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Prefeitura Municipal de Curitiba Instituto Municipal de Administração Pública - IMAP

Plano de Desenvolvimento de Competências

Fortalecimento de Equipes

Curitiba 2008

Elaine Rossi Ribeiro
Elaine Rossi Ribeiro

Elaine Rossi Ribeiro
Elaine Rossi Ribeiro

Elaine Rossi Ribeiro

Elaine Rossi Ribeiro

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO

1

1.

EQUIPE

2

1.1

Equipes e Gansos

3

2.

COMPROMISSO E RESPONSABILIDADE

5

2.1

O Compromisso e a Responsabilidade

5

3. PRÓ-ATIVIDADE DIANTE DAS INFORMAÇÕES

7

4. CONTRADIÇÕES E CONFLITOS INERENTES

9

4.1 Fontes Geradoras de Conflitos

10

4.2 Conflitos interpessoal

10

4.3 Conflito organizacional

10

4.4 Competição

11

4.5 Acomodação

11

4.6 Afastamento

12

4.7 Acordo

12

4.8 Colaboração

12

5.

DEFINIR E ADMINISTRAR PRIORIDADE X TEMPO

14

5.1 Auto-Reflexão

14

5.2 Causas da falta de administração de tempo

17

5.3 O que é importante fazer

17

5.4 Vantagens da administração do tempo

18

CORPO DOCENTE

19

REFERÊNCIAS

21

SUGESTÃO DE LEITURAS COMPLEMENTARES

21

APRESENTAÇÃO

Com a crescente revolução dos mercados, das instituições públicas e privadas, se faz necessário o conhecimento de assuntos que possam contribuir de forma significativa para a melhoria do ambiente de trabalho, e, consequentemente, dos resultados finais anteriormente planejados. Desta maneira, assuntos como compromisso e responsabilidade, pró-atividade diante das informações, conflitos e suas origens e administração do tempo são de extrema importância para a manutenção da qualidade no contexto organizacional.

A complexidade dos temas aqui abordados, porém transmitidos de maneira clara e objetiva, possibilitará aos participantes do curso, agregar valor a sua vida pessoal e profissional, e, acima de tudo, contribuir para a melhoria no seu desempenho profissional.

1 EQUIPE

“Grupos de pessoas que se dedicam a realização de um mesmo trabalho” Houaiss.

se dedicam a realização de um mesmo trabalho” Houaiss. O período de adaptação de um funcionário

O período de adaptação de um funcionário em uma determinada organização

dá início ao processo de socialização do mesmo, independente do cargo ou função exercida. Este processo é contínuo, pois ele acontece ao longo do tempo em que o indivíduo permanece na organização.

Durante este período, cada colaborador recebe uma série de informações referentes à organização, como normas, valores, os principais pressupostos, enfim, lhe são transmitidos os componentes básicos da cultura organizacional. Por outro lado, cada novo integrante ao chegar à organização, também traz sua bagagem cultural, portanto, há uma troca de valores.

Então, a cultura organizacional se consolida e se renova.

Portanto, podemos afirmar que as organizações não se formam ocasionalmente ou acidentalmente. Elas são construídas em torno de objetivos específicos. Neste caso, é fundamental que todos os integrantes da equipe conheçam os objetivos e direcionem esforços em uma mesma direção.

Sabemos que os seres humanos vivem em grupo e adquirem experiência pelo convívio social. Estes valores adquiridos no meio social são aplicáveis no meio organizacional, onde as pessoas se relacionam e interagem.

A existência de sistemas de valores individuais garante a possibilidade da

existência de valores grupais e estes poderão se expressar como um grupo que se

identifica dentro dos diversos setores da organização.

Valores individuais e valores grupais sugerem características e peculiaridades próprias. Deve-se gerir um grupo, trabalhando com as diversidades e ainda manter o mesmo de forma estruturada e fortalecida.

Um processo de gestão pode ser compreendido como a capacidade de influenciar ou incentivar pessoas, ou grupos de pessoas para que elas se sintam

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motivados a realizar determinada ação com o intuito de alcançar resultados específicos. Pode-se afirmar que gestão e motivação são processos interligados.

Assim, as equipes integradas se auto influenciam e seus colaboradores se sentem motivados para o trabalho.

1.1 Equipes e Gansos

se sentem motivados para o trabalho. 1.1 Equipes e Gansos Quando você vê gansos voando em

Quando você vê gansos voando em formação “V”, pode ficar curioso quanto às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma.

A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas:

1º Fato: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para

a ave seguinte. Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que cada ave voasse isoladamente.

Verdade: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe chega ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apóiam na confiança uma das outras.

2º Fato: Sempre que um ganso sai fora de formação, ele repentinamente sente

a resistência e o arrasto de tentar voar só, e de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente.

Verdade: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.

3º Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto um outro assume a ponta.

Verdade: É necessário o revezamento quando se necessita fazer um trabalho

árduo.

4º Fato: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade.

Verdade: Todos necessitam ser reforçados com o apoio ativo e encorajamento dos companheiros.

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5º Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formação e o seguem para ajudar e proteger.Eles o acompanham até a solução do problema e então, reiniciam a jornada os três, ou juntam-se a outra formação até encontrarem o seu grupo original.

Verdade: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.

Autoria: Desconhecida

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2. COMPROMISSO E RESPONSABILIDADE

Autoria: Maria Tereza Bond 1

Muita coisa mudou nestes últimos anos. O perfil dos usuários, hoje eles são mais exigentes; o perfil das organizações, que atualmente necessitam estar permanentemente atualizadas e sintonizadas com o mercado e com os desejos dos clientes; assim como, mudou também o perfil dos colaboradores. O mercado de trabalho tem exigido do colaborador um perfil mais arrojado, inovador, criativo, mas acima de tudo, um perfil de alguém que sabe trabalhar em equipe, que divide conhecimentos e também que se compromete com a organização.

Hoje, as gestões sabem que, para motivar seus colaboradores, necessitam estabelecer uma relação de confiança e de delegação de tarefas, para que eles se envolvam e se sintam partes do processo decisório organizacional.

As competências comportamentais dos profissionais estão sendo muito valorizadas, principalmente as relacionadas ao comprometimento e à responsabilidade que se tem em relação à organização e ao grupo de trabalho.

2.1 O Compromisso e a Responsabilidade

O compromisso, ou melhor dizendo, o comprometimento e a responsabilidade de alguém sobre alguma atividade ou grupo de trabalho requer alguns requisitos básicos, como por exemplo:

A satisfação em fazer: o ser humano não trabalha mais apenas por

obrigação, ele trabalha hoje, preocupando-se com a sua realização

profissional e pessoal e para sentir-se comprometido e ter responsabilidade

com algo, ele precisa gostar do que faz. Fazer com amor e dedicação;

Saber fazer: o profissional se compromete com um grupo de trabalho ou

com uma tarefa e se responsabiliza por ela, a partir do momento que ele

sabe realizar seu trabalho e cumpre seu papel profissional. Caso contrário,

se o profissional não se sentir amparado ou capacitado sobre tal tarefa,

1 Psicóloga; MBA em Gestão Empresarial; Especialista em Magistério Superior e Recursos Humanos; Professora dos cursos de graduação e pós-graduação.

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poderá se desmotivar e tender a evitar o vínculo com este trabalho, pois ele

pode se sentir frustrado, uma vez que não consegue contribuir de forma

satisfatória.

Perceber seus resultados: a valorização e o reconhecimento do trabalho

é uma forma de motivar o profissional e mantê-lo envolvido com o mesmo.

Dificilmente um profissional consegue se comprometer e ser responsável

pelo que faz de forma integral, quando não percebe um feedback positivo

do seu trabalho.

Confiança: O relacionamento de confiança entre os colegas de trabalho

gera espontaneamente um sentimento de responsabilidade. A partir do

momento que um colaborador confia no outro, este por sua vez, sente-se

capaz e responsável de retribuir tal confiança, executando com eficácia o

que foi solicitado.

Sentir-se parte do processo: Toda pessoa deseja fazer parte de um

grupo. Nascemos e necessitamos de uma família, precisamos de grupos de

amigos, participar de grupos religiosos, sociais, enfim, precisamos nos

sentir fazendo parte de um grupo de trabalho e principalmente parte de um

processo, onde todas as pessoas são importantes e podem contribuir para

o enriquecimento do resultado.

Desejo de se aperfeiçoar e crescer: O ser humano para se sentir responsável

e comprometido por alguma coisa, deve ter a ânsia em aprender, a crescer e a

se desenvolver profissionalmente e pessoalmente. O auto-desenvolvimento é

uma das principais exigências do mercado de trabalho atual, mas também é

uma fonte motivadora imensa e que promove o aperfeiçoamento e o

relacionamento interpessoal dentro das organizações.

Para que os profissionais se comprometam e se sintam responsáveis pelas suas atividades e pelo seu grupo de trabalho, a organização precisa assumir uma postura participativa, ou seja, deve existir um trabalho de capacitações constantes, a equipe deve ser madura, a gestão deve saber delegar poderes e estabelecer uma relação de confiabilidade entre a equipe de trabalho.

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3. PRÓ-ATIVIDADE DIANTE DAS INFORMAÇÕES

Autoria: Regina Maria Machado 2

Atualmente no meio organizacional, existem determinadas competências que se destacam por serem determinantes no que se refere ao trabalho em equipe. A pró- atividade é uma delas, pois possibilita a otimização dos resultados bem como oportuniza uma melhor qualidade dos serviços prestados.

Podemos definir pró-atividade como sendo a capacidade de agir com dinamismo diante das situações-problema. O indivíduo pró-ativo apresenta duas características imprescindíveis para o trabalho na organização, principalmente na sua equipe de atuação. Primeiro, ele acaba tendo uma postura de prevenção dos problemas, ou seja, ele age antes dos mesmos acontecerem e não apenas reagindo diante deles para a sua resolução. Outra característica é a flexibilidade mental para encontrar alternativas que lhe permitam escolher e utilizar estratégias adequadas na resolução dos problemas. É determinante nessas características a presença da atitude, de uma forma assertiva.

Exemplo: Um gestor está atrasado para uma reunião, preso em um engarrafamento de trânsito. A bateria do seu celular acabou e ele não tem como se comunicar com sua equipe. A secretária, percebendo que não é comum este tipo de atraso, liga para os participantes da reunião para avisá-los que houve um imprevisto e a reunião sofrerá um atraso.

Concluindo, observamos que a pró-atividade é fundamental em todos as situações de trabalho e/ou níveis hierárquicos. Para isso, é primordial que façamos uma auto-avaliação das nossas competências, tanto as que refletem os pontos fortes, quanto aquelas que necessitam ser desenvolvidas.

fortes, quanto aquelas que necessitam ser desenvolvidas. 2 Psicóloga, Mestranda, Especialista em Educação

2 Psicóloga, Mestranda, Especialista em Educação Especial, Professora de Pós-graduação do ICEET – Instituto de Ciência, Educação e Tecnologia; Consultora Empresarial.

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Assim, a pró-atividade é uma das competências que podem ser desenvolvidas para fazer com que a informação dentro da equipe se torne mais ágil, dinâmica e clara, resultando em ações de qualidade.

Vamos refletir juntos!!

Para utilizar a nossa capacidade pró-ativa, na rotina de trabalho, é fundamental:

Identificar quais são as informações necessárias que cada um deve ter

para realizar a tarefas inerentes a sua função.

Compartilhar as informações com os integrantes da equipe a fim de buscar

as melhores estratégias.

Comunicar-se de maneira assertiva, buscando sempre ser objetivo e claro

em suas colocações.

Esclarecer as eventuais dúvidas que os integrantes da equipe possam ter

diante das informações repassadas.

Agir como modelo diante da equipe de trabalho, pois nossa postura diante

da resolução dos problemas servirá como parâmetro para os demais

integrantes.

servirá como parâmetro para os demais integrantes. Prefeitura Municipal de Curitiba - Instituto Municipal de

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4. CONTRADIÇÕES E CONFLITOS INERENTES

Autoria: Regina Maria Machado

Conflitos fazem parte da vida pessoal e profissional. Mesmo não ocorrendo

conflitos diariamente, eles podem surgir com freqüência e, justamente por este motivo,

é preciso descobrir a melhor maneira de lidar com eles, em vez de simplesmente esperar que eles desapareçam.

Segundo Wisinski (1994, p. 1), em geral, no passado, o conflito nas organizações, era interpretado como algo negativo, por este motivo era evitado a todo

custo. Entretanto, em pleno século XXI o conflito é interpretado de forma diferenciada.

O conflito deve ser encarado como algo normal e natural e, quando bem administrado,

pode trazer benefícios à organização.

Ele possibilita a dinâmica interpessoal, quando mediado, em muitas vezes poderá ser resolvido com resultados bastante criativos.

No meio administrativo pode-se definir conflito como uma situação de desacordo. Tal situação pode ocorrer em diversos setores da organização, assim como pode ter diferentes origens.

É necessário que se saiba que os conflitos irão ocorrer, pois se trata de uma dinâmica inerente às relações humanas. A questão, então, é o que fazer quando isso acontecer.

Vamos refletir!

Qual a distância mais curta entre dois pontos?

R: Uma linha reta, com certeza.

A

relação entre dois ou mais seres humanos não pode ser traçada por uma

linha reta. Esse relacionamento depende de fatores como: valores,

personalidade e a história de cada indivíduo.

Busque o trabalho em conjunto.

O melhor é estudar o problema, compreender suas origens e identificar

suas particularidades, envolver o seu grupo na busca de soluções possíveis

e apresentar as alternativas para solucionar cada situação.

Um dos aspectos positivos do conflito é possibilitar um maior envolvimento relacional entre os elementos do grupo, pois ao se buscar estratégias para que o mesmo seja solucionado, geralmente há uma maior aproximação entre a equipe e o líder, o que fortalece este relacionamento.

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9

4.1

Fontes Geradoras de Conflito

Para Wisinski (1994, p. 9) “existem, dois tipos principais de conflito no ambiente de trabalho: interpessoal e organizacional”. A seguir será analisado cada um deles, separadamente.

4.2 Conflito interpessoal:

O conflito interpessoal geralmente ocorre quando duas pessoas possuem um ponto de vista diferenciado, sobre determinado assunto, isto geralmente ocorre devido as diferenças individuais e culturais.

Em geral, os seres humanos apresentam certa dificuldade para aceitar, opiniões diferentes das suas. Especialmente no trabalho em equipe, é importante que se compreenda, que cada elemento possui um determinado sistema de valores individuais, que determina quais as prioridades de cada um. Por mais que a equipe apresente um bom entrosamento, em algumas situações, a diferença de valores poderá causar alguma situação de conflito.

4.3 Conflito organizacional:

Para Wisinski (1994, p. 16), “O conflito organizacional não é baseado em sistemas de valores pessoais; é um produto de processos dinâmicos em constante modificação dentro de uma estrutura”. Pode-se entender, então, que quando tais processos não recebem a devida atenção geram conflitos dentro da organização. Em

devida atenção geram conflitos dentro da organização. Em algumas vezes, estas situações podem deflagrar um conflito

algumas vezes, estas situações podem deflagrar um conflito interpessoal.

Uma vez que o conflito é inevitável, é necessário que possamos encontrar a melhor opção de mediação do mesmo. A seguir, baseado em Wisinski (1994, p. 19), apresentaremos cinco métodos específicos para a administração deles: competição, acomodação, afastamento, acordo e colaboração.

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4.4

Competição

Neste caso, a filosofia adotada é “quem ganha consegue tudo”. O objetivo é vencer o conflito a qualquer custo e, por este motivo, muitas vezes não se escolhe a estratégia mais apropriada para todos os fatores envolvidos.

Esta relação é baseada no poder e, dessa forma, mostra-se autoritário. Assim, para obter o resultado esperado, lança-se mão de todo poder que se têm alcance, como: capacidade de argumentação, cargo ocupado na organização, sanções econômicas, coerção e autoridade.

À primeira vista, este estilo de mediação de conflito, pode parecer inadequada. Porém, é preciso que sejam analisadas questões referentes ao contexto em que a situação de conflito ocorre e o perfil dos indivíduos envolvidos.

Algumas situações em que o enfoque Competição é apropriado são:

Em situações de emergências, quando são fundamentais ações rápidas e

decisivas;

Em situações que é necessário implantar mudanças impopulares;

Após serem utilizados outros métodos sem sucesso;

Em relações de trabalho onde há uma atmosfera de desconfiança.

4.5 Acomodação

Neste enfoque, abre-se mão do próprio ponto de vista para aceitar a posição do outro. Geralmente, esta postura é utilizada com o objetivo de se evitar o conflito. Mesmo parecendo, este enfoque não pode ser considerado não afirmativo. No entanto, algumas vezes, colaboradores não afirmativos podem optar por este enfoque, tal postura em determinadas situações pode indicar, fraqueza e timidez, quando utilizados freqüentemente.

Utilização adequada do enfoque da acomodação:

Quando é importante preservar o relacionamento entre as partes;

Quando em situações de tensão, opta pelo bom senso para evitar situações

críticas;

Quando se busca que a equipe aprenda com exemplos mútuos.

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4.6

Afastamento

A princípio, este enfoque pode parecer inapropriado para se resolver

divergências, pois, quando aplicado de forma não afirmativa, pode indicar falta de cooperação ou fuga da situação conflituosa. Neste tipo de mediação, na maioria das vezes nenhuma das partes, consegue lidar com a questão, quanto mais mediá-la ou resolvê-la.

Em determinadas situações complexas (não emergenciais), pode-se utilizar este enfoque com o objetivo de se afastar delas, para que se possa analisar a situação de maneira racional, a fim de se encontrar as soluções apropriadas e posteriormente retomar a mediação do conflito.

4.7 Acordo

O enfoque acordo, em geral, é utilizado em conflitos que envolvam

negociações, revezamentos, ou trocas. Enfim, em conflitos que permitam certa flexibilidade. Neste tipo de enfoque, em geral, ao se entrar em acordo, possivelmente se abrirá mão de algo, que será oferecido à parte contrária. É importante ressaltar que isto ocorrerá com ambos os lados.

É importante que o mediador decida com certa antecedência, se deseja ceder

e, o quanto antes de iniciar a negociação. Em outras palavras, é necessário estabelecer quais serão os limites. Preparar-se com antecedência, nesta situação, possibilita alcançar resultados mais eficazes.

O acordo é uma tentativa de se chegar a um consenso, o que acaba

possibilitando que ambas as partes saiam ganhado da situação, apesar de terem sido

feitas algumas concessões, para que isto aconteça.

4.8 Colaboração

A Colaboração pode ser considerada a melhor estratégia de mediação de

conflitos. Porém, pode ser o método mais difícil no que se refere às diferenças das duas partes. Quando este método é adotado, as duas partes mostram-se interessadas na continuidade do relacionamento. É um enfoque que é tanto afirmativo quanto Colaborador.

Este enfoque é chamado Ganhar/Ganhar, pois possibilita a identificação das áreas em que há concordância, assim como possibilita que as partes avaliem as divergências de ambas.

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Para que o enfoque Colaboração seja utilizado, é necessário que haja um clima de confiança e criatividade, pois tais aspectos possibilitam que se encontre a solução ideal para as duas partes.

Enfim, sabe-se que sempre haverá situações de conflito no meio organizacional, portanto, escolher o método adequado de mediação a uma situação, pode ser a maneira ideal para se lidar com situações conflituosas no ambiente de trabalho. Existem algumas estratégias específicas, como a utilização de estilos de comunicação apropriados, que possibilitam a manutenção dos relacionamentos pessoais e profissionais de uma maneira ética e adequada, como veremos a seguir.

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5. DEFINIR E ADMINISTRAR PRIORIDADE X TEMPO

Autoria: Maria Tereza Bond 3

Atualmente a administração do tempo não é mais vista como um preciosismo de apenas alguns profissionais, mas sim como uma ferramenta de trabalho essencial para o gerenciamento pessoal e profissional.

Primeiramente, devemos analisar que não é tempo que pode e deve ser administrado e sim a forma com que lidamos com ele. A resposta está dentro de nós e a administração do tempo requer autopercepção e desejo de melhorar a rotina de trabalho.

Hoje se percebe que as organizaçõs exigem dos seus colaboradores respostas mais rápidas, diante de conflitos e negociações. A globalização transformou as formas de comunicação em uma emersão de informações instantâneas e simultâneas, onde tudo pode mudar rapidamente e isto faz com que o perfil do novo profissional exija foco nos resultados e nas prioridades.

Quando o profissional consegue focar suas prioridades e administrar seu tempo, inevitavelmente, este profissional será mais eficaz e seus resultados terão mais qualidade.

5.1 Auto-Reflexão

e seus resultados terão mais qualidade. 5.1 Auto-Reflexão A administração do tempo não deve ser algo

A administração do tempo não deve ser algo imposto de fora para dentro, deve surgir a partir do desejo do profissional em utilizar esta ferramenta.

Podemos fazer uma auto-análise, respondendo o questionário abaixo:

PENSANDO SOBRE A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

3 Psicóloga; MBA em Gestão Empresarial; Especialista em Magistério Superior e Recursos Humanos; Professora dos cursos de graduação e pós-graduação.

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1.

Você utiliza o seu tempo de forma adequada?

(

) sim

(

) não

(

) às vezes

2.

Gostaria de melhorar a administração do seu tempo?

(

) sim

(

) não

3.

Identifique o que ocorre com você:

(

) Tenho muitos objetivos a cumprir

(

) Não conheço minhas prioridades

(

) Meus hábitos tendem a atrapalhar a administração do meu tempo

4. Quantifique em porcentagem, em que você gasta a maior parte do seu tempo:

5.

Identifique qual os pontos de estrangulamento:

(

) Excesso de leitura de materiais

(

) Excesso de reuniões

(

) Excesso de telefonemas

(

) Excesso de e-mails

(

)Outros:

6.

Quais as tarefas que podem ser eliminadas no seu dia-a-dia, para melhorar

o seu tempo?

7.

Você estabelece horários para a realização de suas tarefas?

(

) às vezes

(

) sempre

(

) nunca

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8.

Quais tarefas são realizadas em um horário determinado?

9.

Você costuma ter um tempo sozinho, para organizar o seu dia?

(

) sim

(

) não

(

) às vezes

10. Identifique qual são seus desperdiçadores de tempo;

(

) Alterações constantes de prioridades

(

) Falta de definição das prioridades e responsabilidades

(

) Sobrecarga de trabalho

(

) Desorganização pessoal

(

) Reuniões improdutivas

(

) Não saber dizer “não”

(

) Falta de um plano diário

(

) Não se prevenir com problemas rotineiros

(

) Falta de treinamento

(

) Não delegar

(

) Falta de comunicação

(

) Falta de diretrizes

(

) Hábito de deixar sempre pra depois

11. Elabore sua Lista Mestra, com as suas principais atividades e prazos:

12. Você utiliza agenda diária?

(

(

) sim

) não

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13.

Você analisa no final do seu dia, o que foi e o que não foi feito?

(

) sim

(

) não

(

) às vezes

14. Você termina sempre as tarefas que começa?

(

) sim

(

) não

(

) às vezes

Este questionário lhe auxiliará a perceber como está sua administração do tempo e a sua percepção de prioridades.

5.2 Causas da falta de administração de tempo

Podem-se notar facilmente as causas no dia-a-dia de quem não administra bem o seu tempo, como por exemplo:

a falta de tempo de realizar qualquer tarefa, mesmo as compatíveis ao seu

cargo;

o não reconhecimento de prioridades, ou seja, o profissional não distingue

dentre todos os seus compromissos, quais são mais importantes e

emergenciais a serem realizados;

comportamentos que dispersam o tempo, como telefonemas longos,

reuniões sem pauta pré-estabelecida, leitura de e-mails particulares, leitura

de revistas, etc.

5.3 O que é importante fazer:

Perceber e planejar como você utiliza seu tempo, preferencialmente

desenvolvendo uma agenda diária ou uma planilha de atividades, com as

seguintes perguntas: quem fará como será feito, quanto tempo levará para

fazer, porque deverá ser feito e onde será realizada a tarefa.

Eliminar comportamentos que vai de encontro à administração do tempo;

Estabelecer horários para ler e-mails, tirar fotocópias, etc;

Marcar reuniões quando extremamente necessário;

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Utilizar o telefone de forma objetiva;

Utilizar formas de comunicação pela web, com objetividade e apenas para

assuntos profissionais;

Conhecer seus limites de tempo para organizar suas tarefas.

Ser pró-ativo e se prevenir de problemas e conflitos.

Ser organizado.

5.4 Vantagens da administração do tempo:

A administração do tempo é importante para que a qualidade de vida esteja sempre presente na vida do profissional. Administrando o tempo, controla-se também o estresse, pois cada atividade deve ser realizada no seu tempo certo, por exemplo, temos que ter tempo para almoçar bem, com calma, dormir bem, sem preocupações. Iniciar o dia planejando seu tempo, de forma que o profissional controle o seu dia de forma segura e tranqüila. Desta forma, a produtividade do profissional torna-se elevada pela otimização do tempo e das tarefas.

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CORPO DOCENTE

ADEMIR MOREIRA BUENO

Mestre em Sociologia pela UFPR, Especialista em Desenvolvimento de Recursos Humanos pela FAE – CDE – Curitiba-PR e Graduado em Psicologia pela Universidade Estadual de Maringá-PR. Atualmente é professor de Pós-graduação e professor das disciplinas de Administração de R.H., Empreendedorismo, Ética e relacionamento Interpessoal e Ética e Responsabilidade Social para cursos superiores de Tecnologia.

CARLOS FREDERICO DE ANDRADE

Mestre em Administração Estratégica pela PUC-PR, Especialista em Administração Mercadológica pelo Instituto de Ciências Sociais do Paraná e Graduado em Ciências Econômicas. Atualmente é coordenador do Curso Superior em Tecnologia; professor em ensino a distância e nos cursos de graduação e pós- graduação. Possui experiência na área de Administração, com ênfase em Mercadologia, atuando principalmente nos seguintes temas: organizações, micro e pequenas empresas, empreendedorismo, gestão e varejo.

LUCIANO JOSÉ PIRES

Mestre em Marketing e Gestão Empresarial pela Universidade Internacional de Portugal, Mestrando em Engenharia da Produção (UFSC); Especialista em Logística; Graduado em Administração (Curitiba); Coordenador do curso Tecnologia, Professor de Pós-graduação.

REGINA MARIA MACHADO

Mestranda em Engenharia da Produção (UFSC); Especialista em Educação Especial (UTP); Graduada em Psicologia (UTP); Professora de Pós-graduação do ICEET – Instituto de Ciência, Educação e Tecnologia; Consultora Empresarial.

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REFERÊNCIAS

ARAÚJO, P. H. Motivação hoje e sempre. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003 WISINSKI, J. Como resolver conflitos no trabalho. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

SUGESTÃO DE LEITURAS COMPLEMENTARES

BORDIEU, P. Razões práticas: sobre a teoria da ação. Campinas: Papirus, 1996. BERGER, P. L.; LUCKMANN, T. A construção social da realidade: tratado de sociologia do conhecimento. Petrópolis: Vozes, 1985. DIAS, R. Cultura organizacional.São Paulo: Clínea, 2003. 151 p. (Coleção Administração e Sociedade). FRITZEN, S. J. Relações humanas interpessoais. 15 ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1987. 147 p. MACHADO, R. M. Relacionamento Interpessoal. Curitiba: IBPEX, 2007. MATTOS, R. A. Gestão e democracia na empresa. Brasília: Livre, 1991. 233 p. MILITÃO, A. Jogos, dinâmicas e vivências grupais: Como desenvolver sua melhor técnica em atividades grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 225 p. MUCHINSKY, P. M. Psicologia organizacional. Trad. Ruth Gabriela Bahr. São Paulo:

Pioneira Thompson Learning, 2004. 508 p. SCHEIN, E H. Psicologia organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1994. 211 p.

http://www.chaves.com.br/TEXTSELF/MISC/timemgt2.htm

http://webinsider.uol.com.br/index.php/2003/01/30/algumas-dicas-para-a-administracao-do-

tempo/

http://www.ogerente.com.br/produtividade/admtempo/produt-admtempo-tc-ladores_tempo.htm

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Anotações

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Anotações

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Prefeitura Municipal de Curitiba - Instituto Municipal de Administração Pública/IMAP - Plano de Desenvolvimento de Competências

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