Planejamento e Controle da Produção

Planejamento e Controle da Produo - PCP
Alex Diniz Lopes Aula 01
Estoques / Logistica
Clientes Transportes
Expedio Sinal de Demanda
Identificar o Fornecedor
Armazenagem do Produto Acabado
Comprar Materiais
Movimentao Interna
Transportar 10:28
Recebimento de Armazenagem 2
Administrao de Materiais
Planejamento e Controle da Produo
10:28
Questes logsticas bsicas

o que produzir e comprar quanto produzir e comprar quando produzir e comprar com que recursos produzir
Competitividade
Ser competitivo ser capaz de superar a concorrncia naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam:
Custo percebido pelo cliente Velocidade de entrega Confiabilidade de entrega Flexibilidade das sadas Qualidade dos produtos Servios prestados ao cliente
Sistemas de Produo
Classificao :Por grau de padronizao dos produtos (variabilidade)
Produtos Padronizados: So bens ou servios que

apresentam um alto grau de uniformidade.
desenvolvidos para um cliente especfico. Como o sistema produtivo espera a manifestao dos clientes para definir os produtos, estes no so produzidos para o estoque e os lotes normalmente so unitrios.
10:28 6
Produtos sob Medida: So bens ou servios
Sistemas de Produo- Manufatura

Classificao :Por tipo de operaes (Processos)
1) Processos Contnuos:
So empregados quando existem altas conformidades na produo e demanda de bens ou servios; os produtos e os processos produtivos so totalmente interdependentes, favorecendo a automatizao. Normalmente operam por perodo de tempo longo. Exemplos :
Refinarias Petroquimicas Centrais Eltricas Fabricas de papel Siderrgicas
10:28

2) Processos Repetitivos em Massa:

So empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados. Diferentes variantes do produto no afetam seu projeto bsico de produo Exemplos

10:28
Fabrica de automveis Produo de bens durveis (eletro eletrnicos) Produo de CD Fabricas de cerveja
8

Caracteriza-se pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes; Cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programadas medida que as operaes anteriores forem realizadas. Cada lote gera um conjunto de produtos padronizados Exemplos Manufatura de auto-peas Maquinas Ferramenta Fabrica Roupas
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3) Processos Repetitivos em Lote (Bateladas):

4 ) Processos de JOBBING:
Variedade alta e baixos volumes Eqto no processo por projeto cada produto tem recursos dedicado exclusivamente para ele no JOBBING os produtos compartilham os recursos da operao A maior parte dos trabalhos nica Exemplos:
Restaurao de mveis Grfica de convites
10:28 10

5)Processos por Projetos:

Tm como finalidade o atendimento de uma necessidade especfica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta.. Produtos altamente customizados Tempos de produo longos geralmente Baixo volume e alta variedade Exemplos:
Contruo de navios de avies Construo civil
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Classificao :Por tipo de operaes (Processos) RESUMO Projeto Variedade Variedade
10:28
Jobbing Lotes ou Bateladas Em massa Contnuo Volume

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Sistemas de Produo- Servios

Alto contato Clientes despendem mto tempo no processo do servio Servio altamente customizado Atende s necessidades individuais dos clientes Servios baseados em pessoas Cada servio tende a ser nico Exemplos:
Advogados Consultores Arquitetos Cirurgies
1) Servios Profissionais
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2) Servios de massa
Muitas transaes de clientes com tempo de contato limitado e pouca customizao Servios baseados em equipamentos Exemplos:
Supermercados Aeroportos Livrarias
10:28
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3) Lojas de Servios Servios Intermedirios (massa/profissionais)

Exemplos
Bancos Lojas de roupas Locadoras automveis Escolas
10:28
15

Classificao :Por tipo de operaes (Processos) RESUMO Servios Profissionais Lojas de Servios Servios de massa
10:28
Variedade Variedade
Volume
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Tipos Lay-out Manufatura/Servios

Tipos de arranjos fsicos Arranjo fsico Posicional Arranjo fsico por Processo Arranjo fsico Celular Arranjo fsico por produto
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1)Arranjo fsico posicional ou de posio fixa Recursos transformados no se movem entre os recursos transformadores Produto geralmente de difcil locomoo Exemplos

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Construo Rodovias Construo Navios Cirurgias Restaurante a la carte

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2) Arranjo fsico por Processo Recursos transformadores dominam o lay-out Recursos transformados percorrem um roteiro de processo a processo de acordo com as necessidades Diferentes produtos/ clientes tero diferentes necessidades e percorrero diferentes roteiros Padro de fluxo complexo Exemplos Arranjo fsico Celular Arranjo fsico por produto
10:28 19
Hospitais Supermercados

3) Arranjo fsico Celular
Recursos transformados entrando na operao so pr selecionados ( ou selecionam a si prprios) para movimentar-se para uma parte especfica da operao (clula) Recursos transformadores encontram-se nas clulas Depois de processados por uma clula produtos podem seguir para outras clulas Exemplos:
10:28
Manufaturas de computadores Manufatura Volvo
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4) Arranjo fsico por Produto (em linha)
Recursos transformados seguem percurso pr-definido movendo-se pelos recursos transformadores. Fluxo claro e previsvel Fcil controle Exemplos:
Montagem de automoveis Programa vacinao em massa Restaurante self-service
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Resumo
Arranjo fsico posicional Arranjo fsico por processo Arranjo Celular Arranjo por produto
10:28
Variedade Variedade
Volume
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Caractersticas dos sistemas de produo Resumo Geral

Contnuo Repetitivo em Massa Alto Mdio Mdio Mdio Por produto Baixo Baixo Mdio Em lotes Repetitivo em Lotes Mdio Grande Alto Alto Por processo Mdio Mdio Alto Em lotes Projeto
Volume de Produo Variedade de Produo Flexibilidade Qualificao da MOD Layout Capacidade Ociosa Lead Times Fluxo de Informaes
10:28Produtos
Alto Pequeno Baixo Baixo Por produto Baixo Baixo Baixo Contnuos
Baixo Pequeno Alto Alto Por processo Alto Alto Alto

23 Unitrio
Planejamento Estratgias de Manufatura

Nvel de Servio Habilidade da empresa em enderear as necessidades, perguntas e solicitaes dos consumidores. Uma medida da entrega de um produto no tempo especificado pelo cliente
Engineering to Order (ETO) Make to order (MTO) Assemble to Order (ATO)

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Make-to-stock (MTS)
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1)Produo para Estoque (MTS Make to Stock)

Caracteriza os sistemas que produzem produtos padronizados, baseados principalmente em previses de demandas. Nenhum produto customizado, porque o pedido feito com base no estoque de produtos acabados. Interao direta dos clientes com o projeto dos produtos muito pequena ou inexistente. Vantagens: Desvantagens:
rapidez na entrega dos produtos custos com estoques tendem a ser grandes clientes no tm como expressar diretamente suas necessidades a respeito dos produtos.
10:28
Nesses sistemas, os ciclos de vida dos produtos tendem a ser relativamente longos e previsveis.
25
Produo para Estoque (MTS Make to Stock)

EXEMPLOS Bens Durveis Bens de uso pessoal Roupas padronizadas
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2) Montagem sob Encomenda (ATO Assembly to Order)

Caracteriza os sistemas em que os subconjuntos, grandes componentes e materiais diversos so armazenados at o recebimento dos pedidos dos clientes contendo as especificaes dos produtos finais. A interao dos clientes com o projeto dos produtos limitada. Nos sistemas ATO as entregas dos produtos tendem a ser de mdio prazo As incertezas da demanda (quanto ao mix e volume dos produtos) so gerenciadas pelo excesso no dimensionamento do estoque de subconjuntos e 10:28 27 capacidade das reas de montagem.
Montagem sob Encomenda (ATO Assembly to Order)

EXEMPLOS Dell computers. Eletro eletronicos Alguns automveis Restaurantes ( kilo)
10:28
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3)Produo sob Encomenda (MTO Make to Order )

O projeto bsico pode ser desenvolvido a partir dos contatos iniciais com o cliente, mas a etapa de produo s se inicia aps o recebimento formal do pedido. A interao com o cliente costuma a ser extensiva e o produto est sujeito a algumas modificaes, mesmo durante a fase de produo. Os produtos geralmente no so um de cada tipo, porque usualmente os produtos so projetados a partir de especificaes bsicas. Os tempos de entrega tendem a ser de mdio a longo prazo e as listas de materiais so usualmente nicas 10:28 29 para cada produto.
Produo sob Encomenda (MTO Make to Order )

EXEMPLOS Grfica Confeitarias (pedidos de bolos) Restaurante (a la carte)
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4)Engenharia sob Encomenda (ETO Engineering to Order)

como se fosse uma extenso do MTO, com o projeto do produto sendo feito quase que totalmente baseado nas especificaes do cliente. Os produtos so altamente customizados e o nvel de interao com o cliente muito grande Velocidade de entrega menor
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Engenharia sob Encomenda (ETO Engineering to Order)

EXEMPLOS Avies Construo civil Costureira
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Grau de influncia do Cliente

Fases do produto Projeto Fabricao Montagem Expedio
MTS Personalizao Fornecedores ATO
Clientes
MTO
ETO
Matria prima Componentes Semi acabados Produtos acabados
Ciclo Produtivo 10:28

Produo sob Pedidos Produo sob Previses
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Possibilidade de manuteno de estoques para vrios ambientes de manufatura

MTS Make to Stock ATO Assembly to Order MTO Make to Order
Matrias primas Produtos finais
Semi acabados
Incertezas e variabilidades da demanda
ETO Engineer to Order

estabilidade estabilidade alta utilizao de alta utilizao de capacidade capacidade excesso de capacidade excesso de capacidade velocidade velocidade flexibilidade flexibilidade
Fatores que influenciam no desenho das estruturas de produtos

os lead times do mercado, fabricao e compras quais itens cuja demanda pretendemos prever processo de manufatura em si custos de produo volume de transaes de estoque e de documentao manuteno das estruturas de produtos investimento em estoques consideraes do projeto requisitos de entrada de pedidos documentao
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PCP Planejamento e Controle Da Produo

10:28 36
PCP -Definio
O PCP o setor que planeja controla as atividades produtivas da empresa. Se a empresa produtora de bens ou mercadorias, o PCP controla e planeja a produo destes bens ou mercadorias: materiais necessrios da quantidade de mo-de-obra (MDO), mquinas e equipamentos, estoque de produtos acabados disponveis Se a empresa produtora de servios, o PCP planeja e controla a produo desses servios, cuidando inclusive da necessidade de MDO necessria, da quantidade de mquinas e equipamentos e dos demais recursos necessrios para o oferta de servios
Diferenas entre Planejamento e controle

Plano:
Formalizao de que se pretende que acontea em determinado momento futuro. Declarao de inteno baseados em expectativas
Controle:
Processo de lidar com as variveis Redesenho de planos Intervenes para voltar aos trilhos
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Equilibrio entre Planejamento e Copntrole

Meses / anos Horizonte Horizonte de de tempo tempo Horas / dias 10:28
Controle Planejamento PCP longo Prazo
Previses agregadas Recursos agregados Objetivos geram. financeiros
PCP mdio Prazo

Previso demanda desagregada parcialmente Determina recursos e contingncia Objetivos financeiros e operacionais
PCP curto prazo

Previso de demanda total desagregada e real Intervenes p/ corrigir desvios 39 Objetivos operacionais ad- hoc
O papel dos sistemas de planejamento e controle de produo

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva Planejar os materiais comprados Planejar os nveis adequados de estoques Programar atividades de produo Ser capaz de saber e de informar a respeito da situao dos recursos e das ordens Ser capaz de prometer os menores prazos possveis ao cliente e cumpr-los Ser capaz de reagir eficazmente
Dados de input de outras reas

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informaes oriundas das diversas reas Da Engenharia de Produto Lista de materiais Desenhos tcnicos, Engenharia de Processos Roteiros de fabricao e os Lead times Marketing Previso de demanda (ACERTAR Apostila) Compras/Suprimentos entradas e sadas em estoques Recursos Humanos programas de treinamento Finanas plano de investimento o fluxo de caixa
Nveis hierrquicos de PCP

Nvel Estratgico: Onde so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um Plano de Produo. Nvel Ttico: Onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP conseqentemente desenvolve o Plano-Mestre da
Produo (PMP).
10:28
Nvel Operacional: Onde so preparados, os programas de curto prazo da produo e realizados os acompanhamentos dos mesmos, o PCP prepara a Programao da Produo administrando estoques, seqenciando, emitindo e liberando Ordens de Compras, Fabricao e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produo (ACP). Nvel Transacional: Onde so compilados as informaes dispostas no sistema de gesto da produo, integrando com os demais departamentos ativos correlacionados para que os mapas de execuo sejam realizados em minutos e conseqentemente haja uma maior agilidade das tarefas, ganhando ainda nas adaptaes eventuais que porventura possam ter e na preciso das informaes. 42
Planejamento Estratgico da Produo Departamento de Marketing Previso de Vendas Plano-Mestre da Produo Plano-Mestre de Produo Plano de Produo Acompanhamento e Controle da Produo
Avaliao de Desempenho
Previso de Vendas
Programao da Produo Adm. dos Estoques Sequenciamento Emisso e Liberao de ordens Departamento de Compras Pedido de Compras
Ordens de Compras
Ordens de Fabricao
Ordens de Montagem
Fornecedores
Estoques
Fabricao & Montagem
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CLIENTES
43
Dinmica do processo de Planejamento

hoje
horizonte de planejamento
previses tempo
apontamento ESTADO ATUAL
PREVISES DE VENDAS E OUTROS PARMETROS
SAP
DECISO
amanh
horizonte de planejamento
previses tempo
apontamento
perodo de replanejamento
SAP
NOVA DECISO
Planejamento Hierrquico
H o r iz o n te d e p la n e ja m e n to
P ra z o d e e fe tiv a o d a s d e c is e s U m p e ro d o d e re p la n e ja m e n to H o riz o n te d e in fo rm a e s te is
h o je
H o r iz o n te s d e p la n e ja m e n to te m p o c u rto p ra z o m d io p r a z o lo n g o p r a z o A - e fe ito B - e fe ito C - e fe ito
d e c is e s A B C
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D e c is e s t m d ife r e n te s in r c ia s , p o r t a n t o n e c e s s r io c o n s id e r a r v r io s h o r iz o n te s
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Incertezas de previso aumentam com o horizonte

As incertezas das previses aumentam com o horizonte
previso
tempo
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Previso das vendas de sanduche

S a n d u c h e Q u a rte ir o c o m q u e ijo B ig M a c H a m b u rg u e r C h e e se b u rg e r F il d e p e ix e M a c C h ic k e n T o ta l P re v is o d e v e n d a s d e sa n d u c h e P re v is o d e v e n d a s p a ra o m s p a ssa d o (fe ita h u m a n o e m e io ) 2500 5000 4500 3000 1200 1800 18000
S a n d u c h e Q u a rte ir o c o m q u e ijo B ig M a c H a m b u rg u e r C h e e se b u rg e r F il d e p e ix e M a c C h ic k e n T o ta l
V e n d a s e fe tiv a s d e sa n d u c h e e e rro s p e rc e n tu a is d e p re v is o V e n d a s e fe tiv a s n o % e rro d e m s p a ssa d o p re v is o 1930 2 2 ,8 % 6324 2 6 ,5 % M d ia d o s 4980 1 0 ,7 % e rro s d a s p re v is e s 2730 9 ,0 % p o r sa n d u c h e 1429 1 9 ,1 % 2 1 ,6 % 1050 4 1 ,7 % 18443 2 ,5 %
10:28
AGREGAO
47
O conceito de hierarquia de decises de planejamento.

Longo prazo
ms 1
ms 2
ms 3
ms 12
Famlias
Mdio prazo
sem 1
sem 2
sem 3
sem 4
sem 5
sem 6
sem 11
sem 12
Produtos
Curto prazo
sem 1
sem 2
sem 3
sem 4
Componentes
Curtssimo prazo
seg
ter
qua
qui
sex
sab
Operaes
desagregao
Atividades de PCP
Buscam conciliar volume e tempo: Carregamento: Determinao do volume com o qual uma operao produtiva pode lidar Sequncia: Determinao da prioridade de tarefas a serem desempenhadas Programao: Determinao do inicio e fim da tarefa
10:28 49
Atividades de PCP - Carregamento

Quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho 2 Tipos de caregamento: 1) Carregamento finito: aloca trabalho ate um limite especfico
Limite: capacidade de trabalho Relevante para operaes :
qdo possivel limitar a carga (consultorio medico) Necessario limitar carga (segurana) Custo de limitar carga no proibitivo ( fila carro)
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Atividades de PCP - Carregamento

2) Carregamento infinito: no limita a aceitao de trabalho mas ao invs disso tenta corresponder a ele.
Relevante para operaes :
qdo no possvel limitar a carga (atendimento urgncia- hospital) No necessrio limitar carga ( loja fast food) Custo de limitar carga proibitivo ( banco)
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Atividades de PCP - Seqenciamento

Independente do carregamento qdo o trabalho chega deve-se tomar decises sobre a ordem em que as tarefas sero executadas. Prioridades dadas por algumas regras:
Prioridade ao consumidor: dar preferncias a clientes importantes ou reclamantes Data prometida: data de entrega FIFO: fila bancos Operaes longas / curtas: alta utilizao/ giro maior
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Atividades de PCP - Seqenciamento

Heursticas:
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Inicio
10:28
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10:28
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Atividades de PCP - Programao

Aps a fase de sequncia elabora-se um Cronograma detalhado. Mostra o momento de inicio e fim dos trabalhos Programa: declarao de volume/ momento Ferramenta de anlise: Grfico de Gantt
Ferramenta simples que representa o tempo como uma barra num grfico Analisa : programado x real
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Atividades de PCP Programao Grfico de Gantt

Hoje
10:28
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Atividades de PCP Programao Grfico de Gantt

Hoje
10:28
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10:28
59
10:28
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10:28
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Programao para Frente e para Trs: PROGRAMAO PARA FRENTE:
Iniciar o trabalho logo que ele chega
PROGRAMAO PARA TRS

Inicia o trabalho no ltimo momento possvel sem que ele tenha atraso
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Programao para Frente e para Trs: PROGRAMAO PARA FRENTE:
Iniciar o trabalho logo que ele chega Vantagens:
Alta utilizao de recursos Flexvel : folgas permitem programao de trabalhos inesperados
PROGRAMAO PARA TRS

Inicia o trabalho no ltimo momento possvel sem que ele tenha atraso Utilizado na Metodologia MRP e JIT Vantagens:
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Custos mais baixos de estoques e materiais Menos exposto a risco de mudanas de programao de clientes 63 Foca operao nas datas prometidas ao consumidor

Programao Empurrada e puxada PROGRAMAO EMPURRADA:
Atividades programadas por um sistema central e completadas em linha com as instrues centrais ( MRP) Cada centro de trabalho empurra sem levar em considera se o centro de trabalho seguinte pode utiliz-lo H tempo ocioso / estoques e filas.
PROGRAMAO PUXADA
O passo e as especificaes de o que feito so estabelecidos pela estao de trabalho consumidora que puxa o trabalho da estao anterior ( fornecedor). O consumidor o gatilho que autoriza o fornecedor a produzir . (JIT)
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10:28
Atividades de PCP Programao Regra de Johson

Regra de otimizao de n trabalhos em 2 centros de trabalho Exerccio:
Fabrica de impresso 2 atividades dependentes.
10:28
Tempo de processamento (min) IMPRESSO A B C D E F 9 1 12 13 6 7 ENCADERNAO 4 10 8 2 14 15

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Impresso A A A A A A A A A B C C C C C C C C C C Encadernao A A A A B B B B B B B
Tempo
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Impresso
Encadernao Tempo
B 21
B 22
B 23
C 24
C 25
C 26
C 27
C 28
C 29
C 30
C 31
D 32
D 33
E 34
E 35
E 36
E 37
E 38
E 39
E 40
Impresso
Encadernao
Tempo
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
10:28
66

Pegar menor tempo:
Se for no 1 centro de trabalho : programar para 1 Se for no 2 centro : programar para ltimo
A B C D E F Tempo de processamento (min) IMPRESSO 9 1 12 13 6 7 ENCADERNAO 4 10 8 2 14 15
Repetir sucessivamente
10:28
67

Tempo de processamento (min) IMPRESSO A 9 1 12 13 6 7 ENCADERNAO 4 10 8 2 14 15
B C D
4 6
E F
3
10:28 68

Impresso B E E E E E E F F F F F F F C C C C C C Encadernao B B B B B B B B B B E E E E E E E E E
Tempo
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Impresso
Encadernao
tempo
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Impresso
Encadernao
tempo
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
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MRP I - Planejamento de necessidades de materiais (Materials Requirement Planing) Apostila pg -20

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MRP - Introduo
Usado geralmente em empresas de manufatura embora haja exemplos em ambientes no manufatureiros Permite que empresas calculem quantos materiais de determinado tipo so necessrios e o momento .
MRP - Introduo
Os modelos que indiretamente se encarregam de determinar o momento da emisso das ordens de reposio:

Modelos de controle por ponto de pedido De reposies peridicas.
Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de reposio so os baseados na lgica do MRP (Material Requeriment Planning), tambm chamado de Clculo das Necessidades de Materiais:
Emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda dependente e itens de demanda independente.
Nos modelos de controle de ponto de pedido e por revises peridicas, no h esta diviso, sendo todos os itens considerados diferentes dos demais.
MRP - Introduo
Dados de entrada N de pedidos em carteira Previso demanda Lead times entregas Lead times produo Estoques de produtos acabados Estoques de materias primas Capacidades Bil of materials (receitas- Lista de materiais)
MRP
Carteira Pedidos Previso vendas
plano mestre de produo Planejamento de necessidade de materiais registro de de posies de estoques
Lista de materiais
plano de materiais
Ordem compra Estoques projetados
Ordem Produo
MRP
planejamento de produo gesto de demanda plano global de produo planejamento mestre de produo planejamento de recursos agregados planejamento de recursos agregados plano mestre de produo clculo de necessidade de materiais plano de materiais e capacidade registro de roteiros de produo controle de produo registro de de posies de estoques
lote fixo razes econ. estoque e tempo de segurana
registro de de itens de estrutura
estoque
filas
MRP
Carteira Pedidos Previso vendas
plano mestre de produo Planejamento de necessidade de materiais registro de de posies de estoques
Lista de materiais
plano de materiais
Ordem compra Estoques projetados
Ordem Produo
Nveis de estrutura
Receita
Quantidades mltiplas de itens da demanda independente. Mesmo item pode ser utilizado em diferentes nveis Estrtutura para quando chega a itens que no so fabricados / montados pela empresa.
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Estruturas de produtos
Estrutura em A Estrutura em T Estrutura em V Estrutura em X
10:28
Apenas um produto final formado por varias peas

Construo civil
Poucas MPs com grande variedades de produtos.

Etiquetas
Semelhante a T com menor padronizao no processo

Industria petroquimica
Estrutura padronizada (mdulos)

Automveis
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10:28
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10:28
80
Itens pais, itens filhos e estrutura de produto

Lapiseira P207
Corpo externo 207 10g Plstico ABS .01g Corante azul
Presilha de bolso
Miolo 207
Corpo da ponteira
Guia da ponteira
Tampa 2g Tira .1 mm 4x
Borracha 2 cm Fio de borracha
Capa da borracha 2g Tira .1 mm Mola 7g
Miolo interno 207
Grafite 0.7 mm 3x
Corpo do miolo .05g Corante preto
Suporte da garra
Capa da garra
Garras
Plstico ABS
MRP - Tpicos Relevantes

Itens pais e itens filhos Estrutura do produto Lista de materiais indentada Exploso de necessidades bruta de materiais A importncia das previses de vendas para o bom funcionamento do MRP Clculo ou explosode necessidades lquidas de materiais
C o rp o p o n te ir a
Incluindo a considerao dos lead-times

C a p a d a g a rra LT = 3 P l s tic o A B S (7 g ) LT = 1 C o rp o d o m io lo C o ra n te p re to (.0 5 g ) LT = 2 LT = 2 G a rr a (3 ) LT = 1 S u p o rte d a g a rr a LT = 2 M o la LT = 1
P l s tic o A B S (1 0 g ) LT = 1
LT = 2 G u ia p o n t LT = 1 C o rp o e x te rn o LT = 2 P re s ilh a LT = 1 T ir a .1 m m (2 g ) LT = 1 B o rra c h a LT = 1 Tam pa LT = 1
C o ra n te a z u l (.0 1 g ) LT = 2 F io d e b o rra c h a (2 c m ) LT = 1 M io lo in te rn o LT = 3
L a p is e ira LT = 1
Capa da T ir a .1 m m (2 g ) b o rra c h a LT = 1 LT = 1
M io lo LT = 1
G ra fite (4 ) LT = 2
12 OC OC
c o ra n te 0 ,0 5 k g
13
c a p a d a g a rra 1000
14 OP
c o rp o 1000
15 O C m o la
1000
16 OC OP
m io lo in t. 1000
17
fio 20 m
18 OP
b o rra c h a 1000 capa 1000
19 OP
m io lo 1000
20 OP
la p is e ira 1000
21 P e d id o
la p is e ira 1000
OC
ABS 7 kg
OC
OC
g a rr a 3000
s u p o rte 1000
OC
c o ra n te 0 ,0 1 k g
tira 2 kg O C g ra fite 4000
OC
g u ia 1000 m O C c o rp oO C 0ta0 p a 1 0 1000
OP
OP
OC
ABS 10 kg
OC
tira 2 kg
OC
p re s ilh a 1000
Necessidades brutas e lquidas

estoque projetado Capa da garra estoque projetado para aasemana 16 para semana 16 LT = 3 garra ==1100 garra 1100 Plstico Mola suporte ==150 suporte 150 ABS (7g) estoque projetado estoque projetado para aasemana 19: para semana 19: miolo int. ==250 Corante preto miolo int. 250 grafite =(.05g) grafite =1500 1500 Fio de borracha (2cm) Borracha
LT = 1
Miolo interno
LT = 1
LT = 1
LT = 1
Corpo do miolo
LT = 3
Tira .1 mm (2g) Capa da borracha
Miolo
LT = 2
Garra (3)
LT = 1
LT = 2
estoque projetado estoque projetado para aasemana 20: para semana 20: miolo ==400 miolo 400
LT = 1
Suporte da garra
LT = 1
LT = 1
Grafite (4)
LT = 2
LT = 2
12
13
14
15 OC garra
0
16
17 OC grafite
900
18
19 OP miolo
600
20 OP lapiseira
1000
OC suporte
200
OP miolo int.
350
Registro bsico do MRP Comprar/Produzir

HOJE
Miolo interno Lote=1 Lt 1

(mnimo)
Perodos Necessidades brutas Recebimentos program Recebimento programado Estoque projetado 380
1
100
4
230
5
400
7
380
8
600
100 280 380 380 200 50 50 400 250 380 380 200 0 400 250 600 600 200 0 200 200 0 0 380 380 600 600
LT 3 3 =
Recebimento ordens plan
ES 200
liberao ordens planej Liberaoordens planej
Relaes pai-filho no MRP

LAPISEIRA Liber. de Ordens MIOLO Nec. Brutas Rec. Progr. Estoque Disp. 350 Ordens Planejadas Liber. de Ordens 1 300 2 300 50 3 200 4 200 150 300 4 5 6 500 7 500 0 350 500 500 8 500 0 500 8 9 1000 10 1000 0 1000 9 4000 650 4000 9 1000 300 1000 9 10 0 1000 LOTE MNIMO 300 LT = 1 ES = 0
350
50 300
150
150 350
Lapiseira P207 Miolo
4x
Miolo interno Suporte da garra Grafite
GRAFITE 1 Nec. Brutas LOTE Rec. Progr. MLTIPLO 500 Estoque Disp. 250 250 LT = 2 Ordens Planejadas ES = 250 Liber. de Ordens 1500 MIOLO INTERNO Nec. Brutas LOTE Rec. Progr. LOTE A LOTE Estoque Disp. 300 LT = 3 Ordens Planejadas ES = 300 Liber. de Ordens SUPORTE GARRA Nec. Brutas Rec. Progr. Estoque Disp. 120 Ordens Planejadas Liber. de Ordens 1
3 1200 550 1500 3 300 300 300 350
6 7 1400 2000
250
650 650 1500 2000 1500 2000 4000 4 5 6 350 300 350 1000 6 1000 100 830 6 3000 7 500 300 500 7
550
550
650
650
10
3x
Garras
300
300
300 500 4 500 270 500 830
300
300
300
3 350 270 500
10
LOTE MNIMO 500 LT = 2 ES = 100
120 500 1
120 500 2
270
100
100
100
100
10:28
GARRA Nec. Brutas LOTE Rec. Progr. MNIMO 1500 Estoque Disp. 450 LT = 1 Ordens Planejadas ES = 150 Liber. de Ordens
3 4 1050 1500
10
450
900 900 900 150 1500 1500 2250 1500 1500 2250
450
150
150
150
150
86
Os parmetros fundamentais do MRP

1) Polticas e tamanho do lote: poltica de lotes mnimos poltica de lotes mximos poltica de perodos fixos 2) Estoques de Segurana 3) Lead times
A definio dos lead times

1) Componentes do lead times de produo:
tempo de emisso fsica da ordem tempo de transmisso da ordem tempo de formao do kit de componentes do almoxarifado tempos de transporte de materiais tempos de fila, aguardando o processamento tempos de preparao dos equipamentos tempos de processamento tempos gastos com possveis inspees
2) Estimar e monitorar os componentes do lead time 3) Os componentes do lead times de compras 4) Vantagens de reduzir os lead times de produo e compras
Consideraes sobre lead-times

Emisso da ordem Espera em Fila Setup Processamento Movimentao
Emisso do pedido
Tempo de entrega do fornecedor
Inspeo
Ordem
Necessidade
LT estimado
Recebimento Ordem Necessidade Recebimento tardio tardio LT estimado FALTA FALTA

LT real
LT real
Recebimento
Recebimento Recebimento antecipado antecipado ESTOQUE ESTOQUE
Recebimento
Definio das polticas e dos tamanhos de lotes

Fatores que influenciam os tamanhos do lote de produo e compras Vantagens da reduo dos custos fixos de produzir um lote ( set up ) Determinao do tamanho dos lotes de compra Vantagens da reduo de custos fixos de aquisio e lotes mnimos dos fornecedores
Definio dos estoques de segurana

Razes para o uso de estoques de segurana Incerteza de fornecimento para itens de matrias-primas, semi-acabados e produtos acabados Incerteza de demanda para itens de matrias-primas, semiacabados e produtos acabados Uso de estoques de segurana e tempos de segurana Vantagens de reduzir as incertezas Enfoque evolutivo do Tamanho de Estoques de Segurana
Efeito das distribuies estatsticas dos tempos de fornecimento sobre os estoques de segurana
Nvel dos estoques
Tanmanho do lote
PR
Estoque de segurana para fazer frente a variaes incertas do lead time Lead time mdio Lead time mximo esperado tempo
Relao entre incertezas de demanda e nveis de estoque de segurana

Nvel dos estoques
Tanmanho do lote
dm
PR
variao esperada com certa probabilidade
Estoque de segurana para fazer frente a variaes incertas da demanda tempo
Lead time (tempo de ressuprimento)
dm
ax
Enfoque evolutivo para definio de estoques de segurana

Nvel dos estoques curva de variao histrica real dos nveis de estoques
Estoque de segurana (ES) estimado
uso mximo no perododo ES estoque de segurana sem uso no perodo: oportunidade de reduo? tempo
MRP Exerccio
Festa de jantar : 100 pessoas Galinhada para 1 pessoa
10 Kg de arroz 1 ml de oleo 5 Kg de carne 2 g de tempero
Estoques
100 Kg arroz O ml oleo 250 Kg carne 300 kg tempero
100 pessoas 1 pessoa 10 Kg de arroz 1 ml de oleo 5 Kg de carne 2 g de tempero
MRP - Exerccio
Clculo das necessidades Arroz: 100*10= 1.000 Kg Oleo: 100*1 ml= 100 ml Carne: 100*5kg = 500Kg Tempero:100* 2Kg = 200Kg Clculo da compra necessria Arroz: 1.000 Kg 100Kg = 900Kg Oleo: 100 ml 0 = 100 ml Carne: 500Kg 250Kg = 250 Kg Tempero:200Kg - 300 Kg = -100Kg
Estoques 100 Kg arroz 0 ml oleo 250 Kg carne 300 kg tempero
MRP - Exerccio
Faltam os lead times:
2 h para cozinhar o arroz junto com carne 1h para cozinhar a carne ( antes do arroz) 3h para temperar 3 h para comprar Faltam 10 h para a festa
MRP - Exerccio
0h 2h 3h 5h 6h 9h 10h
JANTAR
8h
Cozinhar arroz
7h 1h
Temperar
4h
Cozinhar carne
Comprar 2 h para cozinhar o arroz junto com carne 1h para cozinhar a carne ( antes do arroz) 3h para temperar carne 3 h para comprar Faltam 10 h para a festa
Exerccio Sua vez
10:28
99
10:28
100
10:28
101
Lead time = 2
10:28
102
LT: 1
10:28
103
Sistema MRP II Manufacturing Resources Planning

10:28 104
limite de capacidade
?
16 17 18 19 t
14
15
SOP
RCCP CRP
MPS
MRP O QUE II
MRP II
MRP
sistema de apoio s decises de
QUANTO
PURChase
MRP
QUANDO COMO
(RECURSOS PRODUTIVOS)
SFC
Produzir e Comprar
10:28 105
MRPII
Plano global para planejamento e monitoramento de todos recursos de uma empresa : manufatura, marketing, finanas e engenharia Envolve utilizao de MRP de ciclo fechado para gerar numeros financeiros
10:28
106
Principais mdulos do MRP II

Cadastros bsicos MRP e CRP MPS e RCCP Gesto de demanda SFC e Compras S&OP
10:28
107
MRPII Planos de Necessidades de recursos

Planos estticos que envolvem anlise de futuro de longo prazo de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como nmero ,localizao e tamanho de novas unidades Tentativas de viabilizar produo no longo prazo obtendo recursos necessrios Chamados de planos de capacidade infinita
10:28 108
MRPII Planos de Capacidade a grosso modo (RCPP Rought-Cut Capacity Plans)
No mdio e curto prazos os programas mestres de produo (MPS) devem utilizar a capacidade disponvel. Neste momento o MPS confrontado com os gargalos e recursos-chaves Se MPS no vivel : deve ser ajustado So chamados de Planos de capacidade finita
10:28 109
MRPII Planos de Necessidade de Capacidade (CRP Capacity Requirements Plans)
Projeo da carga futura das operaes. Caso a carga seja oscilante ela pode ser suavizada pelo replanejamento/ uso de estoques.
10:28
110
Sistema MRP II - O CRP

Capa da garra LT = 3 Plstico ABS (7g) LT = 1 Corante preto (.05g) LT = 2 Mola LT = 1 Corpo do miolo LT = 2 Garra (3) LT = 1 Suporte da garra LT = 2
CRP Capacity Requirements Plans.

Fio de borracha Borracha (2cm) LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 3 Tira Capa da .1 mm borracha (2g) LT = 1 LT = 1 Grafite (4) LT = 2
CAPACIDADE
Miolo LT = 1
Carga do centro devida a outras ordens / produtos
tempo
OPmiolo int. =350

estouro de capacidade!! limite de capacidade fila prep. + proc. 20 min setup + 350 X 2 min/pea = carga de 720 min
Setor montagem miolo interno
14
10:28
15
16
17
18
19
20
111
Figura 4.1 - O clculo de necessidades de capacidade
S&OP
Caractersticas Tpicas Horizonte de planejamento Perodo de replanejamento Item planejado Participantes do planejamento S&OP 12 a 24 meses 1 a 2 meses famlias de produtos MPS 2 a 5 meses 1 semana produtos finais
Superintendncia, Diretorias Gerncias de Manufatura e de Manufatura, Marketing, Finanas e Engenharia Marketing/Vendas
estratgias
S&OP S&OP
oramento plano de vendas agregado
previso de vendas agregada plano de produo agregado

112
10:28
Requisitos da boa gesto de demanda

Habilidade para prever a demanda Canal de comunicao com o mercado Poder de influncia sobre a demanda Habilidade de prometer prazos Habilidade de priorizao e alocao
plano de produo agregado poltica de estoques
fronteira do sistema MRP II
lista de recursos, tempos
RCCP RCCP
MPS MPS
plano mestre de produo
Gesto de Gesto de Demanda Demanda

posio de estoques
MERCADO
Clientes e outras fontes de demanda
10:28
113
Mdulos MPS e RCCP

plano de produo agregado previso de vendas detalhada/ carteira de pedidos poltica de estoques
lista de recursos, tem pos
RCCP RCCP
M PS M PS
plano m estre de produo
posio de estoques
10:28
114
Mdulos MRP e CRP

limite de capacidade
?
18 19 t
14
15
16
17
p lan o m estre d e p ro d u o estruturas, parm etros centros produtivos, roteiros, tem pos
CRP CRP
MRP MRP
p lan o d etalh ad o d e m ateriais e cap acid ad e posio de estoques
10:28
115
MPS
Planejamento mestre da produo
(Master Planing Schedule)
10:28
116
MPS no MRPII
SS&&O P O P
o r a m e n to p la n o d e vendas a g re g a d o e s t r a t g ia s
p la n o d e p ro d u o a g re g a d o
G eesst t oo ddee G D eem aannddaa D m

p o ltic a d e e s to q u e s
lis ta d e re c u rs o s , te m p o s
R C C PP R C C
M P SS M P
p la n o m e s t r e d e p ro d u o
C o m an d o
c e n tro s p r o d u t iv o s , r o te ir o s , te m p o s
e s tru tu ra s , p a r m e tro s
C R PP C R
M R PP M R
p la n o d e ta lh a d o d e m a te r ia is e c a p a c id a d e p o s i o d e e s to q u e s
M o to r
C oom ppr r ass a C m

p ro g ra m a d e fo rn e c e d o re s
S FFC S C
p ro g ra m a d e ta lh a d o d e p ro d u o
R o d as
MPS - Planejamento mestre da produo (master planing schedule)

Planos operacionais: Plano de vendas Plano de marketing Plano de engenharia Plano de finanas Plano de manufatura
Que planejamento-mestre?
Planejamento-mestre um plano operacional, parte de um plano amplo e abrangente, que o plano de vendas e operaes. Programa-mestre uma declarao de quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gesto detalhada de materiais e capacidade.
Funcionamento do MPS
Registro bsico do MPS
ITEM DE MPS LAPISEIRA P207 Previso de demanda independente Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projetado disponvel Disponvel para promessa Programa mestre de produo MPS Atraso 1 2 3 4 5
200
200 200 200 200
240
200 200 200 200 200 40 240 40 240 40 400 400
A linha de Programa-mestre de produo MPS

Ordens liberadas (OL) Ordens firmes planejadas (OFP) Ordens planejadas (OP)
L a p is e ir a P 2 0 7
O MPS dirige o MRP

LT = 1 a tr a s o 1 2 200 200 c a r te ir a 200 240 40 200 240
3 200
4 200
5 200
6 200
7 200
8 200
P r e v is o d e d e m . in d e p e n d . D e m a n d a d e p e n d e n te P e d id o s e m
D e m a n d a to ta l E s to q u e p r o je t. d is p o n v e l D is p o n v e l p a r a p r o m e s s a P r o g r a m a m e s tr e ( M P S )
200 40
200 240
200 40
200 240
200 40
200 240
400
400
400
400
C o r p o e x te r n o L o te m in = 5 0 ; L T = 2 ; E S = 8 0 N e c e s s id a d e b r u ta s R e c e b im e n to s p r o g r a m a d o s E s to q u e p r o je ta d o R e c e b im . O r d e n s P la n e j. L ib e r a o O r d e n s P la n e j. 400 80 a tr a s o 1 400 400 80 80 80 400 400 80 80 400 400 80 80 400 80 2 3 400 4 5 400 6 7 400 8
P r e s ilh a d e b o ls o L o te m in = 9 0 ; L T = 1 ; E S = 5 0 0 N e c e s s id a d e b r u ta s R e c e b im e n to s p r o g r a m a d o s E s to q u e p r o je ta d o R e c e b im . O r d e n s P la n e j. L ib e r a o O r d e n s P la n e j. 350 550 a tr a s o 1 400 400 550 550 500 350 400 500 500 400 400 500 500 400 500 2 3 400 4 5 400 6 7 400 8
M io lo L o te m in = 1 ; L T = 1 ; E S = 6 0 N e c e s s id a d e b r u ta s R e c e b im e n to s p r o g r a m a d o s E s to q u e p r o je ta d o R e c e b im . O r d e n s P la n e j. L ib e r a o O r d e n s P la n e j. 390 120 a tr a s o 1 400 350 70 70 60 390 400 60 60 400 400 60 60 400 60 2 3 400 4 5 400 6 7 400 8
Gerenciamento com MPS

Exemplos de mensagens de ao (ou de exceo)
converter ordens firmes planejadas(OFPs) em ordens liberadas(Ols) converter ordens planejadas(Ops) em ordens firmes planejadas(OFPs) antecipao, postergamento ou cancelamento de OFPs ou de OLs anlise da existncia de balano negativo anlise de atrasos identificados de OFPs ou Ols aumento ou diminuio de quantidade de OFPs ou OLs
Questes-chave a serem analisadas para decidir modificar o MPS

A demanda realmente mudou? Qual o impacto da mudana no plano de vendas e operaes? H capacidade suficiente para suportar a alterao? H materiais suficientes para suportar a alterao? Quais so os riscos e custos envolvidos na mudana?
Possibilidade de manuteno de estoques para vrios ambientes de manufatura

MTS Make to Stock ATO Assembly to Order MTO Make to Order
Matrias primas Produtos finais
Semi acabados
Incertezas e variabilidades da demanda
ETO Engineer to Order

estabilidade estabilidade alta utilizao de alta utilizao de capacidade capacidade excesso de capacidade excesso de capacidade velocidade velocidade flexibilidade flexibilidade
MPS em Produo para estoque
Nivelamento do MPS Nivelamento do MPS por blocos Seguimento da demanda
Fatores que influenciam no desenho das estruturas de produtos

os lead times do mercado, fabricao e compras quais itens cuja demanda pretendemos prever processo de manufatura em si custos de produo volume de transaes de estoque e de documentao manuteno das estruturas de produtos investimento em estoques consideraes do projeto requisitos de entrada de pedidos documentao
10:28 127
Itens-fantasmas e seu uso

Um item-fantasma pode:
existir em qualquer nvel de uma estrutura identificar um item que no normalmente manufaturado e colocado em estoque identificar um grupo de partes que no pode ser montado identificar um item que tem existncia efmera identificar um item suja demanda pode ser prevista em MRP II, identificar um item para o qual o sistema no vai normalmente emitir mensagens de ao
10:28 128
Planejamento de capacidade
10:28
129
Planejamento de capacidade
Papel do Planejamento de Capacidade no MRP II Planejamento de capacidade uma atividade crtica desenvolvida paralelamente ao planejamento de materiais Na filosofia MRP II, o planejamento de capacidade feito de forma hierrquica, de forma coerente com o planejamento de materiais
Capacidade no MRP II
P lanejam ento de capacidade

recursos crticos, tem pos, offset
Planejam ento de m ateriais
longo prazo
RRP RRP
S&OP S&OP
recursos crticos, tem pos, offset
m dio prazo
RCCP RCCP
M PS MPS
centros produtivos, roteiros, tem pos
curto prazo
CRP
MRP MRP
curtssim o prazo G esto de capacidade G esto de capacidade de curtssim o prazo de curtssim o prazo
SFC S FC
Objetivos do Planejamento de capacidade de longo prazo-RPR

Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram um prazo relativamente longo para sua mobilizao/obteno Subsidiar as decises de o quanto produzir de cada famlia de produtos (principalmente, quando h limitao de capacidade)
Lgica de clculo do RRP

DEP W DEP X DEP Y DEP Z FAM A 0,50 0,40 0,60 0,30 A1 (10%) 0,40 1,30 3,00 0,70 A2 (90%) 0,51 0,30 0,33 0,26 DEP W DEP X DEP Y DEP Z FAM B 0,30 0,70 0,40 0,10 B1 (40%) 0,20 1,70 0,68 0,30 B2 (60%) 0,33 0,36 0,30 0,03
Figura 8.2 - Fatores globais de utilizao de recursos para as famlias A e B
Plano de vendas e operaes S&OP

Famlia A Vendas Estoque Produo Famlia B Vendas Estoque Produo 200 Jan 100 180 80 Jan 130 100 130 Fev 120 160 100 Fev 130 100 130 Mar 120 140 100 Mar 130 100 130 Abr 150 120 130 Abr 130 100 130 Mai 150 100 130 Mai 100 100 100 Jun 100 100 100 Jun 80 120 100 Jul 100 100 100 Jul 80 140 100 Ago 80 120 100 Ago 80 160 100 Set 130 110 120 Set 140 150 130 Out 150 100 140 Out 170 130 150 Nov 170 80 150 Nov 180 100 150 Dez 120 100 140 Dez 150 100 150
100
Figura 8.3 - Planejamento S&OP para as famlias A e B
Meta a ser alcaada pela produo
Valor a ser considerado pelo planejamento
Problemas de natureza EVITVEL
Problemas de natureza INEVITVEL
Disponibilidade Real Disponibilidade Padro Disponibilidade Terica (100%)
Disponibilidade efetivamente utilizvel para produo
Objetivos do Planejamento de Capacidade de Mdio Prazo -RCCP

antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de alguns poucos meses para sua mobilizao gerar um plano de produo de produtos finais que seja aproximadamente vivel subsidiar as decises de quanto produzir de cada produto ( principalmente quando h limitaes de capacidade)
Definindo recursos crticos
D e p a r ta m e n to s Gargalo Difcil subcontratao Sensibilidade ao mix Ferramenta especial Difcil reduzir a carga Set-up longo Ociosidade muito cara Outros
L M N W Q X P T Y K S Z
A lgica de clculos do RCCP

3
W Y
2
2x A11
O ffs e t
A111
( 2 x 0 , 2 =0 , 4 h ) ( 2 x 0 , 5 =1 , 0 h)
X ( 1 ,3 h )
A121
W
Y ( 2 ,0 h )
A1 A12
Z ( 0 ,7 h )
Y
( 3 x 0 , 1 1 =0 , 3 3 h)
3x A21
X ( 0 ,3 h )
A211
( 3 x 0 , 1 7 =0 , 5 1 h)
A2 A22
W
( 2 x 0 , 1 =0 , 2 h )
SS e ma a n a e e m em na m c c u oo i nn c c oo oo ujj ii i p p o o d u o o f ifn n a l rr dutt i al dd e v e e e s a a r eve sttr pp oo n oo rr n tt
Z ( 0 ,2 6 h )
2x B11
Y ( 0 ,6 8 h )
B111
( 2 x 0 , 5 =1 , 0 h)
B121
W
( 3 x 0 , 1 1 =0 , 3 3 h)
X ( 0 ,7 h )
B12
Z ( 0 ,3 h )
B1
3x B21
Y ( 0 ,3 h )
B211
( 3 x 0 , 1 2 =0 , 3 6 h)
B2 B22
Z ( 0 ,0 3 h )
Objetivos do CRP - planejamento de capacidade de curto prazo

antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de algumas poucas semanas para sua mobilizao/obteno gerar um plano detalhado de produo e compras que seja vivel para que este possa ser liberado para execuo pela fbrica
CRP - Departamento X (horas)

50 40 30 20 10 0 Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Estouro de capacidade
CRP - Departamento X (horas)

50 40 30 20 10 0 Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Comparao: RCCP X CRP

Comparao CRP x RCCP
50 40 30 20 10 0 Sem 1 Sem 2 Clculo CRP Sem 3 Clculo RCCP Sem 4
Clculo CRP Clculo RCCP
Sem 1 19,0 29,4
Sem 2 23,5 31,1
Sem 3 44,0 30,4
Sem 4 24,5 32,1
Total 111,0 123,0
Gesto da capacidade no curtssimo prazo

Reduo de tempos de fila e movimentao Overlapping Splitting de ordens Splitting de operaes Seqenciao de ordens Roteiros alternativos Horas extras no planejadas
SFC e Compras
plano detalhado de materiais e capacidade posio de estoques
Compras Compras
Fornecedores
programa de fornecedores fronteira com o mercado fornecedor
SFC SFC Fbrica

programa detalhado de produo fronteira com o cho de fbrica
10:28
142
Shop floor control (SFC), Manufacturing Execution Systems (MES) e Sistema de programao da produo com capacidade finita
10:28
143
O que MES ( Manufacturing Execution Systems) e SFC ( Shop Floor Control) ?

um sistema de cho-de-fbrica orientado para a melhoria de desempenho que complementa e aperfeioa os sistemas integrados de gesto ( planejamento e controle) da produo.
Importncia do MES/ SFC

Controle Liberao e alocao
Funcionalidades do SFC/MES
gerncia dos lotes de produo gesto detalhada de recursos incluindo seqenciamento, liberao, monitoramento de equipamentos alocao e coordenao de recursos humanos e ferramental instrues de trabalho rastreabilidade
Viso dentro da ordem de produo

As transaes consideradas so de alguns tipos: material sendo transferido de um local de armazenagem para outro material sendo transferido de um local de armazenagem para uma ordem de produo material sendo transferido de uma ordem de produo para um local de armazenagem material sendo transferido de uma ordem de produo para outra ordem de produo baixa de material a partir de um local de armazenagem baixa de material a partir de uma ordem de produo
Transaes suportadas pelo mdulo MRP

Baixa
Armazm Ordem Ordem
Armazm
Baixa
Quem necessita de sistemas sofisticados de MES/SFC

matrizarias tinturarias complexas litografias complexas grficas complexas empresas que trabalham sob encomenda como fabricantes de embalagens e mquinas especiais algumas manufaturas de alimentos e medicamentos
Sistemas de programao da produo com capacidade finita
filas
M1
M3 M6 M4 M7 M5
? prioridade
? abertura
M2
? roteiro
RESUMO MRP II
SS && O PP O
o r a m e n to p la n o d e v e n d a s a g re g a d o e s tr a t g ia s p la n o d e p ro d u o a g re g a d o
G ees st t oo ddee G DD eem aannddaa m

p o l tic a d e e s to q u e s
lis ta d e re c u rs o s , te m p o s
RR CC CC PP
M PP SS M
p la n o m e s tr e d e p ro d u o
C o m a n d o
c e n tro s p r o d u tiv o s , r o t e ir o s , te m p o s
e s tru tu ra s , p a r m e tro s
CC RR PP
M RR PP M
p la n o d e ta lh a d o d e m a te r ia is e c a p a c id a d e p o s i o d e e s to q u e s
M o to r
CC oom ppr r as s a m
p ro g ra m a d e fo rn e c e d o re s
SS FF CC
p ro g ra m a d e ta lh a d o d e p ro d u o
10:28
R o d a s
151
S&OP S&OP
oramento plano de vendas agregado plano de produo agregado
estratgias

poltica de estoques
RCCP RCCP
MPS MPS
Comando
centros produtivos, roteiros, tempos
estruturas, parmetros
CRP CRP
MRP MRP
Motor
Compras Compras
SFC SFC
programa detalhado de produo
10:28
Rodas
programa de fornecedores
152
S&OP S&OP
estratgias
Mercado
poltica de estoques
Clientes e outras fontes de demanda
RCCP RCCP
MPS MPS
Comando
CRP CRP
MRP MRP
Motor
Compras Compras
SFC SFC
10:28
Rodas
153
S&OP S&OP
estratgias

poltica de estoques
RCCP RCCP
MPS MPS
Comando
CRP CRP
MRP MRP
Motor
Compras Compras
SFC SFC
10:28
Rodas
154
S&OP S&OP
estratgias

poltica de estoques
RCCP RCCP
MPS MPS
Comando
CRP CRP
MRP MRP
Motor
Compras Compras
SFC SFC
10:28
Rodas
155
S&OP S&OP
estratgias

poltica de estoques
RCCP RCCP
MPS MPS
Comando
CRP CRP
MRP MRP
Motor
Fornecedores
Compras Compras
SFC SFC
Fbrica
156
10:28
Rodas
Estrutura hierrquica do MRP II

Planejamento/ programao Capacidade
SOP
Materiais
Longo prazo
ms 1
ms 2
ms 3
ms 12 Famlias
RCCP
MPS
Mdio prazo
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6
sem 11sem 12 Produtos
CRP
MRP
Curto prazo
sem 1
sem 2
sem 3
sem 4 Componentes
Controle
seg ter qua qui sex sab Operaes desagregao
Compras
SFC
Curtssimo prazo
10:28
157
10:28
158
10:28
159
10:28
160
Uso do MRP II
O comprometimento da alta direo A educao e o treinamento A escolha adequada de sistema A acurcia dos dados de entrada O gerenciamento adequado da implantao
10:28 161
OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY (Programao de gargalos)
OPT
Motivos do boom dos programas de programao finita :

As limitaes dos sistemas MRP II A busca de competitividade pelas empresas O desenvolvimento das tcnicas de simulao e de algorismos baseados em inteligncia artificial O crescente desenvolvimento dos equipamentos
Esquema geral dos sistemas de programao finita

Ao do usurio no mtodo de soluo de problemas
Demanda (prevista ou carteira de pedidos)
Modelagem do sistema produtivo
Sistema de programao da produo com capacidade finita
Programa de produo vivel e consistente com objetivos da empresa
Feed-back do piso de fbrica
Implantao exige investimentos em:

Software Hardware Treinamento Implantao Manuteno do sistema Mudanas Organizacionais
Classificao dos sistemas de programao da produo com capacidade finita
segundo o mtodo de soluo do problema CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PROGRAMAO DA PRODUO COM CAPACIDADE FINITA
segundo o grau de interao com o usurio
segundo o suporte s funes do planejamento da produo
- baseados em regras de liberao - matemticos otimizantes - matemticos heursticos - sistemas especialistas puros - apoiados em redes neurais - sistemas abertos - sistemas semi-abertos - sistemas fechados - sistemas semi-fechados - plano mestre de produo - programao da produo - gesto dos materiais integrada capacidade - controle de produo
OPT
(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)
M5
M1
M2 (gargalo)
M3
M4
estoque
Lote de transferncia pode ser diferente do lote de processamento
Abordagem dos gargalos

Analogia da Tropa
Produto: espao percorrido Matria prima: espao a percorrer
Estoque em processo
Como evitar que a tropa se disperse?
Mais lentos na frente Custo...
Amarrar os recursos Fragilidade...
Tambor / sargento... PCP - hipteses plausveis?
Abordagem OPT
10:28
168
A META da organizao, segundo o OPT, GANHAR DINHEIRO

Aumentando fluxo (throughput)
taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro atravs da venda de seus produtos.
Reduzindo estoques
dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender - apenas-matrias primas
Reduzindo despesas operacionais

dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo
10:28
169
Princpios do OPT
gargalo disponibilidade = 200 h/ms demanda = 200 h/ms no gargalo disponibilidade = 200 h/ms demanda = 150 h/ms
1. Balanceie fluxo e no capacidade 100% 75% 2. A utilizao de um recurso no gargalo no determinada pela sua prpria disponibilidade mas pela de alguma outra restrio do sistema
75%
100%
100% montagem 75% 3. Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos

170
10:28
Princpios do OPT
processamento preparao
gargalo
processamento preparao ociosidade
100% do tempo
no gargalo
100% do tempo
4. Uma hora ganha num recurso gargalo uma hora ganha para o sistema global 5. Uma hora ganha num recurso no gargalo no nada, s uma miragem
10:28
171
Princpios do OPT
Custo
CT
Ca
Op.1 Op.2
Cp
Lote econmico LE Lote
Op.3
tempo
6. O lote de tranferncia pode no ser e, frequentemente no deveria ser, igual ao lote de processamento
Op.1 Op.2 Op.3

tempo
7. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo
10:28
172
Princpios do OPT
A Itens 1 2 3 4 A
programa
B A
desvio
A
real
B
programa
B
real
B
desvio
0-10 10-20 20-30 30-40
0-12 12-24 24-32 32-40
2 4 2 0
10-20 20-30 30-40 40-50
12-22 24-34 34-44 44-54
2 4 4 4
8. Os gargalos no s determinam o fluxo do sistema mas tambm definem seus estoques
9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e no sequencialmente. Os lead-times so um resultado da programao e no podem ser assumidos a priori
173
10:28
Programao no OPT drum-buffer-rope

A Mont.
L M N A1 gargalo X B C D programao para frente finita E
Y3
montagem time buffer
Y5 Y4 E A2
Y2
compra A1
Y1 Y2
Y3
X
Y5
time buffer
TB
compra A2
Y4
programao para trs infinita No gargalo Y
Y1 E
10:28 174
Uso do OPT
1. Identificar as restries 2. Explorar as restries 3. Subordinar tudo o mais s restries 4. Procure relaxar as restries 5. Se no passo 4 uma relao foi relaxada, voltar ao passo 1
10:28
175
Sistemas de programao com capacidade finita

Vocao dos sistemas de programao com capacidade finita tratar de problemas de : sistemas produtivos cujo principal recurso limitante seja a capacidade produtiva sistemas que tenham roteiros complexos e no repetitivos sistemas que tenham as chamadas matrizes de set-up sistemas que necessitem de overlapping e split de ordens sistemas que tenham tempo como critrio competitivo importante sistemas que tenham problemas complexos de alocao de recursos
Sistemas ERPEnterprise Resources Planning
ERP
10:28
178
Sistemas ERP
De MRP a MRP II a ERP Estado da arte dos sistemas ERP Uma s grande base de dados corporativa O futuro: mdulos plug in?
ERP - Evoluo histrica

60
Evoluo dos computadores Bill of materials automatizada BOM
MRP - Material 70 Requirements Planning
MRP BOM
Es co po
80
MRPII - Manufacturing Resource Planning
MRPII MRP BOM ERP MRPII MRP BOM
90
ERP - Enterprise Resource Planning
10:28
180
Evoluo
1975
1990
2000
Hoje
10:28
181
Mdulos hoje disponveis na maioria dos ERPs

Mdulos relacionados a Operaes e Supply Chain Management Mdulos relacionados gesto financeira/contbil/fiscal Mdulos relacionados gesto de recursos humanos
Mdulos relacionados a operaes e supply chain management

previses/anlise de vendas listas de materiais programao-mestre de produo/capacidade aproximada planejamento de materiais planejamento detalhado de capacidade compras controle de fabricao controle de estoque
Mdulos relacionados a operaes e supply chain management

engenharia distribuio fsica gerenciamento de transporte gerenciamento de projetos apoio produo repetitiva apoio gesto de produo em processos apoio programao com capacidade finita de produo discreta configurao de produtos
Mdulos relacionados gesto financeira/contbil/fiscal

contabilidade geral custos contas a pagar contas a receber faturamento recebimento fiscal contabilidade fiscal gesto de caixa
gesto de ativos gesto de pedidos definio e gesto dos processos de negcio
Mdulos relacionados gesto de recursos humanos
pessoal folha de pagamentos RH
Estrutura dos sistemas ERP

Vendas/ previso DRP Gesto de transportes Contabilidade geral Faturamento
ERP
SOP Workflow
RCCP CRP
MPS MRP
MRP II
Gesto de ativos Folha de pagamento
Custos
Recursos Humanos
PUR
Contas a pagar Contas a receber
SFC
Gesto financeira
Manuteno Recebimento fiscal
Importncia
10:28
188
Importncia
10:28
189
Centralizao da informao
Fonte: DAVENPORT (1998)
10:28
190
Implementao
Seleo dos mdulos Desenho dos processos de negcio Ajustes de configurao Instalao de aplicaes extras
Integrao com outros sistemas existentes
Treinamento dos usurios
Alimentao de dados
Manuteno e atualizaes
10:28
191
Dificuldades
10:28
192
ERP hoje
XRP Extended Resources Planning
Integrao com outros softwares e-business / e-commerce
Pequenas e Mdias Empresas
10:28
193
Empresas
10:28
194
Caso - Perdigo
Bens de Consumo 2001: Problemas de Distribuio
Reunies descasadas Clientes no-monitorados Alternativas na falta de produtos
2001 2003: SAP CRM
Departamento de televendas Otimizao das Respostas a Demanda
10:28
195
Caso - Perdigo
2003: Projeto Atendimento Total Perdigo
Gesto de Pedidos (Nvel de Servio) Balanceamento da Demanda e Oferta Controle do Desempenho
10:28
196
Caso - Perdigo
Melhora de 30 dias no tempo de Resposta Reduo de Custo (R$173.000) Lder de Mercado (35%)
10:28 197
Filosofia JIT - Just In Time
JIT
FILOSOFIA JIT PRODUO SEM ESTOQUE ELIMINAO DE DESPERDCIO MANUFATURA DE FLUXO CONTNUO ESFORO CONTNUO NA RESOLUO DE PROBLEMAS MELHORIA CONTNUA DOS PROCESSOS REDUO DE ESTOQUES PARA DEIXAR VISVEL OS PROBLEMAS DE QUALIDADE DE QUEBRA DE MQUINA DE PREPARAO DE MQUINA
INFORMAO
INFORMAO
INFORMAO
KANBAN
PUXANDO O FLUXO DE MATERIAIS P01 P02 P03 P04
REPOSIO
REPOSIO
REPOSIO
Filosofia Just in Time
Estoques
Opearadores destreinados Retrabalho
Problemas
Refugo
Entregas atrasadas ou defeituosas
Filas Quebras Demanda instvel
10:28
200

Problemas visveis
Estoques reduzidos
Problemas
Problemas
Problemas
10:28
201

Resultado: sistema opera suavemente com menores nveis de estoque
Ataque seletivo aos problemas
Estoques reduzidos
Problemas
Problemas
Problemas
10:28
202
Filosofia Just in Time eliminar desperdcios

Desperdcio de superproduo
Reduo de setups coordenao produo-demanda layout celular projeto modular padronizao
Desperdcio de espera
nfase nos fluxos balanceamento de linhas e clulas algum excesso de capacidade
Desperdcio de transporte
Layout celular ou em linha
10:28
203
Filosofia Just in Time eliminar desperdcios

Desperdcio de processamento
Engenharia e anlise de valor
Desperdcio de movimento
Estudos de tempos e movimentos
Desperdcio de produzir defeitos
Responsabilidade pela qualidade construir qualidade, disciplina controle de processo e no apenas de produto poka Yoke visibilidade 204
10:28

Desperdcio de estoques
Reduzir flutuaes de demanda Sincronismo de fluxos Reduo de setups Prevenir defeitos
Melhoria contnua do processo

n Pla
Zero defeitos Setup zero Estoques zero Quebra zero Lead time zero Lote unitrio
Do
t Ac
10:28
k ec h
205
Filosofia Just in Time - qualidade total

Melhoria contnua
hbito perfeccionismo
Participao
criatividade proatividade
Integrao
cliente interno quebrar barreiras
Ownership
corrigir prprios erros autoridade
Qualidade Total
Visibilidade
gesto vista
Liderana
direo consistncia
Preveno
poka yoke SPC
Inspeo
100% quem faz inspeciona
10:28
206
Sistema Kanban
KP - produo
Nmero da pea: 1213 Descrio: Rotor tipo C Lote: 12 peas C.P.: clula J-32 Armazm: J-32
KT - transporte
Nmero da Pea: 1213 Descrio: Rotor tipo C Lote: 12 peas C.P. origem: clula J-32 C.P. destino: posto L-45
Prioridade normal
Prioridade moderada
Prioridade alta
10:28
207
Sistema Kanban
KT-A KT-B KT-B KT-C KT-C
Container vazio Container cheio
KT A B C D E
KP
KT A B C D E
KP
Est. Ent
Centro de produo M-12
Est. Sai
Est. Ent
Centro de produo J-32
Est. Sai
10:28
208
Sistema Kanban
KT A B C D E
KP
KT
KP
KT
KP
A B C D E
Est. Ent
Est. Sai
Est. Ent
Est. Sai
10:28
209
Sistema Kanban
KT A B C D E
KP
KT A B C D E
KP
Est. Ent
Est. Sai
Est. Ent
Est. Sai
10:28
210
Sistema Kanban
Pull system - 2 cartes Alternativa: quadrado kanban
KT A B C D E
KP
KT A B C D E
KP
Est. Ent
Est. Sai
Est. Ent
Est. Sai
10:28
211
ESTOQUES NOS DIFERENTES SISTEMAS DE ADMINISTRAO DA PRODUO

Materia Prima Produtos EM PROCESSO Produtos ACABADOS
MRP
B/M
JIT
B B B
OPT
B/M B/M B
Sistemas hbridos MRP II + JIT
MRPII
Planejamento futuro Gesto de Suprimentos Gesto de Demanda
JIT JIT JIT

Tempo t+1 Tempo t+n
Tempo futuro (MRPII)
Cho-de-fbrica/curto prazo
Tempo presente
Perguntas / Dvidas pro99020@hotmail.com
10:28
Obrigado!!
Alex Diniz Lopes e-mail: epro99020@hotmail.com
214

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Planejamento e Controle da Produo - PCP

Alex Diniz Lopes Aula 01

Expedio Sinal de Demanda

Armazenagem do Produto Acabado

Planejamento e Controle da Produo

Questes logsticas bsicas

Produtos Padronizados: So bens ou servios que

Produtos sob Medida: So bens ou servios

Sistemas de Produo- Manufatura

Sistemas de Produo- Manufatura

2) Processos Repetitivos em Massa:

Sistemas de Produo- Manufatura

3) Processos Repetitivos em Lote (Bateladas):

Sistemas de Produo- Manufatura

Sistemas de Produo- Manufatura

5)Processos por Projetos:

Sistemas de Produo- Manufatura

Jobbing Lotes ou Bateladas Em massa Contnuo Volume

Sistemas de Produo- Servios

Sistemas de Produo- Servios

Sistemas de Produo- Servios

3) Lojas de Servios Servios Intermedirios (massa/profissionais)

Sistemas de Produo- Servios

Tipos Lay-out Manufatura/Servios

Tipos Lay-out Manufatura/Servios

Construo Rodovias Construo Navios Cirurgias Restaurante a la carte

Tipos Lay-out Manufatura/Servios

Tipos Lay-out Manufatura/Servios

Manufaturas de computadores Manufatura Volvo

Tipos Lay-out Manufatura/Servios

Tipos Lay-out Manufatura/Servios

Caractersticas dos sistemas de produo Resumo Geral

Baixo Pequeno Alto Alto Por processo Alto Alto Alto

Planejamento Estratgias de Manufatura

Engineering to Order (ETO) Make to order (MTO) Assemble to Order (ATO)

1)Produo para Estoque (MTS Make to Stock)

Produo para Estoque (MTS Make to Stock)

2) Montagem sob Encomenda (ATO Assembly to Order)

Montagem sob Encomenda (ATO Assembly to Order)

3)Produo sob Encomenda (MTO Make to Order )

Produo sob Encomenda (MTO Make to Order )

4)Engenharia sob Encomenda (ETO Engineering to Order)

Engenharia sob Encomenda (ETO Engineering to Order)

Grau de influncia do Cliente

MTS Personalizao Fornecedores ATO

Ciclo Produtivo 10:28

Possibilidade de manuteno de estoques para vrios ambientes de manufatura

Incertezas e variabilidades da demanda

ETO Engineer to Order

Fatores que influenciam no desenho das estruturas de produtos

PCP Planejamento e Controle Da Produo

Diferenas entre Planejamento e controle

Equilibrio entre Planejamento e Copntrole

PCP mdio Prazo

PCP curto prazo

O papel dos sistemas de planejamento e controle de produo

Dados de input de outras reas

Nveis hierrquicos de PCP

Fabricao & Montagem

Dinmica do processo de Planejamento

apontamento ESTADO ATUAL

PREVISES DE VENDAS E OUTROS PARMETROS