Marketing.

Presente y Futuro
Punto de partida
Tan slo han transcurrido cuatro aos de que viera la luz mi ltimo libro de marketing y hemos entrado en un nuevo siglo, en un nuevo milenio y sobre todo en una dinmica empresarial muy cambiante, donde la gestin de la informacin ser uno de los recursos ms valiosos del siglo XXI. El mercado est teniendo una importante evolucin no slo por el protagonismo que el cliente ha adquirido en estos ltimos tiempos, sino que la irrupcin de Internet y nuevas tecnologas en el mundo econmico han suscitado la necesidad de crear una nueva visin estratgica que hasta la fecha es difcil poder predecir su alcance final y consecuencias. De lo que s debemos estar seguros es que nos encontramos ante unos hechos equiparables en la historia a la revolucin industrial, descubrimiento de la rueda. Los consumidores han tomado el relevo a la produccin, ya que en la actualidad son los verdaderos artfices del inters de las empresas, lo que conlleva un cambio radical en la filosofa del marketing. Algunos autores nos han venido diciendo, en este ltimo ao, que iniciamos una nueva etapa donde se pone punto final al marketing tradicional que conocemos, e iniciamos una nueva andadura con la implementacin de un nuevo marketing. La realidad nos indica que la forma correcta de actuacin en las compaas pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que l ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos pblicos, en los que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y as poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste. Para ello se debe entender el marketing como un concepto empresarial ms global, donde todos los dems departamentos se impregnen de su filosofa y saber hacer, no se tiene que olvidar en ningn momento que la verdadera razn de ser de la empresa es la entera satisfaccin del cliente, lo que conlleva al xito. Pero para retomar nuestro punto de partida, hemos de ser conscientes de que la penetracin de las nuevas tecnologas en todas las reas de la organizacin empresarial est otorgando al marketing un importante papel como hilo conductor de toda la informacin del negocio y principal herramienta para adecuar los productos, procesos y ventas a los gustos y necesidades del cliente.

Conozcamos ms el marketing
Dando por hecho su carcter interdisciplinario, tenemos que decir que el trmino marketing de origen anglosajn empez a utilizarse en EE.UU. a principios del siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareci un curso denominado Mtodos de marketing impartido por Butler. En nuestro pas, fue en los aos sesenta/setenta cuando empez a manejarse a nivel de empresa, motivado principalmente por la irrupcin de las multinacionales en Espaa, pero han tenido que transcurrir tres dcadas para que en el tejido empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los beneficios que aporta el actuar bajo una ptica de marketing. Muchos autores han dado su definicin de marketing, pero conviene diferenciar primero si nos estamos refiriendo a su concepto filosfico o a su aceptacin empresarial.

A nivel filosfico, el marketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre deba realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar. Desde ese momento y al igual que sucede con la mayora de las ideas, su evolucin ha ido indisolublemente unida al desarrollo social y econmico. La revolucin industrial, la creacin de grandes centros urbanos y comerciales, la especializacin en el trabajo y las nuevas tecnologas, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda en donde el marketing debe buscar la entera satisfaccin del consumidor. En mi actividad profesional, me he visto obligado ms de una vez a comentar que desde este punto de vista filosfico, el marketing es la lgica estructurada y metodizada, ya que en todo momento se ha de actuar con el sentido menos comn de todos que es el sentido comn. A nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como fin primordial y ltimo la consecucin de los objetivos marcados. Basado en este punto de vista el marketing comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s, tendentes no slo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa. Con el nimo de dosificar ms an el trmino y adentrar al lector en el apasionante mundo del marketing empresarial, indico a continuacin las definiciones dadas por los autores ms reconocidos: Marketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a travs de la creacin e intercambio de productos y su valoracin con otros. (P. Kotler). Marketing es el proceso de planificar y realizar las variables precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfacen los objetivos particulares y de las organizaciones. (Asociacin Americana de marketing, AMA). El marketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades. (P. Drucker). Marketing es la accin de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo de una rentabilidad. (Goldmann). Marketing es aquel conjunto de actividades tcnicas y humanas que trata de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado. (R. Muiz). Para cerrar este apartado sobre el conocimiento del marketing, he considerado incluir una divisin interna dentro del propio marketing: Marketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia compaa para que se d un buen servicio a los clientes y marketing externo aquel que se da al mercado. Sera absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnfica de productos y que la empresa no estuviese bien preparada para ofrecerlos.

Variables bsicas del marketing

Partiendo de una definicin genrica del marketing, observamos que convergen al menos una serie de variables que se dan en toda economa de mercado. Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina producto y al inmaterial servicio, de ah que la principal caracterstica diferenciadora sea la tangibilidad del bien en cuestin. Mercado. Aunque se aborda mucho ms ampliamente en un captulo posterior, en principio definimos el mercado como el lugar fsico o virtual donde concurren compradores y vendedores para realizar una transaccin. La complejidad de los target potenciales, as como Internet, han segmentado de tal forma el mercado hasta llegar al extremo del one to one.

 Necesidad. La tan cacareada pregunta de que si el marketing crea o no las necesidades no es bice para que sta sea una importante variable bsica del marketing, pudindola definir como la sensacin de carencia fsica, fisiolgica o psicolgica comn a todas las personas que conforman el mercado. Deseo. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la mencionada necesidad, lgicamente los factores sociales, culturales y ambientales sern los que marquen los estmulos de marketing para su consecucin. Demanda. Nmero de personas interesadas por un determinado producto, servicio o marca. La actividad desarrollada por el departamento de marketing deber ir encaminada a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe en el mercado frente los recursos limitados de los que dispone el consumidor. Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta por las empresas.

Utilidad del marketing

Nos encontramos en el siglo XXI y parece que desarrollar en nuestro pas una poltica de marketing es una labor normal y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las empresas y medios de comunicacin; la realidad nos demuestra lo contrario, imprimir una dinmica de marketing encuentra un fuerte rechazo en muchas empresas, especialmente en determinados colectivos muy importantes. A pesar de estas barreras de implementacin, se puede decir que el mercado ya no es lo que era, est cambiando y evolucionando de manera drstica, motivado principalmente por la presin de las diferentes fuerzas sociales, avances tecnolgicos y globalizacin, los cuales crean nuevos comportamientos y retos que slo desde una ptica de marketing encontrarn respuestas satisfactorias. Cuando en EE.UU., cuna del marketing, basan principalmente su elevada competitividad en el desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing, nosotros nos estamos cuestionando an la utilidad de las mismas, llegndose a tildar de ser poco tica y contribuir nicamente a crear necesidades innecesarias, manipular a los consumidores, es decir, envolver un nada en un papel bonito y venderlo muy caro. Soy consciente de que toda teora tiene sus detractores, pero tambin soy consciente de que el marketing poco tico es tambin y por encima de cualquier otra consideracin, un mal marketing y, a la larga, un mal negocio; por ello no debe de olvidarse que la satisfaccin de consumidores y empresas debe ser inseparable de una concepcin humanista de la persona y sociedad, y que en la manera de actuar del marketing deben cumplirse una serie de normas deontolgicas que favorezcan el uso racional del mismo.

El marketing dentro de la Empresa

Varios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importancia creciente del marketing en nuestra poca. En vez de analizarlos por separado, consideraremos en bloque los diferentes grados de valoracin, para as simplificar lo que es evidente, es decir, la importancia del marketing en nuestros das. El adagio tpico de el buen pao en el arca se vende ha perdido toda vigencia. Muy al contrario, podra afirmarse rotundamente, a la vista de miles y miles de experiencias, que el buen pao en el arca no se vende, si no existe uno u otro tipo de actividad de marketing que lo d a conocer y lo haga desear. En este caso concreto el enfoque de la venta debe ser agresivo, ya que si a los consumidores no se les anima y motiva no comprarn suficientes productos. Han tenido que transcurrir muchos aos para que en Espaa empecemos a comprender la importancia y utilidad que aporta la aplicacin de las diferentes variables de marketing al contexto de la empresa. Si analizamos el problema con un criterio cuantitativo, a nivel mundial, encontraremos los siguientes resultados: En EE.UU. ms de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo se destina, como media, a actividades de marketing.

Desde un punto de vista macroeconmico se advierte una fuerte correlacin positiva entre el desarrollo del marketing en un pas y su desarrollo econmico y social. En aquellos donde las actividades de marketing son incipientes se observa una renta por habitante muy baja. Aunque este ndice no sea una medida fiel y exacta del grado de progreso de un pas, puede utilizarse por aproximacin. El desarrollo econmico y social alcanza sus cuotas ms altas en los pases en los que sea mayor la preponderancia y el uso del marketing. Para ratificar esta idea que se est plasmando, voy a basarme en el informe del World Economic Forum, sobre competitividad mundial ao 2000 y el ranking de la revista Fortune, sobre las 25 compaas mundiales ms admiradas en el ao 2000. El informe del World Economic Forum sobre los niveles de competitividad de las distintas economas nacionales ha arrojado un jarro de agua fra sobre las expectativas que tenan europeos y japoneses. Slo EE.UU. est sacando provecho del empuje de la nueva economa. Los esfuerzos que realizan las naciones europeas no son suficientes y las ataduras de sus sistemas econmicos y de su cultura empresarial son un lastre para avanzar por la senda que las nuevas tecnologas de la comunicacin y la informacin van marcando en el mundo de los negocios. El estilo americano de hacer negocios, con un grado elevado de aventura en sus emprendedores y banqueros, una potente investigacin cientfica y tcnica enfocada al mercado y un marco de actuacin libre de trabas, ayuda mucho a que la economa estadounidense sea la ms competitiva del mundo. Y en Espaa? Pues est claro en la lista adjunta dnde estamos: en competitividad un poco peor que el ao anterior. Estamos en esa zona indefinida que nos coloca entre Hungra, el pas ms avanzado del Este europeo, y Chile, el ms avanzado de Latinoamrica. Competitivos de ms a menos Pas EstadosUnidos Singapur Luxemburgo Holanda Irlanda Finlandia Canad HongKong ReinoUnido Suiza Taiwan Australia Suecia Dinamarca Alemania Noruega Blgica Austria Ranking 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Posicin en 1999 2 1 7 9 10 11 5 3 8 6 4 12 19 17 25 15 24 20 Pas Israel NuevaZelanda Japn Francia Portugal Islandia Malasia Hungra Espaa Chile CoreadelSur Italia Tailandia RepblicaCheca Sudfrica Grecia Polonia Ranking 2000 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Posicin en 1999 28 13 14 23 27 18 16 38 26 21 22 35 30 39 47 41 43

FUENTE: World Economic Forum En cuanto al ranking de las 25 empresas ms admiradas del mundo, realizado por la revista Fortune en colaboracin con la consultora Hay Group, hay que destacar que las compaas ms apreciadas son aquellas que adems de tener una mayor capacidad para atraer, fidelizar y desarrollar el talento de sus empleados, saben fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa, la innovacin y la orientacin al cliente. El predominio de espritu emprendedor de los norteamericanos queda reflejado en que entre las 25 empresas ms admiradas slo tres no tienen sede en EE.UU.: Sony y Toyota Motor (japonesas) y Nokia (finlandensa). Las all-starts Pos. Empresa Sector Pos. Empresa Sector

1/1 General Electric Electrnica 2/8 Cisco Systems Telecom. 3/2 Microsoft Hard. y Soft. 4/4 Intel Hard. y Soft. 5/7 Wall-Mart Stores Distribucin 6/14 Sony Japn Electrnica 7/9 Dell Computer Hard. y Soft. 8/NR Nokia Finlandia Telecomunic. 9/20 Home Depot Venta al detalle 10/16 Toyota Motor Japn Automocin 11/22 Southwest Airlines Lneas Areas 12/11 Lucent Technologies Telecomunic. 13/NR Goldman Sachs Financiero

14/5 berkshire Hathaway 15/3 Coca-Cola 16/NR Charles Shwab 17/17 Johnson & Johnson 18/25 Citigroup 19/15 Ford Motor 20/13 Pfizer (Viagra) 21/10 Merck 22/21 Walt Disney 23/19 American Express 24/NR United Parcel Service 25/NR Enron

Seguros Bebidas Financiero Farmacutico Financiero Automocin Farmacutico Farmacutico Entretenimiento Financiero Mensajera Energa

FUENTE: Revista Fortune y Consultora Hay Group

reas de Actividad que componen la gestin del marketing

El carcter interdisciplinario que tiene el marketing le hace ser una ciencia no exacta, por lo que fomenta la creacin de distintas teoras, opiniones encontradas y seleccin de estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero no tanto en los resultados. Pensemos la infinidad de criterios que se pueden adoptar dentro de la Sociologa, Psicologa, Estadstica, Derecho, Historia... para darnos cuenta del gran nmero de caminos que podemos elegir de cara a la consecucin de los objetivos que nos marquemos. Esta complejidad aadida a las que surgen en la propia actividad hace que los buenos profesionales del marketing tengan una fuerte demanda laboral ya que las experiencias acumuladas les facilitarn la toma de decisiones. En cuanto a las reas de actividad que componen su gestin se pueden resumir en seis: Investigacin de mercados. Programacin y desarrollo del producto, fijacin de precios. Canales de distribucin y logstica. Comunicacin integral: publicidad, comunicacin e imagen, RRPP, MK directo, promocin... Organizacin del departamento comercial. Internet y nuevas tecnologas. Cada una de estas variables pueden ser manejadas segn el criterio del especialista en marketing, al igual que no es preciso utilizar todas las tcnicas aqu expuestas, pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utilizacin en las empresas de xito. Asimismo, mi experiencia me indica que a travs de la lectura del libro voy a ir dotando al lector de una serie de herramientas de trabajo que dependiendo de cmo las utilice o deje de utilizarlas, los resultados irn aflorando en mayor o menor medida.

Determinantes del marketing

Podramos definir los determinantes del marketing como los factores externos que existen en el mercado y que pueden influir en los resultados prefijados. Su conocimiento y anlisis es bsico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales: Puede afirmarse que para la consecucin de los objetivos marcados, las acciones que se van a desarrollar y las tcnicas que se emplearn debern ser necesariamente distintas, en la medida que lo sean los determinantes que existan. Es incuestionable que las mismas tcnicas nos darn resultados dispares en los diferentes mercados, en funcin de los determinantes existentes. Esto explica el hecho de que tcnicas que han probado su eficacia en un determinado pas, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una tcnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos stas en fallos de las personas que la han aplicado o en la variacin de los determinantes que influyen en ese pas, concretamente y a ttulo de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave. Otra consecuencia prctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la utilizacin de tcnicas forneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de marketing. El verbo adaptar con todo lo que significa, es mucho ms apropiado en tales circunstancias, que el de adoptar. El nmero e importancia de los determinantes del marketing puede variar segn criterios subjetivos del pas y mercado. A continuacin, se expone grficamente una posible clasificacin de estos elementos.

GRFICO 1. Determinante del marketing Si analizamos el grfico 1, resalta, en la parte central, la figura del consumidor. Este lugar no es caprichoso, revela la importancia primordial del consumidor, no slo como destinatario de las acciones de marketing, sino como determinante principal de tales acciones.

marketing Mix
Por Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las metas que nos hayamos fijado a travs de su combinacin o mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo denomin la teora de las 4 pes, ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en ingls empiezan por P: Product --> Producto Place --> Plaza - Distribucin Venta

 Promotion --> Promocin Price --> Precio Sobre la combinacin y clasificacin de estas cuatro variables en la decisin comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del marketing dentro de la empresa. Segn nuestro criterio existen otras variables que tambin marcan la actividad del marketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qu punto puede variar la fijacin del precio de un producto, si se tienen en consideracin los estudios y anlisis de la competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconmico; por tanto, podemos afirmar que el xito de una empresa vendr dado por el perfecto conocimiento y anlisis de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a travs de la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarn los objetivos marcados. Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin denominado marketing de masas pasemos al marketing relacional o 4 ces, donde el futuro comprador es el centro de atencin de todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI.

Evolucin y futuro del marketing

Por Aunque su nacimiento fuera en el milenio anterior, tan slo han transcurrido 90 aos de sus orgenes; en Espaa tendramos que centrarnos en los ltimos aos para empezar a percibir un importante avance del marketing en las empresas. La poca que nos est tocando vivir no slo es una poca evolutiva, sino de constantes cambios y muy rpidos, mxime cuando las nuevas tecnologas han empezado a adquirir un importante protagonismo empresarial. Producir y vender eran los principales componentes de las estrategias de hace 20-30 aos. El nivel de xito se podr medir por la cuota de mercado que tena la compaa; en la actualidad este trmino est siendo reemplazado por la cuota de cliente. Se trata de un cambio radical en la ptica del marketing, ya que si en el mercado local no se puede crecer, la compaa debe de optar por salir a nivel internacional o mejorar la lealtad de los clientes. Adems, la introduccin de las nuevas tecnologas estn transformando el trabajo en los departamentos de marketing, abrindoles unas posibilidades difciles de predecir en el tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensin estratgica de nuestra actividad con lo que se adquiere mayor influencia sobre las decisiones de la alta direccin. A este respecto, Kotler declaraba recientemente en un ciclo de conferencias que en estos tiempos existan dos tipos de directivos: los rpidos y los muertos. El actual reto del marketing y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente por: Mayor formacin e informacin del consumidor cumplimentado con un mejor nivel de renta, por lo que los hbitos de compra cambian y un cliente se decide por un producto ms por su valor aadido que por su propia funcionalidad, de ah el protagonismo del marketing de percepciones.

 La proliferacin de los medios de comunicacin social y la segmentacin de los mercados hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada d paso a lo que desde hace ms de 10 aos vengo aconsejando: comunicacin integral. La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de inters de la empresa para orientarse ms a aprovechar la relacin a largo plazo del cliente, es el denominado marketing de relaciones.

marketing de Servicios
Por Una vez ms vamos a referirnos al carcter interdisciplinario del marketing para abordar este captulo, ya que algunos autores consideran que es diferente al marketing realizado en el sector de consumo. El propio Kotler en EE.UU. fue uno de los pioneros en proponer una ampliacin del concepto de marketing, sin mencionar en ningn momento una diferenciacin al expuesto hasta aquel momento. Como es sabido, el concepto central del marketing se forj y desarroll en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qu las tcnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestin tradicionales del marketing responden con precisin a las necesidades que plantea la comercializacin de ese tipo de productos. Por ello, la justificacin habra que buscarla en la propia prctica, ya que la experiencia me viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos debo utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la nica pero importante diferencia vendra marcada por la adaptacin que se hiciera de stas al sector especfico. Los compradores de productos y servicios actan movidos por las mismas motivaciones bsicas: seguridad, economa, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son slo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas tcnicas que se utilizan para vender cigarrillos o automviles pueden utilizarse para vender bancos, seguros, viajes... Estos planteamientos nos conducen a una visin global e igualitaria de productos y servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de adaptar frente a la errnea de adoptar. El profesional del marketing debe ser consciente de que la utilizacin de las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que nos movamos En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliacin del concepto tradicional. ste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en funcin de las caractersticas especficas del sector. Ejemplo de ello lo tenemos en el sector de formacin, seguros, turstico, banca, juego... mercados que estn tan avanzados como los de bienes de consumo. Sin embargo, existen otros mercados en los que est casi todo por hacer y son los que determinan el grado de desarrollo de un pas: marketing cultural, sector pblico, instituciones no lucrativas, social... Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el elemento complementario y de atencin que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal al producto intangible); por eso, la experiencia me aconseja decir valor aadido aportado a un producto, en vez del servicio que tiene un determinado producto. Para dejarlo claro expondr el ejemplo del Corte Ingls que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de productos (electrodomsticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como en su cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informtica...) ya que el servicio, mejor dicho, el valor aadido que aporta (atencin al cliente, parking, portes gratuitos, financiacin, devolucin del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado lo valore positivamente. En cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta ahora, ya que las estrategias de marketing que realiza El Corte Ingls son idnticas tanto para la venta de sus productos como para la venta de sus servicios.

Productos Versus Servicios

Por Aunque no se justifica un marketing propio para los servicios, hemos considerado oportuno especificar aquellas caractersticas que definen los servicios ya que en base a ellas, se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuacin las principales caractersticas diferenciadoras: La no estandarizacin de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difcil que se repita la misma valoracin de ellos. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, as en una operacin de cataratas tiene que estar presente el oftalmlogo que la realiza porque la produccin del servicio va unido al consumo del mismo. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar. Los servicios son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la maana no se puede ver el caso por la tarde. En los servicios, la empresa est en contacto directo con el cliente, en los productos, difcilmente se da este hecho. El cliente participa en la produccin de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente. Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios. La gestin de los servicios es ms problemtica que la de productos. Todas estas caractersticas aqu mencionadas no justifican la utilizacin de un marketing diferente al de los bienes de consumo, pero s requieren unas estrategias acordes al servicio prestado. Espaa puede convertirse en una potencia importante en marketing de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal adquiere un importante protagonismo. Independientemente del pas, en cualquiera que exista una consolidada economa de mercado, el sector servicios ocupar un porcentaje mayor al de produccin, de ah que haya considerado interesante traer a este captulo, como informacin complementaria, algunas de las ltimas tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas sera motivo de un nuevo libro: marketing poltico, bancario, de percepciones, deportivo, de organizaciones, one to one, ecolgico... marketing burstil. Todos los analistas coinciden en que el ao 2000 ha sido uno de los ms movidos que se recuerda en los ltimos tiempos en la Bolsa. Pero no porque su tendencia haya sido alcista, sino ms bien por su cada en picado. Se ha producido una gran infravaloracin del valor de las compaas, lo que trajo consigo peligrosas OPAS, una carencia de poder de compra para la adquisicin y, finalmente, presin exterior e interior tanto de los accionistas como de los poseedores de stock options. Ante esta situacin, qu se puede hacer? En primer lugar, ocuparse de los asuntos internos, es decir, trabajar para reducir los costes, incrementar los beneficios y consolidar la estructura empresarial. Una vez hecho esto, hay que proclamarlo, es decir, la empresa tiene que poner en conocimiento de los clientes e inversores tanto institucionales como privados los progresos que ha tenido. De lo que se trata es de aplicar un marketing burstil ms efectivo. El punto de partida de este nuevo marketing, perteneciente al marketing de servicios, lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los inversores. Al igual que el marketing de producto, en el marketing burstil tienen que aplicarse el mix de las diferentes variables del marketing. Pero, cmo se aplica el marketing burstil? Lo primero es comprender las necesidades de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qu. Adems, tenemos que aplicar consecuentemente la

segmentacin, la determinacin del pblico objetivo y el posicionamiento a la penetracin en el mercado de la empresa. Pero, sobre todo, la clave est en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para ello, hay que conocer con precisin el comportamiento del inversor, del mismo modo que hay que saber por qu algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son capaces de aplicar correctamente estas claves de marketing burstil, como ha quedado demostrado con General Electric, obtendrn enormes incrementos de valor. marketing de guerrillas. O tambin denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices tradicionales aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado o realizar costosas campaas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes de una forma directa, creando soluciones personales y creativas a las necesidades del cliente de una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campaas Virgin, Harley Davidson... marketing relacional. Tiene como objetivo el crear relaciones slidas y satisfactorias con los clientes. Esta relacin ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro producto que lgicamente debe de tener calidad, precio y servicios para configurar un activo que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo. marketing social. Podramos decir que el marketing social, tambin denominado marketing con causa, consiste en la dedicacin de recursos econmicos o tcnicos a actividades de asistencia y proteccin social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su entorno. As, por ejemplo, en el mbito externo, la vinculacin con una causa social repercute de forma positiva en la imagen de la compaa y apoya las estrategias de marketing contribuyendo a la promocin de sus productos y a la fidelizacin de sus clientes. Por lo que ser refiere al mbito interno, tambin se obtienen importantes beneficios relacionados con la gestin de recursos humanos, la cultura corporativa, el fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivacin de los empleados. Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer lugar, cul es la causa -que tiene que ser compatible con la actividad de la compaa- y las organizaciones ms adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto, hay que desarrollar una estrategia especfica para llevarlo a cabo. Pero, aqu no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no deber ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que est de moda, para seguir la tendencia, sino que tiene que partir de la autntica conviccin de la empresa de que tiene una responsabilidad social con su comunidad.

Dafo del marketing

Por Palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratgicas desde el punto de vista prctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del marketing, he considerado de sumo inters para el lector mostrarle de forma subjetiva la situacin actual que atraviesa en nuestro pas una disciplina de gestin que hace ser lderes a aquellas compaas que aceptan el reto de su puesta en marcha. En principio no voy a explicar cmo se realiza, ya que lo he abordado de forma exhaustiva en el captulo de estrategias, pero la lectura del DAFO al marketing, que por cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, reas de mejora, posibilidades y potencialidad del marketing. Debilidades Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratgica. Imagen un tanto deteriorada. Falta de buenos profesionales generalistas. Estudios universitarios muy recientes.

 Falta de cultura de marketing. Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades. Ha estado oculto por la publicidad. Inexistencia de un ente superior. Dependencia directa de las telecomunicaciones. Se piensa que precisa presupuestos elevados. Los resultados no se ven a corto plazo. Amenazas Atomizacin del sector. Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social. Escepticismo y desconfianza de los consumidores. Cada de las empresas.com. La improvisacin est muy arraigada en el pas. Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios. Intrusismo en el sector. Made in USA. Demasiada dependencia de la percepcin. La falta de ambicin sana. Falta de visin y riesgo de la banca. Fortalezas Poltica receptiva del empresariado. Generador de beneficios tangibles. Gran potencial y ganas en los equipos profesionales. Extensible a todos los sectores. Su poder de influencia. Total aceptacin por la juventud. Posibilidades de outsourcing en las Pymes. Poder de fidelizacin. Disciplina empresarial muy flexible.

 Crea valor. Imagen motivadora. No es caro. Oportunidades Nuevo mercado: Internet. Globalizacin de la economa. Mayor poder adquisitivo. Mercados emergentes. Avances tecnolgicos. Apoyo de los medios de comunicacin. Mejor preparacin y formacin en los profesionales. Cambios en los mercados. Que los poderes pblicos tengan visin estratgica. Lo espaol est de moda. Aparicin de nuevos canales de distribucin. I + D en alza.

Protagonistas del nuevo milenio

Por Las relaciones comerciales y econmicas del futuro se prevn diferentes a lo que han sido hasta la fecha; vaticinar los hechos y elementos que marcarn el ritmo se convierte en un ejercicio de conocimiento e intuicin realmente difcil, pero he considerado oportuno y en cierta medida arriesgado indicar aquellos factores empresariales que en el mes de enero del ao 2001 denotan un cierto protagonismo dentro del rea estratgica del marketing: Aparicin de nuevos nichos de mercado. La tercera edad y el consumidor individual son, a ttulo de ejemplo, nuevos consumidores con un mayor nivel de venta y no suficientemente atendidos en su amplio espectro. Cambios de estilo de vida. La plena incorporacin de la mujer en el mundo laboral, los cambios tecnolgicos, mayor formacin e informacin... marcarn y descubrirn nuevos mercados y productos. Sensibilizacin hacia el medio ambiente. Existir una mayor sensibilidad hacia la cultura verde, es decir, la ecologa y el cuidado del medio ambiente estn predestinados a llegar a ser una importante parte en la cultura del consumidor. Outsourcing. Tanto a nivel de fabricacin como de servicios, las compaas estn viendo en esta forma de gestin una salida muy rentable y altamente competitiva; en la actualidad, uno de los ejemplos ms claros es IKEA, empresa lder de comercializacin de mobiliario, que posee un magnfico diseo, precio e imagen de marca, pero que no fabrica ninguno de los productos que vende.

 Benchmarking. Anlisis, estudio y puesta en marcha de las mejores estrategias llevadas por los lderes del sector como por otros afines. Innovacin. Es un factor de referencia que aparece en diferentes captulos a lo largo de este libro, ya que la innovacin se ha convertido en una herramienta imprescindible para mantenerse con una alta competitividad en el mercado. La innovacin se contina aplicando al tradicional I + D en los productos, pero la tendencia actual se dirige tambin a la gestin y procesos de trabajo, as como a nivel comercial y de marketing. Y es que para ser lder, hoy en da, es imprescindible mantener una cultura empresarial de innovacin. Equipos humanos. Posicionados en una etapa de fuerte convulsin, sern verdaderos protagonistas de los cambios que se prevn, principalmente las fuerzas de venta, el teletrabajo, la flexibilidad de horarios... Marca. Ms de un autor se est cuestionando la importancia de la marca a la hora de comercializar un producto; considero que complementada con otra serie de valores intangibles, seguir siendo un valor fctico del marketing. Bases de datos. Algo con lo que llevo trabajando ms de 25 aos; considero que sigue siendo la asignatura pendiente del marketing, ya que su manejo, actualizacin y captacin parece ser algo realmente complejo, acentuado an ms con la llegada del mgico mundo de Internet. Experiencia e ideas. La historia nos ha venido desmostrando en el tiempo que esta dualidad complementaria debe funcionar a la par, ya que las ideas e imaginacin tienen que ir acompaadas siempre de un saber hacer en la gestin. Valor aadido. Lo fue en el mercado tradicional y an ms en el virtual, ya que la seleccin de un producto o servicio vendr dado por el intangible que podamos aportar al producto que lo haga singular de cara al cliente. Cuando hace 16 aos creamos la cadena de pticas VISIONLAB, en todo momento era consciente de que el liderazgo nos vino no por ser una ptica grande o moderna, sino por vender las gafas y entregarlas en una hora. Internet, nuevas tecnologas y e-commerce. Sern los que realmente nos obliguen a ir adaptando las estrategias de marketing en las empresas. Las posibilidades son tan ilimitadas que aventurarlas nos dejaran en evidencia en dos o tres aos por obsoletas.

Concepto de marketing Estratgico

Por Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y de anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar nuestro entorno afectarn a nuestra empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio. Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulacin de qu es la propia empresa, cul es su mercado-producto y quines son sus clientes. La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado. ste es el punto de partida del marketing estratgico: la definicin de la propia empresa y el negocio en el que est, el producto que vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido con ese producto o servicio y a quin va dirigido. El marketing estratgico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes que se le presentan. Se le pide que tome decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cmo pueden afectar nuestras acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prev que surjan en el entorno y aprovechando al mximo los recursos internos de los que dispone y que han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia. As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino. Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.

La direccin estratgica
Por Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. En 1985 cuando creamos VISIONLAB, no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica. La empresa debe comprometerse con l, no slo para obtener los niveles ms altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro.

La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases: Definicin de objetivos estratgicos: Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin. Planificacin estratgica: Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementacin estratgica: Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran SunTzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es esta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa. La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin. La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica. La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general... Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y que tras su lectura ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica. Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visin que tengamos, ser lo que nos haga ganar la partida.

Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

Anlisis Competitivo
Por El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: Dnde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir?: que supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazar. Cmo llegaremos all?: en este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis: Anlisis externo: que supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta. 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores.

 Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera:

GRFICO1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS 2. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economas de escala: que se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto: significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones... sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales... Acceso a los canales de distribucin: necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.

 Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones...

2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida: Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin: activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin... Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo... Interrelaciones estratgicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales... 3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave, lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del Gobierno. 4. ESTRATEGIA DE ACTUACIN FRENTE A LA COMPETENCIA Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder: el lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas. Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al lder ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

 Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla...

Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

Anlisis Dafo
Por Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO: D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas. O: oportunidades. Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin... Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa. Debilidades: tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas: tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en el Captulo 1. En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias: El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren oportunos. Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas.

 Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas. Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

GRFICO 2. Cuadrante de trabajo

Las leyes inmutables del marketing

Por Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management. Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout y Al Ries y publicadas por McGraw-Hill: 1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda serlo. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones. 5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. 6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldao que se ocupe en la escalera. 8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. 9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder. 10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo. 12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca. 13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder a cambio algo positivo. 16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir resultados sustanciales. 17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podr predecir el futuro. 18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se publica en la prensa.

21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. 22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

Anlisis de la cartera Producto-Mercado (Anlisis Portafolio o BCG)

Por El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos sesenta y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portafolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio. As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

GRFICO 3. Matriz de crecimiento-Participacin (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida y en el eje de ordenadas, la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X X') e (Y Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X X') es equivalente a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios. 1. Productos interrogante-nios Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella. 2. Productos estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. 3. Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella. Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella.

4. Productos perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser: Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras. Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros. Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento. 5. Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento. 6. Diferentes tipos de estrategias genricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada, depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro: Aumentar la cuota de mercado: puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.

 Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

La matriz RMG I
Por La matriz RMG es una nueva herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 14 aos de investigacin y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la de sus productos en el mercado. A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, por tan slo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es as, ya que tan slo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo. Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado... A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz: Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE.UU. [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...]. Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado. Eminentemente prctica. Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la posible crtica de los resultados obtenidos. A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 30 por 100 sobre los objetivos marcados. 1. APLICACIN DE LA MATRIZ RMG Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere (al final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas. La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de marketing.

En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado.

1.1. Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector

La direccin de una empresa que se encuentra en esta situacin y, por tanto, todo su organigrama suele adoptar una mentalidad de grandeza. En este caso el mercado se ve obligado a consumir una determinada marca. Pero cuando la situacin de monopolio cambia y se produce una apertura del mercado, ste suele cobrarse el despotismo sufrido. As la empresa nica y lder se encuentra con dos hndicaps, por un lado la competencia y por otro el rechazo del mercado. En nuestro pas han existido y existen casos que nos pueden ilustrar, dentro del mercado de consumo, industrial, servicios e incluso poltico; recordemos, a ttulo de ejemplo, que hasta la dcada de los setenta exista dentro del sector de automocin una empresa en situacin de oligopolio. Comprarse un coche era adaptarse a la oferta de la compaa nacional, no slo en cuanto a modelos; el color del coche era casi impuesto entre la gama disponible por cada concesionario, el plazo de entrega supona meses de espera, el servicio tcnico mediocre... La liberalizacin del mercado no slo supuso para esta empresa una competencia feroz sino incluso el rechazo de muchos sufridos clientes de entonces, hacen que el segmento de mercado en el que nicamente puedan competir sea el de la juventud. A la hora de lanzar un producto, las empresas no deben olvidar que el mercado siempre pasa factura.

1.2. Atencin al cliente

Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un prescriptor negativo. Imaginemos una comida de negocios donde seis directivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores hablan sobre los sistemas telefnicos de sus respectivas compaas. Uno de ellos comenta que han tenido serios problemas de atencin con la empresa que instal su sistema, aunque esta empresa sea el lder de mercado es muy probable que los directivos all presentes no aprueben nunca un proyecto presentado por la empresa comentada. Todos los consumidores nos guiamos en gran medida por las experiencias que han sufrido nuestros conocidos. Si realizamos una reclamacin y es atendida correctamente, es posible que se lo comentemos a tres o cuatro amigos, pero si no es as, nuestro enfado har que se lo comentemos a ms de 10 personas.

1.3. Poltica de comunicacin de la compaa

Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por todos los grupos sociales, en nuestra trayectoria profesional nos hemos encontrado con ms de una compaa lder indiscutible en su sector que vende sin problemas toda su produccin, pero la mayora de sus clientes directos: fabricantes, mayoristas... no han recibido otra informacin de esta empresa ms que sus facturas. De esta forma, la compaa pierde la oportunidad de contar con un grupo importante de posibles prescriptores, orgullosos de relacionarse comercialmente con el nmero uno del sector, as como de dar a conocer al mercado el posicionamiento estratgico de la empresa a travs de las campaas de comunicacin pertinentes. Como consecuencia de esto, y en un momento dado, la compaa cree que ha llegado la hora de ampliar mercados y dirigirse al gran pblico. Tiene las mismas oportunidades, y por tanto las mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequea. Esto ser debido a que es una desconocida para el mercado de gran consumo, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante aos y, por lo tanto, no se le reconoce su garanta de fabricante de calidad que ha acumulado. En un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.

1.4. Poltica de fijacin de precios

Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores.

1.5. Infraestructura inadecuada

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. Recientemente hemos sabido que las ventas de Navidad 2000 en las tiendas virtuales no han podido cubrir el 100 por 100 de las demandas solicitadas, al no disponer de la logstica precisa para cubrirlas. Se han perdido clientes? Seguro que no slo a los clientes, sino que tambin han contribuido a ahondar en la problemtica que tiene el e-commerce. La solucin es bien sencilla, contar con un plan de contingencias que controle todas las posibilidades.

1.6. Capacidad de cambio

Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su cotizacin. Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnolgicas exceptuando a General Electric.

1.7. Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.

1.8. Menosprecio de la competencia

Ninguna empresa debe ser considerada pequea, como para no tenerla en cuenta. Grandes compaas multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeos competidores que poco a poco han ido hacindose con su cuota de mercado. Durante los ltimos tres aos, varias empresas pequeas dentro del sector de nuevas tecnologas han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I + D muy desarrollados, una gestin profesionalizada de su fuerza de ventas y un excelente servicio de atencin al cliente.

1.9. Fidelidad de la clientela

A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva. El siglo XXI se inicia marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para su fidelizacin.

1.10. Abuso en la permanencia de un producto en el mercado

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado, dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de cotizacin econmica.

La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern unos de los principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero, sobre todo, lo que desear en el futuro.

La matriz RMG II
Por 2. ESTUDIO Y ANLISIS DE ZONAS Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuacin subjetiva mxima de 0,5, sta se encontrar en alguna de las situaciones descritas a continuacin: Posicin Barranco Pared Semilla Valle Cumbre Objetivo Salir Escalar Labrar Esmerarse Mantenerse Actuacin Revisin absoluta Reestructurar Adecuar necesidades Continuar mejorando Saber estar

2.1. Barranco
Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada barranco. La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresin del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que operan. En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una revisin absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen.

2.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para mejorarla. Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing.

2.3. Semilla
En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos. La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos. Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio del cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa.

2.4. Valle

La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, ser esmerarse, para detectar las posibles mejoras de su plan de marketing que le estn impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.

2.5. Cumbre
Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo mentalidad de grandeza. Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y organismos estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.

GRFICO 4. La matriz RMG Como indicbamos al principio vamos a incluir tambin una serie de variables que a nuestro juicio son las que ms inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet, en el caso de la franquicia, su nmero es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad prctica de la matriz RMG, tendr que ser el propio departamento de marketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden ms al estudio. 3. VARIABLES ANALIZADAS: SECTOR FRANQUICIAS Grado de liderazgo que tiene la marca Mster en el sector. Grado de know-how transmitido al franquiciado. Curso de iniciacin. Seminarios.

 Formacin continuada: nuevas tcnicas, productos, tcnicas de marketing. Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del Mster. Valoracin de la franquicia dentro del sector. Grado de atencin prestada a la competencia. Atencin prestada a los franquiciados y el nivel de coordinacin entre ellos. Poltica de comunicacin. Externa e interna. Fidelidad de la clientela a la marca. Nivel de reclamaciones existentes. Por parte del mster hacia los franquiciados. Por parte de los franquiciados hacia el cliente. Ratio de reclamaciones atendidas. Nivel de infraestructura. Franquiciador. Mster. Franquiciado. Ratio de rotacin de la franquicia. Tiendas abiertas. Tiendas cerradas. Tiempo. Grado de servicio que presta el mster. Roturas de stock. Ubicacin de las franquicias. Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado. Carcter empresarial del franquiciado. Bondad del producto. Calidad. Precio. Grado del conocimiento del franquiciado. Grado de vinculacin del franquiciado a la tienda.

 Cobertura legal de las relaciones. 4. VARIABLES RECOMENDADAS PARA EL MUNDO DE LA RED Contenidos y grado de actualizacin. Valor aadido y utilidades. Estrategia de comunicacin y promocin. Grado y capacidad de fidelizacin. Capacidad financiera. Garantas de seguridad. Atencin al cliente y servicio posventa. Poltica de precios. Infraestructura y nivel tecnolgico. Capacidad del departamento de logstica. Hasta aqu hemos detallado los distintos tipos de estrategias ms importantes adoptadas por las empresas para alcanzar sus objetivos de marketing. Podramos definir ms tipos de estrategias, segn la clase de productos comercializados, segn cmo la empresa trate de conseguir sus objetivos...; ahora bien, lo que no podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a travs de estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la estrategia y el equipo que lo lleva a cabo. Aqu tendremos la clave del xito. Una vez que hayamos adoptado las estrategias ms adecuadas para nuestra empresa y las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a travs de los criterios de adecuacin, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implantacin; este paso supone convertir los planes en acciones especficas con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organizacin adecuada a la que se debe coordinar, motivar, administrar y controlar. Por ltimo, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de marketing. El proceso de control implica la medicin de los resultados de las acciones realizadas, el diagnstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por ltimo, la adopcin de medidas correctoras. Globalizacin. Piensa global acta local parece ser que es el lema que nos servir para marcar las directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos. Concentracin. Existirn grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir. Comercializacin. Los nuevos equipos comerciales e Internet, marcarn unas pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El xito ser de los que ofrezcan perfectamente diferenciado el valor aadido del producto. Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las compaas, su fidelizacin hacia el producto y a la empresa ser una de las principales actividades del departamento de marketing. Comunicacin. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ah el protagonismo del marketing de percepciones.

 Analtico. La toma de decisiones se tendr que efectuar a travs de anlisis profesionales del momento para evitar as el efecto pendular que ha imperado en los ltimos tiempos. Segmentacin. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el mayor nmero posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one.

La Investigacin de Mercados
Concepto de Investigacin de Mercados
Por Se puede definir como la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizado de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing. Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses. La American Marketing Association (AMA) la define como: La recopilacin sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios. En nuestro pas se viene manifestando que la investigacin de mercados camina hacia la consolidacin, ya que en 1999 experiment un crecimiento anual sostenido del 7 por 100, segn el informe realizado por la Asociacin Espaola de Estudio de Mercado y Opinin (AEDEMO). En total fueron 262,8 millones de euros lo que se invirtieron, de los cuales un 43 por 100 fue en estudios cuantitativos, un 18 por 100 en estudios cualitativos y un 39 por 100 en estudios continuos. Mi criterio discrepa enormemente de esta opinin, ya que del total de la facturacin de Espaa en marketing, tan slo la investigacin representa el 3 por 100 aproximadamente. A nivel de empresas A.C. Nielsen se sita en primer lugar del ranking tanto a nivel nacional como internacional, pero las diferencias en facturacin son grandes, ya que frente a los algo ms de 36 millones de euros en Espaa, su facturacin mundial es de 1.741,4 millones de euros. Asimismo y frente a la atomizacin empresarial que tiene el sector, la solucin vendr dada de la mano de la calidad que se aporte y mxime en un momento en que la investigacin se encuentra en un proceso de cambio profundo afectado por el desarrollo de las nuevas tecnologas, la nueva economa y la globalizacin del mercado. 1. CARCTER INTERDISCIPLINARIO DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Para poder llevar a buen trmino un anlisis de mercado, es necesario aplicar diversos conocimientos adquiridos a travs de las siguientes materias: La economa aplicada, psicologa y la sociologa. En la medida en que el funcionamiento del sistema econmico se apoya en decisiones de mercado el anlisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de Psicologa; la Sociologa se hace necesaria para el estudio de los grupos e instituciones del mercado... La filosofa por la destacada importancia que tiene la lgica en la investigacin aplicada. La estadstica y las matemticas por su aporte fundamental en la cuantificacin de los hechos detectados en la investigacin. La comunicacin, por el dilogo que se produce de forma permanente en el trabajo de campo. La direccin empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigacin estn estrechamente ligados al diseo de una estrategia y al cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribucin. La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos mtodos eficaces y diferenciados, en el diseo de soluciones rentables.

2. CONTRIBUCIN DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS

2.1. En la toma de decisiones bsicas

La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de la empresa que requieren un anlisis cuidadoso de los hechos. Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su auxilio es peligrosa.

2.2. En la tarea directiva

La investigacin de mercados proporciona al directivo conocimientos vlidos sobre cmo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los mrgenes de error en la toma de decisiones.

2.3. En la rentabilidad de la empresa

Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues: Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda. Perfecciona los mtodos de promocin. Hace por una parte ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas. Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos. Estimula al personal al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situacin en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados. 3. Aplicaciones de la investigacin de mercados Si esquematizamos las aplicaciones que tienen para las empresas, se detectan las siguientes utilidades: Anlisis del consumidor: Usos y actitudes. Anlisis de motivaciones. Posicionamiento e imagen de marcas. Tipologas y estilos de vida. Satisfaccin de la clientela. Efectividad publicitaria: Pretest publicitario. Postest de campaas. Seguimiento (tracking) de la publicidad. Efectividad promocional.

 Anlisis de producto: Test de concepto. Anlisis multiconcepto-multiatributo. Anlisis de sensibilidad al precio. Test de producto. Test de envase y/o etiqueta. Test de marca. Estudios comerciales: reas de influencia de establecimientos comerciales. Imagen de establecimientos comerciales. Comportamiento del comprador en punto de venta. Estudios de distribucin: Auditora de establecimientos detallistas. Comportamiento y actitudes de la distribucin. Publicidad en punto de venta. Medios de comunicacin: Audiencia de medios. Efectividad de soportes. Anlisis de formatos y contenidos. Estudios sociolgicos y de opinin pblica: Sondeos electorales. Estudios de movilidad y transporte. Investigacin sociolgica. Estudios institucionales.

La Investigacin de Mercados
Proceso de la Investigacin de Mercados I
Por Su realizacin requiere generalmente un proceso largo y laborioso, en el que pueden diferenciarse diversas etapas:

GRFICO 1. Esquema bsico para el desarrollo de un estudio de mercado 1. ESTUDIOS PRELIMINARES Los estudios preliminares tienen como objeto sentar las bases del futuro trabajo.

1.1. Anlisis de la situacin

En principio, realizamos un anlisis de la situacin, manejando toda la informacin disponible para obtener una panormica completa de la organizacin acerca de: La empresa y el sector. Su evolucin, productos con los que opera, su importancia en el sector, problemas que ha tenido en otros tiempos, soluciones que se aportaron... El mercado y los clientes. Anlisis sobre la distribucin geogrfica del mercado, variaciones estacionales de la venta, tipologa de la clientela... Organizacin comercial. Canales de distribucin que se siguen, rendimiento de la red de ventas, mrgenes con los que se opera, descuentos ofrecidos, bonificaciones... Implementacin a la red, motivada por la gran importancia que la red aporta a las compaas; habr que realizar un informe comparativo de su situacin con respecto a la competencia, tanto en el mercado nacional como en el internacional, aunque no estuviese implantada.

Para realizar un completo y exhaustivo anlisis de la situacin hemos de obtener un histrico con los datos mencionados anteriormente; esto significa que nos deberemos retrotraer a los tres o cinco aos anteriores, dependiendo del grado de rigor y profundidad que deseemos imprimir al estudio.

1.2. Investigacin preliminar

Este trabajo se realiza desde la propia oficina, sin tener necesidad de salir a la calle; no siempre tiene que ser exhaustivo, ya que el conocimiento de la empresa y los estudios anteriores que se han realizado o se vengan realizando peridicamente son suficientes para permitirse pasar a posteriores fases. No obstante, en caso de duda o no utilidad, deben realizarse de nuevo a partir de bases correctas y actuales. Conviene que los responsables de la realizacin de los cuestionarios e informes mantengan conversaciones y entrevistas a diferentes niveles, no slo para descubrir nuevas hiptesis, sino para confirmar los puntos estudiados anteriormente. Con esta segunda subfase quedan fijadas claramente las directrices que habrn de presidir la ejecucin del trabajo.

1.3. Determinacin de objetivos

Puede parecer que el reconocimiento de los problemas de marketing es bastante sencillo; la experiencia nos demuestra que es una de las tareas ms difciles con que se encuentran los directivos, ya que hay que saber aceptar que no siempre se puede captar toda la informacin y que el Director Tcnico del Instituto de Investigacin difcilmente dispone de la bolita de cristal mgica, como a veces se le pide. Slo conociendo previamente cules son los problemas, puede empezarse a pensar en la forma de estudiarlos y, como consecuencia, en solucionarlos. El reconocimiento, formulacin y concrecin de los problemas es ni ms ni menos la misin de los estudios preliminares realizados. Una vez efectuados dichos anlisis, se est en condiciones de decidir el alcance del estudio y definir los objetivos o metas del trabajo que se va a realizar.

La Investigacin de Mercados
Proceso de la Investigacin de Mercados II
Por 2. INVESTIGACIN REAL

2.1. Fuentes de datos

La labor previa a toda investigacin debe ser siempre el anlisis y recopilacin de toda la informacin que se pueda obtener, en relacin a los problemas que se pretenden investigar, aunque en el mercado existe una serie de informes monogrficos, datos estadsticos, estudios de organismos pblicos y asociaciones... que estn a plena disposicin del analista, que constituyen una fuente muy valiosa y que en la mayora de los casos no se suele utilizar, a pesar de la inmediatez con que se consigue, amn de la informacin que puede obtenerse en la red. Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, hemos de valorarlas, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Grado de fiabilidad. Origen de la fuente. Grado de obsolescencia. Validez contrastada. Las fuentes de datos las podemos dividir en internas y externas. Internas son aquellas cuya informacin obtenida emana de la propia empresa. ste es el caso ms favorable para los equipos investigadores, ya que la actualizacin permanente de los datos que posee la propia empresa es una valiosa fuente de informacin. Externas son aquellas que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones...

A continuacin indicaremos, a ttulo de ejemplo, una serie de publicaciones y estudios cuyo contenido informativo es necesario tener en toda empresa espaola. Anuarios de entidades de crdito. Anuario de El Pas. Informes sectoriales ICEX. Informacin de las Cmaras de Comercio. Informaciones puntuales de las diferentes Comunidades Autnomas. Asociaciones profesionales. Diferentes medios de comunicacin social.

2.2. Diseo de la muestra

Si hemos decidido realizar la investigacin de mercados utilizando una encuesta, debemos definir la muestra. Es evidente que para cualquier empresa que se proponga conocer cuntos son los hogares de una pequea localidad que poseen Internet y televisin digital, el procedimiento que se seguir ser sencillo; consistir en preguntar a los 400 500 hogares de esa pequea localidad. Pero lo que toda compaa desea, por lo general, no es disponer de esos datos locales, sino los relativos a toda Espaa o a una amplia zona geogrfica, y este dato sera imposible de averiguar si para ello hubiera que preguntar a todas y cada una de las familias. De ah la necesidad de definir la muestra. Sin embargo, estas informaciones pueden obtenerse con relativa facilidad. Cmo? Se tendr en cuenta no a todos los hogares, sino a una muestra relativamente pequea de los mismos; lo que se hace, pues, es sustituir el universo que se quiere estudiar por una muestra que lo represente. La cuestin que ahora puede plantearse es la obtencin del grado de fiabilidad de la encuesta. Si la muestra est bien elegida y es suficientemente amplia, sta ser representativa. Adems, es necesario atender al mtodo mediante el cual se elige fsicamente la muestra: Muestreo aleatorio o probabilstico. Muestreo no aleatorio u opintico.

2.2.1. Muestreos aleatorios

Como su nombre indica estn basados en el azar. Exigen para su utilizacin la existencia de una relacin numrica de los elementos que componen la poblacin. Se caracterizan porque todos los elementos tienen siempre la misma probabilidad de resultar elegidos. Supongamos que se trata de un conjunto de 1.000 elementos y que la muestra va a ser de 100 elementos. Entonces cada uno tiene el 10 por 100 de probabilidad de ser elegido para formar parte de la misma. Se comenzar por enumerar la relacin de elementos y una vez hecho esto se elegirn al azar 100 nmeros que nos determinarn la muestra. Cmo elegirlos? En principio, pensar en cualquier procedimiento es bueno; pero en la prctica para que sean representativas se utilizan las denominadas tablas de nmeros aleatorios. Este tipo de muestras presentan ciertos tipos de inconvenientes. Por eso, cuando el nmero de elementos que constituye la poblacin es elevado, este proceso lleva consigo un esfuerzo considerable. El mecanismo operativo se puede simplificar procediendo a una eleccin sistemtica, que consiste en lo siguiente: si conocemos el llamado coeficiente de elevacin, que se consigue dividiendo el nmero total de elementos de la poblacin que se quiere estudiar por el correspondiente al de la muestra, el resultado que nos d, ser el lmite superior para seleccionar al azar un nmero entre este cociente y la unidad, quedando fijado entonces como el primer seleccionado. A continuacin, a este nmero se le suma el coeficiente de elevacin y el nmero obtenido es el segundo elemento y as sucesivamente.

Explicacin grfica:

A continuacin se elige al azar un nmero entre la unidad y el Ce. 1, ................................................ 1.er seleccionado = 2. seleccionado = x x + Ce x ................................................, Ce

3.er seleccionado = 2. + Ce 4. seleccionado = 3. + Ce 5. seleccionado = 4. + Ce

2.2.2. Muestreos no aleatorios

El muestreo no aleatorio, llamado opintico puro, consiste en la eleccin de una muestra segn el juicio del equipo investigador. Naturalmente, la calidad del muestreo no puede valorarse ni a priori ni objetivamente, pues depende de los criterios utilizados para escoger a los componentes de la muestra. A veces, razones de economa y rapidez lo hacen aconsejable. En ocasiones se completa el muestreo con el denominado sistema de cuotas, que consiste en realizar cierto nmero de encuestas entre cada uno de los distintos grupos en que se divide el universo. As, se puede exigir que haya X entrevistas a familias que tengan dos hijos, Y entrevistas a familias que vivan los padres con ellos... Esas especificaciones se determinan teniendo en cuenta las caractersticas conocidas del universo. Dentro de este apartado, tenemos el muestreo denominado semialeatorio, consistente en la obtencin al azar de ciertos grupos del colectivo para dejar, a criterio del entrevistador, la eleccin del elemento que se va a elegir. Un muestreo, bastante utilizado en las entrevistas y que segn algunos autores puede resultar prcticamente aleatorio, es el denominado muestreo por rutas, en el que partiendo de unos puntos determinados (calle, nmero...), los agentes van siguiendo su itinerario y efectan las entrevistas de acuerdo con un ritmo (por ejemplo, cada 10 edificios) y unas normas (para la eleccin de viviendas). Una variante de muestreo no aleatorio, que suele utilizarse frecuentemente en determinados casos, son las reuniones de grupo o grupos de discusin. Su importancia en determinados estudios es tal que hemos considerado oportuno incluirlo como tema independiente al final del captulo.

2.3. Tamao de la muestra

La muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay que tomar de un universo para que los resultados puedan extrapolarse al mismo, y con la condicin de que sean representativos de la poblacin. El tamao de la muestra depende de tres aspectos: Del error permitido. Del nivel de confianza con el que se desea el error. Del carcter finito o infinito de la poblacin.

Las frmulas generales que permiten determinar el tamao de la muestra son las siguientes: Para poblaciones infinitas (ms de 100.000 habitantes):

Para poblaciones finitas (menos de 100.000 habitantes):

Leyenda: n = Nmero de elementos de la muestra. N = Nmero de elementos del universo. P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno. Z2 = Valor crtico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se opera con valor sigma 2, luego Z = 2. E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio). Cuando el valor de P y de Q no se conozca, o cuando la encuesta se realice sobre diferentes aspectos en los que estos valores pueden ser diferentes, es conveniente tomar el caso ms favorable, es decir, aquel que necesite el mximo tamao de la muestra, lo cual ocurre para P = Q = 50, luego, P = 50 y Q = 50. En mi larga trayectoria profesional siempre he visto los valores P x Q como 50 x 50. Para facilitar el clculo del tamao de la muestra pueden utilizarse unas tablas especiales, incorporadas en el anexo I y II, cuyo uso viene dado por el fcil mtodo del eje de coordenadas.

En ambos casos si hubisemos ido a las tablas de los anexos I y II hubisemos obtenido el mismo resultado.

2.4. Elaboracin del cuestionario

Conocidas las fuentes donde van a buscarse los datos, se elabora el cuestionario teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida. Es sta una cuestin de suma importancia, pues una adecuada realizacin del cuestionario puede eliminar, o al menos reducir, muchas de las causas que ocasionan fallos en una encuesta. El cuestionario no slo debe permitir una correcta plasmacin de la informacin buscada, sino que tambin tiene que ser diseado de tal forma que facilite al mximo las posibilidades de un tratamiento cuantitativo de los datos recogidos. Es decir, hay dos aspectos que se deben tener en cuenta: Por un lado, el cuestionario es el punto de encuentro, en la relacin de comunicacin, entre el entrevistador y el entrevistado. De ah la importancia de que el cuestionario posibilite una corriente de comunicacin, fcil y exacta, que no d lugar a errores de interpretacin y permita cubrir todos los objetivos. Por otra parte, el cuestionario es un formulario, es decir, un impreso en el que se registran datos e informacin, por lo que en su elaboracin se definen ya los cdigos de tabulacin y el formato, de manera que la labor del procesado de datos resulte simple. Asimismo, la experiencia aconseja que se aproveche la realizacin de los pretests o encuestas piloto para probar el cuestionario diseado, incluso despus de los estudios necesarios. Un buen cuestionario debe tener las siguientes propiedades: Claridad del lenguaje. Hay que procurar trminos que sean suficientemente claros, lo que evitar errores de interpretacin. Respuestas fciles. Para evitar incorrecciones como consecuencia de la fatiga, hay que elaborar preguntas cuyas respuestas no supongan gran esfuerzo mental. Evitar, en lo posible, preguntas molestas. Si a pesar de ello es preciso realizarlas, conviene introducir al entrevistado en el espritu de la encuesta. No influenciar en la respuesta. Hay que dejar entera libertad a la hora de elegir la respuesta, sin influir de ninguna forma al entrevistado. Diferentes tipos de preguntas. Dentro del cuestionario, se pueden realizar diferentes tipos de preguntas: Abiertas y cerradas. Abiertas, son aquellas en que el entrevistador puede dar libremente su respuesta. Por el contrario, en las cerradas el entrevistador debe elegir una o varias. Preguntas para ordenar. En ellas se pide al entrevistado que segn su criterio coloque por orden los trminos que se le indican. Preguntas en batera. Constituyen un conjunto de cuestiones o interrogantes que, en realidad, forman una sola pregunta, con el objetivo de obtener una respuesta concreta. Preguntas proyectivas. Se pide la opinin al entrevistado sobre una persona, marca o situacin que se le muestre. Preguntas de control. Sirven para proporcionar una idea de la verdad y sinceridad de la encuesta realizada, es conveniente incluir una o dos en todo cuestionario. En el caso de detectar en las preguntas de control falsedad de criterio, se ha de proceder a la eliminacin de todo ese cuestionario. En el anexo III se recoge un modelo real de la encuesta que sirvi en el ao 2000 para hacer un estudio de mercado en la implantacin de un CRM en las fuerzas de ventas, sector alimentacin.

2.5. Trabajos de campo

Los trabajos de campo estn dentro de la fase en la que se realizan las entrevistas. Como comentamos anteriormente, es muy frecuente hacer, antes de los trabajos de campo propiamente dichos, una encuesta piloto que sirve para probar tanto el material de trabajo (cuestionarios, direcciones, instrucciones...) como la organizacin general y el grado de aptitud y de entrenamiento de los agentes entrevistadores. Para ello es necesario disponer de un personal eficiente y preparado: entrevistadores, jefes de grupo, y supervisores o inspectores. Estos miembros del equipo investigador deben ser entrenados para cada investigacin, pues su influencia en los estudios es enorme, hasta el punto de que por muy planteada y dirigida que est una encuesta, si no se dispone del personal competente para efectuar los trabajos de campo, los resultados pueden desvirtuarse. Es sta una opinin avalada por la experiencia y muy generalizada entre los autores que hemos consultado. La seleccin y reclutamiento de este personal, que frecuentemente carece de autntica profesionalidad, debe ser cuidada al mximo. Qu requisitos y personalidad deben exigirse? Cmo tiene que ser un entrevistador? Hay muchas caractersticas que dependern del tipo de estudios que se vayan a realizar. As ocurre con las relativas a la edad, preparacin tcnica y cultural...; sin embargo, existen algunas peculiaridades de las que difcilmente podr prescindirse: Tipologa metdica y ordenada. Deben saber captar detalles sobre la veracidad y seriedad del entrevistado, as como otros factores externos. Sinceridad. Su trabajo es siempre algo libre, y la sinceridad y responsabilidad son importantes a la hora de puntuar a los posibles candidatos. Activo. Debe cumplir su cometido valindose por s mismo. No se trata de que estn ocupando cierto nmero de horas, sino de que sean capaces de alcanzar sus objetivos. Presencia positiva. Su aspecto ha de ser agradable. Capacidad de adaptacin. Su trabajo se realiza en medios diferentes. Los entrevistadores son dirigidos por jefes de grupo que, a veces, son entrevistadores veteranos. Se recomienda un jefe de grupo para cada cinco agentes encuestadores, aproximadamente, y su misin consiste en acompaar a los encuestadores en algunas entrevistas para verificar la calidad de su trabajo y corregirlos en caso necesario, as como efectuar aquellas visitas ms difciles y delicadas y, finalmente, proceder a una primera revisin de los formularios.

Proceso de la Investigacin de Mercados III

Por 3. TRABAJOS FINALES

3.1. Recepcin y depuracin de cuestionarios

Una vez que los cuestionarios llegan al departamento tcnico, se supervisan uno a uno en la fase denominada depuracin, que tiene como misin asegurarse del comportamiento y la conducta que mantuvo el entrevistador, as como la del entrevistado y comprobar que ambas han sido correctas, y por tanto no han dado lugar a fallos que ocasionaran errores en las estimaciones. La conducta de los entrevistadores puede resultar incorrecta por alguna de las siguientes causas (variables contaminadoras): Por la no realizacin de algunas de las entrevistas, cumplimentando los cuestionarios falsamente. Las entrevistas se realizan, pero slo hace las preguntas claves, de tal manera que una vez conocida la postura general del entrevistado, las restantes cuestiones son cumplimentadas por el entrevistador.

 Las entrevistas se han hecho pero no a la persona adecuada. Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas cosas, el supervisor o jefe de equipo debe repetir algunas de las entrevistas y comprobar que todo se hizo correctamente, as como aclarar cualquier detalle que est incompleto o induzca a error. Si se comprueba la falsedad total o parcial de un cuestionario, se han de revisar todos los efectuados por el mismo agente. Una vez depurados los cuestionarios, el supervisor estampar su visto bueno en todos para someterlos a la tabulacin.

3.2. Codificacin y tabulacin

El proceso de tabulacin consiste esencialmente en el recuento de los datos contenidos en los cuestionarios. Sin embargo, tambin se incluyen en este proceso todas aquellas operaciones encaminadas a la obtencin de resultados numricos relativos a los temas de estudio que se tratan en los cuestionarios. La tabulacin puede ser tratada de forma manual o informtica. Aunque la primera est en desuso se efecta cuando el cuestionario es reducido y se realiza mediante el punteo o simple recuento de los datos. Para tabular mecnicamente se utiliza la informtica, ya que la informacin que se recoge en las encuestas es muy amplia y exige, para su eficaz utilizacin, la realizacin de mltiples clasificaciones combinadas entre variables. En todo caso, el proceso de tabulacin requiere una previa codificacin de las respuestas obtenidas en los cuestionarios, es decir, la traduccin de los cuestionarios a una clave numrica. El momento ms adecuado para elaborar este plan de procesamiento de datos es al elaborar el cuestionario, ya que de esta forma se evita la posibilidad de que surjan cuestiones que no puedan ser correctamente tratadas por falta de preguntas adecuadas o de difcil tabulacin.

3.3. Informe final

L. Brown dice sobre este tema: Los investigadores pueden dedicar un tiempo considerable y mucho dinero de la firma para llevar a cabo una tarea, estar entusiasmados porque los resultados apuntan claramente hacia conclusiones importantes. Dedicar mucho esfuerzo para producir un informe realmente valioso. Los resultados se envan al principal directivo de la empresa y el analista espera los comentarios. Luego se le llama y se le pregunta: Quin ley el borrador de este trabajo?, he encontrado tres errores de ortografa en el informe. Cuando uno ha tenido experiencias similares a sta, comienza a apreciar la importancia que el ejecutivo da a la presentacin de los resultados. La triste reaccin del directivo es lo que hay que evitar a la hora de presentar un informe final o cualquier otro tipo de estudios, ya que en la mayora de los casos la efectividad de un informe se juzga por la habilidad con la que se haya escrito y presentado el mismo, olvidndose del planteamiento y la ejecucin adecuada. Algunas veces las presentaciones son demasiado largas, otras, muy cortas; a veces se abusa de grficos, por ello e independientemente a quien vaya dirigido el informe se han incluido las principales caractersticas que deben servirnos para presentarlo: La portada debe dar a conocer el tema sobre el que versa el informe, para y por quin ha sido preparado, as como la fecha en la que se ha terminado (mes y ao solamente). En la introduccin se explicarn los motivos por los que se ha llevado a cabo la tarea, el objetivo previsto en el estudio, as como el equipo que ha colaborado. El cuerpo del informe comenzar con una exposicin de los problemas que se van a investigar y las hiptesis sobre las cuales se apoyar la investigacin. A continuacin, se describirn los mtodos empleados, fuentes de informacin, forma de establecer la muestra, tipo de cuestionarios y el nmero y clase de investigadores que participen. Los resultados se presentarn en tablas y mapas grficos que expliquen las relaciones existentes entre las diversas variables analizadas. A continuacin se indicar el resumen final y conclusiones, para aadir con posterioridad las recomendaciones, indicndose las acciones y normas que se debern seguir, a la vista de los resultados obtenidos.

 Por ltimo, se proporcionar el apndice y bibliografa.

Principales
Por

Tcnicas

de

Recogida

de

Informacin

La investigacin de mercados como hemos dicho anteriormente se ha basado tradicionalmente en soportes cuantitativos independientemente del medio utilizado (personal, telefnico, postal, panel...). La encuesta estadstica estructurada es su mximo exponente y su objetivo es reflejar a travs de una muestra estadsticamente representativa la realidad social o econmica que sustenta a un mercado concreto. A efectos metodolgicos, las tcnicas cuantitativas se basan en agrupar y medir a los individuos muestrales en categoras, en funcin de variables preestablecidas, tales como pautas de consumo, rasgos sociodemogrficos, ejes lgicos de segmentacin... Por tanto, los resultados obtenidos a partir de tcnicas cuantitativas se validan exclusivamente con criterios estadsticos, por lo que no son adecuadas para reconstruir las relaciones sociales que subyacen a la medicin concreta. En el mejor de los casos, se limitan a describirla. Es decir, no descubren procesos, simplemente los cuantifican. Pongamos un sencillo ejemplo. Supongamos que se realiza un anlisis del mercado turstico en Espaa y una de sus conclusiones descriptivas es que los individuos de ncleos poblacionales mayores de 10.000 habitantes escogen con mucha mayor frecuencia la temporada baja como poca vacacional de desplazamiento de su vivienda habitual. Con este dato de referencia, a una determinada agencia de viajes podra ocurrrsele una estrategia promocional de este tipo de turismo en municipios pequeos, creyendo haber descubierto un nicho de mercado. Pues bien, supongamos ahora que en los ncleos pequeos la distribucin por sectores de actividad incorpora una proporcin muy superior de trabajadores en el sector agrcola que en los ncleos grandes y que la nica poca en la que pueden desentenderse de sus labores en el campo sea en verano. Si esto es cierto, la agencia que dise la campaa promocional fracasara. Podemos observar que si bien la investigacin es estadsticamente perfecta (puesto que cuantific adecuadamente las variables), conceptualmente no tiene ningn valor, ya que la relacin entre tamao de hbitat y hbitos de consumo turstico es slo una relacin numrica pero prcticamente diferente. Ya en los aos setenta, pero sobre todo en la dcada de los ochenta, se empez a desarrollar en la investigacin social y especficamente en la de mercados otro tipo de tcnicas complementarias, que en ningn caso compiten o as debera ser con las cuantitativas, puesto que implican perspectivas diferentes. Se tratara de diversas maneras de observar la misma realidad. La investigacin cualitativa extrae las variables motivacionales que configuran los ejes valorativos y de actuacin. Por su parte, el anlisis cuantitativo mide tales ejes, as como las categoras surgidas y las relaciones entre ellas. En sentido figurado, la investigacin cuantitativa mide la parte visible de la luna y la cualitativa explica por qu una parte es visible y la otra no. Explicacin y descripcin son dos caras del mismo fenmeno. La visibilidad de la luna no implica necesariamente la imposibilidad del estudio de su cara oculta. Antes de adentrarnos en las tcnicas cualitativas, he considerado interesante incluir una tcnica muy utilizada en los ltimos aos y que adquirir un importante protagonismo en el marketing del siglo XXI.

Mistery shopping
Tambin denominado mistery shopper o comprador misterioso es una tcnica que consiste en la falsa compra o contratacin de un servicio, llevado a cabo por un equipo cualificado de personas especializadas en dicha tcnica, con el fin de detectar y valorar una serie de variables concretas definidas anteriormente, en el punto de venta o establecimiento, al solicitar, como un cliente ms, una serie de productos o servicios. Dicho modelo permite detectar y evaluar los ndices de calidad del servicio (trato, eficacia, profesionalidad...), seguimiento de las directrices emanadas de los manuales operativos, posibles optimizaciones de tareas, influencia del vendedor en la prescripcin de marcas, necesidades de formacin del personal... Aunque ya se vena utilizando por la industria del automvil en la dcada de los noventa, ha sido en el ao 2000 cuando ha comenzado una gran demanda del servicio, principalmente en el sector franquicias, motivado principalmente por la utilidad e informacin que se obtiene.

GRFICO 2. Principales tcnicas de recogida de informacin 1. UTILIDAD DE LAS TCNICAS CUALITATIVAS El proceso bsico de la encuesta estadstica se basa en la relacin secuencial pregunta-respuesta. En las encuestas precodificadas, es el investigador el que decide la respuesta, dado que limita sus posibilidades. El entrevistado slo puede hacer zapping entre las diferentes cadenas de respuesta. Como suele ocurrir al encender el televisor, el encuestado decide entre la menos mala de las cadenas o apaga la televisin (lo que traducido a la encuesta equivale a no sabe/no contesta). Por ejemplo, es relativamente habitual que al preguntar por las razones de compra de un determinado producto, ninguna de las alternativas propuestas se adecue perfectamente a la realidad del entrevistado, o que varias de ellas encajen, pero slo parcialmente. Surgen as las tcnicas cualitativas, como una va de investigacin complementaria. Si el objetivo de la investigacin cuantitativa es clasificar, agrupar en categoras y medir (en definitiva, describir la realidad), la finalidad de las tcnicas cualitativas es analizar el substrato social, o sea, encontrar los porqus de esa realidad, o al menos nos marcarn las tendencias. Las tcnicas cualitativas ms difundidas son los grupos de discusin, denominadas en determinadas ocasiones dinmicas de grupo, y las entrevistas en profundidad, en ambos casos, la recogida de informacin se traduce en la obtencin y posterior anlisis, del dilogo libre y espontneo entre un reducido grupo de personas (grupo de discusin) o entre el entrevistador y el entrevistado (entrevista en profundidad). Obviamente, el lmite de estas tcnicas es que no existen unidades de medida muestral, de ah que sean complementarias de las cuantitativas. Su relevancia cada vez mayor en la investigacin de mercados radica en que mediante el anlisis del discurso de los microgrupos podemos ser capaces de captar los ejes motivacionales que subyacen a las opiniones cotidianas y al comportamiento diario. 2. CUNDO UTILIZAR LAS TCNICAS CUALITATIVAS A grandes rasgos, una investigacin debe incluir una fase cualitativa inicial cuando: No se conocen las variables reales que estructuran el mercado, ni los procesos sociales que lo definen y reproducen. Se utilizan como pretest antes del diseo definitivo del cuestionario. No slo ayudan a formular correctamente las preguntas, sino que contribuyen a precodificar y cerrar las posibles respuestas en categoras semnticas claras y excluyentes entre s.

 Ayudan a controlar y a ponderar los efectos de variables que afectan al resultado de la investigacin pero que no son el objetivo de sta. Por ejemplo: es habitual que el encuestado tienda a situarse en torno a los valores centrales del intervalo entre las distintas posibilidades de respuesta, puesto que socialmente es lo que se espera de l (efecto de deseabilidad social). Esto es especialmente cierto en mbitos moralizados socialmente: sexo, alcohol... pero tambin en mercados donde determinados productos afectan al status del entrevistado. Se utilizan igualmente para desarrollar determinado tipo de test actitud hales o motivacionales. En el anlisis de conductas no racionales desde una perspectiva econmica (coste/beneficio), las tcnicas cualitativas se adecuan mejor para explicar la irrupcin de impulsos y las contradicciones grupales. La entrevista en profundidad es especialmente apta para el anlisis de casos individuales tpicos o extremos, puesto que es aqu donde se encuentran las dimensiones motivacionales en su estado puro. Por ejemplo, pueden ser de gran ayuda para analizar los procesos mentales de consumidores compulsivos. Por su parte, el grupo de discusin tiene una ventaja adicional. En el desarrollo del propio grupo, suelen representarse los distintos roles sociales: lder de opinin, creativo, escptico, reforzadores... La relacin entre la dinmica surgida y la evolucin del discurso en su contexto, es lo que debe reflejar el microcosmos a partir del cual se extraern las dimensiones fundamentales. Conviene puntualizar que estas tcnicas poco tienen que ver con ciertas dinmicas de grupo que se realizan a nivel interno de empresas, tales como las tormentas de ideas, cuya finalidad es exclusivamente la de producir ideas, con lo que no requieren un anlisis especfico, ms all del resumen o de la extraccin casi literal de tales ideas. 3. METODOLOGA La realizacin de los grupos de discusin se caracteriza por cierta flexibilidad. A continuacin mencionaremos brevemente algunos requisitos bsicos de funcionamiento. El moderador, figura indispensable para la realizacin, introducir el tema de manera concisa y clara, pero evitando opinar. Es relativamente frecuente incluir un guin denominado tcnicamente Gua de tpicos, en el que manejado exclusivamente por el moderador, estarn incluidas todas aquellas variables sobre las que el grupo tendr que debatir con entera libertad. El grupo debe estar formado por un nmero de personas que puede oscilar entre 6 y 10 individuos. Los integrantes no deben conocerse previamente, al objeto de evitar alianzas surgidas de mbitos ajenos a la propia discusin. Si es posible, tampoco deben conocer con antelacin el objetivo de la investigacin, puesto que podran formarse opiniones o valoraciones preconcebidas. Una descripcin asptica y genrica de tal objetivo debe ser suficiente. Las condiciones de la sala sern agradables. Los integrantes del grupo se sentarn alrededor de una mesa sin que existan relaciones de prevalencia entre ellos, ni siquiera del moderador. Una mesa redonda se adecua perfectamente a este fin. La duracin de la reunin tambin es flexible. Como criterio orientativo, suelen girar alrededor de una hora y media. La informacin suele ser grabada en cinta o televisin y transcrita posteriormente de manera literal. La grabacin, que en un primer momento puede coartar a los individuos es fundamental, puesto que la realizacin en un acta o resumen no tendra ninguna utilidad a efectos analticos. En el momento de introducir el tema a discutir, el moderador explicar los criterios que hacen necesaria la presencia del casete o televisor.

Investigacin de la viabilidad en el lanzamiento de un producto

Por Ante la situacin de mercado de disponer de una idea/concepto de producto sobre la que deseamos conocer su viabilidad para su desarrollo y posterior posible lanzamiento al mercado, los estudios de mercado a realizar vienen condicionados, en principio, a tomar dos alternativas en base al grado de novedad/exclusividad del concepto o producto. Si ya existen categoras de producto similares, es necesario realizar un estudio al consumidor actual, describiendo desde sus caractersticas (sexo, edad, poder adquisitivo...) hasta las pautas con las que consume los productos existentes (frecuencia, marquismo, lugar de compra...). Si es totalmente novedoso, el primer paso es un test de concepto, para averiguar hasta qu punto puede ser aceptado por el consumidor, qu valores le ven, qu posibles frenos al consumo y con qu categoras de producto sera asociable por el consumidor. (En su caso, puede aconsejarse realizar a continuacin un estudio sobre el consumidor actual de esas categoras asociables). Tambin en el caso de productos novedosos puede ser aconsejable un test de producto o uso encaminado a averiguar si es necesario modificar caractersticas del producto (sabor, durabilidad, comodidad de manejo), o si estas caractersticas pueden anular en la prctica lo que era una buena idea sobre el papel. El test de concepto y/o el estudio de consumidor actual deben permitirnos definir al menos en lneas generales, a qu segmentos deseamos dirigir el producto y en qu canales podra tener ms aceptacin por el consumidor. Entonces ser interesante realizar estudios tomando como informantes a los: Consumidores de esos segmentos: estudio del mercado potencial que deber cuantificar cul es la demanda esperada, con qu sensibilidad al precio debemos contar, en qu canales estaran ms dispuestos a comprar nuestro producto (y en cules no lo compraran)... Representantes de los posibles canales: estudio al canal, en el que se plantea la posibilidad de comercializacin, y se pregunta por condiciones, costes, posibilidades... Si estos estudios arrojan unos parmetros de rentabilidad estimada suficiente, entonces se procedera a disear elementos de comunicacin (marca, packaging...), que debern ser convenientemente testados antes del lanzamiento, para asegurar que son acordes con el concepto y con las expectativas del consumidor potencial. Ver Grfico 3. Esquema de viabilidad y desarrollo de un producto

Sistemas de Informacin Geogrfica (SIG)

Por A pesar de ser una herramienta de investigacin muy novedosa y poco extendida en la actualidad, viene siendo utilizada con xito en el marketing comercial y poltico. A travs de un SIG podemos saber dnde situar unas nuevas oficinas bancarias, tiendas en rgimen de franquicia o captacin de votos hacia un determinado partido, segn la renta que tienen los habitantes, la cilindrada de sus coches, su edad, el voto realizado en las ltimas elecciones y cualquier otro dato disponible en las estadsticas. Entonces, cmo podramos definir el SIG? Es una base de datos que contempla informticamente una componente geogrfica de informacin. Al utilizarla trabajamos con mapas que tienen unas bases de datos asociadas a los mismos. Cada dato se sita reflejado como un punto dentro del mapa que aparece en la pantalla del PC; los ejes de las calles y las carreteras son lneas que determinan una zona que nos da toda la informacin que se encuentra dentro de ella, a partir de ah podemos marcar las diferentes estrategias de marketing. Algunos autores lo denominan tambin como geomrketing. Con los estudios cualitativos podemos conseguir un buen retrato de las tendencias del mercado, pero con los SIG los datos disponibles nos pueden facilitar su ubicacin; esto permite ofrecer una clara ventaja competitiva, ya que su forma de tratar los datos la convierte en una herramienta que no es fcilmente imitable.

Con este sistema de informacin, el control y el anlisis de la informacin que ya tienen, mejora ostensiblemente la gestin de la empresa; ahora bien no hay que olvidar que vivimos un cambio radical en las orientaciones del marketing y cada vez ms se precisan herramientas ms flexibles, fciles de comprender y trabajar; aqu es donde los SIG estn adquiriendo un importante protagonismo por las mltiples utilidades que se pueden obtener. El principal objetivo que se tiene entonces es conocer cules son las necesidades especficas de informacin del cliente, determinar su urgencia, su importancia, establecer una jerarqua y conforme a ella, actuar. Una constante en el libro, ser ver varias veces que nos hemos alejado del marketing de masas y acudimos cada vez ms a la segmentacin del mercado o micromrketing, muchas empresas estn intentando dar respuestas a estos interrogantes pero pocas de forma profesional y seriamente. Las principales compaas coinciden incluso en denominar esta tcnica tipologa mosaic refirindose a los mercados potenciales de las empresas que han valorado las zonas, calculando reas de influencia, estableciendo reas por su potencial, jerarquizando provincias..., acorde a diferentes criterios y dentro de ms de 40 tipos diferentes de clientes.

Ventajas competitivas
Mayor precisin y eficacia en las estrategias de marketing. Disminucin de riesgo en la toma de decisiones que conlleve la ubicacin fsica como elemento referencial. Evaluacin fsica del mercado actual. Evaluacin fsica del mercado potencial. Colocacin de un producto en un segmento elegido. Optimizacin de vendedores, puntos de venta y rutas de venta y gestin CRM. Nuevos mercados a travs de la gestin del trfico. 1. DEMANDAS QUE SATISFACEN UN SIG Al analizar los datos volcados sobre una cartografa, el SIG puede responder a varias preguntas: Qu hay en...? Localizacin de los elementos que estudiamos: pueden ser puntos de venta, clientes, almacenes, centros de asistencia... Dnde se encuentra...? Buscamos un lugar o un elemento que rena una serie de condiciones. Por ejemplo, dnde se encuentran mis clientes que son menores de 25 aos. Qu ha cambiado desde...? Es un anlisis de tendencias, vemos las diferencias que se dan en una zona a lo largo del tiempo. Qu patrones de distribucin espacial existen...? Se podra estudiar si consumen ms los clientes que viven a menos de 100 metros de un centro comercial. Qu sucede si...? Buscar modelos y estudiar si son vlidos cuando ocurre un hecho determinado. Qu ruta debo coger? Tanto en ciudad como en carretera, en pocos aos nos habituaremos a conducir con navegador. ... 2. UTILIZACIN DENTRO DE LA EMPRESA ACTUAL

Hace unos aos el motivo de la compra se basaba en la funcionalidad del producto, ya que vena a cubrir una necesidad. Actualmente la componente emocional de la compra es decisiva. Esto nos lleva a situaciones en las que un producto que cubre iguales necesidades se diferencia para dirigirse a distintos grupos de clientes. En este tipo de poltica un marketing masivo no es eficaz. Por otro lado, la gran cantidad de medios de comunicacin que existen hoy en da hace que los expertos en marketing tengan su trabajo ms difcil. Como consecuencia de todo esto las bases de datos se han convertido en compaeras imprescindibles de los analistas de mercado. Definir un mercado objetivo para un producto implica identificar consumidores con necesidades similares, pero ser necesario tener en cuenta cuntos grupos homogneos componen ese mercado, y qu microzonas ocupan. Con un SIG localizo a mis clientes, puedo diferenciar dnde estn mis centros de venta y qu zonas ocupan los habitantes con el mismo perfil de mis clientes. Con esta informacin la ubicacin de un nuevo centro de ventas es una decisin sencilla. 3. LOS SIG Y LAS BASES DE DATOS Las bases de datos de las empresas estn compuestas de datos internos y externos, presentes y futuros, planificados y reales. El 80 por 100 de estos datos tienen una componente geogrfica. La utilizacin de un SIG termina con las consultas a grandes listados y los mapas con chinchetas. El acceso a la informacin se realiza de una forma ms clara y rpida. Realicemos un repaso de los datos que tenemos dentro de las empresas y qu tipo de anlisis se podra realizar con ellos. En primer lugar los clientes: dnde estn, quines son, o localizacin de un segmento especfico de poblacin, por ejemplo. El protagonismo del trmino CRM (Customer Relationship Management) o gestin de las relaciones con el cliente, nos vienen a confirmar que los GIS son imprescindibles para la tarea comercial. Tambin son susceptibles de estudio los puntos de venta: dnde estn, anlisis para detectar los huecos de mercado, eliminacin de los puntos menos rentables, apertura de nuevos centros, o estudio del acceso a los puntos de venta. Al estudiar la red de ventas podemos zonificar el mercado, controlar y analizar las visitas, controlar los gastos, estudiar histricamente las zonas, realizar nuevas asignaciones de zonas... De los datos de volumen de ventas se puede realizar un anlisis de ventas por zonas, un anlisis de ventas por puntos de venta, por vendedor, planificar y controlar campaas de promocin... En la red de asistencia localizaremos inmediatamente los medios propios, los clientes o las rutas ptimas de asistencia. Para distribucin utilizaremos el SIG en control y planificacin de rutas, control de gasto o la localizacin del producto en el mercado. 4. NUEVOS SECTORES EN LOS QUE IMPLANTAR UN SIG Al analizar el posible uso de los SIG en la empresa podemos ver que se est asentando en sectores en los que hasta ahora se han utilizado otros mtodos de trabajo: Sector bancario: localizacin de red de sucursales en funcin de las caractersticas de la poblacin. Estudio de modelos de mercado potenciales. Estudio de riesgos en la gestin de seguros. Seguimiento de inversiones y de los resultados del mercado bancario en su dimensin territorial. Sector de estudios de mercado: segmentaciones de mercado, distribucin territorial de la poblacin y de sus caractersticas socioeconmicas. Sector sanitario: seguimiento de estudios epidemiolgicos. Planificacin de la red de asistencia sanitaria en relacin con la poblacin que habita una zona. Anlisis de la distribucin geogrfica de los perfiles sanitarios de la poblacin. Sector logstico: gestin de flota. Planificacin y optimizacin de rutas. Determinacin de centros de distribucin. Posicionamiento de puntos de venta y anlisis de itinerarios de recogida y suministros. Control de los envos.

 Sector de las telecomunicaciones: planificacin de las redes de telefona mvil, de televisin por cable, anlisis de cobertura del medio... Sector de la comunicacin: informacin sectorial para su transmisin grfica hacia los sectores deseados de la opinin pblica. Anlisis de los efectos de las campaas de publicidad y promocin. Teletrabajo, educacin a distancia, tiempo libre, informacin sobre ocio... Sector de franquicias: localizacin de nuevos puntos de venta, captacin de clientes potenciales... Sector del automvil: de los 14,5 millones de turismos que se matricularon en Europa en el ao 2000, cerca del 47 por 100 ofrecan la opcin de contar con un navegador. En muy pocos aos ser una necesidad. Sector medioambiental: para realizar inventarios de suelos o controlar el tipo del uso del mismo.

Internet y la Investigacin de Mercados

Por Internet es una herramienta til para el investigador de mercados desde el momento en que facilita una relacin inmediata con los posibles informantes (encuestados, panelistas...), independientemente de la ubicacin geogrfica del investigador y del informante. Bien empleada, esta herramienta puede aportar una reduccin de costes y de plazos de ejecucin en los estudios de mercado. Las empresas de investigacin de mercados se enfrentan a una nueva revolucin en la forma en la que vienen llevando a cabo su actividad, tanto en lo referente a nuevos productos y servicios ofrecidos, como en la novedosa manera de plantearse las relaciones comerciales y profesionales con los clientes. El sector de investigacin de mercados en EE.UU. ha sido sensible a estos cambios significativamente antes que en Europa, llevando claramente el liderazgo mundial en materia de investigacin on-line. Todava es difcil predecir con exactitud cul va a ser realmente el cambio que va a provocar Internet. La integracin de todos los procesos de la investigacin tradicional (diseo de cuestionario, recogida de datos, tratamiento estadstico y presentacin de resultados) en un nuevo medio interactivo va a renovar la manera de actuar con el cliente y el servicio que se le preste. Aunque en Espaa es una actividad poco madura, consideramos como referencia tres utilizaciones bsicas de Internet en investigacin: Panel informadores: un grupo amplio de informantes (consumidores, especialistas, televidentes...), previamente seleccionados y reclutados para el estudio, nos proporciona la informacin que deseamos bien por correo electrnico, bien a travs de una pgina web. Cuestionario colgado en la Red: situamos un cuestionario en una pgina web y provocamos la respuesta voluntaria incentivndola con algn tipo de compensacin. La ubicacin del cuestionario y los links que se contraten para provocar su visita, son fundamentales para seleccionar el tipo de informante deseado y obtener un nmero alto de respuestas. Envo de cuestionario por e-mail: si se dispone de un fichero de direcciones electrnicas de personas o empresas que deseamos que respondan a nuestro estudio, el correo electrnico puede sustituir a la encuesta postal clsica. Es importante que los informantes a los que se enven los cuestionarios hayan sido preavisados o hayan aceptado previamente la participacin en la encuesta. (El envo masivo y ciego de cuestionarios por e-mail puede ser considerado una prctica de spam). Las principales ventajas de la investigacin a travs de Internet son: La falta de intermediario entre el cuestionario y el entrevistado hace que los sondeos sean ms objetivos. En principio, pienso que es un mtodo ms barato.

 La interactividad del cliente con el instituto ser mayor, ya que se evita el condicionante del entrevistador, imprimiendo incluso mayor rapidez en el tratamiento de las respuestas y su posterior tabulacin. Los principales inconvenientes de la investigacin a travs de Internet son: La dificultad de acceso a determinados tipos de informantes entre los cuales an no est extendido su uso. La dificultad en controlar la seleccin de informantes (por ejemplo: evitar que la misma persona conteste varias veces a la encuesta, asegurar que la persona que ha respondido es la adecuada...). Hay por ltimo un tipo de estudios que consideramos ms investigaciones sobre Internet que investigaciones basadas en Internet: nos referimos a los estudios de audiencia pginas web, a los estudios sobre perfiles y comportamientos del internauta (tiempos medios de visita, tipos de informacin requerida...).

La Investigacin de Mercados y los Institutos de Opinin I

Por Si deseamos conocer con mayor exactitud todo lo referente al tema de estudios de mercados, tendremos que mencionar los otros mtodos utilizados tambin por los institutos de opinin. Estos mtodos, cuya implantacin en Espaa ha tenido lugar en los 30 ltimos aos, estn centrados principalmente en: Paneles. mnibus. La informacin que se facilita a continuacin est obtenida de la Gua de marketing 2000, editada por la revista Ipmark. 1. Panel Es un trmino anglosajn que indica la recogida de informacin regular en un determinado grupo de personas o puntos de venta, sobre aquellos sectores y productos que se deseen analizar y que, a su vez, son representativos, como unidad muestral, de un universo. Las empresas que estn interesadas en conocer y recibir informacin regular sobre los productos en cuestin debern realizar un contacto con los responsables del panel. Se pueden realizar estudios, entre otros, de los siguientes aspectos: horas de permanencia frente al televisor, aceptacin de un determinado producto, rotacin de stocks, gustos, tendencias, lugares de compra... La recogida de informacin de los diferentes paneles se realiza principalmente a travs de las nuevas tecnologas, pero tambin pueden recogerse mediante va postal, telefnica, visita personal... Todos estos sistemas aqu comentados han de ser controlados de una forma profesional y adaptados a los ltimos avances tecnolgicos. A continuacin, damos una breve referencia de los ms conocidos, algunos de ellos incluso muy especializados, aunque siempre se podrn realizar de forma ad hoc, o sea, por encargo. LOS PANELES PANEL DE CONSUMIDORES HOMESCAN-AC NIELSEN COMPANY

Fecha de creacin: 1999.

Sustituye al antiguo panel de consumidores basado en audit manual con soporte diario que se haba venido

desarrollando desde 1993.

Objetivos:
Complementar la informacin proveniente del panel de detallista a travs del conocimiento del consumidor en el hogar con respecto a los diferentes productos/marcas, as como ahondar en los mecanismos del propio consumidor.

Universos estudiados:
Conjunto de hogares espaoles de la Pennsula y Baleares. Entendemos por hogar la persona individual, sea hombre o mujer, o conjunto de personas que habitan en un mismo domicilio y consumen con cargo a un mismo presupuesto.

Muestra:
4.000 hogares representativos del universo total de referencia.

Metodologa:
Recogida de informacin a travs de lpiz ptico y transmisin semanal de la misma mediante comunicacin telefnica. El nivel de recogida de la informacin es a nivel cdigo Ean, con la misma estructura que el panel de detallistas SCANTRACK.

Periodicidad:
La periodicidad standard A.C. Nielsen es el informe trimestral y anual, con la posibilidad de obtener avances mensuales.

Informacin suministrada:
Todas las variables aparecen agrupadas en base a los siguientes anlisis: Tendencia de mercado y participacin de las marcas. Comportamiento del consumidor en el acto de compra (compras totales, porcentaje de hogares compradores, promedio de compras por hogar, frecuencia de compras, compra media por acto). Perfil del consumidor segn criterios sociodemogrficos. Posicionamiento en el hogar: importancia de los hogares, exclusividad de marcas en los mismos. Nivel de repeticin de compra de cada marca/variedad, pudiendo conocerse de forma directa el nmero y/o proporcin de hogares que adquieren una referencia o marca una, dos, tres, o ms veces, dentro de un perodo de tiempo determinado. Datos por cadena. Tamao del universo o nmero de hogares incluidos en cada uno de los segmentos de poblacin diferenciados.

Desgloses de mercado:
reas geogrficas A.C. Nielsen. Tamao del municipio. Clase social. Edad del ama de casa. Situacin laboral del ama de casa. Nmero de miembros del hogar. Presencia de nios en el hogar. Tambin se incluye en las bases de datos standard la informacin relativa a los tipos de establecimiento, y de forma ms especfica, a las diferentes cadenas de distribucin de forma independiente.

Mtodos de anlisis:
Junto con la informacin bsica de los informes que incluyen de forma standard todas las variables mencionadas anteriormente, HOMESCAN ofrece la posibilidad de realizar estudios especiales que permitan profundizar en el anlisis de problemticas ms concretas. De esta manera se estn realizando los siguientes anlisis que tiene un desarrollo ms amplio en el captulo de Los modelos del marketing: Trial

& Repeat. New/Lost/Retained buyers. Compra combinada. Transferencia entre marcas/cadenas. Anlisis de la cesta de la compra. ESTUDIOS DE OBSERVACIN EN EL PUNTO DE VENTA -AC NIELSEN COMPANY.

Objetivos:
Los estudios de observacin forman parte de toda una cartera de servicios que A.C. Nielsen pone a disposicin de los profesionales del marketing en el punto de venta. Permiten disponer de un conocimiento exhaustivo de las variables concretas que se manejan con la moderna distribucin y establecer una ventaja diferenciadora sobre sus competidores. Esto es, trasladar los conceptos de marketing y de marca al punto de venta.

Tipos de estudios:
KEY ACCOUNT CAUSAL: Seguimiento de las principales variables de merchandising y en cada uno de los principales grupos/cadenas/anagramas del territorio nacional: Las variables de anlisis son: Presencia de cada una de las referencias. Presencia de: - Display. - Folleto. - Cantidad extra o bonus pack. - Promocin de precio (fabricante y detallista). - Regalo. - Lote. - Multicompra (3 2, 2 1, etc.). Espacio (lineal desarrollado en cms. o n. de facings). El espacio se recoge trimestralmente. MERCHANDISING MONITOR: Seguimiento mensual y nominativo en una seleccin de los ms importantes establecimientos de libreservicio de las variables relacionadas con el merchandising. Las variables que se analizan: Presencia de EAN en pesetas. Presencia de cabecera de gndola. Presencia de otras exposiciones especiales (torre, islas, mesas, expositores, etc.). Presencia de folleto publicitario.

 Presencia de multicompra del detallista. Presencia de bonus pack de fabricante. Presencia de lotes de fabricante. Presencia de oferta de precio. Presencia de bonus pack de fabricante. Presencia de lotes de fabricante. Presencia de premio/regalo. Espacio de lineal desarrollado: centmetros de lineal desarrollado y nmero de facing. Espacio de lineal desarrollado por nivel de estantera. PRICE MONITOR: Control quincenal de la variable PVP as como de las promociones a nivel de referencia en los puntos de venta ms relevantes de la geografa espaola. Las variables de anlisis son: Presencia en tienda. Precio. Presencia de cabecera de gndola. Otras exposiciones especiales. Folleto. Oferta de promocin de precio. Bonus pack o cantidad extra. Lotes 3 2. Regalo. Otras promociones. SPACE MONITOR: Seguimiento mensual del espacio tanto de la categora como de cada una de las referencias que la forman. Las variables que se auditan son: Cms. lineales desarrollados. Facings. SPACETRACK: Permite mediante la recogida de cms. lineales desarrollados y n. de facings en los establecimientos que componen la muestra regular del panel Scantrack, relacionar las ventas con el espacio, de manera que se puedan realizar anlisis de rentabilidad y productividad, al integrarlo con los datos

volumtricos de Scantrack. Las variables de anlisis son: Ventas en valor y volumen. Distribucin numrica y ponderada. Ponderada de promociones. Ventas segn tipo de promocin, etc. Espacio (cms. y facing). INDIS/CANARIAS: El objetivo de este estudio es profundizar en la distribucin de los productos/marcas/referencias en universos ms pequeos, por ejemplo islas: Tenerife, Gran Canaria, Lanzarote, Fuerteventura, etc. Isla/hbitat, etc. Existen dos tipos de Indis: alimentacin y hostelera, lo cual supone visitar alrededor de 700 establecimientos. Consiste en recoger la presencia del producto/marca/referencia en el rea de venta. Proporciona: Universo de establecimientos. Distribucin numrica. Distribucin ponderada. PANEL DE AUDIENCIA-SOFRES A.M.

Fecha de creacin: enero 1998 Objetivos:

Conocer con el mximo detalle la audiencia de las distintas cadenas de TV (a nivel hogar e individuos).

Nmero de hogares:
3.105 hogares en los que residen 10.173 individuos de 4 o ms aos.

Producto y/o marcas estudiadas:

Todas las anunciadas en televisin.

Sectores:
Todos los anunciados.

Periodicidad:
Informacin diaria.

Informaciones conseguidas:
Informacin de audiencia de televisin referida a audiencia de individuos y por targets de: minutos, cuartos de hora, franjas horarias, programas, spots y bloques publicitarios para las diferentes cadenas. Universo: Pennsula, Baleares y Canarias, con edad igual o superior a 4 aos.

Precios:
Variable, segn grado de informacin requerida.

reas:
Cobertura Pennsula, Baleares y Canarias.

Anlisis:
Para la variable spots, la informacin se podr jerarquizar segn CPM o c/GRPs. Informacin procedente de la misma muestra referida a: Configuracin de targets especficos. Audiencia por programas, spots publicitarios, perodos de 15 minutos para las cadenas solicitadas y audiencias de perodos libres desde un segundo a 24 horas. Evaluacin de planes de TV, para los targets fijados. Optimizaciones de planes de TV, para los targets fijados. Seguimiento de campaas de publicidad, para los targets fijados. Inversiones publicitarias en TV, segn marcas. Perfiles de programas y de perodos mensuales. Audiencias medidas mensuales y trimestrales para cualquier target y da de la semana.

La Investigacin de Mercados y los Institutos de Opinin II

Por 2. MNIBUS Es al principio de la dcada de los setenta cuando comienza en Espaa esta tcnica de marketing; consiste en recoger la informacin demandada por distintas empresas y sobre diferentes temas al mismo tiempo. Se sigue el sistema de la entrevista personal, con cuestionarios estructurados segn el contenido que desea conocerse. Algunos colectivos sostienen la idea de que el uso de los mnibus viene determinado por un menor coste de realizacin (ya que los gastos se reparten entre las diferentes empresas que encargan el cuestionario); los defensores del mismo sostienen que el motivo determinante para decidirse por este sistema est basado en las siguientes caractersticas tcnicas: Universo al que va dirigido la investigacin.

 Extensin de la muestra. Fechas de realizacin de trabajos de campo. Posibilidades futuras de obtener la misma informacin en pocas similares, de cara a los estudios comparativos. La expresin grfica con que se representa este tipo de estudios en casi todo el mundo son los transportes pblicos colectivos (autobuses, trenes...), y ello es as porque define con mucha precisin el concepto y las caractersticas que comporta el mnibus: El cuestionario es un vehculo colectivo en investigacin. Accesible para distintos clientes al mismo tiempo. Flexible a lo largo del trayecto, con distintas paradas en funcin de las necesidades de informacin de cada cliente. Tiene das fijos de salida y de llegada. Tiene un destino marcado de antemano, que en investigacin es el universo al que va dirigido. Se paga en funcin del trayecto, es decir, de su utilizacin. Estas caractersticas ambivalentes han hecho del mnibus un estudio que ha alcanzado gran notoriedad, siendo para muchas empresas su primer contacto con la investigacin de mercados. Los estudios mnibus son, hoy en da, uno de los instrumentos importantes en la investigacin de mercados; su gran versatilidad permite que pueda ser utilizado por cualquier compaa, independientemente del tamao de la misma, pero, hasta la fecha, casi siempre para productos de gran consumo. En estos momentos, en Espaa existen suficientes mnibus como para poder responder a las exigencias de quienes los deseen utilizar; si bien en el futuro, y analizando el entorno de los pases que nos rodean, se puede asegurar que los estudios mnibus sern cada vez ms frecuentes; se crear una mayor diversificacin de tipos y aparecern otros nuevos dirigidos a universos ms concretos o especficos. En cualquier caso, las principales caractersticas que definen el mnibus son: Un menor coste. Gran rapidez de realizacin. Menor nmero de preguntas y respuestas por cuestionario. De las aproximadas 30 instituciones de investigacin que realizan mnibus en Espaa, indicar a continuacin dos de ellas que sirven de ejemplo en cuanto al contenido de los mismos, sin que ello signifique clasificacin alguna.

Ver tabla ANEXO I Determinacin del nmero de elementos de una muestra extrada de una poblacin infinita (nivel de confianza de 2s = 95,5%)

Ver tabla

ANEXO II Determinacin del nmero de elementos de una muestra extrada de una poblacin finita (nivel de confianza de 2s = 95,5%)

Ver tabla ANEXO III Cuestionario para el sector de alimentacin

P.1. Es su empresa usuaria de sistemas de automatizacin de fuerzas de ventas? S q No q 1 2 3

NS/NC q

En caso negativo, ir directamente a la P.10, y contestar nicamente a partir de esa pregunta. P.2. Cunto tiempo hace que es Vd. usuario? Menos de un ao q 1 2 3

Entre uno y dos aos q Entre tres y cinco aos q Ms de cinco aos q 4

P.3. Considera que su sistema actual.... Cubre completamente sus necesidades q Cubre la mayora de sus necesidades q Tiene una cobertura suficiente q 3 4 2 1

No cubre gran parte de sus necesidades q NS/NC q 5

P.4. Considera que el servicio de asistencia tcnica de su proveedor es: Excelente q 1

 Bueno q Normal q

2 3 4 5

Deficiente q

Muy deficiente q NS/NC q 6

P.5. Cules son los usuarios de su sistema? (Puede indicar ms de uno) Direccin comercial q 1 2

Jefaturas/direccin de ventas q Gerentes q Delegados q 3 4 5 6

Business Unit Managers q Direccin de marketing q Product Manager q 7

Otros (indquelos por favor) q

P.6. Considera que el grado de satisfaccin de su fuerza de ventas, con respecto al sistema es: Muy alto q Alto q Medio q Bajo q 4 5 6 2 3 1

Muy bajo q NS/NC q

P.7. Considera que este tipo de sistemas son para su empresa: Una herramienta imprescindible de gestin y toma de decisiones q Una ayuda para la gestin y toma de decisiones q 2 3 1

Una herramienta eficaz para controlar a los vendedores q Otros (indquelos): q 4

_________________________________________ _________________________________________ P.8. Nos puede indicar cmo tiene en su empresa desarrollado el sistema de automatizacin de ventas:

 Sistema propio q Sistema externo q Otros (Indquelo): q

1 2 3

_________________________________________ _________________________________________ En caso de ser externo nos podra indicar quin es el titular: En propiedad de la compaa q Outsourcing q 5 4

P.9. Cul es el nmero de vendedores que tiene en su compaa? Menos de 25 q Entre 25 y 50 q Entre 50 y 100 q Entre 100 y 250 q Ms de 250 q 5 1 2 3 4

P.10. Si fue Vd. usuario y ha dejado de serlo o ha cambiado de sistema en alguna ocasin e incluso si no ha sido nunca usuario, cul es el motivo? (Puede indicar ms de uno): Necesidad de ms prestaciones q Tecnologa obsoleta q Problemas tcnicos q 2 3 4 1

Calidad de servicio recibida q Quejas internas q 5

Accin comercial de otras empresas q Otros (indquelos): q 7

______________________________________ ______________________________________ P.11. A la hora de elegir un sistema qu valor dara a cada uno de los siguientes factores:(Leer uno a uno) Nada Poco Bastante Muy importante importante importante Versatilidad q 1q 2q 1q 3q 2q 4 3q 4

Facilidad de uso q

 Informacin estadstica aportada q Sistemas de grficos q 1q 2q

1q 3q

2q 4 1q

3q

Fiabilidad e integridad de la informacin q Nada Poco Bastante Muy importante importante importante importante Rapidez de respuesta del servicio tcnico q

2q

3q

1q

2q

3q

-Capacidad de integracin de la informacin con otros sistemas informticos de la empresa q 1q 2q 3q 1q 2q 4 2q 3q 3q 4 4

Buen sistema de reporte q Compaa nacional q 1q

Compaa multinacional con agente local q 1q 2q 3q 4

Experiencia de la empresa proveedora en el sector q 1q 2q 3q 4

Experiencia de la empresa proveedora en esta actividad q 1q 2q 1q 3q 1q 3q 2q 4 2q 3q 4 4 3q 4

Buenas referencias q Precio q 1q 2q

Otros (indquelos): q

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ P.12. De las empresas que indicamos a continuacin y que realizan sistemas de automatizacin de ventas nos podra dar la valoracin profesional que tiene de ellas: Baja Media Alta Marca A q Marca B q Marca C q Marca D q Marca E q 1q 1q 1q 1q 1q 2q 2q 2q 2q 2q 3 3 3 3 3

 Otros (indquelos): ___________________ ______________________ ______________________ P.13. Estara dispuesto a participar en un fichero compartido con otras empresas? S q No q 1 2 3

NS/NC q

P.14. Por tanto, qu grado de importancia dara a un fichero compartido como herramienta de segmentacin y micromrketing? Muy necesario q Necesario q Interesante q Secundario q No necesario q NS/NC q 6 2 3 4 5 1

P.15. Qu valorara Vd. ms en un fichero compartido? Puesta al da regular y cotidiana de las altas, bajas de los clientes y de sus direcciones q 1

Acceso a clientes especiales no habituales en su labor pero que pueden ser necesarios en un momento determinado q 2

Utilizacin del fichero como referencia global de la informacin sobre el gestor q 3

Deteccin de clientes importantes para Vd., no visitados adecuadamente q 4

Deteccin de clientes que consideramos importantes y, al aplicar objetivamente nuestros criterios, no lo son tanto q 5

Las ratios de marketing que se pueden obtener de forma comparativa q 6 7

Otros (indquelos): q

________________________________

________________________________ P.16. Considerara positivo contar con un servicio externo de administracin para este fichero? S q No q 1 2 3

NS/NC q

P.17. De no contar con esta herramienta, estara interesado en ella? Muy interesado q Interesado q No interesado q NS/NC q 4 2 3 1

Producto y Precio
Introduccin
Por Siguiendo con las diferentes reas de actividad de marketing, vamos a entrar dentro de la poltica del producto, pilar bsico en el desarrollo de las diversas estrategias a realizar por la empresa. Los productos y servicios se fabrican o crean para obtener beneficios, satisfacer las necesidades de los consumidores y dar respuestas vlidas al mercado; por tanto, podemos decir que constituyen la base de cualquier concepcin de marketing. El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial llena de riesgos e incertidumbre. Hemos iniciado el siglo XXI, observando cmo los ciclos de vida de los productos se estn acortando en una gran mayora, motivos?, principalmente los cambios en la demanda y el aumento de la competencia. Un producto est compuesto principalmente por una serie de caractersticas fsicas y de servicio que satisfacen o intentan satisfacer las necesidades del comprador y deben corresponder a la idea de utilidad que se espera de l, aunque la tendencia actual viene marcada por el marketing de percepciones que hace preferir a los diferentes consumidores un producto, ms por sus valores emocionales o externos que por la propia utilidad. As pues, las peculiaridades de los diferentes productos ejercen un importante influjo sobre la totalidad de la poltica de marketing; para llevarla a buen trmino es necesario evaluar sistemticamente las posibilidades del mercado, es decir, determinar el contenido de las diferentes estrategias de los productos y servicios, tanto de nuestra compaa como de la competencia, seleccionar y analizar sus principales caractersticas, as como los precios fijados para su comercializacin, todo ello coordinado con la filosofa y estrategias de marketing que considere la empresa.

Producto y Precio
Concepto de Producto
Por Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cmara de video, no slo pide informacin sobre las caractersticas tcnicas del aparato y sobre el precio, sino que adems solicita una informacin comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico y se informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio. Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado que no se refiere exclusivamente al tamao, datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas que llamaremos atributos del producto. Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que: Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al producto, como medio de conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser altamente competitivo, hemos considerado oportuno detenernos tambin aqu a considerar las posibles diferencias entre producto y servicio, ya que los conceptos suelen ser confundidos y utilizados errneamente como indicbamos en el Captulo 1. Existen caractersticas que van anejas a ambos, sin embargo, para una ms fcil comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, tursticos, ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes teoras que se aplican al producto son perfectamente utilizables al servicio, de ah que a partir de ahora slo utilicemos la palabra producto.

Atributos de producto
Por Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para a la vista, tanto de los nuestros como de los de la competencia, elaborar la estrategia del marketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros atributos totalmente diferentes. Los principales factores son: Ncleo, comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos. Calidad, valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia. Precio, valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios. Envase, elemento de proteccin del que est dotado el producto y tiene, junto al diseo, un gran valor promocional y de imagen. Diseo, forma y tamao que permiten, en mayor o menor grado, la identificacin del producto o la empresa y, generalmente, configura la propia personalidad del mismo. Marca, nombres y expresiones grficas que facilitan la identificacin del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los principales activos de las empresas. Servicio, conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado marketing de percepciones. Imagen del producto, opinin global que se crea en la mente del consumidor segn la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto en s mismo. Imagen de la empresa, opinin global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma. Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele comenzar en la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el ncleo del mismo. El camino seguido en las compaas, por contra, suele iniciarse en las propiedades fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor ptica de marketing los site. De ah se desprende la importancia que tiene efectuar este tipo de disecciones o valoracin de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la empresa.

Producto y Precio
Concepto de ciclo de vida del producto
Por La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos, cambia radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios, donde continuamente seguimos etapas. A este fenmeno

no podra estar ajeno el producto y mucho menos en la era de Internet que ha nacido para quedarse entre nosotros y por eso, tras su crisis de crecimiento, me ha hecho modificar una vez ms las diferentes fases del ciclo vital. Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? La problemtica de precios, estrategias de publicidad, presin de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y tambin, es similar para todos los productos? La observacin de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que ste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova. No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dnde nos encontramos y cules son las caractersticas de la etapa que va a venir nos permitir sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es un concepto aceptado hoy da por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos an adecuadamente. Pensemos que, como toda teora de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicacin prctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones tericas que se deduzcan, requerir unos estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate. El anlisis, quiz de los ms difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen un desarrollo biolgico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el inters que tiene conocer en qu fase de vida se hallan los nuestros, ya que est condicionada a su poltica de renovacin de gama. Dicha poltica debe basarse en un buen conocimiento de estas cuestiones: qu productos morirn pronto?, cules estn naciendo?... Aunque hay diferentes teoras en cuanto al nmero de etapas existentes, para nosotros, sin entrar en polmica, las fases que consideramos que forman el ciclo vital de un producto son cinco: Lanzamiento o introduccin. Turbulencias. Crecimiento. Madurez. Declive.

GRFICO 1. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Fase de lanzamiento o introduccin

Por En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepcin, definicin y perodo experimental del producto, los estudios dicen que entre el 50 por 100 y el 70 por 100 fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por: Bajo volumen de ventas. Gran inversin tcnica, comercial y de comunicacin. Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricacin. Dificultades para introducir el producto en el mercado. Escasa saturacin de su mercado potencial. Pocos ofertantes. Dedicacin especial del equipo de ventas. En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparacin al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que mueren sin conseguir superar esta fase. 1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA Para que toda la ilusin y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones:

1.1. Producto
Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto? Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el estudio? Debemos realizar modificaciones del producto inicial? Tiene la calidad adecuada?

1.2. Precio y condiciones

El precio fijado de lanzamiento, es aceptado por el cliente final y canal intermediario? Considera este ltimo las condiciones econmicas vlidas para trabajar bien con el producto? Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?

1.3. Canal de distribucin

Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar? Debemos abrir el producto a otros canales?

1.4. Organizacin comercial

Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento?

 Ponemos a nuestros mejores vendedores? Contratamos un task force para su lanzamiento? Incentivamos al equipo para su introduccin?

1.5. Campaa de comunicacin

Est respondiendo la demanda potencial como esperbamos? Elegimos bien los medios? Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado? Cuntas campaas de promocin hemos de realizar? Nos puede ayudar el marketing directo? Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y an no ha llegado a la etapa de crecimiento, pero una variable que ha adquirido un gran protagonismo y ser una gran base en el siglo XXI es la logstica, de ah que llamamos la atencin de este activo que se convertir en una de los negocios ms prometedores del siglo.

Fase de Turbulencia
Por La experiencia profesional me ha hecho comprender la importancia de esta etapa, que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carcter efmero en el tiempo y las circunstancias que algunos autores no la contemplan. Pero qu ha sucedido con los diferentes productos o servicios de las punto com que han aflorado en Espaa y en el resto de los pases. Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados al ao fueron negativos y su valor en Bolsa se desplom, por lo que se redujeron drsticamente plantillas y muchas punto com cerraron... Significa que las empresas de Internet estn condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo no se le ha sabido gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las mejores garantas de xito. Ah es donde radica, el activo del autntico marketing es ser consciente de que el producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y mxime cuando est en sus primeros meses. Por tanto, podramos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado como internas por la propia empresa en sus luchas polticas y de personal. Lgicamente si se sabe tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solucin vendr pronto y har que inicie la siguiente etapa fortalecida.

Fase de crecimiento
Por Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin, propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por: Ascenso vertical de las ventas. Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial. Se va perfeccionando el proceso de fabricacin.

 Se realizan esfuerzos para aumentar la produccin. Empiezan a aparecer nuevos competidores en nmero creciente. Posible aparicin de dificultades de tesorera debido a la gran expansin. Costes de fabricacin todava altos. Precio elevado. En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin propios de la misma. Una empresa que tenga la mayora de sus productos en esta fase arrojar, en balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse elevados dividendos, ya que el esfuerzo de financiacin exigido es muy importante. 1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA

1.1. Producto
Podemos empezar a fabricar en serie? Empezamos un estudio de posibles modificaciones? Han surgido problemas de calidad y fabricacin de productos? Tenemos muchas reclamaciones en el departamento postventa? Es el momento de ampliar la gama? Nos abrimos a nuevos mercados?

1.2. Precio y condiciones

Revisamos los precios de venta? Qu precios tiene la competencia? Fijamos una poltica de precios disuasorios? Modificamos las condiciones a los canales intermediarios? Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?

1.3. Canal de distribucin

Abrimos nuevos canales? Qu grado de aceptacin tiene el producto por su calidad y condiciones econmicas? Creamos un equipo de apoyo para los canales? Qu resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes canales? Abandonamos alguno en beneficio de otros ms rentables?

1.4. Organizacin comercial

 Estamos cubriendo los objetivos marcados? Debemos ampliar la red comercial? Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial? Cul es el grado de integracin de los vendedores con el producto?

1.5. Campaa de comunicacin

Estamos diferencindonos de los mensajes de la competencia? Hemos reforzado al mximo las campaas? Estamos diseando una poltica de creacin de imagen de marca? Merece la pena seguir con promociones?

Fase de madurez
Por Toda poltica de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa, cuyas principales caractersticas son: Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo. Las tcnicas de fabricacin estn muy perfeccionadas. Los costes de fabricacin son bajos. Gran nmero de competidores. Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios. Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto. En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se producen excedentes de tesorera (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen en las primeras fases de vida. 1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA

1.1. Producto
Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama? Qu modificaciones debemos realizar para permanecer ms tiempo en esta etapa? Abandonamos la produccin y dejamos la imagen de producto estrella? Encajar el producto en otros mercados? Hemos obtenido conclusiones vlidas en el estudio comparativo con nuestra competencia?

1.2. Precio y condiciones

 Hemos llegado a la optimizacin de los costes? Hasta dnde podemos variar el precio? Hacemos partcipe al canal de la bajada de los costes? Realizamos una poltica de liderazgo, basndonos en una poltica de precios agresiva? Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?

1.3. Organizacin comercial

Reestructuramos el equipo de ventas? Revisamos la poltica de incentivos? Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches, equipos varios...).

1.4. Canal de distribucin

Se estn obteniendo todos los beneficios fijados para el canal? Acepta el canal modificaciones en el producto?

1.5. Campaa de comunicacin

Realizamos una campaa de mantenimiento o masificamos los mensajes? Basamos la estrategia de comunicacin en beneficio de la imagen de la empresa? Se reducen las inversiones en comunicacin? Intensificamos las campaas de promocin?

Fase de declive
Por A pesar de que la teora parece explicar muy claramente esta etapa, no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compaas que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez. Segn mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de permanecer en ella el mnimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las ventas entran en declive, los beneficios disminuyen ms por la escasa demanda que por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran profesional del marketing, ya que las presiones a las que se ve sometido son inmensas y desde todas las reas de la empresa, incluso las del capital que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marc el origen de lo que hoy en da es la empresa. En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo, aunque habitualmente se producen excedentes de tesorera por la desinversin. Hay que renovar o abandonar el producto.

Conclusiones del estudio de las fases

Por Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para orientar la poltica de marketing de la empresa. As, por ejemplo, sera absurdo realizar un gran esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase de crecimiento, cuando en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia s una demanda creciente. Si bien este anlisis tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el principal inconveniente que surge al intentar su aplicacin a un producto concreto es la gran dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan principalmente en: El carcter interdisciplinario del marketing. La duracin de las fases es muy variable. Es frecuente que los productos en sus ltimas etapas no sigan un camino descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a innovaciones tcnicas que se incorporan a los mismos. En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rpido el proceso que va de la primera a la ltima fase, de forma que un anlisis anual de este tipo no tiene utilidad. No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este anlisis justifican, en la mayora de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el producto en su respectiva fase de vida.

Extensin del ciclo de vida del producto

Por Cuando nos encontramos en la fase denominada declive o al final de la de madurez, nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. Se debe analizar si es ms conveniente abandonar el producto en el nivel de fabricacin y venta o lanzarlo nuevamente con una serie de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta ltima, denominada poltica de extensin de vida del producto, potenciaremos entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que sern marcados por el responsable del departamento de marketing, a ttulo de ejemplo indicaremos los siguientes: Fomentando un uso ms frecuente entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Desarrollando un uso ms diverso entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Creando nuevos usos para el material o producto bsico. La extensin de la vida de un producto siguiendo las medidas que acabamos de mencionar se observa en la mayora de sectores y productos, tanto industriales como en el ramo de consumo, principalmente en alimentacin o en algunos servicios (banca, seguros, juegos...). Obsrvese cmo la banca est utilizando nuevos usos, nuevas modalidades de su servicio, y cmo est tratando de crear nuevos consumidores del mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las siguientes: Conduce a una poltica activa del producto, en lugar de seguir la tcnica de reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas para extender su vida. Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsin. Anticipar las medidas que se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros sntomas de declive. Quiz, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a tener un conocimiento ms amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y aplicaciones del mismo. Ver grfico

Anlisis de la cartera de productos

Por Segn vamos avanzando en el tiempo, la propia dinmica del mercado nos impone sus directrices; es entonces cuando empezamos a ver ciertos sntomas de obsolescencia en algunos de nuestros productos, bien por cambios en las modas, avances tecnolgicos, mejoras en los productos de la competencia, modificaciones en los materiales o, sencillamente, por desaparecer, en parte, la necesidad por la que se haban creado. Todo ello lleva a la aparicin en el mercado de nuevos productos que satisfacen mejor o de manera diferente las necesidades que hasta el momento realizaban los nuestros. La gran mayora de las empresas sin ptica de marketing realizan esta labor nicamente cuando se empiezan a producir importantes prdidas econmicas o acumulaciones de stocks en sus almacenes. Realmente una compaa que desee ser competitiva no puede permitirse esos lujos o fallos en su planificacin, por lo que deber realizar estudios permanentes de la rentabilidad y aceptacin de su gama, con el fin de tomar medidas de cara a la mejor viabilidad comercial de sus productos. Sin embargo, y segn mi experiencia, puedo decir que la decisin de abandonar un determinado producto es una tarea difcil y complicada. Hay casos en los que se ha estado mucho tiempo ligado a un producto determinado. En otros, ese producto es el verdadero artfice de la consolidacin como empresa. Ya lo dice Kotler ...se dedicarn a inventar procedimientos para disimular su debilidad, redoblarn sus esfuerzos los vendedores y el producto llegar a los almacenes de los comerciantes, aunque el cliente no sienta un gran atractivo por l. Para evitar su desaparicin, el rea comercial le apoyar, incluso, con el presupuesto de gastos para tratar de aumentar las ventas artificialmente. Pero esta situacin no podr mantenerse por mucho tiempo y al final el producto acabar cayendo. Toda empresa con visin de futuro debe plantearse la obligacin de realizar un anlisis peridico y sistemtico de su cartera de productos; con ello no estamos diciendo que todo aquel producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, pues existe una serie de intangibles, como es la imagen de empresa o de marca, que aconseja que un determinado producto permanezca en el catlogo. Generalmente, se piensa en el abandono cuando no es rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir una serie de causas internas en la propia empresa que sean las que motivan la no viabilidad econmica del mismo. Por tanto, antes de realizarlo conviene chequear las siguientes circunstancias: Obsolescencia en los mtodos de fabricacin. La falta de rentabilidad de muchos productos aqu en Espaa es consecuencia de los bajos niveles de competitividad en los sistemas de fabricacin existentes, por lo que la solucin para obtener costes competitivos ser renovar los sistemas de fabricacin antes que abandonar el producto o vender la empresa a una multinacional, como as est sucediendo. Profesionalizar la gestin. Otras causas que contribuyen a la escasa rentabilidad de un producto son una mala gestin de ventas, mala distribucin o escasa labor de marketing, por lo que habra que potenciar la actividad mediante la formacin y/o incorporacin de personal ms cualificado. Colaboracin de terceros. En determinados casos hemos visto cmo empresas que tenan un buen equipo comercial, un buen producto y un buen mercado, pero un mal proceso de fabricacin, decidan abandonar el producto por no ser rentable, en lugar de encargar a un tercero la produccin y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia muy acentuada en las empresas multinacionales. En cualquier caso, una vez realizado ese anlisis exhaustivo, que nos ha dado como respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una serie de acciones antes de su abandono total: Colaboradores implicados, que debern ser reestructurados dentro de la compaa o cesados. Determinar el tiempo de garantas en el servicio. Artculos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos y mantenimiento. Existencias de materias primas. Cundo y cmo han de ser informados los clientes. Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvi para la realizacin del producto.

Indudablemente, podramos contemplar ms acciones si supiramos de qu producto se trata; lo comn a todos e imprescindible realizar una vez se tenga decidido el abandono es fijar la fecha lmite de ejecucin, as como los responsables concretos que la llevarn a cabo, y que seguirn de forma rigurosa el programa marcado al efecto.

Product Manager
Por Tambin denominado Jefe de Producto, es el responsable de marketing de una determinada gama de producto, dependiendo directamente del Director de marketing. Esta figura se da cuando la compaa tiene un gran volumen de facturacin o mercados diferentes. LOreal se dirige al sector perfumera, farmacia, gran consumo y peluquera. Hemos iniciado el 2001 con una clara modificacin en las tendencias del mercado y consumo, de ah surge la necesidad de su control permanente por un Jefe de Producto, ya que nos vamos a encontrar con: Mayor demanda de productos naturales y ecolgicos. Incorporacin de nuevos nichos de mercado, consumidores individuales, tercera edad. Mayor demanda de productos mejorados. Protagonismo de hacer branding o marca. Mayor crecimiento del consumo fuera del hogar. ... Por tanto, las funciones que realizar el Product Manager sobre el anlisis, planificacin y desarrollo de nuevos productos, vendrn marcadas en las siguientes etapas: Creacin y clasificacin de nuevas ideas. Algunos autores indican que la cifra de una idea es factible despus de haber desechado entre 50-70, la realidad me ha demostrado que despus de un anlisis y observacin exhaustiva de un determinado sector, se obtienen varias ideas, aunque no todas sean viables en principio. Desarrollo del proyecto. Partiendo del informe que genera la viabilidad del proyecto, hay que vincular a los diferentes departamentos de la empresa en el desarrollo prctico del nuevo producto: fabricacin, financiero, comercial... Producto piloto. Una vez que el producto se ha desarrollado en base a la idea original, enriquecido con nuevas aportaciones que se hayan venido dando, se deber testear en el mercado antes de su lanzamiento final, ya que esta prueba nos definir el modelo definitivo. Lanzamiento. Arropado con las estrategias de marketing que se hayan previsto ms adecuadas, el producto se posicionar en el mercado de la forma ms rentable a la empresa.

La marca
Por El desarrollo de la marca se ha confirmado como una de las mejores estrategias para proteger y potenciar el patrimonio de la empresa. Segn la Asociacin Americana de marketing, marca es un nombre, un trmino, una seal, un smbolo, un diseo, o una combinacin de alguno de ellos que identifica productos y servicios de una empresa y los diferencia de los competidores. Pero, la marca no es un mero nombre y un smbolo, ya que, actualmente, se ha convertido en una herramienta estratgica dentro del entorno econmico actual. Esto se debe, en gran medida, a que se est pasando desde la mera comercializacin de productos hacia la necesidad de comunicacin empresarial y, dentro sta, el paso desde la transmisin de los aspectos materiales del producto al nfasis en sus aspectos inmateriales y emocionales. Esto se debe principalmente a la saturacin de los mercados, a la necesidad de expresin personal y social a travs de las marcas y/o a la necesidad de dirigir productos a segmentos cada vez ms especficos. Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca es, adems del principal identificador del producto, un aval que lo garantiza situndolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relacin emocional con los consumidores. Podramos decir que la marca se forma por la unin de dos factores: 1. La identidad corporativa y la imagen corporativa La diferencia entre una y otra es que la primera se sita en el plano del emisor y la segunda en el receptor. El diseo de la identidad corporativa queda recogida en un Manual tras un proceso meditado de anlisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y creencias que conforman la personalidad de la empresa. Todo ello plasmado en un logosmbolo, es decir, en una tipografa determinada (logotipo) y en la imagen o recursos grficos que la acompaan (anagrama). Para la elaboracin del Manual de Identidad Corporativa conviene plantearse: Qu se quiere transmitir? Lo primero, hay que determinar cules son los valores con los que se desea que se identifique a la empresa. Para ello, hay que analizar factores como el sector en el que acta, la competencia, los puntos fuertes que valoran los clientes... Cmo se va a transmitir? Esto implica elegir el nombre y los smbolos que acompaarn a la marca. Teniendo en cuenta que sta representar a la empresa a lo largo de su vida, su atractivo deber perdurar a lo largo del tiempo. El logotipo o nombre es quiz lo ms importante porque, al final, es por lo que la empresa va a ser reconocida y diferenciada. ste debe ser breve, sencillo, fcil de pronunciar y con buena sonoridad. Adems, tiene que aportar grandes dosis de asociacin y evocacin. Por lo que se refiere a la imagen de marca, es el valor perceptivo que el pblico tiene de la marca y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite la empresa. Para conseguir una imagen positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a travs de la empresa y sus productos estn controlados, sean coherentes entre s, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en funcin de sus objetivos estratgicos. De una buena gestin de ambos elementos depende en gran medida conseguir la notoriedad y la diferenciacin que se pretende. Es decir, evitar que seamos uno ms, y situarnos dentro de las marcas reconocidas y preferidas por el consumidor. Para construir una marca poderosa, no slo hay que tener un buen producto y capacidad creativa, sino que habr que: Crear un nombre fcil de memorizar, aunque a veces la realidad nos demuestre lo contrario. Asociar el nombre con el mundo que rodea al producto. Disear un logotipo que transmita fortaleza de la marca y la diferencie de la competencia.

 Trasladar la identidad de marca a todos los elementos de la empresa. Destacar una sola caracterstica del producto en todas las reas de comunicacin, para que el producto se diferencie claramente de su competencia en un aspecto determinado. No desarrollar una campaa publicitaria complicada que dificulte al consumidor memorizar la marca. Organizar un sistema posventa eficaz y un efectivo departamento de atencin al cliente. Ventajas de crear una marca fuerte y consolidada Los costes de marketing se reducen puesto que la marca ya es conocida. Mayor influencia en la venta de los productos a los distribuidores y minoristas porque los consumidores esperan encontrar esa marca. Permite subir los precios por encima de la competencia porque los consumidores perciben la marca de mayor calidad. La empresa puede extenderse porque el nombre de la marca encierra gran credibilidad. La marca ofrece una defensa frente a la competencia de precios. 2. La marca del distribuidor Este fenmeno del consumo y del distribuidor inici su andadura en los aos 80 con la denominacin de marca blanca, pero es ahora, al comienzo del siglo XXI, cuando ha adquirido un gran auge, ya que llega a representar algo ms del 30 por 100 en algunas lneas de productos. La evolucin positiva de las marcas de distribucin es una de las claves de la competencia vertical entre fabricantes y grandes superficies, ya que comercializado el producto con el nombre del establecimiento, ofrece por lo general una relacin calidad-precio altamente competitiva.

Claves para lanzar un producto a la red

Por Despus de la reciente crisis de las punto com, las compaas que desean triunfar, se cuidan muy mucho de entrar en el e-commerce sin una estrategia de gestin que minimice el riesgo de fracaso, por ello he considerado oportuno realizar un ejercicio de visin futura y marcar unas directrices que al menos habr que tener en cuenta antes de lanzar un producto en la red. Segmentacin del mercado. Al igual que en el mundo off line, hay que intentar dirigir el producto a un mercado determinado, pudindose personalizar la relacin que llega al one to one. Fidelizar al cliente. En la red tambin debe primar la calidad sobre la cantidad, de ah la importancia que adquiere su fidelizacin y mxime en un medio que brinda una herramienta tan estratgica como la interactividad. Valor aadido. Para m personalmente es, al da de hoy, el principal aspecto para entrar con xito en la red, ya que si incluimos algn elemento diferenciador, difcilmente van a comprar nuestro producto o servicio. Navegacin sencilla. El internauta debe encontrar fcil, sencilla y rpidamente toda la informacin. Las nuevas tecnologas multimedia encuentran un campo muy abonado, ya que el consumidor actual tiene una cultura audiovisual muy arraigada. Seguridad en la red. Una de las asignaturas pendientes que tiene la red es el poder garantizar la seguridad, no slo de las transacciones econmicas, sino de las de informacin que tienen las empresas.

 Logstica. Qu puede esperar una empresa a la que el da 17 de diciembre la han comprado un libro, un CD o un perfume para regalar en Navidad y a da 24 no se ha recibido? La explicacin viene dada en el propio interrogante. Publicitar la web. Primero fue la efectividad de los banners, luego el nmero de pginas visitadas, luego... Lo que s es cierto es que, al igual que el mundo off line, la estrategia de comunicacin ha de ser confiada a profesionales que nos indiquen la mejor manera de dar a conocer nuestro producto.

Poltica de precios
Por El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero de casos, la poltica comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deber ser la empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que considere ms adecuado. Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en trminos objetivos y subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de computar los diferentes atributos de los que est compuesto, de ah la denominacin de caro o barato que les da. Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy importante dentro de su estrategia de marketing mix, junto con el producto, la distribucin y la promocin. Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades. 1. Factores que influyen en la fijacin de precios

La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero para que esto repercuta en los beneficios, depender de la adecuada determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.

reas internas

reas externas

Costes. Cantidad. Precios. Beneficios fijados. Medios de produccin.

Mercados. Tipos de clientes. Zonas geogrficas. Canales de distribucin.

Promocin.

Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en: Objetivos de la empresa. Costes. Elasticidad de la demanda. Valor del producto ante los clientes.

 La competencia.

1.1. Objetivos de la empresa

Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos del marketing mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, y que son: Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetracin? Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia de otros? Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles competidores?

1.2. Costes
Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se debe descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel estratgico, y cmo? A travs de: Penetracin rpida en el mercado. Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos. Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de produccin, en relacin con la competencia.

1.3. Elasticidad de la demanda

Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan sobre ella. Su anlisis aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto, cuando el precio vara en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por ejemplo, el de publicidad.

1.4. Valor del producto en los clientes

Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el producto vendido y su traduccin en el precio, as como la imagen que se tenga de ellos. No se venden productos, sino contribuciones a la actividad del cliente. Esta percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de factores objetivos y subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados, atendiendo al valor atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.

1.5. Competencia
Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en funcin de las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de precios alcanzan su importancia estratgica en funcin de las posibles reacciones de los competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede sealar, por tanto, que los factores de fijacin de precios pueden clasificarse de la siguiente forma: a) Factores internos: Costes de fabricacin + costes. Clculo del punto muerto. Rentabilidad capitales invertidos. b) Factores externos: Elasticidad demanda/precio.

 Valor percibido por el cliente. Competencia.

Punto muerto o umbral de rentabilidad

Por En un gran nmero de pequeas y medianas empresas el precio empieza a fijarse calculando el nmero de unidades que hay que vender para que con los ingresos totales obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo que se denomina punto muerto o umbral de rentabilidad, es decir, el volumen de ventas que se realiza a travs del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni prdidas. El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos, los costes fijos proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas. El clculo del punto muerto se efecta partiendo de la siguiente formulacin matemtica:

Beneficio

= Ingresos totales Costes totales

Beneficio = Ingresos totales Costes totales

Beneficio = B Ingresos totales = It Precio unitario = p Unidades vendidas = q Costes totales = Ct Costes variables totales = CV Costes fijos totales = CF Coste variable unitario = CVU

B = It Ct = It (CF + CV) = q x p (CF + CVU x q)

Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos totales son iguales a los costes totales.

It = Ct ; q x p = CF + CVU x q q (p CVU) = CF

p CVU = Contribucin unitaria del beneficio

Ver Grfico 1. Ventajas del punto muerto Ofrece informacin sobre los riesgos derivados de las variaciones en los volmenes de produccin. Proporciona una visin clara de los efectos del aumento de los costes fijos. Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de precios y costes. 2. Limitaciones del punto muerto Produccin y ventas no suelen ser procesos simultneos; el retraso del uno frente al otro produce efectos sobre el nivel de existencias. El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente del precio de venta. Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad pueden variar ms que proporcionalmente el incremento de produccin. Clasificar a los costes en fijos y variables depende del horizonte de tiempo contemplado. Si la gama de produccin considerada es extensa, los costes fijos pueden no permanecer constantes y aumentar. En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por variados y diversos motivos (reas geogrficas, canales, tipos de clientes). La extrapolacin de los datos histricos, si stos no son estables, puede ser arriesgada y las conclusiones, errneas.

 En el anlisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la incertidumbre al realizar estimaciones futuras. Este anlisis slo es vlido para el corto plazo.

Algunos modelos de determinacin de precios

Por 1. La fijacin del precio atendiendo a los costes de produccin

1.1. El precio mediante mrgenes

Este procedimiento, seguido especialmente en el comercio produccin y sumar un porcentaje de beneficios. El coste entonces el margen va dirigido a obtener beneficios, o bien coste variable de produccin o adquisicin y el margen comerciales, financieros y el beneficio. minorista, se basa en calcular el coste unitario de unitario puede ser el coste total de produccin y se toma, caso de las actividades de distribucin, el cubre los costes fijos, gastos de administracin,

La gran utilizacin de este procedimiento se debe a que resulta muy fcil de aplicar al conocerse mejor los costes que la demanda y a que su uso por parte de todas las empresas del sector lleva a ofrecer precios similares, evitando situaciones de competencia en los precios.

1.2. El precio que obtiene una tasa de rentabilidad

Consiste en fijar una tasa de rentabilidad deseada y calcular el volumen de ventas esperado; posteriormente, fijar el precio que para esas ventas proporciona la rentabilidad buscada. Como es sabido, la rentabilidad viene medida por:

El beneficio viene dado por la diferencia entre ingresos totales (PQ) y el coste total, es decir, el coste variable (Cv*Q) ms el coste fijo (Cf), donde Cv* es el coste variable medio o unitario, y Q, el volumen de produccin o ventas: Por tanto:

B = PQ C*v Q Cf

Obteniendo el precio:

y como P C*v es el margen unitario:

El margen calculado para un nivel Q de ventas estimado recuperar los costes fijos y el beneficio deseado, tal como se refleja en la siguiente figura: Ver Grfico Ver Ejemplo 2

La crtica a este procedimiento se basa en que utiliza una estimacin de la demanda para calcular el precio, y la realidad es que la cantidad demandada vendr dada en funcin del precio.

La estrategia de precios
Por En este apartado estudiaremos algunas cuestiones especficas de las decisiones de precios, como son su determinacin frente a la competencia, la fijacin de precios en una lnea de productos y la incidencia del ciclo de vida del producto.

Denominamos fijacin del precio, en funcin de la competencia, al hecho de que las empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relacin al precio medio de las empresas competidoras. La decisin puede estar entre situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja. En estos casos, los movimientos de precios se producen al mismo tiempo, o con pocos das de diferencia entre las distintas empresas. Estas actitudes responden a acuerdos implcitos o explcitos entre las firmas competidoras y se producen en un mercado oligopolstico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayora de los bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuira a una disminucin de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, publicidad, servicio tcnico, distribucin. Hace unos aos, los empresarios eludan la utilizacin de los precios como instrumentos para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacaban: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta era inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restableca el equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, salvo cuando la demanda era muy elstica, como suele suceder muchas veces, en las que los hombres de marketing crean la necesidad de un mercado que, de otra forma, sera difcil de motivar. A partir de 1993 el precio ha empezado a tener un fuerte protagonismo en las diferentes estrategias de marketing que est obligando a la mayora de las compaas a entrar en un juego que han intentado evitar por todos los medios. Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijacin de los precios mediante concurso o licitacin. Este es un procedimiento muy empleado en las empresas del gobierno, compras de las industrias y en la construccin. Consiste en que para un proyecto o producto determinado en el que se especifican sus caractersticas bsicas, las empresas concursantes presentan sus ofertas; se adjudica el contrato a la empresa que cumpliendo los requisitos establecidos ofrezca el precio ms bajo. La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si obtendr el contrato. Presumiblemente, cuanto menor sea su precio ms fcil ser obtenerlo. En funcin de su experiencia puede establecer una posibilidad de xito asociada a cada precio, P (P), con lo que al conocer la diferencia entre ingresos y costes puede calcular su beneficio esperado:

Beneficio esperado = Probabilidad de obtener el contrato x (Ingresos Costes)

Los costes pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los ingresos o bien ser igual al precio ofertado (caso de un producto), o puede ser obtenido a travs de l (caso de mltiples unidades de un mismo producto). La dificultad mayor en el modelo estriba en calcular la distribucin de probabilidad de la obtencin del contrato. Para ello pueden utilizarse los datos de experiencias anteriores, o bien acudir a estimaciones subjetivas de probabilidad.

Por lo que respecta a la fijacin de precios para una lnea de productos, hay que considerar los posibles efectos de los costes de produccin conjunta, en la medida en que un cambio en el nivel de produccin de uno de ellos pudiera afectar a los restantes componentes de la lnea. Por otra parte, la demanda puede estar interrelacionada y las ventas de un producto incrementarse a costa de algn otro producto de la misma empresa. Por ltimo, cada producto de la lnea ocupar posiciones diferentes en un segmento de mercado, lo que dar una caracterstica especial a su precio. Por ejemplo, dentro de una lnea de automviles, podra ocurrir que slo hubiera un vehculo familiar con potencia intermedia, lo que le dara un poder considerable dentro de su segmento de mercado. En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios proporcionalmente a los costes de produccin de cada uno de ellos. Desde un punto de vista terico, los precios de toda la lnea de productos deben determinarse simultneamente mediante un modelo general de optimizacin que considere no slo las elasticidades de precios, sino tambin las elasticidades cruzadas entre cada uno. La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de un producto como consecuencia del cambio porcentual del precio del otro. Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un producto nuevo. Para stos existe menos informacin que en casos anteriores y la determinacin del precio no se hace mediante consideraciones de beneficio a corto plazo, sino de acuerdo con su explotacin a lo largo del ciclo de vida. Existen dos enfoques en la determinacin del precio de un nuevo producto, segn se fije teniendo en cuenta: La seleccin del mercado. La penetracin del mercado. La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un precio artificialmente alto y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de cara a introducirse en nuevos segmentos del mercado. Por el contrario, cuando la empresa busca una fuerte penetracin en el mercado fija un precio bajo que permita una expansin rpida de sus ventas. Este criterio de seleccin, denominado descremado, es adecuado para aquellos productos que son autnticas innovaciones y que, por tanto, gozan de ventajas competitivas en el mercado. Tiene las siguientes caractersticas:

a) El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma que se venda en el segmento de mayor renta, que es poco sensible al precio y, posteriormente, las reducciones sucesivas de precios permitirn llegar a todos los consumidores. b) La demanda es inelstica, ya que los consumidores tienen poca informacin sobre el producto y, adems, hay pocos consumidores. c) Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los consumidores, tiene la ventaja de que es una decisin fcil de rectificar mediante descensos de precios. Por el contrario, las subidas de precios tienen una acogida ms difcil. d) La utilizacin de precios iniciales altos produce mayores beneficios con los que hacer frente a los costes de innovacin y lanzamiento; otras veces es utilizado por no disponer la empresa de recursos necesarios para penetrar en el mercado. e) Suelen ser productos con un corto ciclo de vida. Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traern nuevos competidores al sector. Por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el producto est protegido por patentes o existan otras barreras de entrada (tecnologa, capacidad financiera...) que impidan el surgimiento de competidores. Esta poltica, de corte ms bien conservador, tiene como alternativa la de penetracin en el mercado, que supone un riesgo mucho ms alto. Consiste en fijar un precio lo suficientemente bajo para asegurar una fuerte demanda que permita conquistar el mximo de segmentos del mercado; para ello deben darse las siguientes circunstancias: a) Una demanda elstica al precio. b) Existencia de economas de escala (reduccin del coste medio al aumentar la produccin) que compensen la bajada de precios. c) La no existencia de empresas competidoras que dispongan de mayores medios econmicos y poltica comercial agresiva. d) Tener canales de distribucin con unas grandes y estrechas relaciones comerciales.

El mercado, el cliente y la distribucin

Introduccin
Por Si uniramos alrededor de una mesa a fabricantes, consumidores y distribuidores, obtendramos de ellos una nica opinin de forma unnime: la enorme evolucin del mercado. Nos hemos adentrado en el nuevo milenio con un marcado y profundo cambio en el comportamiento de los diferentes protagonistas que inciden en el mercado y su entorno: Los fabricantes. El antiguo poder del fabricante se ha diluido y se enfrenta a serios retos que le plantea la globalizacin, los avances tecnolgicos, la competencia, el poder de la distribucin y por qu no, la falta de fidelizacin del cliente. Los consumidores. El consumidor es cada da ms exigente, ya que al estar ms formado e informado, demanda productos y servicios con la mxima calidad, mejor precio y mayor valor aadido. Por ello fidelizarlo se ha convertido en el principal objetivo de las compaas y es ah donde el concepto de cuota de mercado ha dado paso al concepto anglosajn share of costumer (cuota de cliente). Los distribuidores. Competencia, concentracin de mercados, globalizacin y diversificacin hacia nuevos formatos y canales, as como el avance rpido de las nuevas tecnologas y comercio electrnico, conforman los grandes retos a los que se enfrenta la distribucin tanto en nuestro pas como en el resto del mundo. Pero para intentar dar respuestas vlidas a la multitud de interrogantes que se han planteado, conviene adentrarnos en el concepto de mercado, pero siempre desde una ptica comercial, refirindose al producto y lugar donde se produce el intercambio y las transacciones entre la demanda y la oferta. Por tanto, podemos indicar que el mercado existe cuando se dan cita en l los siguientes elementos: Productos y/o servicios. Una oferta en mayor o menor medida. Una demanda real o con probabilidades de crearse. El contexto o entorno donde desarrollarse. Las fuerzas comerciales o intermediarios.

El mercado en el marketing
Por El mercado se encuentra estrechamente relacionado con la gestin profesional del marketing a travs de las siguientes etapas: 1. Conocimiento Investigar y analizar un mercado supone considerar los diferentes nichos de mercado que, una vez agrupados, forman el mercado global, un conocimiento profundo de ellos contribuir a que tengamos xito en nuestra gestin. 2. Eleccin de las estrategias Una vez segmentado el mercado, debemos poner en marcha las diferentes estrategias posibles, de cara a alcanzar los objetivos marcados, adecuarnos a la demanda y mantenernos en una posicin estratgica. Para ello desarrollaremos una poltica de marketing acorde a nuestras posibilidades y objetivos. 3. Implementacin

Para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado debemos pasar a la accin; para ello utilizaremos las diferentes variables o herramientas de marketing de que dispongamos. A este respecto tenemos que considerar la existencia en el mercado de una serie de variables incontrolables (competencia, management, cultura, leyes, entorno...) y otras controlables (canales elegidos, vendedores, promocin, precios, marca...) que pueden desvirtuar en gran medida los resultados previstos. Del mix que realicemos, con las diferentes variables, se obtendrn las respuestas vlidas que deseemos dar al mercado. 4. Control Al encontrarnos en un mercado muy dinmico, cualquier cambio que se produzca, en una o varias variables, puede modificarlo, por lo que el responsable del marketing deber permanecer atento y efectuar los ajustes necesarios para alcanzar los objetivos marcados.

Divisin del mercado

Por Todo profesional de marketing tiene como fin primordial gestionar la demanda de la mejor forma posible, para ello ha de estar permanentemente estimulando al mercado para que adquieran los productos de su empresa. Aunque en los ltimos tiempos se han empezado a mencionar otros conceptos de mercados como los no lucrativos, mercados globales..., refirindose a este apartado, mi experiencia profesional me aconseja centrarme en la clasificacin tradicional existente, ya que todos los nuevos conceptos estn comprendidos en la misma: Mercados de bienes de consumo. Mercados de bienes industriales. Mercados de servicios. Sobre esta gran divisin se pueden realizar cuantas subdivisiones se consideren oportunas por la empresa, de cara a una mayor operatividad o clarificacin de mercados. A ttulo de ejemplo diremos que mientras que para el ama de casa el azcar es un producto de consumo ordinario, para el horno de pastelera es un bien industrial que utiliza en su proceso de fabricacin. De cualquier forma, y siguiendo con la divisin realizada en un principio, explicaremos estos tres tipos de mercado: 1. Mercados de bienes de consumo Son aquellos mercados donde se comercializan productos destinados a satisfacer las necesidades del consumidor final, que en base a la variable tiempo puede destinarlas a su consumo inmediato (pan, leche, detergente...) o duradero (vdeo, mesa, camisa...). Las principales caractersticas del mercado de bienes de consumo son las siguientes: Amplia gama de productos, con una fuerte renovacin de sus existencias. Utilizacin, en su mayora, de los diferentes canales de distribucin. Existencia de fuerte competencia en la mayora de los sectores. Fuerte implantacin de compaas multinacionales. Polticas de marketing muy desarrolladas para una mayor y mejor comercializacin. Mercado muy agresivo y de fuerte competitividad. Mayor protagonismo que ha adquirido la distribucin sobre la fabricacin. ... Ver Grfico

2. Mercados de bienes industriales Son aquellos mercados que comercializan productos principalmente para utilizarse en la elaboracin de otros bienes. Este mercado est cada vez ms profesionalizado de cara a evaluar las diferentes ofertas que se le presentan para su eleccin. Las principales caractersticas que se dan en este tipo de mercado son las siguientes: Proceso de comercializacin generalmente largo y complejo. Mercado que requiere grandes conocimientos tcnicos a la vez que comerciales. Utilizacin de canales cortos de distribucin en la mayora de los casos. Fuerte correlacin con la demanda derivada, ya que su comercializacin depender de la demanda que pueda darse por determinados sectores. Como ejemplo podramos citar el mercado del vidrio y su dependencia con el de la construccin de viviendas y oficinas. Productos que generalmente llevan un proceso de fabricacin y ciclo de vida largo. Menor utilizacin de las diferentes estrategias del marketing en sus planes de viabilidad. Necesidad de fuertes inversiones en I + D. ... 3. Mercados de servicios Englobados en el sector terciario de la economa de un pas, centra su valor estratgico, segn sea su desarrollo y posicionamiento con respecto al de los dems pases (sanidad, banca, formacin, turismo, transporte...). Desde una ptica de marketing, nos estamos refiriendo a aquellos bienes o productos de naturaleza principalmente intangible que satisfacen la cada vez mayor demanda de este tipo de productos. Por las caractersticas tpicas de este mercado, Espaa puede convertirse en una importante potencia de este sector, aunque para ello se debera profesionalizar an ms la gestin. Las nuevas tecnologas y principalmente Internet y el e-commerce tendrn en los prximos aos un importante protagonismo en la economa del pas y ms concretamente en lo referente a este apartado. Sus principales caractersticas son: Crear importancia del concepto calidad. Los servicios no pueden almacenarse. Difcilmente existen dos servicios totalmente iguales. Importancia creciente en la aplicacin de las diferentes variables del marketing. El factor humano adquiere un gran protagonismo. El valor aadido es el que marca el diferencial del bien. Su desarrollo puede llegar a sustituir, en una balanza de pagos de un determinado pas, la carencia de materias primas. ...

Tipos de mercado en razn de la oferta y la demanda

Por

Quiz, la clasificacin ms conocida es la realizada por el economista Stackelberg:

Vendedores Compradores Muchos Muchos Concurrencia perfecta Oligopolio Demanda Monopolio Demanda Pocos Oligopolio Oferta Uno Monopolio Oferta Monopolio limitado Oferta Monopolio Bilateral

Pocos

Monopolio Bilateral Monopolio limitado Demanda

Uno

Esta forma clsica de diferenciar los mercados segn los oferentes y demandantes puede ser mejorada si elaboramos una matriz de trabajo en la que se combine la clasificacin de Stackelberg con la etapa del ciclo vital del producto que se encuentre.

Los consumidores
Por Todo profesional de marketing desea que en el mercado se d la concurrencia perfecta para poder as desarrollar las diferentes estrategias, que haga posicionar al producto y empresa en un lugar privilegiado. El consumidor est cada vez ms formado e informado y es ms exigente, y con el incremento del nivel de vida, el deseo determina los hbitos de compra que generalmente prioriza el valor aadido de productos a su funcionalidad. Adems tendremos que tener en cuenta que en todo mercado competitivo existen una serie de grupos sociales, cuyas reacciones incidirn de forma directa en nuestros resultados. A continuacin se indican los ms representados: Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa. Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las empresas de la competencia. Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razn. Ejemplos: nios pequeos respecto al consumo de cerveza, la gran bolsa existente de consumidores potenciales de la tercera edad... Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en un momento determinado positiva o negativamente en su comercializacin. Ejemplo: los ecologistas con respecto a ciertos productos de perfumera, industriales... Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden influir por diferentes motivos en la adquisicin o no de un bien determinado. Ejemplo: directores de bancos con respecto a determinados productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria...), profesores de golf con respecto al material utilizado (palos, pelotas...). Los lderes de opinin son las personas que debido principalmente a su posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la opinin general del mercado, segn sea su inclinacin hacia un determinado producto. Este tipo de personajes suelen ser utilizados en el mundo de la comunicacin y publicidad para ayudar a sensibilizar a un determinado estrato social frente a una idea. Ejemplo: algn deportista famoso frente a la droga en un anuncio televisivo. Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen tericamente en el mercado, conviene hacer una reflexin sobre los resultados que se obtienen tanto de los denominados clientes satisfechos como de los denominados por Peter Druke clientes internos que son todos aquellos que componen la plantilla de una compaa, ya que en ambos casos intervienen fuertemente en la comercializacin de una empresa. 1. Tipos de clientes segn el grado de fidelidad

El marketing actual se acenta menos en la venta del producto y pone mayor nfasis en aprovechar la relacin en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aqu es donde el trmino de marketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relacin rentable entre cliente-empresa. A continuacin indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen principalmente en la actualidad, en base al grado de satisfaccin y fidelidad que mantienen con nuestros productos.

Nivel de fidelidad Bajo Bajo Alto Opositor Mercenario Alto Cautivo Prescriptor

Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor marketing. Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningn compromiso. Al menos no habla de nosotros. Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia. Prescriptor. Alto grado de satisfaccin. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro marketing.

Derechos del cliente-consumidor

Por Europa ha iniciado el siglo XXI con una fuerte polmica en torno al denominado mal de las vacas locas y a la fiebre aftosa, lo que ha puesto al descubierto la necesidad de un control y reglamentacin exhaustivo en todo lo referente a consumo. Por ello y sin nimo de profundizar tanto en el problema como en el mbito de las competencias transferidas, hemos recogido la reglamentacin vigente en Espaa al respecto, la Ley 26/1984, General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios (LGDCU). Esta ley se considera como marco jurdico estatal bsico en materia de consumo. En lnea con los principios y directrices vigentes en esta materia en la Unin Europea, aspira a dotar a los consumidores y usuarios de un instrumento legal de proteccin y defensa. Sus objetivos son: Establecer, sobre bases firmes y directas, los procedimientos eficaces para la defensa de los consumidores y usuarios. Disponer del marco legal adecuado para favorecer un desarrollo ptimo del movimiento asociativo en este campo. Declarar los principios, criterios, obligaciones y derechos que configuran la defensa de los consumidores y usuarios y que, en el mbito de sus competencias, habrn de ser tenidos en cuenta por los poderes pblicos en las actuaciones y desarrollos futuros en el marco de la doctrina asentada por el Tribunal Constitucional. Pensamos que an existen lagunas legislativas que cubrir y demasiados desequilibrios en las relaciones entre empresas y consumidores, por ello es importante hacer valer nuestros derechos como consumidores y reclamar cuando sea preciso, a pesar de estar ms sensibilizados con el tema. La cultura como cliente-consumidor es una asignatura pendiente que todava se tiene en la actualidad y slo a travs de las instituciones y organismos de proteccin correspondientes, se pueden realizar las posibles reclamaciones. Lgicamente el primer paso es acudir a la compaa para realizar la posible reclamacin y tan

slo si no recibimos la adecuada respuesta a nuestra queja, intervienen otros estamentos entre los que destacamos las Omics (Oficina Municipal de Informacin al Consumidor), la OCU (Organizacin de Consumidores y Usuarios)...

El efecto de las variables ambientales sobre la conducta del consumidor

Por Desde hace tiempo, diferentes estudios han venido demostrando que el ambiente de los establecimientos comerciales y de prestacin de servicios afectaba significativamente a las ventas. Pero, las ltimas investigaciones no han ido encaminadas a corroborar una vez ms esto sino a conocer cmo influyen las diferentes dimensiones del ambiente de los establecimientos tales como la msica, la aglomeracin, el ambiente, el olor y el color sobre la conducta del consumidor. Por ejemplo, respecto a los efectos de la msica, se ha comprobado que con la msica lenta el ritmo del flujo de los compradores dentro del establecimiento es significativamente ms lento. Esto significa que su permanencia en el establecimiento se alarga por lo cual tambin se incrementan las posibilidades de que compre ms. Por el contrario, una msica rpida hace que el cliente realice sus compras con mayor celeridad. Estos datos pueden hacernos creer que el ritmo ideal de msica es el lento pero no siempre es as. Por ejemplo, en un restaurante con mucha demanda a determinadas horas con pocas mesas le puede interesar que la gente est menos tiempo. Por lo cual, en este caso, el compaero ideal sera la msica de ritmo rpido. De hecho, algunos estudios han demostrado que el efecto de la msica de fondo es ms efectivo si se ajusta al contexto general de la situacin de compra. Por lo que se refiere a los efectos de la aglomeracin, se ha demostrado que la sensacin de aglomeracin vara el comportamiento ante la compra. Por ejemplo, se reduce el tiempo dedicado a la compra, se adquieren menos productos y se modifica el uso de la informacin dentro de la tienda. Esto trae como resultado que el consumidor se sienta descontento con la tienda, que la experiencia de la compra resulte desagradable e incluso que disminuya la confianza en las compras realizadas. Sin embargo, y al igual que en el caso anterior, la aglomeracin no es siempre negativa, es ms, a veces, es necesaria. En casos como un concierto de rock o un acontecimiento deportivo, un alto ndice de densidad no slo es necesario sino deseable por el consumidor. Por otra parte, el olor es uno de los componentes menos estudiados y, sin embargo, es uno de los que ejerce mayor influencia en comercios como panaderas, restaurantes o tiendas de cosmtica. Existen algunos trabajos que afirman que el olor influye en la evaluacin del consumidor del establecimiento as como en su comportamiento. Por ejemplo, se ha comprobado que las evaluaciones referidas al comercio y al ambiente del mismo son ms positivas cuando el olor es agradable que cuando no lo hay. Concretamente, el establecimiento se perciba ms atractivo, moderno... Asimismo, los consumidores estimaban que los productos eran ms modernos, estaban mejor seleccionados y tenan ms calidad. Adems, manifestaban mayor intencin de visitar el establecimiento en la condicin de olor agradable que sin olor. Pero, hay que tener en cuenta que aunque el olor agradable es importante a la hora de incitar a la accin, lo es ms la congruencia del olor con el producto que estamos ofertando. Respecto a los efectos del color, las investigaciones han demostrado que el color afecta a las reacciones del organismo humano provocando respuestas fisiolgicas, creando ciertos estados emocionales o atrayendo la atencin. As, por ejemplo, los colores calientes producen una mayor atraccin fsica hacia los establecimientos mientras que los colores fros lo hacen hacia el interior de la tienda. Por esta razn, los colores fros resultaran adecuados para situaciones donde los consumidores tuvieran que tomar decisiones importantes ya que en este tipo de situaciones los colores calientes generaran ms tensin, llegando a hacer la toma de decisiones ms desagradable, hasta el punto de hacer aplazar la decisin de compra al consumidor. Por lo que se refiere al ambiente, ste es un concepto que se utiliza para referirse a la impresin global que el consumidor tiene del establecimiento. El ambiente influira de manera indirecta en las respuestas de consumo mediante el estado emocional que produce, el cual lleva a incrementar o disminuir la actividad de compra. Si genera estados emocionales positivos, el consumidor tender a permanecer ms tiempo y, por tanto, habr ms posibilidades de que compre ms productos.

Los efectos del ambiente, adems de estar influenciados por el estado emocional, tambin lo estn por la capacidad de autocontrol de los consumidores. As los que estn dotados de menos capacidad de autocontrol sern ms vulnerables a los efectos del contexto y, por tanto, ms proclives a que el gasto de recursos (tiempo y dinero) sea mayor. Pero, la influencia del ambiente no se queda aqu sino que tambin afecta a la percepcin de la calidad del producto, la cual interacta con el tipo de producto. Por otra parte, el ambiente contribuye a crear la imagen global o actitud hacia el establecimiento as como en la eleccin del establecimiento. Resumiendo, podemos decir que las variables ambientales influyen en aspectos como el tiempo de permanencia, la imagen que tenemos del establecimiento, la percepcin de calidad, la satisfaccin de compra... pero adems hay que tener en cuenta que, a parte de estos factores ambientales, tambin influyen decisivamente los estados emocionales as como la propia personalidad de cada consumidor. Ante estos dos ltimos factores poco podemos hacer excepto estudiar en profundidad las variables ambientales para intentar minimizar sus efectos o bien para implantar mecanismos de adaptacin a ellas.

CRM (Costumer Relationship Management) o gestin de las relaciones con los clientes
Por A principios del ao 2000 surgi un nuevo concepto que pronto se erigi en el trmino del ao: CRM (Customer Relationship Management) o gestin de las relaciones con el cliente. Sin embargo, este concepto ms que una novedad es una evolucin natural de otro concepto muy asumido dentro del mbito del marketing: el marketing relacional. Lo que ha facilitado enormemente esta evolucin ha sido la sofisticacin de la tecnologa dedicada al almacenamiento y anlisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por la tecnologa Internet. Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con la tecnologa; sin duda es una parte muy importante que conforma el CRM pero no el nico. CRM (Customer Relationship Management) es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, lo cual suele resultar en unos mayores ndices de retencin de esos consumidores y en un rendimiento econmico mayor. Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y de este modo aadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quines son, cules son sus gustos, sus preferencias para, as, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran. Por tanto, el CRM supone una orientacin estratgica de la empresa hacia al cliente. No se trata de implantar una determinada tecnologa, ni de crear un departamento para ello sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compaa con independencia del papel que desempea en ella. Con esta orientacin totalmente centrada en el cliente es necesario que el CRM se apoye sobre tres pilares fundamentales: Tecnologa: la tecnologa CRM tiene que ser capaz de recoger toda la informacin surgida de la relacin con el cliente con independencia del canal por donde se ha producido: fax, e-mail, fuerza de ventas, Internet, telfono..., y analizarla para, as, conocer sus necesidades y poder satisfacerlas. Aunque son varias las herramientas tecnolgicas que forman parte de la solucin tecnolgica de CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse y Data Mining. El Data Warehouse es un almacn donde se integra toda la informacin interna y externa disponible del cliente. Es la solucin tecnolgica ms idnea para recoger y tratar la informacin operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la empresa desarrolle actuaciones de marketing. La informacin se organiza de forma histrica y se disea para facilitar los procesos de consulta orientados a las necesidades de negocio. Hay que tener en cuenta que el Data Warehouse necesita para una ptima explotacin de los procesos la modelizacin de la informacin. De esta forma, se establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. Una de las herramientas tecnolgicas ms eficaces y que aportan un gran valor aadido a este explotacin de informacin en el Data Mining. Esta tecnologa

est basada en la aplicacin de tcnicas analticas y estadsticas a una poblacin de datos registrada en el Data Warehouse. Data Mining es una herramienta tecnolgica eficaz basada en la aplicacin de tcnicas estadsticas a una poblacin de datos registrada en el Data Warehouse. Es decir, modelizacin de la informacin recogida en el Data Warehouse. De esta forma, se relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. En sentido la mina donde quedan ubicados todos los datos de los clientes. analticas y permite la establecen figurado es

La finalidad del Data Mining es obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de informacin de los clientes. Entre otros podremos prever la demanda, analizar la cartera de productos, hacer una simulacin de precios/descuentos, hacer una simulacin de campaas o investigar y segmentar mercados. Procesos: los procesos tambin tienen que estar orientados a satisfacer con la mxima rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica, en la mayora de las ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes. Recursos humanos: las personas de la compaa son, al final, la clave de toda estrategia de CRM. Es la parte que determina su xito o su fracaso y no se puede infravalorar. Es fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantacin. Tenemos que hacerles ver la importancia de CRM pero, sobre todo, formarles en esta nueva filosofa de servicio al cliente. Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si durante todo el proceso de implantacin nos olvidamos de alguna de ellas estaremos abocados al fracaso. 1. Por qu surge ahora? CRM surge a principios del sigo XXI gracias a un cambio en el entorno y en el mercado as como a una importante evolucin tecnolgica. Este ltimo concepto es muy importante puesto que sin las poderosas herramientas tecnolgicas existentes sera imposible recoger y analizar la ingente cantidad de datos procedentes de miles de clientes. Por lo que se refiere al cambio experimentado por el entorno y el mercado, podemos afirmar que hasta hace muy poco las empresas no se preocupaban por retener a sus clientes debido, fundamentalmente, a que nos movamos en un entorno de monopolio u oligopolio donde el consumidor se aguantaba con lo que le daban las compaas. Ellas eran las que decidan qu haba que comercializar de acuerdo a sus propios criterios. El consumidor estaba sometido a su tirana. Pero, con los aos noventa, lleg la liberacin de los mercados, la competitividad real aterriz y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para el consumidor. Ya no se tena que conformar, ya poda elegir lo que mejor le satisficiera. Ahora, el poder estaba en sus manos, poda decidir lo qu quera, cundo y cmo. Y si no se lo daba una compaa se lo daba otra. Esto hizo sonar la voz de alarma en el entorno empresarial. De repente, los clientes dejaban de estar en propiedad exclusiva de la empresa para pasar a situarse muy al alcance del resto de la competencia. Los clientes se cambiaban de compaa con la rapidez de un rayo, y esto haca perder competitividad. Ante esto la nica alternativa era convertir al cliente en el centro de la compaa para conseguir retenerlo y hacerle fiel para no perder competitividad, es decir, implantar una estrategia CRM.

2. Estrategia CRM Como hemos dicho antes, CRM debe ser ante todo una estrategia que busque convertir a los clientes en clientes fieles. Esto implica cubrir las siguientes etapas: Recogida y anlisis de la informacin: la tecnologa tiene que ser capaz de recoger toda la informacin de los clientes y analizarla. Adems, es importante que funcione en dos sentidos. Por un lado, tiene que recoger de manera muy eficaz la informacin, porque aqu la informacin es bsica para analizar, segmentar... Y, por otro, tiene que permitir la comunicacin posterior, a travs de los

diferentes canales, con el cliente a partir de esa informacin que se ha obtenido. Hay que estar preparados para que el cliente elija el canal por donde quiere dirigirse a la empresa: e-mail, telfono, mvil, fax... Diseo de la estrategia: el anlisis de la informacin nos permitir conocer a los clientes, sus gustos, sus preferencias y sus necesidades para, as, disear estrategias acorde con ellas. Implantacin de la estrategia: puesta en marcha de la estrategia. Feed back: tenemos que tener puestos en marcha una serie de dispositivos para saber si esas estrategias estn funcionando y si no, introducir mecanismos de correccin. Aunque es obvio que para que la estrategia CRM funcione la informacin es clave, ms importante, an, es su comparticin entre todos los miembros de la compaa. El hecho de que ventas, marketing y atencin al cliente son las reas que generan ms informacin, debido a que son las que ms en contacto estn con los clientes, no significa que la informacin deba moverse slo entre ellos. Es necesario que todas las reas de la empresa dispongan de la informacin para que, as, tengan siempre datos suficientes para saber tratar a cada cliente y proporcionarle el mejor servicio. Informacin es poder y, en este caso, compartir la informacin es dotar de competitividad a la empresa. Aparte de estas cuatro fases, y desde el punto de vista metodolgico la estrategia CRM debe: Identificar a los clientes: es necesario conocer siempre quines son, entren a travs del canal que entren, para que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realice a lo largo del tiempo. Diferenciar a los clientes: ser capaz de adscribir a esos consumidores que previamente hemos identificado a grupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compaa, por el valor que tienen para la empresa. Interactuar con ellos: implica mantener contactos con esos consumidores basados en la informacin que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de informacin. Estos contactos deben hacerse nicamente cuando con ello proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con peticiones de informacin que le parezcan relevantes. Adaptar nuestro producto o servicio a esos clientes: para cubrir sus necesidades de una manera an ms eficiente. ste es el paso ms difcil en toda estrategia CRM, y requiere una gran integracin y buen funcionamiento de los tres requerimientos anteriores. 3. Conclusin Durante los prximos aos se hablar de CRM. Muchas empresas adquirirn slo tecnologa creyendo que se es el remedio a todos sus males sin darse cuenta que la clave y el mayor esfuerzo reside en convencer a sus recursos humanos de la importancia de CRM. Y mientas ese cambio cultural no se produzca, que va a ser complicado, no se podr hablar de estrategia CRM, al menos de una forma global como la entendemos. Hasta entonces, los consumidores tendrn que seguir soportando los lavados de mano ante sus problemas, los caf para todos...

El mercado y su entorno
Por Daramos la espalda al mercado si al disear nuestra poltica de marketing no tuviramos en cuenta uno de los factores que ms influyen en l, ya que dependiendo de su situacin as deberemos actuar. A continuacin, indicamos aquellos factores ms representativos del entorno de un pas en estos momentos: Demogrfico: la evolucin del crecimiento vegetativo, la creciente incorporacin de la mujer al mundo laboral, reduccin del tamao de los hogares, mayor poder adquisitivo, tercera edad...

 Institucional: el tipo de rgimen poltico, la legislacin vigente y otros condicionantes similares tienen una gran influencia sobre la manera de evolucionar el mercado: pases del Este, Islam, CEE, mercados asiticos... Econmico y social: aumento del nivel de vida, mayor valoracin del ocio, las tasas de desempleo y otros aspectos influyen en la actividad comercial del pas. Cientfico: Internet y las nuevas tecnologas darn un importante avance al mercado. Cultural: la mayor formacin e informacin del consumidor y las costumbres de un pas sern las que dirijan los hbitos de compra en un sentido u otro. Ecolgico: concepto todava algo novedoso, principalmente en Espaa donde todava no est muy arraigado, ser el que marque en gran medida las directrices de un determinado consumo en el siglo XXI.

Canales de Distribucin
Por Dentro del captulo del mercado, he considerado necesario incluir el de los canales de distribucin por ser stos los que definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se estn produciendo en el sector indican la evolucin que est experimentando el marketing, ya que junto a la logstica sern los que marquen el xito de toda empresa. En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que, independientemente de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aqu el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido. El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente: Ver Grfico Cuando una empresa o fabricante se plantea la necesidad de elegir el canal ms adecuado para comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que sern las que indiquen el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad: Qu control quiere efectuar sobre sus productos? Deseo llegar a todos los rincones del pas? Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio? Voy a intervenir en todas las actividades promocionales? Tengo gran capacidad financiera? Dispongo de un gran equipo comercial? Me interesa introducirme en otros pases directamente? Cmo es mi infraestructura logstica? Qu nivel de informacin deseo? ... 1. Ejemplos de canales Directo: bancos, seguros, industriales, Cupn ONCE... Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches... Largos: hostelera, tiendas de barrio... Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos... 2. Funciones de los canales de distribucin Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.

 Participan en la financiacin de los productos. Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje, transporte... Se convierten en una partida del activo para el fabricante. Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado. Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado. Participan activamente en actividades de promocin. Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado. Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa. Colaboran en la imagen de la empresa. Actan como fuerza de ventas de la fbrica. Reducen los gastos de control. Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin. Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.

Trade Marketing
Por Si lo definimos brevemente podemos decir que es el marketing para el canal de distribucin. Pero el trade marketing es mucho ms que eso, ya que supone un nuevo enfoque del fabricante para generar negocio consiguiendo que el canal de distribucin se ponga de su lado y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, haciendo que sus productos sean atractivos para el canal. Se trata, por tanto de una herramienta esencial en la relacin fabricante-consumidor, fruto de su estrecha colaboracin y que en un entorno altamente competitivo como es el de gran consumo se convierte en imprescindible, ya que la concentracin de la distribucin, la guerra entre canales, la evolucin de la marca y la aparicin del consumidor infiel se convierten en factores decisivos que comienzan a marcar las relaciones comerciales del siglo XXI. Los cometidos principales del trade marketing son mejorar la rotacin en el punto de venta, impulsar y acelerar las ventas mediante la planificacin y coordinacin de promociones, desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el consumidor pasee por el establecimiento).