__________________________________Ferramentas da Produo Enxuta VS Gerncia de Projetos

IMPLANTANDO TCNICAS E CONCEITOS DA PRODUO ENXUTA INTEGRADAS DIMENSO DA GESTO DE PROJETOS

Joo Paulo Viana Alves, PMP

Engenheiro Mecnico ArcelorMittal S/A MG

Heberth Rodrigues Dias

Engenheiro Mecnico Vale S/A MG

RESUMO: Este trabalho pretende mostrar um modelo de anlise ser usado na implantao de alguns conceitos e tcnicas de produo enxuta integradas ao Gerenciamento de Projetos.Deste modo, Algumas ferramentas so usadas tais como o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) e os processos reconhecidos como melhores prticas em gerenciamento de projetos,para alcance deste objetivo , de fundamental importncia o entendimento dos clientes e o que eles entendem e percebem como sendo valores. Para conseguir um bom servio de gerenciamento de projetos, tornase mandatrio o entendimento deste valor e defini-lo a partir da perspectiva do cliente e consequentemente todas as atividades importantes ao alcance do objetivo de satisfao do Sponsor Isto fundamental para a eliminao de desperdcios e alcance dos objetivos. A ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor proporciona este conceito e, neste caso, ,utilizando valores pr definidos. Palavras Chave: Produo Enxuta, Mapeamento do Fluxo de Valor, Gerenciamento de Projetos

ABSTRACT: This paper aims to show a model t analysis to be used at implantation of some concepts and techniques of Lean Production integrated to Project Management. On that way, some sources of tools are introduced, such as the Value Stream Mapping (VSM) and the Project Management Processes, to enhance this process. In order to go lean, it is important to understand customers and their values. To get a good Project Management service focused on these needs one must define the value coming from the Sponsor (all the activities which are needed to provide a particular product or service ans in this case a Project Management Service). This is fundamental to the elimination of waste and reach the goals of the project. The VSM, one of the most utilized Lean Production tool, performs this role, and in this case, using some defined values. Keywords: Lean Production, Value Stream Mapping, Project Management

__________________________________Ferramentas da Produo Enxuta VS Gerncia de Projetos 1. Introduo O mapeamento de fluxo de valor nos traz as aes necessrias para se ter um produto desde o fornecedor ao cliente, tendo como incio do processo o pedido do cliente. Neste caso, em um processo produtivo estudam-se as diversas etapas do mesmo, traando o seu fluxo contendo as aes que agregam e no agregam valor ao processo, sendo que o estudo inicial feito para um processo existente e em uma segunda etapa propomos melhorias. Neste momento pode-se adicionar ao estudo a gesto de projetos, pois segundo o PMBOK (2004) Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Extraindo deste conceito o resultado exclusivo, deve ser feito um trabalho de mapeamento do fluxo de valor e propor melhorias a ele. Segundo Darci Prado (2004) um projeto surge de forma diversificada, mas existe uma forte ligao com a origem das metas capazes de atender estratgia de negcios da empresa. Sendo assim, pode-se dizer que a principal meta das empresas ganhar dinheiro e neste contexto uma das formas de aumentar o ganho das empresas atravs da reduo dos desperdcios e reduzindo seus custos, tarefa que pode ser alcanada atravs do pensamento Lean. Ento onde introduzida a gesto de projeto em um trabalho Lean? Este agora ser denominado de projeto Lean. Em um trabalho de Mapeamento de Fluxo de Valor tem-se o incio, que o momento onde a alta direo da empresa cria a equipe de Lean e tem-se o fim, no qual para uma determina linha de produo a equipe do pensamento enxuto implementa o mapeamento proposto. Desta forma, o projeto possui ciclo de vida. Este tem um escopo pr-determinado, que no caso do mapeamento de fluxo de valor propor melhorias no processo produtivo. Enfim as diversas etapas da estrutura de gerenciamento de projeto so aplicveis quando h proposta de uma atividade Lean, a exemplo um mapeamento de fluxo de valor. A filosofia oriental do Lean Thinking defende a busca constante do desperdcio zero, atravs do zero defeito, tempo de preparao zero, estoque zero, movimentao zero, quebra zero, lead time zero e lote unitrio. Dentro desta filosofia, diversas ferramentas so utilizadas para aplicar a metodologia e o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) mostra-se de importncia fundamental para o conhecimento do fluxo do valor, desde a matria-prima at o consumidor final. Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John Shook (ROTHER & SHOOK, 1998), um mtodo de modelagem de empresas relativamente simples (utiliza papel e lpis) com um procedimento para construo de cenrios de manufatura. Esta modelagem leva em considerao tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informaes e ajuda bastante no processo de visualizao da situao atual e na construo da situao futura. Sendo assim este trabalho visa contribuir com a implementao do pensamento enxuto, demonstrando atravs da aplicao da gesto de projetos apoiado por um trabalho de mapeamento de fluxo de valor. 2. Produo Enxuta e Mapeamento da Cadeia de Valor 2.1 Produo Enxuta Os processos de produo, seja de produtos ou servios, conhecem bem o termo desperdcio, ou seja, qualquer atividade humana que utiliza recursos, porm no gera valor. No entanto so poucas as organizaes que, efetivamente, combatem o desperdcio de forma a melhorarem os respectivos

__________________________________Ferramentas da Produo Enxuta VS Gerncia de Projetos processos produtivos em busca de competitividade. Felizmente o Pensamento Enxuto, ou LEAN THINKING como conhecido, surge como uma considervel ajuda sendo uma forma eficaz de especificar o valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz. Enfim, o pensamento enxuto apresenta esta caracterstica porque uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos, ou seja, menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao e na mesma proporo e ao mesmo tempo atender s necessidades dos clientes exatamente com o que eles desejam. O ponto de partida a definio do valor e o nico capaz de defini-lo com toda a propriedade e em sua plenitude o cliente, o produtor o responsvel pela criao do valor, porm, mais uma vez, no pode determin-lo. Determinar corretamente o valor vem mostrando-se uma tarefa de imensa dificuldade em parte pelo fato dos produtores quererem fabricar o que j esto fabricando e pela customizao, os consumidores s sabem pedir alguma variao do que j est obtendo, em outras palavras, o esforo de produo para obter produtos com qualidade, porm, que no apresentam caractersticas percebidas como valor pelo cliente totalmente intil. Olhar para o produto como um todo deve ser uma premissa para o sucesso da tarefa, isto inclui toda cadeia desde o fornecedor at o cliente final. A grande dificuldade vem do fato da maioria das empresas definirem o valor tendo como foco somente as tecnologias e processos internos, algumas vezes focando o cliente e quase nunca envolvendo fornecedores e logstica, ou seja, toda a cadeia do produto, aliado a este fato, historicamente as empresas e pessoas sempre foram condicionadas a pensar por departamentos no lugar de pensar no todo da cadeia produtiva. De um modo geral, necessrio que os produtores conversem de novas formas com os clientes e que muitas empresas ao longo do fluxo de valor do produto pensem e reflitam entre si de novas formas. Essencial para o pensamento enxuto, o valor, muitas vezes a chave para encontrar mais clientes e vendas e aliado ao custo alvo, que o custo sem desperdcios necessrio produo do valor determinado, so o norte para a eliminao dos desperdcios. O fluxo de valor conhecido como o conjunto de operaes e informaes que so agregadas a um produto, com ou sem valor, durante um processo produtivo de bens ou servios, desde a matriaprima do fornecedor at a expedio final para o cliente. Tido como o mecanismo que possibilita a viso do todo permite a concentrao de esforos na reduo de desperdcios que iro, efetivamente, gerar ganho para toda a cadeia de produo. Segundo Womack & Jones (2003) preciso reenfatizar o salto crtico ao se abraar o pensamento que tem por base o fluxo de valor: parar de olhar atividades agregadas e mquinas isoladas e comear a analisar todas as aes especficas necessrias para produzir produtos especficos vendo assim como elas interagem umas com as outras. Em seguida comear a questionar todas essas aes, que isoladamente ou em combinao, no criam nem otimizam valor para o cliente. O fluxo , dentre as principais tcnicas de eliminao de desperdcio, o primeiro passo na aplicao do pensamento enxuto, na verdade toda e qualquer atividade pode ser transformada em fluxo e quando se comea a pensar em formas de alinhar todas as etapas essenciais realizao do trabalho em um fluxo estvel e contnuo, ou seja, sem movimentos inteis e que no agregam valor, sem interrupes e paradas, sem lotes e sem filas, a forma como uma organizao trabalha transforma-se por completo: todas as aes, projetos e melhorias passam a ter como objetivo maior a otimizao do fluxo. No entanto, a utilizao do fluxo em toda a gama de atividades humanas no de fcil aplicao, inicialmente difcil para os lderes ver o fluxo de valor e, portanto compreend-lo. A tcnica de aplicao do fluxo consiste em trs

__________________________________Ferramentas da Produo Enxuta VS Gerncia de Projetos etapas: definio do valor, ignorar as fronteiras tradicionais de tarefas, profissionais, funes e empresa para criar uma empresa enxuta, eliminando todos os obstculos ao fluxo contnuo do produto ou famlia especfica de produtos e finalmente repensar as prticas e ferramentas de trabalho especficas, a fim de eliminar os retro fluxos, sucata e paralisaes de todos os tipos, com o objetivo de que o projeto, a emisso de pedidos e a fabricao do produto especfico possam prosseguir continuamente. Uma das frmulas padro aplicadas pela Toyota determina que: 90% do tempo de uma mquina deve ser dedicada produo e somente 10% para trocas, esta frmula uma forte aliada na determinao de metas de reduo para melhoria do fluxo. Dado o passo em relao ao fluxo de valor, percebe-se que o tempo necessrio para se passar da concepo ao lanamento, da venda entrega final e da matria-prima ao cliente cai drasticamente, portanto a prxima etapa a aplicao do puxar, ou seja, um processo inicial no deve produzir um bem ou um servio sem que o cliente de um processo posterior o solicite. Embora isto seja um pouco mais complicado quando aplicado na prtica, o esforo vale a pena por possibilitar que o consumidor puxe o produto do fornecedor em lugar de ter produtos empurrados. Com isso, as demandas tornam-se muito mais estveis quando confiam que podem ter os produtos no tempo, quantidade, custo e qualidade certos. Entretanto, grande parte do potencial do pensamento enxuto se perde, a no ser que se adote sinceramente o ltimo princpio que o da perfeio.

2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) Para Mike Rother e John Shook (1998), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) uma ferramenta essencial, pois: ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais. Voc pode enxergar o fluxo; ajuda a identificar mais do que os desperdcios. Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdcio; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que voc possa discutilas; junta conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente; forma a base para um plano de implementao; e mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.A meta que se pretende alcanar pela Anlise do Fluxo de Valor a obteno de um fluxo contnuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matria prima at o produto final. Esta tcnica apresenta um conjunto de cones a serem utilizados na modelagem. A figura 1 ilustra um exemplo de um modelo de processo usando a tcnica de Anlise do Fluxo de Valor.

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Figura 1: Exemplo de modelo de processo usando a tcnica de Anlise da Cadeia de Valor em empresa eletroeletrnica

Segundo Rother & Shook (1998), a meta construir uma representao da cadeia de produo onde os processos individuais estejam ligados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contnuo ou produo puxada. 3. Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto. (PMBOK, 2004). Segundo Vargas (2007), o gerenciamento de projetos possui alguns benefcios, tais como: - Evitar surpresas durante os trabalhos; - Adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; - Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, pois a metodologia ser estruturada; - Permite que aes preventivas e corretivas sejam tomadas durante o projeto e agiliza as decises. Gerenciar projetos significa dar maior ateno reduo do custo, do tempo e retrabalhos. Significa tambm uma maior garantia na entrega do produto, aumentando a satisfao do cliente.

__________________________________Ferramentas da Produo Enxuta VS Gerncia de Projetos Segundo as melhores prticas em gerenciamento de projetos amplamente reconhecidas em todo o mundo e mencionadas no PMBOK, 2004, existem quarenta e quatro processos de gerenciamento que seguem uma ordem lgicas e podem ser agrupados em reas de interesse assim divididas: Gerenciamento da Integrao, Gerenciamento de escopo, Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de RH, Gerenciamento das Comunicaes, Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento de Aquisies. 4. Desenhando o Mapa do Estado Atual dos 44 processos de Gerenciamento de Projetos. O Mapa do Estado Atual foi desenhado utilizando a metodologia descrita nos captulos anteriores. Foram representados dois Mapas de Estado Futuro sendo o primeiro (Figura 2) com a situao macro dos processos de Gerenciamento de projetos agrupados nas fases de iniciao , Planejamento, Controle e Monitoramento, Execuo e Encerramento.
Monitoramento e Controle

Equipe de Projeto

Sponsor

E 1

Iniciao

E 1

Planejamento

E 1

Execuo

E 1

Encerramento

Figura 2: Mapa do Estado Atual Grupos de Processos

O segundo ( Figura 3) com todos os 44 processos em seqenciamento. Ambos os casos utilizaram um cliente como sendo um Sponsor, que definiu como valor do projeto, as principais causas de fracasso em projetos segundo o PMI , Project Management Institute e o Standish Group, que so as seguintes: Metas e Objetivos mal definidos Projetos com dados insuficientes ou sem histrico Pouca sistematizao

__________________________________Ferramentas da Produo Enxuta VS Gerncia de Projetos Planejamento sem responsvel Falta de Liderana Falta de Estimativas Pouco Conhecimento Tcnico Falta de Padronizao Pouca compreenso da complexidade do projeto No foram avaliados os riscos Desconhecimento das reais necessidades dos Stakeholders

Figura 3: 44 Processos de Gerenciamento de Projetos

Finalmente foi desenhado um terceiro Mapa ( Figura 4) onde foram destacados os processos que , segundo o valor proposto, so o que efetivamente agregam o valor ao servio de gerenciamento de projetos.

__________________________________Ferramentas da Produo Enxuta VS Gerncia de Projetos

Desenvolver term o de abertur a

Monitora r e Controlar o trabalho do Pr oj

Contr ole Integrado de Mudanas

Gerenciar Equ ipe d e Pr ojeto

R elatrios de De semp enho

Desenvolver de clara o preliminar de Escopo

Desenvolver Equ ipe d e Pr ojeto Contr ole de C usto s Controle de C ronog rama Cont role de Qualid ade Contr atar ou Mob ilizar equip de Pr ojeto

Distr ibuir Inform aes

Desenvolver Plan . Ger . do Projeto

Plane jamen to de Escopo

Verificao de Escopo

Contr ole de Escopo

Estimativa de Du rao

Oramentao

Orie ntar e Gerenciar a exec. do Projet o

R ealizar a Garantia da Qualidade

Solicitar re sposta fornecedores

Selecionar F orne cedores

Defini o do Escopo

Estima tiva custos

Desenv. De C ronog rama

Criar EAP

Defini o de Ativid ades

Sequenciamento d e Atividades

Estimativa de Recursos

Encerrar Projeto

Administrao e C ontrole

Plane j. D e Qualidade

Planej. D e C omunicaes

Planej. C ompras e Aquisies

Plan ej. Con trataes

Plan ej. D e RH Encerrar C ontrato

Planej. De R isco

Identificao de Riscos

Analise Qualitativa de Riscos

Anlise Quantitativa d e Riscos

Plano de R esp osta a o Risco

Mon itoramento e Con trole de Risco s

Figura 4: Processos Destacados Aps Anlise do Fluxo de Valor

4.1 A Anlise de Fluxo de Valor Aplicada ao Gerenciamento de Projetos Segundo Oliveira (2003), a anlise de fluxo de valor uma das ferramentas mais importantes de controle dentro do gerenciamento de projetos. Ter o controle sobre um projeto significa obter informaes confiveis e que permitam avaliar o progresso e tomar aes adequadas de melhoria ou correo. Sua aplicao pode ser considerada de maior sucesso quando os projetos possuem objetivos claros e tangveis, com um escopo simples e direto. Possui resultados aparentes em longo prazo, podendo ser evidenciadas em fases posteriores dos projetos, principalmente em termos de reduo de custos de operao e retrabalho (OLIVEIRA, 2003). medida que a ferramenta aplicada a projetos, possvel notar que o produto se aproxima mais do esperado pelo cliente e que a relao da empresa com o mesmo se torna melhor.

__________________________________Ferramentas da Produo Enxuta VS Gerncia de Projetos 5. Concluso O fluxo de trabalho que corre os 44 processos de gerenciamento de projetos pode ser comparado ao caminho percorrido pelo fluxo de valor quando feita uma anlise PMI x MFV. Com isso torna-se possvel mapear o fluxo de valor percebido pelo cliente e consequentemente a identificao dos processos chave que garantem o sucessos do projeto. percebida uma forte semelhana entre a fase de monitoramento e controle do projeto com o PCP em uma linha habitual de produo. Vale ressaltar que o trabalho aqui desenvolvido foi baseado em valores pr definidos como de objetivo de sucesso do trabalho. Para utilizao desta mesma analogia de identificao dos processos chaves em outros projetos torna-se fundamental a identificao correta do valor percebido pelo sponsor. Com isso os processos destacados podem variar de projeto para projeto.

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