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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ESTGIO E TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO DA MATRIZ CURRICULAR 2008-2

ANA KARLA DE ALCNTARA GARROTE

GOINIA, GO 2012-1

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ESTGIO E TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ANA KARLA DE ALCNTARA GARROTE

Supervisor Acadmico do Estgio: Prof. Geraldo Fernandes Monteiro, MSc Supervisor de Campo do Estgio: Elenice Maria de Alcntara Garrote Nome da organizao: Restaurante Pizzaria Dom Divino Porte da organizao: Pequeno Porte (ME) Ramo de atividade da organizao: Comrcio Alimentcio rea de atuao do Estgio: Administrao Geral

GOINIA, GO 2012-1

SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................... 10 1.1 Objetivo Geral do Estgio........................................................................................ 10 1.2 Objetivos Especficos .............................................................................................. 11 1.3 Justificativa .............................................................................................................. 11 2 METODOLOGIA......................................................................................................... 12 3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO ................................................................. 14 3.1 Histrico da Organizao ........................................................................................ 14 4 DESCRIO E ANLISE DAS ATIVIDADES RELAZIDAS NO ESTGIO ................ 16 4.1 Cenrio .................................................................................................................... 16 4.2 Administrao de Vendas........................................................................................ 21 4.2.1 Anlise SWOT ...................................................................................................... 22 4.3 Administrao de Recursos Humanos .................................................................... 22 4.3.1 Planejamento ....................................................................................................... 25 4.3.2 Suprimento do Quadro de Pessoal ...................................................................... 25 4.3.3 Gesto de Recursos Humanos ............................................................................ 26 4.3.4 Desenvolvimento de Recursos Humanos............................................................. 27 4.3.5 Pagamentos e Recolhimentos .............................................................................. 27 4.3.6 Benefcios............................................................................................................. 28 4.3.7 Obrigaes Sociais .............................................................................................. 28 4.4 Administrao da Produo .................................................................................... 32 4.4.1 Fabricao............................................................................................................ 33 4.4.2 Qualidade ............................................................................................................. 34 4.4.3 Manuteno.......................................................................................................... 35 4.5 Administrao de Materiais ..................................................................................... 37 4.5.1 Planejamento de Materiais e Equipamentos ........................................................ 37 4.5.2 Aquisies ............................................................................................................ 38 4.5.3 Gesto de Materiais e Equipamentos................................................................... 39 4.6 Administrao de Servios ...................................................................................... 42 4.7 Administrao Financeira ........................................................................................ 43 5 SUGESTO DE MELHORIAS COM EMBASAMENTO TERICO ............................ 48 5.1 Propostas Gerais ..................................................................................................... 48 5.2 Proposta Administrao de Recursos Humanos ..................................................... 49

5.4 Proposta Administrao de Produo ..................................................................... 50 5.5 Proposta Administrao de Materiais ...................................................................... 51 5.6 Proposta Administrao de Servios ....................................................................... 52 5.7 Proposta Administrao Financeira ......................................................................... 53 6 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 57 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 58 8 APNDICE.................................................................................................................61

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1 INTRODUO
Hodiernamente, o ramo alimentcio ocupa um dos mais oportunos espaos do mercado. Dentre outros segmentos, como vesturio, lazer, cosmticos,

eletrodomsticos, a alimentao possui notria relevncia. Devido vasta concorrncia e diversidade do ramo, as empresas trabalham para tangibilizar a ascenso no mercado e buscam se posicionar de forma estratgica, utilizando para isso, suas armas mais eficientes. Tais armas, constituem o potencial de cada organizao, personalizam-se, por exemplo, em forma de excelncia no atendimento (servio), ou ainda, na gesto da qualidade, produo, segmentao, enfim, nos mais variados fatores em que se diferenciam. Em Gois, o cenrio da economia e da indstria goianiense, revela a independncia e ousadia das organizaes, as quais, amparadas por incentivos fiscais oferecidos pelo governo, galgam maior espao e credibilidade, em especial, aquelas que se enquadram como micro empresa e empresa de pequeno porte. A economia que durante anos esteve baseada na atividade industrial, hoje abre espao para o setor de servios, que tratado com mais seriedade pelos gestores. Grandes organizaes disputam a preferncia dos clientes com esses novos empreendedores, que ganham fora, e paulatinamente, vo se apoderando de considerveis parcelas do mercado. O resultado de tal diversidade beneficia o cliente. Instigadas pela exigncia dos clientes, as organizaes procuram encontrar a estabilidade estratgica, ponderando a sua confiabilidade baseada em seus servios que, se bem prestados, garantem seu lugar ao sol em meio a tantos desafios. 1.1 Objetivo geral do estgio Diagnosticar o sistema de gesto da empresa, juntamente com o seu cenrio, atravs de anlise de swot. Realizar estudo aprofundado sobre as reas funcionais, destacando suas principais funes na empresa. Verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo e apresentar sugestes de melhoria.

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1.2 Objetivos especficos do estgio Levantar dados bibliogrficos para o embasamento terico sobre o assunto; Identificar as deficincias no atendimento aos clientes; Sugerir melhorias no atendimento aos clientes. 1.3 Justificativa O motivo deste trabalho est correlacionado com o estudo aprofundado da empresa Restaurante Pizzaria Dom Divino, a qual a aluna colaboradora e acompanha o crescimento desde sua abertura. A empresa em questo foi selecionada, pois apresenta carncia em suas reas de gesto. Qualidade nos produtos e nos servios so pontos fortes da empresa, mas a mesma necessita de um estudo aprofundado em suas reas funcionais para elevar a lucratividade e conquistar mais clientes. Por se tratar de uma empresa familiar, a gesto encontra-se centralizada e precisa de um organograma para melhor distribuir as citadas reas. Atravs do diagnstico, sero apresentadas sugestes de melhorias para os devidos erros encontrados. O ramo alimentcio foi escolhido por sua importncia. A alimentao constitu uma das necessidades bsicas inerentes ao ser humano. Com a alta carga horria de trabalho, a melhor opo para se poupar tempo almoar fora, e isso faz com que o setor tenha que se fortalecer para atender a demanda de seus clientes. um tema extenso, que tem muitas informaes a serem estudadas e diagnosticadas. Atravs deste estudo, foi possvel descobrir as melhores informaes e us-las como

feedback na empresa. Do ponto de vista acadmico o estudo permitiu a transposio da parte dos conhecimentos da cincia da administrao para uma realidade empresarial.

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2 MATERIAIS E MTODOS UTILIZADOS NO ESTGIO


Mtodos so caminhos utilizados para se chegar a um objetivo. Na fase inicial, o analista de sistemas dever identificar o sistema/mtodo a ser analisado, bem como as unidades organizacionais envolvidas, obtendo uma ideia preliminar e genrica da complexidade do sistema, visando determinar o esforo necessrio para seu adequado desenvolvimento. Foram utilizadas como tcnica de levantamento, a observao pessoal e o questionrio, ressaltando-se que, a primeira serve a um objetivo formulado de pesquisa, sistematicamente planejada, registrada e conectada propores mais amplas, sendo submetida a controles e verificaes de preciso e validade. J a segunda constitui um instrumento, geralmente, preparado em formulrio padro, o qual enseja substancial reduo de tempo para levantamento das informaes almejadas, posto que, basta ser recolhido e tabulado ulteriormente. Importa ainda elencar as vantagens dos questionrios, que se encerram, primordialmente, nos seguintes fatores: facilidade de aplicao; uniformidade na mensurao; menos dispendioso; alcana maior nmero de pessoas e obtm resposta imediata sob menor presso, tendo em vista ainda o aspecto do anonimato. Os questionrios foram aplicados com os clientes, aproveitando o momento mais oportuno, como por exemplo, na espera da fila do caixa. Atravs dos resultados desses questionrios, a opinio dos clientes foi analisada e permitiu aferir os ndices de satisfao dos mesmos, e em que pilares se baseiam a presena/ausncia de tal satisfao. Os resultados foram apresentados atravs de grficos, contendo informaes coletadas mediante a observao pessoal e questionrios aplicados. A coleta de dados foi realizada por amostra, atravs de questionrio estruturado. A observao foi participante, pois a pesquisadora esteve em contato com a empresa e participa do quadro funcional. Os instrumentos de coleta de dados so os processamentos das informaes geradas pelos questionrios obtidos. A anlise dos dados utilizados neste trabalho foi proporcionada pela abordagem qualitativa. Tanto os scios, quanto os funcionrios tambm foram entrevistados atravs de questionrios.

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Aps a aplicao do questionrio foi possvel verificar a existncia dos problemas na prestao de servios e produtos na organizao, que interfere na satisfao dos clientes. Os dados da pesquisa foram divulgados atravs de grficos para facilitar a percepo dos respondentes com relao aos servios e produtos. A maioria dos entrevistados foram pessoas jovens de faixa etria entre 18 a 25, pois foram os que mais se dispuseram a responder a pesquisa. Aps a coleta destes dados foi possvel caracterizar o perfil scio-econmico dos consumidores do Restaurante Pizzaria Dom Divino. A empresa para vender seus produtos precisa de atividades que proporcionem satisfao com a venda.

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3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO
Razo Social: Bar e Restaurante Beira Mar LTDA Nome Fantasia: Restaurante Pizzaria Dom Divino CNPJ: 07.768.550/0001-02 Inscrio Municipal: 2257599 Ramo de Atividade: Comrcio alimentcio Porte da Organizao: Micro Empresa, Simples Nacional Nmero de Funcionrios: Total de 17 funcionrios, sendo 02 cozinheiras, 06 ajudantes de cozinha, 02 churrasqueiros, 06 garons e 01 caixa. Endereo: Avenida T-2, n. 1405, Qd. 49, Lt. 11, Setor Bueno, Goinia GO, CEP 74215005. Telefone: (62) 3093-1909 Home Page: http://www.domdivinorestaurante.com.br/ Facebook: http://www.facebook.com/profile.php?id=100003136826836 Email: beiramar_bar@hotmail.com Estrutura Organizacional: a empresa demonstra ter estrutura descentralizada. Organograma: a empresa no possui um organograma estabelecido. Misso: a empresa no tem misso estabelecida. Viso: a empresa no tem viso estabelecida. Valores: desenvolver e crescer atravs de relaes honestas com nossos clientes, fornecedores e comunidade local. 3.1 Histrico da organizao A Empresa atua no mercado desde 2006, os empresrios Walter Alessandro de Alcntara Garrote e Ronimar de Alcntara Garrote decidiram investir pela necessidade e vontade de ter seu prprio negcio, visando uma melhor condio de vida. Ao analisar o empreendimento e perceber uma grande oportunidade de realizar seus sonhos, no tiveram dvidas sobre o investimento e se tornaram empresrios. As atividades da empresa iniciaram em um imvel alugado, que passou por reformas antes de abrir suas portas oficialmente. O restaurante no incio servia pratos com o ingrediente principal, o bacalhau, atravs do servio a la carte. Depois de um ano, o esforo dos scios no foi o bastante para proporcionar lucro ao

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empreendimento e logo contrataram mais funcionrios e se legalizaram como restaurante self-service. A empresa mudou totalmente sua rotina, passando a abrir suas portas na hora do almoo. Hoje, com muito trabalho dos empresrios, a empresa tem um produto com boa aceitao e um ambiente agradvel. Contando com 17 funcionrios, sendo: 02 cozinheiras, 06 ajudantes de cozinha, 02 churrasqueiros, 06 garons, 01 caixa. A empresa de carter familiar, composta pela sociedade entre a me, Elenice Maria de Alcntara Garrote e seus dois filhos: Walter Alessandro e Ronimar Garrote. Seu pblico-alvo focalizado nos moradores do setor Bueno e nas empresas prximas. Na anlise de mercado da empresa Restaurante e Pizzaria Dom Divino, foram identificados os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas.

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4 DESCRIO E ANLISE DAS ATIVIDADES REALIZADAS NO ESTGIO


4.1 Cenrio Conforme Neves e Castro (2003), as empresas do setor de alimentos e bebidas passam hoje por grandes transformaes, que partem do seu elemento-chave, que o consumidor final. Entender as mudanas nos desejos desse novo consumidor, que altera gradativamente seu hbito alimentar, fundamental para compreender como as empresas ao longo das cadeias agroalimentares devem trabalhar para obter sucesso. Esses autores afirmam que o ramo alimentcio nunca precisou tanto do fluxo eficiente de informaes ao longo da rede produtiva para compreender o que o consumidor demonstra em termos de preferncia alimentar e, conseqentemente, como e o que ir comprar, em virtude de um ambiente externo mais competitivo. As causas dos insucessos nesse ramo so motivadas pela falta de planejamento dos empresrios do setor. No admissvel criar um restaurante sem saber qual ser a sua composio de custos, seu potencial de receita ou ainda qual a caracterstica principal do seu negcio. Depois, torna-se necessrio uma boa definio de como sero identificadas s informaes importantes para analisar o desempenho do negcio e possibilitar as correes de rumo; por ltimo, identificar as alternativas para a readaptao dos planos ou a modificao dos objetivos iniciais. (FONSECA, 2002). Os restaurantes self-service, baseados nos modelos das redes de fast-foods, entraram no mercado oferecendo aos seus clientes a opo de servio rpido, limpeza e qualidade, constituindo-se num novo segmento no ramo alimentcio. O setor vem sofrendo os impactos da globalizao. Em funo do constante crescimento desse segmento, atualmente grande o nmero de empresas que se estabelecem, mas no conseguem sobreviver s exigncias do mercado, o qual busca qualidade com baixo custo, em funo do melhor preo, da lucratividade e da competitividade.

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Diversos fatores concorrem para o insucesso dos restaurantes self-servie, podendo destacar a falta de preparo e, consequentemente, de planejamento dos empresrios do setor. A concepo de que bons relacionamentos, localizao privilegiada do restaurante e boa comida sejam suficientes para garantir bons resultados no negcio, equivocada. Problemas dirios relacionados a custeio, receitas, busca e anlise de informaes para avaliar o desempenho do negcio e possveis correes de rumo, geram problemas que no so resolvidos de maneira correta, dificultando a tarefa de administrar o negcio, aumentando a probabilidade do seu fracasso. 2.2 Estratgias Competitivas A competitividade traduz-se na capacidade que uma organizao desenvolve em algumas atividades especficas que lhe do vantagem competitiva no seu ramo de negcio. Segundo Porter (1986) alm do ambiente global em que se inserem, as empresas tm que se preocupar com um ambiente mais restrito, formado por concorrentes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e entrantes potenciais, que as influenciam na competio num determinado setor e na gerao da sua rentabilidade potencial. O autor chama de foras competitivas o relacionamento entre a empresa e esses elementos; que o grau de concorrncia nesse setor pode ser explicado pela intensidade dessas foras e ao seu estudo chamou de anlise estrutural de indstrias. A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas, assim como das estratgias disponveis para a empresa. Porter (1989, p. 49), tambm define estratgia competitiva como sendo "o conjunto de aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria, para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas". Num sentido amplo aponta a existncia de trs estratgias genricas, internamente consistentes e potencialmente poderosas para se criar uma posio defensvel no longo prazo e superar os concorrentes: liderana em custo total; diferenciao; enfoque. No mesmo raciocnio, Porter (1986) prope um modelo de cinco foras competitivas que agem num setor e que so: a) ameaa de novos entrantes; b) intensidade da

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rivalidade entre concorrentes existentes; c) ameaa de produtos substitutos; d) poder de negociao dos clientes; e) poder de negociao dos fornecedores. Para o autor, a meta da estratgia competitiva para uma empresa em um determinado setor, encontrar um posicionamento dentro dele em que a empresa possa melhor defender contra estas foras ou influenci-las a seu favor. A seguinte figura apresenta a aplicao das 5 Foras Competitivas de Porter:

Figura 2 Representao grfica do modelo de cinco foras de Michael Porter


Fonte: Porter (1986)

As abordagens estratgicas genricas diferem em outras dimenses alm das diferenas funcionais indicadas. Sua implementao bem sucedida exige diferentes recursos e habilidades, implicam arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos. Podem tambm requerer estilos diferentes de liderana e traduzir-se em climas e culturas bastante diferentes nas empresas. De acordo com Porter (1986), ameaa de entrada confere no ingresso de novas empresas, que por sua vez competem no mesmo caminho, e esto sujeitas a dominar ou perturbar a ao da empresa diante do mercado. No que tange s barreiras entrada de novos concorrentes, percebeu-se que no necessrio produzir em larga escala. Ao contrrio dos restaurantes que servem la carte, onde

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a sobra da refeio j est embutida no valor do prato, nos restaurantes self-service, a produo em alta escala no recomendada, pois haveria dificuldade de reaproveitamento da sobra, o que incorreria em custos para a empresa. Seus clientes so os trabalhadores dos diversos setores de servios e famlias que preferem no produzir a refeio em casa, os quais buscam localizao e ambiente adequados para a sua alimentao. Para atender a essa demanda, necessrio grandes investimentos de capital em instalaes, equipamentos e localizao favorvel. Mesmo com a necessidade de grandes investimentos, no h previso de reao pelos restaurantes estabelecidos para quem tentar entrar no negcio. Os clientes no tm sentimento de lealdade marca dos self-service, privilegiando qualidade e preos baixos, no havendo altos custos para mudarem para outros restaurantes que venham a se estabelecer. Os restaurantes self-service tm acesso aos fornecedores de matria prima necessria para o preparo dos alimentos e que aqueles restaurantes estabelecidos tm seus custos unitrios reduzidos, em funo da ampla experincia e conhecimento do negcio. Nota-se que o setor de self-service nas vrias localidades j se encontra saturado, havendo necessidade de buscar clientes em novos mercados, principalmente naquele constitudo por empresas industriais de pequeno e mdio porte ou empreiteiras que optam por fornecer alimentao para seus funcionrios atravs de pratos prontos ou marmitex, servidos nos seus refeitrios ou canteiro de obras. Na viso de Porter (1986), a intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes ocorre quando mais empresas percebem a oportunidade e pretendem melhorar sua posio com o uso de tticas, batalhas como publicidade, garantia ao cliente e preos. A competio no mercado das empresas no setor alimentcio ocorre por meio do grande nmero de empresas com tamanhos e recursos semelhantes, tendendo a aumentar a concorrncia entre eles. Essa constatao reforada pela percepo de crescimento lento do setor, situao em que o aumento de vendas s possvel tomando mercado de outros concorrentes. A intensidade da rivalidade ampliada

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quando, ao analisar os dados, verifica-se acirrada disputa de preos no setor por haver barreiras elevadas para os empresrios sarem do negcio, alto custo de estocagem dos insumos e produtos, e no existir diferenciao dos produtos oferecidos. Em funo da intensa concorrncia, os empresrios do setor tm maneiras diferentes de conduzirem seus negcios, o que origina estratgias diversificadas, aumentando a intensidade da rivalidade. Os principais concorrentes do Restaurante Pizzaria Dom Divino so: Restaurante Mazurek; Restaurante Mariano's Grill; Restaurante Casa do Sabor. Setor

Lembrando que todas as empresas acima relacionadas se localizam no

Bueno, em Goinia, e competem diretamente com o Restaurante Pizzaria Dom Divino, pois oferecem o mesmo tipo de servio self-service. No caso do mercado alimentcio self-service, os principais fatores de concorrncia so: preo, qualidade e rapidez no atendimento. Alguns restaurantes esto introduzindo novas formas de comercializao se associando a outras empresas, inclusive criando convnios com as mesmas e aumentado a gama de clientes. Para Porter (1986) a problemtica de poder de barganha dos fornecedores est relacionada quando a empresa depende apenas de um fornecedor, sua reao no conduzir a nenhum resultado, pois sua opo est escassa. Os Principais fornecedores do Restaurante Pizzaria Dom Divino so:

GW Carnes; Distribuidora Rabelo; Extra Atacado (Saborelle); Refrescos Bandeirantes (Coca-Cola).

A identificao de produtos substitutos conquistada atravs da pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria (PORTER, 1986).

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No caso dos restaurantes self-service grande o nmero de produtos substitutos oferecidos por padarias, lanchonetes, bares, pastelarias, casas de po de queijo, de panquecas, de vitaminas, de sucos, etc. Nota-se que os produtos ofertados por esses setores tm preos mais baixos que aqueles disponibilizados. Ainda de acordo com Porter (1986), os compradores sero poderosos quando foram verdadeiras as circunstncias: ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor; os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa de seus prprios custos ou compras; os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudana; ele consegue lucros baixos; compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs; o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador; e o comprador tem total informao. O restaurante tem como principais clientes as grandes empresas localizadas no setor Bueno, como DR Sistemas, Igreja Videira (Escola Videira e Editora Videira), Floresta Auditores Independentes. 4.2 Administrao de Vendas Para Chiavenato (1993), a anlise interna significa uma anlise organizacional, ou seja, configura uma anlise das condies internas para possibilitar uma avaliao dos principais pontos fortes e fracos que a empresa apresenta. Para Kotler (2000):
Essa anlise visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so os pontos vulnerveis no momento de se estabelecerem as estratgias da empresa.

Na rea de marketing precisa-se diagnosticar o desempenho do sistema de distribuio, desenvolvimento de novos produtos/servios, marca, fora de vendas, promoo e propaganda, polticas de preos e organizao do departamento de marketing.

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No restaurante e pizzaria Dom Divino, a captao de novos clientes realizada por meio de propagandas promocionais atravs de jornais informativos, panfletos, promoes em sites de compra coletiva e indicaes de clientes e convnios empresariais. Com anlise nas entrevistas e pesquisa de campo, o objetivo principal estabelecido pela empresa identificar as formas de atrair o maior nmero de clientes rentveis. Na empresa estudada, a verificao da satisfao feita no caixa, enquanto os clientes pagam sua conta e, so questionados se foram bem atendidos e aprovaram a comida. Os problemas podero estar na falta de informatizao do restaurante, na falta da presteza no atendimento, na concorrncia, muitas vezes predatria; e at mesmo nos colaboradores que trabalham com atendimento. Os funcionrios se mostram desmotivados e cansados. 4.2.1 Anlise SWOT Aps ter realizado a anlise do ambiente para identificar os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas para a organizao, fez-se necessrio aplicao de anlise SWOT. A anlise SWOT uma ferramenta muito utilizada para este fim, pois analisa as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas dos negcios (KOTLER, 2000). A partir do exame das entrevistas e das pesquisas de campo realizadas, fez-se o levantamento dos pontos fracos, assim como suas causas e possveis solues, pontos fortes, as oportunidades e ameaas da empresa: 4.3 Administrao de Recursos Humanos No tocante a Administrao de Recursos Humanos, a primeira meno que se tem so os colaboradores que participam da organizao. Assim, pode-se pactuar com Chiavenato (1981) quando diz que administrar recursos humanos indica conquistar e manter pessoas na organizao com uma atitude positiva e favorvel. Nota-se que o objetivo da Administrao de Recursos Humanos resume-se em planejar, organizar, promover e desenvolver o desempenho eficiente dos

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colaboradores, bem como permitir que as pessoas que com ela colaboram possam alcanar seus objetivos pessoais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho que exercem, fazendo com que elas se tornem parceiros da organizao. A gesto de pessoas deve ser evidente nos mais diversos tipos de organizao, independente do seu tamanho. a partir dos colaboradores que se torna possvel realizar processos, alcanar metas e objetivos, viabilizar estratgias e,

principalmente, satisfazer as necessidades dos clientes. Atualmente so encontrados os seguintes cargos na empresa analisada (conforme registro trabalhista): Proprietrios; Caixa; Cozinheira; Auxiliar de cozinha; Churrasqueiro; Garom.

No restaurante estudado no h descrio formalizada dos cargos, podendo haver em muitos casos, o desvio de funo. Geralmente em pequenas empresas isso comum, por haver baixo efetivo torna-se invivel a descrio e formalizao dos cargos que a empresa oferece. Em observao realizada, percebe-se que os cargos citados acima atendem as seguintes funes: 1) Proprietrios Gerentes As decises gerenciais e estratgicas so realizadas pelos proprietrios. Dois, dos trs proprietrios, possuem ao direta na cozinha, o scio Ronimar Garrote conclui este ano sua graduao em Gastronomia pela Faculdade Cambury. Os proprietrios so tambm responsveis pelo setor de compras e de entrega.

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2) Caixa Para ocupao do cargo necessita-se de experincia comprovada em pagamento e recebimento de valores em dinheiro, cheque ou qualquer outra espcie. Cabe ao funcionrio desta ocupao o atendimento ao cliente, emisso de nota fiscal e fechamento dirio do caixa. 3) Cozinheira Para este cargo requisitado a experincia como cozinheira. A cozinheira planeja os pratos, monta o cardpio dirio e testa as receitas a partir dos condimentos disponveis. A cozinheira responsvel pela cozinha e todos os pratos precisam passar por sua superviso. 4) Auxiliar de Cozinha Para este cargo so exigidos conhecimentos mnimos na cozinha como: agilidade e higiene. A auxiliar de cozinha prepara os alimentos (lava, descasca verduras e legumes, faz a limpeza de utenslios) para a cozinheira e tambm responsvel pela limpeza da cozinha. 5) Churrasqueiro Para este cargo so exigidos conhecimentos sobre os diferentes tipos de carne, sobre o corte da carne, como por exemplo, a diferena entre assar e grelhar. O churrasqueiro responsvel por conferir e pesar a carne que chega no restaurante, prepar-la (limpar, cortar, temperar, acondicionar, assar/grelhar) e por ltimo, servi-la aos clientes. 6) Garom Para este cargo so exigidos conhecimentos na copa, como: preparao de sucos, conhecimento do estoque de produtos, para oferecer aos clientes. Agilidade e presteza no atendimento. O garom tambm responsvel pela limpeza da copa, do salo e banheiros do restaurante. Sua principal funo alm de atender o cliente, registrar na ficha do mesmo o consumo. Para Oliveira (2006) a Administrao de Recursos Humanos apresenta as seguintes funes: planejamento, suprimento do quadro de pessoal, gesto de recursos

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humanos, desenvolvimento de recursos humanos, pagamentos e recebimentos, benefcios e obrigaes sociais. 4.3.1 Planejamento Ainda de acordo com Oliveira (2006):
Na funo Planejamento pode-se considerar as seguintes atividades: programao das necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos); anlise do mercado de trabalho; oramento de pessoal e pesquisa de recursos humanos.

Estipula-se a necessidade de se relacionar as estratgias globais com as estratgias de Recursos Humanos, agregando valor ao negcio da empresa e tendo as pessoas como seu fim. Via de regra, uma das estratgias de Recursos Humanos dever ser a de identificao de necessidades dos funcionrios, para que se possa represent-los adequadamente no momento dos planejamento das estratgias empresariais. No Restaurante Pizzaria Dom Divino no realizado nenhum tipo de planejamento em relao aos Recursos Humanos da empresa. As necessidades dos funcionrios so verificadas de maneira visual e resolvidas de maneira informal, tambm no h anlise do mercado de Recursos Humanos. Na empresa no h uma pessoa encarregada de atuar na rea de Recursos Humanos. 4.3.2 Suprimento do Quadro de Pessoal Atravs dos questionamentos feitos a um dos scios proprietrios da empresa (o scio Ronimar Garrote), sobre quais eram os mtodos e procedimentos adotados no recrutamento e seleo de pessoal, verificou-se que a maioria das contrataes so realizadas a partir de indicaes dos funcionrios ativos, pois, este mtodo praticamente no gera custos. No h nenhum estabelecimento de teste de conhecimentos para contratao. Os candidatos j so encaminhados para o setor de servios e ao final do dia o proprietrio realiza uma pequena entrevista e explica as condies para se trabalhar no restaurante. A empresa recebe currculos mas no faz armazenagem de todos. Tambm no existe um cadastro para os candidatos que passaram por entrevistas. O registro e a

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contratao dos funcionrios so feitos pela empresa de contabilidade contratada (Triagem Assessoria e Contabilidade). Quando a empresa necessita preencher um cargo mais importante, como o de cozinheira, realiza-se anncio nos classificados do jornal local. No momento de admisso e demisso a empresa no adota os procedimentos de costume, no realiza os exames necessrios (exame admissional e demissional). Em conversa estabelecida com os funcionrios verificou-se que os exames peridicos tambm no so feitos. Com base na Lei 7.855, de 1989, o Ministrio do Trabalho prev que tais exames so obrigatrios. 4.3.3 Gesto de Recursos Humanos Como j dito anteriormente, no h uma poltica de RH estabelecida na empresa e como o quadro de funcionrios relativamente pequeno, no existe movimentao de pessoal e transformao de vagas. O restaurante no possui relgio de ponto e no utiliza folha de ponto. Por isso, os funcionrios contratados no registram seus horrios, mas os horrios so previamente estabelecidos pelos proprietrios no momento da contratao. A alta rotatividade est diretamente ligada a variveis e fatores internos e externos organizao, que deve manter-se atenta principalmente aos fatores internos que dizem respeito s polticas de RH, pois, a rotatividade causa transtornos, instabilidade e custos para a organizao. J em relao ao absentesmo, os clculos de faltas, atrasos, atestados mdicos e outros, so administrados pelos proprietrios, que verificam a situao dos seus colaboradores. Depois de analisados e avaliados, os fatos so enviados para o contador da empresa. Quando se percebe exageros e certa frequncia nestes fatos, o colaborador convocado para uma conversa informal, para que o mesmo possa prestar esclarecimentos mais detalhados da situao. Em pesquisa foi constatado que a taxa de faltas injustificadas na empresa alta.

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O restaurante, apenas descreve as funes e responsabilidades de cada cargo, no efetuando avaliao e classificao dos mesmos, e tambm utiliza a mesma nomenclatura dos cargos descritos no registro trabalhista. 4.3.4 Desenvolvimento de Recursos Humanos Segundo Oliveira (2006):
Na funo Desenvolvimento de Recursos Humanos pode-se considerar as seguintes atividades: avaliao de desempenho, acompanhamento de pessoas (produtividade, trabalhos em equipe multidisciplinares, motivao), treinamento e capacitao.

Instigar e manter a motivao, desenvolvimento e recompensa dos seres humanos, definindo o desempenho a partir do comportamento, um desejo crescente e fundamental em um ambiente bastante lesado pela escassez de recursos e a demasiada concorrncia. A empresa no realiza nenhum tipo de avaliao, treinamento,

capacitao/qualificao e acompanhamento de seus funcionrios. Por ser uma microempresa no h disponibilidade de tempo e dinheiro para realizar tais procedimentos com seus funcionrios. No momento da contratao o funcionrio no recebe treinamento especifico, pois como requisito para ocupao do cargo pede-se experincia na rea, o que muitas vezes no cumprido mas, por causa da necessidade de completar o quadro funcional, a contratao realizada mesmo assim. Devido ascenso do grau de competitividade fixada pelo processo de globalizao, a atualizao profissional tornou-se condio bsica para manter-se competitivo no mercado. Sendo assim, apenas o treinamento baseado na funo no trar o resultado almejado pela empresa, nem to pouco pelos funcionrios, o que indica a preciso do desenvolvimento humano. 4.3.5 Pagamentos e Recolhimentos Para Oliveira (2006), a funo Pagamentos e Recolhimentos resume-se nas seguintes atividades: folha de pagamento, encargos sociais e resciso de contratos de trabalho.

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No gerenciamento da remunerao o fator considerado a assiduidade e funo praticada. Todos os direitos dos colaboradores como: carteira assinada, frias, dcimo terceiro, dentre outros, so cumpridos e o pagamento executado rigorosamente em dia. A prtica de horas extras comum apenas em feriados. 4.3.6 Benefcios Segundo Oliveira (2006) na funo Benefcios considera-se as seguintes atividades: assistncia mdica, emprstimos e financiamentos, lazer e assistncia social. Denomina-se Benefcios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do empregado (MARRAS, 2000). Atualmente muitas empresas j expressam a preocupao no tocante necessidade de implementar planos estratgicos de benefcios com o objetivo maior de obter, a partir dos mesmos, maior competitividade, atendimento da legislao e escolhas que levem em conta o individuo. Segundo a pesquisa realizada, a organizao ainda no considera a utilizao de benefcios como um item de suma importncia para a manuteno e motivao de seus funcionrios. No Restaurante Pizzaria Dom Divino proporcionado aos seus funcionrios duas refeies (caf da manh e almoo) e uniforme. Em alguns casos existe a disponibilidade de ajuda de custo e auxlio com financiamentos. Por enquanto h um acordo que os descontos em folha de pagamento no sero feitos, o pagamento feito de forma integral, mas a partir de agosto os descontos sero realizados, segundo o scio proprietrio Ronimar Garrote, todos os funcionrios j foram previamente avisados sobre a nova mudana. 4.3.7 Obrigaes Sociais Segundo Oliveira (2006) na funo Obrigaes Sociais resume-se as seguintes atividades: medicina do trabalho, segurana do trabalho, aes trabalhistas e relatrios fiscais.

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Higiene e Segurana do Trabalho a rea que se relaciona direta e indiretamente com a proteo e a sade do trabalhador no que diz respeito aquisio tipicamente relacionadas ao trabalho ou agentes resultantes dele (MARRAS, 2000). Transformar o ambiente de trabalho em um local agradvel para se trabalhar diferencial estratgico para as empresas bem sucedidas, pois um ambiente de trabalho agradvel melhora o relacionamento interpessoal e a produtividade, alm de reduzir a rotatividade e os custos por acidentes. Com base nos questionamentos feitos, a empresa se preocupa com preservao da sade e integridade de seus funcionrios, mas no estabelece nenhum programa para prevenir e controlar os riscos que possam vir a aparecer no ambiente de trabalho. A legislao que trata de Equipamentos de Proteo Individual no mbito da segurana e sade do trabalhador estabelecida pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). A Lei 6.514 de dezembro de 1977, que o Captulo V da CLT, estabelece a regulamentao de segurana e medicina no trabalho. A Seo IV desse captulo, composta pelos artigos 166 e 167, estabelece a obrigatoriedade de a empresa fornecer o EPI gratuitamente ao trabalhador, e a obrigatoriedade de o EPI ser utilizado apenas com o Certificado de Aprovao (CA) emitido pelo Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE). A empresa fornece todo o equipamento para proteo individual, que so: luvas, botas, aventais, etc.

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AMBIENTE INTERNO
PONTOS FRACOS

CAUSAS

SOLUES

Falta processo de recrutamento e seleo para melhor escolha e triagem de funcionrios

A empresa no disponibiliza de verba para terceirizar o processo e alega falta de tempo para realizar ela mesma

Criar um banco de dados com currculos recebidos e estabelecer um perfil de funcionrios (sexo, faixa etria, escolaridade, etc.) Investir em parcerias com como

No h treinamento padronizado para novos funcionrios e reciclagem para funcionrios antigos

A empresa no v necessidade de investir em treinamento devido a alta rotatividade de funcionrios

empresas

especializadas

SENAI, SEBRAE, SESC, SINE, SINDICATO, para realizar

treinamentos, que em muitos casos so gratuitos Estabelecer regras e padres para Falta de regulamentos internos formalizados para execuo das tarefas rotineiras A empresa no considera a a formalizao das para tarefas, o

criao de regulamentos por ter poucos funcionrios

disponibilizando

conhecimento de todos Iniciar a formalizao dos

No h planejamento de Recursos Humanos

As necessidades so resolvidas de maneira informal

processos de recursos humanos Planejar a longo prazo para melhor resoluo de problemas na rea

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Estabelecer A empresa no faz qualquer tipo de avaliao e Falta de um processo de

um

processo

de

acompanhamento, estabelecer um sistema de controle. Realizar e de

acompanhamento de seus funcionrios

acompanhamento

avaliao, capacitao

treinamento na tentativa

estimular o melhor desempenho dos funcionrios. PONTOS FORTES

Bom relacionamento entre funcionrios e proprietrios Liberdade de comunicao entre funcionrios e proprietrios A empresa oferece uniforme H oferecimento de refeies

Frias, carteira assinada, dcimo terceiro, enfim, todos os direitos dos colaboradores so respeitados e o pagamento efetuado rigorosamente em dia.

Figura 5 Representao Anlise Swot rea de Recursos Humanos da empresa Restaurante Pizzaria Dom Divino
Fonte: Kotler (2000), Adaptado pela acadmica Ana Karla de Alcntara Garrote (2012)

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4.4 Administrao de Produo Organizaes so criadas para produzirem algo, sejam bens ou servios. Essa uma das reas de maior importncia dentro da organizao. Nesta rea fundamental definir se a organizao desempenhar atividades que requeiram maior investimento nas pessoas ou em mquinas; sendo mais orgnica ou mecanicista, analisando se dever investir mais na operao de front-office maior contato com os clientes ou back-room cujo foco se d nos processos, padronizao e responsabilidade por produzir algo. A administrao de produo a rea responsvel pelos recursos fsicos e materiais da organizao. Segundo Slack (1999) a funo da administrao de produo pode ser entendida como a unio de recursos para a produo de bens ou servios e que tem por finalidade a satisfao dos clientes finais; tem como principal caracterstica do produto ou servio inovao e criatividade. Encerando o ciclo de produo, necessrio destacar a importncia do controle e da persistente melhoria dos processos produtivos, assim como a contnua reviso e melhoria das estratgias de produo. Segundo Oliveira (2006) a Administrao da Produo apresenta as seguintes funes: fabricao, qualidade e manuteno. Na produo so administrados os recursos alocados para que seja entregue ao cliente um produto ou servio, de forma eficiente, quantidades demandadas, respeitando-se prazos e padres de qualidade determinados. Para Slack (1996, p. 34), a funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia. Esta uma das reas de maior importncia para o restaurante a qual deve ser administrada com bastante cautela, podendo ser discriminada do seguinte modo: A produo se divide em trs reas, que so: pratos quentes, pratos frios e saladas e doces; Exceto os funcionrios que realizam trabalho administrativo, todos os outros trabalhadores so envolvidos na produo e limpeza, visto que alguns so contratados especificamente como auxiliares de servios gerais; Instrumentos de trabalho da produo so: foges industriais, fornos industriais de lastro, tachos, grelhas, exaustores, batedeiras, triturador,

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cortador, liquidificadores industriais, espremedores industriais, balces trmicos - frio e a vapor, freezer e geladeiras comerciais; utenslios de cozinha, panelas, talheres, pratos, botijes de gs, porta-guardanapos, panos de pratos, balanas eletrnicas; a empresa dispe de uma ampla gama de bens que auxiliam o servio de cozinha da linha industrial. Instrumentos de trabalho da limpeza so: vassouras, rodos, enceradeira industrial, produtos qumicos referentes limpeza como: sabo em barra, sabo em p, detergentes, secantes, lcool 70 GL, panos de cho, motor bomba, e todos os EPI Equipamentos de Proteo Individual. A limpeza realizada no salo de atendimento, cozinhas e outras dependncias do estabelecimento; Aps realizarem as atividades produtivas, todos os funcionrios so exigidos na realizao da faxina, pois, o ambiente deve estar sempre limpo e isento de qualquer resduo ou restos de alimentos que possam atrair pragas; No h possibilidade de rotatividade funcional porque como fora mencionado acima, todos os funcionrios so exigidos na produo e posteriormente na limpeza; Nesta rea est o maior ndice de rotatividade e absentesmo da empresa, que nunca foram calculados ou estabelecidos.

4.4.1 Fabricao Os resultados no Processo Produtivo definem a competitividade da empresa em relao ao custo e qualidade do produto. A empresa objeto deste estudo est inserida no ramo de atividade de comrcio alimentcio, o processo de produo da empresa apresenta-se bem organizado e estruturado, e demonstra que esta se preocupa continuamente com a

implementao de mtodos e tcnicas de produo que contribuem para melhorar seu desempenho operacional quanto eficincia, produtividade e qualidade dos seus produtos. A empresa industrializa e comercializa alimentos (refeies). Por ser considerada rea funcional fim, a administrao da produo do restaurante est ligada transformao das matrias-primas e dos conhecimentos em produtos e servios a serem colocados no mercado (OLIVEIRA, 2007)

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Aps analisar o layout e visitar toda a rea que destinada produo (cozinha), percebe-se que esta dividida em reas de transformao de alimentos (matriaprima), sendo o trabalho feito pelos colaboradores, dividido entre tarefas, que no so fixas para alguns. So exemplos: auxiliares de cozinha tambm executam funo de repositoras de buffet, uma das saladeiras executa funo de garonete. Para Slack (1999) a programao da produo requer uma maior parcela de controle do que de planejamento, pois nesta fase a execuo, mais importante que uma formalizao do que se pretende fazer (plano). A programao da produo define a informao do que exatamente deve ser produzido, em que data/hora e em quais quantidades. No Restaurante Pizzaria Dom Divino existe a programao para cada dia da semana, que varia de acordo com o cardpio e quantidade de clientes. H tambm a programao de marmitex que so fornecidas diariamente a empresas que possuem convnio com o restaurante. O restaurante possui um controle direto do que produzido, para evitar sobras e desperdcios. A produo feita de acordo com o dia da semana e com a matriaprima disponvel em estoque. Quando a produo iniciada, o controle feito pelos colaboradores e supervisionada pelos proprietrios, de maneira que a comida no seja desperdiada. 4.4.2 Qualidade Segundo Oliveira (2006) a funo Qualidade tem as seguintes atividades: planejamento, desenvolvimento e controle. Os Sistemas de Gesto da Qualidade so considerados um dos pilares estratgicos de sustentao da qualidade nas empresas. Quando adequadamente implantados proporcionam benefcios para as empresas que os utilizam. Boa qualidade reduz custos de retrabalho e, principalmente, gera consumidores satisfeitos. O controle de qualidade do que produzido na empresa feito efetivamente pelos clientes e pelos proprietrios. Na empresa no adotado um controle de qualidade formalizado. O scio proprietrio Ronimar Garrote informou que pretende contratar

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uma nutricionista para fazer visitas dirias no estabelecimento e realizar o controle de qualidade dos alimentos produzidos. 4.4.3 Manuteno Segundo Oliveira (2006) a funo Manuteno tem as seguintes atividades: preventiva e corretiva. Para Slack, Chambers e Johnston (2002) a manuteno corretiva o exerccio de operao dos equipamentos de forma que a interveno para correo das falhas s ocorrem posteriormente sua quebra. Na manuteno preventiva, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), os principais objetivos so a reduo ou mesmo a eliminao da probabilidade da ocorrncia de falhas por manuteno que possam provocar avarias na

operacionalidade dos equipamentos seguindo uma programao pr-estabelecida e sistemtica (limpeza, lubrificao, verificao e, se necessrio, substituio de componentes que apresentem condies insatisfatrias para a operao do equipamento). Nota-se que no restaurante so utilizadas manutenes preventivas e corretivas. A manuteno preventiva feita de maneira manual, pois na produo so usadas determinados tipos de maquinrios e outras ferramentas (panelas, talheres, liquidificador industrial, batedeira, microondas, mquina de moer e fatiar, entre outros), e os colaboradores tem como procedimento, limpar os maquinrios aps o uso, e acondicionar as ferramentas de maneira adequada. E quando preciso fazer manutenes corretivas, em caso de estragos ou reparos, a empresa disponibiliza com prontido os consertos.

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AMBIENTE INTERNO
PONTOS FRACOS Falta No existe controle de qualidade do que produzido adoo de de

CAUSAS
conhecimento um controle para de

SOLUES
Estabelecer critrios para fabricao e adotar o controle de qualidade

qualidade eficaz

PONTOS FORTES
O processo de fabricao da empresa apresenta-se bem organizado A empresa dividi-se em reas e em processo de produo H programao para produo Preocupa-se continuamente com a implementao de mtodos e tcnicas de produo que contribuem para melhorar sua performance operacional quanto eficincia e produtividade dos seus produtos

A empresa faz manutenes preventivas e corretivas nas mquinas e ferramentas utilizadas no processo de produo;

Figura 6 Representao Anlise Swot rea de Produo da empresa Restaurante Pizzaria Dom Divino
Fonte: Kotler (2000), Adaptado pela acadmica Ana Karla de Alcntara Garrote (2012)

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4.5 Administrao de Materiais Segundo Oliveira (2006) a Administrao de Materiais tem as seguintes funes: planejamento de materiais e equipamentos; aquisies e gesto de materiais e equipamentos. A gesto de Materiais consiste em uma das principais funes dentro da logstica e das atividades que levam eficientemente bens, servios e informao aos consumidores. Inicia no planejamento das necessidades de material e termina na colocao do produto acabado no cliente final. A importncia da administrao de materiais independe do porte da empresa. Ou seja, to essencial para uma pequena quanto grande corporao. No pequeno negcio devido a pouca especializao funcional, o proprietrio faz todos os trabalhos administrativos. 4.5.1 Planejamento de Materiais e Equipamentos A administrao do material corresponde na ntegra, o planejamento, organizao, direo, coordenao e controle de todas as tarefas inerentes definio de qualidade, aquisio, guarda, controle e aplicao dos materiais destinados s atividades operacionais de uma organizao, seja de natureza industrial, comercial ou de servios. Segundo Oliveira (2006):
A funo Planejamento de Materiais e Equipamentos consideram as seguintes atividades: programao das necessidades de materiais e equipamentos; anlise de estoques; normatizao e padronizao e oramento de compras.

Foi possvel aferir que no h um departamento que planeje a administrao de materiais. A empresa no possui nenhuma ferramenta (software) efetiva para o controle de seu estoque. Por sua vez, no possui um departamento de compras definido. A empresa possui um pequeno estoque que controlado pelo proprietrio Ronimar, que tambm responsvel pelas compras. Estoque definido por Slack (1999) como: a acumulao de recursos materiais em um sistema de transformao. O sucesso ou fracasso de uma empresa depende

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muito de um abastecimento garantido, no tempo certo, em funo de um estoque bem otimizado, para atender as necessidades constantes da organizao. As matrias-primas no perecveis (a curto prazo) como enlatados, gros, farinhas, massas dentre outros so alocados em prateleiras de madeira, onde so separadas por tipo, para facilitar a organizao. Carnes, frutas, verduras, legumes e folhagens so devidamente acondicionados em freezers e geladeiras. O restaurante est em processo de construo de uma cmara fria, para melhor acondicionar os produtos e ter um espao amplo para pedidos maiores. A empresa no adota a pratica de padronizao dos vasilhames utilizados para guardar alimentos. Isso dificulta na hora de encontrar um ingrediente pois os colaboradores ficam com a geladeira aberta, destampando vasilhames para encontrar o que necessitam. O oramento de compras feito pelo proprietrio Ronimar, que recebe constantes visitas de representantes e sempre realiza pesquisa em trs ou mais fornecedores para realizar a compra. 4.5.2 Aquisies Segundo Oliveira (2006) a funo Aquisies considera as seguintes atividades: seleo e cadastramento de fornecedores; compras de materiais e equipamento e contratao de servios e obras. O restaurante possui uma seleo de fornecedores fixos, que fazem visita e fornecem periodicamente. Os fornecedores so cadastrados de maneira manual, no h um cadastro informatizado implantado na empresa. Como dito anteriormente, os principais fornecedores do Restaurante Pizzaria Dom Divino so:

GW Carnes; Distribuidora Rabelo; Extra Atacado (Saborelle); Refrescos Bandeirantes (Coca-Cola).

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No restaurante no h um planejamento formalizado no que se refere ao departamento de compras. Os colaboradores fazem diariamente listas de compras que so deixadas para os proprietrios. Todos os pedidos e listas passam pela superviso do scio Ronimar, que realiza as compras e pedidos. O material de escritrio sempre comprado de acordo com a preciso. 4.5.3 Gesto de Materiais e Equipamentos Segundo Oliveira (2006):
A funo Gesto de Materiais e Equipamentos consideram as seguintes atividades: inspeo e recebimentos; movimentao de materiais; alienao de materiais e equipamentos; controle de estoques; distribuio e armazenagem de materiais e equipamentos.

Os recebimentos de materiais so realizados na parte da manh, antes das dez horas e tarde, aps s quinze horas, sendo somente nesses dois horrios. A conferncia realizada pelos colaboradores ou proprietrios. As matrias-primas so armazenadas de acordo com o tipo. O depsito fica em local de fcil acesso, sendo que todos os funcionrios tem passe livre, para facilitar o uso e o controle. A planta fsica foi estudada de modo que no haja cruzamento entre material limpo e sujo. H a ateno no armazenamento pelos colaboradores para evitar a umidade, poeira, infestaes de insetos/ratos, contaminao, perca do prazo de validade etc. Os colaboradores so sempre orientados no ato de guardar as compras, trazendo para frente da prateleira os produtos de compras passadas e, armazenando as compras novas no fundo da prateleira. Procedimentos realizados para evitar que os produtos percam a data de validade e sejam desperdiados. Segundo Viana (2000):
O objetivo fundamental da administrao de materiais determinar quando e quanto adquirir para repor o estoque, o que determina que a estratgia de abastecimento sempre acionada pelo usurio medida que como consumidor ele detone o processo.

A empresa encontra muitas dificuldades na realizao de um controle adequado devido a grande variedade de produtos, onde cada um exige um tratamento especfico (gros, massas, laticnios, carnes, verduras, legumes, frutas, molhos etc)

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e alguns so comprados em grandes quantidades.

Com uma eficiente

administrao de estoque as empresas podem obter uma vantagem competitiva no mercado (MARTINS, 2000). Os colaboradores so sempre orientados a checar o depsito antes de realizar novos pedidos, mas nota-se que essa checagem nem sempre realizada e muitas vezes os pedidos so feitos desordenadamente. Para uma administrao correta necessrio coordenar a movimentao dos materiais de acordo com as necessidades da produo. O objetivo maior da administrao de materiais ter o material certo no local de produo certo, no momento certo que atenda todas as necessidades necessrias para a satisfao do cliente no produto final (POZO, 2002).

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AMBIENTE INTERNO
PONTOS FRACOS

CAUSAS
Os materiais e condimentos so acondicionadas especficos, proprietrios em com no lugares isso vem os a

SOLUES

A empresa no adota a prtica de padronizao dos vasilhames de armazenamento

Adquirir vasilhames padronizados e adequados para armazenagem

necessidade de catalogao Devido a grande variedade de A empresa encontra muitas dificuldades na realizao de um controle adequado do estoque produtos comprados e como em alguns so Fazer controle adequado do

estoque, feito com o principio de se saber o que tem ou no na empresa antes e realizar compras

grandes

quantidades no se faz o controle de estoque

Os funcionrios no realizam com freqncia a checagem do estoque antes de realizar novos pedidos

Falta de tempo e ateno dos funcionrios

Encarregar um nico funcionrio para checar o estoque diariamente

PONTOS FORTES
As matrias-primas esto dispostas no depsito, separadas por tipo, em locais de fcil acesso H a ateno no armazenamento de novas compras pelos colaboradores para se tentar evitar a umidade, poeira, perca de validade

Proprietrio com grande conhecimento na rea de compras de produtos Realizao de oramentos antes de efetuar as compras

Figura 7 Representao Anlise Swot rea de Materiais da empresa Restaurante Pizzaria Dom Divino
Fonte: Kotler (2000), Adaptado pela acadmica Ana Karla de Alcntara Garrote (2012)

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4.6 Administrao de Servios Os servios possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os servios hoje so considerados os maiores responsveis pela conquista e fidelizao dos clientes. Gianesi e Corra (1994) destacam trs papis dos servios na indstria: diferencial competitivo; suporte s atividades de manufatura; e geradores de lucro. O servio agregado ao produto adiciona valor oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As atividades de produo existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vrios desses subsistemas so compostos por servios que do suporte atividade de manufatura da empresa (administrao financeira, administrao de recursos humanos, etc.). Algumas empresas descobriram que seu verdadeiro foco est nos servios, essas empresas usam de produtos para vender seus servios que geram a maior rentabilidade. No Restaurante Pizzaria Dom Divino observa-se que os principais servios oferecidos so: Servio de Buffet e Atendimento ao cliente. Servios que so uma srie de processos cuja produo e consumo no podem ser separados, e nos quais muitas vezes o cliente participa do processo de produo, seguramente sero percebidos como extremamente complexos. Todavia, para desenvolver modelos de gerenciamento e marketing de servio, importante entender o que os clientes esto procurando e o que avaliam. A empresa preza a padronizao no atendimento, de tal forma que todos os clientes sejam atendidos da mesma forma, sem descriminao de classe social, cor, raa e religio, para isso a organizao orienta os seus colaboradores. O proprietrio simpatiza com a estratgia de operaes, onde o foco repassar aos clientes no s uma boa refeio, mas sim alta satisfao em todas as etapas do restaurante, desde a entrada, o consumo e na sada do cliente.

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Para Gianesi e Corra (1994) necessrio pensar as operaes de forma estratgica. Isto quer dizer criar, desenvolver, implantar e dar manuteno a um padro coerente de decises. A estratgia de operaes seria uma ferramenta que busca organizar as operaes da empresa de modo a desenvolver um corpo adequado de caractersticas de desempenho. Seu objetivo principal o aumento da competitividade da organizao. No caso de servios de alimentao, a estratgia de operaes se torna particularmente importante, pois deixa de ser apenas um aspecto interno da organizao do trabalho, restrito aos funcionrios. Passa a ser uma questo importante para a qualidade percebida pelos clientes, que durante todas as etapas do processo de consumo, certamente esto avaliando a empresa pelos mais variados aspectos, tangveis e intangveis. Assim, a estratgia de operaes, na medida que estabelece o tipo e a intensidade da interao entre cliente/empresa, tem estreita relao com a qualidade final avaliada. Mais do que isto, a estratgia de operaes dita a produtividade do sistema, interferindo diretamente na lucratividade do negcio. No existe na empresa o responsvel pela qualidade na prestao de servio, a vistoria feita pelos proprietrios, que procuram analisar a qualidade,

supervisionando os servios realizados na tentativa de diminuir o erro. 4.7 Administrao Financeira O processo financeiro do Restaurante Pizzaria Dom Divino dividido em contas a pagar e contas a receber e estas funes so controladas pelos proprietrios, que executam servios de banco, realizam o fechamento de contas a receber e demais atividades inerentes ao departamento financeiro. Finanas para Gitman (2002):
Podem ser definidas como a arte e a cincia de gerenciamento de fundos. Virtualmente, todos os indivduos e organizaes ganham ou captam e gastam ou investem dinheiro. As finanas lidam com o processo, as instituies, os mercados e os instrumentos envolvidos na transferncia de dinheiro entre indivduos, negcios e governos.

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Conforme relatado na entrevista cedida pelo proprietrio Ronimar, quando a empresa necessita alocar recursos financeiros e os recursos prprios no so

suficientes, ela recorre s instituies financeiras, atravs de emprstimos. Os emprstimos so sempre realizados com bancos onde o restaurante possui conta. Kotler e Armstrong (2003, p. 87), dizem que as fontes servem como fundo rpido para empresa que quer realizar alguma benfeitoria e/ou pagamento de terceiros. A empresa busca alinhar os objetivos estratgicos com os objetivos e estratgias financeiras, segundo o proprietrio no basta planejar sem possuir recursos financeiros para viabiliz-los. O proprietrio relatou, em entrevista, que a organizao vem cumprindo suas metas graas aos resultados econmico-financeiros. A prxima meta, que j est em andamento a construo da cmera fria, assunto j abordado antes no trabalho. Demonstrativos contbeis segundo Hoji (2003), expressam os fatos empresariais ocorridos em um perodo. Este pode ser de um ms, at um ano. Por se tratar de uma empresa de pequeno porte os proprietrios no se preocupam em realizar nenhuma forma de controle oramentrio e auditoria. A empresa no possui livro caixa e o fechamento do dia feito de maneira errnea, em um caderno espiral, lanamentos de entradas e sadas so feitos desordenadamente. Segundo Gitman (2002), processo oramentrio divide-se em 05 etapas distintas mais ligadas entre si, que so: gerao da proposta, anlise, tomada de decises, implementao e controle. A empresa utiliza como mtodos de recebimento a vista: dinheiro em espcie, cartes de dbito ou cheques, o restaurante aceita tambm tickets refeio. As vendas a prazo so feitas atravs de cheque, carto de crdito, com prazos de 30 dias. At o momento a empresa no utiliza protesto e negativao de clientes, mas j est sendo estudado a aplicao de negativao de clientes inadimplentes. O proprietrio procura aplicar os recursos financeiros da empresa em mais produtos/materiais (panelas, foges, travessas etc.), melhoria nos servios e responsvel pelos contatos e movimentaes bancria.

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Para o planejamento fiscal os proprietrios armazenam as notas fiscais dos produtos e servios e enviam para seu contador, que registra nos livros fiscais para ser feito a emisso dos tributos a serem pagos. A empresa optante do Super Simples, o que proporciona tributo nico tanto para os produtos quanto servio. O controle financeiro realizado pela empresa basicamente a conferncia das entradas e sadas em suas contas bancrias, e os devidos registros internos destas movimentaes, tal controle realizado diariamente pelo proprietrio Ronimar. Conforme Silva (1996) fluxo de caixa est relacionado entrada e sada de dinheiro da empresa, mas empresa no utiliza desse recurso para o planejamento financeiro, como dito anteriormente, o fluxo de caixa realizado manualmente, em caderno inapropriado e o lanamento feito de maneira desordenada. Por meio de observao da rotina de trabalho do setor e tambm de entrevistas e reunies com os proprietrios, pde-se desenhar um mapa das principais funes e atividades ali desenvolvidas. Tais funes e atividades reconhecidas com a realizao desta observao e que sero abordadas nesta seo so: Registro e controle interno das vendas Expedio de produtos e de documentos fiscais Cobrana de clientes Controle executivo Relacionamento com fornecedores

Controles financeiros Controles contbeis Gesto de despesas e custos Administrao dos recursos humanos Figura 8 Principais atividades realizadas pelo setor administrativo-financeiro da empresa.
Fonte: Restaurante Dom Divino (2012)

H uma anotao que bastante pertinente para o funcionamento da empresa e anlises futuras (valores em reais): Tabela 1: Entradas Restaurante e Pizzaria Dom Divino (2009 a 2011) ENTRADAS 2009 A 2011 MS 2009 2010 2011 Janeiro 23.222,00 68.270,00 28.650,00 Fevereiro 31.884,00 37.948,00 88.181,00 Maro 66.975,30 41.049,10 47.973,00 Abril 32.127,80 54.963,25 49.925,00 Maio 21.270,85 43.014,50 38.464,00 Junho 52.823,00 73.421,01 33.392,50 Julho 29.910,00 37.491,67 71.362,00 Agosto 72.486,00 33.630,75 55.441,99

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Setembro Outubro Novembro Dezembro

45.597,00 83.138,00 43.367,42 37.894,00

94.862,05 97.402,02 55.434,70 81.617,00

37.748,50

Fonte: Adaptado por Acadmica Ana Karla de Alcntara Garrote (2012)

No h registro das sadas, dos custos e dos pagamentos feitos aos funcionrios e fornecedores, no podendo assim ser feito um comparativo com as entradas. Os proprietrios so os responsveis pelo setor e pela execuo direta das atividades ali realizadas, principalmente no que diz respeito expedio de documentos fiscais. A cobrana de clientes e a administrao dos recursos humanos tambm so tarefas que ficam a cargo dos proprietrios. No h registro das sadas, dos custos e dos pagamentos feitos aos funcionrios e fornecedores, no podendo assim ser feito um comparativo com as entradas. PROJEO DE DRE DO RESTAURANTE PIZZARIA DOM DIVINO RECEITA OPERACIONAL BRUTA RECEITA DE VENDAS DEDUES E ABATIMENTOS (6.600,00) ICMS ISS RECEITA OPERACIONAL LQUIDA (-) CPV (21.960,00) LUCRO BRUTO OPERACIONAL (-) DESPESAS OPERACIONAIS (30.120,00) SALRIOS ENERGIA ELTRICA GUA TELEFONE MARKETING LUCRO LQUIDO ANTES DO IR E CSLL PROVISO DO IR PROVISO DO CSLL LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO Demonstrativo de Resultado do Exerccio - 2011
Fonte: Restaurante Pizzaria Dom Divino (2012)

60.000,00 60.000,00 5.100,00 1.500,00 53.400,00 31.440,00 10.440,00 2.880,00 2.400,00 2.400,00 12.000,00 1.320 ,00 198,00 118,80 1.003,20

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BALANO PATRIMONIAL ENCERRADO EM 31/12/2011

Figura 9: Balano Patrimonial - 2011


Fonte: Restaurante Pizzaria Dom Divino (2012)

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5 SUGESTES DE MELHORIAS COM EMBASAMENTO TERICO


Viso e estratgias so fundamentais, assim como agilidade para mudar no ritmo necessrio, acompanhando a evoluo dos fatos e do ambiente. Tendo conscincia de suas atividades, possvel analis-las no intuito de encontrar possveis pontos falhos, que, corrigidos, poderiam melhorar seu desempenho e facilitar o trabalho dirio de seus colaboradores. 5.1 Propostas Gerais Alm das propostas que foram estabelecidas para cada rea estudada, este relatrio de pesquisa se prope a definir a misso, a viso e os objetivos estratgicos da empresa. Atravs da avaliao e interpretao dos dados coletados e do diagnstico da empresa apresentam-se as definies a seguir: Definio da Viso:

Ser uma empresa reconhecida dentro da gastronomia goianiense buscando qualidade e agilidade no atendimento. Valorizar a constante troca de experincia na convivncia entre o restaurante e nossos clientes, em um espao aconchegante e um ambiente familiar. Definio da Misso:

Busca constante de crescimento na organizao e desenvolvimento, a fim de fortalecer a imagem e relacionamento com clientes. Definio dos Objetivos Estratgicos:

Para que a empresa melhore ainda mais o seu desempenho e continue a crescer, torna-se fundamental a formulao de objetivos estratgicos, definidos a seguir: a) Trabalho em equipe b) Agilidade e qualidade c) Maximizar resultados d) Superar expectativas dos clientes

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5.2 Proposta Administrao de Recursos Humanos A empresa estudada no possui um departamento de recursos humanos estruturado, ou algum profissional especfico para isso. A importncia do planejamento, controle e conduo do processo de gesto de pessoas de extrema importncia tambm em pequenas organizaes, pois elas tambm so compostas de pessoas, com necessidades, com anseios e expectativas de crescimento e desenvolvimento profissional. Sugere-se inicialmente a elaborao de um planejamento estratgico de RH (analisando a situao atual do ambiente, pontos que podem ser melhorados, estabelecer polticas e condutas, traar objetivos, metas e estratgias para o RH). Em seguida estruturar e padronizar processos e rotinas (organizar os processos, criar formulrios, check lists, padres para recrutamento e seleo, controle de benefcios, etc). Desta forma, ser possvel interferir nos processos, contribuindo na formulao da misso, da viso de futuro, bem como dos objetivos estratgicos e operacionais, alm de ser muito mais fcil anteciparem-se s necessidades da empresa, a fim de proporcionar harmonia entre o tringulo processos / rumos / pessoas. A rea de RH, dentro das empresas, visa, bsica e permanentemente, obter e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias e suficientes para alcanar as metas propostas, de curto ou a longo prazo, dentro de determinados padres acordados a cada instante entre a empresa e cada empregado. Para Gil (2002), gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Pequenas aes como um mural ou informativos podem melhorar bastante a troca de informaes. Robbins (2003) entende:
Que motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.

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Como no h treinamento, capacitao e desenvolvimento dos funcionrios da empresa, desenvolver um programa de treinamento para novos funcionrios e um programa de capacitao para os funcionrios antigos ser uma ferramenta muito til na capacitao dos mesmos e at na melhoria do atendimento e produo. Chiavenato (2004b, p. 339), enfatiza que:
Modernamente o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nesses termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. o responsvel pelo capital intelectual das organizaes.

Estes cursos devero ser estudados na tentativa de capacitar os funcionrios, sejam eles de informtica, portugus, atendimento ao cliente ou comportamentais. Pequenas aes como as citadas acima, podem trazer mudanas significativas para melhorar a gesto, transformar o clima e a cultura organizacional. As pessoas sentem necessidades de serem avaliadas, de receber feedback e de saber o que podem melhorar. Essa ferramenta til para estimular a reflexo do colaborador sobre o seu desempenho, criando uma viso de futuro dentro da empresa e motivando-o para planejar a sua carreira. 5.3 Proposta Administrao de Produo Para atender s necessidades de um segmento em constante mudana, como o setor de alimentos, e manter-se competitiva no mercado globalizado, se faz necessria ateno especial ao desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos processos de produo. Como na empresa a rea de produo pequena, necessrio uma mudana nos conceitos, no qual os objetivos estratgicos da organizao devem estar focados na manufatura/transformao dos alimentos. Uma programao de produo traar uma estratgia a mdio e longo prazo de como ser a produo e tambm a nvel detalhado do que ser exatamente produzido, em que hora/data e em quais

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quantidades, na tentativa de enxergar e formalizar todo o fluxo de produo, evitando assim desperdcio de alimentos. Segundo Slack (1999):
Os resultados alcanados com o Planejamento e Controle da Produo so muitos: altos ndices de produtividade e qualidade, menor ndices de falhas e erros e, consequentemente, menor custo de produo, facilidade em atingir metas e objetivos traados; decises mais acertadas, melhor gerenciamento dos recursos disponveis; melhor fluxo de informaes e compatibilizao dos diversos setores da empresa, maior satisfao do cliente.

Slack (1999) afirma ainda que todo o programa de qualidade comea com a mudana de hbitos das pessoas com relao limpeza, asseio, organizao e ordem no local de trabalho. Outro aspecto a ser analisado a identificao e eliminao do desperdcio no processo produtivo, isto com a mudana de cultura atravs de treinamento, conscientizao e autodisciplina dos membros da organizao.

5.4 Proposta Administrao de Materiais A empresa necessita ter controle sobre os pedidos de matrias-primas, pois necessrio para o conhecimento da real demanda de materiais utilizados. Martins (2000) a esse respeito comentam que:
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupao tem tornado a funo compras extremamente dinmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartes de crdito.

Pode-se observar com o desenvolvimento do trabalho de pesquisa, diversas propostas para se alcanar melhores resultados. Primeiro com a organizao do setor de compras e definio de rotina de manuteno e organizao do estoque do restaurante. Segundo Slack (1999):
Os itens A representam 20% dos itens de alto valor que equivale cerca de 80% do valor do estoque, j os itens B so aqueles de valor mdio, os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total e os itens C so itens de baixo valor, compreende a 50% do total, mas representam cerca de 10% do valor de itens estocados.

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Com a utilizao de controle de estoque o restaurante mantm o mximo de credibilidade das informaes, trazendo segurana para a tomada de deciso quanto a estoques, e facilitando a manuteno do suprimento da cadeia produtiva. Para Fernandes (2006), Ponto de Reposio a quantidade que indica o momento de fazer um novo pedido de compra. O Ponto de Reposio indica justamente a quanto deve chegar o estoque para se efetuar o pedido de compra. Logo todas essas aes tomadas podero possibilitar a empresa analisada um controle de toda a cadeia de matria-prima, contribuindo assim para a maximizao de seus lucros. Outra ferramenta que ajudar a empresa no quesito controle ser um cadastro completo de seus fornecedores, pois com este ser possvel realizar oramentos mais concretos e busca por melhores preos, ofertas e prazos de entrega. 5.5 Proposta Administrao de Servios Percebe-se que a abordagem de processos para atingir o controle de forma eficaz e eficiente e resultado em melhoria do desempenho no empregada. Existe o Manual de Boas Prticas na empresa, porm no h disponibilidade e acesso para que os envolvidos na produo (funcionrios) sejam capazes de compreender as inter-relaes e importncia de cada processo no resultado final. Para isso, o manual deve estar alocado em um lugar de fcil acesso, para que todos possam manuse-lo e compreend-lo. No que diz respeito documentao dos procedimentos realizados deveriam ser empregados relatrios ("boletins") descritos pelos prprios funcionrios. Nesses documentos estaro registrados o perodo dos processos executados, incio e trmino, e tambm, das tarefas que foram desempenhadas. Se tudo for assim desempenhado os proprietrios podero ter maior controle com os servios executados. Como controle do estoque, mercadorias de entrada e sada, produo diria etc. Para Falconi (1992), um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.

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Com o maior envolvimento dos proprietrios poder ser determinado um plano diretor sobre qualidade, especificando procedimentos, normas e atividades para a manuteno e melhoria do nvel de qualidade dos produtos tanto na produo quanto no atendimento a clientes. Com isso os proprietrios atuariam diretamente na melhoria contnua dos processos, incentivando os colaboradores a incrementar as atividades de melhoria e manuteno da qualidade dentro da empresa. O atendimento ao cliente s pode ser atingido com uma viso clara do que significa isso para empresa em longo prazo. Para atender as necessidades e s expectativas de seus clientes, todos os colaboradores da organizao devem estar envolvidos com a qualidade na prestao dos servios e com bom atendimento. Segundo Kotler (1999), o cliente se torna o foco mais importante neste processo onde por meio dele as empresas se moldam as novas realidades.

5.6 Proposta Administrao Financeira Analisando mais a fundo a estrutura de contas adotada pela empresa em seu sistema de gesto financeira e tambm a forma como so apresentados os nmeros nas prestaes de contas, percebe-se que h um equivoco no que diz respeito diferenciao entre despesas e custos. Na realidade, a empresa trata tudo como se fosse a mesma coisa. As despesas so os gastos relacionadas estrutura administrativa e comercial da empresa, como aluguel, salrios e encargos, pr-labore, telefone, propaganda, impostos, entre outros. J os custos podem ser entendidos como os valores gastos na aquisio das mercadorias ou, em se tratando de servios, o valor gasto relativo execuo dos mesmos, compreendendo os materiais, componentes, bem como a mo-de-obra (interna ou externa). Outra ferramenta que se pode perceber que a empresa no possui um oramento ou planejamento anual de custos e despesas. H planejamento e metas de vendas, mas no de despesas. Adotar um oramento anual poderia auxiliar o

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setor administrativo financeiro a guiar-se em suas atividades de controle de custos e despesas durante todo o perodo (seja mensal, trimestral ou anual). Segundo Ross et al. (2002):
O planejamento se faz necessrio em todas as atividades da empresa, mas principalmente nas atividades da rea financeira, pois um planejamento inadequado pode gerar problemas relativos liquidez e a rentabilidade.

A empresa no dispe de demonstrativos financeiros, de modo que a adoo de um Fluxo de Caixa estruturado conseguiria trazer a empresa melhor visualizao de seus custos e tambm do lucro, para traar estratgias futuras. Decises a longo prazo requerem ferramentas mais adequadas mensurao dos riscos relativos a investimentos compatveis com perodos mais longos. Recomenda-se ainda a criao de planilhas para gerenciamento de informaes financeiras: 1. Fluxo de Caixa

Figura 11: Fluxo de Caixa


Fonte: Exemplo de fluxo de caixa, adaptado pela Acadmica Ana Karla de Alcntara Garrote (2012)

De acordo com Hoji (2003):


O fluxo de caixa financeiro tem como objetivo principal fornecer informaes relevantes sobre os recebimentos e pagamentos de caixa da empresa, durante certo perodo, propiciando informaes relevantes sobre as movimentaes de entradas e sadas de caixa neste perodo.

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2. Controle para pagamentos de Compras a prazo

Figura 12: Planilha de lanamentos de compras feitas a prazo


Fonte: Kotler (2000), Adaptado pela Acadmica Ana Karla de Alcntara Garrote (2012)

3. Controle de Recebimento de Vendas a Prazo

Figura 13: Planilha de lanamentos de recebimentos de vendas a prazo


Fonte: Adaptado pela Acadmica Ana Karla de Alcntara Garrote (2012)

Outra proposta sugerida a empresa a adoo de pagamento de pr-labore para os proprietrios, que a remunerao dos scios que trabalham na empresa e corresponde ao salrio de um administrador contratado para isso. Tendo em vista que os lucros so rendimentos provenientes exclusivamente de participao nos resultados de uma sociedade, e o pr-labore consiste no pagamento aos administradores da sociedade, scios ou no, pelos servios de gesto administrativa por eles prestada, ou seja, decorrente do trabalho desenvolvido, no h como confundir um e outro instituto, uma vez que possuem naturezas totalmente diversas. Para melhor entender destes institutos, ilustra-se com os dizeres de Fbio Ulhoa (2003):
No plano conceitual, os lucros remuneram o capital investido na sociedade. Todos os scios, empreendedores ou investidores, tm direito ao seu recebimento, nos limites da poltica de distribuio contratada entre eles. J o pro-labore, ainda no plano dos conceitos, remunera o trabalho de direo

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da empresa. Seu pagamento, assim, deve beneficiar apenas os empreendedores, que dedicaram tempo gesto dos negcios sociais. No plano jurdico, a distino assume contornos exclusivamente formais, e se afasta da pureza conceitual. Quer dizer, os lucros, quando distribudos, so devidos a todos os scios; o pro labore, ao scio ou scios que, pelo contrato social, tiverem direito ao seu recebimento. Em decorrncia da rigidez formal da regra, o scio investidor, que no trabalha na gesto da empresa, mas que nomeado, no contrato social, como titular de direito a pro labore, deve receber o pagamento. Em contrapartida, o empreendedor que exerce a administrao, mas no lembrado, no contrato social, como titular do direito ao pro labore, no o pode receber.

Assim, o valor do pr-labore deve ser definido com base nos salrios de mercado para este tipo de atividade. No aconselhado pagar um pr-labore maior do que se pagaria a um funcionrio que exerceria a mesma tarefa que o scio, pois isto afetaria o caixa da empresa. Por outro lado, pagar ao scio um pr-labore menor do que se pagaria a um funcionrio que exerceria tal funo, apesar de no afetar o caixa da empresa, sujeitar a empresa a uma autuao de sonegao fiscal, pela no tributao dos valores efetivamente recebidos pelo scio. Para adoo do clculo do pr-labore, sugere-se os seguintes passos: Definir corretamente as atividades que os scios desempenham ou querem realizar na empresa; Verificar no mercado, quanto custaria para contratar um profissional que realizasse tais atividades, com a qualidade esperada; Definir o valor do pr-labore como se fosse o salrio desse profissional.

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6 CONSIDERAES FINAIS
O tema central deste trabalho foi mapear as todas as atividades produtivas e administrativas do Restaurante Pizzaria Dom Divino, com o intuito de fornecer aos proprietrios da organizao e tambm aos funcionrios, um quadro geral do que ali realizado, permitindo aes claras, apresentando os pontos a serem melhorados. Para a realizao do mesmo, baseou-se no conhecimento terico adquirido ao longo do curso, nas referencias bibliogrficas pesquisadas e no conhecimento adquirido na organizao. O presente estudo resultou em conhecimento para enfatizar a realidade de que a informao e o estudo completam a existncia de todas as formas de desempenhar qualquer tarefa. Procurou-se tambm estabelecer para a organizao que mesmo em qualquer circunstncia existe a necessidade de mudanas; mudanas estas, necessrias para o crescimento e desenvolvimento de melhores formas de resoluo de uma problemtica. Acredita-se que o trabalho possa auxiliar a empresa a visualizar a necessidade de atualizar-se constantemente sejam em novos produtos e servios, formas de atendimento e estrutura.

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7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABRASEL, Associao Brasileira de Bares e Restaurantes. Commis: Mdulo para treinamento ocupacional.http://www.biblioteca.sebrae.com.br ABRASEL, Associao Brasileira de Bares e Restaurantes. Garom: Mdulo para treinamento ocupacional.http://www.biblioteca.sebrae.com.br BRAGA, Roberto. Fundamentos e tcnicas de administrao financeira. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1989. BRASIL. Decreto-lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, Altera o Captulo V do Titulo II da Consolidao das Leis do Trabalho, relativo a segurana e medicina do trabalho e d outras providncias. Dirio Oficial [da] Republica Federativa do Brasil, Braslia, DF, de 23.12.1977. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (No estilo japons) 6. ed. - Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Belo Horizonte- MG. 1992. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos Interao de Pessoas Organizaes A Abordagem Sistmica e Contingencial. Editora Atlas, 1981. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993. COELHO, Fbio Ulhoa. A sociedade limitada no novo cdigo civil. So Paulo: Saraiva, 2003. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1993 CAMPOS, VICENTE FALCONI (1992). TQC: Controle da Qualidade Total (No estilo japons) 6. ed. - Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Belo Horizonte- MG. 1992. GIANESI, Irineu G. N.; CORRA, Henrique L. Administrao estratgica de servios. So Paulo: Atlas, 1994. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. HOJI, Masakazu,. Administrao financeira: uma abordagem prtica, matemtica financeira aplicada, estratgias financeiras, anlise, planejamento e controle financeiro. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2003.

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KOBAYASHI, S. Renovao da logstica: como definir estratgias de distribuio fsica global. So Paulo. Atlas. 2000. KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administrao de marketing. 12. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006 KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. MARRAS, Jeam Pierre. Administrao de Recursos Humanos, do Operacional ao Estratgico, 3.Ed. So Paulo: Futura, 2000. MARTINS, Petrnio Garcia. CAMPOS, Paulo Renato. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. MIGUEL, Nicolau A. A venda pessoal . In: Gesto de Marketing. Equipe EAESPFGV. So Paulo: Saraiva, 2001. MOREIRA, Jos Carlos, Marketing Industrial. So Paulo: Atlas, 1989. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao & Mtodos. 16.ed. So Paulo : Atlas, 2006. PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989 PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus 1986. POZO, Hamilton, Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logstica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002. ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas - So Paulo, Saraiva, 2003. SEBRAE, Gois. Ramo de restaurantes de comida por

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SILVA, Jos Pereira da. Anlise financeira das empresas: os mtodos convecionais de anlise financeira de empresas (anlise de balano), investimento operacional em giro IOG, fluxo de caixa (cash flow) e fluxo de recursos, a inflao e a correo integral das demonstraes financeiras. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1996. SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1999. SLACK, N.; CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2.ed. Atlas, 2002. VENTURA, Deisy. Monografia jurdica. Porto Alegre: Livraria do Advogado, 2002. VIANA, Joo Jos, Administrao de Materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2000.

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APNDICE A

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ESTGIO SUPERVISIONADO

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Empresa: Restaurante Pizzaria Dom Divino Ltda.; Entrevistadas: Elenice Maria de Alcntara Garrote e Ronimar de Alcntara Garrote; Departamento: Administrativo e Produo; Funo:Scios proprietrios; Escolaridade:Ambos scios com segundo grau completo; Contato:3093-1909; E-mail: beiramar_bar@homail.com Local e Data da entrevista: Goinia, 21 e 23 de abril de 2012.

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS COORDENAO DE ESTGIO SUPERVISONADO ORIENTADOR: PROF. GERALDO FERNANDES MONTEIRO ORIENTANDO: ANA KARLA DE ALCNTARA GARROTE Roteiro de perguntas para entrevista com os scios proprietrios. 1. Qual o seu papel dentro da organizao? 2. Quais so as atribuies referentes sua funo? 3. Como voc percebe o processo produtivo? 4. H algum aspecto no processo produtivo que na sua concepo possa ser melhorado? Se sim, o que deve ser feito para melhorar? 5. Como voc avalia o relacionamento interpessoal? 6. Quais os reflexos desse relacionamento? 7. H alguma solicitao de melhoria, sugesto ou crtica para o relacionamento interpessoal? 8. Como voc lida com os funcionrios e como os seleciona? 9. Qual a maior dificuldade enfrentada pela empresa referente aos funcionrios? 10. Quem gerencia diretamente os funcionrios? 11. Quanto produo, como so dividias as tarefas? 12. Quem gerencia o cumprimento das tarefas? 13. Como realizado o processo de desligamento dos funcionrios? 14. Qual o critrio adotado para distribuir benefcios, prmios ou bnus? 15. A empresa os adere sua folha de pagamento? So escritos e do conhecimento de todos?

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16. Como a empresa realiza o processo de compra? 17. Como a empresa trabalha a relao com os fornecedores? 18. Quem desempenha o controle financeiro? 19. Qual a maior dificuldade percebida no setor financeiro? 20. Quem responsvel pelo contato direto com os clientes? 21. Voc acredita que atende as necessidades dos clientes? 22. Como ocorre o feed-back? 23. O que pode ou pretende fazer para garantir a satisfao dos clientes? 24. Qual a maior dificuldade enfrentada pela empresa por atuar neste segmento? 25. Desde o incio, quais as maiores dificuldades enfrentadas? E como fizeram para super-las? 26. Alguma dificuldade ainda reflete dentro da organizao? 27. H algum aspecto, funo ou rea que gostaria de abordar, citar, elogiar ou criticar dentro da organizao?

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APNDICE B

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ESTGIO SUPERVISIONADO

QUESTIONRIO DE SATISFAO E QUALIDADE APLICADO JUNTO AOS CLIENTES EXTERNOS

Empresa: Restaurante Pizzaria Dom Divino.; Entrevistados: Clientes externos do Restaurante Pizzaria Dom Divino; Departamento: Servios; E-mail: beiramar_bar@hotmail.com

Local e Data da entrevista: Goinia,de abril de 2012.

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Prezado(a) cliente, Este questionrio foi elaborado com o intuito de obtermos informaes acerca do que o Sr.(a) pensa sobre nosso servio, mais precisamente satisfao e qualidade. No um teste, portanto, no h respostas certas ou erradas, por isto pedimos que as mesmas sejam dadas com sinceridade para possibilitar uma avaliao real e servir para estudo acadmico na rea de Administrao. 1. Qual o seu sexo? ( ) feminino ( ) masculino 2. Qual o seu estado civil? ) solteiro; ) casado; ) separado; ) unio estvel. 3. Qual a sua idade? ) 18 a 25 anos; ) 26 a 35 anos; ) 36 a 50 anos; ) acima de 51 anos. 4. Qual a sua renda mensal familiar? ) at 1 salrio; ) de 2 a 3 salrios; ) de 4 a 5 salrios; ) de 6 a 7 salrios; ) acima de 8 salrios. 5. Qual a sua frequncia no Restaurante Dom Divino? ) primeira vez; ) h 1 ano; ) de 2 a 3 anos; ) acima de 3 anos.

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6. Quais so os dias da semana de mais frequncia no Restaurante Dom Divino? ( ) segunda e tera-feira;

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) quarta e quinta-feira; ) sexta-feira; ) sbado e domingo; ) todos os dias. 7. Sobre os servios prestados pelo Restaurante, como voc avalia:

- A recepo da empresa? ( ) muito satisfatria; ( ) satisfatria/eficiente; ( ) moderada; ( ) pouco satisfatria; ( ) insatisfatria; ( ) no se aplica a mim. - O atendimento/tratamento dos garons? ( ) muito satisfatria; ( ) satisfatria/eficiente; ( ) moderada; ( ) pouco satisfatria; ( ) insatisfatria; ( ) no se aplica a mim. - O atendimento dos proprietrios? ( ) muito satisfatria; ( ) satisfatria/eficiente; ( ) moderada; ( ) pouco satisfatria; ( ) insatisfatria; ( ) no se aplica a mim. - A limpeza/higiene da empresa? ( ) muito satisfatria; ( ) satisfatria/eficiente; ( ) moderada; ( ) pouco satisfatria; ( ) insatisfatria; ( ) no se aplica a mim. - A qualidade dos servios? ( ) muito satisfatria; ( ) satisfatria/eficiente; ( ) moderada; ( ) pouco satisfatria; ( ) insatisfatria; ( ) no se aplica a mim. 8. Sobre os produtos oferecidos pelo Restaurante, como voc avalia: - As refeies oferecidas: ( ) muito satisfatria;

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) satisfatria/eficiente; ) moderada; ) pouco satisfatria; ) insatisfatria; ) no se aplica a mim.

- A variedade dos produtos? ( ) muito satisfatria; ( ) satisfatria/eficiente; ( ) moderada; ( ) pouco satisfatria; ( ) insatisfatria; ( ) no se aplica a mim. - Refrigerantes oferecidos? ( ) muito satisfatria; ( ) satisfatria/eficiente; ( ) moderada; ( ) pouco satisfatria; ( ) insatisfatria; ( ) no se aplica a mim. - Valor das refeies? ( ) muito satisfatria; ( ) satisfatria/eficiente; ( ) moderada; ( ) pouco satisfatria; ( ) insatisfatria; ( ) no se aplica a mim. - As promoes oferecidas pelo Restaurante? ( ) muito satisfatria; ( ) satisfatria/eficiente; ( ) moderada; ( ) pouco satisfatria; ( ) insatisfatria; ( ) no se aplica a mim. - A qualidade dos produtos? ( ) muito satisfatria; ( ) satisfatria/eficiente; ( ) moderada; ( ) pouco satisfatria; ( ) insatisfatria; ( ) no se aplica a mim. OBRIGADO PELA PARTICIPAO.

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APNDICE C

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ESTGIO SUPERVISIONADO

QUESTIONRIO DE SATISFAO E QUALIDADE APLICADO JUNTO AOS CLIENTES INTERNOS

Empresa: Restaurante Pizzaria Dom Divino.; Entrevistados: Clientes internos do Restaurante Pizzaria Dom Divino; Departamento: Produo e Servios; E-mail: beiramar_bar@hotmail.com

Local e Data da entrevista: Goinia,de abril de 2012.

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS COORDENAO DE ESTGIO SUPERVISONADO ORIENTADOR: PROF. GERALDO FERNANDES MONTEIRO ORIENTANDO: ANA KARLA DE ALCNTARA GARROTE QUESTIONRIO COM CLIENTES INTERNOS 1. Tenho liberdade para expressar opinies diferentes s de minha chefia. 2. Minha equipe de trabalho motivada. 3. Gosto e procuro participar das decises que afetam meu trabalho. 4. Sinto que meu trabalho estimulante e motivador. 5. A comunicao verbal com a chefia facilmente compreendida. 6. A comunicao verbal com os colegas facilmente compreendida. 7. As pessoas sentem que seu trabalho reconhecido. 8. As pessoas tm tranquilidade para executar suas tarefas dentro de um ritmo normal, com distribuio igual de trabalho entre os colegas. 9. As tarefas que desempenho nesta organizao possui muito significado e importncia para mim. 10. As ordens que recebo da chefia so claras. 11. Meu superior imediato aceita facilmente as sugestes que dou.

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12. Meu superior imediato se preocupa em manter todos informados sobre as coisas que possam afetar o trabalho. 13. As mudanas so comunicadas e explicadas com antecedncia. 14. As ordens recebidas vm acompanhadas da informao necessria a execuo do trabalho. 15. O relacionamento no ambiente de trabalho amigvel. 16. Quando necessrio mudar minha tarefa meu chefe explica a necessidade da mudana. 17. Percebo que quando existe conflito, as pessoas preferem levantar o problema em busca de solues adequadas ao invs de ignor-lo. 18. Meus colegas esto dispostos a ouvir e considerar opinies diferentes. 19. Existe falta de respeito entre os colegas. 20. A relao entre chefia e funcionrios respeitosa. 21. Percebo que alguns colegas tm privilgios junto chefia do que outros. 22. Percebo que existe favorecimento na distribuio das tarefas.

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APNDICE D

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ESTGIO SUPERVISIONADO

GRFICOS E COMENTRIOS DO QUESTIONRIO DE SATISFAO E QUALIDADE APLICADO JUNTO AOS CLIENTES INTERNOS

Empresa: Restaurante Pizzaria Dom Divino.; Entrevistados: Clientes internos do Restaurante Pizzaria Dom Divino; Departamento: Produo e Servios; E-mail: beiramar_bar@hotmail.com

Local e Data da entrevista: Goinia,de abril de 2012.

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Grficos e comentrios que representam as respostas do questionrio aplicado aos clientes externos

Grfico 1: Distribuio quanto a idade dos clientes entrevistados.


Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012

A idade dos clientes est bem equilibrada, visto que o restaurante atente a famlias residentes nas proximidades e tambm aos trabalhadores de empresas

conveniadas. So muitas mes que levam seus filhos na escola e j aproveitam para comprar a comida e muitos trabalhadores de empresas prximas ao restaurante.

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Grfico 2: Distribuio quanto ao estado civil


Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012

Percebe-se que h um equilbrio nos estados solteiro e casado, isso se deve pela faixa etria dos entrevistados, que logo ser ilustrado no grfico a seguir.

Grfico 3: Distribuio quanto a idade


Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012

A maioria dos entrevistados foram pessoas jovens, pois foram os que mais se dispuseram a responder a pesquisa. A questo a seguir contribui para a definio do perfil dos clientes, portanto, sobre o grau de instruo, e a maioria possui superior incompleto, depois o segundo grau completo. A seguir o grfico 4 demonstrar as porcentagens de cada um dos itens questionados.

Grfico 4: Distribuio quanto ao grau de instruo


Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012

A maioria dos entrevistados tem faixa etria entre 18 a 25 anos, e ainda esto em fase de concluso dos cursos superiores. O grfico fundamental para a concluso

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do perfil scio-econmico dos consumidores. Quanto a renda mensal a maioria tem aquisio na faixa de 2 a 3 salrios com 37%, e com 22% entre 4 a 5 salrios.

Grfico 5: Distribuio quanto a renda mensal familiar


Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012

Aps a coleta destes dados foi possvel caracterizar o perfil scio-econmico dos consumidores do Restaurante Pizzaria Dom Divino, sendo consumidores jovens, com grau de instruo Superior Incompleto, solteiros e com renda mensal de dois a trs salrios, conforme essa identificao, a concluso de que so clientes que esto procura de alimentao com boa qualidade e sabor.

Grfico 6: Distribuio quanto aos dias de mais frequncia.


Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012

No quesito frequncia, a maioria dos clientes (55%) so mais assduos aos domingos, quando o cardpio do restaurante diferenciado dos demais dias da semana, contendo frutos do mar e outras especiarias que atraem mais os clientes da regio, que preferem almoar fora a fazer comida em casa. Durante a semana, de

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segunda a sexta-feira, os clientes mais frequentes so aqueles que trabalham em empresas conveniadas com o restaurante, que no costumam frequentar o restaurante nos finais de semana. Com relao o grfico acima, no foi nenhum resultado surpreso, pois os dias mais movimentados na empresa so os fins de semana, pois geralmente nos fins de semana so os dias que as pessoas buscam para se divertir na companhia da famlia, amigos ou namorados (as).

Grfico 7: Distribuio quanto avaliao dos servios.


Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012

A empresa para vender seus produtos, necessita de atividades que proporcionem satisfao com a venda. Sendo assim, os itens a seguir so importantes para proporcionar satisfao aos clientes, e foram respondidos conforme a grau de satisfao dos respondentes. O primeiro item foi recepo da empresa com 35% classificado em muito satisfatrio, esse item uns dos primeiros contatos do cliente com a empresa, isto , a primeira impresso influencia a imagem da empresa. No segundo item correspondendo o atendimento e tratamento dos garons, que foi considerado satisfatrio com 34%, esse quesito muito importante, pois os funcionrios que esto em contato com os clientes tm que prestar servios eficientes para que o cliente sinta-se bem na empresa. A seguir, o atendimento dos proprietrios com 27% respondendo satisfatria com o atendimento, mas esta porcentagem no est favorvel, pois este atendimento deve ser mais eficaz, tendo assim os proprietrios se qualificar para que este mude para melhor. Com relao limpeza/higiene da empresa, sendo um item de extrema importncia, pois a empresa tem que atender todos os requisitos da vigilncia sanitria para continuar exercendo a atividade, e os clientes esto percebendo a execuo dessa atividade, e com um

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resultado de 43% classificaram em muito satisfatrio. Para concluir essa parte do bloco C vem a classificao da qualidade dos servios com 34% respondendo satisfeito, tendo assim uma necessidade em melhorar a qualidade dos servios.

Grfico 8: Distribuio quanto avaliao dos produtos oferecidos pelo Restaurante Dom Divino.
Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012

No item refeies, a maioria dos entrevistados se declararam muito satisfeitos, com 55%. Percebe-se que esto satisfeitos, mas a empresa tem condies de otimizar ainda mais os seus produtos. Tambm questionada, a variedade dos produtos teve 40% das respostas satisfeitas. A quantidade e variedade dos refrigerantes

oferecidos teve 49% do ndice de satisfao. Com 34% das respostas, o valor das refeies considerado moderado pelos entrevistados, sendo assim, os clientes sempre procuram produtos de qualidade com menor preo, mas o valor est condizente com a qualidade dos produtos. Com relao promoo os consumidores consideraram insatisfatrio com 37% das respostas, pois a empresa quase no realiza a prtica de promoes, a no ser com empresas conveniadas. A qualidade dos produtos apresentou aprovao de 42% dos entrevistados, o que caracteriza uma boa qualidade de produtos, com grande aceitao por parte dos clientes.

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