UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINOSNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

COMUNICACIN INTERNA PARA LA INTEGRACIN DE LAS REAS EN EMPRESAS DE ADMINISTRACIN VERTICAL

Monografa para optar el grado de licenciada en Ciencias de la Comunicacin.

Presentado por: Bach. JULY MELISSA ESPINOZA MILLA

Asesor: Dr. HUGO TEODORO ROJAS CARRANZA

HUACHO PER 2012

DEDICATORIA: A mam, Milagros Milla, la eterna luz y motivacin para lograr cada objetivo, hacer realidad cada sueo, vivir cada momento con pasin y ahnco.

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AGRADECIMIENTO: A mi familia, amigos y personas, como Tomas Naval, de quienes aprendo y valoro cada experiencia que me ayuda a ser mejor persona, a luchar por mis objetivos sin dejarme vencer por el da a da.

AGRADECIMIENTO: A mi asesor Dr. Hugo Rojas, por su paciente labor de orientarnos en esta importante etapa profesional, ser al fin licenciados en comunicacin.

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NDICE DE CONTENIDOS
Resumen ................................................................................................. VII Abstract .................................................................................................... IX Introduccin ............................................................................................. X

CAPTULO I La empresa como organizacin ............................................................... 12 1.1 Definiendo a la empresa .................................................................. 12 1.2 Clasificacin de las empresas ......................................................... 13 1.2.1 Por sectores econmicos ...................................................... 14 1.2.2 Por su tamao....................................................................... 14 1.2.3 Por el origen del capital ........................................................ 15 1.2.4 Por la explotacin y conformacin de su capital ................... 15 1.2.5 Por el pago de impuestos ..................................................... 15 1.2.6 Por el nmero de propietarios ............................................... 16 1.2.7 Por la funcin social .............................................................. 17 1.3 Principios clsicos de organizacin de las empresas ...................... 17 1.3.1 Diseo vertical ...................................................................... 17 1.3.2 Diseo horizontal .................................................................. 18 1.3.3 Organizacin formal .............................................................. 18 1.3.4 Organizacin Informal ........................................................... 19 1.4 La empresa como sistema .............................................................. 19 1.5 La empresa como organizacin ...................................................... 20 1.6 Las empresas verticales o tradicionales .......................................... 21 1.7 Empresas de administracin vertical, frente empresas de administracin moderna .................................................................. 22

CAPTULO II La comunicacin interna como herramienta de integracin ..................... 31 2.1 Concepto de comunicacin ............................................................. 31 2.2 Modelos de comunicacin ............................................................... 32

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2.2.1 La primera vertiente es la comunicacin como proceso ................................................................................. 33 2.2.2 La segunda vertiente parte del punto de vista semitico ............................................................................... 33 2.3 La comunicacin en y para las organizaciones ............................... 33 2.4 Comunicacin organizacional .......................................................... 35 2.4.1 Definicin e importancia ........................................................ 35 2.4.2 Tipos de comunicacin organizacional ................................. 37 2.5 Definiendo la comunicacin interna ................................................. 38 2.5.1 Comunicacin formal ............................................................ 39 2.5.2 Comunicacin informal ......................................................... 40 2.6 Herramientas de gestin de la comunicacin interna ...................... 40 2.6.1 Manual del empleado ............................................................ 40 2.6.2 Carta al Personal .................................................................. 41 2.6.3 Carteleras ............................................................................. 41 2.6.4 Cuadernillo de Bienvenida .................................................... 41 2.6.5 Manuales de estilo ................................................................ 41 2.6.6 Folletos ................................................................................. 42 2.6.7 Publicacin Institucional ........................................................ 42 2.6.8 Reuniones ............................................................................. 42 2.6.9 Lnea abierta o Lnea directa ................................................ 42 2.6.10 Buzn de Comunicaciones ................................................... 43 2.6.11 Medios electrnicos .............................................................. 43 2.6.12 Revista o peridico interno ................................................... 44 2.6.13 Revista de prensa ................................................................ 45 2.6.14 Crculos de calidad .............................................................. 46 2.6.15 Tablones de anuncios .......................................................... 46 2.6.16 Buzn de sugerencias ......................................................... 47 2.6.17 Circulares .............................................................................. 49 2.6.18 Entrevista ............................................................................. 50 2.6.19 Visita o jornadas de puertas abiertas .................................... 52 2.6.20 Videoconferencia .................................................................. 52

2.7 Objetivos de la comunicacin interna .............................................. 53 2.8 Clasificacin de la comunicacin interna ......................................... 54 2.8.1 Comunicacin vertical descendente. ................................... 54 2.8.2 Comunicacin vertical ascendente. ...................................... 54 2.8.3 Comunicacin horizontal ....................................................... 55

CAPTULO III Aportes de la comunicacin interna en empresas verticales ................... 56 3.1 Sobre la administracin vertical y su modelo de comunicacin................................................................................... 56 3.2 La estrecha relacin entre comunicacin interna y recursos humanos .......................................................................................... 57 3.3 La comunicacin como base del trabajo en equipo ......................... 60 3.4 Empresa y comunicacin interna, hacia una slida relacin ........... 62 3.4.1 Implicacin del personal ....................................................... 63 3.4.2 Cambio de actitudes ............................................................. 63 3.4.3 Mejora de la productividad .................................................... 64 3.5 Comunicacin interna en empresas peruanas ................................ 64 Conclusiones ........................................................................................... 66 Recomendaciones ................................................................................... 67 Referencias bibliogrficas ........................................................................ 68 Electrnicas ............................................................................................. 69

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RESUMEN
El trabajo informativo aqu desarrollado, al cual se ha denominado Comunicacin interna para la integracin de las reas en empresas de administracin vertical, es para la obtencin de la licenciatura en Ciencias de la Comunicacin a la vez de servir como material informativo para quienes estn interesados en desarrollar temas de Comunicacin organizacional.

El desarrollo de la misma ha involucrado la investigacin de bibliografa tanto en Comunicacin Interna como en Administracin, siendo esta ltima una carrera afn a la nuestra, para el logro de la

complementariedad y as sustentar el punto de vista planteado en este trabajo el cual es resaltar la importancia de la Comunicacin Interna en el desarrollo de la empresa, ms an en aquellas con una administracin tradicional, resistentes al cambio y muy respetuosos de sus

procedimientos tradicionales.

Asimismo, la utilizacin de fuentes virtuales como blogs, publicaciones, portales web, redes sociales, entre otros fueron muy importantes y de gran apoyo para conseguir material informativo en pro de alimentar de mayor informacin el modesto planteamiento que aqu se presenta, adems de haber logrado incrementar conocimientos propios.

Finalmente, este trabajo monogrfico no hubiese sido posible sin el apoyo y la constante asesora del Dr. Hugo Rojas, quien con sus planteamientos y correcciones ayud a que se logre un adecuado y ordenado desarrollo de la presente monografa, sin dejar de mencionar la importancia de los aportes grupales, de mis compaeros de curso, que se hicieran durante

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las asesora lo cual conlleva a pensar que lo desarrollado aqu ser de utilidad y apoyo a muchos de mis colegas, y a quienes estn interesados, en el tema de las comunicaciones aplicadas en las empresas u organizaciones.

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ABSTRACT
The informative work developed here, which has been called "Internal communication for the integration of business management areas vertical", is to obtain a degree in Communication Sciences at the same time to serve as background material for those interested in developing organizational communication issues. The development of it has involved research literature as both Internal Communication Management, the latter being a career related to ours, to achieve complementarity and thus support the view proposed in this work which is to highlight the importance of internal communication in the development of the company, especially in those with a traditional administration, resistant to change and very respectful of traditional procedures. Also the use of virtual sources as blogs, publications, websites, social networks, among others were very important and supportive to get materials in favor of more information feeding the modest approach presented here, in addition to having achieved increase their own knowledge. Finally, this monograph would not have been possible without the constant support and advice of Dr. Hugo Rojas, who with his ideas and corrections helped to achieve a proper and orderly development of this paper, not to mention the importance of group contributions of my classmates, were made during counseling which leads to think that what developed here will serve and support many of my colleagues, and those interested in the subject of applied Communications in companies or organizations.

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INTRODUCCIN
Comunicacin interna para la integracin de las reas en empresas de administracin vertical, es un trabajo monogrfico que plantea la utilizacin de la comunicacin interna como eje integrador en empresas que desarrollan sus actividades de manera disociada debido a una cultura orientada a la jerarquizacin y centralizacin de las decisiones.

Sin embargo, encontraremos a lo largo de la investigacin que este tipo de administracin de las empresas, conocidas tambin como empresas tradicionales, a partir del ejercicio de la jerarquizacin pueden desarrollar modelos de comunicacin que contribuyan a la integracin de sus departamentos y por ende a un mejor desarrollo de sus funciones.

Para su mejor entendimiento y desarrollo se ha desarticulado la investigacin en tres captulos, de los cuales se detalla a continuacin:

En el captulo I encontraremos que la empresa es, como bien lo definiera Valdivia, la unidad econmica-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en la que la propia empresa acta. Entonces, podramos decir que la empresa como organizacin es un conjunto de personas que interactan entre s, segn un proceso estructurado para alcanzar determinados objetivos. La principal razn de ser de las organizaciones consiste en que a travs de ellas la persona puede superar sus propias limitaciones al beneficiarse de los esfuerzos y de las capacidades del resto de las personas de la empresa.

Por ello, en el captulo II se menciona la importancia de la comunicacin para la interaccin de los grupos, tal es as que bsicamente la comunicacin interna acta como agente integrador en estos con el objetivo de buscar desarrollarlas y mantener un clima adecuado entre las reas de la empresa. Asimismo, se entiende que la aplicacin de la comunicacin interna vara de acuerdo a los tipos de administracin de la empresa, a la vez que puede aplicarse la comunicacin vertical u horizontal, sin dejar de mencionar que con el planteamiento y desarrollo adecuado de las mismas stas contribuirn al logro de los objetivos generales de la empresa.

Finalmente, en el captulo III se muestra el papel de la comunicacin interna, a partir del modelo vertical, en las empresas tradicionales; adems de las herramientas que sta utiliza con el objetivo de lograr un clima organizacional adecuado resaltando que en el caso de este tipo de empresas cada accin se enfoca muchsimo en las cabezas de la organizacin debido a la cultura de jerarquizacin que en ellas se mantienen.

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CAPTULO I LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

1.1 DEFINIENDO A LA EMPRESA La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfacciones sociales (inclusin, empleo, salario) a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa al estar formada de hombres alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta.

Esta afirmacin es reforzada por el planteamiento que presenta la Comisin de la Unin Europea sugiere: Se considerar empresa toda entidad, independientemente de su forma jurdica, que ejerza una actividad econmica. En particular, se considerarn empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a ttulo individual o familiar, las sociedades de personas, y las asociaciones que ejerzan una actividad econmica de forma regular

Tambin cabe resaltar que la empresaes la unidad econmicosocial, integrada por elementos humanos, materiales y tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a travs de su participacin en

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el

mercado

de

bienes

servicios,

haciendo

uso

de

los

factoresproductivos (trabajo, tierra y capital).

Conceptualizar la empresa no es nada fcil, ya que existen diversos enfoques (econmicos, jurdicos, filosfico, social etc.) que lo definen en base a su objetivo; en simple aceptacin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito. Para Isaac Guzmn Valdivia es la unidad econmica-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en la que la propia empresa acta.

En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. Por ello la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: Accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

Entonces, podramos definir a la empresa como el grupo social en el que a travs de la administracin de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes a la satisfaccin a las necesidades de la comunidad.

Asimismo, podemos afirmar que al ser un grupo social en constante interaccin necesita desarrollar una cultura comunicacional para una mejor interrelacin entre sus integrantes.

1.2 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con funciones,

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funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin.

1.2.1 Por sectores econmicos: a) Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Petroleras, minas de oro. a) Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad. Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. b) Comercial: Desarrolla la venta de los productos

terminados en la fbrica. Ejemplo: Cadenas de almacenes, retail. c) Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, agroindustrias. d) Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. Ejemplo: fbrica de maderas, vidrios.

1.2.2 Por su tamao a) Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. b) Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. c) Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. d) Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero

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de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). e) Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.

1.2.3 Por el origen del capital: a) Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcaldas, ministerios. b) Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: empresas, clnicas. c) Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.

1.2.4 Por la explotacin y conformacin de su capital: a) Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). b) Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. c) Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. d) Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad.

1.2.5 Por el pago de impuestos: a) Personas Naturales: El empresario como persona natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la persona natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se

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debe

hacer

con

la

Matrcula a

del

Establecimiento impuestos, su

Comercial.Estn

obligados

pagar

declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio. Los libros que se deben inscribir ante cmara y comercio son: libro de registro de operaciones diarias, libro de inventario y de balances y libro mayor y de balances. b) Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidacin. c) Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que exige la Sunat. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad. d) Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. e) Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas.

1.2.6 Por el nmero de propietarios: a) Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del negocio. b) Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona natural o jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles.Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa

Individual" o de la sigla "E.I", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa.

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c)

Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos por lo general corresponden al rgimen comn.

1.2.7 Por la funcin social

a) Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms dinero. b) Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes. c) Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. d) Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia.

1.3 PRINCIPIOS EMPRESAS:

CLSICOS

DE

ORGANIZACIN

DE

LAS

Una estructura se define como el conjunto de relaciones entre elementos que constituyen sistemas y persiguen una finalidad. 1.3.1 Diseo vertical: Desarrolla la lnea jerrquica estableciendo niveles. Sus principios bsicos son: Autoridad: poder legal ilegtimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas. Jerarqua: creacin de niveles ordenados. Desarrolla el principio de autoridad y permite la responsabilidad y control del trabajo. Sus principios derivados son: unidad de direccin, unidad de mando, delegacin, etc.

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1.3.2 Diseo horizontal: Es un sistema de organizacin que se centra en la especializacin de funciones. Sus principios bsicos son: Divisin del trabajo: reparto de las tareas divididas en actividades entre mandos. Busca reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los mismos. Especializacin: asignacin permanente a cada unidad de una tarea especfica. Supone mayor destreza en el trabajo, ahorro de tiempo, nuevos puestos de trabajo... Los principios derivados son: por funciones, por

departamentos, por divisin, de coordinacin, etc.

1.3.3 Organizacin formal: Es una estructura intencional que muestra los elementos, su jerarqua y la forma de repartir las funciones en el interior de una organizacin. En su parte formal muestra de forma clara, coherente y precisa los elementos que la componen: los intereses y las relaciones que afectan a las normas que se pueden establecer. Una vez que el trabajador firma el contrato, es obligatorio mostrarle el puesto de trabajo, las personas que comparten su labor y las que son responsables de su trabajo. La representacin grfica de esta estructura es un

organigrama, que es una herramienta muy til para poder informar a los miembros de una organizacin y a terceros (clientes, proveedores...) sobre cul es la estructura formal de la empresa. La forma ms aceptada de representar los organigramas departamentos son a los departamentos. unidades autnomas Llamamos de una

unas

organizacin con elementos y funciones especficas. La forma ms extendida de dividir la empresa es la llamada divisin

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funcional, que consiste en dividirla identificando las funciones que realiza dentro de la empresa (por ejemplo contabilizar), nombrando a un jefe de departamento. Otra forma de representarla es por reas de actuacin o territorios, abandonndose as el carcter especfico de las funciones, para asignar las mismas funciones a distintas personas dependiendo del lugar fsico donde estn.

1.3.4 Organizacin Informal: Est integrada por aquellas relaciones que se establecen entre los medios de una empresa sin que la direccin intervenga. Es por tanto una organizacin espontnea. Esta organizacin depende de la personalidad, cultura, estatus, etc que tengan los trabajadores. La organizacin real de una empresa es la suma de la organizacin formal ms la organizacin informal.

1.4 LA EMPRESA COMO SISTEMA: Para distinguir un sistema es necesario que consideremos los siguientes aspectos: Se refiere a la identificacin de los elementos que integran el sistema bajo anlisis; sta parte es muy importante porque un sistema puede a su vez estar integrado por subsistemas o bien formar parte de un sistema mayor. Se refiere a la forma en que se relacionan los diferentes elementos que conforman el sistema para lograr un objetivo comn. Si no existe esa interrelacin y objetivo en comn no se puede decir que el objeto a analizar sea un sistema.

El funcionamiento del sistema requiere de insumos que son utilizados por los elementos del sistema que se interrelacionan en un proceso de transformacin y generan un resultado.

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Para Senn (2000), un sistema es un conjunto de componentes que interactan entre s, para lograr un objetivo comn.

Aplicando el concepto de sistema al mbito organizacional (empresas, instituciones, organismos, etc.), se observa que la organizacin (sistema) se encuentra conformada por un conjunto de reas funcionales: direccin general, administracin,

mercadotecnia, ventas, produccin, finanzas, capital humano, entre otras. Entonces podemos considerar que estas reas son subsistemas que hacen que el sistema (la empresa en s) funciones; considerando que Johansen (2008) define como subsistema al conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias caractersticas, en el mismo sentido, se puede inferir que un subsistema es un elemento de un sistema mayor que puede pertenecer a uno ms grande que l, es decir, a un sper sistema.

Para visualizar mejor estos conceptos, imaginemos que los subsistemas de una empresa pueden ser sus diferentes reas funcionales y el sper sistema puede ser la comunidad o la regin.

1.5 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN Organizacin es un conjunto de personas que interactan entre s, segn un proceso estructurado para alcanzar determinados objetivos. La principal razn de ser de las organizaciones estriba en que a travs de ellas la persona puede superar sus propias limitaciones al beneficiarse de los esfuerzos y de las capacidades del resto de las personas de la organizacin; conocido tambin como Trabajo en equipo.

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El esfuerzo coordinado de varias personas, da mejores resultados que si estas personas actan separadamente, debido a la ayuda mutua que pueden prestarse, a la divisin y a la especializacin del trabajo.

1.6 LAS EMPRESAS VERTICALES O TRADICIONALES: Las empresas tradicionales dejan totalmente de lado la gestin de la cultura organizacional, estn enfocadas en la produccin y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a travs del marketing.

Este tipo de empresas estn muy orientadas a la jerarquizacin y centralizacin de la toma de decisiones, a la vez de ser muy respetuosos tradicionales. de sus organigramas basados en enfoques

Caractersticas de las empresas verticales-tradicionales Los niveles de rotacin de personal son producidos por la poca satisfaccin que produce el clima organizacional percibido, as como por la ausencia de compromiso de las personas con la empresa. La informacin sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo llega a los niveles de personas que

desempean cargos de nivel directivo intermedio, al empleado operativo no trasciende este tipo de informacin. Los directivos de la empresa no se preocupan por la conformacin de equipos eficientes de trabajo. Las relaciones sociales entre jefes y subalternos estn determinada por la autoridad que otorga el cargo con la consiguiente sumisin a quien la ejerce. Las decisiones son tomadas de manera autocrtica e informadas a todos los miembros de la empresa.

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El nivel jerrquico que ocupa una persona le otorga respeto y reconocimiento por parte de los miembros de la organizacin predominando informales. este aspecto formal sobre las relaciones

Hay demoras en los procesos de toma de decisiones y la ejecucin de acciones por el exagerado anlisis y estudio de posibilidades dilatando la decisin y su accin

Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en cuenta mtodos racionales de evaluacin sobre sus efectos y de planeacin para su ejecucin

Los conocimientos que el trabajador tiene sobre su trabajo lo aprende por la experiencia en el desempeo del cargo por su propia iniciativa por su aprendizaje en cargos anteriores en otras empresas

Los empleados solo en algunos casos particulares tienen, conocen y aplican.

1.7 EMPRESAS

DE

ADMINISTRACIN

VERTICAL,

FRENTE

EMPRESAS DE ADMINISTRACIN MODERNA: Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas. El nivel de participacin del personal en la gestin marca otra importante diferencia. Unas, las tradicionales, no otorgan o lo

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hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras, las modernas, hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad. En tanto la empresa tradicional de occidente est centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo. Referente a la capacitacin del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepcin la ven como una inversin, por medio de la cual se incrementar el flujo positivo de fondos en el futuro. En tanto las empresas tradicionales estn organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapi en la especializacin de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo. En tanto que las viejas formas de administrar requeran al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea fsica como mental. El obrero termina as de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada da. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en funcin a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en funcin a sus capacidades de liderazgo y motivacin. As en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspeccin y comunicacin de rdenes, en tanto que en el segundo de los

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casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador. En las empresas tradicionales se obstruye sistemticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultracompetitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no slo se los capacita, sino que adems se lo institucionaliza con medios tales como los Crculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias. En las organizaciones tradicionales no se toma en consideracin el comportamiento organizacional, algo que s se toma muy en cuenta a la hora de administrar las instituciones altamente competitivas. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teora X las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teora Y. Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivacin, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teora Y considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a travs de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa. Las empresas tpicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado incapacidad entrenada, la cual consiste en ver la empresa y su entorno en funcin a sus diversas formaciones acadmicas o tcnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicacin entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quin dirige la empresa. As si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cul sea la actividad de la

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empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestin de la empresa girar en funcin a un pensamiento y anlisis de carcter financiero. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas

organizaciones gestionen las relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la necesaria gestin de tales relaciones. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestin en contraposicin a la bsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En sta segunda versin, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestin de la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapi en su gestin y desarrollo. Las empresas tradicionales estn enfocadas en la produccin y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a travs del marketing. El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la produccin, no implica que posean altos niveles de productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades va un importante incremento de las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios. En materia de mantenimiento de mquinas, equipos e

instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones

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competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevencin y prediccin. En parte debido a los problemas de calidad, como as tambin a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparacin, el elevado nmero de averas, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organizacin de los procesos internos, y el poner al mximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotacin y consecuentemente elevados costes de mantenimiento de

inventarios y productos en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las empresas

altamente competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las caractersticas propias del proceso, produciendo adems bienes en funcin a la demanda concreta de ellos. As se identifican las tradicionales como productoras de bienes por empuje y las segundas por arrastre. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales como: posibles detenciones de la produccin debido a averas, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como as tambin hacer competir a los proveedores entre s para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapi en la reduccin de los costes totales, resultantes ellos no slo de los precios de los insumos, sino adems de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseo de nuevos productos. Adems se suelen programar

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reducciones de costes a largo plazo siguiendo la curva de experiencia. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupacin de mquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos estn enfocados a los productos. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparacin, razn por la cual producen en series largas que motivan la acumulacin de inventarios. Las OC reducen al mnimo o inclusive eliminan los tiempos de preparacin con lo cual flexibilizan la produccin, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios. Produccin destinada a bajar costos mediante la plena utilizacin de las mquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposicin al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad. Las organizaciones competitivas concentrar su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no productoras de valor agregado para los clientes. En oposicin a ello las

organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creacin de procesos y actividades innecesarias e improductivas. Los entes de viejo cuo no realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal forma una continua prdida de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones imbuidas del nuevo espritu de gestin hacen de la mejora continua un objetivo estratgico fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas. Las empresas que responden a los viejos modelos de gestin venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su

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valor, las nuevas organizaciones concentrar su actitud en analizar la razn o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no slo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena. En tanto que los modelos tradicionales de organizacin tienden a estructurarse en torno a pirmides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organizacin vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirmide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organizacin horizontal En los con elevados de niveles nivel de de

descentralizacin.

modelos

mayor

competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnologa, la estructura organizacional tiene la estructura o conformacin de red. Las organizaciones tradicionales tienen un sistema de

informacin centrado en los aspectos financieros, en cambio las organizaciones competitivas construyen sistemas de informacin en torno a aspectos financieros, operativos, como as tambin vinculados a los consumidores, personal y competidores (benchmark). Las organizaciones tradicionales tienden a una monopolizacin de la informacin en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las organizaciones competitivas la informacin fluye naturalmente favoreciendo el empowerment.

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En las empresas tradicionales se carece de planificacin y administracin estratgica, en contraposicin a las

organizaciones competitivas en las cuales ellas asumen un rol fundamental. Las organizaciones tradicionales privilegian el pensamiento mecanicista, lgico-racional, en contraposicin a las

organizaciones competitivas en las cuales se da lugar tambin el pensamiento lateral, organicista y sistmico. Las organizaciones tradicionales carecen de sistema para la resolucin de problemas y toma de decisiones. En las organizaciones competitivas se utilizan sistemas y mtodos encaminados a una mejor resolucin de problemas y toma de decisiones. Las Organizaciones tradicionales (OT) no estn centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de organizacin competitiva (OC) dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crtica. La auditora interna se dedica fundamentalmente al control interno y la proteccin de los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la visin se ve notoriamente ampliada al abarcar tambin todos aquellos aspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto. Las OT realizan mayormente auditoras financieras, en cambio las OC efectan aparte de las antes nombradas tambin auditoras operativas, de calidad, de productividad, cultural y social. En las OT los gerentes efectan sus labores en las oficinas actuando de espalda a las reas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; adems de

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mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones. Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los empleados. Las OT carecen tanto de anlisis estadstico como de control estadstico de procesos, en contraste las OC basan sus anlisis, resolucin de problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadsticos y control estadstico de procesos. Las OT slo poseen un sistema de costeo tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como el ABC (Costeo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costeo Kaizen, y Costeo de Mala Calidad (o de Calidad). En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfaccin para los consumidores incrementando la relacin: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.

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CAPTULO II
LA COMUNICACIN INTERNA COMO HERRAMIENTA DE INTEGRACIN

2.1 CONCEPTO DE COMUNICACIN La palabra Comunicacin proviene del latn communis que significa comn. Tanto el latn como los idiomas romances han conservado el especial significado de un trmino griego (el de Koinoonia) que significa a la vez comunicacin y comunidad. Tambin en castellano el radical comn es compartido por los trminos comunicacin y comunidad. Ello indica a nivel etimolgico la estrecha relacin entre "comunicarse" y "estar en comunidad". A partir de estos planteamiento podemos decir que, se est en comunidad porque se pone algo en comn a travs de la comunicacin". Antonio Pasquali (1978) afirma que "la comunicacin aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicacin no puede formarse ninguna estructura social". Para Pasquali el trmino comunicacin debe reservarse a la interrelacin humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelacin a distancia. Luego de un gran esfuerzo de abstraccin definitoria concluye considerando a la comunicacin como:

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Las relaciones comunitarias humanas en la sociedad consistente en la emisin recepcin de mensajes (cdigos) entre interlocutores, que esperan respuesta, siendo por ello un factor esencial de convivencia y la sociabilidad del hombre. Rogers (1980:10) define el concepto de comunicacin como el proceso por el cual se transfiere una idea de una fuente a un receptor, con la intencin de cambiar su comportamiento. Esta definicin se basa en el modelo bsico de comunicacin ideado por Berlo (1960)

A finales de la dcada de 1940, a Harold Lasswell, Claude E. Shannon, y Warren comunicacin que Weaver que propusieron modelos de fueron paradigmas dominantes de la

comunicacin hasta los aos 60. Lasswell cre el modelo de quin dice qu, en qu canal, a quin, y con qu efecto (1948) Shannon y Weaver analizaron la comunicacin humana a partir de cinco

elementos: una fuente, un transmisor, una seal, un receptor y un destino (1949). Wilbur Schramm (1955) describi la comunicacin como el acto de establecer contacto entre un emisor y un receptor, con ayuda de un mensaje; el emisor y el receptor tienen cierta experiencia comn que da significado al mensaje proceso de comunicacin: F-M-C-R (fuente, mensaje, canal y receptor) y en el que aade los efectos y la retroalimentacin.

2.2 MODELOS DE COMUNICACIN El inters por la comunicacin ha dado como consecuencia diversidades de modelos del proceso con diferencias en cuanto a descripciones y elementos. Ninguno de ellos puede calificarse de exacto; sino que algunos sern de mayor utilidad o correspondern ms que otros en determinado momento. Existen dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos de comunicacin, por un lado los

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que se centran en el proceso propiamente dicho y en la semitica por el otro (Fiske, 1982).

2.2.1 La primera vertiente es la comunicacin como proceso Aqu el concepto central es la "transmisin de mensajes a travs de un proceso comunicacional eficiente" (Berlo, 1979), donde tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que cumplen los emisores y receptores respectivamente.

2.2.2 La segunda vertiente parte del punto de vista semitico Contribuye a la creacin y estabilidad de valores sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el contenido del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el receptor del mensaje. Considerar sta vertiente en la investigacin que se presenta ser de gran relevancia ya que tiene por objeto de estudio la comunicacin como medio de integracin entre las reas de la empresa.

Esta tendencia que parte de la ciencia de los signos y los significados; la Semitica, asume que la comunicacin es la "produccin e intercambio de mensajes que interactan con las personas para producir sentido" (Fiske, 1982). Desde esta ptica se toma en cuenta el impacto cultural que puede tener un texto en el individuo que acta como receptor, puesto que se hace nfasis no en las etapas del proceso sino en conceptos como signo y/o significacin.

2.3 LA COMUNICACIN EN Y PARA LAS ORGANIZACIONES: La importancia de la comunicacin en todos los rdenes de la actividad humana pero, especialmente, cada vez ms necesaria

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intervencin de este proceso dinmico en las relaciones, ya no slo interpersonales, sino primordialmente intra, extra Interinstitucionales, se ha ido acrecentando desde hace algunas dcadas y, sin dudas, lo seguir haciendo a un ritmo an ms creciente en los prximos aos.

La comunicacin organizacional es un gnero comunicacional que por su forma y contenido intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a una institucin. Es aquella que se desarrolla en el seno de una institucin, destinada a interconectar tanto a los pblicos internos como externos y a ambos entre s. Constituye un proceso permanente que la organizacin debe asumir y desarrollar. De la buena relacin con sus pblicos depende el xito de la gestin institucional.

Para Norbert Wiener"... la comunicacin es el cemento que forma las organizaciones. Slo la comunicacin permite a un grupo que piense unido, que sea unido y que acte unido".

La comunicacin de toda organizacin con el contexto social requiere un conjunto de condiciones concurrentes. Entre ellos: La comunicacin de la institucin con su entorno social es un dilogo entre dos partes. Este dilogo exige canales de comunicacin y reglas de juego de las cuales deben ser partcipes ambas. La finalidad de este dilogo es la del entendimiento mutuo, a travs del profundo conocimiento de los interlocutores, para reducir al mximo las interferencias en la comunicacin. La sociedad tiene el derecho y tambin la obligacin de conocer a las organizaciones y pronunciarse sobre ellas expresando sus opiniones.

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La comunicacin actualmente se va convirtiendo en una cultura. La comunicacin institucional es la clave, la llave que abre las puertas de la organizacin a una realidad compleja y cambiante,

escuchamos y sentimos constantemente.

El anlisis profundo de los procesos de comunicacin en las organizaciones permite comprender y facilitar los procesos de cambio y crecimiento de las instituciones.

Asimismo, es importante resaltar que todo trabajo comunicacional e institucional exige un enfoque multidisciplinario.

2.4 COMUNICACIN ORGANIZACIONAL: 2.4.1 Definicin e importancia: A partir de las citadas definiciones sobre lo que es comunicacin y organizacin, nos aventuramos a proponer nuestra propia definicin:

Entendemos por comunicacin empresarial u organizacional toda actividad comunicativa integrada, producida por la organizacin y dirigida a todos sus pblicos, tanto internos como externos, con el fin de crear una relacin favorable con ellos y as poder alcanzar los objetivos planificados.

Segn Arrieta (1989:141) la comunicacin empresarial se constituye como el sistema nervioso de la empresa o institucin, siendo uno de los objetivos de la misma el concebir y realizar actividades que cree no fomenten la vitalidad y eficiencia de los flujos internos y externos adecuando el contenido y la forma, y cuyo fin ltimo es crear, reforzar y modificar, entre todo el personal de la organizacin, una actitud positiva en la empresa o

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institucin.

La empresa debe saber que en todo momento est ofreciendo una imagen de s misma, y tiene que ser consciente que esta imagen debe ser construida lo ms ajustada posible a la realidad de lo que es (identidad corporativa) y de lo que significa para la sociedad a la que se dirige (imagen corporativa). Partiendo de esta apreciacin podemos volver a definir la comunicacin empresarial como:

Toda actividad de gestin relacionada con la informacin (noticia-actualidad) que diariamente se produce en una empresa o institucin tanto a nivel de servicios, como de productos o actividades, que afecta a un determinado pblico colectivo social y que se transmite a travs de los medios de comunicacin.

La comunicacin cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicacin organizacional. Esta comunicacin se da naturalmente en toda organizacin, cualquiera que sea su tipo o su tamao y en consecuencia no es posible imaginar una organizacin sin comunicacin. Bajo esta perspectiva, la comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una

organizacin, y entre sta y su medio (Fernndez, 1999).

Se entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta

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ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya que a travs de ella se conocern los problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de comunicacin, (Fernndez, 1999).

La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser adems el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las funciones de

planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo mediante la comunicacin organizacional.

2.4.2 Tipos de comunicacin organizacional: Las podemos distinguir en dos tipos: comunicacin interna y comunicacin externa. La comunicacin interna responde al rea que Costa define como comunicacin organizacin al y en algunos aspectos podra considerarse tambin al rea institucional. Mientras que la comunicacin externa se situara tanto en los mbitos de la comunicacin de marketing como en los de la comunicacin institucional.

Asimismo,

Collado

(1991)

define

ambos

tipos

de

comunicacin del siguiente modo:

a) Comunicacin interna: Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantengan

informados, integrados y motivados para contribuir con su

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trabajo al logro de los objetivos organizacionales. Dirigidos al personal de la organizacin (directivos, gerencia media, empleados y obreros).

b) Comunicacin externa: Es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios. Dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales,

medios de comunicacin, etc.)

2.5 DEFINIENDO LA COMUNICACIN INTERNA Joan Costa considera que el problema central en las relaciones dentro de una empresa es la comunicacin. Porque es difcil ser escuchados por los colaboradores si stos, a su vez, no estn convencidos de que efectivamente se los escucha tambin a ellos.

La comunicacin interna tiene como finalidad explicar a los pblicos internos de la empresa, qu es lo que hace, as como, lograr un clima de trabajo favorable, implicando e integrando a todos sus miembros en su filosofa, y consecuencia de ello, incrementando la motivacin, y como no, la productividad.

Desde el punto de vista de Justo Villafae, existen tres conceptos centrales sobrelos cuales se debe planificar la comunicacin interna de una empresa y cuyaasuncin por parte de la alta direccin se considera bsica para el xito de lasacciones de comunicacin en las cuales se concretarn los planes. Los tresconceptos son: mercado de la informacin a partir del cual se desarrollarn las

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acciones de informacin interna; espacios de comunicacin que abarcar las acciones de comunicacin; y opinin pblica interna que es el resultado de los anteriores.

Es muy importante, para fomentar la comunicacin entre los distintos departamentos que componen el total de la organizacin, crear el hbito de hacer preguntas de aclaracin, permitir el intercambio de informacin y abrir la posibilidad de dilogo entre sus miembros. Debemos aadir que es de vital necesidad que la empresa se plantee una auditora referente a esta materia (comunicacin interna) ya que esto ayudar a conocer cules son las diferentes opiniones que circulan en la empresa, anticipndose as a posibles disfunciones que pudieran aparecer, y evitar a posteriori,

improvisaciones sobre la marcha. Estas opiniones o actitudes que requieren de un anlisis forman parte de lo que en la empresa se conoce como el clima laboral, el cual surge de las relaciones que se establecen entre sus miembros y que afectan a la vida de la propia organizacin.

La comunicacin interna de la empresa concierne a todos sus integrantes (presidencia, direccin, cuadros directivos, empleados) y dependiendo de quin y cmo se va a comunicar nos encontramos con dos tipos de comunicacin distintos:

2.5.1 Comunicacin formal: Es aquella comunicacin planificada y perfectamente definida, que se transmite a travs de las lneas dibujadas en el organigrama de la empresa, reconocindose como

comunicacin oficial. Sigue el camino oficial dictado por la propia jerarqua de la empresa. La comunicacin puede fluir de manera ascendente o descendente por el diagrama de la empresa, o de modo horizontal a travs de ella.

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2.5.2 Comunicacin informal: No sigue el camino oficial dictado por la propia jerarqua de la empresa. Es la informacin que se crea y emite de forma no oficial. La forma ms caracterstica de la comunicacin informal es el rumor.

2.6 HERRAMIENTAS INTERNA:

DE

GESTIN

DE

LA

COMUNICACIN

Es importante la generacin de distintos Soportes de Comunicacin Interna para que sea ms rica la comunicacin. Los mismos pueden ser orales, escritos, audiovisuales, digitales etc. Las Nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (NTIC) abren el abanico de posibilidades e integran distintas modalidades generando soportes Multimedia e Hipermedia. El desarrollo de este ltimo tema merece captulo aparte.

2.6.1.

Manual del empleado Es uno de los instrumentos al servicio de la comunicacin interna en el que se establecen informaciones relativas a la organizacin que cualquier miembro de ella debe conocer. Este manual debe contener elementos profesionales e institucionales.

Desde la perspectiva profesional ser necesario explicitar la informacin sobre los objetivos del departamento en el que inserta el trabajador y las polticas de personal tales como estructura salarial, el estatuto de los empleados, normas de seguridad e higiene en el trabajo, sistema de promocin, rgimen de vacaciones, etc. En el mbito institucional contendr informacin referente a la organizacin (historia, estructura, mbitos de actuacin,

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valores institucionales) y la actuacin externa de la organizacin (sector productivo en el que trabaja, actividades externas culturales, deportivas).

2.6.2.

Carta al Personal: Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir informacin importante tales como resultados, cambios en la organizacin, etc. Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma mltiple con un destinatario comn sino personalizada.

2.6.3.

Carteleras: Este ancestral pero efectivo medio de comunicacin se debe colocar en un lugar de trnsito seguro del personal. Puede contener informacin general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido este ordenado para que visualmente sea de rpida lectura y notorio el cambio peridico de su informacin. Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.

2.6.4.

Cuadernillo de Bienvenida: Cualquier persona que ingresa a una Institucin nueva necesita saber a dnde se ha incorporado. Para ello algunas organizaciones disean este material que tentativamente puede incluir: una sntesis histrica, las normas internas, su organigrama, sus integrantes, etc.

2.6.5.

Manuales de estilo: Son guas sistematizadas de procedimientos institucionales que renen la informacin tcnica, organizativa, histrica,

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etc. Ayudan a organizar y coordinar las actividades. Adems, como la dimensin de la comunicacin es amplia colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales; evitando

contradicciones.

2.6.6.

Folletos: Sobre temas particulares como las coberturas de las ART o Qu hacer frente a un accidente laboral? se pueden disear sencillos y prcticos trpticos para el personal en el contexto de campaas de concientizacin interna.

2.6.7.

Publicacin Institucional: Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes reas. As, se produce una comunicacin ascendente, descendente y lateral. Adems, la identificacin de los integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoracin como persona y , por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hbitos de lectura de cada cual y crea una cita peridica entre la redaccin y el personal.

2.6.8.

Reuniones: Las reuniones son un espacio de comunicacin para: informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y convocar a los participantes con la debida antelacin.

2.6.9.

Lnea abierta o Lnea directa: Es una lnea telefnica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador.

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Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organizacin y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y sector. Los mensajes sern revisados por el responsable y a los pocos das se deben contestar los mensajes.

2.6.10. Buzn de Comunicaciones: Permiten que todos los integrantes de la organizacin se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organizacin su planteo. No deben tenerse en cuenta los mensajes annimos.

2.6.11. Medios electrnicos Las relaciones hombre-espacio/ hombre-hombre, en el contexto de la Revolucin Cientfico Tecnolgico, cada vez se producen menos frente a frente. Un nmero creciente de redes se intercalan y organizan la interaccin. A partir de ello resulta necesario suscitar nuevas relaciones de intercambio, no slo de individuo a individuo, sino tambin de los individuos con la organizacin como espacio de pertenencia. Entre las posibilidades que puede poner en marcha una empresa se puede citar: - E-mail: sus ventajas son: rapidez, interactividad,

multidifusin, facilidad de fijacin del destinatario. - Intranet: es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rpido e instantneo. Slo se necesita colocar las computadoras en red. - Listas de distribucin y foros de discusin por internet: puede servir para motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas pertinentes seran institucionales. En la pgina web institucional se puede prever un rea restringida slo para los integrantes de la institucin e implementar los foros.

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2.6.12. Revista o peridico interno Los objetivos son crear una identidad organizativa, conocer las inquietudes de los miembros de la organizacin, establecer canales fluidos de comunicacin entre todos los miembros independientemente de la posicin jerrquica e informar a los empleados. Para ello, la estructura abarca informaciones de contenido social (actividades culturales y deportivas, anuncios de personal, crnicas sobre

empleados), informaciones de la organizacin (sobre el sector econmico en el que se encuadra, noticias financieras o de produccin) y contenidos relacionados con los empleados (relaciones con el trabajo, promociones,

beneficios econmicos o sociales). De estas tres grandes temticas, casi siempre se ha potenciado la primera y la segunda, mientras que el tercer aspecto no se encontraba privilegiado. Sin embargo, diversas investigaciones han analizado el uso de los empleados de esa herramienta y qu aspectos les resultan ms atrayentes. As, Pavlik et al. (1982) seala que elementos como la duracin del empleo, el puesto en la jerarqua y los sistemas de promocin son los ms valorados por los empleados Diversas investigaciones (Jeffers y Bateman, 1980 y Surlin y Walker, 1975) resaltan la necesidad de que las revistas internas ofrezcan una informacin lo ms realista posible, incluyendo las malas noticias sobre la organizacin, porque esa actitud aporta credibilidad al contenido de la publicacin y ofrece verosimilitud a las informaciones que contenga. A su vez demuestra a los empleados que la direccin s que desea implicarlos en el futuro de la organizacin y pretende hacer partcipes a todos los miembros.

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Uno de los principales inconvenientes que tienen estos instrumentos es la temporalidad de aparicin por las dificultades de creacin que supone y por la necesidad de destinar personal exclusivamente a su elaboracin. A su vez, no es el instrumento ms apropiado para recoger

informaciones puntuales que afectan de una manera general a la organizacin. Para ello ha ido surgiendo el flash de informacin, que es una variedad del peridico pero especializado en llenar algunos vacos de ste, tales como la rapidez y la instantaneidad. Se puede utilizar para informar sobre situaciones de una manera rpida y que han surgido sbitamente, aunque su pretensin no es la de un anlisis profundo sino exponer sucintamente la informacin o el acontecimiento. Por tanto, no tiene una periodicidad establecida y su aparicin se circunscribe al surgimiento de mensajes urgentes y de importancia.

2.6.13. Revista de prensa Instrumento cuya funcin es abarcar al conjunto de miembros de la organizacin, por lo que su sentido es transversal. Es un elemento que muestra informaciones aparecidas en los medios de comunicacin referidas a la organizacin o sobre aspectos que inciden directamente sobre ella. Su frecuencia depende del volumen de informacin que surja en los medios y no es necesaria una presentacin de calidad. La lectura de esas informaciones confiere una satisfaccin a sus miembros al sentirse partcipes de una institucin que posee marcada presencia social y que tiene una proyeccin externa. Determinadas personas de la organizacin pueden solicitar y de hecho habra que hacerlo de manera sistemtica un anlisis ms profundo y contextualizador de

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las

informaciones

por

parte

del

responsable

de

comunicacin. Uno de los aspectos que suscitan estos tipos de

instrumentos es la necesidad de decidir qu tipo de informaciones aparecen. As, frente a las posturas que las limitan a aquellos acontecimientos de ndole positivo para la organizacin, creo que si se postula una total apertura en la comunicacin es necesario incluir todo tipo de informacin sea positiva o negativa. Eso s, realizando posteriormente una actividad comunicativa para que los lectores puedan verificar o no la exactitud de lo ledo. Asimismo si el volumen de informacin es muy elevado es pertinente elaborar una revista especializada a partir del organigrama de nuestra organizacin. As, se podra elaborar uno econmico-financiero, otro referido a aspectos productivos, otro sobre los recursos humanos, etc.

2.6.14. Crculos de calidad Su generalizacin se produjo en los aos setenta, al resguardo del xito econmico de Japn y de una cierta mimetizacin de sus estructuras organizativas. Consiste en un pequeo grupo de personas (de cuatro a ocho, aproximadamente) que se renen peridicamente de manera voluntaria para discutir y analizar el funcionamiento de la organizacin. Propone determinadas soluciones a los directivos y, posteriormente, hace un seguimiento

cuantitativo y cualitativo tras su aplicacin.

2.6.15. Tablones de anuncios Instrumento que se puede utilizar en todos los sentidos de la comunicacin (ascendente, descendente y horizontal) y aportan facilidad de ejecucin y la flexibilidad de su

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contenido y la complementariedad con otros instrumentos. El contenido puede abarcar: Informaciones legales obligatorias establecidas por la ley: horarios, das festivos, servicio mdico, informacin sobre las retribuciones, seguridad e higiene en el trabajo. Informaciones referentes a la organizacin tales como resultados, acontecimientos del sector de actividad de la institucin, campaas de sensibilizacin (antitabaco, prevencin del cncer, etc.). Informaciones sociales de la organizacin y de relaciones entre los trabajadores, tales como excursiones conjuntas, encuentros deportivos, reuniones sociales, etc. El xito del tabln de anuncios depende de su contenido, pero tambin existen otros elementos que influyen en concretar y alcanzar los objetivos que se pretenden con este instrumento. Cabe tener en consideracin: La ubicacin debe realizarse en lugares concurridos y de fcil acceso visual. Responsabilizar peridicamente a el una persona y que que sustituya evite la

contenido

sobreabundancia de informacin y el solapamiento de todas ellas. Asimismo, la limpieza facilita el acercamiento y la intencin de actualidad que debe tener. El contenido debe facilitar la legibilidad y ser atrayente visualmente y estar bien estructurado.

2.6.16. Buzn de sugerencias Instrumento de comunicacin ascendente que tiene como objetivo que los empleados puedan expresar sus opiniones o sugerencias que no quejas o reclamaciones sobre diversos aspectos:

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 Tcnicos, tales como mtodos de trabajo, mejoras organizativas, sustitucin de materiales, tiempos de

produccin, mejora de la productividad. Humanos, referidos a seguridad e higiene en el trabajo, turnos de vacaciones, mejoras sociales, condiciones en el trabajo. Administrativos entre los que se encuentran nminas, servicios en la organizacin, normas administrativas. Su xito se basa, principalmente, en que el usuario perciba su utilidad manifiesta, ya que debe ser un instrumento activo al tener que tomar la iniciativa y concretarla de manera argumentativa. Adems debe dedicar tiempo a la reflexin, en primer lugar, y a la redaccin, en segundo. Esa actividad exige respuesta de la organizacin al esfuerzo que ello supone En consecuencia en necesario establecer una pauta de actuacin. Piuel (1997: 106) establece la siguiente estructura: 1. Apertura peridica del buzn para que las propuestas no se acumulen excesivamente y se vaya respondiendo adecuadamente a todas ellas. 2. Control de las propuestas presentadas con una

estructuracin por diferentes sectores y mbitos de actuacin. 3. Examinar la originalidad y la novedad de la aportacin. 4. Consultar a un especialista sobre la pertinencia y calidad de lo propuesto. 5. Estudio de la viabilidad en su aplicacin. 6. Evaluacin de las mejoras productivas o de gestin, con indicacin de las mejoras resultantes (optimizacin de plazos, mejora de la calidad, incremento de la

seguridad).

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7. Gratificacin a la persona proponente. Este punto es motivo de discusin acerca de su conveniencia en la aplicacin. Las ventajas pueden ser que se considere necesario fomentar la participacin de los empleados y esa sea una manera de recompensar el esfuerzo realizado en pensar en cmo mejorar el funcionamiento organizativo a travs de la motivacin y, tambin, que sea una manera de trasladar la disminucin de costes a la persona que ha planteado la cuestin. Sin embargo, se pueden plantear, de igual manera, una serie de problemas en su aplicacin como la dificultad de evaluar la cantidad de ahorro de costes en ciertas aportaciones intangibles, la necesidad de decidir si la cantidad se fija directamente al ahorro de costes o a la proporcin que ello suponga y el hecho de que sea un incentivo que afecte negativamente a este instrumento al fomentar el planteamiento de propuestas claramente inadecuadas e inoperativas basadas nicamente en la bsqueda del estipendio econmico. 8. Puesta en prctica de las mejoras propuestas por parte de la organizacin y evaluacin de lo que suponen realmente para la organizacin.

2.6.17. Circulares Son el conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector de la organizacin o a su globalidad. Se utiliza un sistema que irradie a todos los miembros de la organizacin (de ah el concepto de circular), y se refiere a determinadas temticas de ndole organizativa

(administrativas, avisos, convocatoria de reuniones).

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2.6.18. Entrevista La entrevista es un contacto que se establece entre dos personas de la organizacin para tener una relacin bidireccional. Gonzalo (1989: 304-314) distingue diferentes tipos de entrevista: a) Segn la iniciativa de los participantes: Concertadas: realizadas a travs de citas previas. Pretendidas: son aquellas situaciones en las que se busca un encuentro fortuito entre dos personas y que no puede ser vehiculado mediante una concertada por la resistencia de algunos de ellos o por la diferencia jerrquica entre ellos. Fortuitas: aquellas acontecidas a partir de un encuentro casual y que puede devenir en un intercambio de datos o la decisin de realizar una entrevista concertada.

b) Segn

los

diversos

mensajes

que

se

pueden

transmitir: Entrevista jerrquica de transmisin de directrices, en la que el responsable convoca a uno o varios subordinados para trasladar nuevas pautas o criterios en la funcin de esa persona. Entrevista jerrquica de anlisis de informaciones y de valoracin de alternativas, cuyo objetivo no es transmitir rdenes sino hacer una valoracin conjunta de unas determinadas informaciones. En

consecuencia, su linealidad no es tal ya que busca un intercambio de ideas entre los participantes, aunque hay que tener presente que hay una persona que convoca (el superior jerrquico) y otra que acude (el subordinado). Las posiciones de uno y otro estn

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claramente delimitadas y en ningn caso ocurre una confrontacin opinativa, sino una peticin jerrquica de valoracin, a la cual se puede o no ser receptivo. Entrevista jerrquica de transmisin y valoracin de informacin general. La metodologa utilizada es semejante en la tipologa anteriormente citada, aunque en este tipo de entrevista no se analizan aspectos estrictamente relacionados con el mbito funcional de los reunidos. A travs de este tipo de entrevista se puede disponer de un conocimiento ms amplio sobre el entorno organizativo. Entrevistas con salto jerrquico: son reuniones entre un superior jerrquico y un subordinado sin relacin directa con el superior. Uno de los aspectos ms importantes es la posicin que adopta el superior jerrquico inmediato, ya que puede producir una deslegitimacin por soslayarse su autoridad en la organizacin, as como que el subordinado pueda pensar que esa es la va correcta y en el futuro pretenda volver a realizarla. De ah, que sea necesario establecer la aquiescencia o el

conocimiento del superior jerrquico inmediato a efectos de no deslegitimar ni crear incertidumbre sobre el contenido de la entrevista. Entrevista con salto jerrquico oblicuo, realizada entre responsables de unas reas con subordinados de otras reas. Este tipo de actuaciones puede ocasionar problemas horizontalmente entre directivos, por lo que es necesario establecer previamente instrumentos horizontales de comunicacin. Entrevista de coordinacin no jerrquica, que ocurre entre personas de idnticos niveles en la jerarqua. Su

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objetivo

es

profundizar,

para

mejorar,

en

las

relaciones entre diferentes reas.

2.6.19. Visita o jornadas de puertas abiertas Este tipo de comunicacin puede ser de dos tipos: internas o externas. Externas se refiere a aquellas personas que no tienen relacin directa con la organizacin; las internas incluyen a los empleados y a sus familiares, as como a proveedores, clientes u otros pblicos directamente

relacionados con la organizacin. Es importante para la comunicacin interna que todos los miembros internos conozcan el mbito, el ambiente y el contexto de trabajo y que sean conscientes de los diferentes problemas que acontecen en cada una de las reas. Esa es una de las actividades que pueden ser enmarcadas en el mbito de la comunicacin transversal.

2.6.20. Videoconferencia La posibilidad de conectar a dos o ms personas que estn separadas geogrficamente supone un gran avance para las organizaciones, sobre todo si esa conexin supone un intercambio de informacin en vdeo y audio. As, surgieron las videoconferencias como instrumento que permita conectar visualmente a personas que estaban separadas por una distancia considerable. Para Westphalen (1994: 97-100) este instrumento posee una serie de aportaciones positivas pero tambin elementos negativos: Ventajas Inconvenientes Simplicidad, al margen de cuestiones tcnicas ya que los participantes pueden actuar como si se tratara de una reunin completamente presencial

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Rapidez al reunir con celeridad a personas separadas geogrficamente y que trabaja en tiempo real, por lo que las decisiones se toman in situ

Rentabilidad al suponer un ahorro en el coste tradicional que se asocia a estas reuniones y que implica desplazamiento, alojamiento, fatiga por el viaje, etc.

Rigurosidad en la reunin debido a que los participantes deben plantear la reunin con puntualidad, concisin, orden de trabajo preciso, documentacin preparada, respeto de turnos de palabra y, fundamental, necesidad de llegar a un acuerdo

Flexibilidad en la modalidad de las reuniones que se establezcan debido a que la tecnologa permite cualquier tipo de reunin ya sea de trabajo, para formacin, enseanza a distancia, resolucin de crisis, etc.

Frialdad en la comunicacin al no poder disponer de la comunicacin gestual, ni de la personal Lmite numrico de las personas que participan Actividades constreidas al orden del da por lo que puede aportar rigidez a la reunin

2.7 OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN INTERNA Los objetivos de la comunicacin interna se pueden resumir en cuatro: 1. Fortalecer relaciones: lo que se busca es establecer una relacin fluida entre empleados y empleadores (directivos y personal docente y no docente), por medio de canales adecuados entre todos los niveles del colegio. 2. Generar operatividad: la intencin es facilitar la circulacin e intercambio de informacin entre todos los niveles, permitiendo, as, un funcionamiento ms gil y dinmico de las diferentes reas, y una mejor coordinacin entre ellas.

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3. Ser fuente de motivacin: el objetivo es motivar y dinamizar la labor de los miembros de la organizacin, contribuyendo a crear un clima de trabajo agradable, que redunde en una mejor calidad del trabajo y en la mejora de la productividad y competitividad del colegio. 4. Refuerzo de actitudes: se intenta obtener la aceptacin y la integracin de todos los trabajadores a la filosofa, a los valores y a los fines globales de la institucin. Y tambin se busca crear y mantener una imagen favorable del colegio en los miembros de la organizacin. 2.8 CLASIFICACIN DE LA COMUNICACIN INTERNA: 3.8.1 Comunicacin vertical descendente. Es la que se establece entre un mando y sus subordinados. Sus contenidos se refieren a instrucciones para realizar las tareas, informacin sobre la situacin de los trabajos que se realizan, feedback al empleado sobre su rendimiento, coordinacin entre los distintos departamentos y

colaboradores, mantener la motivacin alta o mantener informadas a las personas sobre las variables de la empresa. En este nivel de comunicacin, el medio que se utiliza es muy importante para una informacin adecuada y una efectiva comprensin. Por ejemplo, para informar sobre un cambio muy importante para la empresa, lo mejor es convocar una reunin con todo el departamento. Para dar una noticia no tan relevante, es suficiente con un correo electrnico. 3.8.2 Comunicacin vertical ascendente. Es aquella en los que los mandos inferiores se comunican con sus superiores. Proporciona la retroalimentacin que

necesitan los jefes para saber si la comunicacin que ellos emiten es efectiva y sirve para dar voz a los empleados, quienes pueden aportar iniciativas y expresar sus inquietudes.

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La

comunicacin

ascendente

permite

conocer

las

necesidades y expectativas de las personas, facilitando su satisfaccin. Son herramientas propias de la comunicacin ascendente el buzn de sugerencias, las encuestas de actitudes, las reuniones departamentales y los correos electrnicos. Cuando las inquietudes son personales, lo mejor para guardar la privacidad es a travs de una reunin personal entre el empleado y su jefe. 3.8.3 Comunicacin horizontal Es el intercambio de mensajes entre miembros de un mismo nivel jerrquico. El intercambio se puede dar entre

compaeros de un mismo grupo de trabajo. Las empresas son propensas a incentivar ms entre un estilo vertical o uno horizontal. La empresa tradicional tiende a la verticalidad: al haber muchos rangos jerrquicos en el organigrama, es inevitable que con la comunicacin sea lenta y el feedback que se reciba no sea fiel. Aunque ahora el correo electrnico permite el envo de mensajes inmediatos en ambas direcciones ascendente y descendente, el verdadero fruto de esta interaccin se ve en lo que hacen los mandos superiores con esa informacin. Evidentemente, no es prioridad de una empresa tradicional la retroalimentacin ascendente. Mientras tanto, en las nuevas empresas, la tendencia es reducir la cantidad de jerarquas y delegar ms

responsabilidades a los empleados. En este caso, la comunicacin acaba siendo ms fluida, las herramientas que se utilizan son ms dinmicas y modernas y el feedback es prcticamente inmediato. Al asumir ms responsabilidades y participar con ms incidencia en los resultados de la empresa, el empleado se siente ms motivado a dar iniciativas y a producir mejor.

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CAPTULO III
APORTES DE LA COMUNICACIN INTERNA EN EMPRESAS VERTICALES Francisca Serrano, considera que la gestin empresarial del siglo XXI empieza a olvidarse del modelo tradicional de liderazgo basado en una mentalidad conservadora, paternalista y autoritaria que, cada vez ms, est siendo sustituida por una mentalidad amplificadora con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador. Uno de los principales activos de este modelo de gestin es la COMUNICACIN, fomentando unos valores de comunicacin clara y abierta, lo que Borrini, A. denomina Empresa Transparente. (1997) 3. 3.1. SOBRE LA ADMINISTRACIN VERTICAL Y SU MODELO DE COMUNICACIN En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirmide tpica con la base en la parte inferior, implicando ello la caracterstica de una empresa en la cual las rdenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en accin. En los nuevos modelos organizacionales la pirmide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerrquicos ms elevados de la organizacin deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y

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consumidores externos de la organizacin. Este modelo suele tambin representarse mediante crculos concntricos en los cuales el centro del crculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organizacin debe girar en torno a los consumidores y sus servicios.

3.2. LA ESTRECHA RELACIN ENTRE COMUNICACIN INTERNA Y RECURSOS HUMANOS Ante la creciente demanda por lograr colaboradores ms

involucrados con los objetivos de la empresa u organizacin, se hace necesario trabajar con dos reas clave: Comunicacin Interna y Recursos Humanos, ambas fundamentales para lograr que el personal tenga claro, y asumo como suyos, los objetivos de la empresa. Cmo se relacionan y trabajan para conseguirlo? Principalmente es muy importante que ambas estn cohesionadas para alinear la visin estratgica del negocio con el primer pblico de la organizacin, el interno.

En una empresa, ya sea grande, mediana o pequea, se hace necesario comunicar, no solo hacia afuera (clientes), sino tambin hacia dentro (colaboradores) para optimizar los procesos del negocio y lograr la tan anhelada fidelizacin. Cada miembro se convierte en una pieza importante de la organizacin que va a contribuir en la consecucin de los objetivos. Es por ello, que mantener informados a los colaboradores sobre el estado actual o el rumbo que est tomando la compaa es de vital importancia. El mensaje no debe quedarse en la mente de quienes dirigen la empresa sino diseminarse por toda la compaa y transmitirles que es con ellos con quienes se desea emprender ese norte que ha trazado la entidad. En este escenario, nos preguntamos quin debe impulsar una comunicacin efectiva hacia este pblico de inters? Las fuentes, la modesta prctica, nos muestran que son tanto el rea de Comunicacin Interna como Recursos Humanos.

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El rea de Comunicacin Interna, como su mismo nombre lo indica, gestiona la comunicacin dentro de la empresa, entre los colaboradores. Es la que se encarga de dar a conocer los pormenores de laorganizacin bajo la premisa de que trabajadores mejor informados genera mayor compromiso y alineacin con el negocio. Sin embargo, esta es una tarea conjunta, que involucra tambin al rea de Recursos Humanos, ya que al ser un departamento cuya naturaleza de sus funciones implica estar en permanente contacto con el personal se convierte ensocio clave para que los objetivos de comunicacin de la empresa se cumplan.

Para Claudia Tejada, coordinadora de Comunicacin Interna de Barrick Per, la estrecha relacin entre ambos departamentos se da porque se dirigen al mismo pblico y tienen igual visin del negocio. Las dos reas comparten responsabilidades en aspectos clave para la organizacin como el clima laboral, el afianzamiento de la cultura corporativa y la creacin de espacios informativos que promuevan entre los colaboradores mayor conocimiento respecto de la performance productiva y socio-ambiental de la empresa.

Esta relacin se hace evidente, segn Tejada, desde la planificacin de la comunicacin que cuenta con el aporte y feedback de RRHH. El rea de Recursos Humanos es el gran aliado de la comunicacin en la empresa. Acta como un facilitador que promueve una cultura de comunicacin efectiva en todos los niveles de la organizacin. Su conocimiento y experiencia del entorno laboral convierte a esta rea en un espacio de importancia en la definicin de las estrategias y tpicos de comunicacin que se diseen.

Por su parte, Gilio Guazzotti, gerente de Comunicacin Interna de Backus, explica que Comunicacin Interna juega un papel clave en

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transmitir a cada miembro de la organizacin que su rol es importante y que con su labor contribuyen a que el negocio materialice su visin, misin y objetivos corporativos; mientras que Recursos Humanos tiene como principal funcin el desarrollo de los trabajadores.

As podemos concretar que la relacin estrecha entre ambas reas est en la comunin que existe entre las mismas para la orientacin que se le brinda al personal, soportada en el proceso de comunicaciones internas para direccionar los esfuerzos individuales hacia un mismo objetivo, que es el xito del negocio.

As, Guazzotti no explica que la relacin entre Comunicacin Interna y Recursos Humanos se concreta en cinco aspectos. a) En la construccin de lealtad y apego emocional con el colaborador, que se refleja en contar con un personal ms productivo y con mayor tiempo en la organizacin. b) Asegurando una organizacin bien informada y alineada a la estrategia de negocio, que se logra cuando se comunica al personal cmo su rol suma al xito de la organizacin. c) Contribuyendo a la construccin de una buena reputacin, lo que implica ver a los empleados como la mejor fuente de informacin para que los grupos de inters se enteren quines somos y qu significamos. d) Facilitar el manejo del cambio, lo que significa tener a la audiencia correcta bien informada de los eventos relevantes para que estn en la capacidad de responder. e) Compartir las mejores prcticas con el objetivo de que las mismas puedan ser replicadas en diferentes operaciones dela organizacin.

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3.3. LA COMUNICACIN COMO BASE DEL TRABAJO EN EQUIPO Sin duda alguna, la comunicacin es el fundamento del trabajo en equipo y el trabajo en equipo garantiza un enfoque conjunto hacia el logro de los objetivos de la empresa.

La capacidad para administrar equipos de trabajo se reconoce en aquellas personas que comprenden y manejan de manera adecuada el arte de llevarse bien con todas las personas. Es decir, quienes son capaces de trabajar en equipo entienden la riqueza de entablar relaciones humanas adecuadas en los diferentes campos de la vida. Por ello, en este artculo intentar explicar el cmo, por qu y para qu del aprendizaje de la comunicacin asertiva, habilidad que implica saber dialogar y discutir.

Para poder comunicarse efectivamente es necesario aprender a escuchar a los dems desde la realidad de ellos y no desde la nuestra. Para ello requerimos desarrollar el pensamiento crtico que se convertir en la herramienta para poder comprender el mensaje que desean trasmitir los dems teniendo en cuenta quienes son ellos y as poder analizar y evaluar lo dicho con una perspectiva ms amplia.

Dialogar es la accin de conversar con otros con el fin de intercambiar ideas que produzcan beneficio de diversa ndole. El dilogo implica discusin, porque a travs de la exposicin de ideas se argumenta de manera slida el porqu de las mismas. Se debate con el propsito de entender la postura de los otros y la de uno mismo a travs de escuchar con el fin de ampliar la visin mediante la escucha de los mensajes de los otros, quienes son una fuente de riqueza cuando se aprende a escuchar y debatir con el fin de llegar acuerdos que beneficien a todos.

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Las personas que saben trabajar en equipo son gente interesada en conocer los argumentos de los otros y reconocen el valor de discutir sobre distintas ideas que produzcan beneficio y no se afanan por imponer sus ideas sino enriquecerlas mediante las aportaciones de todos los miembros del equipo y reconocen cuando alguien aporta ideas ganadoras.

Actualmente las empresas y organizaciones requieren de personas capaces de relacionarse sanamente con otros. Es importante entender que las relaciones humanas sanas son aquellas en donde existe dilogo y discusin desde la perspectiva que estamos mencionando en este escrito. Es decir, personas que reconocen que lo importante no es imponer, sino comprender y llegar a acuerdos.

Quienes

aprenden

trabajar

en

equipo

no

participan

en

conversaciones vanas que no llevan a ninguna accin positiva a los miembros del equipo. Por ello, su actitud demuestra que valoran la humildad como la cualidad necesaria para conversar tanto en la convergencia como en la divergencia. Los verdaderos aprendices del trabajo en equipo son quienes ponen en prctica el dilogo y la discusin con el fin de potenciarse mediante la intervencin de los otros, por ello, el verdadero trabajo en equipo implica unir conocimientos, habilidades y valores de los miembros a favor de todos y con ello, cada individuo aprende del otro y con el otro a corregir errores, potenciar debilidades y descubrir fortalezas que conlleven al crecimiento del equipo.

Aprender la disciplina del trabajo en equipo implica para cada persona tener la disponibilidad de transformar los vnculos de competencia por vnculos de cooperacin que intensifique en las personas valores tales como la solidaridad, el compaerismo, la reflexin, la disponibilidad, la amabilidad, pero todos ellos requieren

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primero de la humildad. En este punto aclaramos que los valores no sirven de palabra sino en accin, por ello, los que saben trabajar en equipo lo evidencian mediante su comportamiento. Tener una direccin comn se convierte en una condicin indispensable para el trabajo en equipo. Quienes saben hacia donde se dirigen y lo que quieren lograr, estn en posibilidad de armonizar energas y evitar el desperdicio de las mismas. Para ello, requieren del dilogo y la discusin que permita el intercambio de ideas sobre posibles acciones que lleven al logro de los objetivos trazados. Mediante la puesta en marcha del dilogo se est en condiciones de alinearse como equipo y desarrollar la capacidad para crear los resultados deseados colectivamente a travs de generar en los miembros una visin compartida emanada del convencimiento que produce el conversar.

3.4. EMPRESA Y COMUNICACIN INTERNA, HACIA UNA SLIDA RELACIN: Cuando un colaborador ingresa por primera veza laborar en una empresa pasa por un proceso de induccin que consiste en ensearle detalles bsicos e importantes de la organizacin, como:Las dos reas comparten responsabilidades en aspectos clave para la organizacin comoel clima laboral, el afianzamiento de la cultura corporativa y la creacin de espacios informativos que promuevan entre los colaboradores mayor conocimiento respecto de la performance productivay socio-ambiental de la empresa.

Apoyar culturalmente el proyecto empresarial. Segn NGUYENTHANH, la primera misin de una estrategia de comunicacin interna es crear las condiciones necesarias para la satisfaccin de la estrategia general.

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Para ello, es importante enfocarse en tres pasos muy importantes que ayudarn a hacer posible lo propuesto por Nguyen-Thanh acerca de la comunicacin interna.

3.4.1. Implicacin del personal: Mantener una relacin entre el individuo u y la empresa para que el trabajador se implique y cumpla sus expectativas dentro de la empresa, de manera que asocie el xito personal con el xito de la empresa. Si se aplica bien, el empleado se sentir valorado y unido a la compaa; adems se le reconoce un lugar en el seno de la organizacin. Se debe perseguir que los empleados consigan la mayor cultura empresarial posible: nocin que tiene el individuo de la empresa en que trabaja. Cuanto mayor sea la cultura empresarial, mayor ser el conocimiento de la empresa, etc. Relacin de la comunicacin interna con la cultura

empresarial que obtienen como resultado de la implicacin del personal:

3.4.2. Cambio de actitudes: La dinmica ms repetida de las empresas en los ltimos aos es la del cambio. La incorporacin de las nuevas tecnologas junto con la internacionalizacin de las empresas y de las nuevas economas son las causas ms comunes que van a exigir ese cambio constante por parte de los directivos y trabajadores de la compaa. Por tanto, se debe intentar que los cambios no sean traumticos o que lo sean lo menos traumticos posibles. Hay pocas cosas ms traumticas que una absorcin o una fusin, porque se va a producir una duplicidad de puestos de trabajo. Una vez realizada la fusin debe informarse a los trabajadores

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para que se cree un clima de tensin. Para evitar esas crisis lo mejor es tener un buen plan de comunicacin.

3.4.3. Mejora de la productividad: Se va a conseguir mediante la transmisin de informacin operativa: asegurndonos de que la informacin de que disponen los trabajadores les llega correctamente. Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa.

3.5. COMUNICACIN INTERNA EN EMPRESAS PERUANAS: A partir de lo detallado sobre comunicacin interna y empresas tradicionales, es importante hacer mencin a las empresas peruanas y cmo estos desarrollan la comunicacin hacia sus colaboradores. En percepcin de Manuel Tessi, quin ha realizado mediciones en los ltimos tres aos en el Per acerca del desarrollo de la comunicacin interna, las organizaciones peruanas muestran inquietudes estratgicas en materia de comunicacin interna, buscando una planificacin de largo plazo. Particularmente en las grandes empresas se constata una gestin ms profesional. El otro aspecto notable es que los empleados estn demandando una mejor comunicacin con ellos.

A la vez que Claudia Herrera, ejecutiva de Eco Comunicaciones, destaca el inters de las empresas peruanas por abordar los procesos de comunicacin interna como un factor de competitividad. Las organizaciones cada vez ms se interesan por entender qu es lo que los colaboradores quieren, sienten o perciben. All es donde la comunicacin entra a jugar un papel importante.

Ese mayor inters tambin se manifiesta en una mayor demanda por los servicios de agencias creativas especializadas en comunicacin

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interna. Ahora las empresas recurren ms a nuestros servicios, pues han comenzado a darse cuenta que el cliente interno es igual o ms importante que el cliente externo para su desarrollo, expone Jorge Flores, docente en Comunicacin organizacional.

Vemos entonces, que la comunicacin interna est cobrando mayor preponderancia en las empresas de nuestro pas. El inters por una gestin profesional ya ha comenzado a calar y no hay marcha atrs. Conforme las organizaciones constaten el beneficio y las

extraordinarias posibilidades que ofrece, se ir expandiendo a una mayor velocidad en los prximos aos.

A la par, va ir creciendo la demanda por profesionales que no solo sean altamente capacitados y que dominen la gestin operativa de las herramientas de comunicacin interna, sino que estn enfocados en crear valor agregado desde una perspectiva ms estratgica. Eso significa: conocer y conectar con los

colaboradores, que

sepan hablar el idioma del negocio y puedan asesorar a sus clientes internos con sustento, desarrollando las mejores estrategias de comunicacin interna para acompaar al negocio en las decisiones que tomen, para as lograr el impacto deseado en su gente.

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CONCLUSIONES
1. Las empresas de administracin vertical mantienen una cultura corporativa orientada a la jerarquizacin y centralizacin del poder, por ello los sistemas de comunicacin sern preferentemente verticales y con un alto nivel de comunicacin descendente.

2. La principal funcin, su mximo objetivo, de la comunicacin interna es servir a la gestin actuando como mximo facilitador de la misma. Para ello la comunicacin interna actuar como instrumento al servicio de la direccin de las empresas.

3. El logro de una adecuada gestin de la comunicacin interna en empresas tradicionales, con administracin vertical, parte de fortalecer las relaciones entre las reas, motivar y generar la operatividad de la comunicacin para finalmente reforzar las actitudes de integracin de los trabajadores a los fines generales de la empresa. Y a la imagen favorable de la misma.

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RECOMENDACIONES:
Por mucho tiempo la estructura organizacional de las empresas ha cultivado la jerarqua de la misma, ello ha motivado que la empresas tradicionales fomenten una comunicacin descendente sin embargo bajo una adecuada administracin de la comunicacin interna enfocada al liderazgo a partir de las cabezas de la jerarqua de stas se podran lograr resultados muy positivos el cual se reflejara en el trabajo de cada uno de sus integrantes a partir de la puesta en valor de la comunicacin que debiera partir desde las ms altas instancias dentro de la organizacin; por ello se recomienda la aplicacin de un modelo comunicacional adecuado a la cultura de la empresa con fines de beneficio de todos sus miembros.

Segn el modesto entendimiento, a partir de la investigacin realizada en el presente trabajo, las empresas tradicionales desarrollan una administracin vertical descendente debido a su cultura sin embargo a partir de la profesionalizacin de quienes ocupan los puestos gerenciales o de mayor jerarqua se puede trabajar la comunicacin, adecundola de modo vertical

ascendente y a partir de sta lograr implantar la gestin de la comunicacin.

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REFERENCIAS:

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ASESOR

. Dr. HUGO TEODORO ROJAS CARRANZA

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JURADO EVALUADOR

.. PRESIDENTE

.. SECRETARIO

.. VOCAL

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