INTERDEPENDENCIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

INSUMO

SISTEMA DE PRODUCCIN

PRODUCTO

Procedimiento Producto Capacidad

Planificacin y Administ. Control Administ. Inventarios de Compras

PREVISIONES ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

CONCEPCIN DEL SISTEMA

Localizacin

Distrib. de Planta

Manutencin

Administ. Administ. Mantenim. Organiz. Calidad Cientfica Trabajo

INFORMTICA

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

ENFOQUE SISTEMTICO

Qu es la productividad?
Se entiende por productividad la relacin existente entre la cantidad de productos generados de un determinado proceso de transformacin, y la cantidad de insumos utilizados para obtener esa cantidad de productos[1]
[1] Francisco A. Garca. Manual Terico-Practico de Administracin de la Produccin. ULA-Mrida, Trabajo de Ascenso, 1996. p 30

Productividad
La creacin de bienes y servicios requiere transformar los recursos en dichos bienes y servicios. Cuanto ms eficazmente realicemos esta transformacin, tanto ms productivos seremos. La Productividad es la proporcin de outputs (bienes y servicios) dividida por los inputs (recursos como el trabajo o el capital). El trabajo de un gerente de produccin y operaciones es potenciar (mejorar) la proporcin entre los outputs e inputs. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Medir la productividad en una excelente forma de evaluar la capacidad de un pas y de una empresa para proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Slo mediante el aumento de la productividad se puede mejorar el nivel de vida. Si los beneficios del trabajo, el capital, o la gestin aumentan sin que aumente la productividad, los precios se incrementan. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, lo precios tienden a bajar, porque se est fabricando ms con los mismos recursos.

Medicin de la Productividad
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de acero especfico o como la energa necesaria para generar un kilovatio de electricidad. La productividad se mide por unidad de tiempo . Esto se resume de la siguiente manera: Unidades producidas Productividad = -------------------------------------Inputs empleados La utilizacin de un slo recurso de input para medir la productividad se conoce como la productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visin ms amplia, que incluye todos los inputs (por ejemplo, trabajo, material, energa, capital, etc.)

Administracin del Abastecimiento Concepto e Importancia (tradicional)

La Administracin del Abastecimiento consiste por tanto en procurar a un sistema de produccin los bienes y servicios en la cantidad y la calidad requeridas, al mejor precio, de mejor proveedor en el lugar y el momento oportunos, a fin satisfacer las exigencias de las operaciones.* Ciclo de Compras: Emisin de una requisicin de compra. Anlisis de la requisicin. Investigacin y seleccin del proveedor. Emisin de una solicitud de pedido. Seguimiento del pedido. Recepcin e inspeccin de la mercanca. Verificacin y pago de la factura.
*Tawfik and Chauvel. Administracin de la Produccin. Bogot. McGraw-Hill. 1998.

Administracin del Abastecimiento Tipos de compras

La Administracin del Abastecimiento sufre algunas diferencias de gestin segn el tipo de organizacin que genere la necesidad de surtimiento de materias primas, piezas y partes, productos semi procesados, o suministros. Compras Pblicas. Compras Privadas. Compras Nacionales. Compras Internacionales.

Administracin del Abastecimiento Polticas y tica en la Compras (enfoque tradicional)

Este es un enunciado de los principios y reglas que definen la actitud de la empresa en materia de abastecimiento. Dicha poltica podra formularse de la siguiente manera: La responsabilidad de las compras se confa al departamento de abastecimiento, nico autorizado para comprometer a la compaa con un proveedor. Dicho departamento tiene en cuenta todas las recomendaciones que le son hechas por quien formula la requisicin. Este departamento debe recurrir sistemticamente a la competencia entre proveedores. Limita las compras a los proveedores que juzgue responsables, es decir, aquellos cuya reputacin, situacin financiera y estructura de precios sean lo suficientemente slidas para considerarse un fuente adecuada de abastecimiento. Asegura que los proveedores respeten ntegramente las condiciones en las cuales se ha comprometido.

Inventarios Teora del Lote Econmico

El modelo bsico del pedido econmico (EOQ) es una de las tcnicas de control de inventarios ms antiguas y ms conocidas. Esta tcnica es relativamente fcil de usar, pero parte de varios supuestos: La demanda es conocida, constante e independiente. El plazo de entrega (es decir, el tiempo desde que cursa el pedido hasta que se recibe la mercanca) es conocido. La recepcin del inventario es instantnea y completa. En otras palabras, el inventario de un pedido llega en una sola remesa. No hay posibilidad de descuentos por volumen del pedido. Los nicos costes variables son los costes de orden, y el coste de mantenimiento del inventario a lo largo del tiempo. Se puede evitar completamente el agotamiento del stock si se cursan los pedidos a tiempo

Inventarios Teora del Lote Econmico

Con estos supuestos, el grfico de utilizacin de inventarios a lo largo del tiempo tiene forma de diente de sierra.

Tamao del pedido = Q (mximo nivel de inventarios)

Ritmo de utilizacin Inventario medio disponible (Q/2)

Inventario mnimo 0

Teora del Lote Econmico Costo de los Inventarios

Costos de artculo: Se refieren al precio de compra de algn elemento que la empresa adquiera o el costo de un artculo que esta produzca. Costos de colocacin del pedido o de orden: Son los ocasionados por el transporte de un pedido de artculos hechos por el proveedor. El costo de orden incluye los gastos inherentes a la emisin de una solicitud de pedido, el transporte, la recepcin y la inspeccin. Costos de mantenimiento: Son los gastos en que se incurre al mantener inventarios. Entre algunos ejemplos se cuentan el alquiler, la electricidad, los impuestos, las prdidas, la obsolescencia, las primas de seguros y los costos de mano de obra relacionados con el cuidado y desplazamientos de inventarios. Costos de agotamiento (escasez) de existencias: Se causan cuando la empresa no puede satisfacer por completo el pedido del cliente. La compaa pierde el margen de aportacin en esa venta y puede perderlo en ventas futuras. En algunas ocasiones debe pagarse una sancin. Estos costos son los ms difciles de determinar.

Teora del Lote Econmico Costo de Orden y de Almacenamiento en funcin de la cuanta del lote
Coste anual Curva del costo total de orden y de almacenamientos

Coste total mnimo

Curva del coste de mantenimiento Curva del costo de orden Q Cantidad ptima del pedido

Teora del Lote Econmico Costo de Orden y de Almacenamiento en funcin de la cuanta del lote
Costo total anual de inventarios

=
Costo

Costo de orden total

Costo de almacenamiento total

Costo de los artculos

Costo total anual de inventarios

de orden unitario

Nmero de rdenes colocadas/ao

Costo de Inventario x promedio manejo de una unidad manejado

Costo Demanda x anual unitario

CTAI = S x D/Q + I x C x Q/2 + C x D DERIVANDO EN FUNCIN DE Q NOS QUEDA FRMULA DEL LOTE ECONMICO

Q=

2xDxS/IxC

Teora del Lote Econmico Inventarios

Ejemplo I: La iglesia de Nuestro Divino Redentor ordena cirios peridicamente, y la entrega casi siempre es instantnea. La demanda anual, calculada en 180 velas, es constante. Los cirios cuestan 8 dlares/docena; el costo de colocacin del pedido se calcula en 9 dlares, y el costo de manejo anual se estima en 15 por ciento del costo del cirio. Cul es la cantidad que el sacerdote debe ordenar, y cuando debe hacerlo? Calclese la cantidad correspondiente al lote econmico. Grafquese los datos suministrados. El descuento por cantidad y el lote econmico: A menudo se puede obtener una disminucin significativa del costo unitario cuando se ordena una cantidad ligeramente superior a la del lote econmico normal cuando el proveedor nos concede descuentos por cantidad. El problema es que el Q* se desequilibra y es por lo tanto menester determinar un nuevo lote que garantice el mnimo de costos de almacenamiento y de orden. Ejemplo II: Consumo anual: Costo unitario: Costo de almacenamiento: El proveedor concede los siguientes descuentos: 10.000 unidades $ 10 25% del valor del intervalo promedio 0 a 999 unidades 1000 a 1999 unidades 2000 a ms $ 10.00 $ 9.95 $ 9.90

Teora del Lote Econmico Inventarios

Conceptos claves adicionales Tiempo de Entrega: En los sistemas de compras, es el tiempo entre colocar y recibir una orden; en los sistemas de produccin, es el tiempo de espera, movimiento, cola, preparacin y corrida para cada componente que se produce. Se denota L. Demanda Por Unidad de Tiempo: Es la tasa a la cual se va agotando el inventario por unidad de tiempo, generalmente en das. Se denota d. Inventario de Seguridad: Inventario adicional para satisfacer una demanda irregular; el IS es un amortiguador contra los posibles faltantes futuros. Se denota IS. Punto de Reorden: Nivel (punto) del inventario en el cual se toman medidas para reabastecer el artculo almacenado. Se denota PR y el PR = IS + d x L.

Teora del Lote Econmico Inventarios

Ejemplo III: Electronics Assembler, Inc. tiene una demanda de 8.000 video-caseteras por ao. La empresa opera 250 das al ao. La entrega de una orden toma tres das hbiles en promedio. Cul es el punto de reorden de esta empresa? Cul sera el punto de reorden de esta empresa si existiera un inventario de seguridad de 20 unidades? Establecimiento de un Inventario de Seguridad (IS) Todos los modelos de inventarios analizados suponen que la demanda de un producto es constante y cierta. Ahora se relajar esta suposicin. El siguiente modelo de inventario se aplica cuando la demanda de un producto por lo general no se conoce, pero si se especfica mediante una distribucin de probabilidad. Este tipo de modelos se denominan modelos probabilsticas. Ejemplo IV: David Rivera Optical determin que 50 unidades (d x L) es el punto de reorden para los armazones de lentes. Su costo de mantener por armazn por ao es de $5, y el de faltantes (o la prdida de una venta) es de $40 por armazn. Durante el periodo de reorden, la tienda ha experimentado la siguiente distribucin de probabilidad para la demanda del inventario. El nmero ptimo de rdenes por ao es de seis.

Teora del Lote Econmico Inventarios

NUMERO DE UNIDADES 30 40 PR 50 60 70 Solucin: IS 20 10 0 Costos de Mantener IS Costos Faltantes Costo total $100 $290 $960 PROBABILIDAD .2 .2 .3 .2 .1 1.0

Teora del Lote Econmico Modelo de Q* para sistemas de produccin

En el modelo de inventario anterior, se supone que la orden se recibe completa al mismo tiempo. No obstante, a veces las empresas reciben los inventarios durante el periodo. Estos casos necesitan un modelo distinto que no requiera la suposicin de la entrega inmediata. Este modelo se aplica en dos circunstancias. 1.- Cuando el inventario fluya de manera continua o se acumula durante un periodo despus de colocar una orden. 2.- Cuando las unidades se producen o se venden en forma simultanea. Dada estas circunstancias se toma en cuenta la tasa de produccin diaria (o flujo de inventario) y la tasa de demanda diaria. Como este modelo es particularmente adecuado para los sistemas de produccin, se conoce como modelo de cantidad econmica a producir. Es til cuando el inventario se acumula de manera continua en el tiempo y se cumplen las suposiciones tradicionales de la cantidad ptima a ordenar. Elementos del modelo: Q = nmero de piezas por orden C x I = costo de mantener una inventario por unidad p = tasa de produccin diaria d = tasa de demanda diaria o tasa de uso t = longitud de la corrida de produccin en das

Teora del Lote Econmico Modelo de Q* para sistemas de produccin

Nivel del inventario Parte del inventario en el que tiene lugar la produccin (y el uso) Parte del ciclo con demanda sin produccin (slo uso) Inventario mximo

Tiempo

Modelo Original: CAIT = C O + C A CAIT = S x D/Q + C x I x Q/2 Inventario mximo = p x t d x t ; sin embargo, Q = total producido = p x t, Entonces t = Q/t, por lo tanto; el inventario mximo en un Modelo para Sistemas de Produccin es: p x (Q/p) d x (Q/p) Simplificando el IM, queda = Q x (1 d/p) Se deduce que los costos de almacenamiento en un Sistema de Produccin sera: C A = C x I x Q/2 x (1 d/p) El nuevo modelo quedara: CAITsp = S x D/Q + C x I x Q/2 x (1 d/p) Al derivar en funcin de Q, quedara: Q* = 2 x D x S/ C x I x (1 d/p)

Teora del Lote Econmico Modelo de Q* para sistemas de produccin

Ejemplo V: Nathan Manufacturing, Inc., produce y vende tapones especiales para el mercado de refacciones de automviles. De acuerdo al pronstico de Nathan, el prximo ao habr una demanda de 1.000 unidades, con una demanda promedio de 4 unidades por da. No obstante, como el proceso de produccin es ms eficiente en 8 unidades al da, pero utiliza slo 4 al da. Con los siguientes valores, encuentre el nmero ptimo de unidades por lote. (Nota: Esta planta programa la produccin de estos tapones slo cuando se necesitan; el taller opera 250 das al ao.) D = 1.000 unidades S = $10 C x I = $ 0.50 por unidad al ao p = 8 unidades al ao d = 4 unidades al ao

Inventarios Anlisis ABC

El anlisis ABC divide el inventario que se tiene en tres grupos segn su volumen anual en unidades monetarias. El anlisis ABC es una aplicacin de lo que conocemos como el principio de Pareto. Este principio establece que hay pocos artculos importantes y muchos triviales. LA idea consiste en establecer polticas de inventarios que centren sus recursos en pocos artculos importantes del inventario y no en los muchos triviales. Resulta poco realista dar seguimeinto a los altculos baratos que con el mismo cuidado que los artculos costosos. Con el fin de determinar el volumen anual en unidades monetarias para el anlisis ABC, se mide la demanda anual de cada artculo en el inventario y se multiplica por su costo por unidad. Los artculos con un alto valor anual en unidades monetarias pertenecen a la clase A. Aunque estos artculos constituyen slo un 15% de todos los artculos del inventario, representan entre el 70 y 80 % del uso total en unidades monetarias. Los artculos de inventarios en la clase B son aquellos con volumen anual en unidades monetarias intermedio. Estos representan alrededor del 30% de todos los artculos del inventario y entre el 15 y 25% del valor total. Por ultimo, los de bajo volumen anual en unidades monetarias pertenecen a la clase C y representan slo el 5% del volumen anual en unidades monetarias, pero casi el 55% de los artculos del inventario.

Inventarios Anlisis ABC

Ejemplo VI: Clasifique los siguientes artculos de acuerdo al anlisis ABC.
Nmero del artculo #10867 #01036 #10286 #10572 #10500 #11526 #01307 #12760 #14075 #12572 Volumen anual en unidades 350 100 1000 250 1000 500 1200 1550 2000 600 Costo Unitario 42.86 8.50 90.00 0.60 12.50 154.00 0.42 17.00 0.60 14.17 Volumen anual en $ % del valor total anual en $ Clase

Planificacin Agregada
La planificacin es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba un objetivo determinado. Estos planes futuros de accin se inscriben dentro dentro de un contexto dinmico que lleva al administrador a ajustar sus planes al ritmo de los cambios. La planificacin agregada hace referencia a la determinacin de la cantidad y de la programacin de la produccin para un futuro a mediano plazo, generalmente entre 3 y a18 meses. Por esta razn los gerentes de produccin tratan de determinar la mejor manera de satisfacer la demanda prevista ajustando los ritmos de produccin, las necesidades de mano de obra, los niveles de inventario, la cantidad de horas extras, las tasa de subcontratacin y otras variables controlables. Normalmente, el objetivo de la planificacin agregada es minimizar los costos durante el periodo que se planifica. Sin embargo, otros objetivos pueden ser ms importantes que un coste reducido. Estas estrategias deben controlar los niveles de contratacin, rebajar los niveles de inventario o conseguir un alto nivel de servicio.

Planificacin Agregada
Para la elaboracin de un proyecto de Planificacin Agregada se es necesario obtener informacin de vital importancia sobre pronsticos de la demanda, niveles de inventarios, capacidad de produccin, costo y disponibilidad de mano de obra, y costos de produccin entre otros. As mismo, es indispensable tener en cuenta restricciones como el espacio de produccin y almacenamiento, el nmero de mquinas, equipos y herramientas, disponibilidad de horas extras, etc. Una vez obtenida esta informacin se procede a utilizar algunos de los siguientes planes: Variar el nivel de la mano de obra segn la variacin de la demanda. Emplear la mano de obra en tiempo extra y despedirla en tiempo improductivo. Aumentar los niveles de inventarios (lo cual genera costos de almacenamiento) Aceptar los costos de escasez. Recurrir a la maquila. Utilizar tcnicas de comercializacin.

Planificacin Agregada
Ejemplo: Un fabricante de materiales para tejados de Jurez, Mxico, ha desarrollado una previsin mensual para un importante producto, cuya informacin bsica para los prximos 6 meses se presenta en la siguiente tabla: Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Demanda esperada 900 700 800 1200 1500 1100 Das de produccin 22 18 21 21 22 20 Demanda por da (calculada) 41 39 38 57 68 55

Efectese un plan agregado de produccin utilizando cada una de las siguientes estrategias: a) Mantener la mano de obra constante durante los 6 meses. b) Mantener la mano de obra constante en el nivel necesario para el

Planificacin Agregada
mes de menor demanda (marzo), respondiendo a la demanda por encima de este nivel subcontratando lo necesario. c) Variar el tamao de la mano de obra contratando o despidiendo sea necesario. Informacin adicional: Coste de almacenamiento: Coste por unidad subcontratada: Tasa salarial media: Coste de la hora extra: Horas de trabajo para producir una unidad Coste de incrementar la tasa de produccin (contratacin y formacin): Coste de disminuir la tasa de produccin (despidos): 5 dlares/unidad-mes 10 dlares/unidad 5 dlares/hora (40 dlares/da) 7 dlares/hora (ms de 8 horas/da) 1,6 horas/unidad 10 dlares/unidad 15 dlares/unidad

Nota: Cada unidad de producto terminado requiere de 1,6 horas de mano de obra, y cada trabajador labora 8 horas al da.

Herramientas de Planificacin MRP

La Planeacin de Requerimientos de Materiales (Material Requirements Planning, MRP) es la forma favorecida para elaborar los programas de produccin e inventario cuando la demanda es dependiente. Para que el MRP funcione, la administracin debe contar con un programa maestro, requerimientos claros para todos los componentes, registros de inventario y compras precisas y tiempos de entrega exactos. Cuando se implanta de una manera apropiada, los sistemas MRP contribuyen de manera importante a la reduccin del inventario al tiempo que mejoran los niveles de servicio. Estas tcnicas permiten que el administrador de operaciones programe y reabastezca el inventario porque es necesario ordenar, y no porque es tiempo de reordenar. Los sistemas MRP han llevado a la integracin de los datos de produccin con los de muchas otras actividades, que incluyen la cadena de suministro y las ventas. En consecuencia ahora contamos con sistemas integrados orientados a bases de datos, para la Administracin de Recursos de Materiales (ERP). Los sistema MRP son costosos y difciles de instalar, pero cuando tienen xito apoyan la estrategia de diferenciacin, respuesta y liderazgo por costos.

Herramientas de Planificacin Grfica de Gantt

Las grficas de Gantt son una ayuda visual muy til para determinar las cargas de trabajo y la programacin de actividades. Deben su nombre a Henrry Gantt, quien las desarroll a finales de siglo XIX. Las grficas muestran el uso de los recursos, por ejemplo los centros de trabajo y la mano de obra. Estas grficas tienen dos dimensiones: Los trabajos programados y los trabajos realmente ejecutados. Presentan generalmente la siguiente simbologa: Inicio de una actividad Culminacin de una actividad Tiempo permitido de una actividad programada Avance real del trabajo Tiempo no productivo Punto en el tiempo cuando se revisa la grfica

Herramientas de Planificacin Grfica de Gantt

Ejemplo: La compaa de excavaciones de Lorena Gmez tiene programado cinco trabajos. Hoy al trmino del da 7, Lorena est revisando la grfica de Gantt que describe estos programas: El trabajo # 115 estaba programado para iniciar el da 3 y tomara 6 das. Hoy segn el programa va 1 da adelantado. El trabajo # 117estaba programado para iniciar el da 1 y tomara 4 das. Actualmente esta a tiempo. El trabajo # 179 estaba programado para iniciar el da 7 y tomara 2 das. De hecho, inicio el da 6 y esta avanzando de acuerdo al plan. El trabajo # 211 estaba programado para iniciar el da 5 y tomara 3 das, pero por falta de equipo se demor hasta el da 6. El trabajo # 215 estaba programado para iniciar el da 4 y tomara 5 das. Empez a tiempo pero lleva atrasado 2 das. Elabore una grfica de Gantt para Lorena.

Herramientas de Planificacin Grficas PERT-CPM

PERT-CPM: Es una tcnica grfica que se utiliza para planificar y controlar proyectos. Su utilizacin es en proyectos no repetitivos donde el objetivo final est bien definido. Ventajas: 1. Permite estudiar varias alternativas de accin teniendo en cuenta la oportunidad de escoger el camino ms adecuado y a menor costo. 2. Se pueden visualizar los problemas en el papel antes de que se presente la ejecucin del proyecto. 3. Se reduce la posibilidad de omitir algn trabajo o tarea del proyecto. 4. Permite coordinar los distintos recursos utilizados en un trabajo. 5. Seala las actividades que se hacen crticas en el proyecto. 6. Indica las fechas ptimas para comenzar y terminar una actividad despus de haber comenzado la ejecucin del proyecto. Caractersticas de una red PERT-CPM: 1. Exige una secuencia lgica en la programacin de actividades. 2. Su elaboracin est basada en un grafo o flujograma que permite graficar las distintas actividades.

Herramientas de Planificacin Grficas PERT-CPM

Elementos de un grafo: Actividad Real: Es la realizacin de un trabajo o tarea elemental que requiere esfuerzo y consumo de tiempo y recursos. Representacin de una Actividad Real: Se hace mediante una flecha de lnea slida, esta lnea puede ser quebrada, en zigzag, perpendicular, etc. Denominacin: La Actividad Real se puede nombrar mediante una letra colocada encima o debajo de la flecha mediante o simplemente por nmeros. Evento: Representacin grfica de los momentos de inicio y terminacin de cada actividad, no consume tiempo ni recursos. Representacin de un Evento: Se puede hacer mediante un tringulo, un crculo, etc. Denominacin: Cada Evento se puede identificar con un nmero que es colocado en la mitad izquierda de la figura. Nunca deben existir ms de dos eventos con la misma denominacin. Actividad Ficticia: Son aquellas actividades que a pesar de ser diagramadas en un Grfico no representan esfuerzo de trabajo o consumo de tiempo. Su origen est determinado por la necesidad de mejorar la indicacin, la interrelacin, el orden, la confusin o ambigedad en la identificacin de las distintas actividades. Su representacin se hace mediante lneas punteadas.

Herramientas de Planificacin Grficas PERT-CPM

Problemas de PERT-CPM: 1) Actividad A B 2) Actividad A B C D 3) Actividad A B C Actividad precedente ------A Con B, termina el proyecto. Actividad precedente ------A A B Con C y B, termina el proyecto. Actividad precedente ------------A, B Con C, termina el proyecto.

Herramientas de Planificacin Grficas PERT-CPM

Nota importante: No puede considerarse que se ha producido el evento 3, en tanto no haya ocurrido el evento 2. La fecha de actividad ficticia proporciona esa limitacin.

4) Actividad A B C D E F

Actividad precedente ------A A B B, C D, E

Tiempo de realizacin (das) 4 5 3 2 1 10 Con F, termina el proyecto.

Herramientas de Planificacin Grficas PERT-CPM

5) Actividad A B C D E F G H

Actividad precedente ------A A A B, C C E, F D, G Con H, termina el proyecto.

Herramientas de Planificacin Grficas PERT-CPM

Clculo de la duracin de cada actividad: Para la programacin de un proyecto es necesario conocer la duracin de cada actividad lo que permitir conocer la fecha de inicio y terminacin ms adecuada de cada actividad y la duracin total del proyecto. Para la determinacin se estima tres posibles duraciones: 1. Tiempo Optimista (To): Es el menor tiempo posible en el cual puede ejecutarse la actividad con los recursos normales disponibles en la empresa. 2. Tiempo ms Probable (Tm): Es la estimacin de la duracin de la actividad suponiendo que durante su ejecucin puedan presentarse algunos inconvenientes pero cuya solucin es en un tiempo relativamente adecuado. 3. Tiempo Pesimista (Tp): Es el tiempo que se necesitar para ejecutar la actividad suponiendo que se pueda presentar durante los trabajos muchas dificultades imprevistas. Una vez calculadas las estimaciones no deben sufrir alteraciones a no ser que haya modificacin de los objetivos que quiera alcanzar la empresa o de las restricciones utilizados en la misma.

Herramientas de Planificacin Grficas PERT-CPM

Con lo valores estimados de las duraciones de determina el Tiempo Esperado (Te) para ejecutar la actividad de la siguiente manera: To + 4Tm + Tp Te = 6 Clculo de las fechas ms tempranas para comenzar y terminar cada actividad: ti d ij tj

t i: La fecha ms temprana para comenzar la actividad t j: La fecha ms temprana para terminar la actividad d i j: La duracin de la actividad i j t j = t i + d ij

Herramientas de Planificacin Grficas PERT-CPM

Clculo de las fechas ms tardas permisibles para comenzar y terminar cada actividad: i d ij t i* j

t j*

t i*: La fecha ms tarda permisible para comenzar la actividad t j*: La fecha ms tarda permisible para terminar la actividad d i j: La duracin de la actividad i j t j* = t i* + d i j

Herramientas de Planificacin Grficas PERT-CPM

Problema global: Desarrollar el siguiente proyecto para la mudanza de oficinas de una empresa, Identificar la ruta crtica y los tiempos mas estimados para empezar y terminar cada actividad: Act. Descripcin
A B C D E F G H I J Elegir local de oficinas Crear un plan financiero Buscar personal Disear local Construir interior Seleccionar personal Contratar personal Mudar registros Mudar mobiliario Entrenar personal

Precedencias
--------B A, C D C F F B H, E, G

To
1 3 2 2 4 1 2,5 1 4 1,5

Tm
3 4,5 3 4 7 1,5 3,5 2 5 3

Tp
5 9 4 6 16 5 7,5 3 6 4,5

Te

Holgura

Con J termina el proyecto

Administracin del Mantenimiento Concepto e importancia

Toda empresa posee recursos humanos y materiales los cuales debe proteger y mantener en estado funcional. Es por ello que el mantenimiento y la seguridad en el trabajo son actividades importantes para la produccin. Por lo tanto, el objetivo del mantenimiento y de la fiabilidad es mantener la capacidad del sistema mientras se controlan los costes. Un buen sistema de mantenimiento reduce la variabilidad del sistema y este debe incluir todas las actividades involucradas en mantener un equipo para que funcione correctamente. Es por esta razn que la funcin del departamento de mantenimiento es el de asegurar la regularidad de la ejecucin de los recursos materiales y que su mantenimiento origine un estado propicio para su ejecucin. Pero hasta donde invertir en el mantenimiento de los equipos y en la seguridad del personal? La idea es buscar un equilibrio entre el mantenimiento preventivo a fin de que no se originen costos significativos por mantenimiento correctivo. Mantenimiento Preventivo: Este implica inspecciones rutinarias y de servicio, as como el mantenimiento de las instalaciones para reparar los bienes y prevenir los Fallos.

Administracin del Mantenimiento Concepto e importancia

Mantenimiento Correctivo: Este se lleva a cabo cuando el equipo falla y se tiene que reparar debido a una emergencia o una prioridad. Problema 1: Con el objetivo de racionalizar los trabajos de mantenimiento, el responsable Del departamento ha emprendido el estudio de los trabajos de inspeccin y de reparacin ejecutados en cien mquinas de la empresa. Esta persona ha hecho notar que, si el nmero de inspecciones aumenta, pueden descubrirse ciertas necesidades menores de reparacin, lo cual como consecuencia reducir en nmero de reparaciones correctivas. El resultado del estudio aparece al final de este problema. El costo de una reparacin preventiva es de $20, y el de una reparacin correctiva es de $60. El costo de inspeccin es de $2 para cada mquina. Cuntas inspecciones deben efectuar el departamento de mantenimiento a fin de reducir el costo total de mantenimiento? Elabore el grfico de los costos correspondiente.
Inspecciones por semana
0 1 2 3 6

Reparaciones correctivas
40 25 16 8 2

Reparaciones preventivas
0 42 48 54 60

Administracin del Mantenimiento Fiabilidad

Inspeccin Nmero 0 1 2 3 6 Costo Reparaciones Correctivas Nmero Costo Reparaciones Preventivas Nmero Costo Costo total

Problema 2: Una compaa posee una mquina cuyo precio es de $ 30.000. El costo anual de mantenimiento es una progresin aritmtica, con valor inicial de $ 5.000 y aumento anual de $ 3.000 (el segundo ao este costo es de $ 8.000, y el tercero es de $ 11.000 y as sucesivamente). Despus de cuanto tiempo deber reemplazarse la mquina?

Administracin del Mantenimiento Fiabilidad

Fiabilidad La fiabilidad es la probabilidad de que una parte de la mquina o del producto funcione adecuadamente en un momento determinado y bajo unas condiciones establecidas. Los sistemas se componen de elementos individuales relacionados entre s, cada uno de los cuales desempea una funcin determinada. Si, por cualquier motivo, uno de los componentes falla al realizar su funcin, puede fallar la totalidad del sistema. Puesto que se pueden producir fallos en el mundo real, entender que puede ocurrir es un concepto de fiabilidad importante. Mientras un sistema presente ms componentes es riesgo de presentarse una falla es tambin es mayor debido a que cada componente lleva consigo su propia fiabilidad. Por lo tanto la fiabilidad total del sistema ser la sumatoria de cada una de las fiabilidades individuales de cada componente.

Administracin del Mantenimiento Fiabilidad

Frmulas: La unidad bsica de medida de fiabilidad es el ndice de fallos del producto (FR; failure Ratio). Las empresas que fabrican equipos de alta tecnologa suelen proporcionar datos del ndice de fallos de sus productos. Fiabilidad total del sistema, Rs = R1 X R2 X R3 X . . . X RN ndice de fallos, FR(%) = Nmero de fallos Nmero de unidades probadas sx 100

Nmero de fallos en un Momento determinado, FR(No) =

Nmero de fallos s Nmero de unidades por hora del tiempo de operacin

Tiempo medio entre fallos (TMEF): Es el tiempo esperado entre la reparacin y el siguiente fallo de un componente, de un mquina, de un proceso, o de un producto. TMEF = 1 1 FR(No)

Administracin del Mantenimiento Problemas de fiabilidad

Problema 1: El Banco Nacional de Greeley, Colorado, lleva a cabo las operaciones de crditos con tres empleados dispuestos en serie: R1
0.90

R2
0.80

R3
0.99

Rs = ?

Si la fiabilidad de los empleados es de 0.90, 0.80, y 0.99 cul ser la fiabilidad del proceso? Problema 2: Los veinte sistemas de aire acondicionado que utilizan los astronautas en las lanzaderas espaciales de la NASA, se sometieron a una prueba de 1.000 horas de duracin en sus instalaciones en Huntsville, Alabama. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba, uno despus de 200 horas y el otro despus de 600 horas. Calcule: a) FR(%) b) FR(No) c) TMEF d) El ndice de fallos por viaje, si cada uno tarda aproximadamente 60 das.

Administracin del Mantenimiento Como proporcionar excedentes

Puesto que el fallo registrado en el problema 2 es probablemente muy alto, la NASA quiere aumentar la confiabilidad de los componentes individuales y por lo tanto del sistema, o instalar varias unidades de aire acondicionado suplementarias en cada lanzadera espacial. Utilizacin de excedentes: Para aumentar la fiabilidad del sistema, se utilizan excedentes. Esta tcnica consiste en respaldar los componentes con componentes adicionales. Ello se conoce como tcnica de poner unidades en Paralelo. Los componentes aseguran que si uno de los componentes falla, el sistema puede recurrir a otro. Por ejemplo, la fiabilidad de un componente es de 0.80 y la del componente de apoyo es de 0.80. La fiabilidad resultante es la suma de que el primer componente funcione, con el producto de la probabilidad de que el componente de apoyo funcione (en paralelo) por la probabilidad de necesitar el componente de apoyo (1 0.80 = 0.2). Por tanto: Probabilidad de que el primer componente funcione + Probabilidad de que el segundo componente funcione x Probabilidad de necesitar un segundo componente

Administracin del Mantenimiento Problemas de fiabilidad

Problema 3: El Banco Nacional Est preocupado porque sus operaciones de crdito slo tienen un confiabilidad del 0.713 (vase problema 1). Por lo tanto, el banco decide proporcionar excedentes a los dos empleados con menor confiabilidad. Los resultados del procedimiento se muestran a continuacin:

R1
0.90

R2
0.80

R3

0.90

0.80

0.99

Rs= ?

Muestre cmo pueden los excedentes mejorar la fiabilidad de las operaciones de crditos presentadas en el problema 1.

UNIDAD 4 Diseo del Trabajo y Medicin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definicin e importancia. Ergonoma. Economa de Movimientos. Cultura del trabajo en las Organizaciones Estudios de Mtodos, grfica hombre-mquina. Grficas de flujo de procesos. Estndares de trabajo basados en: experiencia histrica, estudios de tiempos, estndares de tiempo predeterminados y muestreo del trabajo. Curvas de Aprendizaje. Seguridad e Higiene en el trabajo.

UNIDAD 4 Diseo del Trabajo y Medicin

El estudio de trabajo y su medicin concebido por Taylor, tiene como objetivo Primario investigar las formas de aumentar la eficiencia de los procedimientos administrativos e industriales. El nombre del departamento que asume esta funcin varia segn el dominio de intervencin; cuando se trata de trabajo administrativo, el ttulo es de Organizacin y Mtodos y en el dominio industrial y operacional se habla de departamento de Ingeniera Industrial. El estudio cientfico del trabajo comprende dos aspectos: el estudio de los mtodos y la medicin del trabajo. Estudio de los Mtodos: Este estudio consiste en registrar y analizar los Desplazamientos efectuados en el desempeo de un trabajo dado, a fin de evitar los movimientos intiles y determinar el mtodo de trabajo ms eficaz. Las herramientas bsica del estudio de los mtodos son: grficas, cinematografa, carteles, etc.

UNIDAD 4 Diseo del Trabajo y Medicin

Medicin del Trabajo: Tiene como objetivo fijar en forma ms precisa posible, el tiempo estndar concedido a un empleado para efectuar una tarea en ciertas condiciones. Etapas: No es un asunto fcil, puesto que antes del cronometraje de la operacin, esta debe descomponerse en movimientos sucesivos medibles y tambin debe asegurarse la estabilidad y la constancia en los movimientos de ejecucin y juzgarse la velocidad de los movimientos de los ejecutantes. a) Anlisis del trabajo por ejecutar.

Movimientos exclusivamente manuales Movimientos exclusivamente de mquinas Movimientos exclusivamente de hombre-mquina. b) Eleccin de un ejecutante c) Evaluacin de una velocidad: EL ritmo de la velocidad se expresa como porcentaje de la velocidad normal que comprende el 100%, as, una velocidad de 110% constituye un ritmo de ejecucin superior en 10% al ritmo normal.

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d) Medicin del Tiempo de Ejecucin: * Cronmetro: - continuo a - vuelta a cero * Tablas de tiempos predeterminados: Los movimientos y los tiempos predeterminados se dividen en 10 tablas, que representan los principales movimientos como alcanzar, mover, pensar, voltear, aplicar presin, poner en posicin, soltar, retirar, movimientos visuales, movimientos del cuerpo y miembros inferiores. *Observaciones instantneas: Este mtodo permite a la vez registrar y medir el tiempo. Se trata de registrar los eventos observados a intervalos irregulares durante un periodo dado y posteriormente debe hacerse evaluacin de estos eventos. d) Recargo del tiempo medido: Tiene como finalidad normalizar el tiempo cronometrado a partir de la velocidad del ejecutante y conceder tiempo para compensar la fatiga, las necesidades personales o las demoras inevitables. TN = TM x TV Donde TN es el tiempo normal, TM es el tiempo medido o cronometrado, TV es la tasa de velocidad.

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f) Establecimiento del tiempo estndar. TE = TN + TC TC = x TN donde es el porcentaje total del tiempo aprobado. TE = TN + ( x TN) por tanto, TE = TN x (1 + ) Ejemplo: La siguiente tabla representa tiempos medidos con la ayuda de un cronmetro continuo en centsimas de minuto para una operacin compuesta de cuatro elementos de trabajo. El cronometraje se ha efectuado 10 veces. El analista ha estimado la velocidad del movimiento A en 110, del B en 120 y del D en 120. El movimiento C, es de la mquina. Se ha concedido 8% del tiempo normal a la fatiga y a las necesidades personales. Calcule el tiempo estndar de produccin.
Elementos de trabajo A B C D CICLOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

t.t.c
30 10 50 10 32 8 50 9 29 9 50 8 31 11 50 10

No. Lec

t. p. cron.

TN

TE

32 9 50 8

30 8 50 9

31 10 50 10

32 9 50 10

28 11 50 7

33 12 50 11

UNIDAD 5 Calidad
Concepto de Calidad: Es la capacidad es un bien o servicio para cumplir las expectativas y necesidades del cliente. Costo de la Calidad: Cuatro grandes costos se asocian con la calidad. Estos son los denominados costos de la calidad. Costos de prevencin: capacitacin, mejora continua, etc. Costos de evaluacin: pruebas, laboratorios, inspectores, etc. Fallas internas: retrabajo, desperdicio, descomposturas, etc. Costos externos: bienes devueltos, prdida de imagen, post servicio, etc.

Gestin de la Calidad Total (TQM): Se refiere al nfasis que se pone en la calidad en toda la organizacin, desde el proveedor hasta el cliente, con el compromiso de todos los entes ejecutivos o de direccin de la organizacin, y utilizando el control estadstico de procesos. Enfoques arcaicos centraban el control al final del proceso, clasificando los productos en buenos y malos pero el TQM propone control en cada etapa del proceso a fin de eliminar el desperdicio.

UNIDAD 5 Calidad
Herramientas de la TQM (importante para el examen): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Hoja de verificacin: Es cualquier tipo de formato diseado para registrar datos. Ayudan a identificar defectos o el tipo de reclamaciones del cliente. Diagramas de dispersin: Muestra la relacin entre dos medidas. Es ideal cual se cree que una variable podra de depender de otra independiente. Diagrama de Causa y Efecto: El diagrama de Ishikawa es una tcnica esquemtica usada par descubrir posibles lugares con problemas de calidad. Diagrama de Pareto: Grfica que identifica los pocos elementos crticos en oposicin con los muchos elementos menos importante. Diagramas de Flujo: Describen grficamente un proceso o sistema. Histogramas: Muestra el intervalos de valores de una medida y la frecuencia con la que ocurre. Grfica de Control: Presentaciones grficas de los datos de un proceso en el tiempo con lmites de control predeterminados.

Control Estadstico de Procesos (SPC): Mediante el SPC, es posible monitorear estndares, tomar medidas y llevar a cabo las acciones correctivas cuando un producto o servicio est en la produccin.

UNIDAD 5 Calidad
Herramientas de la TQM (importante para el examen): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Hoja de verificacin: Es cualquier tipo de formato diseado para registrar datos. Ayudan a identificar defectos o el tipo de reclamaciones del cliente. Diagramas de dispersin: Muestra la relacin entre dos medidas. Es ideal cual se cree que una variable podra de depender de otra independiente. Diagrama de Causa y Efecto: El diagrama de Ishikawa es una tcnica esquemtica usada par descubrir posibles lugares con problemas de calidad. Diagrama de Pareto: Grfica que identifica los pocos elementos crticos en oposicin con los muchos elementos menos importante. Diagramas de Flujo: Describen grficamente un proceso o sistema. Histogramas: Muestra el intervalos de valores de una medida y la frecuencia con la que ocurre. Grfica de Control: Presentaciones grficas de los datos que ilustran como se ejecuta un proceso con respecto a las caractersticas especficas del producto y proporcionan una seal estadstica cuando se presentan las causas asignables de la variacin.

Control Estadstico de Procesos (SPC): Mediante el SPC, es posible monitorear estndares, tomar medidas y llevar a cabo las acciones correctivas cuando un producto o servicio est en la produccin.

UNIDAD 5 Calidad
Grfica de Control Por Variables: Es un diagrama de control de la media de la muestra que seala los cambios producidos en una tendencia central. Es una grfica para control de dimensiones medibles. Frmulas relacionadas con esta carta (cuando se conoce x) Desviacin estndar de la distribucin del muestreo: x = x / n Lmite de control para el diagrama de media de la muestra (cuando se conoce x) Lmite de control superior = x + zx Lmite de control inferior = x zx x = Desviacin estndar de la distribucin del muestreo x = Desviacin estndar de la distribucin de la poblacin n = Tamao de la muestra x = Media de las medias de la muestra z = Puntaje z (nmero de desviaciones estndar normales) Cuntas muestras se requiere y que tan grande debe ser cada una? La regla pulgar tradicional para fijar lmites de control establece entre 20 y 30 muestras

UNIDAD 5 Calidad
de cuatro o cinco unidades. Qu valor debe asignarse al puntaje z? Como se ilustrar posteriormente con un ejemplo, cuando slo se presenta una variacin aleatoria, el 95,5% de todas las medias de la muestra debe estar entre 2x y el 99,7% de todas las medias de la muestra debe estar entre 3x. Cuanto ms estrechos sean los lmites de control, habr mayor probabilidad de que cuando las observaciones de la muestra estn fuera de los lmites, esto sea producto de una variacin aleatoria (y no a una variacin asignable). En consecuencia, cuanto mayores sean los lmites de control mayor es el riesgo de suponer que la variacin asignable no existe (riesgo de cometer un error tipo I). No obstante, la ampliacin de los lmites de control aumenta el riesgo de pasar por alto la variacin asignable (riesgo de cometer un error de tipo II). Por consiguiente, se debe comparar el consto de cometer cada tipo de error. Si un punto cae fuera de los lmites de control 3x de la grfica de control, entonces estamos 99.73% seguros de que el proceso cambi.

UNIDAD 5 Calidad
Ejemplo: En la siguiente tabla se presentan observaciones de muestreo ms recientes realizadas por cierta empresa de papas fritas. Los datos histricos indican que la variabilidad del proceso es casi normal y presenta una variacin estndar de 0,25 por onza.
Peso de las observaciones individuales, onzas Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 9.72 10.11 10.15 9.90 9.91 10.26 9.78 10.15 10.47 10.33 2 9.95 9.97 10.09 10.26 10.10 9.63 9.91 10.02 10.20 10.38 3 9.78 10.25 9.91 10.54 10.09 10.15 10.20 10.37 9.97 10.44 4 10.00 10.43 9.66 10.36 10.15 10.20 10.44 10.03 10.15 10.51 5 10.75 10.19 9.84 10.04 10.25 9.68 9.79 10.18 10.37 10.24 10.125 0.537 Peso promedio de la muestra, x Rango de la muestra, R

Promedio de los promedios de la muestra (x) Promedio de los rangos de la muestra (R)

UNIDAD 5 Calidad
a) Elabore la grfica de control correspondiente dada tres desviacin estndar histrica y establezca si est o no en control. b) Suponga que no se le da el dato de la desviacin estndar, elabore la Grfica de Control de media de la Muestra y la Grfica de Control del Rango de la Muestra con las siguientes frmulas: Frmulas relacionadas con esta carta (cuando se desconoce x) Lmites de control para el diagrama de media de la muestra Lmite de control superior: x + A2R Lmite de control superior: x + A2R Lmites de control para el diagrama del rango de la muestra Lmite de control superior: D4R Lmite de control superior: D3R D3 y D4 son valores obtenidos en tablas estadsticas.

UNIDAD 5 Calidad
Interpretacin de z: Como la distribucin de la muestra es normal, se puede afirmar que: a) El 68,27% del tiempo, los promedios de la muestra caern dentro de 1x, si el proceso tiene variaciones naturales. b) El 95,45% del tiempo, los promedios de la muestra caern dentro de 2x, si el proceso tiene variaciones naturales. c) El 99,73% del tiempo, los promedios de la muestra caern dentro de 3x, si el proceso tiene variaciones naturales. Si un punto cae fuera de control 3x de la grfica de control, entonces Estamos 99,73% seguros de que el proceso cambio. Est es la teora de las grficas de control. Grfica de Control Por Atributos: Cuando las unidades de la muestra se clasifican en una de las dos categoras (buena o mala, xito o fracaso) es muestreo es por atributos. Es una grfica para control de dimensiones no medibles.

UNIDAD 5 Calidad
Suponga que se observa una muestra de unidades de algn proceso y se clasifica como defectuosa o aceptable. Se puede calcular la fraccin defectuosa de unidades en la muestra y compararla con la fraccin anterior de unidades defectuosas del proceso. Frmulas relacionadas con esta carta (Carta p): Fraccin defectuosa de la muestra: p=x/n p=
mmnmero total de erroresmm total de registros observados

Fraccin media de defectos en la muestra:

Desviacin estndar para la distribucin de la muestra: Lmite de control superior = p + zp Lmite de control inferior = p zp Donde: x = es el nmero de unidades defectuosas n = es el tamao de cada muestra

p =

p(1 p) n

UNIDAD 5 Calidad
Ejemplo: Los empleados de captura de datos en ARCO introducen miles de registros de seguros cada da. En la tabla se presentan las muestras del trabajo de 20 empleados. Se examinaron cuidadosamente cien registros capturados por cada empleado y se cont el nmero de registros con errores. Cada registro con mnimo de un error se considera como malo. Despus se calcul la fraccin defectuosa de cada muestra. Establezca los lmites de control que incluyan 99,73% de la variacin aleatoria en el sistema de captura para verificar si el proceso se encuentra en control.
N0 Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N0 de Errores 6 5 0 1 4 2 5 3 3 2 p N0 Muestra 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 N0 de Errores 6 1 8 7 5 4 11 3 0 4 p

Seleccin del Proveedor*

Desarrollo del proveedor: La segunda etapa es el desarrollo del proveedor. Si la empresa asume que quiere tener un proveedor en particular, cmo puede integrar al proveedor en su sistema? La funcin de aprovisionamiento se asegura de que el el proveedor comprenda los requisitos de calidad, los cambios de ingeniera, la programacin y la entrega, el sistema de pago del comprador, y las polticas de abastecimiento. El desarrollo del proveedor incluye todo lo relacionado con la formacin, para ayudar a la ingeniera y a la produccin en la transferencia electrnica de informacin. Las polticas de aprovisionamiento pueden resolver distintas cuestiones, como el porcentaje del negocio que lleva a cabo un nico proveedor, o con negocios minoritarios. Negociaciones: Las estrategias de negociacin clsicas son de tres tipos. a) Modelo de precio en funcin del costo: Esta estrategia requiere que el proveedor negocie de forma abierta con el comprador. b) Modelo de precio en funcin del mercado: Esta estrategia fija el precio en funcin de un precio publicado, o de un ndice. Por ejemplo los precios del caf, petrleo, metales, etc. c) Ofertas competitivas: Cuando existe un mercado casi perfecto esta estrategia parece adecuada, pero no desarrolla al proveedor hacia la integracin.

Seleccin del Proveedor*

Una empresa que decide comprar material en lugar de fabricarlo debe seleccionar a sus proveedores. La seleccin de estos tiene en cuenta varios factores, como los costes de inventarios y de transporte, la disponibilidad de existencias, la entrega y la calidad de los proveedores. Una empresa puede tener alguna competencia en toda las reas y una competencia excepcional slo en unas pocas, pero la funcin de operaciones ms destacada requiere disponer de excelentes proveedores. Examinaremos la seleccin de proveedores en tres etapas: (1) la evaluacin del proveedor, (2) el desarrollo del proveedor, y (3) las negociaciones. Evaluacin del proveedor: La primera etapa, la evaluacin del proveedor, implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que lleguen a ser buenos proveedores. La seleccin de proveedores competentes es fundamental, si no se selecciona a buenos proveedores, todos los esfuerzos en aprovisionamiento sern intiles. Como las empresas tienen cada vez ms menos proveedores a largo plazo, las cuestiones de fortaleza financiera, de calidad, de direccin, de habilidad tcnica, y de potencial para una estrecha relacin a largo plazo, desempean un papel cada vez ms importante. Estos atributos se deben tener en cuenta en el proceso de evaluacin.
*Jay Heizer y Barry Render: Direccin de la Produccin: Decisiones tcticas. Madrid.Prentice Hall. 2001, pag. 13.