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GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA Uma reflexo sobre os Sistemas de Remunerao

Autor: Mrcio Roberto Gomes Arquilia Itair Peixoto Gonalves2

RESUMO

A presente atividade vem demonstrar atravs de pesquisa e textualizao uma viso sobre os sistemas de remunerao, tal qual visa esclarecer principais dvidas sobre os tradicionais modelos que, comumente so utilizados nas mais variadas empresas seja qual for o ramo, bem como os modelos contemporneos de remunerao, cujos mesmos adequam-se conforme a globalizao e suas variveis. Visto que inmeras prticas vm sendo discutidas ao longo dos anos, seria natural que outros sistemas surgissem, fato este que se apresenta tambm sobre a forma de remunerao varivel, que ao p da letra se posiciona como sendo um divisor de guas, j que por si s demonstra desafio e manifesta o interesse de empregados a de desenvolverem e superarem seus limites ao atingirem metas e objetivos comuns ao grupo.

Palavras-chaves: gesto, pessoas, resultados, motivao, remunerao, polticas, comportamental, liderana, avaliao, salrio, organizao, eficincia, competncia, sucesso.

Artigo apresentado como Atividade Avaliativa para o curso de MBA em Gesto de Excelncia com utilizao de Critrios da FNQ da AVM Faculdade Integrada para obteno de nota.

Graduado Tecnlogo em Gesto da Produo Industrial, (Grupo Educacional UNINTER (FACINTER/FATEC)) e ps-graduado em Engenharia de Produo, (Grupo Educacional UNINTER (FACINTER/FATEC)) aguardando chamada para apresentao do TCC. 2 Arquilia Itair Peixoto Gonalves, Mestra em Psicologia Organizacional pela Universidade Salgado de Oliveira UNIVERSO e graduada em Psicologia pela Universidade Gama Filho - UGF

1. SALRIO OU REMUNERAO
Segundo Wikipedia, salrio ou remunerao o conjunto de vantagens habitualmente atribudas aos empregados, em contrapartida de servios ao empregador, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades prprias e da famlia. Existem dois tipos de salrios, podendo estes serem classificados como Salrio Direto e o outro como Salrio Indireto. Entende-se que salrio direto todo aquele que pago mediante uma prestao de servio no cargo ocupado, como por exemplo, o salrio mensal pago aos empregados que trabalham em regime mensal. Para com os salrios indiretos, podemos atribuir as frias, os benefcios como Previdncia Privada, Convnios Odontolgico e Mdico, banco de horas, algumas empresas tambm praticam a distribuio de material escolar ou qualquer outro tipo de benefcio que esteja descrito em clausulas da conveno coletiva.

2. SISTEMAS DE REMUNERAO
Os sistemas de remunerao so oriundos de uma de modelos que chegaram ao Brasil nos anos 40, sendo primeiramente aplicadas nas empresas governamentais e posteriormente sendo assumidas pelas empresas multinacionais. A partir dos anos 80, comeou a pensar-se em sistemas de desempenho que ao entrar nos anos 90 foi absorvida juntamente com a remunerao varivel e participao nos lucros e resultados. Com a globalizao sendo vista pelo retrovisor de grandes visionrios e empreendedores, no houve dvidas em aderir a novas tecnologias como estratgia de remunerao, uma vez que o sistema mais utilizado nas empresas visa contemplar a satisfao e reteno dos empregados, pois atualmente a ferramenta em questo esta focada em um sistema de competncias e habilidades. Independente do tempo em que os sistemas de remunerao vem sendo empregados, no h dvidas que o elo entre trabalhadores e empresas a remunerao. Afinal, todos dependemos da remunerao para sobreviver. Associando as teorias de Maslow (1983 apud RODRIGUES, 1993 Hierarquia das Necessidades) e Herzberg (1983 apud RODRIGUES, 1995 Fatores de Higiene-Motivao), existe indiretamente o fator motivacional no contexto, onde, como pano de fundo, podemos compreender que o salrio esta intimamente ligado satisfao das necessidades humanas, que por sua vez co-relaciona-se com as necessidades fisiolgicas e de segurana, dando plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. Logo, podemos afirmar que o dinheiro um meio e no um fim e que o salrio no um fator motivacional quando analisado isoladamente.

A partir deste ponto, pode-se responder o quanto remunerao interfere na motivao dos empregados, uma vez que a troca simples de produo por salrio no gera satisfao ao empregado e sim a recompensa justa pelo seu trabalho onde empregado busca a sua sobrevivncia.

3. A INFLUNCIA DOS SISTEMAS DE REMUNERAO


Os novos sistemas de remunerao focam no desenvolvimento daqueles empregados que podem contribuir, a curto e mdio prazo, com resultados superiores que buscam, sobretudo destac-los na funo para posterior evoluo na carreira. No h mais espao ou tempo hbil para as empresas perceberem que as pessoas devem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais, devem ser consideradas como fornecedores de conhecimentos, habilidades, competncias, e o mais importante: a inteligncia que proporciona decises racionais e que vislumbre significado, cujos mesmos faam sentido as mesmas, para o alcance dos objetivos globais. Neste sentido, as empresas se deram conta de que as pessoas no so mais simples contratados e sim integrantes do capital intelectual da organizao.

4. DEFINIO DOS TIPOS DE SISTEMAS DE REMUNERAO


Os sistemas de remunerao so pontos chaves para recompensar as pessoas pela sua contribuio na organizao. O salrio em troca de trabalho caracteriza um fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aumento da competitividade (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Segundo CHIAVENATO (1999) o salrio baseado nos cargos tinha como poltica de generalizao que se aplicavam aos funcionrios, sem levar em conta sua individualidade baseando-se no tempo e no no seu desempenho com nfase em valores fixos e estticos. Na viso de OLIVEIRA (2002) a vantagem de se ter uma poltica de remunerao tradicional que no havia competitividade, onde o sistema era engessado e no havia diferencial competitivo nem entre as empresas e to pouco com os empregados, isto , havia muita desvantagens o processo de trabalho era alienado e no existia uma busca ou verdade em se alcanar um objetivo comum, pois o trabalho era condicionado apenas em produzir e no em dar voz ativa ao empregado, no sentido de expor idias e melhorias, assim sendo, no havia qualquer fator motivador que move-se o empregado a desenvolver suas habilidades e competncias. Em uma idia contrria, XAVIER (1999) compartilha de uma viso global em um mundo mais moderno onde a mudana constante onde as empresas necessitam prepararem-se para mudar tambm suas estratgias, a fim de se tornarem flexveis, revendo o processo de desenvolver e capacitar seus funcionrios, estabelecendo um programa motivacional que contemple o estmulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa como fatores desafiadores. Hoje, diante de tal fato, as empresas buscam novos mtodos de remunerao que no visem apenas em remunerao, mas tambm agir no motivacional das pessoas de forma a agrupar os esforos individuais aos do grupo segundo um objetivo estratgico bem definido, desta forma a remunerao

passa a ser um fator de aperfeioamento da organizao. A desvantagem desta nova forma de remunerao fica na disputa entre empresa e mercado, onde de um lado temos um profissional de qualidade e do outro um mercado aquecido buscando incansavelmente por profissionais qualificados. Desta forma se torna mais difcil para a empresa reter esse profissional. O RH neste momento possui um desafio a ser vencido como ele, juntamente com as reas envolvidas (j que estamos falando de polticas de remunerao mais agressiva que visa o desenvolvimento) a propor um mtodo de remunerao que consiga reter os profissionais e que os meios estejam contemplados pela legislao trabalhista, e como prudncia, recomenda-se registrar os critrios deste mtodo junto ao Ministrio do Trabalho ou no Sindicato da categoria (CHIAVENATO, 1999). Com o mercado se tornando cada vez mais competitivo e demandando por profissionais de alta qualificao, latente a preocupao em perder mo de obra qualificada. Com uma nova filosofia incorporada pelo novo contexto, as organizaes perceberam que os empregados desenvolvidos fazem parte de seu patrimnio e como tal deve ser tratado com o mximo de respeito possvel. Tal respeito poderia ser associado proteo do prprio caixa da empresa, devido importncia e relevncia do assunto. Empresa e individuo precisam estabelecer uma relao ganha-ganha, uma parceria que renda frutos e crescimento para ambos, com viso holstica com foco na sustentabilidade e perpetuidade do negcio, de forma a trazer satisfao quanto a realizao de suas necessidades como desenvolvimento profissional, aumento do poder aquisitivo, bem como oportunidades de enfrentar novos desafios. Com este novo cenrio em pauta, comea a surgir formas mais atrativas de remunerao, podendo destacar a remunerao varivel, que se compe de um conjunto de instrumentos de recompensa varivel que complementam o salrio fixo do trabalhador. Este tipo de remunerao usado h muito tempo, e pode ser verificado na prtica em reas clssicas como comisso de vendas, prmios por produo, bonificaes virtuais, participao nos lucros e resultados e outras formas similares. Geralmente a remunerao varivel fica condicionada ao desempenho individual do empregado, de uma equipe de empregados ou de uma empresa como um todo. Para que se possa medir o desempenho do resultado atingido necessrio implantao de KPIs (Key Performance Indicator ou Indicador-Chave de Desempenho) ou outro meio de anlise contbil. Para ajudar no entendimento na elaborao dos KPIs, podemos fazer uso de ferramentas de melhoria contnua para facilitar o desdobramento do PE (Plano Estratgico) e PA (Plano de Ao), como por exemplo o Hoshin, Torre de Controle e/ou qualquer outro modelo estilo matriz para apoio no processo de desdobramento.

Quadro1: Prs e Contras sobre remunerao varivel PRS A remunerao varivel ajusta a remunerao total s diferenas individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados, caracteriza-se como fator motivacional medida que fornece condies para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas, reconhece o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional, focaliza os resultados e o alcance de objetivos, permite uma auto-avaliao, pois funciona como feedback (retroalimentao) do processo como um todo, e estabelece contingencial uma ao remunerao adicional CONTRAS A remunerao varivel requer uma certa desestruturao da administrao, especificamente salarial, desestabilizando as estruturas salariais quando lgica e rigidamente estabelecidas, remunerao natureza como vimos A vir ao em estudar funo a de do funcional. remunerao

contingencial

desempenho, reduzindo o controle centralizado dos salrios, o que pode vir a provocar queixas dos funcionrios no beneficiados e possveis presses sindicais. Contingncias acontecem e raramente podem ser previstos de alguma forma e, por essa razo, os beneficiados podem registrar seu descontentamento muitas vezes por no terem informaes suficientes sobre atos contingenciais. Fonte: CHIAVENATO (2004) apud ARAJO (2006)

considerar as variveis que podem atingir ou colaborar com o sucesso da organizao e no produz impacto sobre os custos fixos da organizao.

Acompanhando a remunerao varivel est outro tipo de remunerao que passa despercebido pelo empregado que a remunerao por benefcios, que mesmo em sua maioria compreendida como uma obrigao, no deixa de ser considerado um tipo de remunerao. Tais benefcios procuram atender as necessidades bsicas do empregado, oferecendo uma condio digna de vida e trabalho. Podemos destacar como principais benefcios oferecidos aos colaboradores como assistncia mdica e odontolgica, seguro de vida, vale refeio, vale alimentao, vale transporte, auxlio farmcia, auxilio creche, prmio por assiduidade, previdncia primada, bolsas de estudo entre outros. sabido que salrios representam custos para as organizaes, desta forma so utilizadas algumas tcnicas que visam amortecer estes custos, que so inerentes ao processo de excelncia empresarial. Para tanto, polticas de administrao de cargos e salrios vem sendo aplicadas, tendo como principal enfoque a avaliao por competncias e desempenho que em vrias empresas se fundem por meio de agrupamento, visando facilitar o entendimento do avaliador e avaliado. A idia no evitar a concesso do aumento salarial ou evoluo na carreira profissional, mas sim estimular o desenvolvimento contnuo do empregado, visando garantir a sua empregabilidade, que de responsabilidade nica e exclusiva do empregado deve ser monitorada e apoiada no sentido de reter este profissional e tornar a organizao a qual o mesmo participa (enquanto empregado) mais atrativa, tanto financeiramente quanto profissionalmente.

Infelizmente as tcnicas envolvidas neste processo tendem a existir como entidades separadas na maioria das organizaes, pois o esforo em integr-las brutal. Pode-se dizer ainda que este sistema de remunerao se relaciona com outros subsistemas da rea de gesto de pessoas, pois a mesma possui forte relao com reas que cuidam da forma de captao de talentos, pelo processo de recrutamento e seleo e integrao de pessoal, atendendo os objetivos estratgicos do negcio. Tambm possui interface pela rea responsvel pela manuteno dos talentos, com a definio de planos de cargos e salrios, avaliao por competncia e desempenho, plano de remunerao e benefcios, alm de trabalhar no desenvolvimento de um ambiente organizacional adequado. Entre outros vlido citar que a interface grande com a questo do desenvolvimento intelectual, objetivando o afloramento da criatividade e iniciativa das pessoas, sob um programa educacional ou de treinamento e programas de incentivos. A questo comportamental, ligado a valores e crenas da organizao pode ser referenciada aqui como parte intrnseca de inter-relao entre esses subsistemas, tendo em vista que estes programas so de responsabilidade do RH e estabelecem ligao com todas as reas de uma organizao. Assim sendo, podemos concluir que as organizaes recompensam seus colaboradores a fim de mant-los dentro de comportamentos esperados, cuja orientao vem de polticas de conduta orientado e definido pelo prprio RH. A principal recompensa seria o salrio, onde a poltica salarial define as decises que a organizao pretende tomar em relao remunerao de seu pessoal.

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
RODRIGUES, M. V. C., Qualidade de vida no trabalho: evoluo e anlise no nvel gerencial. 2 ed. Petrpolis: Vozes, 1999 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas o novo perfil dos recursos humanos. 20.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Sociologia das organizaes: uma anlise do homem e das empresas no ambiente competitivo. So Paulo: Pioneira, 2002. XAVIER, P. R.; SILVA, M. de O.; NAKAHARA, J. M. Remunerao varivel: quando os resultados falam mais alto. 1. ed. So Paulo: Makron, 1999. 135p. Todos os endereos foram acessados em 09/02/2012 http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAVBMAF/gestao-pessoas

http://www.partes.com.br/ed45/artigosemrh2.asp http://percepcaodesenvolvimento.blogspot.com.br/2010/03/sistema-de-remuneracao-historia-e.html