Republica Bolivariana De Venezuela Ministerio De Educacin Superior Instituto De Tecnologa Henry Pittier Administracin De Empresas Lechera Anzotegui

IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA BASADO EN EL BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS LLEVADOS A CABO EN LA EMPRESA XXX

Trabajo especial de grado presentado para optar al Ttulo De Tcnico Superior Universitario en Administracin de Empresas Autor: Gonzlez, Frank C.I 16.854.617 Asesor Acadmico Prof Gamal, Rukoz

Lechera 2012

CAPITULO II MARCO REFERENCIAL ANTECEDENTES Para la realizacin de este trabajo se efectu una revisin exhaustiva de los antecedentes referidos a este tipo de investigacin, el cual consisti en la consulta de trabajos realizados con anterioridad y que tienen relacin directa con el tema tratado dentro de los cuales se consideran los siguientes: Morales Souquett y Caroline Thais (2007) realizaron un trabajo de investigacin titulado Balanced Scorecard como Herramienta de

Diagnstico Este trabajo tuvo como objetivo General Disear una herramienta de diagnstico que incorporara la dimensin estratgica del Balanced Scorecard (BSC). La informacin que conforma el marco referencial o mejor conocido como marco terico destaca la definicin del Balanced Scorecard, la importancia de este como herramienta de gestin y la definicin de las 4 diferentes perspectivas que conforman una estructura balanceada a travs de indicadores. La metodologa utilizada en la realizacin de esta investigacin esta regida por un tipo de investigacin descriptiva y analtica, con elementos cualitativos de la informacin obtenida, con un diseo de campo y la principal tcnica de anlisis implementada para la obtencin de datos es la consulta de textos especializados en el tema as como una encuesta conformada por 15 preguntas aplicadas a conocedores del tema al respecto la poblacin estuvo constituida por 25 personas y la muestra por 13 de ellas Dentro de las principales conclusiones a las que se llegaron en esta investigacin se encuentran las siguientes: El BSC como sistema de gestin

estratgico tiene un enfoque normativo. En contraste, el BSC dentro de la herramienta de diagnstico que se construy, tiene un enfoque positivo. Como sistema de gestin, el BSC se centra en la estrategia para ver cmo se aterriza, enfocndose en lo que debe hacer (norma) la empresa para alcanzar el xito. En contraste, el BSC como herramienta de diagnstico se centra en lo que actualmente hace la empresa, lo dado (positum), para irlo evaluando en funcin de la visin. La herramienta de diagnstico construida tiene en cuenta la lgica y la dinmica del BSC a travs de los objetivos estratgicos, la causa-efecto y las perspectivas. Aporte: Este trabajo se propone disear una herramienta de diagnstico para evaluar las capacidades de la empresa incorporando la lgica y la dinmica de un sistema de gestin estratgico particular, el Balanced Scorecard (BSC). El objetivo se centra en disear una herramienta de diagnstico con la que se pueda evaluar la situacin de diferentes empresas. Por medio de esta herramienta se busc ir evaluando las capacidades de la empresa y simultneamente visualizar cmo encaminarla hacia el xito. Azuaje Rubn (2008) realizo un trabajo titulado Aplicacin de la Herramienta Estratgica Balanced Scorecard en la Organizacin Laboratorios Sankyo Pharma Venezuela, S.A. El objetivo general de esta investigacin es Estudiar la aplicacin de la Herramienta Estratgica Balanced Scorecard en la Organizacin Laboratorios Sankyo Pharma Venezuela, S.A, el marco terico se encontr compuesto por informacin relevante sobre la definicin de herramienta, estrategia y Balanced Scorecard, as como tambin las caractersticas del Balanced Scorecard, la definicin e importancia de la planificacin estratgica y que se le considera

indicadores, inductores y medidas de accin y actuacin, como parte de la herramienta del Balanced Scorecard. La metodologa de la investigacin adoptada fue de tipo descriptiva, el diseo fue de campo, las tcnicas de recoleccin de datos se basaron en la entrevista no estructurada y la encuesta cerrada, la cual fue dirigida a una poblacin de 145 personas empleados, cliente y consumidores quienes mantienen relacin directa con la empresa y de la cual se tomo una muestra de 80 personas quienes representan el 55% de la poblacin. Dentro de las conclusiones ms relevantes de esta investigacin se encuentran las siguientes, Esta investigacin se basa en la aplicacin de la herramienta Balanced Scorecard, la cual tiene cuatro perspectivas fundamentales, que permiten gerenciar aspectos mensurables por medio de indicadores financieros y no financieros, a objeto de la optimizacin de factores en una organizacin y/o resolucin de problemas. En vista de las ventajas que brinda esta herramienta, se procedi a la aplicacin de la misma a la Organizacin Laboratorios Sankyo Pharma Venezuela, S.A. A travs del desarrollo de una investigacin de tipo descriptiva y exploratoria cuyo diseo fue de campo se logro la deteccin de necesidades. Aporte: Por medio de la aplicacin de diferentes tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, como la encuesta, aplicada a los empleados, cliente y consumidores por medio de un muestreo aleatorio y la entrevista aplicada a la alta gerencia de la organizacin. La ejecucin de la herramienta fue llevada a cabo a travs de la aplicacin de indicadores, tanto financieros como no financieros, en cada una de las reas de la organizacin a objeto de detectar y solventar la

problemtica existente, sugiriendo estrategias correctivas a fin de maximizar progresivamente la utilidad de la organizacin Rodrguez y Figueroa (2008), efectuaron un trabajo de grado titulado Propuesta de un Sistema De Gestin Estratgica Basado En El Balance Scorecard Para La Empresa Servipica, C.A, El mismo tiene como objetivo general Disear un Sistema para gestionar estrategias a la empresa Servicios Picardi, C.A. (SERVIPICA). Basado en el Cuadro de Mando Integral. Dentro de la principal conclusin se destaca que el reto que enfrenta la ciencia de la administracin consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales que actualmente enfrentamos as como tambin las del maana. Esto es, el conocimiento terico que debe construir las plataformas necesarios y suficientes para explicar y digerir la realidad; y as, en el terreno de la praxis, sirva para reducir la incertidumbre asociada a la toma de decisiones consolidando de esta forma acciones organizacionales que conduzcan al xito de las organizaciones. Se trata pues, de encarar el problema de la gestin empresarial desde una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como la arista principal, y cuyas condiciones lo obligan a ser pro activo y no reactivo, imaginativo y creativo ms que pragmtico, y sobre todo tener una visin logstica sustentada en la tica. Aporte: el uso directo de la investigacin consultada en relacin a la realizada efectivamente marcan una pauta donde lo importante es ampliar desde varias pticas el uso e implementacin del Balanced Scorecard asumiendo que su aplicacin correcta brinda excelentes resultados sobre todo en el mbito gerencial, donde no solo se debe saber tomar decisiones

sino tambin aprovechar al mximo las oportunidades que se le presenten a la empresa, en particular guarda una estrecha relacin con la investigacin realizada debido a que permite incrementar conocimientos tericos para luego ser puestos en prctica y donde se tiene una referencia solida de resultados positivos en su implementacin. Destacando que El Balanced Scorecard se ha convertido en el gran aliado de directivos de las compaas. Por una sencilla razn, el Balanced Scorecard les garantiza el cumplimiento de la visin de sus compaas, y esta es la actividad ms importante que deberan ejecutar para lograr sus objetivos. BASES TERICAS Estrategia Segn establece Ronda (2009) El trmino estrategia es de origen griego; Estrategia, estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar) rastreando la evolucin de la estrategia, se puede tomar como referencia primaria al mundo helnico, que se caracteriz por las observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar; en Roma se refiere a Polibio, Plutarco y Tito Livio que adems de aportar en el pensamiento poltico, tambin relataron sus experiencias estratgicas. Su mximo representante es Julio Cesar. Koontz y Weihrich (2003), la estrategia es La determinacin de la misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para lograr estos fines. stas pueden ser diseadas con antelacin o ser emergentes, cuando surgen de las acciones emprendidas sin una definicin explicita previa. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organizacin, y la lleva a adoptar una posicin singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y

debilidades), anticipando los cambios en el entorno, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus competidores (oportunidades y amenazas). (2003:156) Ahora bien, la finalidad de la estrategia es alcanzar y/o mantener los objetivos fijados, utilizando lo mejor posible los medios que se disponen. Una estrategia es catalogada buena, si se consigue con ella alcanzar los objetivos previstos y si en ella ha habido economa de esfuerzos. El alcanzar o mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del adversario, esto es una decisin. La decisin es pues la consecucin de los objetivos a costa de la voluntad del adversario y de los factores exgenos y endgenos que intervienen en dicha decisin. Segn Fred David (1997) Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin en el mercado. En repetidas oportunidades se hacen referencia a la estrategia como parte fundamental del rumbo de una empresa y como una de las actividades principales a desarrollar por el director general, la tratamos de definir y de diferenciar. En la actualidad las empresas tiene que llevar a cabo un sin nmero de actividades que apoyen al crecimiento en cuanto a utilidades se refiere, esto es consecuencia del rpido movimiento en los mercados, el entorno cambiante en el que se encuentran que muchas veces es provocado por aquellos Directores generales que tienen visiones muy claras que tocan puntos que hace que cambien el mercado radicalmente. (pp 15) Gestin Definicin: Es la actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o

negocios. Una optima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin. Segn Daz R (2006) afirma que: Gestionar es un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gestin como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace. (pg 25) La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.

La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos. La gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensin de la empresa. La gestin, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general. Tcnicas De Gestin Empresarial Anlisis Estratgico: diagnosticar el escenario identificar los escenarios poltico, econmico y social internacionales y nacionales ms probables, analizar los agentes empresariales exgenos a la empresa. Gestin Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la anticipacin del quehacer futuro de la empresa y la fijacin de la estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las personas que tendrn a su cargo estas funciones. Gestin de la Tecnologa de Informacin: aplicar los sistemas de informacin y comunicacin intra y extra empresa a todas las reas de la empresa, para tomar decisiones adecuadas en conjunto con el uso de internet. Gestin Financiera: obtener dinero y crdito al menos costo posible, as como asignar, controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para lograr mximos rendimientos, llevando un adecuado registro contable.

Gestin de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma ms eficiente posible preocupndose del proceso de obtencin, mantencin y desarrollo del personal.

Gestin de Operaciones y Logstica de abastecimiento y distribucin: suministrar los bienes y servicios que irn a satisfacer necesidades de los consumidores, transformando un conjunto de materias primas, mano de obra, energa, insumos, informacin. etc. En productos finales debidamente distribuidos.

Balanced Scorecard Definicin Segn Kaplan, R (1992) BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al espaol como Indicadores Balanceados de Desempeo. Esta metodologa deriva de la gestin estratgica de empresas y presupone una eleccin de objetivos e indicadores que no deben ser restringidos slo al rea financiera. De este modo, los resultados financieros sern fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a travs del uso de las mejores tecnologas, que vinculadas a las mejores prcticas y procesos internos de la organizacin logran maximizar la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Este proceso se denomina crear valor a travs de activos intangibles (pg 157)

Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a travs de objetivos estratgicos identificados en cuatro (4) perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto. El Balanced Scorecard promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y planes de

accin para hacer posible la generacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas. Cuadro Integral De Mando En palabras propias de Guerrero Gonzlez (2004) expone que: El Cuadro de Mando es un sistema que permite tener una panormica global del estado de la compaa en todo momento, mediante el anlisis de la informacin proporcionada por los diferentes departamentos. A travs de una serie de indicadores cuantificables, el Cuadro de Mando permite saber hasta qu punto la empresa est cumpliendo sus objetivos estratgicos respecto a cuatro grandes reas: formacin y crecimiento, procesos internos, clientes y finanzas. (p. 247) La relacin entre estos cuatro planos es evidente: los dos primeros (que hacen referencia directa a los empleados y a los procesos que stos llevan a cabo) son los que provocan buenos o malos resultados en los dos ltimos. La idea es que la alta direccin de la empresa tenga siempre presente el panel de indicadores del estado de su compaa. Una informacin que le permitir corregir el rumbo de la organizacin ante cualquier desviacin y conducirla hacia la consecucin de sus objetivos. Perspectivas Del Cuadro Integral de Mando Tal como expone Kaplan y Norton (1992) el cuadro integral de mando se compone por 4 tipos de perspectivas a saber;

La Perspectiva Financiera: La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado Retorno sobre Capital Empleado Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos

Tal como expone Kaplan y Norton (1992) la perspectiva cliente se define como. La Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes

En palabras de Kaplan y Norton (1992) la perspectiva procesos internos se establece como. La Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio.

En palabras de Kaplan y Norton (1992) la perspectiva aprendizaje organizacional se establece como.

La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias

medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica

Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Ventajas y Beneficios de Implementar el Balanced Scorecard 1. Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin. 2. Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en medidas individuales de rendimiento y productividad. 3. Ofrecer a cada empleado su contribucin individual al logro de los objetivos de la empresa. 4. Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos. 5. Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal. 6. Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos. 7. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos. Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organizacin alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los lderes y los empleados (comunicacin) y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados impactan en el desempeo y resultados del negocio. El BSC no es un reporte de resultados; es un vehculo de comunicacin de la estrategia y visin de la compaa. En ese sentido, para lograr el xito

en la implementacin de la filosofa del BSC se requiere tener el apoyo de los lderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes: 1. Tener compromiso. 2. Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratgicos e indicadores claves de desempeo. 3. Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional. 4. Tener soporte tecnolgico (software). Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeo de las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad: Lo que no se puede medir, no se puede mejorar Elementos bsicos del Balanced Scorecard Los elementos de un modelo BSC son los siguientes: Mapas estratgicos: El mapa de objetivos estratgicos o mapa estratgico es la herramienta central del modelo Balanced Scorecard. En l se va traduciendo la estrategia diseada previamente, mediante la definicin y disposicin en el mapa de objetivos concretos y ms operativos relacionados entre ellos.

El mapa de objetivos estratgicos describe la estrategia de creacin de valor de la compaa. Es una representacin visual de las relaciones entre los principales elementos de la estrategia definida y ayuda a la organizacin a describir su estrategia de forma coherente y consistente. El mapa estratgico va a ser la hoja de ruta, la que va a guiar en el proceso de pasar de la formulacin de la estrategia a su implantacin. Indicadores: Los indicadores son parmetros de medicin que permiten visualizar si se esta cumpliendo o no los objetivos estratgicos e informan del avance logrado en ellos. Es fundamental tener en mente que "aquello que se mide es lo que se considera importante". Los indicadores dan concrecin a los objetivos y limitan las posibilidades de interpretaciones errneas. Metas y Responsables: La meta es un propsito de alcanzar un determinado nivel de un indicador en un plazo de tiempo determinado. El momento de acordar metas y responsables es un punto de inflexin en el proceso porque hasta ahora la construccin del BSC (mapa estratgico, indicadores, etc.) ha sido colectiva, se ha hecho dentro del comit de direccin o del equipo responsable de cada unidad. En el momento de fijar responsable a objetivos e indicadores y de establecer una meta, se produce un compromiso individual de la persona que se va a responsabilizar. Por otra parte, ste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto, puesto que muchas de las metas de los indicadores se obtendrn de los presupuestos que se estn elaborando

Iniciativas Estratgicas: Son aquellos proyectos y/o planes de actuacin que la organizacin va a poner en marcha para asegurar la consecucin de uno o ms objetivos estratgicos durante un determinado perodo de tiempo. Se descomponen en actuaciones clave, las que deben contar con fechas lmite para su ejecucin. Estas actuaciones y sus fechas lmite constituyen los hitos ms relevantes para el seguimiento de las iniciativas estratgicas.

GLOSARIO Balanced Scorecard: es una metodologa de gestin de rendimiento estratgica que traduce la estrategia en la accin en todos los niveles de una organizacin. Para capturar el rendimiento de organizacin con exactitud y con eficacia, las medidas y mtricas de rendimiento con cuidado son seleccionadas, estas mtricas son seleccionados a travs de cuatro perspectivas equilibradas: financiero, cliente, proceso de negocio interno y procesos internos y crecimiento. Estrategia: medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin en el mercado Gestin: proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos,

financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, establecidos Indicador: La expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que queremos controlar. La definicin debe ser expresada de la manera ms especfica posible, evitando incluir las causas y soluciones en la relacin. La definicin debe contemplar slo la caracterstica o hecho (efecto) que observaremos y mediremos. Podemos medir cantidades fsicas, proporciones, lapsos de tiempo Inductor: Elemento o factor que determina el surgimiento de una actividad y que influye de forma significativa en la ejecucin de la misma. Constituye as la causa, ms que el sntoma o manifestacin de una actividad. direccin y control se logren objetivos previamente

Medidas Estratgicas: Construccin del mapa del indicador

con detalles

de frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas, responsables de definicin - logro y reporte de metas Actuacin Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo igual Proceso: conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente Procesos Administrativos: conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Indica la manera de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.