Resumo do livro Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica Introduo: as diferenas entre a gesto privada e a pblica Na gesto de recursos

s humanos da Administrao Pblica os gestores tm de aceitar objetivos impostos por organizaes exteriores que gerem, operam em estruturas que lhes so impostas; o sistema de carreiras est fora do controlo dos gestores e a prossecuo de objetivos tem de ser efetuado em menos tempo que na gesto empresarial. O modelo de gesto de recursos humanos estaturio, o que permite colocar funcionrios pblicos ao abrigo das presses polticas e possibilita o investimento em capital humano, sem risco de desaparecerem os recursos. As reformas na administrao pblica, trouxeram algumas mudanas, a centralizao do pessoal deu lugar de forma progressiva a formas descentralizadas. A estrutura de carreiras foi desarticulada, sendo substituda por modelos mais achatados, e grande parte das reformas tm-se traduzido em downsizing, isto , em reduo de pessoal, o contrato individual de trabalho tem se generalizado. Antecedentes do Modelo Clssico O modelo de funo pblica foi analisado e estruturado cientificamente por Weber no estudo que fez da burocracia. Podem resumir-se as caractersticas bsicas da burocracia, desta forma: Hierarquia Continuidade Impersonalidade Expertise Cada funcionrio O emprego constitui O trabalho Os funcionrios so tem competncias uma ocupao a efetuado de acordo recrutados de bem definidas na tempo integral, como com regras, sem harmonia com o diviso hierrquica um sistema de arbitrariedades de mrito e treinados do trabalho e carreira que oferece favorecimento e cada para as suas funes. responsvel perante a perspetiva de deciso deve constar o seu superior pelo avanos regulares de despacho ou ata seu desempenho sob forma escrita.

Taylor prossegue com a cientificidade da Administrao Pblica partindo de dois pressupostos fundamentais: possvel e desejvel estabelecer atravs do estudo sistemtico e da aplicao dos princpios cientficos a melhor maneira de fazer um trabalho. Os seres humanos tm predisposio para procurar a mxima recompensa e o mnimo esforo. Para ultrapassar esta tendncia, os gestores devem determinar com detalhe o que cada trabalhador deve fazer, assegurar atravs dum controlo apertado que as instrues so cumpridas e dar o salrio correspondente ao desempenho. Em ordem a que o controlo seja possvel e, portanto, que o mximo de eficincia seja obtido, necessrio concentrar na gesto a capacidade de planeamento, devendo os trabalhadores deixar de pensar, transformando-se em mquinas.

Resumo do livro Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica Os princpios de Taylor so os seguintes: Princpio da Princpio do Controlo Preparao Os operrios devem Aps o estudo ser sistematicamente sistemtico do controlados, de processo de trabalho forma a que o seu elaborado pela trabalho esteja a ser direo da empresa, efetuado segundo os dever-se-o requisitos selecionar previamente cientificamente os definidos. operrios de acordo com as suas aptides especificas para determinadas tarefas, alm disso, form-los e trein-los no desempenho dessas tarefas.

Princpio do Planeamento Os membros da direo devem criar e desenvolver os mtodos cientficos do estudo exaustivo de cada elemento do processo de trabalho, de forma a que os critrios individuais dos operrios e dos capatazes sejam eliminados.

Princpio da Separao entre Conceo e Execuo do Trabalho Aos membros da direo cabe-lhes estudar todo o processo de trabalho e aos operrios compete-lhes apenas executar as tarefas, de harmonia com as regras previamente definidas.

A entrada de Taylor na Administrao Pblica d-se na gesto municipal e supunha as seguintes atividades. Planeamento Consiste em definir objetivos, desenvolvendo um plano de ao Organizao Isto pensar numa estrutura destinada a implementar os objetivos da organizao Funo Pessoal Implica a capacidade de recrutar e admitir pessoal Direo Consiste em assegurar que os funcionrios desempenhem como devem as suas funes, no interesse da organizao Coordenao Significa ordenar harmoniosamente as atividades da organizao de modo a prosseguir os objetivos

Informao Implica comunicar o progresso do trabalho dentro da organizao

Oramento Ou atividades financeiras necessrias para suportar economicamente a implementao dos servios, programas e atividades

Resumo do livro Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica Caraterizao do Modelo Clssico O modelo clssico da funo pblica carateriza-se por assumir a existncia de uma dicotomia entre poltica e administrao e, como consequncia, a neutralidade da administrao. Os funcionrios pblicos atuam segundo regras de boa gesto, determinadas por leis ou regulamentos ou ento impostas pela lgica da gesto cientfica. O recrutamento com base no mrito, a estrutura hierrquica e o sistema de carreiras constituem um requisito para a salvaguarda da neutralidade dos funcionrios pblicos. Neste sentido os funcionrios pblicos devem atuar como mquinas. Disfunes e Transformaes do Modelo Clssico As regras podem tornar-se fins em si mesmas, afastando as pessoas dos objetivos que as regras visam prosseguir, dando origem rigidez de comportamentos. A superviso muito apertada do cumprimento das regras provoca tenses que a impersonalidade das mesmas regras visava afastar. Vrios estudos confirmar a ideia de que o cumprimento estereotipado da lei seca as organizaes, diminuindo a sua eficincia. Em resumo O modelo clssico carateriza-se pela rigidez na tomada de decises, existncia de mltiplos nveis hierrquicos, especializao minuciosa, procedimentalismo, carter estatutrio da relao de emprego, defesa da igualdade e mrito no acesso, garantia de emprego para toda a vida e finalmente centralizao. O alargamento das funes de Estado a reas no contempladas pelo Estado liberal deu origem a organizaes que, embora estivessem sujeitas aos mesmos princpios, introduziram uma cultura, valores e formas de atuao diferentes. H que perceber que o modelo tradicional est submetido a fortes ataques e atravessa uma importante crise, mas complicado pensar a gesto de recursos humanos da administrao pblica como se fosse a de uma empresa. Como o autor defende a hierarquia tem que ser pensada de forma a torna-la compatvel com a participao e o empworment de funcionrios, alm disso, tem que potenciar-se o trabalho em grupo e a prossecuo de objetivos em detrimento do cumprimento estreito das normas, sem que se destruam as necessrias garantias de objetividade e imparcialidade do sistema. Em suma a gesto de pessoal da administrao pblica est a passar por uma profunda reconfigurao sem pr de lado os valores democrticos. O modelo gestionrio O modelo gestionrio, carateriza-se pela adoo de estruturas e processos mais flexveis, remoo de agncias centrais de recrutamento e seleo de pessoal, aumento da

Resumo do livro Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica responsabilidade dos gestores na gesto dos funcionrios e insistncia na avaliao de desempenho e criao de medidas dos outputs. Reforma da Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica Portuguesa A reforma da administrao pblica visa solucionar o problema oramental, provocado pelo aumento de gastos em politicas sociais ou desfazendo-se delas pela entra ao setor privado e lgica do mercado, ou atravs de ganhos em eficincia e controlo de custos. Esta reforma visa racionalizar e modernizar as estruturas, reavaliar as funes do Estado e promover uma cultura de avaliao e responsabilidade, distinguindo o mrito e a excelncia. Planeamento, Direo e Avaliao do Sistema de Gesto de Recursos Humanos Planeamento de Recursos Humanos O planeamento de rh consiste na projeo das aes duma dada organizao e dos recursos humanos necessrios para implementar uma ao, contanto com o pessoal existente. O plano pressupe: Um inventrio e uma previso das necessidades de pessoal. Esta anlise inicia-se com a recompilao dos dados sobre a estrutura organizativa e os postos de trabalho e sobre o pessoal com o que pode contar. Esta informao supe informao sobre a taxa de rotao, nvel de absentismo, nveis de conhecimento, caractersticas que exigem cada posto de trabalho e ainda outros dados demogrficos. O inventrio de recursos humanos posteriormente confrontado com o plano de atividades da organizao pblica. E se existem discrepncias entre a anlise da situao e as necessidades de pessoal marcadas pelos objetivos e estratgias formuladas pela organizao, pode concluir-se: - pela suficincia de recursos humanos adequados aos objetivos definidos, recursos humanos necessariamente insuficientes; - recursos humanos em excesso; - recursos humanos inadequados; No primeiro caso, o problema no existe, j nas ltimas trs situaes, impe-se determinadas atuaes. O despedimento na administrao pblica torna-se muito complicado, dada a caracterstica da funo pblica em que existe relativa segurana de emprego, apesar da atual lei da mobilidade. Quando os recursos humanos so inadequados, o problema pode ser suprido atravs da formao, j que a rigidez do sistema de carreiras tem impedido qualquer flexibilidade. Quando os recursos humanos so insuficientes o problema torna-se mais complicado. A necessidade de mais pessoal s pode ser suprida pelo descongelamento ou pela mobilidade.

Resumo do livro Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica O sistema de congelamento foi criado para forar a integrao de funcionrios das ex-colnias. Na realidade tem continuado como forma de evitar a entrada excessiva de funcionrios. Concurso Pblico A regra do concurso como forma de permitir o acesso funo pblica tem assento constitucional no artigo 47, n2 Todos os cidados tm direito de acesso funo pblica, em condies de igualdade e liberdade, em regra por via de concurso. Esta norma constitucional assegura uma real igualdade de oportunidades para aqueles que se candidatam ao ingresso ou promoo e ainda possibilita que sejam escolhidos os melhores (principio de mrito). Aplica-se a todos os funcionrios, exceto escolha para cargos dirigentes cuja forma a nomeao da comisso de servio. Em ordem a prosseguir os objetivos do concurso pblico, isto , a tutelar a igualdade de oportunidades, a lei prev garantias, que integram o procedimento. - Neutralidade de composio do jri, o que significa que os membros do jri devem estar numa posio alheia aos interesses dos candidatos, regendo-se apenas pelo interesse pblico. - Divulgao atempada dos mtodos de seleo a utilizar, do programa de provas de conhecimentos e sistema de classificao final. - Aplicao de mtodos e critrios objetivos de avaliao. Este princpio remete-nos para as tcnicas de seleo iremos desenvolver impondo que essas tcnicas permitam uma avaliao objetiva e no subjetiva. -Direito ao recurso em todas as situaes consideradas lesivas dos direitos dos concorrentes, quer se trate de recursos hierrquicos, quer contenciosos. Modelos e tcnicas de recrutamento e seleo O recrutamento na administrao pblica pode se fazer no interior da organizao. Nem sempre a cada vaga corresponde o recrutamento de um substituto. A organizao tem outras opes: - Reorganizar o trabalho de tal forma que os trabalhadores restantes possam fazer todo o trabalho; - Recursos a horas extraordinrias; - Automatizao do trabalho; - Horrio flexvel; - Contratao a tempo parcial; - Recursos subcontratao, transferindo as obrigaes e deveres emergentes do contrato de trabalho para outra entidade que no a organizao para a qual trabalha efetivamente; - uso de agncias. Constitui exemplo os trabalhos de limpeza e segurana.

Resumo do livro Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica Se apesar das alternativas enunciadas, a organizao decidir recrutar, h que ter em conta as seguintes questes: - Em que consiste o trabalho - Quais os aspetos que especificam o tipo de candidatos; - Quais os aspetos de trabalho que os candidatos desejam conhecer, designadamente, o contexto da equipa onde se vai integrar e o estilo de liderana. Posto isto, torna-se necessrio saber se existem candidatos no interior da organizao e se adequado recorrer a estes. Na administrao pblica no existem entradas laterais para as carreiras, estando o recrutamento externo limitado, por norma ao inicio da carreira. Recrutamento interno e recrutamento externo Para se fazer o recrutamento interno, isto , no interior da organizao, tem de ter-se em conta: - Resultados dos testes de seleo; Avaliao do desempenho; Informao sobre a formao profissional; - Anlise e descrio de funes; - Planeamento de carreiras; - Condies de promoo nas carreiras. O recrutamento interno tem vantagens e desvantagens. - Maior economia para a organizao; - Maior rapidez no preenchimento da vaga; - Maior probabilidade de acerto na escolha do candidato; - Fator de motivao para o bom desempenho; aproveitamento dos investimentos feitos na formao de pessoal. Porm, o uso em exagero do recrutamento interno tem algumas consequncias, designadamente: - Pode atingir-se o Principio de Peter, isto , as posies na hierarquia tendem a ser ocupadas por incompetentes; - Problemas de desmotivao para os no promovidos; - Dificuldades de escolha por parte da chefia, o que pode gerar conflitos, se no h consenso. Diz-se recrutamento externo quando se procura preencher a vaga com pessoas estranhas organizao, isto , com candidatos atrados por mtodos e tcnicas de recrutamento. As vantagens: - D sangue novo e novas perspetivas organizao; - , em muitos casos, mais barato que formar um profissional;

Resumo do livro Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica - Pode trazer novos conhecimentos do mercado e da indstria, importantes para a expanso da organizao. Relativamente s desvantagens: - geralmente mais demorado e mais caro que o recrutamento interno; - menos seguro, podendo recrutar-se a pessoa inadequada; - Pode levar desmotivao dentro da empresa; - Exige da parte do recrutado um perodo de ajustamento e orientao. Anlise Critica do Regime Jurdico de Recrutamento e Seleo Indiscutivelmente, que o novo regime jurdico ao institucionalizar o mapa de pessoal como documento estratgico ao qual se deve reportar a gesto dos recursos humanos, apresenta um grande avano relativamente ao modelo anterior, onde se no descortinava qualquer estratgia. Mas falha em alguns aspetos, sobretudo se o confrontarmos com os princpios de nova gesto pblica. Em primeiro lugar, o recrutamento e seleo continuam sujeitos a regras rgidas que dificultam a gesto. Por outro lado, e embora a lei o permita, a fixao do salrio de novos trabalhadores, na prtica, no vai ser negociada. Finalmente, e este o aspeto mais importante, a centralizao no desapareceu, j que a procura de pessoal com competncias no mercado de trabalho s possvel depois do recurso aos trabalhadores em mobilidade especial e aos trabalhadores do servio. A ser assim, supe-se uma flexibilidade total e o desaparecimento do conceito de funo, dominante entre os trabalhadores de administrao pblica. Alm disso, implica tambm uma gesto das competncias e da formao que, na verdade, continuam ausentes das organizaes pblicas. Em concluso, estamos para ver como o sistema funciona, mas temos receio que se caia nas malhas do formalismo jurdico e da cultura centralista. Sistemas de Carreira vs. Sistema de Emprego Costumam distinguir-se dois tipos de gesto de recursos humanos na administrao pblica: sistema de carreira e sistema de emprego. O primeiro modelo, carateriza-se pelo fato de os funcionrios pblicos serem recrutados para uma determinada carreira, sendo promovidos e recrutados de harmonia com determinado estatuto regulamentar; por norma, a entrada obedece a determinados requisitos. Os funcionrios gozam de garantia de emprego, depois de algum tempo de experiencia na funo. As condies de trabalho, remunerao e reforma esto previstas legalmente. No sistema de emprego os funcionrios no so admitidos para uma carreira, mas para um particular trabalho. O contedo funcional do posto de trabalho definido pela agncia ou departamento. No existe segurana de emprego e as condies de trabalho so reguladas por contratos de trabalho. O sistema muito parecido com o do setor

Resumo do livro Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica privado. O contraste entre os dois modelos de relaes de trabalho est muito bem explicitado no quadro seguinte: Sistema de Carreira I. Condies de Acesso 1. Recrutamento s Sistema de Emprego na 1. Recrutamento altura e em para

entrada da carreira

qualquer

2. Requisitos de habilitaes qualquer posio. acadmicas entrada. 2. Inexistncia de requisitos mas de

3. Formao e tempo de acadmicos,

experincia na entrada para a capacidade para o exerccio carreira. da funo. 3. Inexistncia de formao ou perodo de experincia II. Desenvolvimento da 4. Existncia de modelos de 4. Inexistncia de modelos de promoo 5. Emprego para toda a vida promoo 5. Emprego com base no contrato IV. Sistemas de Remunerao 6. Esquema estatutrio 6. Contrato ou coletivo de

Carreira III. Emprego

trabalho individual V. Sistema de Penses VI. Legislao Disciplinar 7. Previsto na lei 8. Estabelecida por lei

negociao

7. Acordo coletivo 8. Inexistncia de regulao especfica para o servio pblico

Alm disso, independentemente do sistema de emprego ou de carreira, o trabalho nas organizaes pblicas tem que ser estruturado possibilitando-se a subida, atravs duma srie de promoes, implicando um aumento de responsabilidades. Sistemas de Remunerao na Administrao Pblica Em teoria a fixao de salrios feita sobre a forma de lei ou qualquer instrumento regulamentar, obedece a consideraes de ordem politica e implica a considerao de trs variveis: competitividade externa e mercado de

Resumo do livro Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica trabalho; consistncia interna e contribuio individual. Em Portugal, a atualizao de salrios faz-se pelo poder politico, tendo em conta a politica macroeconmica e atravs de portaria conjunta do primeiro ministro, ministro das finanas e responsvel pela reforma da administrao pblica. Na fixao de salrios e sua atualizao h que ter em conta trs variveis: - Competitividade externa; - Anlise e avaliao de funes; - Contribuio individual, medida pela avaliao de desempenho e competncias. Quanto ao primeiro ponto, tem sido norma que os salrios da administrao pblica acompanhem, com algum atraso, os salrios do setor privado. Esta, porm, no tem sido a regra em Portugal, em que os salrios dos funcionrios pblicos tm crescido a taxas superiores do setor privado da econmica. Em segundo lugar, a estrutura salarial depende da avaliao de funes. Isto significa que ao mesmo contedo funcional deve atribuir-se salrio igual, e que os salrios so tanto mais elevados, quanto maior for a complexidade funcional. Em terceiro lugar, o salario final depende de ajustamentos que tm a ver com o tempo de servio, resultado da avaliao de desempenho, competncia profissional e participao nos resultados da organizao, j que no setor pblico no se pode falar em lucros. Justifica-se o aumento do salario com a idade, enquanto se entender que o valor do funcionrio para a organizao, como resultado da formao e desenvolvimento, aumenta ao longo do tempo. Fala-se em sistemas salariais em diuturnidades, isto , aumentos dos salrios por fora da idade. As diuturnidades foram de algum modo substitudas pelos escales que significam igualmente aumentos salariais apenas dependentes do decurso do tempo. O uso de incentivos pecunirios com base no desempenho constitui igualmente um instrumento de gesto salarial. A crtica a este modelo levou considerao das competncias como base de subida dos salrios. J o salario como base em resultados ou ganhos de produtividade difcil aplicao administrao pblica. Regime atual de renumerao A remunerao dos trabalhadores composta por: - Remunerao base; - Suplementos remuneratrios; - Prmios de desempenho;