o tempo-padro para executar uma tarefa especfica. importante ressaltar a existncia ainda de duas partes complementares: Padronizao da Operao depois de ter sido encontrado o melhor mtodo de se executar uma operao, esse mtodo deve ser padronizado. O conjunto de movimentos do operador, as dimenses, a forma e a qualidade do material, as ferramentas, os dispositivos, os gabaritos, os calibres e o equipamento devem ser especificados com clareza. A padronizao consiste na observao e repetio de todos os detalhes do mtodo de forma sistemtica em todos os postos de trabalho onde aquela operao executada. Treinamento do operador o mais eficiente mtodo de trabalho tem pouco valor a menos que seja posto em prtica. necessrio treinar o operador para executar a operao da maneira preestabelecida. Figura 7 Subdiviso da Engenharia de Mtodos

ENGENHARIA DE MTODOS
Subdiviso

PROJETO DE MTODOS
Preocupa-se em encontrar o melhor mtodo de executar uma determinada tarefa.

PADRONIZAO E TREINAMENTO
Consiste na repetio do mtodo em todos os postos de trabalho onde ocorre aquela tarefa.

MEDIDA DO TRABALHO
Visa determinar o tempo-padro necessrio para executar uma tarefa especfica.

C) Projeto de Mtodos

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O projeto de mtodos de trabalho consiste em registrar, analisar e examinar, de maneira sistemtica, os mtodos existentes e previstos para execuo de um trabalho, com a finalidade de idealizar e aplicar mtodos melhorados mais cmodos e que conduzam a uma maior produtividade. Os objetivos do estudo de mtodos de trabalho so os seguintes: Melhorar os processos e os procedimentos; Melhorar a disposio da fbrica, sees e postos de trabalho; Economizar o esforo humano, reduzindo a fadiga; Racionalizar a utilizao de materiais, mquinas e mo-de-obra; Criar melhores condies de trabalho; Reduzir o nmero de acidentes e doenas do trabalho; Aumentar a produtividade da empresa. Existem vrias tcnicas de estudos de mtodos apropriados para resolver problemas de todo tipo, desde a disposio geral da fbrica at pequenas operaes repetitivas. Em todos os casos o procedimento fundamentalmente o mesmo e deve ser seguido meticulosamente. Examinamos agora quais so as sucessivas etapas bsicas do estudo de mtodos: a) escolher o trabalho que ser estudado; b) registrar, por observao direta, tudo o que seja pertinente ao mtodo atual; c) examinar com esprito crtico o que foi registrado; d) desenvolver o mtodo mais rpido, econmico e eficaz; e) definir o novo mtodo para que possa ser reconhecido quando necessrio; f) implantar o novo mtodo; g) controlar o novo mtodo atravs de acompanhamento regular. a) Escolha do Trabalho Quando se trata de decidir se o estudo do mtodo deve ser aplicado a determinado trabalho, devem ser considerados os seguintes fatores: Consideraes Econmicas

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As consideraes econmicas so importantes em todas as etapas. Seria uma perda de tempo iniciar ou continuar grandes anlises em trabalhos de pouca importncia ou de pouca durao. Sempre deve ser perguntado: Vale a pena o estudo de mtodos para este trabalho? Vale a pena continuar o estudo? Desse raciocnio, salta a vista a necessidade de serem estudados: Os pontos que funcionam como funil e atrasam a produo. As movimentaes importantes de materiais entre setores muito distantes, ou as operaes que requerem grande quantidade de mo-de-obra. As operaes baseadas em trabalho repetitivo, que alm de ocupar grande quantidade de mo-de-obra, duram muito tempo. Consideraes de Ordem Tcnica As consideraes de ordem tcnica surgem quando um determinado mtodo proposto resulta num aumento de produtividade das instalaes e da mo-de-obra, porm por motivos de ordem tcnica, estas melhorias no podem ser concretizadas. Nestes casos devem ser consultados os tcnicos especialistas da rea. Reaes humanas As reaes humanas esto sempre entre as mais difceis de se prever, pois preciso imaginar antecipadamente os sentimentos e impresses que despertaro a anlise e a mudana do mtodo. Quando os valores, a cultura e o pessoal do setor j so conhecidos, provavelmente estas dificuldades podem ser atenuadas. Deve ser explicado aos operrios, aos supervisores, chefia etc... os princpios gerais e o verdadeiro propsito do estudo de mtodos.Se apesar de tudo, o estudo de determinado trabalho causa mal estar ou ressentimento, melhor abandon-lo, por mais promissor que parea. Os trabalhadores aceitam de melhor grado os estudos de mtodos cujos temas escolhidos so os mais desagradveis, como as tarefas sujas ou as que requerem levantamento de grandes pesos. Conseguindo-se melhorar e eliminar as piores caractersticas, os operrios compreendero que o estudo de mtodos reduz efetivamente o esforo e a fadiga, e dispensaro uma boa aceitao.Com o decorrer do tempo as

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opinies mudaro, e no seu devido tempo se poder executar os estudos que outrora foram deixados de lado. b) Registro do Trabalho Antes que se possam desenvolver mtodos melhores e mais fceis de se executar determinada tarefa necessrio que sejam obtidos e registrados todos os detalhes relativos ao trabalho. til a apresentao das informaes de forma grfica ou em tabelas. Existem vrios mtodos para visualizao de um processo ou de uma operao. claro, nem todos sero usados em uma nica tarefa. Os grficos ou recursos esquemticos mais comumente utilizados so: Grfico do fluxo do processo; Mapofluxograma; Carta de-para; Grfico homem-mquina; Grfico das duas mos. conveniente lembrar que estes grficos so simplesmente ferramentas a serem usadas quando necessrias.Alguns recursos esquemticos sero vistos com detalhes nos itens, Anlise do Processo Produtivo e Anlise de Operaes. c) Examinar com esprito crtico o que foi registrado O trabalho deve ser analisado de forma sistemtica atravs de uma sucesso de perguntas com o fim de determinar: O OBJETIVO pelo qual O LOCAL onde A SEQNCIA em que A PESSOA atravs da qual OS MEIOS atravs dos quais Com o propsito de: realizam-se as atividades

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ELIMINAR COMBINAR REORDENAR SIMPLIFICAR As perguntas podem ser combinadas da seguinte forma: DETERMINAR OBJETIVO PERGUNTAS O que se faz? Por que? necessrio? Por que? Que outra coisa poderia ser feita? O que deveria ser feito? Onde se faz? Por que? necessrio fazer ali? Por que? Em que outro local poderia ser feito? Onde deveria ser feito? Quando se faz? por que? necessrio fazer ento? Por que? Quando poderia ser feito? Quando deveria ser feito? Quem faz? Por que? Outro poderia fazer melhor? Quem deveria fazer? Como se faz? De que outro modo poderia ser feito? Como deveria ser feito? C/PROPSITO DE ELIMINAR tais atividades

LOCAL

COMBINAR

SEQUNCIA PESSOA MEIOS

E/OU REORDENAR SIMPLIFICAR

O xito no estudo de mtodos conseguido atravs da formulao sistemtica dessas perguntas. d) Desenvolver o mtodo mais econmico e eficaz A anlise sistemtica recomendada aliada ao bom senso e prtica do analista, que inclusive deve aproveitar o bom senso e a experincia de outras pessoas, permitiro seguramente desenvolver um mtodo melhor. Este o mtodo que ser registrado e padronizado para posterior medida de tempos. e) Definir o novo mtodo

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Consiste em especificar de forma detalhada o novo mtodo para que seja possvel sua implantao e posterior controle.A figura a seguir ilustra o procedimento utilizado em projeto de mtodos (Figura 8).

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Figura 8 Projeto de Mtodos

PROJETO DE MTODOS a fim de melhorar os Mtodos de Produo

ESCOLHER o trabalho a estudar REGISTRAR o mtodo atual com todos os detalhes dos grficos Anlise do Produto Anlise do Processo utilizao do Equipamento Anlise de Operaes Anlise de Movimentos

EXAMINAR os fatos com esprito crtico considerando O QUE - ONDE - QUANDO - QUEM - COMO ESCOLHER o melhor mtodo utilizvel nas circunstncias presentes

DEFINIR o novo mtodo APLICAR controlar a aplicao

OBJETIVOS Melhoria da disposio da fbrica e dos postos de trabalho; Melhoria das mquinas; Melhores condies de trabalho; Reduo da fadiga; O que permite uma melhor utilizao dos materiais,dos equipamentos e mo-de-obra;

PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA

d) Medida do Trabalho

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A medida do trabalho ou estudo de tempos consiste em aplicar certas tcnicas com a finalidade de determinar o tempo necessrio para que uma pessoa qualificada e bem treinada execute uma tarefa especificada, trabalhando em ritmo normal. Este tempo denominado tempo-padro para a operao. O tempo-padro poder ser usado com diversas finalidades: Estabelecer programaes e planejar o trabalho; Determinar os custos-padro; Estimar o custo de um produto antes do incio da fabricao; Estabelecimento de bases para planos de incentivo salarial; Controlar o custo de mo-de-obra. O procedimento a ser seguido na execuo do estudo de tempos pode variar com alguma liberdade, dependendo do tipo de operao em estudo e da aplicao a ser dada aos dados obtidos. Entretanto os oito passos seguintes so necessrios: 1. Obter e registrar informaes sobre a operao e o operador em estudo. 2. Dividir a operao em elementos e registrar O elemento uma subdiviso de um ciclo de trabalho composto de uma seqncia de um ou vrios movimentos fundamentais. 3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador Medir a quantidade de trabalho que implica o mtodo atravs de uma tcnica previamente escolhida (cronometragem, tempos sintticos ou amostragem do trabalho). 4. Determinar o nmero de observaes ou tamanho da amostra O estudo de tempos um processo de amostragem; consequentemente quanto maior o tamanho da amostra tanto mais representativos sero os resultados obtidos para a atividade em estudo. importante determinar o tamanho da amostra para o nvel de confiana e erro relativo desejados. 5. Avaliao do ritmo do operador Avaliao do ritmo o processo durante o qual o analista de estudo de tempos compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio conceito de ritmo normal. A avaliao do ritmo funciona como um fator de correo e ser aplicado ao valor de tempo representativo ou selecionado a fim de obter-se o tempo normal. 6. Determinao do tempo normal O tempo normal o tempo que um operador qualificado e treinado, trabalhando em ritmo normal, necessita para completar um ciclo da operao.

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O tempo normal obtido aplicando o fator de ritmo ao tempo selecionado, assim:


Tempo Normal = Tempo Selecionado x Ritmo Percentual 100

7. Determinao das tolerncias indiscutvel que o operrio no trabalha continuamente durante toda a jornada de trabalho; ocorrem interrupes que independem do operador eaparade fornecer deve ser previsto o humano suplementar, ou seja, fim as quais um padro do esforo tempo as tolerncias. As tolerncias so parcelas ESCOLHER acrescidas ao tempo normal de uma de tempo operao, para compensar as interrupes devido a fadiga, necessidades pessoais, quebras de mquinas, falta de material, etc.
DEFINIR 8. Determinao do tempo-padro Tempo-padro o tempo que se a tcnica a utilizar o trabalho a medir MEDIDA DO TRABALHO

determina seja necessrio, para um operrio qualificado trabalhando em ritmo normal e


decompor o execute seus quantidade sujeito a demoras e fadigas normais, trabalho emuma elementos definida de trabalho de

uma qualidade especificada, seguindo um mtodo preestabelecido. o tempo normal acrescido das tolerncias.
a quantidade de trabalho que implica o novo mtodo atravs de Tempo Padro = Tempo Normal + Tolerncias Cronometragem Tempos sintticos Amostragem do trabalho MEDIR

O esquema a seguir ilustra o procedimento utilizado em medida do trabalho (Figura 9).


DETERMINAO DO TEMPO REPRESENTATIVO DO ELEMENTO DETERMINAO DO TEMPO NORMAL DETERMINAO DAS TOLERNCIAS TEMPO-PADRO

OBJETIVOS Melhoria do Planejamento e Controle da Produo; Determinao de Custos-Padro; Estabelecimento de bases para planos de Incentivo Salarial; Obteno de base correta de Controle de Custo da mo-de-obra.

Figura 9 Medida do Trabalho

PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA

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4.

A ENGENHARIA DE MTODOS E AS NOVAS TCNICAS DE GESTO

TEXTO 01

Estudo de Tempos e Mtodos e as Modernas Tcnicas de Engenharia de Produo


Srgio Jos Barbosa Elias

1. Introduo O estudo de tempos e mtodos (ETM) uma das mais tradicionais tcnicas de engenharia de produo. Basicamente, elas buscam a racionalizao do processo produtivo objetivando o aumento da produtividade. Taylor e o casal Gilbreth, foram os que mais desenvolveram, no final do sculo IXX e incio do XX, os princpios que ainda hoje so utilizados. Ford tambm usou e intensificou o ETM na Ford Mortor Company em 1913, atravs da linha de montagem. O sucesso dessa nova organizao apareceu nos resultados de produo: o tempo de montagem do chassi reduziu-se de 12 horas e 8 minutos para 1 hora e 33 minutos. E essa atividade ficou separada em 45 operaes extremamente simplificadas (Fleury, 1987, p. 24). Embora essas tcnicas tenham sido responsveis por boa parte dos ganhos de produtividade obtidos em determinada poca, elas so alvo hoje de muitas crticas e um certo desprezo pelos estudiosos da engenharia de produo. So notrias as crticas ao chamado Taylorismo/Fordismo. Pretende-se mostrar aqui que, embora bem fundamentada em alguns aspectos, a excessiva crtica ao ETM, tem encoberto o relacionamento deste com as assim denominadas modernas tcnicas de engenharia de produo, bem como obscurecido os benefcios que ainda hoje ele pode proporcionar. 2. Relacionamento entre o Estudo de Tempos e Mtodos e as Modernas Tcnicas de Engenharia de Produo 2.1. Tcnicas para estudo dos mtodos O Fluxograma uma tcnica do ETM para descrever o processo produtivo. Segundo ela, todo processo pode ser descrito em termos de: operao, transporte, inspeo, estocagem e demora. Existem diversos tipos e formas de uso dos fluxogramas, em funo da situao que se deseja descrever. O just-in-time mais do que uma tcnica uma filosofia cuja meta eliminar qualquer funo desnecessria no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que no acrescente valor para a empresa, e que impea melhor produtividade ou agregue despesas desnecessrias no sistema operacional do cliente (Lubben, 1989, p. 9). Obviamente, o ETM tradicional no incorpora totalmente o conceito de eliminar o que no agrega valor, mas certamente busca, a partir da descrio do fluxo, racionalizar os pontos passveis de melhorias atravs da eliminao ou minimizao das demoras e agilizao das demais atividades. A grande diferena est neste caso, na forma de abordagem, j que o JIT questiona o por que da existncia da atividade sendo desta forma mais profundo e radical.

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De qualquer forma, Barnes (1977, p. 40) j recomendava, com relao ao estudo dos mtodos: Se um trabalho pode ser eliminado, no h necessidade de se gastar dinheiro na instalao de uma mtodo melhor. O fluxograma uma das ferramentas da qualidade. Ele tem importante papel no entendimento do processo e na padronizao, onde um dos tens essenciais para um padro tcnico (Falconi, 1992). O fluxograma tambm til na reengenharia. Uma vez selecionado um processo (...) o prximo passo da equipe de reengenharia compreender o processoa atual (Hammer & Champy, 1994, p. 106). Para a reduo do setup, pode-se fazer o uso das tcnicas para descrio do mtodo de trabalho. Hoje existem abordagens especficas para este assunto, tais como os conceitos de preparao interna e externa, mas, o estudioso deste campo, certamente necessitar fazer uso do ETM quando estiver analisando o mtodo de trabalho utilizado para a troca de ferramentas. Alguns princpios da Economia dos Movimentos tm pontos em comum com o 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Resumidamente, o 5S defende o necessrio, senso da arrumao, ordenao, limpeza, asseio e auto-disciplina que a empresa precisa para trabalhar com qualidade e produtividade. Seiton significa determinar o local correto de cada objeto necessrio, identificando de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Nos princpios da Economia de Movimentos encontram-se: 10. Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais (...) 11. Ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do local de uso (Barnes, 1977, p. 204-205). Embora com esses pontos semelhantes, o 5S bem mais profundo e de maior alcance. Para abordagem e resoluo dos problemas, dentro do enfoque da qualidade total, indicado o uso do 5W-1H que um check-list utilizado para garantir que a operao seja conduzida sem nenhuma dvida por parte da chefia ou dos subordinados: (What) que (assunto) Que operao esta? Qual o assunto? (Who) quem-Quem conduz esta operao? Qual o departamento responsvel? (Where) onde- Onde a operao ser conduzida? Em que lugar? (When) quando- Quando esta operao ser conduzida? A que horas? Com que periodicidade? (Why) por que - Por que esta operao necessria? Ela pode ser omitida? (How) como (mtodo) Como conduzir esta operao? De que maneira? (Falconi, 1992, p. 87). O 5W-1H tem grande semelhana com o que usado na melhoria dos mtodos: Uma das melhores maneiras de se encarar o problema da melhoria dos mtodos discutir tudo o que se refere ao trabalho(...) Comea-se perguntando o que, quem, onde, quando, como, por que (Barnes, 1977, p. 43). O Brainstorming tem tido grande uso nos processos de qualidade. Cabe lembrar entretanto que Barnes (1977) j citava esta tcnica como uma ferramenta de gerao de idias para a melhoria dos mtodos. Um dos suportes bsicos da Qualidade Total, o Kaizen, ou melhoria contnua, j era preocupao para quem trabalhava com ETM: Tambm existe a necessidade sempre presente de de (1) evitar que os mtodos no se deteriorem ou se desviem negativamente daqueles planejados e (2) exame constante dos mtodos em uso para melhorias e, quando um novo mtodo for encontrado, p-lo em prtica. Neste caso, este se tornar o mtodo preferido (Barnes, 1977, p. 29). O Kaizen ampliou e intensificou esta filosofia de melhoria. 2.2. Uso do Tempo-Padro das Operaes oriundo do ETM, todo o procedimento para o clculo do tempo padro atravs da cronometragem ou outra tcnica correlata. Sem o tempo das operaes no possvel o sequenciamento de lotes em uma clula de manufatura ou fazer rodar sistemas de P.C.P.

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como o M.R.P (Manufacturing Resources Planning), onde o tempo-padro um dado fundamental, por mais complexo ou simples que o sistema seja. 3. Uso Atual do ETM Muitas das nossas organizaes, notadamente as pequenas, no esto evoludas gerencialmente no momento para o uso de tcnicas mais modernas. Nestas o ETM poderia proporcionar, bons ganhos, se bem utilizadas, adequadas e atualizadas, sem no entanto esquecer-se e deixar-se claro que isto apenas um primeiro passo e que ganhos maiores viro junto ao aprimoramento gerencial que estas empresas necessitam. Lamentavelmente, a construo civil evoluiu pouco no tocante ao uso das tcnicas de engenharia de produo, quando comparada s outras indstrias. De uma forma geral ela encontra-se numa fase ainda pr-Taylor. Nesta, o uso do ETM pode proporcionar grandes melhorias e servir de certa forma como uma base para o uso de tcnicas mais avanadas. Algumas empresas j tm apresentado sucesso neste sentido. No Japo, pas considerado como um novo paradigma gerencial, e ATM tambm no foi abandonado. Os japoneses enfatizam os estudos de tempo e movimentos, a simplificao de procedimentos, os designs ergonmicos e a padronizao de produtos e ferramentas... (Masiero, 1993, p. 112). Tenho-me sentido aturdido quanto ouo certas autoridades norteamericanas no assunto dizerem que os japonezes rejeitam o Taylorismo, em favor de mtodos mais humansticos. O estadunidense Frederick W. Taylor instituiu a ET (ou Estudo do Trabalho) por volta de 1900, mas os japoneses j nos ultrapassaram em tudo que diga respeito a Taylor - inclusive fazendo muito bom uso de seus ensinamentos nos crculos de C.Q ou nas reunies de aperfeioamento em pequenos grupos. (Shonberger, 1984, p. 232). 4. CONCLUSO No se pretendeu aqui, desmerecer ou dar menor importncia aos recentes avanos da engenharia de produo, mas sim demonstrar a importncia, como um conhecimento bsico, que o estudo de tempos e mtodos representa. Como se procurou mostrar, uma parte dos modernas tcnicas uma abordagem avanada do ETM. O grande diferencial que as tcnicas do ETM devem ser utilizadas de uma forma participativa. Os empregados que realizam o trabalho precisam conhec-las e aplic-las, contribuindo assim com a gerncia no processo de melhorias, e no como antigamente se fazia, atravs da imposio de novos mtodos, com a clara separao daqueles que pensam (gerentes), daqueles que executam (operrios); a excessiva especializao tambm no vantajosa. Isto sim no mais admissvel. Assim, a crtica, difundida entre os tericos da administrao empresarial, de que o Taylorismo perdeu a atualidade no tem fundamento. O que se abandonou em parte foram os mtodos e tcnicas que Taylor utilizava, mas no os seus princpios. (Fleury, 1987, p. 17). Este artigo pretendeu tambm, alertar alguns cursos universitrios que parecem no dar a devida ateno ao tema, com evidentes prejuzos para a formao acadmica e uso prtico da engenharia de produo. Bibliografia
BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. 6 ed. So Paulo, Edgard Blucher, 1977. 635 p. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronizao de Empresas. Belo Horizonte, Fundao Christiano Ottoni, 1992. 124 p. FLEURY, Afonso. Organizao do Trabalho. 1 ed. So Paulo, Atlas, 1987. HAMMER, Michael & Champy, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa em Funo dos clientes, da convivncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro, Campus, 1994. 189 p.

32 HAY, Edward J.. Just-in-Time: um exame dos novos conceitos de produo. So Paulo, Maltese, 1992. 232 p. LUBBEN. Richard T.. Just-in-Time. So Paulo, McGraw-Hill, 1989. 302p. MASIERO. Gilmar. Gesto Econmico-Administrativa Japonesa. RAE - Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, Fundao Getlio Vargas, SET/OUT, 1993, Pesquisa Bibliogrfica, p. 109-116. SCHONBERGER, Richard J.. Tcnicas Industriais Japonesas: nove lies ocultas sobre a simplicidade. So Paulo, Pioneira, 1984. 309 p.

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TEXTO 02

A forma de atuao do setor de mtodos e tempos em uma empresa que adota o Sistema Toyota de Produo: um estudo de caso
Umarac da Nbrega Borges Maria do Socorro Mrcia Lopes Souto

Resumo O presente artigo tem por finalidade identificar a forma de atuao do setor de Mtodos e Tempos em uma empresa que adota o Sistema de Manufatura Enxuta (ou Sistema Toyota de Produo TPS). Esta pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa onde os autores, atravs de um estudo de caso aplicado em uma empresa caladista, interagiram com a situao estudada, participando do contexto como observadores. Os resultados mostram que as tcnicas da Engenharia de Mtodos so perfeitamente aplicveis em organizaes que adotam, em suas plantas, novos sistemas de gesto. Palavras chave: Sistemas de Gesto da Produo, Engenharia de Mtodos, Manufatura Enxuta. 1. Introduo Embora existam fortes crticas aos princpios da administrao cientfica, no h como negar a sua contribuio para o desenvolvimento da indstria e da economia mundial (ELIAS, 1996). Tomando por base seus princpios, em pouco mais de um sculo, a produtividade do trabalhador manual aumentou em aproximadamente 50 vezes (DRUCKER, 2000). Apesar de todo o progresso ocorrido nos ltimos anos na forma das tecnologias avanadas de manufatura (AMT`s), observa-se que estes princpios continuam sendo aplicados nas empresas, quase sempre servindo de base para os novos modelos e tcnicas de gesto e muitas vezes acrescidos de alguns novos conceitos apenas assumindo uma outra roupagem. O Sistema Toyota de Produo (TPS) um desses novos modelos de gesto e tem como objetivo atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, com produtos da mais alta qualidade e ao mais baixo custo possvel (SHINGO, 1996). Com a finalidade de verificar como a Engenharia de Mtodos contribui nos tempos atuais para a Engenharia de Produo, este artigo tem o propsito de identificar a forma de atuao do setor de Mtodos e Tempos em uma empresa que adota o TPS. Para tanto os autores abordaram o problema atravs de uma pesquisa qualitativa e descritiva; e utilizaram como tcnicas de investigao a documentao direta, a documentao indireta e o estudo de caso. Para o estudo de caso foram utilizados os seguintes critrios na seleo da empresa a ser estudada: localizao geogrfica, possuir em sua estrutura organizacional um setor de Mtodos e Tempos atuante e, utilizar o TPS como sistema de gesto da produo. Nessas condies, a pesquisa foi realizada em uma das fbricas de uma empresa pertencente indstria caladista, localizada no municpio de Santa Rita-PB. 2. A implementao do TPS na empresa objeto do estudo de caso A empresa objeto do estudo de caso faz parte de uma holding nacional que foi fundada em 1907 e possui hoje onze fbricas localizadas em vrias regies do pas. lder de mercado nos segmentos em que atua, entre eles: confeces, calados esportivos, bolas esportivas, lonas,

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coberturas, etc. A unidade fabril objeto da pesquisa, foi inaugurada em 1987 e encontra-se situada na cidade de Santa Rita, na Paraba. A referida unidade produz calados esportivos das linhas nutica e futebol de salo, e uma das quatro fbricas pertencentes diviso de calados esportivos da companhia. Seu efetivo, atualmente, de 1.900 funcionrios distribudos nos diversos setores fabris e de apoio (administrao, recursos humanos, produo, planejamento e controle da produo, manuteno e engenharia industrial). responsvel por uma produo diria de 16.000 mil pares, totalizando uma mdia de 360.000 mil pares de calados por ms. At o final da dcada de 90 o sistema de gesto da produo adotado apresentava as caractersticas do modelo clssico taylorista-fordista, hoje considerado pouco eficiente. Diante da necessidade de um aumento de produtividade e da busca pela eliminao de desperdcios, a empresa optou pela implementao do Sistema Toyota de Produo. 2.1. Principais dificuldades na fase de implementao Em todo processo de mudana comum surgirem dificuldades que devem ser superadas de forma rpida e eficaz, evitando-se dvidas, quanto credibilidade do processo em implantao. Dessa forma as principais dificuldades encontradas foram: baixo grau de escolaridade, dificultando o processo de assimilao dos novos conhecimentos e a utilizao de novas ferramentas. Diante desta dificuldade a empresa investiu em projetos educativos e conseguiu elevar o grau de instruo de seus funcionrios; resistncia mudana, existente nos diversos nveis, sendo mais visvel na mdia gerncia devido ao medo do no cumprimento das metas estabelecidas. Para superar esse problema a empresa formou grupos de apoio que passaram a responder conjuntamente com a mdia gerncia pelas aes realizadas e resultados obtidos; prazos curtos determinados pela alta gerncia, devido necessidade de mudana rpida em funo das exigncias de mercado e concorrncia acirrada; alto ndice de quebra de equipamentos, j existente anteriormente, mas no perceptvel devido ao desbalanceamento e altos estoques em processo. A recuperao da produo posteriormente ao conserto destes, dava-se pelo aumento da velocidade da linha e conseqentemente da eficincia. Este problema foi resolvido pela implantao de um programa de gerenciamento da manuteno, MPT (Manuteno Preditiva Total); baixo grau de multifuncionalidade, devido ao prprio modelo de gesto, baseado na execuo de monotarefa por parte dos operadores. Este vem sendo modificado pela exigncia do novo modelo, atravs do treinamento no maior nmero de operaes possveis.

2.2. A relao entre a Engenharia de Mtodos e o TPS A literatura tcnica disponibilizada no menciona de forma clara e direta a relao entre a Engenharia de Mtodos e o Sistema Toyota de Produo. Entretanto, possvel identificar no apenas alguns pontos em comum mas uma total contribuio da primeira para o perfeito funcionamento da segunda. O Quadro 1 mostra alguns exemplos onde os princpios defendidos pelo taylorismo atravs da Engenharia de Mtodos so praticados pelas novas tcnicas de gesto, acrescidos de uma abordagem avanada moderna. Algumas denominaes e conceitos foram mudados e algumas tcnicas novas foram criadas mas a base, para muito do h de novo, so tcnicas e ferramentas j adotadas at ento pela Engenharia de Mtodos. O que se percebe um incremento que possibilita uma abordagem diferente, adaptada nova realidade dos sistemas produtivos, permitindo enxergar no s os

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problemas de forma diferente como tambm as possveis solues. Engenharia de Mtodos Projeto de Mtodos Ponto em Comum Racionalizam o processo produtivo Fluxograma Just-in-time O primeiro sinaliza e o segundo elimina funes que no agregam valor ao produto, aumentando a produtividade e reduzindo os custos Projeto de mtodos Troca Rpida de Ferramentas Reduzem o tempo de setup Princpios de economia de 5S Promovem a arrumao, movimentos ordenao, limpeza etc., no local de trabalho Projeto de Mtodos Metodologia de resoluo de Auxiliam na resoluo de problemas (TQM) 5W1H problemas Gerao de idias Brainstorming Possibilitam a criatividade na soluo de problemas Projeto de Mtodos Kaizen (melhoria contnua) Promovem o princpio de melhoria contnua
Fonte: (pesquisa atual)

Novas Tcnicas Princpio das sete perdas

QUADRO 1 Comparativo entre a Engenharia de Mtodos e as novas tcnicas de gesto

3. A Engenharia de Mtodos na empresa O Setor de Mtodos e Tempos na empresa, denominado de Engenharia Industrial, o responsvel por todos os trabalhos relacionados Engenharia de Mtodos dentro da empresa, dentre eles: desenvolvimento e implantao de novos projetos de layout, estudos de mtodos, padronizao de operaes, treinamento de mo-de-obra direta, estudos de tempos, balanceamentos de mo-de-obra direta e equipamentos, desenvolvimento e implantao de novos projetos de dispositivos e equipamentos, clculos financeiros de retorno de investimentos etc. Apesar da Coordenao de TPS aparecer na estrutura organizacional da empresa como uma funo de staff, ligada gerncia geral, fisicamente ela est localizada na Engenharia Industrial. Este posicionamento no por acaso. Todos os trabalhos necessrios implementao do sistema so analisados e desenvolvidos em conjunto com a equipe de Engenharia Industrial. Isto no significa que os demais setores envolvidos no participem, ao contrrio, para o perfeito funcionamento e sucesso do sistema necessria uma completa integrao de todos os componentes da empresa. Mas na Engenharia Industrial que a Coordenao de TPS encontra um suporte maior, seja pela quantidade de informaes sobre o processo que o departamento possui, seja pelo nvel e capacidade profissional dos integrantes da equipe, incluindo aqui a vasta experincia em implementar mtodos novos e a total familiarizao com situaes de mudana, confronto de paradigmas, resistncias etc. Alm dos trabalhos relacionados Engenharia de Mtodos, a Engenharia Industrial responsvel tambm: pela definio dos custos diretos de produo, e pelo controle de qualidade nos diversos setores da empresa. Basicamente a Engenharia Industrial atua em trs frentes de trabalho, sendo elas: Standard, responsvel pela elaborao e manuteno da estrutura de custos diretos de cada produto; CQ,

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responsvel pelo controle da qualidade das matrias-primas e produtos acabados e em processo; e SET (Setor de Estudo do Trabalho), responsvel pelas atividades de projeto e medida do trabalho, balanceamentos e Treinamento Tcnico Operacional (TTO) dos operadores, entre outras. Atualmente, para o desempenho de todas as tarefas inerentes ao setor, o departamento composto por um efetivo de 29 pessoas distribudas nas funes de: gerncia (01), analista de standard (01), analista de CQ (01), analista de SET (03), auxiliar de standard (03), apontador de produo (06), inspetor de qualidade (09) e monitor de TTO (05). A Figura 1 mostra a estrutura do setor de forma que se possa verificar a hierarquia existente entre as funes.
G e r n c ia d e E n g . I n d u s t r ia l

A n a lis t a d e S ta n d a rd

A n a lis t a de C Q

A n a lis ta de SE T

A u x ilia r d e S ta n d a rd
Fonte: (pesquisa atual)

A p o n ta d o r d e p ro d u o

In sp e to r d e q u a lid a d e

M o n ito r de TTO

FIGURA 1 Estrutura hierrquica do departamento de Engenharia Industrial

O gerente de Engenharia Industrial o responsvel pela coordenao dos trabalhos realizados no setor, definindo quais as prioridades e dando suporte tcnico a todos os seus subordinados. A maior dificuldade encontrada nesta funo otimizar os recursos disponveis no setor de forma a distribui-los, da melhor forma possvel, diante dos projetos e servios realizados pelo departamento. Normalmente so estabelecidas prioridades entre os trabalhos, no entanto, freqentemente surgem situaes que acabam necessitando, em carter de urgncia, da interveno da Engenharia Industrial e que fora a uma redefinio da ordem de realizao dos trabalhos. A operacionalizao dos trabalhos pertinentes ao setor em sua imensa maioria realizada pelos analistas de Engenharia Industrial. Estes detm conhecimentos em trs reas distintas que interagem entre si. So elas: standard, controle de qualidade (CQ) e setor de estudos do trabalho (SET). O analista de standard o responsvel pela alimentao/manuteno da estrutura de custos diretos dos produtos via MRP (em seu conceito mais abrangente, Manufacturing Resource Planning). responsvel tambm pela realizao das anlises de custos em todas as melhorias propostas que so apresentadas pelos diversos setores da empresa. Para o desempenho de suas tarefas ele conta com o apoio dos auxiliares de standard, encarregados da alimentao dos dados no sistema, elaborao de planos de corte para otimizao do uso de matrias-primas, levantamento de dados no processo etc. Outra atividade desempenhada pelo analista de standard o monitoramento da variao fabril. Para isto, ele conta com a ajuda dos apontadores de produo, encarregados de levantar/monitorar informaes no processo que contribuam para o desperdcio de matriasprimas e conseqente aumento nos custos diretos. O objetivo desta atividade perseguir

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perdas e elimin-las/reduzi-las a partir do momento que so identificadas. O analista de CQ o responsvel pelo controle de qualidade de toda a fbrica, desde a entrada de matrias-primas no almoxarifado at a sada de produtos acabados para o armazm. Para o bom desempenho de suas atividades ele coordena uma equipe de inspetores de CQ, responsveis pelo monitoramento da qualidade: das matrias-primas recebidas, do processamento nos diversos setores produtivos da fbrica e, dos produtos acabados liberados para o armazm. Os analistas de SET so os responsveis pela aplicao das diversas tcnicas de Engenharia de Mtodos na fbrica, desde a redefinio de layout at o balanceamento da mo-de-obra direta e equipamentos, passando pelas anlises de estudos de mtodos e definio de tempos padres. Contam com a ajuda de monitores de Engenharia Industrial para a padronizao das operaes e o treinamento da mo-de-obra direta, buscando uma eficincia desejada. A interao entre os analistas de extrema importncia. Na atividade de formao de custo, por exemplo, o analista de standard necessita de informaes como: seqncia operacional e tempos padres, que so de responsabilidade do analista de SET. J na atividade de controle de variao, ele necessita de informaes acerca da padronizao de matrias-primas e critrios de qualidade, ambos de responsabilidade do analista de CQ. O analista de CQ quando da realizao de inspees para verificao de conformidade com os padres pr-estabelecidos, necessita de informaes de seqncias operacionais e especificaes fabris, que so de responsabilidade do analista de SET e do analista de standard, respectivamente. O analista de SET por sua vez, para o desenvolvimento dos projetos de mtodos, necessita conhecer todas as variveis de qualidade e custo inerentes aos produtos que influenciam na viabilizao do projeto, sendo estas variveis fornecidas pelos analistas de CQ e standard. Visto de forma sistmica, a Engenharia Industrial atravs dos analistas, relaciona-se com os demais setores da empresa fornecendo dados de sua responsabilidade que auxiliam na tomada de deciso, como por exemplo: quadro de mo-de-obra, plano de investimentos, plano de produo, determinao de metas, indicadores de desempenho etc. O Setor de Custos necessita de informaes para a formao do custo total, dentre estas informaes, a Engenharia Industrial fornece o tempo padro e o custo direto de cada produto. A Engenharia de Segurana recebe informaes, acompanha e sugere mudanas quando necessrio em todos os trabalhos da Engenharia Industrial no que diz respeito, principalmente, a mudana de mtodos. A Manuteno necessita do balanceamento de produo, mais especificamente de equipamentos, para montar a programao de manuteno preventiva. O PCP necessita das especificaes fabris para que Suprimentos possa planejar a compra das matrias-primas necessrias produo, bem como, de informaes de balanceamento de mode-obra e equipamentos para programar melhor em funo de possveis oscilaes da demanda. Atravs do treinamento de mo-de-obra, a Engenharia Industrial informa aos Recursos Humanos o desempenho de funcionrios recm contratados que se encontram em perodo de experincia. atravs dessa informao que acontece a efetivao ou no do funcionrio. Atravs do balanceamento de mo-de-obra, informa ainda, a necessidade de contratao. Por fim, para o Setor de Produo, a Engenharia Industrial fornece informaes como o mtodo padro a ser seguido em todas as etapas do processo, a quantidade de mo-de-obra e equipamentos necessrios para a produo dos volumes solicitados, as especificaes fabris e o

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padro de qualidade aceitvel para cada produto. 3.1. As mudanas no setor em funo do TPS A Engenharia Industrial percebeu a necessidade de adequao das ferramentas e tcnicas utilizadas pela Engenharia de Mtodos frente nova forma de gesto da produo e percepo trazidas pela implantao do Sistema Toyota de Produo na empresa. O resultado foi a adequao de recursos tecnolgicos disponveis no mercado e algumas mudanas na forma de realizao das etapas de Engenharia de Mtodos (projeto de mtodos, padronizao, treinamento e medida do trabalho). O projeto de mtodos, seja para anlise do processo ou de operaes, passou a ter como foco principal a reduo das perdas, classificadas por Ohno (1997) em sete grandes grupos: perdas por superproduo, por espera, por transporte, pelo processamento em si, por estoque, por movimentao e pela fabricao de produtos defeituosos. Como os trabalhos realizados pelo setor j buscavam a otimizao dos recursos utilizados no processo produtivo, o desperdcio era combatido, entretanto, na ptica do TPS ele deixa de ser um problema que era resolvido por conseqncia da racionalizao e passa a ser o foco, aumentando a intensidade de atuao sobre ele. Alguns conceitos como autonomao, poka-yoke e kaizen passaram a fazer parte de todos os projetos. Este ltimo difundindo no cho-de-fbrica a busca obsessiva pela melhoria contnua. Os conceito de autonomao e kaizen, e os dispositivos poka-yoke passaram a fazer parte de todos os projetos. A padronizao das operaes recebeu uma enorme contribuio com a adoo dos padres operacionais que so formulrios com a visualizao do processo que mostram as relaes existentes entre a seqncia de operaes e o layout fsico, indicando o takt time e o estoque padro. uma ferramenta que proporciona controle visual tanto para o supervisor quanto para a gerncia. A incluso de fotos, atravs do uso de cmera digital, contribuiu para uma melhor visualizao da seqncia de operaes (passo-a-passo) que deve ser executada pelo operador multifuncional dentro de um determinado tempo de ciclo. Este formulrio afixado em local visvel no prprio posto de trabalho, uma vez que serve de orientao para o operador, de forma que ele mantenha a sua rotina de operaes. Ajuda ao supervisor a verificar se os operadores esto realmente seguindo as operaes padro e ainda auxilia a gerncia a avaliar a habilidade do supervisor em implementar melhorias contnuas nas operaes. O treinamento da mo-de-obra que j era realizado quando das contrataes, mudanas de mtodos, mudanas de funo e reciclagens, passou a ter como foco aumentar o ndice de multifuncionalidade das clulas de produo. Esta tarefa, juntamente com a padronizao das operaes, foi significativamente simplificada pela aquisio de uma cmera digital. Este equipamento contribuiu para um melhor tratamento das informaes dentro da unidade fabril. A memorizao das atividades atravs de imagens proporcionou uma melhoria na qualidade dos estudos realizados pelos profissionais de Mtodos, ajudando-os na elaborao de instrues de trabalho, agora incorporando imagens, ilustrando os passos para a realizao da tarefa. O estudo de tempos outra atividade desempenhada pelo setor que sofreu algumas modificaes. Como o TPS prega a prtica da multifuncionalidade e o rodzio entre funes, bem como, a existncia de um coringa (espcie de lder e que domina o maior nmero de operaes) por clula de produo, no considera para efeito de clculos nenhum percentual de acrscimo para recuperao de fadiga e necessidades fisiolgicas. Para os casos de recuperao de fadiga o prprio rodzio de funes proporciona isso, j para o caso de necessidades fisiolgicas o coringa se encarrega de substituir o funcionrio nestes momentos. Outras mudanas mais ocorreram no apenas na unidade fabril estudada mas tambm na companhia. No momento no oportuno coment-las, uma vez que no esto diretamente

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ligadas Engenharia de Mtodos, objeto desta pesquisa. 4. Anlise e Concluses O TPS, comprovadamente, trouxe inmeros benefcios empresa estudada. Os nmeros apresentados em indicadores de desempenho (embora no tenham sido objeto desta pesquisa) so bastante animadores. No entanto, importante observar a contribuio que a Engenharia de Mtodos oferece ao sistema e reconhecer o seu mrito. A pesquisa registrou a forma de atuao do Setor de Mtodos e Tempos em uma empresa caladista que utiliza o TPS como sistema de produo e concluiu que: Embora a prtica das tcnicas utilizadas pelo setor de Mtodos e Tempos seja pouco difundida na maioria das organizaes, sabe-se que estas so perfeitamente utilizadas mesmo diante dos novos modelos de gesto; a estrutura do Setor de Mtodos e Tempos em uma empresa caladista permanece inalterada quando esta adota o TPS como sistema de produo. todas as tcnicas utilizadas pelo Setor no s podem ser aplicadas com xito como so essenciais para o sucesso do novo sistema. embora exista uma coordenao responsvel pela implementao do TPS na empresa estudada, o Setor de Mtodos e Tempos o principal elemento responsvel pelo desenvolvimento e operacionalizao no processo produtivo, obviamente contando com a participao de todos os envolvidos e sob a gesto da coordenao de TPS; o TPS na realidade apresenta uma abordagem conceitual. Na prtica, ou seja, para que o mesmo seja operacionalizado so utilizadas as tcnicas de Engenharia de Mtodos, algumas delas aperfeioadas pelo prprio TPS, outras no.

Referncias
DRUCKER, Peter (2000). Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. 2 ed. So Paulo: Pioneira. ELIAS, Srgio Jos Barbosa (1996). Estudo de Tempos e Mtodos e as Modernas Tcnicas de Engenharia de Produo. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 16, Piracicaba. CD. Piracicaba. OHNO, Taiichi (1997). O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman. SHINGO, Shigeo (1996). O Sistema Toyota de Produo: do ponto de vista da Engenharia de Produo. 2.a ed.

UNIDADE II PROJETO DE MTODOS

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5.

PROCESSO GERAL DE SOLUO DE PROBLEMAS

O projeto de melhoria de um mtodo j estabelecido parte importante do estudo de movimentos e tempos. E como o projeto de mtodos uma forma criativa de resoluo de problemas, ser apresentado em detalhes o processo geral de soluo de problemas. A) Caractersticas de um Problema O Caso Geral O caso geral inclui a procura de um mtodo para se ir de um estado fsico (forma, condies ou estado) a outro, bem como de se passar de um lugar para outro. Ento o problema pode envolver a busca de um mtodo de se ir de peas isoladas ao automvel completo, de um lado para outro de um rio, etc. Em sntese, um problema tem as caractersticas seguintes: 1. Em qualquer problema existe um conjunto de circunstancias iniciais Estado A e um conjunto de circunstancias finais Estado B. 2. O desejo de alcanar o estado B partindo do estado A uma ou mais vezes. Figura Caractersticas de um um Problema Figura 8 10 Caractersticas deProblema

Estado A Po Cidade A

Estado B Torrada Cidade B

3. Mais que um e, provavelmente, muitos mtodos possveis para realizar esta transformao. 4. Certos elementos dados para realizar a transformao de A para B (restries).

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Figura 11 Restries

Restries xxx x xx x x

xx x x

xx x x x x xx

xxx x x x x x xx xx x

xxx x x xx x x x xx xx xx x

Espao de Solues

xx xx x x x xx xx x x x

5. Meios de julgar as diversas solues alternativas para escolha da melhor (critrios). 6. Um certo perodo de tempo dentro do qual deve ser entregue a soluo. B) Metodologia para resoluo de problemas Os cinco passos descritos a seguir formam um modo lgico e sistemtico de procurar a soluo de qualquer problema. 1. Formulao do problema 2. Anlise do problema 3. Pesquisa de possveis solues 4. Avaliao de alternativas 5. Especificao da soluo preferida 1. Formulao do problema deve-se formular o problema em dimenses to amplas quanto as circunstncias permitirem, uma maior amplitude do problema dar possibilidade a uma maior quantidade de alternativas e, consequentemente, a um melhor solucionamento. Assim, nesta primeira fase ser feita uma descrio geral, resumida das caractersticas do problema, sem detalhes e restries e relacionando, pelo menos: Estado A e B O critrio principal ou os critrios O volume ou nmero de vezes O limite de tempo

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Exemplo Formulao do Problema Projetar, dentro de aproximadamente 3 semanas, um mtodo para montagem de 15.000 modelos x que aguardam suas peas componentes, de modo a minimizar o custo total. 2. Anlise do problema Consiste em exprimir com detalhes as caractersticas de um problema, incluindo as restries. Esta fase est inicialmente relacionada com as especificaes dos Estados A e B, critrios e seus pesos relativos e as restries. Caracteriza-se pela coleta, investigao e busca dos fatos acima relacionados. Exemplo Anlise do problema A anlise deste problema exemplo acarretaria: Determinao das especificaes dos componentes e do conjunto completo. Determinao dos critrios especficos empregados e seus pesos relativos, bem como o custo de instalao e operao do mtodo proposto, a fadiga conseqente, esforo, monotonia, etc. Determinao das restries sobre o mtodo de montagem. Por exemplo, seqncia da montagem das peas componentes. 3. Pesquisa de possveis solues a fase de procura de solues alternativas que estejam de acordo com as restries. Neste ponto da metodologia, d-se nfase criao de idias. Exemplo pesquisa de possveis solues O projetista procura vrios processos de montagem, disposies dos postos de trabalho, fluxograma, tipos de equipamentos, etc., contando com suas prprias idias e com as contribuies de muitas outras fontes. 4. Avaliao de alternativas a avaliao de solues alternativas baseada nos critrios estabelecidos, em preparao para a deciso. Exemplo Avaliao de alternativas Aqui o custo de investimento (custo de instalao, capital, treinamento, etc.) e custo de operao (custo de operao do equipamento, da mo-de-obra, etc.), so calculados para cada alternativa, a fim de possibilitar a escolha da alternativa de mnimo custo total (critrio estabelecido). 5. Especificao da soluo preferida Delineamento das especificaes e caractersticas de desempenho do(s) mtodo(s) escolhido(s).

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Exemplo Especificao da soluo preferida Nesta fase, os detalhes do mtodo escolhido (a disposio dos equipamentos, etc.) so registrados para facilitar a implementao e o controle daquele mtodo.

6.

ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO

O processo completo de se executar um determinado trabalho deve ser estudado globalmente, antes que se tente efetuar uma investigao detalhada de uma determinada operao nesse processo. Para este fim, elaboram-se dois recursos esquemticos: grfico do fluxo do processo e mapofluxograma. ...1.1.1.1.. Figura 12 Anlise do Processo Produtivo

ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO


Atravs dos recursos esquemticos

Grfico do fluxo do processo; Mapofluxograma;


Objetivos

Registrar o Processo; Melhorar os Mtodos;


6.1. Tcnicas de Registro do Processo Produtivo Fluxograma e Mapofluxograma A) Grfico do Fluxo do Processo ou Fluxograma O grfico do fluxo do processo uma tcnica para se registrar um processo de forma compacta, a fim de tornar possvel sua compreenso e posterior melhoria.

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O grfico representa os diversos passos do processo produtivo. Inicia, usualmente, com a entrada da matria-prima na fbrica e a segue em cada um dos seus passos, tais como transportes, armazenamentos, inspees, montagens, etc., at que ela se torne ou um produto acabado ou parte de um subconjunto. Este grfico deve ser elaborado de acordo com o problema em considerao. Por exemplo, poder mostrar a seqncia das atividades de uma pessoa ou, ento, os passos a que submetido o material. O grfico deve ser do tipo homem ou do tipo produto e os dois tipos no devem ser combinados. ...1.1.1.1.1.. Figura 13 Grfico do Fluxo do Processo

GRFICO DO FLUXO DO PROCESSO


Permite

Entendimento global e compacto do sistema de produo;


Informa

As etapas do processo; A seqncia de execuo.

Construo do Fluxograma O levantamento dos dados construtivos para os fluxogramas de processo feito (a) por observao contnua direta ou filmagem, seguindo-se o objeto atravs do processamento, e identificando-se as etapas sucessivas e informaes correlatas; ou (b) a partir do registro do processo, ou seja, das fichas de fabricao, de montagem, de rotinas, das ordens de servio do operador e das fichas de carga de mquinas. Estas fichas sumarizam, em forma de tabelas ou descries escritas, o processo de produo, especificando para cada item processado, as atividades de manufatura, montagem e manipulao requeridas na seqncia de

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execuo, os mtodos de trabalho, equipamentos, ferramentas especiais, acessrios e gabaritos.Alm desso,estimativa ou registro dos tempos das atividades, dos custos de produo, do local de execuo, so geralmente tambm adicionados s fichas. A concepo construtiva bsica do fluxograma consiste em entender e representar o processo como se o item em processamento ou a unidade processadora flua por uma seqncia lgica de atividades produtivas. A expresso grfica desta concepo bsica, consta de linhas de fluxo de um item-tipo sobre as quais so desenhados os smbolos grficos identificados das atividades, dispostas segundo a seqncia de processamento. Em outras palavras a seqncia lgica das atividades produtivas constituintes do processo, apresentada no fluxograma listando-se os smbolos identificadores segundo a ordem de ocorrncia e ligando-os por segmentos de reta, que representam o fluxo do item. Vrios anos atrs, os Gilbreth criaram um conjunto de 40 smbolos usados na preparao dos grficos do fluxo do processo. Recentemente, AMERICAN SOCIETY MECHANICAL ENGENIEERS (ASME) introduziu como padro, apenas cinco smbolos que so descritos a seguir:

SIMBOLOGIA DA ASME
SMBOLO ATIVIDADE Operao (produz ou realiza) DEFINIO DA ATIVIDADE Ocorre quando o material sofre uma mudana intencional de qualquer de suas caractersticas qumicas ou fsicas; quando for montado ou desmontado, acoplado ou retirado de outro material; ou preparado para outra operao, transporte, inspeo ou armazenamento. Identificao ou comparao de alguma caracterstica de um objeto com um padro de qualidade ou de quantidade.

Inspeo (verifica)

47 Transporte (movimenta) Espera (interfere) Movimento de um objeto de um local para outro, fora o movimento inerente a uma operao ou inspeo. Ocorre quando no final de uma operao, transporte, inspeo ou armazenamento a prxima atividade prevista no inicia imediatamente; o objeto ento permanece estocado no local de trabalho ou em um lugar prprio, e para ser removido no necessita autorizao ou controle formal. Reteno de um objeto em um determinado local, para cuja remoo h necessidade de autorizao ou controle formal.

Armazenamento (retm)

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Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local ou, ento, simultaneamente como atividade nica. Por exemplo, o circulo maior dentro de um quadro representa uma combinao de operao e inspeo. Um exemplo do fluxograma apresentado na Figura 14. Figura 14 Grfico do Fluxo do Processo de Fabricao de Tubos Smbolo Descrio
Matria-prima no depsito Carro para a tesoura Aguardar para corte 27,0 m

Distncia

Cortar na dimenso Carro para a calandra Aguardar para calandragem 7,5 m

Calandragem Por rolamento no piso Aguardar montagem 9,0 m

Montagem, puncionamento e rebitagem Transporte manual p/a plataforma de embarque ou Para o depsito Aguardar transporte Peas acabadas em estoque 9,0 m 27,0 m

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Figura 15 Etapas para Construo do Fluxograma

ETAPAS PARA CONSTRUO DO FLUXOGRAMA


DEFINIR O OBJETO DE ESTUDO ESCOLHER PONTOS DE INCIO E FIM LEVANTAR O FLUXO Etapas do Processo; Seqncia de Execuo. LEVANTAR DADOS SUPLEMENTARES ELABORAR QUADRO RESUMO

B) Mapofluxograma O mapofluxograma representa a movimentao fsica de um item atravs dos centros de processamento dispostos no arranjo fsico de uma instalao produtiva, seguindo uma seqncia ou rotina fixa. A trajetria ou rota fsica do item, que pode ser produto, material formulrio ou pessoa, desenhado, por meio de linhas grficas com indicao de sentido do movimento, sobre a planta baixa em escala da instalao envolvida. O mapofluxograma permite estudar em conjunto, as condies de movimentao fsica que se segue um determinado processo produtivo, os espaos disponveis ou necessrios e as localizaes relativas dos centros de trabalho. O modelo fornece uma viso compacta e global do processo, existente ou proposto, em termos de sua ocupao fsica na instalao produtiva.
...1.1.1.1.1.1.. ...1.1.1.1.1.2.. ...1.1.1.1.1.3.. ...1.1.1.1.1.4..

...1.1.1.1.1.5.. Figura 16 Mapofluxograma

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MAPOFLUXOGRAMA
Fornece UMA VISO ESPACIAL DO PROCESSO PRODUTIVO Mostra em conjunto com o fluxograma AS ETAPAS DO PROCESSO ( O QUE);
A SEQUNCIA DE EXECUO; O POSICIONAMENTO FSICO DAS ATIVIDADES (ONDE); A DIREO DO MOVIMENTO.

Quando h interesse em analisar e destacar os tipos de atividades realizadas nos centros de trabalho por onde passam os itens em processamento, desenha-se sobre as linhas, junto a cada centro de trabalho, smbolos grficos que definem as atividades a executadas. Os smbolos mais usuais so os da ASME, para as atividades de operao, armazenagem, espera, inspeo e transporte. Nesse caso o diagrama denominado mapofluxograma de atividades. Quando o interesse est voltado apenas evoluo da seqncia do processamento na instalao fsica, no importando diferenciar as atividades realizadas nos centros de trabalho, desenha-se somente linhas com setas indicativas do sentido do movimento, representando o percurso seguido pelo item de um centro a outro do atendimento da seqncia da rotina. Com esta figurao, o diagrama chama-se mapofluxograma de percurso (menos utilizado). O mapofluxograma um suplemento til do grfico do fluxo do processo, e imprescindvel quando no processo a movimentao fsica fator importante, envolvendo grandes distancias ou espaos percorridos. Em conjunto com o fluxograma, mostra a seqncia, o posicionamento fsico das atividades e a direo do movimento, dos estgios da tarefa produtiva. Ajuda a explicar melhor as atividades e sua seqncia registradas no fluxograma e a destacar mais claramente a importncia e as dificuldades inerentes realizao de cada atividade ou movimentao do item, em relao disposio fsica e dimenses da instalao e equipamentos. No estudo de melhoramento do mtodo, o modelo se aplica mais adequadamente ao nvel de abrangncia de planta. Para outros nveis de abrangncia, como estao e bancada, o modelo se presta mais para se entender ou apresentar a situao de trabalho.

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As situaes de trabalho mais apropriadas para o emprego do mapofluxograma so aqueles em que o processo segue um padro de execuo e movimentao regular ou rotineiro e se estuda apenas um nico item em processamento. Para a representao da evoluo de mais de um item necessrio o uso de diferenciaes grficas, como cores ou traados diferentes para o desenho das linhas, a fim de evitar a perda da clareza com o embaralhamento das linhas de fluxo. No caso de muitos produtos, deve-se escolher os mais importantes ou representativos para serem observados, ou construir um diagrama para cada item. Usos O uso corrente de mapofluxograma no estudo de aperfeioamento do arranjo fsico ou layout, de instalaes produtivas. Isto tanto na fase de projeto, mostrando as disposies fsicas propostas nas solues alternativas, como em revises das distribuies dos equipamentos existentes nas instalaes (relayout). O modelo usado tambm como documento do registro de mtodo proposto, para implantao ou apresentao. No desenvolvimento do mtodo de trabalho global a instalao produtiva, o modelo permite visualizar as localizaes relativas dos equipamentos, o sistema de transporte, as reas de armazenamento temporrio e permanente, as estaes de inspeo e de trabalho. ...2. Construo do Mapofluxograma

O passo preliminar construo do mapofluxograma, a definio e desenho em planta do arranjo fsico detalhado dos centros de trabalho envolvidos no processamento em estudo. Observe-se que o detalhamento deve ser compatvel com o nvel de abrangncia adotado. O levantamento dos dados construtivos do diagrama pode ser feito por observao direta (para situao de trabalho vigente), a partir das fichas de fabricao ou descrio de rotinas, ou a partir do grfico de fluxo do processo (fluxograma). Estes dados so: seqncias de processamento, identificao das atividades do processo e a determinao dos locais dos centros de trabalho onde so realizadas essas atividades. Sobre a planta do arranjo fsico desenhado o fluxo do processo que passa atravs dos centros de trabalho que realizam o processamento. A linha de fluxo em geral contnua, acompanhando o processamento do incio ao fim. No mapofluxograma de atividades, adota-se uma conveno grfica que identifica as atividades realizadas durante o processamento, que so desenhados sobre a linha de fluxo, junto ao centro de trabalho correspondente. No

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mapofluxograma de percurso, a linha de fluxo contm a identificao, por meio de setas, do sentido de movimento. Para facilitar e aprimorar as dedues sobre a situao de trabalho a serem feitas a partir do mapofluxograma, a planta deve ser desenhada em escala. Na planta devero estar apresentadas: a localizao das estaes de trabalho envolvidas, as reas de armazenamento e espera, mquinas, equipamentos, bancadas, mesas, corredores, portas, passagens e reas de servio. Alm desses elementos citados, deve-se tomar o cuidado de representar na planta os dispositivos e condies fixos, que constituem restries a mudanas no arranjo fsico ou no fluxo, exemplos: equipamentos pesados com fundao prpria, colunas e componentes estruturais, etc. Figura 17 Construo do Mapofluxograma

Construo do Mapofluxograma
Levantar:
ETAPAS DO PROCESSO; SEQUNCIA DE EXECUO; PLANTA BAIXA DO EDIFCIO.

DESENHAR EM PLANTA O ARRANJOFSICO DA UNIDADE EM ESTUDO; DESENHAR SOBRE A PLANTA DO ARRANJO FSICO, A LINHA DO FLUXO DO TEM EM PROCESSO, COLOCANDO OS SMBOLOS DA A.S.M.E. EM CADA POSTO DE TRABALHO ONDE SE REALIZAM AS ATIVIDADES.

6.2. Aplicao e Anlise dos Recursos Esquemticos

...1.2.1.. A) O Mapofluxograma como Ajuda ao Arranjo Fsico A manipulao do mapofluxograma para melhoria do arranjo fsico consiste em analisar a soluo registrada procurando identificar certos problemas ou defeitos tpicos no arranjo. A seguir se faz a determinao das causas dos problemas identificados e procura-se elimin-los modificando o arranjo fsico. O desenho do mapofluxograma da nova soluo, e posterior anlise e modificao, provocam um processo reiterativo de melhoria que deve tender a uma soluo tima.

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O processo acima descrito permite melhorar e talvez otimizar uma soluo bsica, usada como soluo de partida. Quando, porm, se deseja gerar solues originais, ele no deve ser empregado, pois, cercearia a criatividade do projetista, pela fixao a uma dada soluo. Nesse caso, deve-se procurar solues independentes para o arranjo a partir do problema bsico do projeto. Depois de desenhados os vrios arranjos alternativos viveis, fazem-se o traado do mapofluxograma para cada arranjo, seguindo um item representativo. Finalmente, se faz a anlise de cada mapofluxograma e compara-se os arranjos segundo os critrios de eficincia de fluxo. Os problemas e defeitos tpicos, relativos ao fluxo do item no arranjo fsico de um sistema produtivo, so: a) Atividades desnecessrias ou dispensveis As classes ou tipos de atividades de produo podem ser identificados segundo duas categorias: Atividades valorativas - so aquelas que provocam o aumento do valor do produto, como operao e inspeo; Atividades no valorativas - no aumentam o valor do produto, como transporte, armazenagem e espera. As duas ltimas geram ainda custos adicionais, pois representam capital imobilizado. A anlise e contestao de cada atividade do processo produtivo representado no mapofluxograma se concentrar na segunda categoria, procurando-se reduzi-la em nmero ou elimin-las; b) Possibilidade de agrupar e combinar atividades Esta anlise se concentra nas atividades de operao e inspeo. Procura-se aqui agrupar e colocar adjacentes as atividades relacionadas. Outra preocupao combinar atividades de modo a serem realizadas numa mesma estao de trabalho ou bancada, ou pelo mesmo operador.Observe-se que estas duas anlises acima apenas so possveis quando usado o mapofluxograma de atividades. c) Movimentos longos entre atividades Deve-se procurar reduzir as distancias de movimento, principalmente as que so notadas como excessivamente longas no mapofluxograma. Os movimentos longos aumentam o

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tempo de processamento, podendo encobrir melhorias conseguidas nos locais de trabalho.As distancias percorridas pelo pessoal de produo devem ser minimizadas. Sempre que possvel, procura-se combinar os movimentos com outra atividade. Assim, verifica-se a possibilidade de operar em movimento (por exemplo, pintura contnua, onde a esteira rolante passa por dentro da estufa), inspecionar em movimento (o controle de qualidade acompanha o transporte do produto).Quando grandes trajetos so inevitveis,recomenda-se estudar o melhor sistema de transporte a ser empregado. d) Mudanas na direo do fluxo e) Retornos f) Cruzamentos de fluxo Deve ser planejado, para maior produtividade, o fluxo mais direto.Mudanas de direo, retornos e cruzamentos de fluxo perturbam a movimentao dos itens, introduzindo ineficincias e distrbios no processamento. g)Incompatibilidade da direo do fluxo em relao a sua grandeza ou freqncia. A freqncia e o volume (nmero de itens) de produo devem governar o padro de fluxo sempre que possvel. Assim, procura-se evitar as seguintes situaes extremas: Grande volume de itens, ou rea de trabalho de alta produo com fluxo de processamento seguindo longas rotas atravs de circulaes secundrias; Pequeno volume de itens, ou rea de trabalho de baixa produo com fluxo de processamento seguindo em linha reta atravs da circulao principal. h) Pontos de congestionamento de trfego Esta anlise feita superpondo-se os mapofluxogramas dos vrios itens em processamento num mesmo arranjo fsico. Serve como dado para dimensionamento das circulaes. i) Localizao das reas de estoque em relao s reas de trabalho e s reas de recebimento e expedio

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O modelo permite visualizar os fluxos de distribuio, cais de carga-recepoestoque, estoque-reas de trabalho-estoque e estoque-expedio-cais de carga. Em relao a estes fluxos, os arranjos devem atender, no que for possvel, s seguintes condies: O material que chega fbrica deve ser estocado diretamente junto ao local de uso. Porm materiais volumosos podem perturbar a rea de trabalho ou de movimentao; outra restrio a esta condio tima ditada por necessidade de segurana ou de controle estrito do material; O processo ou centro de trabalho que envolve peas pesadas ou difceis de mover, devem ser localizados o mais prximo das reas de recebimento e expedio. O exemplo da Figura 18 ilustra o recurso esquemtico descrito neste item.

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Figura 18 Mapofluxograma do processo de fabricao de tubos

DEPSITO

Calandra

ESCRITRIO

Passos a serem seguidos na execuo de um Grfico do Fluxo do Processo e de um Mapofluxograma Determine a atividade a ser estudada. Decida se o objeto a ser seguido uma pessoa, produto, pea material ou impresso. No mude de objeto durante a construo do grfico do fluxo do processo. Escolha pontos definidos para o incio e o trmino do grfico, a fim de que se garanta a cobertura da atividade que se deseja estudar. O grfico do fluxo do processo dever conter uma coluna para a distancia percorrida (em metros) uma para o smbolo e uma para a descrio. Devem ser empregados os cinco smbolos da ASME. Cada passo do processo produtivo deve ser indicado para que a anlise tenha qualidade.

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Inclua no grfico do fluxo do processo um resumo mostrando o nmero de operaes, o nmero de transportes, o nmero de inspees e o nmero de esperas e armazenamentos.Este resumo ser til para comparao com o mtodo melhorado. Obtenha plantas do departamento ou da fbrica mostrando a localizao das mquinas e o equipamento usado na produo. Se no puderem ser obtidas, desenhe esquemas em escala. Desenhe nas plantas o fluxo do objeto atravs da fbrica, anotando a direo do movimento, e inserindo nas linhas os smbolos da ASME indicando o que e onde est sendo executado.

Figura 19 Mapofluxograma do Setor de Embalagens Promocionais

Fbrica de Produtos Especiais-FPE

Almoxarifado de Caixas

Expedio

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7.

ANLISE DE OPERAES

7.1. Anlise Geral da Tarefa

Antes de iniciar a anlise de operaes propriamente dita, se faz necessrio identificar e detalhar os aspectos gerais da tarefa a ser estudada. Isto significa dizer que se deve realizar a anlise da tarefa. No entanto cabe aqui resgatar o que um posto de trabalho e os dois tipos de enfoques utilizados para sua anlise: o tradicional e o ergonmico. Segundo Iida (1990), posto de trabalho a menor unidade produtiva, geralmente envolvendo um homem e seu local de trabalho. O enfoque tradicional de anlise do posto de trabalho baseia-se no estudo de movimentos corporais necessrios para executar um trabalho e na medida do tempo gasto em cada um desses movimentos. Em outras palavras, refere-se ao estudo de Tempos e Movimentos. Segundo Barnes (1977), esse processo envolve trs etapas: I. II. III. Desenvolvimento do mtodo preferido; Preparao do mtodo padro padronizao; Determinao do tempo-padro. Ainda segundo Iida (1990), o enfoque ergonmico busca desenvolver postos de trabalho que reduzem as exigncias biomecnicas, procurando colocar o operador numa boa postura de trabalho, os objetos dentro dos alcances dos movimentos corporais e que haja facilidade de percepo das informaes. Conforme foi visto na primeira unidade dessa apostila, nos dias atuais a Engenharia de Mtodos faz uso dos conhecimentos de ergonomia e segurana do trabalho. Dessa forma, ocorre uma fuso dos enfoques tradicional e ergonmico. Uma tarefa pode ser definida como um conjunto de aes humanas que torna possvel um sistema atingir o seu objetivo. Em outras palavras o que faz funcionar o sistema, para se atingir o objetivo pretendido. A anlise da tarefa realiza-se em dois nveis: IV. V. Descrio da tarefa global; Descrio das aes detalhado.

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A descrio da tarefa abrange os aspectos gerais da tarefa, tais como: VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. Objetivo Para que serve a tarefa; Caractersticas Tcnicas Quais so as mquinas e materiais; Operador Que tipo de pessoa trabalha; Aplicaes Localizao do posto no sistema produtivo; Condies Operacionais Como trabalha o operador; Condies Ambientais Como o ambiente em torno do posto: Temperatura, umidade, iluminao, ventilao, rudos, vibraes, gases e vapores; Condies organizacionais Qual a forma de organizao do trabalho.

7.2

Tcnicas de Registro de Operaes

A) Grfico Homem-Mquina Em alguns tipos de trabalho, o operador e a mquina trabalham intermitentemente. Assim a mquina espera enquanto o operador a alimenta e enquanto ele remove a pea acabada, e o operrio permanece inativo durante o tempo-mquina do ciclo. A eliminao das esperas do operrio sempre desejvel, mas igualmente importante, o fato da mquina operar to prxima de sua capacidade quanto possvel. Em muitos casos, o custo de se manter uma mquina parada quase o mesmo de mant-la em operao. A maioria das operaes consiste em trs passos principais: Preparao - Ex.: alimentao do material em uma mquina. Execuo - levar a cabo a tarefa programada. Ex.: furar uma pea. Dispor - Ex.: remover a pea acabada da mquina. O primeiro passo para a eliminao do tempo de espera do operador e da mquina consiste em se registrar com exatido quando cada um deles trabalha e o que cada um deles faz. Este registro mostrar mais claramente a inter-relao entre o tempo do homem e o tempo-mquina, se apresentado em forma de um grfico executado em escala. Estamos falando da elaborao do chamado Grfico Homem-Mquina. Esse recurso esquemtico tem os seguintes objetivos: XIII. Eliminar o tempo de espera do homem e da mquina;

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XIV. Promover o balanceamento entre o trabalho do homem e da mquina; XV. Determinar o nmero adequado de homens e mquinas para a operao em anlise. Figura 20 Grfico Homem-Mquina

GRFICO HOMEM-MQUINA representa


O TRABALHO COORDENADO DE UM OU MAIS HOMENS EMPREGADOS NA OPERAO DE UMA OU MAIS MQUINAS;

consiste
ESQUEMA DE ATIVIDADES SIMULTNEAS; CLCULO DA UTILIZAO EM PORCENTAGEM.
Ex.: Compra de caf em torrefao. Participantes: fregus, balconista e moedor de caf (mquina). Descrio: O fregus dirige-se ao balco e pede ao balconista 1 kg de caf, especificando marca e tipo. O balconista apanha o caf em gro, prepara o moedor, despeja e aciona a mquina. O comprador e o balconista esperam durante 21 segundos, a moagem do caf. Termina a moagem, o balconista coloca o caf em p no pacote, pesa e fecha. Isto feito, entrega o caf ao fregus. Este ento, paga ao balconista, que registra a venda, d o troco ao fregus e coloca o dinheiro na caixa registradora. O trabalho do comprador, do balconista e do moedor de caf est apresentado no grfico homem-mquina que segue.

Figura 21 Grfico Homem-Mquina

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FREGUS

HOMEM Tempo em 5 5

VENDEDOR Ouve a ordem

MQUINA Tempo MOEDOR em 5 5 Parada Parada

Tempo Em 5 5 15

Pede ao comerciante 1/b de caf (marca e triturao) Espera

15

Pega o caf e 15 coloca na mquina, acerta a moagem e liga o moedor. Parado enquanto a mquina moe.

Espera 21

Moe o caf

21

Espera 12 Recebe o caf do comerciante e recebe o troco.

17

Pra o moedor, coloca o caf no saquinho e o lacra. Entrega o saquinho ao fregus, espera que este pague o caf, recebe o dinheiro e faz o troco.

Parada

Parada

17

RESUMO
Tempo parado Tempo de trabalho Tempo total do ciclo Utilizao em porcentagem

FREGUS 48 s 22 70 Atividade do fregus=


22 70

VENDEDOR 21 s 49 70 Atividade do balconista=


49 70

MOEDOR 49 s 21 70 Utilizao da mquina=


21 70

= 31%

= 70%

= 30%

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O estudo geral do processo produtivo resultar na reduo da distncia percorrida pelo operador, na reduo do emprego de materiais e ferramentas, originando procedimentos ordenados e sistemticos. Analogamente, o grfico Homem-Mquina aponta meios para a eliminao de esperas do homem e da mquina, promovendo um melhor balanceamento entre o trabalho dos mesmos.Depois de se terem completado tais estudos, oportuno que investiguemos operaes especficas a fim de melhor-las. B) Grfico de Operaes ou Grfico das Duas Mos O grfico de operaes ou o grfico das duas mos uma ajuda simples e efetiva para a anlise de uma operao, uma vez que, o estudo do referido grfico, permite eliminar os movimentos desnecessrios e dispor os movimentos restantes em uma melhor seqncia, promovendo um equilbrio entre o trabalho executado pelas duas mos. Para a construo de um grfico das duas mos necessrio simplesmente observar o operador em seu trabalho. O primeiro passo na execuo de um grfico de operaes desenhar um esquema do local de trabalho, indicando os contedos dos diversos depsitos e a localizao de ferramentas e materiais. Aps isso, observa-se o operador, anotando mentalmente seus movimentos, observando cada uma das mos em separado. Registra-se os movimentos ou elementos para a mo esquerda no lado esquerdo de uma folha de papel, e, de maneira anloga, registra-se os movimentos da mo direita no lado direito da folha. Dois smbolos so usados na construo do referido grfico. O pequeno crculo indica um transporte, como, por exemplo, o movimento da mo em direo a uma pea, e o crculo maior denota aes do tipo agarrar, posicionar, etc.

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Figura 22 Grfico de Operaes

REGISTRO DE OPERAES
atravs do recurso esquemtico

GRFICO DE OPERAES
procura

ELIMINAR OS MOVIMENTOS DESNECESSRIOS; DISPOR OS MOVIMENTOS RESTANTES EM UMA MELHOR SEQUNCIA; PROMOVER O EQUILBRIO ENTRE O TRABALHO EXECUTADO PELAS DUAS MOS;

MELHORAR O MTODO
Descreve-se a seguir a operao de montagem de trs arruelas em um parafuso a fim de ilustrar a anlise de operaes e a utilizao de recursos esquemticos - Grfico de Operaes. Em seguida apresenta-se na figura 12 o Grfico de Operaes - Mtodo Antigo. O grfico nos mostra de imediato que a mo esquerda segura o parafuso, enquanto a mo direita executa o trabalho montando as arruelas. evidente que os movimentos das duas mos no esto balanceados. O grfico da figura 25 nos mostra a mesma operao quando se introduziu um dispositivo para montagem e quando as duas mos trabalham simultaneamente. Montagem de arruelas e parafusos - Descrio Mtodo Antigo - a montagem do parafuso e das arruelas era feita originalmente da maneira que se segue. Depsitos com parafusos, arruelas de reteno, arruelas de ao e arruelas de borracha eram colocados sobre a bancada, como nos mostra a figura 24. O operador dirigia-se ao depsito de parafusos, agarrava um deles com a mo esquerda e o transportava ao local de montagem. Com a mo direita, agarrava uma arruela de reteno de seu depsito sobre a bancada e a colocava no parafuso, seguida por uma arruela de ao e por uma arruela de borracha. Dessa forma, completava-se o conjunto, e, com a mo esquerda, o operador colocava-o no depsito sua esquerda. Mtodo melhorado Construiu-se um dispositivo simples de madeira, cercado

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por alimentadores metlicos de gravidade. Os alimentadores que contm as arruelas esto dispostos em duplicada, de forma que ambas as mos podem mover-se simultaneamente montando as arruelas em dois parafusos ao mesmo tempo. O alimentador 1 contm as arruelas de borracha, o alimentador 2 contm as arruelas de ao, o alimentador 3, as arruelas de reteno e o alimentador 4, que se encontra em frente ao dispositivo, contm os parafusos. Os fundos dos alimentadores so inclinados para a frente num angulo de 30 0, de modo que os materiais caem, por gravidade, em frente ao dispositivo conforme as peas para a montagem forem sendo usadas. Fizeram-se dois furos escareados na parte frontal do dispositivo nos quais as trs arruelas ajustam-se com certa folga, a arruela de borracha, no fundo, seguida pela arruela de ao, e, sobre elas, a arruela de reteno. Um furo, ligeiramente maior do que o dimetro do parafuso, atravessa o dispositivo. Colocou-se uma rampa metlica em frente ao dispositivo de madeira com aberturas para a direita e para a esquerda dos dois acesso de tal forma que os conjuntos montados podem ser soltos no inicio dessa rampa e transportados, por gravidade a um depsito debaixo da bancada. Montado o parafuso e as arruelas como mostra o grfico da figura 25, as duas mos movem-se simultaneamente para os alimentadores 1, agarram as arruelas de borracha que se encontram sobre o dispositivo de madeira em frente aos alimentadores e escorregamnas ao seu lugar nos dois recessos do dispositivo. As duas mos de maneira semelhante, escorregam as arruelas de ao ao seu lugar, sobre as arruelas de borracha e, finalmente, executam o mesmo com as arruelas de reteno. Cada mo, ento, agarra um parafuso e o introduz atravs das arruelas que se encontram alinhadas de modo a seus furos serem concntricos. O furo da arruela de borracha ligeiramente menor que o dimetro externo (da rosca) do parafuso, de forma que, quando este forado atravs do furo, as duas peas se ajustam, permitindo ao conjunto ser retirado sem que as arruelas caiam. As duas mo soltam simultaneamente os conjuntos sobre a rampa metlica, como o operador inicia um novo ciclo com as mos nessa posio, os dedos indicador e o mdio de cada mo esto em posio para agarrarem a arruela de borracha, o que feito praticamente com a ponta dos dedos. Um estudo detalhado dos mtodos antigo e melhorado para montagem do parafuso e das arruelas fornece: Tempo mdio por conjunto, mtodo antigo Tempo mdio por conjunto, mtodo melhorado Tempo economizado Aumento de produo 0,084 de minuto 0,055 de minuto 0,029 de minuto 53%

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Figura 23 Grfico de operaes para a montagem de arruelas e um parafuso (Mtodo Antigo)

Legenda: Caixa 1 - conjunto Caixa 2 - Parafuso Caixa 3 - Arruela de reteno Caixa 4 - Arruela de ao Caixa 5 - arruela de borracha

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Figura 24 Grfico p/montagem de arruela em para fuso (Mtodo melhorado)

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7.3.

Roteiro para Anlise de Operaes

Uma das formas de se resolver o problema do desenvolvimento de um melhor mtodo para se executar uma tarefa submeter a operao em estudo a perguntas especficas e detalhadas. Se diversas pessoas interessadas na tarefa estudarem juntas essas perguntas, provvel que seja encontrada uma soluo mais satisfatria. Alm de se estudarem os movimentos usados na execuo da operao, tambm desejvel que se considerem os materiais, as ferramentas, os dispositivos, o equipamento para manuseio de materiais, as condies de trabalho e outros fatores que possam afetar a tarefa em execuo. Encontrar a melhor forma de se executar um trabalho no sempre simples, requer imaginao, criatividade e capacidade inventiva. Portanto a cooperao de pessoas como mestres, projetistas de ferramentas e do prprio operador so, muitas vezes, de inestimvel valor para o analista. Depois de se registrar tudo o que pode ser levantado em relao ao trabalho, devemos analisar as diversas fases da operao. I. Materiais 1) Pode ser usado um material mais barato? 2) O material apresenta uniformidade e encontra-se em condies adequadas? 3) O peso, as dimenses e o acabamento do material so tais que resultem em maior economia global? 4) O material utilizado de maneira integral? 5) Algum uso pode ser dado aos refugos e s peas rejeitadas? 6) O estoque de material e de peas em processo pode ser reduzido? II. Manuseio de materiais 1) Pode-se reduzir o nmero de vezes que o material movimentado? 2) Pode-se encurtar a distncia percorrida? 3) As caixas para movimentao dos materiais so adequadas? Suas condies de limpeza so aceitveis? 4) Existe espera na entrega do material para o operador? 5) Pode o operador ser aliviado do transporte de materiais pelo emprego de transportadores?

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6) Pode-se reduzir ou eliminar os transportes desnecessrios? 7) Ser possvel a eliminao da necessidade de movimentao de materiais atravs de um rearranjo dos locais de trabalho ou atravs de combinaes de operaes? III. Ferramentas, dispositivos e gabaritos 1) As ferramentas empregadas so as mais adequadas para este tipo de trabalho? 2) Esto as ferramentas em boas condies? 3) Possuem as ferramentas de usinagem ngulos de cortes corretos, e so afiadas em uma ferramentaria centralizada? 4) Podem ser introduzidos novas ferramentas ou dispositivos de tal forma que possa ser usado um operador menos qualificado na execuo da tarefa? 5) No uso de ferramentas e dispositivos, ambas as mo so empregadas em trabalhos produtivos? 6) Pode-se usar alimentadores automticos, ejetores, morsas, etc.? 7) Pode-se simplificar o projeto do produto? IV. Mquina A. Preparao 1) A mquina deve ser preparada pelo prprio operador? 2) Pode-se reduzir o nmero de preparaes empregando-se lotes econmicos? 3) Existe espera para obteno de desenhos, ferramentas e calibres? 4) H espera para se inspecionarem as primeiras peas produzidas? B. Operao !) Pode-se eliminar a operao? 2) Pode-se combinar operaes? 3) Pode-se aumentar a velocidade de corte? 4) Pode-se empregar alimentao automtica? 5) Pode-se dividir a operao em duas ou mais operaes mais simples? 6) Podem duas ou mais operaes ser combinadas em uma nica? Considere o efeito de tais combinaes no perodo de treinamento dos operrios. 7) Pode-se mudar a seqncia de operaes? 8) Pode-se reduzir os refugos e perdas? 9) Pode a pea ser pr-posicionada para a operao seguinte?

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10) Pode-se reduzir ou eliminar as interrupes? 11) pode-se combinar uma operao com uma inspeo? 12) As condies de manuteno da mquina so adequadas? V. Operador 1) O operador qualificado fsica e mentalmente para a execuo da operao? 2) Pode-se eliminar fadiga desnecessria atravs de uma mudana nas ferramentas, nos dispositivos, no arranjo fsico ou nas condies de trabalho? 3) o salrio adequado para tal espcie de trabalho? 4) A superviso satisfatria? 5) Pode a eficincia do operador ser aumentada por instruo complementar? VI. Condies de trabalho 1) As condies de iluminao, calor e ventilao so satisfatrias para este trabalho? 2) Os vestirios, armrios, sanitrios etc. so adequados? 3) H o risco desnecessrio na execuo da operao? 4) O operador pode trabalhar alternadamente sentado e em p? 5) O perodo de trabalho e os intervalos para descanso so tais que proporcionem maior economia? 6) A conservao e limpeza da fbrica so satisfatrias? Esta lista de perguntas, apesar de incompleta, mostra alguns dos elementos que devem ser considerados quando se fizer um estudo completo para se encontrar a melhor maneira de se executar o trabalho. Esta lista um exemplo, tpico de uma folha de verificao que pode ser preparada para uso em uma fbrica especfica. Outra forma de se abordar o problema dividir-se o trabalho em trs partes: (1) preparao, (2) execuo, (ou uso) e (3) disposio, como j mencionamos anteriormente. A segunda fase constitui-se o objetivo real do trabalho, sendo, a primeira e terceira fases, auxiliares. Freqentemente, a preparao e a disposio da pea podem ser encurtadas e simplificadas sem prejudicarem a fase de execuo ou de uso de uma operao. 7.4. Subsdios para Propostas de Solues Interventivas Princpios de Economia dos Movimentos

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A) Utilizao do Corpo Humano

A.1. - Simultaneidade dos Movimentos das Mos e dos Braos 1 - As duas mos devem iniciar e terminar no mesmo instante os seus movimentos. 2 - As duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os perodos de descanso. 3 - Os movimentos dos braos devem ser executados em direes opostas e simtricas, devendo ser feitos simultaneamente. A.2. - Dispndio Mnimo de Energia

4 - Deve ser empregado o movimento manual que corresponde classificao mais baixa de movimentos e com o qual seja possvel executar satisfatoriamente o trabalho. Classificao 1o) Movimento dos dedos; 2o) Movimento dos dedos e pulsos; 3o) Movimento dos dedos, pulsos e ante-brao; 4o) Movimento dos dedos, pulsos, ante-brao e brao; 5o) Movimento dos dedos, pulsos, ante-brao, brao e ombro. Esta classificao implica em mudanas de postura. 5 - Os movimentos suaves, curvos e contnuos das mos so preferveis aos movimentos em linha reta, que necessitam mudanas bruscas de direo.

A.3 - Utilizao da Fora Viva 6 - Os movimentos parablicos so mais rpidos, mais fceis e mais precisos do que os movimentos restritos ou controlados. A.4 - Ritmo

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7 - A aquisio de um ritmo essencial execuo fcil e automtica do trabalho. 8 - Fixao da vista devem ser to reduzidas e to prximas quanto possvel.

..2 B ) Disposio do Posto de Trabalho B.1 - Ordem na rea de Trabalho 9 - deve existir lugar definitivo e fixo para todas as ferramentas e materiais. 10- ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do local de uso. 11- Materiais e ferramentas devem ser localizados, de forma a permitir a melhor seqncia de movimentos.

B.2 - Utilizao da Gravidade 12 - Devero ser usados depsitos e caixas alimentadoras por gravidade, para distribuio de material o mais perto do local de uso. 13 - A distribuio da pea processada, deve ser feita por gravidade sempre que possvel. B.3 - Conforto e Iluminao do Posto de Trabalho

14 - Deve-se proporcionar a cada trabalhador as melhores condies de iluminao para o seu trabalho. 15 - A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponda devem ser tais, que possibilitem ao operrio trabalhar alternadamente em p e sentado, to facilmente quanto possvel. 16 - Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira do tipo e altura, tais que permitam boa postura para os trabalhos (cadeira ergonmica). ..3 C) - Projeto das Ferramentas e Equipamentos

C.1 - Liberdade das Mos

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17 - As mos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser executado mais convenientemente por um dispositivo, um gabarito, ou um mecanismo acionado a pedal. C.2 - Combinar e Preposicionar 18 - Quando possvel devem-se combinar duas ou mais ferramentas. 19 - As ferramentas e os materiais devem ser preposicionados sempre que possvel. C.3 - Localizao dos Controles

20 - Deve-se localizar alavancas e volantes em posies tais que o operador possa manipullos com alterao mnima da posio do corpo

UNIDADE III MEDIDA DO TRABALHO

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8. PADRES DE PRODUO E MEDIO DO TRABALHO

Que se entende por um bom dia de trabalho? Um padro de produo uma resposta a essa pergunta, e o campo de medio do trabalho fornece uma metodologia e um fundamento racional para a determinao de um bom dia de trabalho para diferentes tarefas. Os padres de produo estabelecem quantas peas, montagens, etc., devem ser produzidas por minuto, hora ou dia ou, ento, indicam o tempo-padro conferido para a produo de uma unidade do trabalho. No importante saber se os padres so expressos em termos de peas por unidade de tempo ou em tempo gasto para a produo de uma pea; contudo, eles so comumente denominados de tempos-padro, quando expressos em unidades de tempo. Embora os padres de produo sejam estabelecidos para determinar qual a produo a se esperar de um trabalhador, eles incluem alguma coisa mais do que apenas trabalho. Na realidade, os padres de produo incluem tambm padres para as tolerncias aceitas para descanso, atrasos decorrentes da prpria tarefa, tempo concedido para a satisfao de necessidades pessoais e, quando o trabalho pesado, uma tolerncia para a fadiga fsica. Podese ver que so difceis os problemas de medio do trabalho e de determinao de bons padres de desempenho, que se apliquem coerentemente a diferentes tarefas. Ento, porque se incomodar em determin-los? Por que esses padres so importantes?

8.1. Padres de Produo

Dados fornecidos Os padres de produo fornecem dados fundamentais para muitos problemas de tomada de decises no campo da produo. Os padres de produo tm importncia critica, porque o custo da mo-de-obra um fator predominante, influindo em muitas das decises que devem ser tomadas. Por exemplo, decises de comprar ou fabricar, de substituir equipamento ou de escolher certos processos de manufatura exigem estimativas de custos de mo-de-obra, bem como de outros custos. Essas decises exigem, necessariamente, uma estimativa de qual a produo a esperar por unidade de tempo.

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Os padres de produo tambm oferecem dados bsicos usados diariamente nas operaes de uma fbrica. Por exemplo, a programao ou a atribuio de tarefas maquinas requer o conhecimento das necessidades de tempo previstas para as diversas encomendas. Para a fabricao sob encomenda, devemos estar em condies de fornecer aos fregueses potenciais, uma proposta contendo o preo e o prazo de entrega. O preo da proposta baseiase geralmente nos custos previstos de mo-de-obra, materiais, despesas gerais, mais o lucro. O custo da mo-de-obra comumente o maior componente individual nessas condies. Para estimar o custo da mo-de-obra, preciso uma avaliao do tempo necessrio para a execuo das vrias operaes. Finalmente, os padres de produo fornecem uma base para o controle do custo da mo-de-obra. Medindo a atuao do trabalhador em comparao com o padro de produo, podem-se calcular os ndices de trabalho para trabalhadores individuais, grupos, divises, departamentos e at mesmo fbricas. Esses ndices tornam possvel comparar as execues de tarefas de tipos completamente diversos. Os sistemas-padro de custo de mode-obra e de incentivos salariais se baseiam nos padres de produo. Os padres de produo tm utilidades to variadas, tanto no projeto quanto na operao e controle dos sistemas de produo, que devemos consider-los como dados verdadeiramente fundamentais.

8.2. Padres Informais

O fato corrente que todas as organizaes possuem alguma forma de padro de produo. Mesmo quando eles parecem no ter existncia formal, mestres e supervisores tm em mente, para os diversos servios pelos quais so responsveis, certos padres baseados em seu conhecimento do trabalho e realizaes anteriores. Tais tipos de padres so informais. Eles podem ser formalizados simplesmente escrevendo-os e reconhecendo-os como padres de execuo prevista. Os padres baseados nas estimativas dos mestres e dados de execues passadas apresentam, contudo, certas falhas. Antes de mais nada, em quase todos estes casos, os mtodos de execuo do trabalho no foram padronizados. Dessa forma, difcil estabelecer, baseando-se nos registros anteriores, qual o ritmo de produo adequado, porque as realizaes passadas podem ter sido fundadas em mtodos diferentes. Tendo sido demonstrado que os ritmos de produo dependem grandemente dos mtodos de execuo das tarefas, os padres baseados em registros de obras anteriores podem no ser suficientemente dignos de confiana. Um outro grande defeito dos padres baseados em estimativas e

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realizaes anteriores que eles tendem a ser fortemente influenciados pela velocidade de trabalho dos indivduos que executaram as tarefas durante o perodo que foi objeto dos registros existentes. Foram operrios lentos ou rpidos?

8.3. A Essncia do Problema da Medio do Trabalho

Desejamos determinar padres de produo, que se apliquem populao industrial e no somente a um pequeno grupo de pessoas escolhidas dentro dessa populao. Nosso problema de padres de produo comparvel, em alguns aspectos, ao de projetar uma alavanca que oferea a vantagem mecnica adequada capacidade do homem. Mas no s para um determinado homem; a fora necessria para usar a alavanca deve ser adequada a talvez 95 a 99 por cento da populao, de modo que qualquer um que se apresente para o trabalho ter a fora muscular necessria. Se a alavanca exigisse um homem de fora extraordinria, teramos de procurar somente pessoas desse tipo para atender ao servio. O padro de produo, que desejamos determinar, exige realmente um conhecimento da distribuio dos tempos de execuo (ou ritmos de produo) para toda a populao trabalhadora que executa a tarefa para a qual estamos determinando o padro. Suponhamos que sejam 500 pessoas, todas elas executando uma mesma tarefa, e que efetuamos estudos de amostragem de todas elas e registramos os dados. A figura mostra exatamente os resultados de um tal estudo. A distribuio indica que o tempo mdio de execuo varia entre 0,28 e 0,63 de minuto por pea. Obviamente, se nossos registros anteriores refletem dados de um ou mais indivduos tomados ao acaso, dentre estes 500, um padro baseado em seu trabalho pode ser adequado para toda a populao. Por outro lado, se conhecssemos a distribuio geral, como na figura 14 poderamos determinar padres que provavelmente serviriam para qualquer um que se apresentasse para o trabalho. Uma maneira de realizar tal coisa seguir um procedimento semelhante ao usado no delineamento de tarefas, ao nos valermos dos dados antropomtricos. Determinemos o padro, de modo que ele inclua 95 por cento da populao. Na figura 14, um padro de execuo de cerca de 0,48 minutos por ciclo do tipo de padro que cerca de 95 por cento dos indivduos pode exceder. Se adotarmos o padro nesse nvel, poderemos esperar que praticamente todos os empregados na tarefa sero capazes de atingir ou ultrapassar o padro. Alguns administradores industriais acham que no bom estabelecer padres mnimos de execuo, tais como esses, com receio de que eles venham a encorajar a aceitao

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de nveis de execuo relativamente baixos. Esses preferem dizer que a execuo padro aproximadamente a mdia da distribuio (0,395 minutos na figura 14) e esperam que a maioria dos trabalhadores atinjam esse padro, enquanto alguns ficaro aqum e outros alm do padro. Ambos os sistemas de determinar padres so usados, embora a prtica de determinar os valores mnimos aceitveis seja mais comum do que a dos valores mdios. At aqui, discutimos somente a durao do trabalho. A distribuio da figura 14 mostra quanto tempo se levou em mdia para executar a tarefa. Usando o nvel mnimo aceitvel como padro bsico de execuo, chamaremos a durao do trabalho nesse nvel de tempo normal. O tempo normal tirado da figura 26 de 0,48 minutos. Dessa forma, o tempopadro total dado pela soma de : tempo normal + tolerncia pessoal + tolerncia para espera + tolerncia para fadiga. Discutiremos depois, as vrias tolerncias, mas a questo fundamental agora a seguinte: Como determinar o tempo normal, na situao corrente, em que s temos um ou poucos trabalhadores executando a tarefa? Raramente encontraremos um grande nmero de trabalhadores executando uma mesma tarefa, de modo que ordinariamente no podemos estabelecer uma distribuio. Sem o conhecimento da distribuio, como poderemos encontrar o nvel que 95 por cento dos trabalhadores possam atingir ou ultrapassar, isto , o valor do tempo normal? O enfoque usado na industria para resolver esse problema denominado avaliao de desempenho ou avaliao de ritmo.

Figura 25 Distribuio percentual do desempenho de 500 pessoas executando uma tarefa de colocar em posio um bloco de madeira. Cerca de 5,4 po cento das pessoas apresentaram mdia igual ou acima de 0,48 minutos por ciclo.

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35,00%

30,00%

31,4% 25% 20% 16,2%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

3,6%

2%
0,00%
0,28-0,31 0,32-0,35 0,36-0,39 0,40-0,43 0,44-0,47 1 0,48-0,51

1,6%

0,2%

0,52-0,55

0,56-0,59

0,60-0,63

Mdia de minutos por ciclo

Todos os sistemas prticos de medio do trabalho implicam: (a) a medio do tempo realmente observado e (b) a ajustagem do tempo observado por meio da avaliao de desempenho, para obter o tempo normal. Apresentaremos, a seguir, os principais sistemas de medio do trabalho: cronometragem e amostragem do trabalho.

9.

CRONOMETRAGEM

A cronometragem direta ainda o mtodo mais empregado na indstria, para a medida do trabalho. Implica em um estudo de tempos realizado por meio de um cronmetro e a avaliao simultnea de desempenho para determinar o tempo normal e por fim o tempopadro. Por definio, j sabemos que o tempo-padro o tempo estabelecido por meio de estudos para que um operrio execute uma quantidade definida de trabalho de qualidade especfica, seguindo-se um mtodo preestabelecido, trabalhando em ritmo normal e sujeito a

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demoras e fadiga normais. Segue-se, pois, que o tempo-padro um elemento essencialmente normalizador, uma vez que estabelece o tempo de um trabalho normal sob condies normais. O procedimento a ser seguido na execuo de uma cronometragem consiste dos seguintes passos: 1) Obter e registrar todas as informaes possveis sobre operao, o operador e as condies que podem influenciar na execuo do trabalho. 2) Dividir a operao em elementos e registrar uma descrio completa do mtodo. 3) Observar e registrar o tempo gasto pelo operador. 4) Determinar o tamanho da amostra ou o nmero de ciclos a ser cronometrado. 5) Avaliar o ritmo do operador. 6) Determinar o tempo normal. 7) Determinar as tolerncias. 8) Determinar o tempo-padro da operao.

9.1. Obter e Registrar Informaes

Antes de iniciar o estudo de tempos propriamente dito deve-se registrar, a partir de observaes, as informaes a respeito da operao e do operador em estudo no cabealho da folha de observaes. Isso importante pois um estudo de tempos incompleto no tem valor prtico algum; o primeiro lugar a ser completado o preenchimento das informaes necessrias identificao. A menos que isso seja feito, o estudo no ter valor algum como registro ou como fonte de informaes para tempos pr-determinados, alguns meses aps sua execuo, porque o analista certamente ter esquecido as circunstncias que cercavam a execuo da operao. Na maioria dos casos, as informaes necessrias com relao a operao, pea, material, cliente, nmero da ordem, dimenso do lote etc., podem ser obtidas da folha do roteiro, lista de materiais ou desenho da pea.

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Deve-se desenhar um esquema da pea na parte inferior ou nas costas da folha de observaes se esta no possuir um lugar especial para tal fim. Um esquema do local de trabalho tambm deve ser includo, mostrando a posio do operador e a localizao das ferramentas, dispositivos e materiais. Devero ser fornecidas as especificaes dos materiais empregados, devendo-se alm disso registrar uma descrio do equipamento usado. Ordinariamente, a marca, a classe, o tipo e as dimenses da mquina constituem descries suficientes. Desde que a mquina possua nmero de identificao, ele deve ser includo. Deve ser feito um registro preciso do nmero, dimenses e descrio de ferramentas, dispositivos, calibres. Devem ser registrados o nome e o nmero do operador.

9.2. Diviso da Operao em Elementos e Registro da Descrio do Mtodo

O tempo-padro para uma operao aplica-se unicamente a essa operao; portanto deve-se registrar na folha de observaes ou em folhas auxiliares anexas a ela uma descrio completa e detalhada do mtodo. Em qualquer poca posterior ao estabelecimento do padro, o departamento de estudo de tempos pode ser solicitado a verificar se o operador est executando a operao de modo semelhante que vigorava na ocasio em que foi feito o estudo de tempos. A informao contida na folha de observaes a descrio mais completa do mtodo que o departamento de estudo de tempos possui para levar a efeito tal verificao.

9.2.1. Razes para Diviso em Elementos

Elemento a subdiviso de um ciclo de trabalho composta de uma seqncia de um ou vrios movimentos fundamentais, Numa operao verificam-se, geralmente, trs elementos principais: 1. Preparar (ou carregar). 2. Fazer (ou processar).

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3. Descarregar. H vrias razes para se proceder subdiviso do ciclo de trabalho em elementos: a) Obter a descrio detalhada e sistemtica do mtodo cronometrado. b) Possibilitar uma reconstituio precisa do mtodo, quando necessria. c) Verificar a regularidade dos tempos de cada elemento de ciclo para ciclo, e determinar as causas de tempos excessivos quando ocorrem. d) Avaliar o ritmo do operrio em cada elemento individual. e) Padronizar o tempo para uma mesma seqncia de movimentos. H regras prticas que auxiliam a determinar qual a seqncia de movimentos que constitui um elemento: 1. Um elemento a mnima poro comensurvel de tempo, tendo princpio e fim definidos. 2. Um elemento deve ter durao suficiente para permitir uma tomada de tempo precisa. Embora haja seqncias que permitam a leitura de elementos de uma durao de 02 (dois centsimos de minuto), a durao mnima de um elemento no deve ser inferior a 03 (trs centsimos de minuto). 3. A decomposio da operao em elementos e a descrio dos elementos deve ser feita com clareza e preciso de detalhes, de modo a permitir a utilizao rpida e fcil por outras pessoas, bem como a sua incorporao num sistema de padronizao de elementos, sempre que possvel. 4. Os elementos manuais (ou do operrio) devem ser separados dos elementos da mquina, bem como os constantes dos variveis, sempre que possvel. Elemento constante um elemento para o qual o tempo normalizado sempre o mesmo, a despeito das caractersticas das peas nas quais ele realizado, tanto quanto o mtodo e as condies de trabalho permaneam inalteradas. tambm um elemento para o qual, sob um grupo de circunstncias, o tempo-padro sempre o mesmo. Exemplo: Baixar a rvore de uma furadeira de certa marca e tamanho num curso determinado.

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Elemento varivel um elemento para o qual o tempo normalizado varivel, embora o mtodo e as condies de trabalho permaneam os mesmos. As variaes so devidas s caractersticas das peas: tamanho, peso, forma, densidade, dureza, viscosidade, tolerncia de usinagem, acabamento, etc.). Exemplo: Na soldagem de costuras de latas, o tempo para alcanar o ferro de solda constante, enquanto o tempo para soldar a juno lateral da lata varivel, dependendo diretamente do comprimento da pea. Ver exemplo de diviso em elementos de uma operao de furar na folha de observaes apresentada a seguir:

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Figura 26 Cronometragem de uma operao de furar feita pelo mtodo contnuo.

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9.3. Observar e Registrar o Tempo Gasto pelo Operador

H duas maneiras de fazer a leitura dos tempos: contnua e repetitiva. Na primeira, o cronmetro posto em movimento no inicio do estudo, funcionando sem interrupes, at o fim da observao. Na segunda, o cronometro tambm continua em movimento, mas o ponteiro reconduzido ao zero aps cada elemento. Ambos os mtodos oferecem vantagens e desvantagens. Em certos casos um pode ser mais aconselhvel que outro. Vejamos como se apresentar os tempos anotados, segundo os dois sistemas: Leitura Contnua Este mtodo o que oferece menos dificuldades durante a observao, usando-se o cronmetro da mesma maneira que o relgio de pulso. Se voc olhar para seu relgio ao sair de casa e ao chegar fbrica, ter dois tempos consecutivos: Sada de casa 7h 15min. Chega a fbrica 7h45min. Da mesma forma ao cronometrar dois elementos consecutivos de uma operao, pelo mtodo de leitura contnua, voc registra dois tempos: Abrir o dispositivo 28 Retirar a pea 35

A leitura continua apresenta a inconvenincia de no fornecer informaes direta. Para saber o tempo gasto para ir de sua casa fabrica ou o tempo do elemento retirar a pea voc precisa fazer uma subtrao Quando se faz o estudo com leitura contnua, os tempos cronometrados de vrios ciclos operativos se apresentam assim:

Figura 27 Mtodo de leitura contnua

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Maior exatido a principal vantagem da leitura continua. Voltar o ponteiro ao zero ao fim de cada elemento, como na leitura repetitiva, acarreta um lapso de tempo, embora muito curto. Alm disso, no se preocupando com o manuseio do cronmetro, o observador pode concentrar melhor sua ateno na leitura de tempo. No resta dvida que a leitura contnua acarreta consideravelmente trabalho adicional. Todavia, as vantagens so to marcantes que, sempre que possvel, deve-se lhe dar preferncia. Leitura repetitiva A principal vantagem do mtodo eliminar as subtraes. Os tempos de cada elemento so automaticamente subtrados reconduzindo-se o ponteiro a zero, a cada leitura. O mecanismo do cronmetro continua em movimento. Com um pouco de prtica, o erro provocado pelo lapso de tempo de volta do ponteiro pode ser reduzido a valor desprezvel. Os tempos com leitura repetitiva se apresentam da seguinte forma:

Figura 28 Mtodo de leitura repetitiva

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A leitura repetitiva quando bem feita, pode permitir timos estudos. Em certos casos, como em elementos de longa durao, torna-se a mais aconselhvel. De qualquer forma, ao usar este mtodo de cronometragem, o observador deve tomar cuidado de anotar todas as irregularidades surgidas durante o estudo. Com a leitura repetitiva, de fato, o observador pode exclui-las, enquanto ficam automaticamente includas nos estudos de leitura continua. Unidade de tempo Um dos principais motivos de certas resistncias a analise dos mtodos que os homens so conservadores. De maneira geral, no gostam de mudar os hbitos. Tambm quase sempre, as mudanas acarretam despesas e trabalho. Se fosse necessrio prova-lo, bastaria a confuso que ainda existe, em plena era atmica, no setor das unidades de medida. Muito tempo se passou desde que as medies foram simplificadas com a adoo de sistemas mtricos decimal. No entanto, numerosas naes altamente industrializadas mantm complicadas unidades de fraes. Por outro lado, em todos os pases, o sistema decimal ainda fica fora de importantes setores. Por exemplo, nas medies de ngulos e do tempo. Na realidade, inexiste razo para que o dia no seja dividido em dez ou vinte horas e a hora em cem minutos. claro que essa alterao implicaria enormes despesas e no pouco transtornos. Talvez, algum dia se torne exeqvel. Mas, no podemos esperar at l. Para trabalhar bem e com rapidez, devemos adotar a nossa unidade decimal de tempo. De fato, tanto no cronmetro de dcimos de hora como no de dcimos de minutos, o mostrator apresenta 100 divises. Isto quer dizer que um centsimo de uma volta completa do ponteiro a nossa unidade de tempo. Tratando-se de cronmetro de minutos, a unidade pode ser indicada assim 0,01 min ou seja, um centsimo de minuto.

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Lembre-se, porm, que durante o estudo voc est bastante atarefado. No pode permitir- se o luxo de anotar zeros e virgulas. Assim se o tempo 16 centsimos, ao invs de 0,16 escreve simplesmente 16.

9.4. Determinar o nmero de ciclos a ser cronometrado

O tempo requerido execuo dos elementos de uma operao varia ligeiramente de ciclo para ciclo. Mesmo que o operador trabalhe a um ritmo constante, nem sempre executar cada elemento de ciclos consecutivos exatamente no mesmo tempo. As variaes no tempo podem resultar de diferenas na posio das peas e ferramentas usadas pelo operador, de variaes na leitura do cronmetro e de diferenas possveis na determinao do ponto exato de trmino, no qual a leitura deve ser feita. Com matrias-primas altamente padronizadas, ferramentas e equipamentos em boas condies, condies ideais de trabalho e um operador qualificado e bem treinado, a variao nas leituras para um elemento no seria grande, mas, mesmo assim, haveria certa variabilidade. O estudo de tempos um processo de amostragem; conseqentemente, quanto maior o nmero de ciclos cronometrados tanto mais representativos sero os resultados obtidos para a atividade em estudo. Consistncia nas leituras do cronmetro de interesse primordial para o analista. Por exemplo, estudaram-se 20 ciclos para a operao ilustrada, na folha de observaes apresentada anteriormente, e o tempo para o elemento 1 do estudo variou entre o,10 a 0,14 de minuto. Se todas as 20 leituras tivessem sido 0,10 de minuto, a consistncia teria sido perfeita, e 0,10 obviamente teria sido escolhido como durao para o elemento. Quanto maior a variabilidade das leituras de um elemento tanto maior ter de ser o nmero de observaes para que se obtenha a preciso desejada.. Assim o problema consiste em determinar o tamanho da amostra ou o nmero de observaes que devem ser efetuadas para cada elemento, considerando um nvel de confiana e erro prefixado. Para tal, pode-se utilizar o mtodo estatstico ou por estimativa.

Mtodo estatstico

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No mtodo estatstico deve-se efetuar um certo nmero de observaes preliminares, ou seja, uma amostra piloto (n) e aplicar a frmula seguinte para um nvel de confiana de 95% e um erro de 5%.
2 2 40 n' x ( x ) n= x

Sendo: n = tamanho da amostra que desejamos determinar; n= nmero de observaes do estudo preliminar; x = valor das observaes. Vejamos um exemplo prtico: suponhamos que para um elemento dado se efetuou cinco observaes preliminares e que os valores dos respectivos tempos transcorridos, expressos em centsimos de minuto, so 7, 6, 7, 7 e 6. Calcularemos os quadrados e as somas dos quadrados desses nmeros: x 7 6 7 7 6 x2 49 36 49 49 36
2

x = 33 x

= 219

Substituindo estes valores na frmula anterior, se obtm o valor de n:


40 5( 219) ( 33) 2 n = 33 = 8,81 9observ.
2

Dado que o nmero de observaes preliminares n inferior ao requerido, devemos pois aumentar o tamanho da amostra, efetuando mais quatro observaes. O mtodo estatstico, na prtica pode ser de difcil aplicao, j que um ciclo de trabalho se compe de vrios elementos. Como o tamanho da amostra variar segundo as observaes de cada elemento, possvel que se determine diferentes tamanhos de amostra para cada elemento de um mesmo ciclo. Neste caso, o tamanho da amostra deve ser calculado tomando como base o elemento que requeira a amostra de maior tamanho.

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Estimativa do nmero de observaes A estimativa do nmero de observaes pode ser feita atravs dos seguintes passos: 1) Cronometre (a) dez leituras para ciclos de 2 min ou menos, (b) cinco leituras para ciclos de mais de 2 min. 2) Determine a amplitude R. Esta obtida pela diferena entre o maior valor H e o menor valor L(H-L=R). 3) Determine a mdia X. Esta a soma das leituras dividida pelo nmero total de observaes (que ser 5 ou 10). Esta mdia pode ser aproximada pelo valor maior mais o valor menor dividido por 2, isto , (H+L)/2. 4) Determine R/X, ou seja, amplitude dividida pela mdia. 5) Determine o nmero de leituras necessrias da tabela 1. Leia na primeira coluna o valor R/X; na coluna relativa dimenso da amostra ser encontrado o nmero de observaes necessrio (para um nvel de confiana de 95% e um erro relativo de 10%, divida o nmero encontrado por 4). 6) Continue as observaes at que seja obtido o nmero requerido. Uma cpia da tabela 1 anexada prancheta de observaes, de forma que o observador possa determinar no prprio local de trabalho o nmero aproximado de leituras necessrias. Figura 29 Estudos de tempos para dez ciclos da operao Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3
0,07 0,12 0,56 0,09 0,13 0,57 0,06 0,12 0,55 0,07 0,12 0,56 0.08 0,11 0,57 0,08 0,13 0,56 0,07 0,12 0,54 0,08 0,11 0,56 0,09 0,13 0,56 0,07 0,12 0,55

Exemplo: A figura 29 mostra um estudo de tempos para dez ciclos consecutivos de uma operao constituda de trs elementos. o seguinte, o procedimento seguido para a determinao do nmero de leituras necessrio a fim de fornecer um erro relativo de 5% e um nvel de confiana de 95%.

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1) Cronometre, a figura 18 fornece dez ciclos para cada elemento. Neste exemplo ser usado o elemento 1. 2) Determine a amplitude R para o elemento 1. R = H - L = 0,09 - 0,06 = 0,03 de minuto 3) determine a mdia X.
X = 0,76 = 0,076 de minuto 10

4) Determine o valor R/X.


R 0,03 = = 0,395 0,076 X

5) Determine o nmero de leituras necessrio da tabela 1. Como 0,395 mais prximo de 0,40 do que de 0,38, o nmero de leituras correspondentes a 0,40 27. 6) Continue o estudo at obter um total de 27 leituras. Tabela 1 Nmero de leituras de estudo de tempos Nrequerido para erro relativo de 5%e nvel de confiana de 95%
RX Dados da amostra de 5 0,10 0,12 0,14 0,16 0,18 0,20 0,22 0,24 0,26 0,28 3 4 6 8 10 12 14 17 20 23 10 2 2 3 4 6 7 8 10 11 13 R Dados da amostra de 5 52 57 63 68 74 80 86 93 100 107 10 30 33 36 39 42 46 49 53 57 61 R Dados da amostra de 5 162 171 180 190 199 209 218 229 239 250 10 30 98 103 108 113 119 125 131 138 143

X
0,42 0,44 0,46 0,48 0,50 0,52 0,54 0,56 0,58 0,6,

X
0,74 0,76 0,78 0,80 0,82 0,84 0,86 0,88 0,90 0,92

91 0,30 0,32 0,34 0,36 0,38 0,40 27 30 34 38 43 47 15 17 20 22 24 27 0,62 0,64 0,66 0,68 0,70 0,72 114 121 19 137 145 153 65 69 74 78 83 88 0,94 0,96 0,98 1,00 261 273 284 296 149 156 162 169

R= amplitude do tempo para amostra que igual ao valor maior do estudo de tempo elementar menos o valor menor do estudo de tempo elementar.
X = valor mdio de tempo do elemento para a amostra (para 10% de erro relativo e 95% de

nvel de confiana, divida a resposta por 4). Na prtica, alguns autores e certas empresas como a General Electric tm adotado, para determinar o nmero de ciclos que deve ser cronometrado, uma tabela que se baseia no tamanho do ciclo.

Tabela 2 Nmero de ciclos recomendado para o estudo de tempos


Minuto por ciclo Nmerode ciclos recomendado At 0,10 200 at 0,25 100 at 0,50 60 at 0,75 40 at 1,0 30 at 2,0 20 at 5,0 15 at 10,0 10 at 20,0 8 at mais de

40,0 40,0 5 3

9.5. Seleo dos valores para durao dos elementos

Aps os dados terem sido obtidos em uma cronometragem, o passo seguinte a seleo dos valores para a durao dos elementos. Torna-se agora necessrio selecionar dentre esses dados um valor representativo para cada elemento (tempo selecionado). Ocasionalmente, podero aparecer tempos ou muito altos ou muito baixos, devido a um erro na leitura do cronmetro; tais leituras no devem ser includas na seleo de valor para a durao dos elementos. Entretanto, a existncia de considervel variao nos tempos sucessivos para certos elementos no quer dizer que devamos eliminar todos os elementos

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excessivamente longos ou curtos. Em muitos casos, h boas razes para a existncia dessas discrepncias. Um fundido mais duro pode requerer tempo maior para a furao ou uma pea com uma rebarba pode levar mais tempo para ser colocada no dispositivo. Se estes valores so tpicos ou representativos daquilo que se pode esperar na operao, eles no devem ser eliminados do estudo ainda que paream anormais. boa norma de ao no se eliminar nenhuma leitura, a menos que haja razo definida para isto. Muitas organizaes usam a mdia aritmtica das leituras do cronometro para determinao do tempo representativo para o elemento. Como este o mtodo mais comum no tratamento de dados e fcil de ser explicado ao operrio est ganhando aceitao entre os analistas de estudos de tempos. O mtodo modal, tambm usado extensivamente, consiste em adotar para o elemento o tempo que ocorra com maior freqncia. Valores extremos tero menor efeito sobre o tempo selecionado quando se usa este mtodo do que quando se emprega o mtodo da mdia. Devemos lembrar que o observador aplicar o seu fator de ritmo ao tempo selecionado para o elemento. Por esta razo, a mesma considerao cuidadosa que damos determinao do fator de ritmo deve ser dada determinao do tempo selecionado. Depois de determinado o tempo para cada elemento, o passo seguinte no estabelecimento do tempo-padro a determinao do fator de ritmo.

9.6. Avaliar o ritmo do operador

A fase mais importante no procedimento de uma cronometragem reside no estabelecimento do tempo normal. O tempo normal para uma operao o tempo requerido por um operrio normal, de habilidade mdia e que trabalhe num passo normal que possa manter por todo o turno, sem fadiga indevida ou sem cansao. Por causa das diferenas individuais existem variaes no ritmo de trabalho de um homem para outro. A habilidade e o esforo variam de indivduo para indivduo. O nvel de eficincia tambm varia em diferentes horas do dia. Em virtude do fato de estarmos determinando um tempo normal, no uma simples mdia, preciso que se compense este fator, de algum modo, dado o caso de que a execuo observada esteja abaixo ou acima da normal. A avaliao do ritmo exprime as variaes acima ou abaixo do ritmo normal.

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Sabemos todos que h uma diferena de esforo e de rapidez com que as diferentes pessoas trabalham. Por exemplo, poucas pessoas usualmente andam em passo muito lento. A maioria, entretanto, anda num passo situado aproximadamente a meio termo dos dois extremos. Assim, na fbrica, algumas pessoas trabalham num ritmo que se pode dizer excelente, ao mesmo tempo em que outros se aplicam num ritmo de trabalho que se considera muito lento. O ritmo normal de trabalho recebe um ndice de 100% quando se faz uma cronometragem. O ritmo de trabalho do operrio avaliado quando se faz a cronometragem a fim de se determinar o tempo normalizado para a operao. A fim de avaliar o ritmo de um operrio, que faz o analista? Ele tem um conceito formado de um operrio trabalhando em ritmo normal, com o qual ele compara o ritmo do operrio que est observando. O seu conceito de normal baseia-se num certo padro de movimentos numa fase de tempo particular, de modo que o observador localiza sua ateno no ritmo com que o operrio est trabalhando e julga esse ritmo baseado no conceito normal. O assunto da avaliao do ritmo um ponto de grandes controvrsias. Sem dvida alguma, ele tem recebido a sua dose de criticas e de queixas. Nos nossos dias, nenhuma cronometragem de valor se ela no apresentar o reajuste dos valores de tempo registrados por meio do fator de avaliao do ritmo, que o analista estimou durante a tomada dos tempos. Faa-se o leitor esta pergunta: Voc capaz de julgar os homens? Por exemplo, suponha o leitor que fosse um oficial de transito numa rodovia, e que tivesse de estabelecer a velocidade de 80 quilmetros por hora como velocidade normal de carros viajando por aquela rodovia. Pela observao, ou pela experincia, perfeitamente possvel dizer se o carro vai indo a cem quilmetros por hora. Isto em relao ao normal, seria um ritmo de 125%; pode-se tambm dizer que o carro vai a uma velocidade de 60 quilmetros, o que representaria um ritmo de 75% sobre o normal. Assim tambm se procede na industria, ao fazer a anlise e a cronometragem de certa operao para estabelecer uma quantidade definida de produo que esperamos se obtenha naquela operao por hora, de um operrio normal, trabalhando num ritmo normal, com dispndio normal de energia e de esforo, e sob condies normais. Os fatores a serem considerados na avaliao do ritmo so basicamente: Rapidez e preciso dos movimentos Esforo. A rapidez e preciso dos movimentos depende inteiramente do operrio e resultam do grau de esforo e do interesse que ele dedica operao, partindo do pressuposto de que ele j tenha sido convenientemente treinado no mtodo. Deste modo, h uma srie de fatores que podem intervir na rapidez ou na preciso dos movimentos que realiza, porque tais fatores

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mantm uma ligao direta com o esforo. Diferentes graus de esforo empregados iro resultar vrios valores para cada ciclo da operao. O grau pode variar de medocre a excelente, e nos ombros do observador que recai a responsabilidade de uma avaliao correta. Cabe ao observador determinar o grau de esforo equivalente a bom, excelente. O observador deve ser capaz de avaliar o esforo por parte do operrio em relao a uma operao normal. Para fazer isto adequadamente, e com tanta preciso quanto possvel, ser necessrio tornar-se perito em rapidamente determinar o esforo despendido pelo operrio. Ele deve aprender os vrios graus de esforo de modo que possa classificar o operrio com rapidez. O observador deve ser cuidadosamente treinado de modo que possa determinar um esforo normal baseado no seu conhecimento do significado de esforo normal com respeito operao. Ao fazer uma observao de estudos de tempos o analista deve avaliar os elementos da operao em termos de uma normal, que recebe o ndice de 100%, como dissemos anteriormente. Cada elemento avaliado para cima ou para baixo desta normal de 100% para nivelar o tempo consumido pelo operrio. Afirmamos que o esforo varia de medocre a excelente. Assumindo que tentaremos conservar fora do quadro todos os operrios excepcionais, tanto quanto possvel, e sempre que possvel, esforar-nos-emos para estudar um operrio bom mais que um operrio medocre ou outro excepcional, de modo que possamos ser capazes de manter os dados mais em linha com o que deveriam ser em termos da normal. obvio que um esforo medocre ser evidenciado pela falta de espirito por parte do operrio, um retardamento proposital do ritmo da operao. Haver um retardamento deliberado de esforo, e considervel ateno da parte do operrio para muitas condies externas. Tem-se verificado que no processo de avaliao, do mesmo modo que em outro processo qualquer onde haja necessidade de uma comparao, necessrio que comecemos a medio com um instrumento definido, ou com um valor padro. Isto assim deve ser a fim de que possamos determinar o ritmo ou o nvel de esforo com que o operrio est trabalhando. Tem sido nossa experincia que se obtm os melhores resultados pela determinao do mximo que possa ser atingido por um operrio excelente em circunstancias normais e comparar a execuo de cada operao com aquele valor terico para determinar o nvel de esforo do operrio. Por exemplo, tem-se verificado que um operrio excelente, trabalhando em condies normais, ser capaz de realizar uma operao num nvel de cerca de 125% quando comparado com o normal de 100% para um operrio mdio. Ao avaliar a execuo de um operrio consideramos o nvel excelente como sendo 125%.

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Recomenda-se que os nveis em que o analista classifica o operrio, sejam considerados em termos de porcentagem. Recomenda-se igualmente que a avaliao de todos os elementos seja feita em incrementos de 5% para cima ou para baixo do nvel de 100%, tendo-se sempre em mente que o operador excelente atingir sempre o nvel de 125%. Assim, o ritmo de um operrio deve ser avaliado em 90%, 95%, 100%, 105%, 110%, etc. O conhecimento do servio submetido operao e observao extremamente importante como pr-requisito para uma avaliao correta do ritmo do operrio. O observador deve estar meticulosamente familiarizado com o tipo de trabalho que est estudando para ser capaz de apresentar um grau correto de avaliao do esforo empregado pelo operrio, especialmente com respeito s ferramentas usadas pelo operrio. A ttulo de exemplo, lembramo-nos do caso de um grupo de analista de estudo de tempo de uma grande companhia, que estavam sendo orientados a uma srie de sesses de treinamento para avaliao. Fizeram-se vrias tentativas com o fito de determinar se todos os analistas pensavam do mesmo modo em termos de nivelamento das varias operaes e se o termo operrio normal significava a mesma coisa para todos. Mostraram a estes analistas varias operaes em curso na oficina, sob variadas condies, e foi-lhes pedido que avaliassem o esforo do operrio em cada operao. Em cada caso diferente, o operrio executava a operao em trs ou quatro nveis diversos de esforo a fim de testar o conhecimento e a habilidade de cada observador. Num caso particular um operrio montou trs parafusos num dispositivo de uma mquina usando uma chave de fenda de catraca Yankee. Ele realizou todos os elementos com exceo do aperto real dos parafusos com a chave, e num ritmo bem acima do normal. O elemento de apertar os parafusos, em si, foi executado bem abaixo do normal, ao contrrio de todos os outros, com o intento de confundir os observadores, se possvel.. Todos os observadores do grupo, menos um, avaliaram o servio acima do normal, pelo fato de que no estavam realmente tomando em considerao que a operao de apertar os parafusos no foi executada numa mdia normal de esforo. O erro foi imediatamente apontado ao grupo. Para provar o fato o operrio realizou a operao de apertar os trs parafusos ao mesmo nvel de esforo com que tinha realizado os outros elementos da operao. Seria igualmente difcil para o observador fazer avaliaes apropriadas das operaes em execuo numa oficina de mquinas ou de prensas, por exemplo, se ele no tivesse tido experincia com aquele tipo de operao, ou conhecimentos das mquinas ou do equipamento em uso. Mesmo para um analista de estudos de tempos e movimentos j treinado e experimentado difcil avaliar operaes tais como polir, retificar, soldar e outras. Certos tipos de operaes resultam na exigncia de considervel conhecimento do observador. Tal

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conhecimento, por sua vez, conseqncia de um tipo de treinamento altamente especializado ou de experincia Neste ponto, estamos prontos para aplicar os fatores de avaliao do ritmo empregado em cada operao, elemento por elemento, expressos em porcentagens na folha de cronometragem. Devemos, pois, retomar nossa discusso no ponto em que estvamos falando da observao fsica da operao. O observador deve focalizar sua ateno no operrio durante alguns ciclos, se assim o for permitido pela natureza da operao e pelo tamanho do lote. Ele deve tentar determinar em sua mente o nvel do ritmo do operrio, baseado nos critrios percentuais de valores que j temos discutido. Quando o observador estiver satisfeito com a avaliao mental genrica da operao, ele estar em condies de avaliar com mais facilidade o ritmo de cada elemento. Isto se deve fazer tanto quanto possvel durante a observao. No deve ser feito mais tarde, quer o operrio e o observador estejam ainda na cena da operao, quer depois que o observador j tenha voltado ao escritrio, onde poderia vir tentar registrar avaliaes de memria. Para maior preciso, recomenda-se que o observador avalie o ritmo de cada elemento da operao, isto , que faa a avaliao mais dos elementos individuais do que da operao como um todo, e a partir desse todo, aplicar o mesmo fator a todos os elementos.

9.7. Determinar o tempo normal

O fator de ritmo aplicado ao tempo selecionado para fornecer o tempo normal. Suponha que, em uma operao particular de montagem de um interruptor eltrico, o operador executou a tarefa, consistentemente, durante todo o ciclo e durante todo o estudo, e que o tempo selecionado total foi 0,80 de minuto. Com o fator de ritmo para o estudo de 110%, o tempo normal seria calculado de maneira que se segue: Tempo normal = tempo selecionado x ritimo percentual =0,80 x 110 = 0,88 de minuto
100 100

Este valor 0,88 representa o tempo que um operador qualificado e treinado, trabalhando com um ritmo normal, levaria para completar um ciclo de operao. Ele no o

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tempo-padro para a tarefa, pois necessrio adicionar-se as tolerncias ao tempo normal a fim de se obter o tempo-padro.

9.8. Determinar as tolerncias

O tempo normal para uma operao no contm tolerncia alguma. simplesmente o tempo necessrio para que um operador qualificado execute a operao trabalhando em um ritmo normal. Entretanto no de se esperar que uma pessoa trabalhe o dia inteiro sem algumas interrupes; o operador pode dispensar o seu tempo em necessidades pessoais, descansando ou por motivos fora de seu controle. As tolerncias para essas interrupes da produo podem ser classificadas em (1) tolerncia pessoal, (2) tolerncia para a fadiga, ou (3) tolerncia de espera. O tempo padro deve conter a durao de todos os elementos da operao e, alm disso, deve incluir o tempo para todas as tolerncias necessrias. O tempo-padro igual ao tempo normal mais as tolerncias. Tolerncias no uma parte do fator de ritmo, e resultados mais satisfatrios sero obtidos se ela for aplicada separadamente. Tolerncia pessoal Todo operrio deve ter tempo reservado para as necessidades pessoais, e, por esta razo, as tolerncias pessoais sero consideradas em primeiro lugar. A durao desta tolerncia pode ser determinada atravs de um levantamento continuo ou ento por amostragem do trabalho. Para trabalho leve, onde o operador trabalha 8 horas por dia sem perodos de descanso pr-estabelecidos, o trabalhador mdio usara para tempo pessoal de 2 a 5% (10 a 24 min) por dia. Embora a necessidade de tempo pessoal varie mais com o indivduo do que com o tipo de trabalho, um fato que os empregados precisam de maior tolerncia pessoal quando o trabalho pesado e executado em condies desfavorveis, particularmente em atmosfera quente e mida. Nestas condies, possvel que os estudos venham a mostrar que mais do que 5% do tempo deve ser reservado s tolerncias pessoais.

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Tolerncia para a fadiga Nas empresas dos E.U.A. tomaram-se tantas medidas para eliminar a fadiga que esta j no possui a mesma importncia anterior. De fato, a fadiga tem conseqncias to pequenas em alguns tipos de trabalho que nenhuma tolerncia realmente necessria. H varias razoes para isso. Encurtaram-se a durao do dia de trabalho e o nmero de dias trabalhados por semana; melhoraram-se mquinas, equipamentos de manuseio mecnico, ferramentas e dispositivos, de forma que o trabalho de um dia feito mais facilmente, e o operador trabalha com maior conforto fsico do que anteriormente. claro que ainda existem certos tipos de trabalho que envolvem esforos fsico pesado, sendo executados em condies adversas de calor, umidade, poeira e perigo de acidente, requerendo, desta forma, descanso para o operador. A fadiga resulta de um grande nmero de causas, tanto mentais quanto fsicas.

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Figura 30 Tabela de tolerncias pessoais e para a fadiga usada por uma empresa, envolvendo principalmente operaes de manuseio e com carrinhos de mo. As tolerncias dadas incluem o tempo para necessidades pessoais.
Por cento
Levar volumes de 32 kg de um estrado na altura da cintura a uma pilha na altura dos ombros Levar volumes de 27 kg de um estrado na altura da cintura a uma pilha na altura dos ombros Puxar um carrinho manual de 4 rodas em condies normais (peso bruto 1,150 kg; dimetro das rodas 28 cm) Pr de p barril de resina com peso bruto de 230 kg (dois homens) Despejar sal de um caminho para uma caldeira de 1m de altura (peso da p 3 kg, peso do sal(9 kg) Carregar 35 kg nos ombros sobre terreno plano Empurrar um carrinho de mo (peso do material 150 kg) Empurrar um carrinho de mo de quatro rodas(peso bruto 900 kg, dimetro das rodas 28 cm) Levar volumes de 30 kg de um estrado na altura da cintura a um vago de estrada de ferro altura do joelho Levar volumes de 18 kg de um estrado altura da cintura a uma pilha altura dos ombros Levar volumes de 30 kg de um estrado altura da cintura a uma pilha altura dos joelhos Usar um furador pesando 4 kg para soltar o sal recebido em um vago de estradas de ferro Pintar um teto liso subindo numa escada de abrir e usando uma escova de 10 cm Levar volumes de 23 kg de uma rampa na altura da cintura para um estrado Puxar um carrinho de mo de 4 rodas, carregado (peso bruto 680 kg) dimetro das rodas 28 cm) Lavar com um esfrego um piso de concreto spero Enxugar com esfrego um piso de concreto spero Serrar uma tbua de pinho de 5x10 cm perpendicularmente fibra Levar recipiente de 14 kg de uma rampa na altura da cintura para um estrado Puxar um carinho de mo de 4 rodas, carregando (peso bruto 450 kg, dimetro das rodas 28 cm) Lavar com esfrego um piso de madeira em boas condies Secar com esfrego um piso de madeira em boas condies Raspar a sujeira de um piso da madeira em boas condies (cabo do raspador de 1,5 m e lmina de 16 cm de largura) Carregar 12 kg em terreno plano Varrer cho de concreto spero Levar recipientes de 9 kg de uma rampa da altura da cintura para um estrado Secar e polir janela com pano, trabalhando do interior Formar e tecer recipiente de fibra Varrer um piso de madeira em boas condies Lavar janelas com pano molhado ou esponja, trabalhando do interior Puxar carrinho de mo de quatro rodas, vazio (peso 180 kg, dimetro das rodas 28 cm) Datiligrafar Limpar a poeira da tampa da mesa da secretria Cortar os cordes dos pacotes de recipientes Descer escadas Estampar etiquetas de amostras Andar no plano sem obstculos Registrar dados Telefonar Inspeo visual e manuteno de registro de rtulos impressos Tolerncia pessoal para mulheres Tolerncia pessoal para homens

At o presente momento, no h forma satisfatria de se medir a fadiga. As medies fisiolgicas prometem providenciar meios objetivos para determinar-se o tempo e a durao dos perodos de trabalho e de descanso durante o dia. Entretanto, nos E.U.A., ainda no foram completados as pesquisas e os testes necessrios para provar este procedimento.

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A experincia nos mostra que uma pessoa necessita de descanso quando seu trabalho rduo. A determinao do intervalo de tempo a ser concedido para o descanso um problema muito complexo. O tempo necessrio para o descanso varia com o indivduo, com a durao do intervalo do ciclo durante o qual a pessoa est sobrecarregada, com as condies sobre as quais o trabalho executado e com muitos outros fatores. Algumas empresas, baseadas em larga experincia, chegaram a tolerncias para a fadiga que parecem ser satisfatrias (Figura 30 ). Algumas organizaes envolvendo trabalho fsico pesado, como, por exemplo, o empilhamento de caixas pesadas em armazns ou caminhes, experimentaram diversas combinaes de perodos de repouso e de trabalho at que se obtivessem tolerncias satisfatrias. Perodos de descanso organizados, durante os quais no se permitem que os operrios trabalhem, constituem uma das melhores solues para o problema. A durao tima e o nmero de perodos de descanso precisam ser determinados. O plano mais comum o que fornece um perodo de descanso durante o meio da manh e um durante o meio da tarde. A durao desses perodos, ordinariamente, varia de 5 a 15 min cada um. Deve-se repetir que a tolerncia para a fadiga no necessria em muitos dos trabalhos leves da fabrica, e que os perodos de descanso organizados fornecem tempo suficiente para repouso a outro grupo de operaes fabris. A quantidade de trabalhos pesados nas fabricas modernas est gradualmente diminuindo, devido ao maior uso de mquinas e de equipamentos mecanizados de manuseio; conseqentemente, o problema da tolerncia para a fadiga diminui de importncia para o analista de estudo de tempos. Tolerncia para espera As esperas podem ser evitveis ou inevitveis. As esperas feitas intencionalmente pelo operador no sero consideradas na determinao do tempo-padro. Na realidade, ocorrem esperas inevitveis causadas pela maquina, pelo operador ou por alguma fora externa. Supe-se que as maquinas e equipamentos sejam mantidos em boas condies. Quando h uma quebra ou quando reparos se tornam necessrios, normalmente transfere-se o operador de trabalho, e essas esperas no so computadas no tempo-padro. Em tais casos, paga-se ao operrio este tempo de espera com sua razo horria normal. Algumas vezes h necessidade de ajustamentos ligeiros, quebra de ferramentas como brocas e tarraxas, tempo perdido devido variao ocasional no material e interrupes pelos supervisores, sendo que estes casos tm que ser includos no padro. Cada espera inevitvel deve se constituir em um

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desafio para o analista e para o mestre, devendo ser feito todo esforo possvel a fim de elimina-las. O tipo e a freqncia da ocorrncia de esperas para uma dada classe de trabalho pode ser determinada atravs de estudos contnuos ou de amostragens do trabalho feitas durante perodo de tempo suficientemente extenso para fornecer dados de confiana.

9.9. Determinar o tempo padro da operao

Tradicionalmente as tolerncias so aplicadas como uma percentagem do tempo normal que adicionado a este tempo a fim de se obter o tempo-padro. Assim: Tempo-padro=tempo normal + tolerncias Tempo-padro=tempo normal + (tempo normal x tolerncias, em %) Exemplo: Na operao de montagem citada anteriormente, foram obtidos os seguintes dados: Tempo selecionado= 0,80 de minutos Fator de ritmo= 110% Tolerncia pessoais= 5% Tempo normal= 0,80 X 110 = 0,88 de minutos Tempo-padro=0,88 + (0,88 X 0,05)=0,924 de minuto.
100

10. AMOSTRAGEM DE TRABALHO

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A nica coisa especial acerca da amostragem de trabalho que ela alcana os mesmos resultados de um estudo cronomtrico, sem a necessidade de usar um cronmetro. Embora esta afirmao no resuma absolutamente a vantagem ou desvantagem global da amostragem de trabalho, ela indica que existe algo surpreendentemente diferente acerca da amostragem de trabalho e, na realidade, existe. A amostragem de trabalho foi introduzida por L.H.C.Tippett, em 1934. Contudo, s a partir de 1950, seu uso se generalizou. Podemos ilustrar a idia fundamental da amostragem de trabalho com um exemplo simples. Suponhamos que queiram estimar as propores do tempo que um trabalhador ou um grupo de trabalhadores gasta no e fora do trabalho. Podemos faz-lo por meio de estudos cronomtricos de longo perodo, para medir o tempo de trabalho, o tempo ocioso ou ambos. Isso levaria provavelmente um dia inteiro ou mais e, depois da medio, no estaramos certos de que o tempo de estudo abrangesse perodos representativos de trabalho e ociosidade. Em lugar disso, supondo que fazemos um grande nmero de observaes ao acaso, nas quais determinamos simplesmente se o trabalhador est trabalhando ou no e marcamos os resultados (ver fig.31). A percentagem de marcas registradas nas classificaes trabalhando ou ocioso so estimativas das percentagens reais do tempo em que o trabalhador est em atividade ou no. Nisso se funda o princpio de amostragem do trabalho: o nmero de observaes proporcional ao tempo gasto no trabalho ou fora dele. A preciso da estimativa depende do nmero de observaes e pode-se estabelecer de antemo limites de preciso e nveis de confiana.

Figura 31 Marcao de tempo de trabalho e tempo ocioso de uma amostragem. Quando as observaes se fazem em ocasies tomadas ao acaso, as percentagens so avaliaes estimadas da percentagem de tempo em que o operador est trabalhando ou ocioso. A previso cresce com o nmero de observaes. MARCAO NMERO POR CENTO

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TRABALHANDO OCIOSO TOTAL

//// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //// //

96 12 108

88,9 11,1 100,0

Em resumo, o mtodo de amostragem envolve uma estimativa da proporo de tempo despendido em um dado tipo de atividade, em um certo perodo, atravs de observaes instantneas, intermitentes e espaadas ao acaso.

10.1. Nmero de observaes necessrias

Os mtodos estatsticos de amostragem de trabalho dependem das distribuies das propores, do mesmo modo que os diagramas de controle e a amostragem por atributos no caso do controle de qualidade. Lembremos que:
x nmero de observaes classificadas p total = nmero = n de observaes
E que

p(1 p) n

Dessas frmulas simples, que do a proporo mdia e o desvio-padro correspondente, estabeleceram-se tabelas que fornecem diretamente o nmero de observaes necessrias para um valor dado de p , dos limites de preciso e do nvel de confiana de 95%. A estimativa do tamanho da amostra pode ser obtida da figura 21. Note-se que o nmero de observaes necessrias razoavelmente grande. Por exemplo, para manter a estimativa de p , uma preciso de 1,0 por cento com a confiana de 95 por cento, so necessrias 10.000 observaes, se p estiver prximo de 50 por cento, isto , para se ter uma garantia de 95 por cento de que um valor estimado de p = 50 por cento se acha entre 49 e 51 por cento. Cerca de 3.600 observaes so necessrias para manter uma estimativa de p = 10 por cento entre 9 e 11 por cento. Amostras menores so necessrias para
_ _ _ _ _

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limites mais amplos. Embora esses nmeros de observaes paream imensos, devemos lembrar que a natureza da observao requerida simplesmente a verificao de que o empregado est trabalhando ou no, ou possivelmente a classificao de sua atividade entre vrias razes de ociosidade.

Medindo atrasos e margens de tempo Um uso comum dado amostragem de trabalho a determinao da percentagem de tempo que os trabalhadores realmente gastam para atender s necessidades pessoais e em atrasos que fazem parte das tarefas. A informao resultante poder, em seguida, ser utilizada como base das margens percentuais, que entram no clculo do tempo-padro. Consideremos, como exemplo, a determinao de atrasos e margem para a satisfao de necessidade pessoais no departamento de tornos de uma oficina mecnica. So 10 os operrios a observar. Os atrasos a que estamos aludindo fazem parte da tarefa, como esperar pelas ferramentas, materiais e instrues; limpeza da mquina; obteno da aprovao do inspetor; mudana de tarefas e pequenas dificuldades de ordem mecnica.

Figura 32 Curvas para determinao do nmero de observaes necessrias para manter a preciso dentro das variaes percentuais indicadas, com um nvel de confiana de 95 por cento.

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Queremos determinar a extenso dos atrasos bem como quanto tempo os operrios esto gastando para atender s necessidades pessoais. Nosso procedimento o seguinte: 1. Projetar o estudo de amostragem de trabalho a) Estimar os valores preliminares da percentagem para as trs categorias de trabalho, atraso e tempo pessoal, usando o conhecimento, estudos e avaliaes do contramestre obtidos no passado ou um estudo preliminar das tarefas. Essas estimativas preliminares so necessrias para se ter idia da magnitude da fase de obteno de dados. Baseado num conjunto de informaes de casos anteriores e nas estimativas dos contramestres, as nossas melhores conjeturas so: Trabalho 85 por cento

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Atraso Tempo pessoal

10 por cento 5 por cento

b) Estabelecer os limites de preciso das estimativas a serem obtidas. Decidimos adotar uma variao percentual de 1,0 com o nvel de confiana de 95 por cento. Dessa forma, se nossa estimativa de atrasos realmente 10 por cento, queremos estar 95 por cento certos de que no menor do que 9 nem maior do que 11 por cento, sendo 10 por cento o valor mais provvel. c) Estimar o nmero total de leituras por meio da figura. Para p =10 por cento, e um desvio de 1,0 por cento, N=3.600. Note-se, na figura, que a nossa preciso para o tempo pessoal de 5 por cento seria ento ligeiramente melhor do que 1,0 e que a corresponde ao tempo de trabalho seria ligeiramente pior. d) Programar o nmero total de leituras sobre o perodo de tempo de estudo desejado. Decidimos que 3.600 observaes num perodo de 2 semanas (10 dias de trabalho) cobriro um intervalo representativo. Dessa forma, propomo-nos a obter 360 observaes por dia. Como h operrios a considerar, haver 10 observaes cada vez que tomarmos uma amostra. Dessa forma, precisamos efetuar 36 observaes ao acaso, durante 10 dias para atingir o nmero total de 3.600. O meio mais fcil de escolher as 36 amostragens ao acaso o uso de uma tabela de nmeros aleatrios. e) Planejar os aspectos fsicos do estudo. Isso inclui uma folha apropriada de observaes, bem como a determinao do caminho a seguir, pontos de observao etc., de modo que os resultados no sejam alternados, porque os operrios vem a chegada do observador e mudam sua atividade em razo disso. 2. Tomar os dados segundo o planejamento A tabela 3 mostra um resumo dos dados obtidos nessa instncia, subdividindo-os em observaes feitas pela manh e tarde. As percentagens dos tempos relativos a trabalho, atrasos e necessidades pessoais foram calculadas para cada metade do dia e para o total da amostragem. 3. Verificar de novo a preciso dos resultados e a consistncia dos dados Uma ultima verificao da percentagem de atraso de 9,97 por cento mostra que o nmero de observaes feitas foi adequado para manter o desvio de 1,0 por cento que
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caracteriza a preciso do tempo de atraso. A consistncia dos dados poder ser verificada, estabelecendo-se um diagrama de controle das propores obtidas, para ver se alguma subamostra cai fora dos limites da preciso. Outros testes estatsticos tambm poderiam ser executados, comparando-se as observaes da manh com as tardes.

Tabela 3 Resumo dos dados de Amostragem de trabalho no estudo de um departamento de tornos Nmero Total De Trabalho Observaes Obs. Por cento 2-10 m 190 152 80,0 t 170 145 85,3 3-10 m 160 144 90,0 t 200 158 79,0 4-10 m 150 127 84,7 t 210 182 86,6 5-10 m 180 142 78,9 t 180 148 82,2 6-10 m 220 189 85,9 t 140 114 81,4 9-10 m 210 185 88,2 t 150 135 90,0 10-10 m 190 155 81,6 t 170 146 85,9 11-10 m 200 166 83,0 t 160 136 85,0 12-10 m 140 118 84,3 t 220 185 84,1 13-10 m 210 181 86,2 t 150 130 86,7 3.602 3.0318 84,4 Data Obs. Atraso Por Cento 24 12,6 14 8,2 19 9,5 15 10,0 15 10,0 23 11,0 24 13,3 20 11,1 24 10,9 17 12,1 14 6,6 9 6,0 25 13,2 14 8,2 22 11,0 14 8,8 5 1o,7 25 11,4 19 9,1 12 80 359 9,97 Obs. Pessoal Por cento 14 7,4 11 6,5 23 11,5 8 5,3 5 2,4 14 7,8 14 7,8 12 6,7 7 3,2 9 6,5 11 5,2 6 4,0 10 5,2 10 5,9 12 6,0 10 6,2 7 5,0 10 4,5 10 4,7 8 5,3 203 5,63

Baseados no estudo de amostragem do trabalho, podemos concluir que a parte de atraso no departamento de tornos era de cerca de 10 por cento. Temos uma certeza de 95 por cento de que o erro de amostragem se manteve dentro do limite de 1,0 por cento e que provvel que seja at menor. Estas concluses se baseiam em um estudo que durou duas semanas, sendo qualquer momento do dia de trabalho uma ocasio provvel de amostragem. O tempo pessoal de 5,6 por cento levemente superior prtica normal da empresa de conceder uma margem de 5 por cento; contudo, 5 por cento se acha dentro da faixa provvel de erro da estimativa. Determinao dos padres de produo.

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O exemplo anterior mostrou o uso da amostragem de trabalho para determinar as percentagens de tempo para os elementos no-cclicos, como atrasos e tempo pessoal. Por que no levar a idia um passo a frente e utilizar as observaes sobre a percentagem de tempo de trabalho para estabelecer padres de produo? Quais so os dados adicionais de que necessitamos? Se conhecemos (a) quantas peas foram produzidas durante o tempo total do estudo e (b) a avaliao de desempenho para cada observao de tempo de trabalho, podemos calcular o tempo normal como segue:

Tempo normal =

tempo total de estudos em minutos

)(
x

tempo de trabalho em decimais tirados de amostragem

)(
x

avaliao mdia do desempenho em decimais

nmero total de peas produzidas

O tempo-padro , em seguida, calculado como anteriormente: Tempo-padro = tempo normal + tolerncias J vimos como se podem determinar os atrasos e tempo pessoal por meio de amostragem de trabalho. Aqui, vemos a determinao completa de um padro de produo sem usar um meio preciso de medir os tempos. Tudo o que foi necessrio foi o uso de um calendrio, que nos serviu para determinar o tempo total disponvel. Embora a amostragem de trabalho como meio de medio de trabalho possa ser usada na maioria das situaes, seu campo de aplicao mais importante na medio de trabalhos de tipo acclico, quando muitas tarefas diferentes so executadas, mas no atinge uma configurao de ciclo ou de regularidade. Em muitos servios, a seqncia de tarefas dentro deles baseada numa funo de demanda ao acaso. Por exemplo, o encarregado de um depsito pode encher requisies, desempacotar e guardar estoques, entregar material aos departamentos de produo, limpar o depsito, etc. As exigncias de tempo e de freqncia de algumas dessas tarefas dependem de coisas que esto fora do controle do prprio encarregado. Determinar padres de produo pelo mtodo da cronometragem seria difcil ou mesmo impossvel. A amostragem de trabalho se ajusta idealmente a essa situao, porque, por meio de seu tratamento ao acaso, podem-se obter estimativas de durao e desempenho para essas tarefas que ocorrem ao sabor do acaso. 10.2. Vantagens e desvantagens da amostragem de trabalho

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Vantagens 1) Muitas operaes ou atividade que so impraticveis ou excessivamente custosas de serem medidas pela cronometragem podem ser prontamente medidas pela amostragem do trabalho. 2) Um nico observador pode executar um estudo simultneo de amostragem do trabalho relativo a vrios operadores ou mquinas. Usualmente, na execuo de estudos de tempos por cromonetragem, necessrio um analista para cada operador ou mquina. 3) Usualmente, um estudo de amostragem do trabalho requer menor nmero de homens-hora e custa menos para ser executado do que um estudo de tempos por cronometragem. O custo do primeiro pode chegar a ser 5% a 50% do custo do segundo. 4) As observaes podem ser tomadas durante o perodo de dias ou semanas, diminuindo a possibilidade de que variaes ocasionais afetem os resultados. 5) H menor possibilidade de se obter resultados errado, pois os operadores no ficam submetidos a observao rigorosa por longos perodos de tempo. Quando um trabalhador observado continuamente por um dia inteiro, pouco provvel que ele siga exatamente sua rotina. 6) A menos que seja necessria avaliao de ritmo, no necessrio o uso de analistas de estudos de tempos, treinados como observadores, em um estudo de amostragem do trabalho. Entretanto, se se pretender estabelecer um tempo-padro ou ndice de atividade, dever ser usado um analista experiente em estudos de tempo. 7) Um estudo de amostragem do trabalho pode ser interrompido a qualquer tempo sem afetar os resultados. 8) As medidas na amostragem do trabalho podem ser feitas com um erro relativo mximo prestabelecido. Desta forma, os resultados so mais significativos para aqueles no familiares com os mtodos usados na coleta das informaes.

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9) Na amostragem do trabalho, o analista faz observaes instantneas do operador em intervalos ocasionais durante o dia de trabalho, tornando desnecessrios estudos de tempos prolongados. 10) Os estudos de amostragens do trabalho so menos fatigantes e menos montonos de serem realizados. 11) Os operadores estudados preferem os estudos de amostragem do trabalho aos levantamentos contnuos de cronometragem. Algumas pessoas no gostam de ser observadas continuamente durante perodo longo de tempo. 12) Os estudos de amostragem do trabalho dispensam o uso de cronmetro ou de qualquer dispositivo para a medida de tempo. Desvantagens 1) O estudo de amostragem do trabalho no econmico para estudar um nico operador ou mquina ou para estudar operadores ou mquinas dispersos sobre rea aprecivel. O observador gasta uma proporo muito grande de seu tempo dirigindo-se ou afastando-se do local de trabalho ou andando de um local de trabalho para outro. Tambm, a cronometragem, os tempos pr-determinados ou tempos sintticos so preferidos para o estabelecimento de tempos-padro para operaes repetitivas de ciclo curto. 2) A cronometragem permite diviso mais detalhada de atividades e esperas do que a conseguida com a amostragem do trabalho. Esta tcnica no fornece tantas informaes e tantos detalhes como se pode obter da cronometragem. 3) Ao ver o observador, o operador pode alterar sua maneira de agir. Se isto ocorrer, os resultados deste estudo tero pouco valor. 4) Um estudo de amostragem do trabalho de um grupo, obviamente, fornece resultados mdios, no havendo informao relativa ordem de grandeza das diferenas individuais.

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5) A administrao e os operrios podem no entender a natureza estatstica da amostragem do trabalho com a mesma rapidez com que aprendem a cronometragem. 6) Em certos tipos de estudos de amostragens do trabalho, no se faz registro algum do mtodo usado pelo operador. Desta forma, torna-se necessrio refazer inteiramente o estudo quando ocorrer uma mudana de mtodo em qualquer elemento. 7) H uma tendncia da parte de alguns observadores em minimizar a importncia de alguns dos princpios fundamentais da amostragem do trabalho, tais como, a dimenso da amostra para um dado erro relativo mximo, a ocasio da retirada das observaes, observaes instantneas na localizao pr-estabelecida de definio cuidadosa dos elementos e subdivises do trabalho ou da espera antes do incio do estudo.

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ANEXO I ROTEIRO DE PROJETO EM ENGENHARIA DE MTODOS


O objetivo do projeto o de possibilitar ao aluno o contato com uma situao real de trabalho a fim de conhecer, analisar e propor solues para um funcionamento mais eficiente deste sistema de trabalho. O projeto ser desenvolvido em trs etapas: 1a Etapa: LEVANTAMENTO DO SISTEMA DE TRABALHO 2a Etapa: ANLISE DO SISTEMA DE TRABALHO 3a Etapa: PROPOSIO DE SOLUES PARA O SISTEMA DE TRABALHO. 1a Etapa: Levantamento do Sistema de trabalho Nesta etapa procura-se levantar todas as informaes necessrias ao conhecimento completo da situao real do trabalho.

1. Identificao da Unidade de Produo (Documento 1)


1.1. Identificao 1.2. Produtos 1.3. Produo 1.4. Capital social 1.5. Faturamento 1.6. No de empregados na administrao e produo 1.7. Ano da fundao 1.8. Forma jurdica 1.9. Organograma 1.10. Outros

2. gesto da Mo-de-Obra (Documento 2)


2.1. Jornada de trabalho (horas/dias e semana) 2.2 Regime de trabalho (fixo, volante, estagirio, etc...) 2.3. Org. tempo trabalho (turnos, horas extras, pausas, ciclos, etc.)

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2.4. Rotatividade 2.5. Absentesmo 2.6. Faixa etria 2.7. Qualificao 2.8. Formas de pagamento (mensal, diria) adicionais (produtividade) 2.9. Disciplina (ponto, anotao, superviso, revista de entrada e sada, crach, etc.) 2.10. Admisso/Demisso (requisitos, forma de recrutamento, exames mdicos, documentos) 2.11. Vantagens/Benefcios (frias, refeies, assistncia mdica, transporte) 2.12. Servio de pessoal (banheiros, vestirios, cantina, bebedouro, etc.)

3. Descrio Do Processo Produtivo (Documento 3)


3.1. Descrio sucinta verbal das etapas de fabricao 3.2. Caracterizao das sees da fbrica e suas funes 3.3. Grficos do fluxo de processo atual 3.A. Dados Complementares Descrio 3A.1 -Distncias percorridas por cada transporte 3A.2 -Tempo consumido por esperas e inspees 3A.3.- Tempo de cada operao 3A.4 -Nmero de empregados por seo 3A.5 -Listagem dos equipamentos por seo

4. Arranjo Fsico Atual (Documento 4)


4.1. Caractersticas gerais do local e dos edifcios 4.1.1. Caractersticas meteorolgicas da regio (temperatura, ventos, posio do sol) 4.1.2. Caractersticas da vizinhana: Tipo de zona, prdios vizinhos, ruas circundantes 4.1.3. Edifcios existentes no terreno: tipo de estrutura, p direito, telhado, aproveitamento de ventilao e luz natural, pisos, pintura. Apresentar planta de localizao.

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4.1.4. Disposio relativa dos edifcios no terreno: acessos e vias de circulao externa (pessoas e veculos) posio dos edifcios, reas livres. Apresentar planta da situao. 4.2. Planta baixa das instalaes fsicas existentes 4.3. rea ocupada por cada equipamento ou grupo integrado de equipamentos 4.4. reas destinadas a esperas, estocagens intermedirias, circulao, etc. 4.5. reas para estoques de matrias primas 4.6. reas para estoques de produtos acabados 4.7. Mapofluxograma atual

5. Postos De Trabalho (documento 5)


5.1. Nmero de operrios por posto de trabalho 5.2. Descrio verbal das atividades de cada operrio por posto de trabalho 5.3. Layout de cada posto de trabalho 5.4. Recursos esquemticos necessrios ilustrao do mtodo utilizado 5.5. Observar: postura, assento, altura da bancada, ventilao, iluminao, etc. 5.6. Material a ser processado: mtodo de distribuio, descrio dos alimentadores,distncia do operador,localizao no posto de trabalho. 5.7. Material j processado - mtodo de distribuio, descrio dos depsitos, distncia do operador, localizao nos postos de trabalho. 2a etapa: Anlise do Sistema de Trabalho

6.Anlise Do Sistema (Documento 6)


6.1. Anlise das informaes colhidas e determinao do(s) ponto(s) crtico(s) do sistema 6.2. Restries do sistema 3a Etapa: Proposies de solues para o sistema de trabalho

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7. Proposio De Solues Alternativas Para Melhoria Do Sistema


(Documento 7) 7.1. Definio do(s) problema(s) 7.2. Anlise do(s) problema(s) . 7.3. Procura de alternativas 7.4. Especificao do Mtodo melhorado 7.5. Grfico do fluxo do processo (mtodo melhorado) 7.6. Mapofluxograma (mtodo melhorado) 7.7 Layout de cada estao de trabalho (mtodo melhorado) 7.8. Outros recursos esquemticos necessrios ilustrao do mtodo melhorado (grfico homem-mquina, grfico mo-direita moesquerda, etc.)

8. Recomendaes sobre a implantao dos mtodos(s) novo(s) 9.Concluses

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ANEXO II CHECK-LIST PARA ANLISE DO POSTO DE TRABALHO


1. IDENTIFICAO E DEFINIO DO POSTO Denominao do posto Setor ao qual o posto pertence Posto imediatamente anterior (fluxo) Posto imediatamente posterior (fluxo) 2. ATIVIDADES, TAREFAS E OPERAES DO POSTO Definio das tarefas Meios utilizados Durao da tarefa em minutos Descrio das tarefas 3. MTODOS DE TRABALHO Fazem parte integrante do posto (ordens, modos prescritos de operar, etc.)? Como so apresentados (num quadro, oralmente, etc.)? Com que nvel de detalhes? Por quem os mtodos de trabalho so apresentados? Que margem de iniciativa deixada ao operador? 4. CONTROLE Quem controla? Quando? Onde? Como? 5. ARRANJO FSICO DO POSTO Material a ser processado a) Mtodo de distribuio b) Descrio dos alimentadores c) Distncia do operador d) Localizao no posto de trabalho Material j processado a) Forma de distribuio b) Descrio dos depsitos c) Distncia do operador d) Localizao nos postos Ferramentas a) Localizao das ferramentas no posto b) Existe lugar definido e fixo? Equipamentos a) Distncia do operador b) Localizao no posto

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obs.: Elaborar O Layout Do Posto 6. CONDIES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS Rudo Vibraes Iluminao Radiao Umidade Calor Presses anormais Agentes qumicos Ritmo de trabalho Pausas Jornada de trabalho Postura Esforo fsico Altura da bancada Tipo e altura do assento 7. CONDIES DO EQUIPAMENTO E DAS FERRAMENTAS O equipamento recebe manuteno? Tem proteo nas partes mveis? O projeto do equipamento adequado ao homem? O equipamento pode ser considerado fonte de risco? As ferramentas so adequadas? As ferramentas so defeituosas? 8. EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL E COLETIVA Nesse posto o homem necessita usar EPI Que tipo? O EPI est disponvel? adequado? Qual o estado de conservao do EPI? O homem usa o EPI? Nesse posto necessrio algum tipo de proteo coletiva? O EPC existe? projetado? Qual o estado de conservao? 9. A MO-DE-OBRA Seleo Treinamento Remunerao Possibilidade de promoo Formao necessria Existncia de trabalho em equipe Sinais visveis de acidentes ou doenas do trabalho (dermatose, tosse, ferimentos, etc.)

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Sinais de estresse

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADLER, Paul S. Tempos e movimentos reconquistados In: Aprendizado Organizacional. Rio de Janeiro: Campus,2000. p. 267-287. BARNES, Ralph M. Estudos de Movimentos e Tempos, So Paulo: Blucher LTDA. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de Janeiro: Fundao Cristiano Ottoni, 1994. DE MASI, Domenico. O cio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante,2000. DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 2000. FARIA, A. Nogueira. Organizao e Mtodos, Rio de Janeiro:Livros Tcnicos e Cientficos HARMON, Roy L. & PETERSON, Leroy D. Reinventando a Fbrica: Conceitos Modernos de Produtividade Aplicados na Prtica, Rio de Janeiro:Campus, 1991. KRICK, Edward. Mtodos e Sistemas, vol.1 e 2. MUCCHIELLI, Roger. Postos de Trabalho, Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos. MOREIRA , Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 1998. ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO- OIT, Introduccion al estudio del trabajo, Oficina Internacional del trabajo, Genebra. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1996.