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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Marcel de Gois Pinto

UTILIZAO DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA PARA ANLISE DE PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao de Mestrado

Joo Pessoa 2008

Marcel de Gois Pinto

UTILIZAO DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA PARA ANLISE DE PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal da Paraba como requisito para obteno do grau de mestre em Engenharia de Produo

Orientadora: Prof. Dr. Maria do Socorro Mrcia L. Souto

Joo Pessoa 2008

Marcel de Gois Pinto

UTILIZAO DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA PARA ANLISE DE PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada e aprovada em 17 de abril de 2008 ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo da Universidade Federal da Paraba (UFPB), como requisito para obteno do Grau de Mestre em Engenharia da Produo.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________________ Prof. Dr Maria do Socorro Mrcia L. Souto Universidade Federal da Paraba Orientadora

___________________________________________________ Prof. Dr. Maria Silene Alexandre Leite Universidade Federal da Paraba Examinador Interno

___________________________________________________ Prof. Dr. Sandra Leandro Pereira Universidade Federal da Paraba Examinador Externo

A Rosa Amlia da Silva Pinto in memorian

AGRADECIMENTOS

Ao Eterno Pai que, desconsiderando o meu imenso desmerecimento, continua a me cumular de graas, Amor e fora enquanto caminho neste mundo, pois acredita em mim mais que eu mesmo. Aos meus pais, Paulo e Elisabete, pelo apoio aos meus estudos, por me ensinarem a ser honesto e correto, e por quererem sempre o melhor para mim. A Professora Mrcia Souto, que muito mais a orientadora acadmica, tornou-se uma orientadora para a vida, uma amiga que acreditou em minhas palavras mesmo quando no era o mais fcil a se fazer. A todos os membros da empresa objeto de estudo de caso que participaram desta pesquisa, em particular ao Senhor Leonel Freire, pela autorizao, e a Edjane e Paula, por toda ajuda na operacionalizao da coleta de dados. Aos professores do PPGEP, em especial ateno ao Professor Paulo Adissi pelo estmulo. A minhas tias Ana, Zefinha, Maria e Terezinha por todo apoio que delas sempre recebo e que to importante para mim. A Werna, por ser o meu bom dia todos os dias, pelos sonhos que nutrimos juntos, por seu amor em atos e toda a sua ajuda na concluso deste trabalho. Aos colegas Anand Subramanian e Liane Freitas, por sua ajuda nesses anos de mestrado em inmeros trabalhos e debates que tanto me fizeram crescer. Ao CNPq pelo apoio financeiro concedido atravs de bolsa de mestrado. A todos aqueles e aquelas que direta ou indiretamente contriburam para a elaborao deste trabalho. A todos o meu muito obrigado!

D ao sbio e ele aumentar o seu saber, ensina ao justo e ele aprender ainda mais. Provrbios 9, 9

RESUMO

PINTO, Marcel de Gois. Utilizao do balanced scorecard como ferramenta de anlise de prticas de gesto do conhecimento: um estudo de caso. 2008. 140f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, UFPB, Joo Pessoa. Na rea de gesto do conhecimento (GC), um tema que vem ganhando relevncia nos ltimos anos refere-se avaliao de desempenho. Isto implica dizer que empresas e gestores esto buscando saber o que realmente ganharam com a aplicao da GC. No entanto, por se tratar de um ativo intangvel, existe uma grande dificuldade no estabelecimento de relaes de causa e efeito entre investimentos e retornos neste campo. Neste sentido, este trabalho teve por objetivo verificar se as perspectivas do balanced scorecard (BSC) podem ser utilizadas como ferramenta de anlise da gesto do conhecimento. Para tal, foi aplicada a abordagem de Aidemark e Sterner (2003) em um estudo de caso de natureza exploratria e descritiva. A coleta de dados da pesquisa de campo foi realizada atravs de questionrios, entrevistas e observaes, onde tais instrumentos foram alicerados por um arqutipo de anlise elaborado. Como resultado do tratamento e anlise dos dados, realizada principalmente a partir de estatstica descritiva, foi possvel verificar, relativamente empresa pesquisada, sua inclinao estratgica, as proposies de valor aos clientes e as iniciativas de GC associadas s perspectivas de processos internos e aprendizado e crescimento, culminando na propositura de um mapa estratgico. Assim, constatou-se que possvel coligar os dois temas (GC e BSC), utilizando todas as abordagens de GC encontradas na literatura, com pouca ou nenhuma alterao na estrutura de ambos. Palavras-chave: Gesto do conhecimento. Balanced scorecard. Avaliao de desempenho.

ABSTRACT

PINTO, Marcel de Gois. Balanced scorecard utilization as a tool to evaluation performance of knowledge management practices: case study. 2008. 140f. Dissertation (Master in Industrial Engineering) Post-graduation Program in Industrial Engineering, UFPB, Joo Pessoa. In Knowledge Management (KM) field, a subject that has growing its importance in the last years is performance evaluation. This implies that companies and managers are searching what are the benefits with KM implementation. However, since its an intangible asset, there is hard to establishing cause and effect relationships between investment and returns. For that reason, this study aimed to verify that the balanced scorecard (BSC) perspectives can be used as a tool of knowledge management analysis. To this purpose, was applied the approach of Aidemark & Sterner (2003) in an exploratory and descriptive case study. The field search data collection was conducted through questionnaires, interviews and observations, where such instruments were based on an analysis archetype prepared. As a result of the data processing and analysis, held mostly from descriptive statistics, was unable to verify, in the searched company, its strategic inclination, the customers value propositions and the initiatives of the KM associated with the internal processes perspectives and learning and growth, culminating in a strategic map commencement. It was seen its possible coalitions the two issues (KM and BSC), using all approaches to KM founded in literature, with little or no change in both structure. Keywords: Knowledge Management. Balanced Scorecard. Performance Evaluation.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard ...................................................................... 17 Figura 2 O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao Estratgica............................... 45 Figura 3 Estratgias Financeiras............................................................................................ 46 Figura 4 A perspectiva dos processos internos: modelo da cadeia de valores genrica........ 52 Figura 5 Estrutura de medio do Aprendizado e Crescimento ............................................ 54 Figura 6 Relacionamento entre atividades estratgicas e o BSC........................................... 62 Figura 7 Modelo BSC - GC................................................................................................... 66 Figura 8 Relacionamento entre as quatro perspectivas do balanced IS scorecard ............... 68 Figura 9 Organograma da empresa objeto do estudo de caso ............................................... 79 Figura 10 Mapa estratgico do processo de desenvolvimento de produtos ........................ 114

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Modos de Converso do Conhecimento................................................................ 27 Quadro 2 Mtodos e tecnologias associadas aos modos de converso do conhecimento..... 29 Quadro 3 Fases da GC para Diversos Autores ...................................................................... 30 Quadro 4 Dimenses do CI na perspectiva dos diversos autores .......................................... 34 Quadro 5 Significados das dimenses do CI na perspectiva dos diversos autores ............... 34 Quadro 6 Mtodos de Mensurao e Gesto do Capital Intelectual...................................... 36 Quadro 7 Aplicaes e tecnologias facilitadoras da GC para em cada elemento.................. 39 Quadro 8 Aumento de Mix e de Receita ............................................................................... 48 Quadro 9 Reduo de Custos / Aumento da Produtividade .................................................. 48 Quadro 10 Utilizao de Ativos / Estratgia de Investimento............................................... 49 Quadro 11 Medidas Essenciais de Clientes........................................................................... 50 Quadro 12 Indicadores para o Processo de Inovao ............................................................ 53 Quadro 13 Medidas Essenciais para Funcionrios ................................................................ 54 Quadro 14 Vetores Situacionais do Aprendizado e Crescimento.......................................... 55 Quadro 15 Indicadores de Motivao, empowerment e alinhamento.................................... 56 Quadro 16 Mtodo da organizao centrada em conhecimento............................................ 61 Quadro 17 Recursos de CI na abordagem do BSC................................................................ 62 Quadro 18 Uso do BSC na GC em uma organizao do setor pblico ................................. 63 Quadro 19 Modelo de Anlise................................................ Erro! Indicador no definido. Quadro 20 Instrumentos de coleta de dados........................... Erro! Indicador no definido. Quadro 21 Quadro demonstrativo do atendimento aos objetivos especficos..................... 119

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Volume de publicaes em cada tipo de sistema de avaliao de GC .................. 60 Grfico 2 Orientao estratgica nas diretorias da empresa pesquisada ............................... 81 Grfico 3 Proposio de valor aos clientes: comparao entre os setores (diretorias).......... 83 Grfico 4 Iniciativas de GC nos processos internos de inovao: viso dos diretores.......... 86 Grfico 5 Iniciativas de GC nos processos internos de inovao: setores responsveis ....... 88 Grfico 6 Iniciativas de GC em operaes: viso dos diretores ............................................ 90 Grfico 7 Iniciativas de GC em operaes: diretoria adm/financeiro ................................... 92 Grfico 8 Iniciativas de GC em operaes: diretoria industrial ............................................ 96 Grfico 9 Iniciativas de GC em operaes: diretoria comercial............................................ 99 Grfico 10 Iniciativas de GC nos servios ps-venda: diretorias e setor responsvel ........ 101 Grfico 11 Iniciativas de GC em capacitao das pessoas: diretorias e setor responsvel . 105 Grfico 12 Iniciativas de GC em infra-estrutura tecnolgica: viso dos diretores.............. 108 Grfico 13 Iniciativas de GC em infra-estrutura tecnolgica: viso dos departamentos .... 109 Grfico 14 Iniciativas de GC em clima organizacional: viso dos diretores....................... 112 Grfico 15 Iniciativas de GC em clima organizacional: viso dos departamentos ............. 113

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................ 14 1.1 Definio do Tema ......................................................................................................... 14 1.2 Justificativa..................................................................................................................... 18 1.3 Objetivos......................................................................................................................... 22 1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................................... 22 1.3.2 Objetivos Especficos .............................................................................................. 22 1.4 Estrutura do Trabalho ..................................................................................................... 22

2 GESTO DO CONHECIMENTO E BALANCED SCORECARD .............................. 23 2.1 Gesto do Conhecimento................................................................................................ 23 2.1.1 Abordagem Japonesa: criao do conhecimento..................................................... 27 2.1.2 Abordagem Americana: GC .................................................................................... 30 2.1.3 Abordagem Europia: capital intelectual ................................................................ 33 2.1.4 Prticas de GC ......................................................................................................... 37 2.2 Balanced Scorecard........................................................................................................ 44 2.2.1 Perspectiva financeira.............................................................................................. 46 2.2.2 Perspectiva dos clientes ........................................................................................... 49 2.2.3 Perspectiva dos processos internos.......................................................................... 51 2.2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento .............................................................. 53 2.2.5 Indicadores e vetores de desempenho ..................................................................... 56 2.3 Balanced Scorecard e Gesto do Conhecimento ........................................................ 58

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .................................................................. 71 3.1 Classificao da Pesquisa ................................................ Erro! Indicador no definido. 3.2 Sujeitos da Pesquisa ........................................................ Erro! Indicador no definido. 3.3 Modelo de Anlise........................................................... Erro! Indicador no definido. 3.4 Instrumentos de Coleta de Dados .................................... Erro! Indicador no definido. 3.5 Tratamento dos Dados ..................................................... Erro! Indicador no definido. 3.6 Limitaes da Pesquisa.................................................... Erro! Indicador no definido.

4 RESULTADOS DA PESQUISA ..................................................................................... 78 4.1 Caracterizao da empresa objeto do estudo de caso ..................................................... 78 4.2 Perspectiva Financeira.................................................................................................... 80 4.3 Perspectiva de Clientes................................................................................................... 82 4.4 Perspectiva de Processos Internos .................................................................................. 84 4.4.1 Inovao .................................................................................................................. 84 4.4.2 Operaes ................................................................................................................ 89 4.4.3 Servios Ps-venda................................................................................................ 100 4.5 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ................................................................. 103 4.5.1 Capacidade das Pessoas......................................................................................... 103 4.5.2 Infra-estrutura Tecnolgica ................................................................................... 107 4.5.3 Clima ..................................................................................................................... 110 4.6 Mapa Estratgico .......................................................................................................... 113

5 CONSIDERAES FINAIS......................................................................................... 116 5.1 Concluses.................................................................................................................... 116 5.2 Recomendaes ............................................................................................................ 119

REFERNCIAS ................................................................................................................... 121

ANEXOS ............................................................................................................................... 128

APNDICES ......................................................................................................................... 139

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1 INTRODUO
Neste captulo apresentada a formulao do problema de pesquisa, bem como a relevncia do tema e os objetivos gerais e especficos que nortearam a investigao.

1.1 Definio do Tema


A competio e a evoluo tecnolgica tornaram o conhecimento um importante diferencial para as organizaes, capaz de lhes conferir vantagem competitiva sustentvel. Em um ambiente de negcios cada vez mais turbulento, a inovao contnua uma estratgia que permite as empresas se manterem competitivas, seja pela constante introduo de produtos ou servios de alto valor percebido pelos clientes, como tambm pela evoluo dos processos gerenciais e operacionais, assegurando o atendimento dos objetivos da organizao. Nessa direo, pode-se extrair uma afirmao de Drucker (1993, p.21) que demonstra o crescimento da importncia deste insumo, o conhecimento, para as organizaes. O autor afirma que o conhecimento hoje o nico recurso com significado. Os tradicionais fatores de produo terra, mo-de-obra e capital no desapareceram, mas se tornaram secundrios. Eles podem ser obtidos facilmente, desde que haja conhecimento. Ainda que a afirmao de Drucker (1993) possa ser considerada um tanto contundente, ela alerta para uma importante realidade: que a gesto das empresas baseada apenas em melhoria da eficincia das operaes tende a no surtir um efeito to positivo quanto a incorporao de conhecimento a suas atividades, que a capacita para reinventar e inovar permanentemente produtos, processos e sistemas gerenciais. Pode-se afirmar ainda, que a gesto das organizaes sustentada em resultados operacionais cujos desempenhos sejam medidos apenas atravs de ndices financeiros pode redundar em um fracasso gerencial. Um exemplo de uma situao que ilustra esse fato a reduo de custos oriundo de um corte de investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), tal ao pode acarretar em um aumento de lucros no curto prazo, porm os resultados futuros dessa deciso podem ser desastrosos, pois, indubitavelmente, a capacidade inovativa, bem como os benefcios da aplicao do conhecimento desenvolvido sob a forma de novos produtos e tecnologias de processo dificilmente existiro. A importncia do conhecimento para as organizaes reconhecida no somente pela noo intuitiva de que futuros benefcios sero obtidos, mas, sobretudo uma realidade

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valorizada e reconhecida pelo mercado. Empresas entram em processos de aquisio a fim de agregar conhecimento ao seu patrimnio, o know-how das empresas adquiridas, suas marcas, patentes, competncias individuas e coletivas dessas organizaes. De acordo com o Programa Conhecimento para o Desenvolvimento do Banco Mundial (2007) a aplicao do conhecimento, em reas como empreendimento e inovao, P&D, software e projeto e na instruo das pessoas, reconhecida como uma das fontes chaves do crescimento na economia global. E acrescenta que pases tais como Coria, Malsia, Finlndia, China e Chile ilustram progresso rpido em perodos de tempo relativamente curtos obtidos atravs da busca coerente de estratgias para construir potencialidades do pas em criar, acessar, e utilizar o conhecimento. (BANCO MUNDIAL, 2007) Indo alm, at o prprio valor das organizaes influenciado pelo reconhecimento dado ao potencial que uma empresa tem para desenvolver algo novo a partir do conhecimento existente nela, mostrando que hodiernamente a base da economia se deslocou de fatores tangveis para fatores intangveis, fazendo nascer um novo paradigma chamado era do conhecimento. Esse novo paradigma, definido como sendo aquele onde o conhecimento criado, adquirido, transmitido, e usado mais eficazmente por empresas, organizaes, indivduos, e comunidades para um maior desenvolvimento econmico e social, exige novas metodologias de gesto e avaliao. (BANCO MUNDIAL, 2007) Por essas razes, um tema que ganha cada vez mais relevncia na literatura a gesto do conhecimento (GC). Afinal, se o conhecimento um insumo to importante para as organizaes, deve-se buscar a sua mxima gerao, estocagem, distribuio e aplicao a fim de alcanar o mximo aprendizado e vantagens estratgicas no mercado. Entretanto, existem algumas crticas constantes na literatura relativamente ao termo gesto do conhecimento. Para autores como Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento no pode ser gerenciado nem estar desassociado daquele que o criou, alm disso, afirmam que esta gesto focada no conhecimento explcito, ou seja, aquele documentado, formalizado; esquecendo a importncia da dimenso tcita, baseada na experincia individual. Por essa razo, buscou-se, neste trabalho, adotar um conceito amplo de GC que superasse essas limitaes, de modo a contemplar os aspectos explcito e tcito do conhecimento e as formas de trabalhar com cada dimenso. Para tal, a definio de Snowden (2000, p. 63), foi considerada a mais adequada. O autor afirma:

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GC pode ser definida como a identificao, otimizao e gerncia dos ativos intelectuais, tanto nas formas de conhecimento explcito contido em artefatos ou conhecimento tcito pertencente aos indivduos ou comunidades. A otimizao do conhecimento explcito alcanada atravs da consolidao e disponibilizao dos artefatos. A otimizao do conhecimento tcito obtida atravs da criao de comunidades para capturar, compartilhar e disseminar este tipo de conhecimento. A gerncia dos ativos intelectuais se d atravs do gerenciamento de processos e da infra-estrutura para interligar artefatos e comunidades em uma ecologia comum que sustentar a criao, utilizao e reteno do capital intelectual. (SNOWDEN, 2000, p. 63)

Entretanto, como em GC se est tratando de investimentos em fatores intangveis, difcil vislumbrar a relao entre decises gerenciais nesta rea e resultados obtidos pela organizao. Fazer a correlao entre, por exemplo, treinamentos realizados pelos funcionrios e o surgimento de novos produtos, tem um nvel de complexidade muito maior que mensurar o benefcio advindo da aquisio e instalao de uma mquina na produo. Assim, muitas empresas investem em GC e esperam que benefcios sejam alcanados, sem ter, entretanto, meios para realizar avaliaes de causa e efeito, bem como identificar os pontos que precisam ser melhorados ou ainda verificar se o que foi realizado est realmente trazendo benefcios organizao. Assim sendo, o desenvolvimento ou adaptao de modelos que auxiliem na visualizao da relao de causa e efeito entre aes e resultados por meio da GC consiste em um desafio da rea, e este trabalho buscou se situar nesta lacuna. Dentre os diversos modelos existentes na literatura Luthy e Williams apud Sveiby (2001b) apontam os scorecards como um tipo de modelo de gesto que realiza o acompanhamento de determinados parmetros do capital intelectual atravs de indicadores. No rol dos scorecards constantes na literatura, foi escolhido para ser utilizado neste trabalho o balanced scorecard (BSC), desenvolvidos por Kaplan e Norton (1997). Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC foi desenvolvido inicialmente como um modelo de avaliao de desempenho empresarial, tendo posteriormente evoludo de modo a se tornar uma ferramenta de gesto estratgica. Os autores afirmam ainda que ele til para o estabelecimento de metas, remunerao, alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizado estratgico. Contudo, a razo fundamental que motivou a escolha do BSC como ferramenta para a avaliao dos resultados da GC foi a nfase dada por seus autores nas relaes de causa e efeito entre as quatro perspectivas que compem o BSC: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeira (ver Figura 1).

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Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

A perspectiva financeira sintetiza o resultado das aes realizadas, indicando o seu sucesso ou fracasso atravs de medidas como lucratividade, receita operacional ou retorno sobre o capital. Na perspectiva de clientes, busca-se identificar os segmentos de mercado em que a empresa atuar. As demais medidas se relacionam com a construo de uma condio futura atravs da implantao da estratgia organizacional. Em Processos Internos, almeja-se identificar os processos em que a organizao deve ter excelncia a fim de satisfazer os clientes, seja desenvolvendo novos ou melhorando os existentes. Por fim, a empresa, de posse das suas necessidades atuais e futuras para clientes e processos, procurar se capacitar para atender tais requisitos, o que obtido atravs da perspectiva Aprendizado e Crescimento. Nesse componente destacado o potencial das pessoas, os sistemas e tecnologias de informao e os procedimentos organizacionais. Inserida em cada perspectiva de mensurao do BSC se encontram fluxos de conhecimento, pois dentro da dinmica organizacional que este recurso gerado, utilizado e expandido por toda a empresa, podendo at cruzar suas fronteiras. Destarte, a utilizao de indicadores e vetores de desempenho parece ser tanto factvel quanto til para as organizaes a fim de acompanhar esses fluxos e os benefcios advindos da utilizao do conhecimento. Nesse sentido, este trabalho busca responder a seguinte pergunta: as perspectivas do balanced scorecard podem ser utilizadas como ferramenta de anlise de prticas de gesto do conhecimento?

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1.2 Justificativa
Um dos grandes desafios do capitalismo sempre foi o de promover o crescimento econmico e ao mesmo tempo produzir justia social atravs da distribuio da riqueza. A mxima vigente durante muito tempo foi a de fazer o bolo crescer, para depois reparti-lo. Contudo, onde foi verificado crescimento, dificilmente se vislumbrou trao de distribuio. Os indicadores econmicos, por sua vez, no so formatados de modo a explicitar o problema da distribuio. ndices como PIB, juros, taxa de cmbio, inflao, renda per capita, ndice de valor agregado ou diversificao da base produtiva podem ser considerados bons instrumentos para atestar o crescimento de um pas, ou suas condies macroeconmicas gerais. Entretanto, consistem em ferramentas que apresentam vises distorcidas quando se trata de verificar o bem-estar geral da sociedade, ou seja, o seu desenvolvimento. Por outro lado, alm da questo distributiva, a metodologia de anlise das naes deve refletir um novo valor da sociedade: o conhecimento. Como afirma Drucker (1993), o conhecimento recurso que permite a obteno ou criao dos demais recursos produtivos, ou ainda, como atesta Sveiby (1998) ele a nova riqueza das naes. Neste sentido, Schwartz (2007) aponta o surgimento de novos indicadores que procuram avaliar o desenvolvimento humano, o acesso ao crdito e tecnologia e a defesa da propriedade intelectual. Dois indicadores chamam especial ateno: o ndice da Economia do Conhecimento (IEC) e o Indicador de Conhecimento (IC), publicados pelo Banco Mundial. O IEC formado por uma estrutura de quatro pilares, que so: o regime econmico e institucional, que incentiva a criao e uso eficiente de conhecimento e estimula o empreendedorismo; educao, que capacita a populao a criar e usar o conhecimento; sistema de inovao, que assimila o conhecimento global e o adapta s necessidades locais; e tecnologias de informao e comunicao (TICs), facilitando a disseminao e o processamento da informao. O IEC indica se o ambiente propcio para a efetiva utilizao do conhecimento no desenvolvimento econmico. Por sua vez, o IC mensura a capacidade de uma nao em criar, adaptar e difundir conhecimentos, utilizando apenas os trs ltimos pilares do IEC. O Brasil encontra-se em 60 lugar no IEC, entre os 132 pases que esto listados na avaliao, e em 5 lugar na Amrica Latina, atrs de Chile, Uruguai, Costa Rica e Argentina. Tal posio indica que o pas ainda no gera um ambiente propcio sua insero

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da competio na era do conhecimento. No que diz respeito ao IC, o Brasil melhora a sua posio mundial situando-se na 54 e, ultrapassando, na Amrica latina, a Costa Rica. Analisando a classificao do Brasil dentre os 20 pases da Amrica latina, no se pode afirmar que o Brasil se encontra em boa situao, principalmente levando-se em conta as potencialidades naturais e a estabilidade e tamanho de sua economia frente aos pases latinoamericanos. Diante disso, como entender que a Argentina, um pas que passou recentemente por uma grave crise econmica j tenha um desempenho superior ao Brasil no que se refere ao IEC e ao IC? Ou at mesmo como explicar que este pas j tenha um crescimento do PIB maior que o Brasil, encerrando 2006 com crescimento de 8% enquanto o Brasil teve 2,9% no mesmo perodo? Estas perguntas j foram respondidas pelos economistas Theodore Schultz e Gary S. Becker, ambos Nobel em economia (1979 e 1992, respectivamente), que diante da impossibilidade de explicar altas taxas de crescimento econmico baseadas nos fatores tradicionais, encontraram na educao a explicao para tal fenmeno. Segundo os autores, a educao deve ser vista como uma forma de investimento com taxa de retorno, capaz de aumentar a produtividade e sendo um meio de mobilidade social, modernizao tecnolgica e industrializao que os pases subdesenvolvidos deveriam considerar seriamente. Afora isto, no se conhece uma frmula pela qual a economia de um pas cresa, sem que suas empresas tambm cresam. Assim sendo, importante identificar os processos realizados pelas empresas objetivando sua insero na economia do conhecimento, e, uma ferramenta administrativa alinhada com esta conjuntura a GC. Kaplan e Norton (1997) apontam o crescente papel da inovao e do conhecimento dos funcionrios para o desempenho das organizaes. E explicam que a inovao um meio de atender s expectativas de clientes diante de produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos, sendo os funcionrios os responsveis por este processo. Edivinsson e Malone (1998, p.31) afirmam: A IBM pagou US$ 3,5 bilhes por uma empresa que no papel valia apenas US$ 230 milhes. Por qu? Sem dvida a resposta a essa questo no simples, entretanto clara a existncia de algum diferencial, algum ativo intangvel que faa com que alguma empresa valha tantas vezes mais que o seu valor contbil. A esse ativo os referidos autores chamaram de capital intelectual, sendo originado, sobretudo na capacidade das pessoas que trabalham nas organizaes. Ademais, com a automao e a elevao da produtividade houve uma reduo significativa nos empregos diretos e crescimento da relevncia de funes analticas. Mesmo

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as pessoas que atuam diretamente na produo de bens e servios so valorizadas por contribuies na melhoria da qualidade, reduo de custos e lead-time. Tambm por essas razes, cresceu tambm a relevncia da GC por meio de publicaes ao redor do mundo e relato de experincias bem sucedidas em empresas de atuao global. Destacam-se no trabalho de Davenport e Prusak (1998) iniciativas de GC na British Petroleum, Coca-cola, Dow Chemical, Texas Instruments, IBM, Ernest & Young, Andersen Consulting, Motorola, Merck, McDonalds, Xerox, General Motors, Banco Mundial, 3M, Boeing, Buckman Laboratories, Ford, US Army, Monsanto, Mobil Oil, Chaparral Steel, Chase Manhattan Bank, Chrysler, Dai-Ichi Pharmaceuticals, HewlettPackard, National Semiconductor, Skandia, entre outras empresas e organizaes. No Brasil tambm se encontra um elevado nmero de empresas que aplicam a GC. No trabalho de Terra apud Carbone et al. (2006) so destacadas experincias em organizaes como Accor do Brasil, Alcoa, Banco do Brasil, Caixa Econmica Federal, Camargo Correa Construes e Comrcio, Cefet Ps-graduao, Datasul, Eco-design, Eletrobrs, Correios, Embrapa, Ericsson, Ernst e Young, Escola de enfermagem da USP, GE Plastics, Grupo Abril, IGPR, Imprensa Oficial de So Paulo, Instituto Fleury, Natura, Noemarkets, PEC Formao Universitria, Portobello, Prefeitura Municipal de Curitiba, Promon Telecom, Sabesp, Sebrae, Sepro, Senai-BA, Senac-SP, Siemens, Siet, TeleBahia Celular, Uniglobo Virtual, Universidade Anhenbi-Morumbi, USP Cidade do Conhecimento, UFSCar, UFSC e WEG Motors. Ainda na esfera nacional, percebe-se o crescimento da rea pela criao da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento (SBGC) com a misso de contribuir para o compartilhamento de conceitos, mtodos e tcnicas de GC. A SBGC conta com o apoio e a participao de diversas empresas tais como Petrobrs, Siemens, Usina Hidroeltrica de Itaipu, entre diversas outras empresas na rea de consultoria e tecnologia de informao. Esta instituio, que conta atualmente com 11 plos regionais, promove eventos na rea, como o KMBRASIL, considerado o maior da Amrica Latina e que alia as reas privada, acadmica, governamental e ainda o terceiro setor. Na comunidade cientfica internacional crescem as publicaes relativas a experincias da aplicao da GC em vrios locais ao redor do mundo, tais como Taiwan (LIU, CHEN e TSAI, 2003; LIN, WANG, TSERNG, 2005; ONG e LAI, 2005), Reino Unido (WONG e ASPINWALL, 2005; BUCKLEY e CARTER, 2002; KAMARA, ANUMBA e CARRILLO, 2002), Japo (KODAMA e OHIRA 2005), Israel (AL-JAYYOUSI, 2004), Canad (GERTLER e WOLFE, 2003; BOIRAL, 2002), frica do Sul (MABUDAFHASI,

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2002), Estados Unidos (BUCKLEY e CARTER, 2002; DESOUZA e AWAZU), Austrlia (QUADDUS e XU, 2004), entre outros pases. Entretanto, o desenvolvimento cientfico acerca da GC conta com publicaes que extrapolam o limite dos casos prticos, chegando a construes de modelos tericos, frameworks, busca de interdisciplinaridade com outras reas tais como inteligncia empresarial e competitiva, gesto de competncias, aprendizagem organizacional, gesto ambiental, ferramentas de tecnologia da informao, estratgia empresarial, entre outras. Alm do desenvolvimento terico na rea relativo a modelos tericos, Chen e Chen (2006) afirmam que recentemente a tendncia das pesquisas se moveu em direo a como medir o desempenho em GC. Essas pesquisas destacam questionamentos importantes realizados por pesquisadores e gestores ao redor do mundo, tais como: est realmente valendo a pena investir em GC? Ou, que benefcios a empresa obteve ao investir em GC? Os referidos autores destacam que recentes pesquisas realizadas nos Estados Unidos, no Reino Unido e na sia mostram que assuntos como Medio do valor da GC e Avaliao do desempenho em GC so considerados muito importantes para os gestores. No mago da crescente literatura dedicada a apresentar metodologias de avaliao do desempenho em GC destacam-se trabalhos que buscam utilizar o BSC como uma ferramenta para tal intento. Chen e Chen (2006) afirmam que algumas firmas tm utilizado o BSC para a gesto do capital intelectual. No mbito nacional, uma pesquisa realizada pela E-consulting Corp (2004) com 200 executivos de grandes empresas nacionais e multinacionais destacou o BSC como a ferramenta preferida para a medio dos resultados alcanados pela prtica de GC, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados. Diversos outros trabalhos, como os de Fairchild (2002), De Gooijer (2000), Aidemark e Sterner (2003), Hernandes et al. (2000), Martinsons et al. (1999), Bukh et al. (2002), Johanson et al. (2001), Van Grembergen e Van Bruggen (1997), Andrasson e Svartling (1999) e Edenius e Styhre (2006), tambm procuram desenvolver meios de mensurar o desempenho da GC nas organizaes utilizando o BSC como ferramenta. Pelas razes expostas, julga-se relevante desenvolver uma pesquisa que busque verificar se as perspectivas do BSC podem ser utilizadas como ferramenta de anlise da gesto do conhecimento.

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1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral

Verificar se as perspectivas do balanced scorecard podem ser utilizadas como ferramenta de anlise da gesto do conhecimento.

1.3.2 Objetivos Especficos

Identificar as relaes entre abordagens tericas de gesto do conhecimento e as

perspectivas do balanced scorecard; Elaborar um arqutipo para a anlise da gesto do conhecimento a partir das perspectivas

do balanced scorecard; Aplicar o arqutipo elaborado em pesquisa de campo; Analisar os resultados da aplicao do modelo destacando suas vantagens e desvantagens.

1.4 Estrutura do Trabalho


Este trabalho est estruturado em cinco captulos, que tratam dos seguintes assuntos:

Captulo 1 so apresentadas a definio do tema, a justificativa e os objetivos do

trabalho realizado; Captulo 2 aborda uma reviso dos principais temas norteadores desta pesquisa, quais

sejam: a gesto do conhecimento (GC) e o balanced scorecard (BSC); Captulo 3 constam neste captulo os procedimentos metodolgicos levados a cabo na

pesquisa de campo realizada; Captulo 4 apresenta os resultados e discusses da aplicao do BSC para a anlise da

GC na empresa objeto do estudo de caso; Captulo 5 conclui este trabalho dissertativo mostrando as principais implicaes ou

concluses obtidas com a pesquisa realizada.

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2 GESTO DO CONHECIMENTO E BALANCED SCORECARD


Neste captulo apresentado o suporte conceitual para os temas considerados centrais neste trabalho. O objetivo aqui de clarificar o embasamento terico que orientou a elaborao dos instrumentos de pesquisa de campo. Este captulo est dividido em trs sees. Na primeira abordado o tema GC, incluindo as correntes de pensamento existentes na literatura da rea, sendo comentadas, ainda, sobre algumas ferramentas tecnolgicas de apoio. A segunda seo trata do balanced scorecard (BSC), destacando-se conceitos e suas perspectivas, tipos de indicadores e processo de construo de um BSC. Por fim, so apresentadas abordagens recentes encontradas na literatura, que apresentam o BSC como ferramenta para a avaliao e anlise da GC.

2.1 Gesto do Conhecimento


As atividades humanas sempre envolveram descoberta, investigao e acumulao de conhecimento, transmitido entre as geraes primeiramente por meio de relaes de mestre e aprendiz e, posteriormente, por meio de educao formal, sendo esta ltima a metodologia mais utilizada e valorizada atualmente. Sob o ponto de vista das atividades econmicas, antes da revoluo industrial o contedo do trabalho artesanal era transmitido na prtica aos iniciantes, e, aps esta revoluo, a preocupao com o conhecimento envolvido nas atividades, mesmo que indiretamente, j constava como uma preocupao das abordagens da administrao cientifica e das relaes humanas. (SILVA, 2002) As anlises econmicas do conhecimento ganharam corpo durante a Segunda Guerra mundial, sendo explicitadas primeiramente em Arrow (1962) que trazia idias desenvolvidas nos anos 50 sobre aprender fazendo. (DAVENPORT et al., 2003, p.191) Segundo Davenport et al. (2003), a economia do conhecimento dividiu-se em trs ramificaes, algumas das quais resultando em prmios Nobel. A primeira delas, desenvolvida por Theodore Schultz e Gary Becker, estuda a questo do capital humano que est relacionada com o valor econmico do conhecimento de um indivduo em funo da sua educao, treinamento e experincia. A segunda linha, representada por Paul Romer e Richard Nelson, estuda o papel do conhecimento e dos produtos do conhecimento no desenvolvimento de recursos e instituies nacionais. Por fim, a ltima vertente, representada por Sidney

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Winter, David Teece, Giovanni Dosi e Keith Pavitt, investiga como o conhecimento possibilita as inovaes organizacionais e constitui o ncleo das suas rotinas e processos. Estas trs correntes esto posicionadas de acordo com a ordem cronolgica de seu advento, e, realizando uma anlise sobre estas abordagens, pode-se perceber um afunilamento do objeto das pesquisas, saindo do campo macroeconmico e adentrando microeconomia. Neste sentido, Spender apud Silva (2004) afirma que a partir dos anos 80 a preocupao com o conhecimento aumentou, o que demonstrado pelo surgimento de abordagens relacionadas sociedade do conhecimento, ao aprendizado organizacional e s competncias essenciais na gesto estratgica, podendo-se destacar ainda a GC. Desde o incio dos anos 90 tm-se intensificado as discusses relativas GC e o quanto negcios baseados em conhecimento ou que o utilizam para reinventar-se, tendem a ser mais rentveis e se destacar em sua rea de atuao. Um destes estudos, realizado em 1995 e apresentado na obra Sveiby (1998), mostra que 50% das empresas que mais cresciam nos EUA eram descritas como empresas do conhecimento. Entretanto, antes de adentrar aos conceitos e aplicaes da GC, convm definir o que vem a ser conhecimento. Diversos autores, tais como Davenport e Prusak (1998), buscam explicar o que conhecimento a partir da hierarquia entre este e dados e informaes. Na viso destes autores, dados so sries de fatos isolados e no possuem significado intrnseco. Quando estes so organizados, comparados, ou seja, atribuda relevncia, so geradas informaes. Por sua vez, o conhecimento visto como um conjunto de informaes integradas, sendo uma mistura de experincia, valores, informao contextual e insight experimentado, proporcionando uma estrutura para incorporao e avaliao de novas experincias e informaes. Percebe-se na definio de Davenport e Prusak (1998) a importncia dada experincia e ao carter contextual do conhecimento. Esta viso assemelha-se a abordagem de Tuthil (1990), que afirma que aquisio do conhecimento um processo interno e individualizado. Este autor divide o conhecimento em dois grupos, quais sejam:

Senso Comum consiste na acumulao de conhecimentos que so bvios para todos,

sendo divididos em declarados ou fatos, que representam como as coisas so, e procedimentos ou mtodos, relativo a como as coisas funcionam. Heurstico identificado pela sntese de trs nveis existentes no conhecimento: fatos,

conceitos e regras. Neste, uma srie de fatos, quando possuem pontos em comum iro constituir um conceito e, o seu aprimoramento, anlise e combinao, iro resultar em regras.

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Na abordagem de De Long et al. (1997), o conhecimento tambm apresentado por meio de duas dimenses: propriedade do conhecimento (individual, do grupo ou da organizao) e natureza do conhecimento, dividindo-o em estruturado (compartilhvel atravs de documentos e bases de dados) e no estruturado (apresentado como dependente das aes, do contexto e das experincias pessoais). Polanyi (1966), por sua vez, v o conhecimento como formado por informao, sendo relativamente esttico e podendo ser expresso e verbalizado; e se relacionado com uma parte subjetiva e dinmica que envolve experincia, contexto, reflexo e interpretao. O autor foi o primeiro a estabelecer duas dimenses para o conhecimento: tcita, onde o conhecimento apresentado como pessoal, especfico do contexto e de difcil transmisso, e explcita, onde ele codificado e sua transmisso pode ocorrer pela linguagem formal e sistemtica. possvel verificar analogias entre os autores referenciados na conceituao de conhecimento. A dimenso tcita de Polanyi (1966), por exemplo, assemelha-se mistura de experincia e o insight experimentado de Davenport e Prusak (1998), ao conhecimento de senso comum de Tuthil (1990) e ao conhecimento no-estruturado de De Long et al. (1997). O componente explcito, por sua vez, pode ser relacionado a um conjunto de informaes integradas de Davenport e Prusak (1998), o conhecimento heurstico de Tuthil (1990) e o conhecimento estruturado de De Long et al. (1997). Por esta razo, neste trabalho so levados em considerao os componentes tcito e explcito do conhecimento como duas dimenses importantes para a GC e, consequentemente, de sua anlise. Alguns autores, tais como Stewart (1998) e Edivinsson e Malone (1998), trazem o conceito de capital intelectual (CI), e, inserido nele, as dimenses tcita e explicita do conhecimento, bem como a preocupao com a mensurao do CI. Neste ponto convm apresentar alguns conceitos de GC, pois so diversas as abordagens e os autores. Algumas definies permeiam uma viso de processos, tais como Fortin apud Sampaio (2001) que define a GC como uma coleo de processos que governam a criao, disseminao e utilizao do conhecimento. Outros, por sua vez, centram ateno nos objetivos da GC, tais como, o trabalho de gerenciar documentos e outros veculos de informao e de conhecimento, com o objetivo de facilitar a aprendizagem da organizao (BARROSO apud SAMPAIO, 2001). Terra (2001) faz uma sntese das definies constantes na literatura e as classifica atravs de diferentes focos, tendo as seguintes linhas gerais:

Aprendizado individual e organizacional; Relaes entre pessoas, diferentes reas da empresa, diferentes empresas e o ambiente;

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Desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais; Mapeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organizacional; Conectividade entre pessoas; Alavancagem dos avanos em informtica e em telecomunicaes; Mensurao do capital intelectual da empresa.

Devido grande diversidade de abordagens, neste trabalho buscou-se adotar um conceito que englobasse o maior nmero possvel de elementos constantes no construto desta rea, e, a definio Snowden (2000, p. 63) se mostrou mais adequada por levar em conta os aspectos explcito e tcito do conhecimento, os ativos intelectuais e sua gesto atravs de processos e infra-estruturas de suporte, a saber:

A GC pode ser definida como a identificao, otimizao e gerncia dos ativos intelectuais, tanto nas formas de conhecimento explcito contido em artefatos ou conhecimento tcito pertencente aos indivduos ou comunidades. A otimizao do conhecimento explcito alcanada atravs da consolidao e disponibilizao dos artefatos. A otimizao do conhecimento tcito obtida atravs da criao de comunidades para capturar, compartilhar e disseminar este tipo de conhecimento. A gerncia dos ativos intelectuais se d atravs do gerenciamento de processos e da infra-estrutura para interligar artefatos e comunidades em uma ecologia comum que sustentar a criao, utilizao e reteno do capital intelectual. (SNOWDEN, 2000, p. 63)

Por outro lado, apesar da aparente disperso conceitual, atualmente existe maior consenso na rea, tanto no que se refere aos conceitos, bem como linhas de pensamento e prticas empresariais. Neste sentido, alguns autores procuraram sistematizar o pensamento gerado na rea, a fim de encontrar suas convergncias, divergncias e complementaridades. Dentre vrias classificaes encontradas, destacam-se as realizadas por Takeuchi (1998) e por Aidemark e Sterner (2003). O primeiro identifica duas vertentes da GC no mundo ocidental, a americana e a europia (escandinava) e uma no oriente (japonesa). A categorizao proposta pelos dois ltimos autores identifica quatro abordagens gerais. Para Takeuchi (1998) o foco da corrente americana so os processos de gerao, codificao, transferncia e utilizao do conhecimento, tendo como principal referencial terico Davenport e Prusak (1998). Por sua vez, o pensamento europeu fundamenta-se na mensurao e gesto do capital intelectual, e tendo como principais tericos Sveiby (1998), Stewart (1998) e Edvinsson e Malone (1998). Por fim, a tica oriental, desenvolvida por Nonaka e Takeuchi (1997), preocupa-se com os processos de criao do conhecimento.

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Levando em considerao a classificao de Takeuchi (1998), sero apresentadas as correntes japonesa, americana e escandinava, de modo a clarificar modelos e ferramentas de aplicao, seus pontos fortes e fracos e oportunidades de melhoria ou fuso de vises.

2.1.1 Abordagem Japonesa: criao do conhecimento

Nesta vertente da literatura, clssica na rea, a nfase se encontra nos processos de converso de conhecimento. Seus precursores, Nonaka e Takeuchi (1997), afirmam que o conhecimento organizacional criado sob a perspectiva ontolgica (indivduos,

departamentos, organizao etc.), e a epistemolgica (tcito e explcito). Este processo estes autores denominaram de espiral de criao do conhecimento organizacional. Segundo os mesmos tericos criar conhecimentos no uma questo de aprender com os outros ou adquirir conhecimentos externos, mas deve ser uma construo dos membros da organizao, valorizando, sobretudo o conhecimento tcito. A espiral do conhecimento caracteriza-se pela converso epistemolgica conhecimento por meio dos processos de socializao, externalizao, combinao e internalizao, apresentados no Quadro 1. Isso faz com que o conhecimento ascenda nos nveis ontolgicos, desde departamentos e unidades, podendo chegar a outras organizaes.

Modo de Converso Socializao (tcito em tcito) Externalizao (tcito em explcito) Combinao (explcito em explcito) Internalizao (explcito em tcito)

Significado Processo de compartilhamento de experincias, onde a observao, a imitao e a prtica so os mtodos de troca e transformao de conhecimento. Como exemplo tem-se as relaes entre mestre e aprendiz. um processo dinmico que ocorre medida que o conhecimento tcito vai se tornando explcito, sendo utilizadas para isso metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Envolve a reconfigurao conjuntos diferentes de conhecimento explcito presente em documentos e outros meios atravs da classificao, acrscimo e categorizao. Relacionado ao aprender fazendo, para tal utilizam-se a verbalizao e diagramao do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histrias orais.

Quadro 1 Modos de Converso do Conhecimento Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)

Para que estes processos de criao do conhecimento aconteam de maneira eficiente, Nonaka e Takeuchi (1997) propem a existncia de cinco condies capacitadoras que devem estar presentes nas organizaes. Tais condies esto descritas a seguir:

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Inteno representa a definio do tipo de conhecimento deve ser desenvolvido para

atingir as metas de uma organizao; Autonomia Significa que todos na organizao devem agir de forma autnoma,

aumentando a probabilidade de existir automotivao para os indivduos criarem inovaes. Flutuao e caos criativo a flutuao consiste na interrupo do estado habitual atravs

de questionamentos que colaboram na criao de novos conceitos. O caos criativo a gerao de uma situao de crise atravs da proposio de metas desafiadoras por parte dos lderes. Redundncia significa a superposio intencional de informaes sobre atividades da

empresa, responsabilidades da gerncia e da empresa como um todo. O que se busca o compartilhamento de conhecimento tcito, e o desenvolvimento de canais de comunicao. Variedade de requisitos consiste em dar condies de acesso rpido e flexvel s

informaes a todos os nveis da organizao. Devendo corresponder variedade e complexidade do ambiente para permitir que a organizao enfrente seus desafios.

Por fim, os autores sugerem um processo de cinco fases para a criao do conhecimento organizacional. Esse se inicia com a fase de compartilhamento de conhecimento tcito (socializao) onde as pessoas interagem e trocam experincias em busca de uma sincronizao que redundar na fase de criao de conceitos. Nesta etapa, o modelo mental cristalizado em conceitos explcitos (externalizao), sendo caracterizada por alta cooperao e uso de analogias e metforas. A prxima fase, a justificao, corresponde triagem de que conceitos recm-criados valem a pena para a organizao e para a sociedade. Na fase seguinte, de construo de um arqutipo, os conceitos so transformados em algo tangvel, seja um prottipo ou mecanismo operacional (combinao). Por fim, ocorre a difuso interativa do conhecimento, onde este passa a um nvel ontolgico diferente. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). O arcabouo que contm os modos de converso do conhecimento, suas condies capacitadoras, bem como o processo de cinco fases para a criao do conhecimento constitui uma das teorias mais comentadas e repetidas na literatura da rea. Entretanto, o sucesso terico no se refletiu na aplicao prtica das proposies, nem no desenvolvimento de um modelo universal de gesto (CARBONE et al., 2006). Corroborando com esta crtica, Silva (2004) afirma que normalmente essa teoria pouco explicada em detalhes, de modo que possa ser aplicada em modelos de gesto para trocas de conhecimentos na empresa.

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Silva (2004), procurando reduzir a distncia entre teoria e prtica prope a existncia de alguns elementos que facilitam o trabalho com o formato tcito e explcito do conhecimento, e, relaciona algumas iniciativas gerenciais com as formas de converso do conhecimento. Relativamente ao trabalho com a dimenso tcita, prope os seguintes facilitadores:

Redes de trabalho ou comunidades de prtica consistindo em redes que ligam pessoas da

empresa ou de fora para atuar em grupo de forma espontnea e informal; Capacidade criativa (e de inovao) ligada presena de talentos individuais e de

motivao fornecida pelo ambiente organizacional; Capacidade de aprendizagem individual e organizacional as pessoas devem ser

capacitadas ou tm habilidades para criar (externalizar), adquirir (internalizar) e disseminar (socializar) conhecimentos, assim como modificar comportamentos a partir da reflexo.

Com relao ao conhecimento explcito, Silva (2004) prope a construo da memria organizacional, ou lessons learned, agrupada em repositrio acessvel e redigida de modo inteligvel. Do ponto de vista dos processos de converso o autor rene uma srie de ferramentas de TI e de tcnicas de grupo, associando-as entre si, expostas no Quadro 2.

Modo de Converso Socializao Externalizao Combinao Internalizao

Tecnologias Facilitadoras Equipes formais, redes e comunidades informais, contato face a face. Intranet, internet, grupos de discusso virtuais (groupware, frum), bases de dados, sistemas especialistas, ferramentas de suporte deciso, agentes de busca na internet. Intranet, internet, bases de dados, sistemas especialistas, ferramentas de suporte deciso, agentes de busca na internet. Intranet, internet, redes e comunidades de prtica, tecnologias centradas no indivduo (sistemas interativos hipertexto, multimdia e groupware).

Quadro 2 Mtodos e tecnologias associadas aos modos de converso do conhecimento Fonte: Adaptado de Silva (2004)

Apesar das crticas coerentes corrente oriental de pensamento relativa GC, ela fundamental por trazer para o bojo da discusso relativa ao conhecimento a questo da natureza tcita deste, muitas vezes subjugada como uma categoria inferior de conhecimento. Deste modo, ainda que as suas proposies no fossem vislumbradas enquanto aplicaes prticas, a ateno dada pelo ocidente ao conhecimento tcito aps as proposies de Nonaka e Takeuchi por si s, um grande beneficio trazido por esta linha de pensamento.

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2.1.2 Abordagem Americana: GC

A linha americana, cujos principais referenciais tericos tm sido Davenport e Prusak (1998), enfatiza o conhecimento explcito. Um estudo realizado por Schulte e Leidner apud Carbone et al. (2006) com base em peridicos publicados nos Estados Unidos confirmam a forte relevo dado por esta corrente s tecnologias de informao e ao conhecimento explcito. Considerando a classificao de Aidemark e Sterner (2003) para as abordagens presentes na literatura, pode-se afirmar que a corrente americana comporta o paradigma sistmico e o tcnico. Por esta razo, ao detalhar os diferentes processos que compem a GC sero apresentadas ferramentas tecnolgicas que podem servir de apoio a estes. Davenport e Prusak (1998) estabelecem que a GC perpassa as dimenses de produo, difuso e uso do conhecimento, atravs das fases de gerao, codificao, transferncia e utilizao. Diversos autores que podem ser classificados dentro dessa corrente de pensamento definem processos semelhantes (ver Quadro 3).

Proponente Alavi e Leidner (2001) Fayyad (1996) Ruggles (1998) Tiwana (2000) Bock (1998)

Fases do Processo de GC Criao/aquisio, Organizao/Armazenamento, Distribuio e Aplicao. Sntese, comunicao, Armazenamento, Coleta e Disseminao. O autor no define as fases de maneira seqencial, mas complementar. Gerao, codificao e transferncia. Fluxo do Conhecimento, Mapeamento de Informao, Origem da Informao, Troca de Informao e Conhecimento, Agentes Inteligentes e Mineradores de Informao. Definir o Objetivo de Conhecimento, Identificar, Registrar, Disseminar e Utilizar o conhecimento.

Quadro 3 Fases da GC para Diversos Autores Fonte: Elaborado pelo autor

Os mesmos autores indicam que a concretizao da GC deve acontecer atravs de projetos inseridos na organizao. Aps analisar vrias empresas, eles observaram trs objetivos comuns a todos, a saber:

Criao de repositrios de conhecimento iniciativa que visa incorporao do

conhecimento a documentos de modo a garantir meios de armazenamento e posterior utilizao. Com relao ao conhecimento tcito, algumas empresas optam por discusses, armazenando dicas, experincias e observaes em bancos de dados.

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Provimento de acesso objetiva facilitar a transferncia de conhecimento entre

indivduos, identificando detentores de conhecimento e divulgando meios de acess-los. Estabelecimento de um ambiente propcio so projetos cujo esforo consiste em

aumentar ou incentivar iniciativas no sentido da mudana do comportamento da organizao em relao ao conhecimento, facilitando assim sua gesto.

Apesar da nfase em ferramentas tecnolgicas e no conhecimento explcito, tambm dada ateno aos fatores humanos, bem como busca pelo alinhamento da prtica de GC estratgia organizacional. Dessa forma, as metas dos programas devem ser coerentes com as metas empresariais e contribuir para a consecuo dos objetivos da organizao. Entretanto, os autores no explicitam como este alinhamento deve ocorrer na prtica. Adentrado ao processo de gerao, codificao, transferncia e utilizao sero apresentadas, em linhas gerais a abordagem de Davenport e Prusak (1998) para cada uma destas fases. Inicialmente, os autores propem cinco formas de gerar conhecimento, a saber:

Aquisio ocorre atravs da contratao de pessoas ou compra de empresas detentoras

de conhecimento. O sucesso desta ao depende dos esforos de localizao e proteo dos talentos, buscando incentivar a combinao dos conhecimentos existentes e os adquiridos. Aluguel ou financiamento prev o financiamento pesquisa ou a contratao

consultorias para projetos especficos, buscando-se meios para reter a maior parte do conhecimento, de modo que o aluguel deve envolver transferncia. Pesquisa e desenvolvimento (P&D) injeo de recursos em P&D, com a ateno de

transferir o conhecimento oriundo da pesquisa para onde possam ser aproveitado. Fuso Nesta forma de gerao, as pessoas so reunidas com o objetivo de trabalhar em

um problema at chegar a um ponto comum, uma resposta conjunta semelhante. Adaptao consiste na capacidade da organizao em reagir s mudanas internas e

externas continuamente, mesmo que a sensao de crise tenha que ser gerada obrigando a superao atravs da gerao de novos conhecimentos.

Para a fase de gerao Sampaio (2001) indica algumas ferramentas de TI, como Sistemas de Apoio a Deciso, Groupware, Data Mining, Workflow e Agentes Inteligentes. A fase seguinte gerao a codificao, pois como afirma Souto (2003), para que o conhecimento gerado seja transmitido ou utilizado ele precisa ser codificado, ou seja,

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estar disponvel em formatos que possibilitem acesso, armazenagem, compartilhamento, manipulao e utilizao. Davenport e Prusak (1998, p.84) apresentam quatro princpios que devem reger o processo de codificao, quais sejam:

Decidir a que objetivos o conhecimento codificado ir servir; Identificar o conhecimento existente nas formas apropriadas para atingir tais objetivos; Avaliar o conhecimento segundo a sua utilidade para a organizao; Identificar um meio apropriado para a codificao e distribuio.

Todavia, apenas o conhecimento explcito pode ser codificado de uma maneira eficaz. Os autores afirmam que a codificao da dimenso tcita geralmente limitada a localizar o possuidor do conhecimento, encaminhar o interessado e incentivar a interao. Por esta razo sugerem a utilizao de mapas de conhecimento. Tais mapas identificam onde esto localizadas as fontes de conhecimento na organizao (especialistas, tcnicos) ou externamente organizao (universidades, vendedores, clientes, consultores e outras companhias). Esses mapas no garantem a transferncia de conhecimento, nem o contm, mas correspondem a uma lista de quem sabe o qu, dentro e fora da organizao. Outra forma de superar a limitao de codificao do conhecimento tcito sugerida pelos autores a utilizao de recursos computacionais como multimdia, hipertexto, intranet, treinamentos e vdeos, transformando o conhecimento em explcito. Sampaio (2001) indica a ferramenta de Data Warehouse para a codificao do conhecimento explcito. Depois de codificado, o conhecimento disponvel a todos, porm, a transferncia s ocorre a partir do acesso. Deve-se ter claro que, assim como para a codificao de diferentes tipos de conhecimento so necessrias diferentes tcnicas, para a transferncia ocorre o mesmo fenmeno. Davenport e Prusak (1998) apontam que a transferncia do componente tcito geralmente exige intenso contato pessoal. Para a transferncia do conhecimento explcito Sampaio (2001) afirma que todas as ferramentas utilizadas na gerao e codificao podem realizar a movimentao do conhecimento. Por fim, as fases anteriores so tero sentido se o conhecimento for utilizado, de modo que gerem aprendizados de ciclo nico (adaptativo e cumulativo) e duplo (inovador). Afora isto, importante ressaltar o papel da cultura organizacional, pois se esta no for colaborativa e superar os atritos existentes, dificilmente ocorrero transferncias e utilizao do conhecimento, fim ltimo de todas essas iniciativas gerenciais.

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2.1.3 Abordagem Europia: capital intelectual

Os autores da corrente europia, ou escandinava, da GC partem de uma problemtica diferente dos precursores das outras correntes, levantando a percepo de que a cada dia cresce a diferena entre o valor contbil das organizaes e seu real valor de mercado ocasionado por algum ativo intangvel. Os principais tericos da rea identificam que a origem desta distoro refere-se ao conhecimento, ou capital intelectual (CI), existente nas empresas e que no captado pelos mtodos tradicionais da contabilidade. Outro problema da contabilidade exposta por esta corrente limitar-se ao passado da empresa, sendo pouco capaz de indicar algo relativo ao seu futuro ou at explicitar questes vitais para a organizao como comportamento e necessidade dos consumidores, probabilidade de desenvolvimento de produtos inovadores ou motivao dos funcionrios. Como conseqncia destas distores verifica-se que, se a essncia da economia do conhecimento investir nas pessoas, e isto no considerado um instrumento para criar valor, mas um custo, tender a ser visto como negativo para a organizao. Um exemplo deste problema perda de conhecimento ocorrida com o desligamento de pessoas, geralmente da gerncia intermediria, em programas de reengenharia. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002). Outra implicao possvel de natureza especulativa. Isto porque, se o valor das organizaes est no conhecimento, e este ativo no consta nas demonstraes financeiras, abre-se espao para a criao de rumores com relao a este aspecto em uma organizao, de modo a fazer o seu valor subir ou descer conforme se ache conveniente. Por isso, a modernizao dos mecanismos de mensurao tende a melhorar as formas de gesto, bem como facilitar os processos de valorao e investimento nas organizaes. Entretanto, considerar que a diferena entre valor contbil e mercadolgico exclusivamente CI impreciso, pois existem outras razes envolvidas, como o goodwill. Migliavacca (2002) define goodwill o valor subjetivo do negcio, conceito na praa, renome comercial, diferena entre o valor contbil e o valor pago pelo negcio, ponto comercial. Antunes (2000, p.77), por sua vez, afirma que o goodwill um dos componentes dos ativos intangveis e afirma que os modelos de mensurao do CI resolvem parte do goodwill. Assim sendo, pode-se verificar uma hierarquia entre ativos intangvel, goodwill e CI, do mais abrangente ao mais especfico. Por esta discusso, parece mais conveniente nomear de capital intelectual os intangveis que so a preocupao da GC. Sveiby (1998), Stewart (1997), Edvinsson e Malone (1998) propem conceitos de CI (ou ativo intangvel), disposto em diversas componentes. Verificando a literatura, Carbone

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et al. (2006) demonstram o alinhamento destes autores afirmando que os elementos propostos podem ser relacionados com as dimenses pessoas, estruturas e clientes (Quadro 4).

Dimenses Pessoas Estruturas Clientes

Sveiby Competncia do Funcionrio Estrutura Interna Estrutura Externa

Stewart Capital Humano Capital Estrutural Capital de Clientes

Edvisson e Malone Capital Humano Capital Estrutural Capital de Clientes

Quadro 4 Dimenses do CI na perspectiva dos diversos autores Fonte: Adaptado de Carbone et al. (2006)

Pela descrio de cada uma das componentes especificadas por cada autor confirma-se a lgica de Carbone et al. (2006). Isto pode ser verificado no Quadro 5.

Dimenses Sveiby Pessoas Envolve a capacidade de agir em diversas situaes para criar ativos tangveis e intangveis. Destaca-se a importancia escolaridade e a experincia. Estruturas Inclui patentes, modelos, softwares, sistemas administrativos e computacionais; todos criados pelas pessoas, podendo ser negociados por meio de venda, compra, aluguel etc. Clientes Inclui relaes com clientes e fornecedores, marcas e a imagem da empresa, sendo algo voltil, pois a reputao pode mudar com o tempo.

Stewart a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experincias das pessoas transformadas em produtos e servios valorizados pelos clientes. refere-se infra-estrutura que apia as pessoas, incluindo a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados, os conceitos organizacionais e a documentao. refere-se ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios.

Edvisson e Malone inclui capacidade, conhecimento, habilidade e experincia individuais das pessoas aplicadas na organizao. divido em organizacional (sistemas que facilitam o fluxo de conhecimento), inovao (gera propriedade intelectual, produtos e servios) e processos (processos, tcnicas e programas direcionados aos empregados). refere-se ao relacionamento de uma empresa com seus clientes, classificando-o como distinto daquele mantido com empregados e parceiros estratgicos.

Quadro 5 Significados das dimenses do CI na perspectiva dos diversos autores Fonte: Elaborado pelo autor

Kaplan e Norton (1997) no formalizam um conceito de capital intelectual, contudo, se forem verificadas as componentes no-financeiras do balanced scorecard (aprendizado e crescimento, processos internos e clientes) vislumbra-se a mesma relao com as dimenses pessoas, estruturas e clientes. Alm disto, os autores destacam a importncia dos ativos intangveis para uma empresa para conservar a fidelidade dos clientes e auxiliar na criao de novos mercados, lanar produtos e servios inovadores, produzir bens e servios customizados de alta

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qualidade a preos baixos e com ciclos de produo mais curtos, mobilizar habilidades e a motivao dos funcionrios para a melhoria contnua de processos, qualidade e lead-times e utilizar tecnologia da informao. Tendo identificado os conceitos relativos ao CI, resta entender a proposio dos autores no desenvolvimento de modelos de gesto e mensurao deste ativo intangvel. Embora a questo relativa mensurao no seja satisfatoriamente desenvolvida, os modelos vem se mostrando ferramentas adequadas de gesto. Sob este aspecto Sveiby (2001a) afirma que infelizmente o CI foi mal interpretado como uma maneira de medir valores intangveis e publicar informaes em relatrios anuais, o que reitera a importncia do papel gerencial dos modelos. Luthy e Williams apud Sveiby (2001b) sugeriram uma classificao dos modelos em quatro categorias:

Mtodos Diretos para Capital Intelectual (DCI) estima o valor monetrio do CI pela

identificao dos seus vrios componentes. Cada componente, quando estimado, pode ser diretamente avaliado, individualmente ou como um coeficiente agregado; Mtodo de Capitalizao de Mercado (MCM) calcula a diferena entre a capitalizao

de mercado de uma companhia e os ativos dos acionistas como o valor de seus ativos intangveis. Mtodo do Retorno sobre Ativos (ROA) calculado a partir da diviso entre mdia das

receitas antes dos impostos de uma empresa, em um determinado perodo e a mdia de valor dos seus ativos tangveis. Posteriormente esse valor comparado com a mdia do segmento. A diferena multiplicada pela mdia dos seus ativos tangveis para calcular a mdia anual de receitas dos intangveis. Dividindo a mdia superior pelo custo mdio de capital ou uma taxa de juros, pode-se obter uma estimativa do valor dos Ativos Intangveis ou CI. Mtodos de Scorecard (SC) Os vrios componentes de ativos intangveis ou do capital

intelectual so identificados e os indicadores e os deslocamentos predeterminados so gerados e relatados nos scorecards ou como grficos.

Sveiby (2001b) aponta que ROA e MCM, que contm mtricas financeiras, so teis em fuses, aquisies e avaliaes de mercado, e mais facilmente comunicveis aos habituados com a contabilidade tradicional. Ainda segundo Sveiby (2001b), por tentar traduzir quase tudo em termos financeiros podem tornar-se superficiais. O ROA muito sensvel s suposies das taxas de juros e pouco til para as pessoas abaixo do conselho de

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administrao, sendo quase inteis em organizaes no-lucrativas, departamentos e organizaes do setor pblico. Com relao ao DCI e ao SC, Sveiby (2001b) aponta que eles podem criar um retrato mais detalhado da sade das empresas, sendo aplicveis a todos os seus nveis, medindo eventos e dando feedbacks mais acurados. Segundo o autor, essas medidas so teis para as organizaes no-lucrativas, departamentos, empresas pblicas e aquelas envolvidas em projetos sociais e de meio ambiente. No entanto, precisam ser personalizados a cada empresa e propsito. O autor apresenta uma lista com uma srie de mtodos de gesto e mensurao e classifica-os na tipologia apresentada no Quadro 6, na seqncia.

Mtodo Market-toBook Value Tobins q

Proponente Stewart Luthy Stewart Bontis

Tipo DCI MCM

Economic Value Added (EVA)

Stewart

ROA

Calculated Intangible Value Skandia Navigator

Stewart e Luthy Edvinsson e Malone

ROA

SC

Intangible Asset Monitor Balanced Score Card (BSC)

Sveiby

SC

Kaplan e Norton

SC

Descrio O CI e demais intangveis a diferena entre o valor de mercado e o valor contbil. O "q" a relao do valor de mercado para a substituio dos custos dos seus ativos. Mudanas em q fornecem uma representao para medir a performance CI. Calculado pelo ajuste do lucro revelado de uma empresa com os custos relacionados aos intangveis. As mudanas no EVA fornecem uma indicao sobre se o CI ou no produtivo. No ajuda a determinar o valor e nem gesto e controle Calcula o retorno adicional sobre CI e utiliza esse nmero como uma base determinando a proporo de retorno atribuvel ao CI. O CI medido com a anlise de at 164 medidas mtricas, cobrindo 5 componentes: financeiro; cliente; processos; renovao e desenvolvimento e humano A administrao seleciona, em 4 componentes indicadores baseados nos seus objetivos estratgicos: crescimento; renovao; eficiencia e estabilidade. O desempenho de uma empresa medido pelos indicadores que cobrem 4 perspectivas (financeira; cliente; processos internos e aprendizado) alinhados com os objetivos estratgicos da empresa.

Quadro 6 Mtodos de Mensurao e Gesto do Capital Intelectual Fonte: Adaptado de Sveiby (2001b)

Dentre os mtodos gesto e mensurao do capital intelectual, o Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1997) foi escolhido como modelo de anlise da GC. O principal motivo desta escolha foi pelo reconhecimento presente na ferramenta de que existem relaes entre a capacidade das pessoas de uma organizao e o seu sucesso financeiro, buscando estabelecer relaes de causa e efeito entre esse potencial e o resultado.

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Portanto, ao buscar as interligaes entre os eventos na organizao, o BSC no mostra apenas o aspecto do CI relacionado s pessoas, mas o como a capacidade dessas est sendo traduzida em processos internos, na conquista dos clientes e, por fim, na questo financeira da organizao. Por outro lado, a verificao de boas relaes os entre componentes do BSC que no reflitam em retornos financeiros, indica uma inadequao da estratgia organizacional.

2.1.4 Prticas de GC

A cincia a respeito das diferentes abordagens relativas GC talvez no seja suficiente para o entendimento a respeito dos projetos e atividades que na prtica as organizaes desenvolvem, ou deveriam, para ter uma atividade gerencial que realmente gere uma organizao fundamentada em conhecimento. Por esta razo julgou-se conveniente apresentar prticas de GC de modo a mostrar a gama de opes que as organizaes utilizam para desenvolver projetos nesta rea. Entretanto, para no perder a relao com as escolas apresentadas e tendo em vista a utilidade da categorizao em abordagens, buscou-se detalhar tais prticas classificando-as dentro de caractersticas que lhes fossem comuns. Neste sentido, o trabalho de Binney (2001) contribui com um framework onde as aplicaes de GC so classificadas em seis categorias que compem os elementos daquilo que o autor chamou de espectro da GC. O autor coloca como justificativa para a utilizao deste nmero de categorias a compreenso de que uma incompleta viso do potencial de aplicaes de GC e das opes que elas representam s podem levar a uma incompleta ou desbalanceada estratgia de GC (BINNEY, 2001, p.34). Os elementos que compem o referido framework so nomeados pelo autor como transacional, analtico, gesto de ativos, baseado em processos, evolucionrio e inovativo/criador de conhecimento. A seguir, so apresentados os conceitos e aplicaes inerentes a cada elemento, bem como as tecnologias que facilitam o seu desenvolvimento:

Transacional neste elemento o uso do conhecimento est embutido em aplicaes de

tecnologia. O conhecimento apresentado para o usurio de um sistema durante uma transao ou unidade de trabalho. Como exemplo tem-se o tratamento de uma ordem ou problema de um cliente onde experincias anteriores armazenadas no sistema auxiliam na

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soluo do problema atual. Nestes sistemas pode haver escolha a respeito do que o usurio faz com o conhecimento apresentado, mas seu acesso e a apresentao no so opcionais; Analtico nesta aplicao o conhecimento gerado a partir de grande quantidade de

dados ou informaes so utilizadas para derivar tendncias e padres que tornam aparente o que estava escondido no vasto material no tratado. As informaes obtidas, quanto colocadas em ao so convertidas em conhecimento. Para tal, a utilizao de tecnologias transacionais geralmente requerida; Gesto de ativos geralmente foca dois aspectos: (1) a GC codificado de alguma forma,

lidando com repositrios e acessos a estes, e (2) o gerenciamento de propriedade intelectual, tais como marcas e patentes; Baseada em processos este elemento pode ser considerado como derivado do TQM e da

reengenharia, relativo a prticas de trabalho, procedimentos e metodologias, e cobrindo tambm a codificao e a melhoria de processos. Utiliza a noo de melhores prticas, lies aprendidas e benchmarking; Evolucionrio trata da elevao das competncias e capacidades dos trabalhadores do

conhecimento na organizao, ou seja, no investimento no capital humano. Isto realizado a partir de treinamentos, troca de conhecimentos em comunidades de prtica ou diversas outras formas de aprendizado; Inovativo/criador de conhecimento o foco desta aplicao refere-se criao de um

ambiente em que trabalhadores do conhecimento, frequentemente de diferentes disciplinas, podem reunir-se em grupos de colaborao para criar novo conhecimento. O emprego mais comum neste vis a reunio para a criao de novos produtos.

No Quadro 7 so listadas as aplicaes em GC mapeadas por Binney (2001), juntamente com as tecnologias facilitadoras, ambas classificadas nos elementos apresentados. Algumas consideraes a respeito deste framework e das aplicaes listadas so importantes. Verificando o referido Quadro, pode-se concluir que os trs primeiros elementos so mais focados em tecnologias, podendo ser considerados gesto da informao. Os trs ltimos elementos so mais voltados para as pessoas, o relacionamento e a troca de conhecimento, sendo mais familiares quilo que vem se chamando de GC. Movendo o olhar sobre o Quadro 7, pode-se verificar que a codificao do conhecimento decresce da esquerda para a direita, saindo do conhecimento explcito ao tcito. Neste mesmo sentido, a importncia dos aspectos culturais requeridos para o sucesso dos

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projetos de GC, muda, tambm crescendo da direita para a esquerda. Isto porque quanto menor o nvel de codificao do conhecimento, maior a necessidade de uma cultura colaborativa, onde haja confiana para ocorrer as trocas de conhecimento.

Aplicaes em Gesto de Conhecimento

Transacional Sistemas baseados em casos (CBR) Help desk Servios ao cliente Entrada de pedidos Service agent support Applications

Analtico Data mining Data warehousing Inteligncia de negcios Sistemas de gesto da informao Sistemas de suporte deciso Gesto do relacionamento com os clientes - CRM Inteligncia Competitiva Agentes inteligentes Web Crawlers Banco de dados geogrficos Redes neurais Push Technologies Ferramentas de anlise de dados e reporte

Ativos Propriedade Intelectual Gesto de Documentos Valorao do Conhecimento Repositrios de conhecimento Gesto de contedo

Processos TQM
Benchmarking

Melhores prticas Gesto da qualidade


Reengenharia

Melhoria de processos Automao Lies aprendidas Metodologia SEI CMM Seis Sigma ISO 9000 Workflow Ferramentas de modelagens de processo

Evolucionrio Desenvolvimen to de habilidades Competncias de staff Aprendizado Ensino Treinamento

Inovativo Comunidades Colaborao Fruns de discusso Rede de relacionamentos Times virtuais P&D Times multidisciplinares

Sistemas de apoio deciso Tecnologias cognitivas Redes associativas Redes de deciso Redes probabilsticas rvores de deciso Sistemas de informao Geoespacial

Portais, Internet, Intranet, Extranet Quadro 7 Aplicaes e tecnologias facilitadoras da GC para em cada elemento Fonte: Binney (2001)

Tecnologias Capacitadoras

Ferramentas de gesto de documentos Sistemas de busca Mapas do conhecimento Sistema de biblioteca

Treinamento baseado em computadores Treinamento on-line

Groupware E-mail Salas de batepapo virtuais Vdeo conferncia Voice mail Servios de busca Bulletin boards Push Technologies Simulao

Binney (2001) afirma que o nmero de formas em que aplicaes de GC e tecnologias podem ser utilizadas cresce em nmero, com o seu uso se tornando menos previsvel, ao chegar nos elementos evolucionrio e inovativo do espectro proposto. Deste modo, o conhecimento se torna cada vez menos prescritivo, tanto em termos do uso ou da forma como transmitido entre as pessoas.

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O espetro proposto por Binney (2001) possui a virtude de apresentar as diversas aplicaes possveis da GC, no tendendo para a valorizao de um aspecto. Assim, uma organizao pode utilizar uma abordagem mais completa e obter resultados mais expressivos. Dentre as iniciativas apresentadas, nem todas sero testadas ou analisadas no estudo de caso. Por esta razo, sero definidas a seguir apenas as que realmente se relacionam com o objeto pesquisado, quais sejam: Benchmarking, lies aprendidas, Colaborao, rede de relacionamentos, gesto da qualidade, melhoria de processos, fruns de discusso, sistemas baseados em casos, help desk, servios ao cliente, entrada de pedidos, gesto do relacionamento com clientes, desenvolvimento de habilidades, competncias de staff, aprendizado, ensino e treinamento, gesto de documentos, valorao do conhecimento, repositrios de conhecimento, gesto de contedo, mapas do conhecimento, Comunidades de prtica, times virtuais, e times multidisciplinares.

Benchmarking uma abordagem estruturada que tem a inteno de identificar as

melhores prticas de uma indstria ou governo, comparando e adaptando-as s operaes da organizao. Tal abordagem busca identificar processos mais eficientes e eficazes para atingir melhores resultados e capacitando a organizao a almejar metas ambiciosas para volumes de produo, qualidade e melhoria de processos. (GAO, 1998) Lies aprendidas Conhecimento derivado de um programa gerencial utilizado para

identificar foras e fraquezas de um projeto ou de sua implantao. Esta informao til para ajudar a modificar e melhorar os processos no futuro. (EPA, 2007) Colaborao o processo em que pessoas ou organizaes trabalham juntas para o

cumprimento de uma misso comum. A colaborao pode ser entre uma empresa e entidades externas, como fornecedor, cliente, ou concorrente. (UNIVERSITY OF WYOMING, 2008). Rede de relacionamentos consiste em uma rede de contatos informal e pessoal,

construda a partir de relacionamentos puramente ligados com trabalho. Uma condio primordial conhecer as pessoas pessoalmente, caso contrrio, no se constitui uma rede de relacionamentos. Tais redes so teis para as pessoas que a constroem, bem como para as organizaes que procuram atrair talentos. (GEHRINGER, 2000) Gesto da qualidade consiste no projeto, manuteno e responsabilidade sobre

mecanismos de garantia da qualidade. Todos os aspectos de funes gerenciais que determinam e implantam as intenes e direes de uma organizao no tocante aos assuntos relacionados com a qualidade. Envolve, ainda, gerenciar para melhorar continuamente,

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centrado numa forte noo de misso, objetivos e reviso. (USQ, 2008) Melhoria de processos uma gesto pr-ativa direcionada pelo contnuo monitoramento

de processos e suas sadas e desenvolvendo meios de reforar seu desempenho futuro. (COVENTRY UNIVERSITY, 2008) Fruns de discusso consiste em fruns pessoais ou eletrnicos para que os indivduos

troquem idias, postem questes, ofeream respostas ou ajuda em assuntos relevantes. Fruns eletrnicos podem ainda prover caminhos para armazenamento e busca de trocar anteriores. (STUHLMAN MANAGEMENT CONSULTANTS, 2008). Sistemas baseados em casos consiste em uma tcnica de inteligncia artificial que

procura desenvolver cursos de ao atravs da comparao de um problema atual (caso) com uma coleo de casos passados, para que, ao encontrar um caso similar adapte a soluo encontrada previamente a esta situao. (CAL POLY, 2008) Help desk No geral, o lugar onde dada informao de suporte ao produto. mais do

que um call center pode conter bibliotecas, centros de consulta, tcnicos de campo e seus despachantes. Os help desks tambm podem usar um banco de dados com respostas para as perguntas mais freqentes (as FAQs), como forma de resolver problemas futuros de maneira mais rpida e fcil, aproveitando conhecimentos anteriormente acumulados. (DGITRO TECNOLOGIA, 2008). Servios ao cliente a forma pela qual uma empresa satisfaz as necessidades dos seus

clientes atravs de diversos canais (por exemplo, por telefone ou internet no caso de remote banking, ou pessoalmente no caso de varejo ou entretenimento). (YELLOW PENCIL, 2008). Entrada de pedidos normalmente consiste em uma base de dados computadorizada e

relacional, gerando programaes e mantendo estimativas, ordens de vendas e atrasos. Podem ser geradas, ainda, automaticamente faturas se esta ferramenta estiver ligada com contas a receber. Sistemas de entrada de pedidos mais avanados so totalmente integrados com o sistema contbil. (VENTURE LINE, 2008) Gesto do relacionamento com clientes (CRM) uma estratgia de negcios centrada no

cliente que objetiva a maximizao da rentabilidade, das receitas e da satisfao dos clientes. Para o cumprimento de tal objetivo so utilizadas tecnologias e funes de suporte. As tecnologias incluem captura, armazenamento e anlise do consumidor, fornecedores, parceiros e processos internos de informao. As funes, por sua vez, so vendas, marketing e servios ao cliente, treinamento, desenvolvimento profissional, gesto de desempenho, recursos humanos, desenvolvimento e remunerao. importante destacar a simples adoo

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de tecnologias sem o alinhamento das pessoas (funes) um negcio voltado ao cliente no consiste em CRM. (BLIGH e TURK, 2004). Desenvolvimento de habilidades busca realizada no interior de uma organizao da

reduo das deficincias de conhecimento entre aquilo que as pessoas sabem e aquilo que deveriam saber, seja por estmulos diretos ou pela criao de um ambiente desafiador. Competncias de Staff capacidade que uma pessoa tenha em fazer ligaes entre vrios

tipos de conhecimentos ou reas de uma organizao, desfragmentando aes e gerando intercmbios entre setores e unidades. Aprendizado a aquisio e o desenvolvimento de memrias e comportamentos,

incluindo habilidades, conhecimento, entendimento, valores e sabedoria. Isto produto da experincia e a meta da educao. A aprendizagem varia desde simples formas, tais como habituao e o condicionamento clssico, visto em muitas espcies de animais, at as mais complexas tais como jogar, visto apenas em animais relativamente inteligentes. Ensino no sentido utilizado compreende a uma relao de mestre-aprendiz desenvolvida

pelas lideranas da organizao, onde se busca transmitir aos subordinados os conhecimentos pertinentes ao trabalho desenvolvido na organizao, gerando ainda, condies a sucesso nos nveis hierrquicos. (WORDNET, 2008) Treinamento envolve um esforo para transferir conhecimentos por meio de instrues,

observaes e prtica. O impacto dos treinamentos no sucesso da economia um assunto muito discutido entre os economistas. Mas, o sucesso econmico de quem investe fortemente em treinamentos sugere que haja uma ligao entre o nvel de treinamentos e esse referido sucesso. Gesto de documentos preocupa-se com o armazenamento e a recuperao de

documentos. Em grandes organizaes existem, comumente, diversos tipos de documentos, alguns podem existir somente em papel e outros podem ser armazenados em formatos legveis eletronicamente. (IDM, 2008) Valorao do conhecimento consiste na tentativa de valorizar financeiramente o capital

de conhecimento que uma organizao possui. Para tal, existem diversos disponveis modelos na literatura, conforme j foi explicitado neste trabalho. Repositrios de conhecimento um sistema computacional e colaborativo que captura e

analisa continuamente os ativos de conhecimento da organizao. As pessoas podem consultar por informao, estruturada ou no, a fim de recuperar e preservar os ativos de conhecimento da organizao e facilitar o trabalho. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).

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O foco de tais sistemas tende a ser o armazenamento no estruturado e explcito, de formas de conhecimento no escritos, tais como regras e procedimentos internos. O objetivo ser capaz de recuperar dados em contextos sensveis, em vez de apenas utilizar palavras-chave. Para tal, so utilizados mecanismos de inferncia gerando novas informaes, propondo sugestes ou mostrando motivos para determinado resultado ter ou no acontecido. Gesto de contedo processos e workflows envolvidos em organizar, categorizar e

estruturar informaes de modo que elas possam sem armazenadas, publicadas e utilizadas em mltiplos casos. Um sistema de gesto de contedo usado para coletar, gerenciar e publicar contedo, armazenando-o como componente e mantendo ligaes entre estes, e, podendo ainda sugerir uma reviso no controle dos contedos. (DMREVIEW, 2008) Mapas do conhecimento uma representao tangvel ou um catlogo dos conceitos e

relacionamento do conhecimento. O catlogo permite ao usurio encontrar o conceito desejado e, em seguida obter conhecimento de fontes relevantes, sejam estas pessoas, literatura ou websites. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Comunidades de prtica podem ser definidas como agrupamento de pessoas que

compartilham e aprendem uns com os outros por contato fsico ou virtual, com um objetivo ou necessidade de resolver problemas, trocar experincias, modelos padres ou construdos, tcnicas ou metodologias, transmitindo as melhores prticas. (McDERMOTT, 2000). Times virtuais grupos de pessoas que trabalham sem limites de tempo, espao e

fronteiras organizacionais, estando ligados por tecnologia de comunicao. Os indivduos nesses times possuem habilidades complementares e so comprometidos por propsitos comuns e metas de desempenho interdependentes e dividem uma abordagem de trabalho em que todos se sentem mutuamente responsveis. Eles so diferentes teletrabalho, que consiste no trabalho realizado em casa ou fora do escritrio. Times multidisciplinares consistem em equipes constitudas formalmente em uma

organizao, permanentes ou no, cuja principal caracterstica a existncia de pessoas com diversos tipos de formao. Tal composio fornece equipe uma diversidade de conhecimentos e vises que podem ser utilizados de maneira complementar, aumentando a viso sistmica e competncia para a resoluo de projetos e a elaborao de projetos.

Tendo apresentado as correntes tericas da GC, seus principais conceitos e autores e posteriormente as aplicaes prticas de GC, incluindo a definio de tais aplicaes que foram objeto do estudo de caso realizado, ser apresentada a teoria relativa ao BSC.

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2.2 Balanced Scorecard


O balanced scorecard (BSC), como o prprio termo indica, consiste em um conjunto de indicadores balanceado que fora desenvolvido como um modelo de avaliao e desempenho empresarial, mas que posteriormente evoluiu tornando-se uma ferramenta de gesto estratgica. Segundo Kaplan e Norton (1997), esta ferramenta gerencial deve traduzir a misso e viso de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis, tendo por regra o equilbrio entre medidas externas, voltadas para acionistas e clientes; e medidas internas, voltadas para processos crticos do negcio, inovao, aprendizado e crescimento. Dentre as principais preocupaes dos autores a utilizao de medidas de desempenho que auxiliem os gestores na tomada de decises e na verificao do impacto destas decises sobre o desempenho financeiro da organizao. As medidas financeiras do BSC so teis para o registro histrico do desempenho da organizao, sendo complementadas por um conjunto de medidas que captam as atividades crticas de gerao de valor. Por meio de um encadeamento de relaes de causa e efeito, o BSC faz com que os funcionrios de linha de frente compreendam as conseqncias financeiras da suas aes e decises, bem como que os executivos reconheam as razes para o sucesso de longo prazo. (KAPLAN e NORTON, 1997). Apesar de diversas empresas j utilizarem medidas financeiras e no-financeiras no seu sistema de avaliao, a vantagem do BSC busca pela combinao entre estas medidas estabelecendo relaes de causa e efeito entre o desempenho interno (operacional) e o externo (financeiro), pois nem toda melhoria local significa uma melhoria para o sistema inteiro. Exemplificando esta situao Kaplan e Norton (1997 p.33) afirmam que nem toda empresa consegue traduzir melhorias da qualidade em lucros, e que o primeiro efeito das melhorias operacionais a gerao de capacidade ociosa, pois, para um mesmo volume produzido, sero necessrios menos recursos. E prosseguem, indicando que se a empresa no obtiver mais vendas, a fim de vender mais produtos a partir da capacidade ociosa, ou se relutar em demitir funcionrios que provavelmente tambm foram responsveis pela melhoria dificilmente as melhorias operacionais se traduziro em maior lucratividade. Como sistema de gesto estratgica, o BSC desempenha algumas funes nas organizaes que o utilizam. Kaplan e Norton (1997, p.9) as apresentam na Figura 2.

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Esclarecer e Traduzir a Viso e a estratgia Esclarecer a viso Estabelecer o consenso Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas Comunicar e educar Estabelecer metas Vincular recompensas medidas e desempenho Feedback e o aprendizado estratgico Articular a viso compartilhada Fornecer feedback estratgico Facilitar a reviso e o aprendizado

BALANCED SCORECARD

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas Estabelecer metas Alinhar iniciativas estratgicas Estabelecer marcos de referncia Figura 2 O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao Estratgica Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.12)

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia o processo inicia a partir da traduo de

objetivos abstratos tais como qualidade superior ou classe mundial em significados prticos, iniciando pela determinao das metas e objetivos financeiros e dos clientes, e, posteriormente, dos processos internos necessrios para o atendimento destes requisitos. Por fim, so determinadas as capacidades pessoais imprescindveis para a sua realizao. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas a partir da decomposio das

medidas e objetivos de alto nvel em especificidades de nvel operacional, procura-se garantir que iniciativas locais estejam alinhadas aos fatores globais de sucesso organizacional. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas aqui se destacam as relaes

de causa e efeito que permitem que a empresa quantifique sua pretenso de longo prazo, desenvolva processos e estabelea mecanismos de curto prazo alinhados aos de longo. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico o sistema de feedback desempenhado

pelo BSC amplia a noo de anlise entre a diferena do planejado e executado, pois, sabendo que as definies estratgicas podem estar equivocadas, o BSC pode indicar que todos os processos cumpriram o planejado, porm no redundaram nos resultados.

Para realizar estas funes gerenciais o BSC utiliza quatro perspectivas de mensurao: financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento. Tais perspectivas so apresentadas com maiores detalhes na prxima seo.

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O BSC conjunto de medidas financeiras e no-financeiras, sendo as ltimas relativas s perspectivas de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Embora Kaplan e Norton (1997) afirmem que as quatro perspectivas de mensurao no sejam um corolrio a ser seguido, os autores apresentam que de uma maneira geral elas so suficientes. Nesta seo so apresentados os conceitos e indicadores inerentes a cada perspectiva do modelo difundido por Kaplan e Norton (1997).

2.2.1 Perspectiva financeira

A perspectiva financeira para Kaplan e Norton (2004) define a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis sero convertidos em valor tangvel. Deste modo, as demais perspectivas devem convergir, atravs das aes e indicadores, no retorno financeiro. Segundo os autores, nesta perspectiva dois cuidados devem ser tomados: a padronizao de medidas e metas entre unidades de negcio, e a utilizao dos indicadores para avaliaes de curto prazo, que estimula o corte de despesas e pode minar o capital intelectual. Esta perspectiva busca responder ao seguinte questionamento proposto por Kaplan e Norton (1997, p. 10): para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos por nossos acionistas?. Entretanto, aps realizar uma anlise crtica do questionamento colocado por estes e outros autores, Ahlert (2006, p.7) prope que a pergunta mais adequada para expressar os objetivos desta perspectiva : para sermos bem sucedidos financeiramente e satisfazermos nossos acionistas, que resultados devemos buscar? De fato, esta pergunta parece traduzir melhor o sentido da perspectiva, satisfazendo investidores e atraindo novos. Kaplan e Norton (2004) afirmam que a busca pelos resultados consiste em vender mais, utilizando uma estratgia de crescimento; e gastar menos, utilizando uma estratgia de produtividade, como pode ser visto na figura 3. Todo o resto perfumaria.

Valor a longo prazo para os acionistas

Estratgia de produtividade

Estratgia de crescimento

Melhorar Estrutura de custos

Aumentar utilizao de ativos

Expandir oportunidades de receita

Aumentar o valor para os clientes

Figura 3 Estratgias Financeiras Fonte: Kaplan e Norton (2004)

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Estratgia de Crescimento uma estratgia que atua em dois focos principais, os clientes

existentes e os potenciais. Quanto aos clientes existentes, busca-se aprofundar o relacionamento de modo a vender mais daquilo que j era comprado ou oferecendo novos produtos. Relativamente aos clientes em potencial, a empresa buscar expandir sua carteira de clientes, lanando novos produtos e atendendo novos mercados. Estratgia de Produtividade esta estratgia tambm ocorre de duas maneiras:

primeiramente, a organizao busca reduzir os gastos diretos e indiretos. Deste modo, buscase produzir a mesma quantidade gastando menos. Segundo, utilizar os recursos com maior eficincia, onde as organizaes reduzem a necessidade de capital circulante e capital fixo para suportar determinado nvel de atividade, como por exemplo, uma melhoria nas quebras de equipamentos que permita a utilizao de um nvel menor de estoques.

Para os autores, na perspectiva financeira, a conexo com a estratgia ocorre quando as organizaes decidem o equilbrio entre as foras em geral contraditrias do crescimento e da produtividade. Kaplan e Norton (1997) apontam, por outro lado, que os objetivos financeiros apresentam correlao com a fase do ciclo de vida de uma empresa. Neste sentido, relacionam trs fases do referido ciclo: crescimento, sustentao e colheita. Para a fase de crescimento, caracterizado por empresas cujos produtos tm potencial de crescimento, deste modo, requerendo investimentos em novos produtos, sistemas de produo e canais de distribuio, os objetivos financeiros so crescimento da receita e aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regies A fase seguinte, a sustentao, caracterizada por empresas que realizam investimentos mais relacionados redues de gargalos, e que j so compelidas a obter excelentes retornos sobre o capital investido. Os objetivos financeiros desta fase so o aumento da lucratividade, margem bruta, da razo receita sobre o capital investido do retorno sobre o investimento e do valor econmico agregado. Finalmente, na fase da colheita, as empresas realizam investimentos apenas manuteno da capacidade, objetivando a maximizao dos fluxos de caixa e reduo da necessidade de capital de giro. Kaplan e Norton (1997) identificaram trs temas financeiros que norteiam a estratgia empresarial (1) Crescimento de mix de receita; (2) Reduo de custos ou melhoria de produtividade e (3) Utilizao do ativos/estratgia de investimento. O Crescimento de mix e de receita refere-se ao aumento da oferta de produtos e servios, ampliao da carteira de clientes, entrada em novos mercados, aumento do valor agregado do mix e modificao dos preos dos servios. No Quadro 8 esto apresentadas as

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aes, os indicadores e o objetivo de mensurao de cada indicador, separados por fase no ciclo de desenvolvimento da organizao, para este tema.

Fase
Crescimento

Ao

Desenvolvimento de % Lucros gerado por novos Novos Produtos produtos, servios e clientes. Novas aplicaes para os produtos Receita (%) de novas aplicaes

Indicadores % Receitas gerado por novos produtos, servios e clientes.

Objetivo Estimular o desenvolvimento de novos produtos. Desestimular melhorias incrementais, pois produzem menos valor. Reduzir o custo de desenvolvimento de produtos. Garantir que aumentos de vendas no decorram de aumentos do mercado Aumentar a sinergia entre unidade de negcios atravs da cooperao. Aproveitamento de nichos. Identificao dos clientes no lucrativos (comumente utilizado custeio ABC). Eliminao de clientes no-lucrativos.

Sustentao

Novos clientes e mercados Novas Relaes Novo Mix de Produtos e Servios

Receita (%) de novos clientes. Ampliar a base de clientes. Aumento da Taxa de Vendas por segmento. Aumento da fatia de negcios a partir da cooperao. Fatia de clientes em contasalvo. Lucratividade por clientes e linhas de produtos. % de Clientes no lucrativos.

Colheita

Nova Estratgia de Preos

Quadro 8 Aumento de Mix e de Receita Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Por sua vez, Reduo de custos e aumento da produtividade refere-se a iniciativas de corte de custos diretos e indiretos e compartilhamento de recursos com outras unidades de negcios. No Quadro 8 so apresentados indicadores relacionados a este tema.

Fase
Crescimento

Ao Aumento da produtividade da Receita

Indicadores Receita por Funcionrio.

Objetivo Incentivar a lanamento de produtos e servios com maior valor agregado, aumentar a qualificao dos recursos fsicos e humanos da organizao.

Reduo dos Custos Unitrios Reduo das despesas Melhoria do mix de canais

Custos vs. Custos dos concorrentes. Taxa de reduo de custos. Despesas indiretas (% da receita). Custos unitrios (por produo, transao).

Melhorar as margens operacionais. Velocidade na reduo dos custos. Buscar o aumento da eficincia, no com fins de demisso, mas de ampliar as vendas. Transferir clientes de canais dispendiosos de processamento para canais de menor custo.

Quadro 9 Reduo de Custos / Aumento da Produtividade Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Colheita

Sustentao

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Por fim, o tema relativo Utilizao dos ativos e estratgia de investimento objetiva a reduo do capital de giro necessrio para sustentar um determinado volume de mix de negcios. Outra linha de ao a gesto da base de ativos, a partir do compartilhamento de capacidades, descarte ativos que no gerem retorno adequado e outras aes. O Quadro 10 resume as atividades, indicadores e objetivos financeiros deste tema.

Fase Crescimento

Ao Melhoria da utilizao dos ativos

Indicadores Investimento (% de vendas) P&D (% de Vendas) ndices de Capital de Giro

Objetivo Acelerar os retornos financeiros gerados por investimentos

Reduzir necessidades de capital de giro

Sustentao

Ciclo de caixa Melhoria da utilizao dos ativos Melhoria da utilizao dos ativos

ROCE por categoria chave de ativo Taxa de utilizao dos ativos Economias de escala

Rendimento % de Recursos Sistmicos compartilhados com outras unidades de negcio

ROI Criar sinergia entre as unidades de negcio, compartilhamento de informaes, reduo de desenvolvimentos anlogos

Quadro 10 Utilizao de Ativos / Estratgia de Investimento Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Colheita

Isto posto, cabe relembrar que os objetivos financeiros adotados e medidos devem ter sempre uma perspectiva de longo prazo, e estar vinculado aos objetivos no-financeiros, de modo a expor falhas na implementao da estratgia, bem como em sua prpria concepo. De outro modo, pode-se afirmar que, como indicam Kaplan e Norton (1997), as aes inseridas nesta perspectiva visam reduo dos riscos dos empreendimentos por meio da diversificao das fontes de receita.

2.2.2 Perspectiva dos clientes

A perspectiva de clientes direciona os executivos a identificar os segmentos de clientes e de mercados nos quais a unidade de negcios buscar atuar, alm de promover a escolha das medidas do desempenho nestas fraes de mercado, que a fonte de receita dos objetivos financeiros. Deste modo, o BSC deve conseguir traduzir estratgia em objetivos especficos baseados nos clientes e comunic-los por toda organizao.

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Retornando viso de Ahlert (2006, p.7) nesta perspectiva a empresa busca responder ao seguinte questionamento: para alcanarmos nossa viso e objetivos estratgicos, atraindo e mantendo clientes e atingindo os objetivos da perspectiva financeira, como devemos nos posicionar no mercado frente a nossos clientes? Neste ponto a empresa deve refletir sobre as expectativas do cliente, entendendo quais as atitudes ou atributos que ele valoriza, e verificando se est realmente atendendo estes requisitos. Para tal, Kaplan e Norton (1997, p.71) observam dois conjuntos de medidas para desempenho nesta perspectiva dos quais a empresa deve se preocupar, quais sejam: medidas essenciais, que praticamente todas as empresas utilizam satisfao, reteno, aquisio de novos clientes, lucratividade e a participao em contas (clientes) nos segmentos-alvo e medidas dos vetores de desempenho, relativas a como bom valores nas medidas essenciais sero alcanados, ou seja, incluem as propostas de valor que a empresa oferecer aos clientes. O significado de cada uma destas medidas essenciais de clientes, juntamente como os indicadores sugeridos por Kaplan e Norton (1997) so apresentados no Quadro 11.

Medida Participao de Mercado Captao de Clientes Reteno de Clientes Satisfao de Clientes

Significado Reflete a promoo de negcio em um determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitrio vendido). Mede a intensidade em que uma organizao atrai ou conquista novos clientes ou negcios. Controla a intensidade com eu organizao mantm relacionamentos contnuos com seus clientes.

ndices Recomendados - Participao de mercado com clientes-alvo. - Participao na conta total de negcios de clientes alvo. - % de Crescimento dos negcios com os mesmos clientes. - % de Respostas s propostas. - Custo de Captao de Clientes. - Receita de novos clientes e volume dos contatos de venda. - Pesquisas opinio.

Mede o nvel de satisfao de acordo com critrios de desempenho dentro da proposta de valor. Mede o lucro lquido de clientes ou Lucratividade segmentos, aps deduo dos custos de de Clientes manter esses clientes.
Quadro 11 Medidas Essenciais de Clientes Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

- Identificao de clientes lucrativos e no lucrativos (uso do ABC).

Com relao os vetores de desempenho, os referidos autores identificam que estes constituem os atributos que as organizaes oferecero aos clientes por meio dos seus produtos e servios. Em outras palavras, a razo pela qual se ir obter ou no um bom desempenho nas medidas essenciais. Segundo Kaplan e Norton (2004), tais atributos so desenvolvidos atravs das estratgias de proposies de valor aos clientes, descrevendo uma

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combinao mpar de preo, produto, servio, relacionamento e imagem. So quatro as estratgias genricas pelos autores, apresentadas a seguir:

Melhor custo total uma estratgia voltada para o desenvolvimento e oferta de produtos

com preos atraentes, qualidade excelente e consistente, tempos de entrega curtos, facilidade de compra e boa seleo. Inovao e liderana do produto empresas que adotam essa estratgia oferecem produtos

com funcionalidade superior, obtendo preos acima da mdia do mercado. Os objetivos aqui so pioneirismo em novas caractersticas e funes dos produtos, vislumbrando os clientes de vanguarda que esto dispostos a pagar mais. Indicadores relacionados com a liderana do produto so velocidade, tamanho, exatido, consumo de energia, entre outras caractersticas de desempenho, sempre superiores. Solues completas para clientes os clientes devem sentir que a empresa os compreende

e que capaz de oferecer-lhes produtos e servios adequados s suas necessidades. Empresas que desenvolvem essa estratgia enfatizam os objetivos relacionados com a caracterstica de vender produtos mltiplos como um pacote nico, com servios de pr e ps-venda excepcionais e qualidade no relacionamento. Aprisionamento consiste numa estratgia de criao de altos custos de troca para os

clientes. Para tal, os autores afirmam que a empresa que adota essa estratgia deve oferecer produto em padro amplamente oferecido, proporcionando inovaes em plataforma estvel e agregando valor para os produtos complementares. Alm disso, a organizao deve oferecer uma seleo ampla de clientes e acesso conveniente.

Assim, de posse de um plano relativo perspectiva de clientes, tendo uma idia clara das medidas essenciais e das proposies de valor, tem-se configurado um conjunto de informaes importantes que representam metas para operaes, logstica e marketing, criando as condies para a empresa a configurar a prxima perspectiva do BSC.

2.2.3 Perspectiva dos processos internos

Na perspectiva dos processos internos alm de buscar o monitoramento dos processos existentes de modo a favorecer a melhoria do seu desempenho, almeja-se tambm

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identificar a necessidade do desenvolvimento de novos processos para que a empresa alcance a excelncia no atendimento aos objetivos dos clientes e financeiros. Segundo Ahlert (2006) nesta anlise devem ser estudados os processos crticos da organizao que do ou dariam suporte consecuo dos objetivos das perspectivas anteriores. Para este autor, nesta perspectiva busca-se responder ao seguinte questionamento: para gerar valor para os nossos clientes e acionistas, em que processos devemos ter um conceito de excelncia? (AHLERT, 2006, p.7). Para destacar processos que talvez ainda no estejam sendo realizados, o BSC incorpora processos de inovao a esta perspectiva. De modo que, ao que Kaplan e Norton (1997) chamam de onda curta, que vai da produo entrega do produto ao cliente, sugerida a incluso dos processos de projeto e desenvolvimento (ou onda longa). A dinmica de tal processo est exposta na Figura 5.

Figura 4 A perspectiva dos processos internos: modelo da cadeia de valores genrica Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Os autores afirmam que a incluso do processo de inovao se justifica porque, para muitas empresas, o sucesso econmico futuro est mais relacionado com a capacidade de gerenciar o desenvolvimento de novos produtos ou o atendimento de novas categorias de clientes e menos relacionado com a gesto das operaes atuais de forma eficiente. Pela Figura 5 pode-se observar que o processo de inovao composto de duas fases: identificao do mercado e criao de produtos para as demandas identificadas. Os indicadores para estas fases perpassam aes de pesquisa bsica e aplicada e ao desenvolvimento de novos produtos. Os ndices propostos esto listados no Quadro 12. Posteriormente ao processo de inovao vm as operaes propriamente ditas, que so o foco das principais ferramentas da engenharia de produo. A avaliao de desempenho desta etapa desempenhada por medidas tradicionais como eficincia em mo-de-obra, do maquinrio e variaes dos preos de compra. Deve-se, todavia, ter o cuidado de no criar disfunes como provocar ocupaes improdutivas que geram estoques, perdas de qualidade, mudanas de fornecedor com base unicamente no preo ou outras distores geradas por ndices baseados na contabilidade de custos.

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Ao Pesquisa bsica e aplicada

Desenvolvimento de novos produtos

Indicadores - % de vendas geradas por novos produtos. - % de vendas geradas por produtos proprietrios. - Lanamento de novos produtos vs. novos lanamentos dos concorrentes. - Capacidades tcnicas do processo de produo. - Tempo de desenvolvimento da prxima gerao de produtos. - Lucro operacional antes dos impostos, durante um perodo de cinco anos, em relao ao custo total de desenvolvimento. - % de produtos cujo projeto inicial atendia totalmente especificao dos clientes. - Valor de vendas perdidas devido o atraso no lanamento de produtos - Payback do investimento em desenvolvimento. - Grau de inovao (mensurado a partir margem gerada por produtos, quanto maior a margem, maior a inovao). - Mensurao do ciclo de vida (produtos inovadores tendem a ter ciclos de vida maiores)

Quadro 12 Indicadores para o Processo de Inovao Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Por fim, o ltimo processo desta perspectiva relativo aos servios de ps-venda, que incluem garantia e conserto, correo de defeitos e devolues e processos de pagamentos. Esses servios tambm so avaliados a partir de indicadores tradicionais de tempo, qualidade e custo. Neles, quanto menor a espera dos clientes e o nmero de quebras, melhor para a imagem e reputao da organizao, bem como menor o custo associado aos servios ps-venda. Deve-se reconhecer que a capacidade das pessoas da organizao ir influenciar diretamente os indicadores desta perspectiva a fim de obter os desempenhos em inovao, tempo, custo e qualidade requeridos. Deste modo, configuram-se as necessidades de conhecimento e da criao de estruturas que permitam a utilizao e ampliao de todo o potencial criativo existente na empresa, sendo desenvolvidas na prxima perspectiva.

2.2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento

Esta perspectiva identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para o sucesso atual e futuro. Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC normalmente identifica grandes distncias entre as capacidades atuais e as necessrias para a obteno de um desempenho inovador. Para Ahlert (2006) o questionamento a ser respondido nesta perspectiva : para alcanarmos nossa viso, e impulsionar os resultados das perspectivas anteriores no curto, mdio e longo prazos, como sustentaremos nossa capacidade de inovar, mudar e melhorar? (AHLERT, 2006, p.7). Segundo Kaplan e Norton (1997) trs so as categorias principais de

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aprendizado e crescimento: a capacidade das pessoas, a capacidade dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento. Do ponto de vista capacidade das pessoas, Kaplan e Norton (1997) indicam que as empresas devem investir na reciclagem e medir a sua satisfao, reteno e produtividade. Por sua vez, a capacidade dos sistemas de informao pode ser medida atravs da medida da disponibilidade em tempo real de informaes relevantes e precisas sobre clientes e processos internos. Finalmente, a motivao das pessoas indicada atravs do nmero e qualidade de sugestes de melhoria emitidas, tanto do ponto de vista individual como coletivo. A Figura 5 apresenta a dinmica do relacionamento entre as categorias identificadas na perspectiva de aprendizado e crescimento.

Figura 5 Estrutura de medio do Aprendizado e Crescimento Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Os autores do BSC indicam que os objetivos para os funcionrios so definidos a partir do resultado de um conjunto de medidas essenciais. Tais medidas esto dispostas no Quadro 13.

Medidas

Indicadores - Envolvimento nas decises. - Reconhecimento pela realizao de um bom trabalho. - Acesso a informaes suficientes para o bom desempenho da funo. - Incentivo ao constante uso da criatividade e iniciativa. - Qualidade do apoio administrativo. - Satisfao geral com a empresa - Rotatividade de pessoas-chave - Receita/Funcionrio (sendo recomendada a elevao do numerador em detrimento reduo do denominador, de modo a no perder capital intelectual).

Satisfao dos Funcionrios

Reteno de Funcionrios Medio do Nvel de Produtividade

Quadro 13 Medidas Essenciais para Funcionrios Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

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Posteriormente, os autores indicam que essas medidas devem ser complementadas por vetores situacionais relativos s trs categorias de aprendizagem e crescimento: capacidade de pessoas e sistemas de informao e clima para a ao (Quadro 14).

Competncia dos Funcionrios Habilidades estratgicas Nveis de Treinamento Alavancagem das habilidades

Infra-estrutura tecnolgica Tecnologias estratgicas Bancos de dados estratgicos Captura de experincia Software proprietrio Patentes, direitos autorais.

Clima para a Ao Ciclo de decises crticas Foco estratgico Empowerment Alinhamento pessoal Moral Esprito de equipe

Quadro 14 Vetores Situacionais do Aprendizado e Crescimento Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Do resultado do vetor situacional relativo capacidade das pessoas, pode ser conhecido o nvel de reciclagem exigido, bem como o percentual de pessoas da organizao que necessitam dela. Assim, pode-se definir a necessidade de reciclagem estratgica onde uma parcela das pessoas necessita de alto nvel de habilidades estratgicas , reciclagem macia para grande parcela da fora de trabalho ou, de atualizao de competncias onde, independente da quantidade de pessoas, requere-se um aumento das habilidades essenciais. Outro indicador importante a taxa de cobertura de cargos estratgicos, que monitora o nmero de pessoas capacitadas para exercer funes estratgicas conforme as necessidades futuras da organizao, seja a curto, mdio ou longo prazo. (KAPLAN e NORTON, 1997). Por outro lado, a aplicao eficiente da capacidade das pessoas depende de informaes a respeito de clientes e processos internos que, especialmente nos dias atuais, esto contidas nos sistemas de informao. Os indicadores para este fator so: ndice de cobertura de informaes estratgicas, percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre a qualidade, tempo e custo, e, percentual de funcionrios que lidam diretamente com clientes e tm acesso on line s informaes referentes a eles. Finalmente, o aspecto da motivao lembra que, mesmo que as pessoas tenham capacidade e informaes disponveis, caso no se sintam atradas a agir no melhor interesse da organizao, ou no tenham liberdade de ao e deciso, bons resultados no sero alcanados. No Quadro 15 so apresentados os indicadores de motivao, empowerment e alinhamento.

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Aes Sugestes Apresentadas e implementadas Medidas de Melhoria Alinhamento individual e organizacional

Indicadores - Nmero de sugestes por funcionrio implementadas.

- Medida da meia vida (perodo de tempo necessrio para que um processo melhore 50%). - Taxa de melhorias efetivas nos processos crticos. - ndice de alinhamento das metas pessoais com o BSC. - Mind share da compreenso da nova viso e estratgia. - Pesquisa interna sobre o desenvolvimento de equipes. - Nvel de ganhos compartilhados. - Nmero de projetos integrados. - Utilizao do controle de perdas. - Percentual de planos de negcios desenvolvidos pelas equipes. - Percentual de equipes com incentivos compartilhados. - Percentual de todos os projetos com participao do cliente nos ganhos. - Percentual de projetos nos quais foram obtidos ganhos potenciais. - Percentual de projetos com incentivos individuais de equipes vinculados ao sucesso do projeto.

Medidas de desempenho de equipes

Quadro 15 Indicadores de Motivao, empowerment e alinhamento Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Tendo sido apresentadas as quatro perspectivas de mensurao do BSC, os conceitos a elas inerentes e objetivos de desempenho, sero apresentados os tipos de indicadores que um BSC deve conter, de modo a mostrar os resultados da organizao bem como a forma como foram obtidos.

2.2.5 Indicadores e vetores de desempenho

Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC deve contemplar dois conjuntos de medidas diferentes, dispostos em relaes de causa e efeito dentro das quatro perspectivas previstas. O primeiro conjunto refere-se a indicadores de ocorrncia, sendo medidas genricas presentes em qualquer tipo de negcios, tais como lucratividade, participao no mercado ou satisfao dos clientes. O ltimo conjunto est relacionado com indicadores de tendncia ou vetores de desempenho, exemplificados em vetores de desempenho financeiro ou segmentos de mercado que a empresa deseja atuar. Os referidos autores afirmam que um bom BSC deve ser uma combinao adequada de resultados e impulsionadores de desempenho ajustados estratgia da unidade de negcios (KAPLAN e NORTON, 1997, p.156). E justificam, explicando que a utilizao exclusiva de indicadores de ocorrncia mostra o resultado da empresa sem mostrar como eles foram ou deveriam ser atingidos. Por sua vez, fazer uso unicamente de vetores de

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desempenho pode levar a melhorias operacionais (timos locais) sem, contudo, levar a um melhor desempenho financeiro. Por esta razo, muitas organizaes conseguem um bom desempenho em determinados programas de melhoria, entretanto, ao no melhorar o desempenho financeiro acabam por abandonar o programa. Assim sendo, deve-se buscar alinhar a metas de programas de melhorias quilo que realmente trar valor para a empresa. Procedendo a um relacionando entre estes dois conjuntos de medidas e as perspectivas constantes no BSC, pode-se verificar que as medidas financeiras e de clientes contm poucos indicadores de tendncia, e, por sua vez, que a maioria destes encontra-se nas medidas de processos internos e de aprendizado e crescimento. Kaplan e Norton (1997) Um problema que salta aos olhos ao verificar estes dois conjuntos de medidas relacionado distncia temporal entre as aes realizadas nas perspectivas no-financeiras e os resultados financeiros. Em outras palavras, ao realizar aes nas perspectivas de Aprendizado e Crescimento, Processos Internos e Clientes, os resultados financeiros ocorrero aps um determinado intervalo de tempo. Por outro lado, isto pode ser visto no como um problema, mas como uma vantagem do BSC, pois, ao estabelecer vetores de desempenho de curto prazo para determinada ao gerencial e vincular atravs de causa e efeito com o desempenho financeiro, pode-se controlar no curto prazo as aes e corrigir problemas de curso para paulatinamente ir verificando os resultados na dimenso financeira. O que ocorre na maioria das organizaes que, como no existe vinculao clara entre as aes e como elas influenciaro os resultados, diante dos valores os gestores no sabem exatamente a causa do sucesso ou fracasso. Deste modo, dificultando a visualizao de pontos fortes no sucesso, e gerando uma corrida por corte de custos no caso de um insucesso. Com relao quantidade de medidas de que deve conter um BSC, Kaplan e Norton (1997, p.169) afirmam que quatro a sete medidas por perspectiva so suficientes, entretanto, o mais importante na construo do scorecard que as medidas fiquem interligadas numa cadeia de causa e efeito que descreve a estratgia da unidade de negcios. Apesar de parecer que 16 a 28 medidas no sejam suficientes para manter a empresa em funcionamento, deve ser dada ateno a dois tipos de medidas: Medidas de diagnstico monitoram se a empresa continua no controle da situao e capaz de avisar quando esto acontecendo eventos incomuns que exigem pronta resposta, neste caso tem-se o gerenciamento por exceo. Um exemplo deste tipo de medida so os

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controles de parmetros de mquinas, que, ao sarem da uma faixa de trabalho determinada, levam a atitudes corretivas to rpido quanto possvel; Medidas estratgicas definem uma estratgia projetada para a excelncia competitiva e so objeto de intensas e extensas interaes entre executivos e gerentes de modo a avaliar a estratgia perante o ambiente.

A partir destes dois conjuntos de indicadores pode-se perceber que o BSC no substitui o sistema de medio cotidiana da empresa, mais pautado em medidas de diagnstico. O scorecard foca a ateno em medidas que elevam o potencial competitivo da organizao. (KAPLAN e NORTON, 1997, p.171). Uma preocupao constante verificada na utilizao do BSC a no gerao de timos locais, seja em medidas financeiras ou no-financeiras. Para melhorar o desempenho de entregas aos clientes, por exemplo, uma organizao pode decidir trabalhar com estoques elevados, prejudicando o desempenho financeiro. Neste caso, as medidas do BSC podem ser complementadas com medidas de diagnstico, como giro de estoque. Assim, se tentar fazer com que bom desempenho em uma medida no seja resultado de aes indesejadas.

Na prxima seo deste captulo desenvolvida a aproximao das abordagens da GC com as perspectivas de mensurao do BSC, sendo apresentados os desenvolvimentos nesta direo constantes na literatura.

2.3 Balanced Scorecard e Gesto do Conhecimento


Na literatura concernente GC um tema em desenvolvimento mensurao de valor e a avaliao de desempenho. Neste ponto as empresas buscam responder se realmente est valendo a pena investir GC. Verifica-se, portanto, que o antigo foco das publicaes em teorias, modelos e nas fases de desenvolvimento e aplicaes, vem sendo modificado. Tal deslocamento de nfase pode ser considerado algo natural, onde as empresas, pesquisadores e consultores buscam primeiramente realizar aplicaes, entender os conceitos, sintetizar abordagens e, posteriormente buscar entender e mensurar os benefcios da aplicao de uma tcnica gerencial. Realizando uma pesquisa nas publicaes referentes a sistemas de avaliao do desempenho da GC, Chen e Chen (2006) identificaram seis principais categorias nas quais os

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autores puderam classificar tais sistemas de mensurao, quais sejam: anlise qualitativa, anlise quantitativa, anlise de desempenho interno, anlise de desempenho externo, anlise orientada ao projeto e anlise orientada organizao. Adiante so explanados, sucintamente, cada um dos itens dessa classificao.

Anlise qualitativa segundo os autores, tal abordagem mais adequada para a avaliar o

conhecimento tcito. Os mtodos no-quantitativos encontrados na literatura para a avaliao da GC esto apoiados nas cincias sociais, tais como o uso de questionrios, entrevistas com especialistas, identificao de fatores crticos de sucesso e sistemas de suporte a deciso; Anlise quantitativa a meta desse tipo de anlise apresentar a extenso do impacto da

tomada de decises no desempenho utilizando dados histricos de fcil avaliao, que contenham relevncia, sejam acurados e na hora certa. Essa avaliao busca evitar as subjetividades da avaliao qualitativa, podendo ser utilizada para o conhecimento explcito atravs de indicadores financeiros ou no. Como indicadores financeiros so apresentados retorno sobre o investimento (ROI), valor presente lquido (NPV), payback, q de Tobin, entre outros. Por sua vez, para ndices no-financeiros so apresentados treinamento dos recursos humanos, comunidades de prtica, acesso a produtos e processos do conhecimento, times de trabalho, aprendizado, comunicao, entre outros; Anlise de desempenho interno estes sistemas focam a eficincia dos processos internos

da organizao e sua melhoria. Estes mtodos avaliam o desempenho da GC a partir da distncia entre as metas e os resultados realmente obtidos. Classificados nessa categoria encontram-se ROI, NPV, balanced scorecard (BSC), avaliao baseada em desempenho, avaliao baseada em atividades, ciclo PDCA, entre outros; Anlise de desempenho externo estes mtodos realizam a comparao da organizao

com firmas consideradas modelo como competidores lderes (benchmarking companies) ou utilizando a mdia da indstria. Mtodos comumente empregados so benchmarking e melhores prticas, meios a partir dos quais uma organizao pode entender seu desempenho em GC em comparao com competidores; Anlise orientada ao projeto em negcios que envolvem projetos, muito conhecimento

envolvido tanto nas fases de projeto quanto de implantao, podendo envolver a transferncia de experincias para novas aplicaes. Entretanto alguns autores referenciados por Chen e Chen (2006) apontam a dificuldade de gerir o conhecimento neste tipo de estrutura. Por razo desta necessidade foram desenvolvidos, inicialmente no mbito da construo civil, modelos

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de GC e de avaliao de desempenho adequado a essa natureza de empreendimento. Os principais modelos so: Padres sociais e Framework para GC em gesto de projetos; Anlise orientada organizao o foco desta anlise a organizao como um todo

atravs de diversas dimenses. A partir de uma perspectiva horizontal so analisados os aspectos culturais, de liderana e tecnolgicos da GC. Em uma dimenso vertical so analisadas estratgias, gesto e implantao da GC nos diversos nveis da organizao. Como mtodos listados aqui tem-se algumas ferramentas tecnolgicas, os sistemas de CI e o BSC. Maiores detalhes a respeito de cada uma dessas categorias, incluindo detalhes sobre as metodologias de mensurao e avaliao de desempenho em GC podem ser obtidas em Chen e Chen (2006) e na literatura por eles referenciada. No grfico 1 pode ser visualizado o volume de publicaes citados por esses autores, divididos nas categorias apresentadas e em dois intervalos de tempo, de 1995 a 1999 e de 2000 a 2004.

Qualitativa
16 14 12 10

Orientado organizao

8 6 4 2 0

Quantitativa

Orientado ao projeto

Desempenho interno

2000 - 2004 Desempenho externo 1995 - 1999

Grfico 1 Volume de publicaes em cada tipo de sistema de avaliao de GC Fonte: Chen e Chen (2006)

Este trabalho foca a utilizao do balanced scorecard para a anlise da GC, e, como visto atravs das colocaes de Chen e Chen (2006), diversos tericos j vem essa aplicao como algo til e alguns modelos encontram-se desenvolvidos e aplicados em diversas organizaes. Chen e Chen (2006) destacam o BSC como ferramenta utilizada na anlise de desempenho de aspectos internos e daqueles voltados organizao.

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Nesse sentido diversos trabalhos, como os de Van Grembergen e Van Bruggen (1997) Johanson et al. (2001) e Bukh et al. (2002), de maneira introdutria ou indireta; e de Fairchild (2002), De Gooijer (2000), Aidemark e Sterner (2003), Hernandes et al. (2000), Martinsons et al. (1999) e Andrasson e Svartling (1999), de maneira direta e aprofundada, procuram desenvolver meios de avaliar a GC nas organizaes utilizando o BSC. Fairchild (2002) prope a utilizao do BSC para avaliao de desempenho da GC a partir de duas abordagens. A primeira delas consiste na utilizao de quatro diferentes tipos de capital disponvel em uma organizao para serem as quatro diferentes perspectivas de como a GC alavancada na organizao, quais sejam.

Capital Humano so as capacidades individuais manifestadas em conhecimento,

habilidades e experincias das pessoas que compem a empresa; Capital Intelectual so intangveis, tais como informao, conhecimento e habilidades,

que pode ser levantadas pela organizao para produzir um ativo igual ou em maior importncia que terra, capital e trabalho; Capital Estrutural incluem os processos, estruturas e sistemas que permanecem na

empresa quando as pessoas vo embora; Capital Social consiste no goodwill resultante do intercmbio fsico e virtual entre

pessoas com interesses comuns e que desejam compartilhar idias dentro de comunidades.

Fairchild (2002) relaciona estes quatro capitais com cada uma das perspectivas do BSC da maneira exibida no Quadro 16 de forma resumida, maior detalhamento pode ser obtido no trabalho da referida autora.

Perspectiva do BSC Financeira Clientes

Tipos de Capital Intelectual Social

Processos Internos

Estrutural

Aprendizado e Crescimento

Humano

Medidas Genricas Medidas relacionadas com os sistemas de CI listados no Quadro 6. Estratgia de GC e ligao com o negcio, facilitadores organizacionais e culturais, processos facilitadores e tecnologias facilitadoras. Cada uma destas categorias tem de 10 a 13 dimenses. Ativos e doao, Habilidades e conhecimento tcito, Valores e normas, Tecnologia e conhecimento explcito, processos bsicos e gerenciais. Uma srie de indicadores de capital humano so sugeridos a partir dos trabalhos de Jac (1994)

Quadro 16 Mtodo da organizao centrada em conhecimento Fonte: Fairchild (2002) adaptado

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Esta abordagem possui alguns inconvenientes, tais como um elevado nmero de ndices de mensurao alm de guardar pouca relao com o significado original de cada perspectiva do BSC propostos por Kaplan e Norton (1997). A segunda abordagem apresentada por Fairchild (2002) combina o foco no Capital Intelectual, utilizando as dimenses de CI propostas por Sveiby (1998), e os processos de negcios da organizao. No Quadro 17 pode-se observar o relacionamento das perspectivas do BSC com as do Capital Intelectual, seguida de algumas medidas genricas de desempenho.

Perspectiva do BSC Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento

Perspectivas de CI Competncia do Funcionrio Estrutura externa Estrutura interna Tecnologia

Medidas Genricas Medidas relacionadas com os sistemas de CI listados no Quadro 6. Satisfao dos clientes com a qualidade dos servios e produtos, relacionados com esforos em GC. Horas consumidas em GC, tempo mdio de resposta para reunir informaes usando GC. Investimento em tecnologias para GC, nmero de cliques em websites repositrios de conhecimento, satisfao com estes sites.

Quadro 17 Recursos de CI na abordagem do BSC Fonte: Fairchild (2002) adaptado

Complementarmente Fairchild (2002) alinha a GC com atividades estratgicas da organizao, onde as estratgias devem ser entendidas e metas claramente definidas. Tal relacionamento apresentado na Figura 6.

Perspectivas do BSC Resultados Financeiros

Atividades estratgicas Oramento e gesto de custos

Clientes

Relacionamento com clientes

Processos internos

Melhoria dos processos

Aprendizado e Crescimento

Gesto do Conhecimento

Figura 6 Relacionamento entre atividades estratgicas e o BSC Fonte: Fairchild (2002)

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De Gooijer (2000) tambm desenvolve um framework para avaliao de desempenho da GC a partir do BSC para utilizao em organizaes do setor pblico na Austrlia, especificamente o Departamento de Infra-estrutura do estado da Victoria. A autora afirma que para este departamento o conhecimento uma importante commodity, com estratgia e iniciativas de GC implantadas. Por esta razo passou-se a sentir a necessidade de mensurar os resultados da GC e se estes estavam relacionados com o atendimento da viso do negcio. Assim, foi considerado o BSC como ferramenta para mapear o desempenho em GC atravs dos elementos deste modelo. Para utilizar o BSC algumas adaptaes foram realizadas, iniciando pela nomenclatura das perspectivas. Como a noo de clientes no era muito precisa para esta instituio pblica, esta perspectiva foi nomeada de stakeholders. A segunda adaptao realizada foi na perspectiva Aprendizado e Crescimento, pois, segundo a autora, a noo de crescimento no convm com a atual noo de Estado pequeno. Deste modo, escolheu o nome Pessoas para esta perspectiva. O prximo passo foi selecionar reas chave para demonstrar os resultados da GC atravs do BSC, tendo sido consideradas: estratgias, produtos e servios, infra-estrutura de informaes (tecnologia e contedo), processos, relacionamento, cultura e comportamento.

Desempenho Financeiro Questionamentos do BSC O que precisamos fazer para sermos bem sucedidos financeiramente?

Processos internos Stakeholders Em que processos precisamos ser excelentes? Estratgias, infraestrutura de informaes e processos Como devemos parecer aos nossos stakeholders? Estratgias, relacionamento e produtos e servios

Pessoas Como sustentar a nossa habilidade para aprender e crescer? Estratgias, cultura e comportamento

reas chave em GC

Estratgias e produtos e servios

Quadro 18 Uso do BSC na GC em uma organizao do setor pblico Fonte: De Gooijer (2000)

Por fim, foram selecionados objetivos, resultados esperados, iniciativas e indicadores de desempenho para cada rea chave em GC. Para a perspectiva Stakeholders, na rea chave de relacionamentos, por exemplo, um dos objetivos definidos foi o aumento da capacidade de integrao e colaborao. Os resultados esperados para este objetivo foram Mudana de comportamentos e Crescimento % nas comunicaes inter-organizacionais. Como iniciativa para a consecuo deste objetivo foi encorajado mais networks formais e

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informais por meio de team rooms, tendo por indicadores de desempenho o nmero de times e de participantes em cada um. De Gooijer (2000) afirma que foram utilizadas trs abordagens de GC, notadamente a viso de Russell (1995), Nonaka e Takeuchi (1995) e Weich (1997). Entretanto, no fica claro como estas abordagens foram de fato aplicadas na seleo das reas chave da GC. Deste modo, no h uma amarrao muito clara das perspectivas do BSC com a GC, tal fato pode ser explicado pela considerao da autora a respeito do trabalho, segundo a qual est em fase inicial. Por outro lado, Aidemark e Sterner (2003) propem um framework para a utilizao do BSC na avaliao da GC. Os autores propem a existncia de um relacionamento de cada uma das perspectivas do BSC com as abordagens de GC por eles encontrada na literatura. Adicionalmente, relacionam cada abordagem com a taxonomia de aplicaes de Binney (2001). As quatro abordagens por eles identificadas so as seguintes:

Sistmica o conhecimento visto como uma construo social, misturado com o

conhecimento tcito dos indivduos em rotinas, tecnologia e cultura. Verifica-se alinhamento desta abordagem corrente americana da GC. Orientada aos recursos esta tica est intimamente vinculada a mensurao e gesto do

capital intelectual, alinhada a viso europia (escandinava); Tcnica nesta linha o conhecimento visto como algo que possa ser acumulado,

manipulado e transmitido por meios computacionais e outros dispositivos. Esta abordagem encontra em correspondncia indireta na corrente americana da GC. Entretanto, realizando uma anlise acurada, pode-se classificar melhor esta corrente com gesto da informao; Organizacional teoriza sobre como organizar-se para um ambiente de negcios cada vez

mais turbulento, onde a globalizao de produtos e mercados implica na necessidade de inovao constante e flexibilidade por toda organizao. Esta viso alinha-se com a abordagem da criao do conhecimento (encontrando-se relao com a viso japonesa).

Partindo para a utilizao das perspectivas do BSC na anlise da GC, os autores alinham a perspectiva financeira abordagem orientada aos recursos (corrente europia), onde trs aplicaes do framework de Binney (2001) so relevantes: gesto de ativos, analtica e evolucionria. A primeira aplicao foca o aproveitamento dos recursos de conhecimento, a segunda o desenvolvimento do capital humano, e a ltima refere-se aos

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sistemas gesto da informao. Esta perspectiva contribuir para apresentaes anuais de desempenho aos acionistas, ainda que no se utilizem medidas monetrias. perspectiva dos clientes Aidemark e Sterner (2003) alinharam a abordagem tcnica (americana voltada gesto da informao), tendo como aplicaes a transacional, com servios de helpdesk e outros, e a analtica, por meio de ferramentas que facilitem o relacionamento com os clientes. O objetivo desta perspectiva no que tange GC de, a partir dos dados coletados, gerar informaes e conhecimento acerca das necessidades, preferncias e opinies dos clientes da organizao. Estas duas perspectivas, financeira e dos clientes, podem ser consideradas de mbito externo organizao, pois se relacionam mais com entes externos organizao, clientes e acionistas. Pela prpria conceituao do BSC percebe-se que nestas perspectivas almeja-se a seleo dos objetivos financeiros e de clientes, tais intentos sero respondidos pelas perspectivas interna e de aprendizado e crescimento. Entretanto, importante clarificar que a GC, nas abordagens propostas por Aidemark e Sterner (2003), busca gerar conhecimento que facilite na seleo dos objetivos destas perspectivas e, posteriormente, na apresentao e anlise de resultados. Partindo para as perspectivas internas, tem-se que para os processos internos os referidos autores recomendam a abordagem sistmica (corrente americana) utilizando as aplicaes de processo e inovao/criao do conhecimento especificadas no espetro da GC proposto por Binney (2001). Nesta perspectiva, o objetivo da GC facilitar os processos de engenharia de produto, processo, o aumento da qualidade de produtos e servios aos clientes atravs da acumulao, distribuio e uso do conhecimento que encurtem os tempos de projeto, reduza o nmero de erros e solucionem mais rapidamente os problemas. Por fim, para a perspectiva aprendizado e crescimento, Aidemark e Sterner (2003) alinham a abordagem organizacional (corrente japonesa), recomendando as aplicaes evolucionria e inovao/criao do conhecimento, com o objetivo principal de criar novos produtos. Uma viso geral do framework proposto por Aidemark e Sterner (2003) pode ser obtida na Figura 7. Como possvel perceber, todas as abordagens da GC so contempladas na viso destes autores, estando cada uma destas relacionada com uma perspectiva do BSC. Tal fato demonstra que cada abordagem da GC mais adequada a determinados objetivos organizacionais, no havendo, portanto uma abordagem nica prefervel para determinada organizao, mas vrias aplicaes possveis relacionadas com objetivos especficos.

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Perspectiva Financeira
Objetivo Abordagem Aplicaes - Evolucionria Valor para os Acionistas Orientada aos recursos

- Gesto de
ativos

Perspectiva dos Clientes


Objetivo Abordagem Aplicaes

Perspectiva dos Processos Internos


Objetivo Abordagem Aplicaes

Necessidades dos clientes

Tcnica

-Transacional - Analtica

Qualidade Produtos

Sistmica

- Processos

- Inovao

Perspectiva Aprendizado e Crescimento


Objetivo Abordagem Aplicaes

Novos produtos

Organizacional

- Inovao - Evolucionria

Figura 7 Modelo BSC - GC Fonte: Aidemark e Sterner (2003)

Finalizando a viso de Aidemark e Sterner (2003), para cada perspectiva devem ser identificados iniciativas e projetos em GC e determinados os indicadores de desempenho e suas respectivas metas. A dinmica a mesma do BSC por meio da interligao entre as perspectivas de mensurao, e destas com a estratgia geral do negcio. Seguindo uma linha semelhante Hernandes et al. (2000) buscam combinar o BSC com a GC, mostrando a sua viso relativa a como a GC complementa cada uma das quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997). Segundo os mesmos autores, a GC est mais prxima da perspectiva do aprendizado e crescimento, e justificam tal assertiva colocando que ambas esto baseadas nas pessoas. Para a perspectiva financeira Hernandes et al. (2000) propem a combinao da GC com o BSC a partir da abordagem do Capital Intelectual, mais especificamente do Capital Humano. Os referidos autores se valem da afirmao de Davenport e Prusak apud Hernandes et al. (2000) de que o CI o resultado da aferio do conhecimento com objetivos econmicos. Deste modo, os diversos modelos de aferio e gesto do CI so colocados como indicadores teis a GC nesta perspectiva do BSC.

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Para a perspectiva de clientes, Hernandes et al. (2000) afirmam que importante analisar o fluxo de conhecimento gerado por clientes para a organizao e vice-versa. Neste sentido, propem a utilizao de ferramentas de internet tais como questionrios de navegao, preferncias e estimular os clientes a utilizar tais ferramentas. Alm disso, indicam como boa prtica dispor bases de conhecimento bem estruturadas, e acessveis aos clientes relativas aos produtos com depoimentos, casos, problemas e solues, dispondo ainda local para listas de discusso. Deste modo, conhecimento relativo a novas tendncias, novos usos de produtos e falhas de especificao pode ser obtido com os clientes, proporcionando a identificao de novas exigncias que naturalmente incentivam a aumento das competncias dos funcionrios. Como indicadores para esta perspectiva Hernandes et al. (2000) sugerem o volume de contribuies da clientela para a base de conhecimento da organizao a respeito de seus produtos e de suas demandas, e volume de consultas realizadas base de conhecimento. possvel verificar relaes entre viso de Hernandes et al. (2000) e Aidemark e Sterner (2003) no que tange s duas perspectivas apresentadas. As duas vises se igualam no que diz respeito a abordagem de GC apropriada para a perspectiva financeira, e, para a implantao das sugestes de Hernandes et al. (2000) na perspectiva dos clientes a abordagem tcnica que permitir a interao com clientes de modo a trocar e acumular conhecimento. No que tange a perspectiva dos processos internos, Hernandes et al. (2000) afirmam que a aplicao das tcnicas de GC deve estar convenientemente ligada s atividades de melhoria dos processos internos, e indicam, ainda, a abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997) para o desenvolvimento de novos produtos. Assim, verifica-se que os autores se preocuparam com as fases de inovao e operaes da cadeia de valor constante nesta perspectiva, deixando de lado a fase de servios de ps-venda. Como indicadores de desempenho para esta perspectiva Hernandes et al. (2000) sugerem tempo dedicado P&D, proporo de clientes que contribuem para a melhoria da organizao, nmero de inovaes propostas pelos funcionrios e acessibilidade das informaes da organizao a esses funcionrios. Finalmente, para a perspectiva do aprendizado e crescimento, a mais ligada GC na viso desses autores, coloca-se a necessidade da GC fomentar os conhecimentos aplicveis nas atividades estratgicas identificadas nos indicadores e vetores do BSC. Hernandes et al. (2000) indicam dois caminhos para a implantao de tal intento. O primeiro deles relativo ao alinhamento das necessidades de crescimento do Capital Humano, identificadas pela determinao das competncias essenciais, com as necessrias implantao as cadeias de

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valor dos processos crticos do negcio. O ltimo relaciona-se com tornar a empresa menos dependente de especialistas a partir de estratgias adequadas de recrutamento, gerenciamento e desenvolvimento de capacidades. A semelhana dessa viso com a proposio de Aidemark e Sterner (2003) menos latente nestas duas ltimas perspectivas, mais ainda assim possvel vislumbr-las. Na perspectiva dos processos internos, ambas as abordagens buscam a disponibilizao de conhecimento para fomentar a melhoria dos processos, e, no aprendizado e crescimento almeja-se aumentar a capacidade dos empregados em inovar e resolver problemas. Outra aproximao entre BSC e GC foi elaborada por Martinsons et al. (1999), entretanto esta focada na abordagem da tcnica da GC (BINNEY, 2001). Os autores consideram, inclusive, que o trabalho por eles realizado consiste na elaborao de um framework para a avaliao de investimentos em tecnologias de informao e de sistemas de informao. Martinsons et al. (1999) afirmam que o BSC por eles desenvolvido pode ser adotado para projetos de aplicao de tecnologias de informao, bem como para departamentos de sistemas de informao ou reas funcionais como um todo. Realizando uma adaptao do BSC, os referidos autores sugerem uma nova taxonomia para as perspectivas, qual seja: orientao ao usurio, valor do negcio, processos internos e prontido futura. Alm da taxonomia, as perspectivas so todas remodeladas sendo sugeridas novas dimenses de mensurao e indicadores. Na figura 8 pode ser visualizado um diagrama com tais perspectivas e a sua relao.
Como devemos parecer para a gerncia? Como os usurios nos vem?

Perspectiva Valor do Negcio

Em que precisamos ser excelentes?

Estamos satisfazendo as necessidades dos usurios?

Estamos trabalhando eficientemente?

Perspectiva Orientao ao Usurio

Perspectiva dos Processos Internos

Como podemos nos adequar s necessidades futuras dos usurios?

Perspectiva da Prontido Futura


Que tecnologias e oportunidades de negcio/desafios esto emergindo?

Como podemos continuar a melhorar e criar valor?

Figura 8 Relacionamento entre as quatro perspectivas do balanced IS scorecard Fonte: Martinsons et al. (1999)

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Na perspectiva do valor do negcio Martinsons et al. (1999) propem seis dimenses de mensurao: controle de custos, vendas para terceiros, valor do negcio em projetos de TI, Avaliao do negcio baseada em informaes econmicas, riscos e avaliao do negcio do departamento de TI ou determinada rea funcional. Na perspectiva da orientao ao usurio os autores sugerem que as mtricas de mensurao estejam focadas em trs reas: (1) ser o fornecedor preferido para aplicaes e operaes, (2) estabelecimento e manuteno de relacionamentos com a comunidade usuria e (3) satisfao das necessidades do usurio final. Para os processos internos Martinsons et al. (1999) definem reas de mensurao e gesto diferentes daquelas propostas por Kaplan e Norton (1997) para esta dimenso. So tambm trs os processos acompanhados pela perspectiva na nova configurao, quais sejam: (1) planejamento e priorizao de aplicaes em TI, (2) desenvolvimento de novas aplicaes em TI e (3) operaes e manuteno de aplicaes atuais em TI. Por fim, na perspectiva da prontido futura Martinsons et al. (1999) concentramse novamente em trs linhas de mensurao: (1) melhoria contnua da variedade de habilidades dos especialistas em sistemas de informaes de modo a prepar-los para mudanas e desafios no futuro, (2) atualizaes no portfolio de aplicaes e (3) direcionar esforos na pesquisa de tecnologias emergentes e seu potencial valor para a organizao. Como recomendaes finais os autores indicam que as mtricas includas no balanced IS scorecard devem atender os requisitos de serem mensurveis, fceis de entender e os dados necessrios ao clculo dos ndices devem ser obtidos a um custo razovel. Andrasson e Svartling (1999) afirmam que os tericos do BSC e da GC em alguns momentos utilizam os mesmo termos ou jarges, o que indica que os dois conceitos podem ser interligados um ao outro. O primeiro ponto identificado refere-se ao uso no BSC de indicadores financeiros e no-financeiros e na sua ligao com a estratgia organizacional. E continuam, afirmando que, como raramente uma organizao comunica a sua estratgia por toda sua estrutura, caso uma empresa utilize esses dois tipos de indicadores, pela falta de ligao destes com a estratgia, a tendncia ser as pessoas concentrarem esforos nas medidas financeiras. Deste modo, como os indicadores relativos GC so de natureza no-financeira, a utilizao do BSC pode tornar menos provvel este tipo de efeito. Outro aspecto abordado pelas autoras que se refere aproximao da GC e o BSC a orientao para o futuro. Diferentemente dos sistemas de controle, que utilizam o passado como referncia para o desempenho futuro, o BSC busca construir o futuro a partir das medidas de tendncia. Assim, as pessoas podem direcionar os seus esforos no sentido de

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cumprir a estratgia da empresa segundo indicadores mais relacionados com suas atividades e potencialidades, e.g a GC, que aqueles voltados apenas dimenso financeira. A melhoria dos processos consiste em mais um aspecto de congruncia entre as duas ferramentas gerencias. Para Andrasson e Svartling (1999) a utilizao do BSC implica em uma reviso dos processos internos da empresa, o que, por definio a mesmo objetivo da GC. O BSC pode, ainda, ser utilizado para revisar os prprios processos da GC, como o compartilhamento de conhecimento, e torn-los mais eficientes. Finalmente, o BSC coloca em foco a capacidade e a motivao dos funcionrios e os sistemas de informao, o que, segundo as autoras, muito prximo da meta do trabalho em GC. Neste aspecto, as autoras referem-se perspectiva do aprendizado e crescimento. Assim, para Andrasson e Svartling (1999) todos esses aspectos mencionados indicam que o BSC pode ser uma ferramenta precisa para facilitar a CG em uma empresa. Entretanto, alertam que se implantao do BSC falhar, ocorrer o mesmo com a GC. As referidas autoras no chegam a construir um modelo de anlise ou implantao que alie a GC ao BSC, pois o foco principal do trabalho por elas realizado responder se o BSC pode ser utilizado como ferramenta para a GC. E, aps investigaes tericas e pesquisa de campo realizada em empresas suecas, afirmam que o BSC uma ferramenta apropriada para tal intento. Em adio a isso, apontam as perspectivas mais relacionadas com esse objetivo a do aprendizado e crescimento, pois o objetivo dos esforos de mensurao aqui a infra-estrutura da empresa (pessoas, sistemas e procedimentos), e a de processos internos, para fazer os processos de compartilhamento de conhecimento mais eficientes, por exemplo.

Neste captulo foi apresentada uma reviso terica relativa a GC, aprofundando seus conceitos e abordagens, ao BSC, estudando a suas perspectivas, tipos de indicadores utilizados e os processos de gesto estratgica aos quais essa ferramenta gerencial se presta, e, por fim, apresentou os estudos que buscam alinhar GC e BSC. Dentre as abordagens tericas encontradas na literatura que visam a uma utilizao do BSC para realizar uma anlise ou avaliao de desempenho no que diz respeito a GC, considerou-se que a viso de Aidemark e Sterner (2003) foi a mais completa e adequada, pois busca utilizar todo o conhecimento gerado na rea de GC para propor o seu modelo, alm de inserir todas as perspectivas em cada uma das abordagens encontradas. Deste modo, o arqutipo de anlise, desenvolvido no prximo captulo apresentado, utilizar o framework desenvolvido por Aidemark e Sterner (2003). Adicionalmente, sero descritos os mtodos utilizados na pesquisa de campo.

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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Neste captulo so apresentados os procedimentos utilizados na pesquisa, sendo composto de sua classificao, a natureza e as fontes dos dados, os sujeitos da pesquisa, o modelo de anlise elaborado, a forma de coleta e de tratamento dos dados, e suas limitaes.

3.1 Classificao da Pesquisa


As pesquisas cientficas podem ser classificadas segundo diversos critrios. Para Vergara (1997), essa classificao deve ser realizada segundo s suas finalidades e quanto aos meios utilizados na investigao. Por meio da taxonomia proposta pela autora este estudo pode ser classificado relativamente aos fins como exploratrio e descritivo. Trivios apud Zanella (2006) afirma que estudos exploratrios tm a finalidade de ampliar o conhecimento a respeito de um determinado problema, buscando maior conhecimento, para depois planejar uma pesquisa descritiva. Esta ltima, por sua vez, almeja conhecer a realidade estudada, suas caractersticas e problemas, buscando descrever os fatos e fenmenos de determinada realidade. A pesquisa bsica, aqui apresentada, exploratria na medida em que foi verificada na literatura a existncia de abordagens que fizessem a utilizao do BSC como ferramenta da GC, ou seja, atribuindo alguma relao entre as duas tcnicas gerenciais. Complementarmente, ainda nesta dimenso, foram identificadas as atividades desenvolvidas na empresa e suas iniciativas de GC, mesmo que constitudas de maneira informal. Na parte descritiva, por sua vez, buscou-se mostrar a dinmica das aplicaes de GC e das atividades da empresa, ambas inseridas nas perspectivas do BSC. A operacionalizao da pesquisa foi de carter bibliogrfico, de campo e estudo de caso. O carter bibliogrfico teve por desgnio permitir a consecuo dos dois primeiros objetivos especficos listados no primeiro captulo deste trabalho, sendo utilizadas publicaes nacionais e internacionais entre livros, dissertaes e artigos que abordassem o tema em foco. A pesquisa pde ser classificada como de campo por extrapolar os limites da explorao terica e laboratorial, sendo a observao feita na realidade estudada. Finalmente, caracterizou-se por estudo de caso por envolver o estudo profundo e de um nico objeto. A utilizao desta tcnica de pesquisa se justifica medida que, para Martins (2006), a conduo desse tipo de estudo deve ser precedida da formulao ou teste de

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uma teoria que ajude a explicar o caso, e, ao longo do trabalho, levantem-se evidncias que confirmem ou refutem esta teoria. Deste modo, para o autor, essa tcnica utilizada para desenvolver uma teoria, o que, de certo modo, se buscou fazer neste trabalho na medida em que se elaborou um arqutipo para anlise da GC a partir do BSC. Na abordagem de Mattar apud Zanella (2006), as pesquisas podem ser classificadas sob o ponto de vista da natureza das variveis em qualitativas e quantitativas. Sob esta linha de pensamento este estudo se classifica como qualitativa, pois as variveis pesquisadas e analisadas so de natureza no-numrica, caracterizadas por atributos levantados a partir da opinio dos sujeitos pesquisados e da percepo do pesquisador.

3.2 Sujeitos da Pesquisa


A pesquisa foi realizada em uma unidade produtiva que atua no setor de alimentos. Esta unidade est situada na cidade de Cabedelo PB, e dedicada fabricao de diversos tipos de caf e produtos base de milho, possuindo atualmente em torno de 75 diferentes produtos. Os sujeitos da pesquisa considerados foram as pessoas que exercem cargos no nvel estratgico, ttico e operacional, sendo consultadas apenas pessoas que atuem em cargos relacionados com o objeto de pesquisa em questo e que fizessem parte da mo-de-obra indireta da empresa. Como se almejava realizar uma pesquisa relacionada com prticas de GC, nem todas as pessoas da organizao tinham relao com o tema. Deste modo, considerando-se que todos os gestores, quaisquer que fossem os nveis, deveriam participar da coleta de dados. Afora estes sujeitos, foram identificadas funes que tm relao com a GC de alguma maneira, seja por conhecimento tcnico requerido na funo, por experincia que interfere no desempenho, funo que interliga setores por meio de anlise e combinao de diversas informaes, ou por situar-se em setor capaz de aplicar a GC por meio de tecnologias de informao. Includas no perfil definido, encontraram-se 100 pessoas na organizao, e foi possvel realizar a pesquisa com 75, distribudas entre as trs diretorias da seguinte forma: 33 na diretoria administrativo/financeira, 19 na diretoria comercial e 23 na diretoria industrial. Foram vrias as razes pelas quais pessoas includas no critrio de participao no tenham de fato sido includas. Os principais motivos referiam-se a frias, afastamentos,

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recusas de participao e a excluso na pesquisa do setor de logstica. A razo disso foi a percepo, durante a coleta de dados, de que as pessoas do departamento no possuam conhecimento profundo da empresa, isto porque houvera uma reestruturao com contrataes recentes. Ainda assim, o estudo considerado populacional, visto que contempla todos os sujeitos envolvidos com o tema, e as excluses referiram-se a dificuldades prticas de coleta de dados. Por tratar-se de uma pesquisa envolvendo pessoas este trabalho foi submetido previamente ao comit de tica do centro de cincias da sade da UFPB, tendo recebido autorizao para sua execuo, conforme consta nos apndices desta dissertao. Os dados levantados na pesquisa so do tipo primrio e secundrio. Segundo Zanella (2006), os primrios so aqueles que esto em posse dos pesquisados, por sua vez os secundrios j foram coletados, tabulados, ordenados e, algumas vezes, j analisados. Durante a fase de reviso bibliogrfica, buscou-se um aprofundamento no entendimento da GC, do BSC e na relao entre os dois temas, sendo levantados dados secundrios. J durante o estudo de caso, foram levantados dados primrios por meio de entrevistas, questionrios e observaes.

3.3 Modelo de Anlise


A fim de atender aos objetivos deste trabalho foram identificados na literatura vrios modelos que se utilizam do BSC associado GC. Dentre os trabalhos encontrados, a proposta de Aidemark e Sterner (2003) foi considerada como a mais adequada propositura, pois, como anteriormente mencionado, estes autores utilizam todo o conhecimento da rea de GC para propor o seu modelo, inserindo-as nas perspectivas do BSC. A construo do arqutipo de anlise considerou todas as perspectivas do BSC, entretanto, nem todas foram utilizadas para analisar a GC. As perspectivas financeira e de clientes foram utilizadas para verificar a orientao estratgica da organizao e a proposio de valor aos clientes, conforme Kaplan e Norton (2004). Por sua vez, nas demais perspectivas, realizaram-se a associao com a GC, sendo utilizada a proposta de Aidemark e Sterner (2003). Apesar dos referidos autores terem proposto a insero das abordagens da GC em todas as perspectivas, optou-se por no realizar este estudo por razes de limitao de tempo e de operacionalizao de pesquisa de campo, isto porque tal incluso ampliaria

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significativamente o volume dos instrumentos de pesquisa utilizados. Deste modo, surge aqui espao para a realizao de uma continuidade desta pesquisa, adicionando estas duas perspectivas sob o ponto de vista da GC no arqutipo de anlise. Alm disso, tambm foi inserido na anlise, um levantamento a respeito dos objetivos estratgicos da empresa expresso nas suas declaraes de misso, viso e valores. A razo desta incluso a de que, se o BSC e a GC so de natureza estratgica, um arqutipo que analise a GC utilizando o BSC deve mostrar a vinculao das iniciativas de GC estratgia organizacional. Objetivando realizar o referido levantamento foi construdo um modelo de anlise com base nas indicaes de Quivy e Campenhoudt (1998). Os autores estabelecem que a construo de tal modelo leve em conta a elaborao de hipteses e a definio de conceitos, sendo este ltimo constitudo da determinao de suas dimenses, atravs do qual se d conta do real, e dos indicadores que so manifestaes mensurveis das dimenses do conceito. Para os autores, construir um modelo de anlise equivale a estruturar um conjunto de conceitos, estreitamente articulados entre si para formarem um quadro de anlise coerente e unificado. A conceituao mais do que uma simples definio ou conveno terminolgica, uma construo abstrata que visa dar conta do real, e que no busca reter todos os aspectos da realidade em questo, mas somente o que exprime a sua essncia. Como a pesquisa se trata de um estudo de caso, a formulao de hipteses no requerida, assim sendo, o modelo de anlise foi desenhado a partir do seguinte conceito definido: anlise da GC a partir das perspectivas do BSC. Como dimenses para este conceito foram selecionadas as perspectivas do BSC e a identificao da estratgia organizacional. Para o modelo foram selecionadas, ainda, componentes e indicadores para as referidas dimenses. Para a perspectiva de processos internos, as componentes foram os tipos de processo, inovao, operaes e servios ao cliente, respectivamente. J para aprendizado e crescimento, foram escolhidas capacidade das pessoas, infra-estrutura tecnolgica, e clima para a ao. Finalmente, para cada um dos indicadores propostos nos componentes dessas perspectivas, buscou-se identificar atividades que podem ser classificadas como iniciativas em gesto do conhecimento, ou seja, os indicadores do modelo de anlise elaborado. No Quadro 19 apresentado o referido arqutipo. O modelo de anlise presente no Quadro 19 orientou a elaborao dos questionrios, roteiros de observao e entrevistas, como mostrado no prximo tpico.

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Conceito: Anlise da GC a partir das perspectivas do balanced scorecard (BSC) Dimenses Estratgia empresarial Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Componentes Indicadores Objetivos orga- Declarao de misso, viso e valores. nizacionais Orientao Estratgia baseada em produtividade estratgica Estratgia baseada em crescimento Melhor custo total Proposio de Liderana do Produto valor aos Solues completas para os clientes clientes Aprisionamento dos clientes Baseada em Processos (Benchmarking, lies aprendidas). Processos de Inovativo (Colaborao, rede de relacionamentos, times virtuais, inovao e times multidisciplinares). Baseada em processos (Benchmarking, gesto da qualidade, Processo de melhoria de processos, lies aprendidas). operaes Inovativo (colaborao, fruns de discusso). Servios ps Transacional (Sistemas baseados em casos, Help desk, servios ao venda cliente, entrada de pedidos, gesto do relacionamento com clientes). Capacidade das Evolucionrio (Desenvolvimento de habilidades, competncias de pessoas staff, aprendizado, ensino e treinamento). Infra-estrutura Baseada em ativos (Gesto de Documentos, repositrios de tecnolgica conhecimento, gesto de contedo, mapas do conhecimento). Clima para a Inovativo (Comunidades de prtica, colaborao, rede de ao relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares).

Processos internos

Aprendizado e Crescimento

Quadro 19 Modelo de Anlise Fonte: Elaborado pelo autor

3.4 Instrumentos de Coleta de Dados


Utilizaram-se vrios instrumentos de coleta neste estudo. Referindo-se pesquisa de campo, foram realizadas observaes livres, entrevistas semi-estruturadas e questionrios. Para a realizao da observao foi elaborado um roteiro que orientou esta atividade, que foi realizada durante toda a investigao. O referido protocolo encontra-se nos anexos. A utilizao desta tcnica de pesquisa visou colher detalhes que podem passar ao largo de instrumentos como entrevistas e questionrios. Tendo por inteno conhecer as atividades desenvolvidas por cada setor da empresa, bem como sua funo essencial, composio, os tipos de informao e de conhecimentos utilizados, a viso dos gestores com relao gesto do conhecimento e os indicadores de desempenho empregados foram feitas entrevistas semi-estruturadas com diretores, gerentes, coordenadores, staffs e supervisores da empresa. O roteiro dessas entrevistas encontra-se nos anexos deste trabalho. Finalizando o rol de instrumentos de coletas de dados (Quadro 20), dois questionrios foram aplicados na empresa. O primeiro referia-se s perspectivas financeira e

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de clientes (anexo 2), aplicado s mesmas pessoas que foram entrevistadas, e o ltimo alinhado s perspectivas dos processos internos e de aprendizado e crescimento (anexo 3), submetido aos mesmos sujeitos alm de demais indivduos que tivessem relao com as iniciativas pesquisadas.

Instrumentos utilizados Entrevista semi-estruturada Questionrio 1 Questionrio 2

Pesquisados Diretores, gerentes, coordenadores, staffs e supervisores Diretores, gerentes, coordenadores, staffs, supervisores da empresa e demais colaboradores que tivessem relao com o objeto da pesquisa

Quadro 20 Instrumentos de coleta de dados Fonte: Elaborado pelo autor

No questionrio 1, relativamente perspectiva financeira, foram utilizadas pares de afirmaes, onde em cada par uma frase testa o indicador de estratgia baseada em produtividade e a outra testa o indicador de estratgia baseada em crescimento. Tal abordagem assemelha-se utilizao de escalas de diferencial semntico propostos por Osgood et al. apud Martins (2006). De maneira anloga foi realizado para a perspectiva de clientes, onde foi testada a proposio de valor para os clientes por meio de grupos de quatro afirmaes. Nesses grupos cada frase testava um indicador de proposio de valor constante no Quadro 19. Ao questionrio relativo s perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento tambm foram utilizadas afirmaes que testavam os indicadores constantes no Quadro 19, entretanto testando a concordncia das pessoas por meio da escala de Likert. Nos anexos podem ser vistas, alm dos questionrios, uma relao com as afirmaes utilizadas e os indicadores aos quais cada afirmao se refere.

3.5 Tratamento dos Dados


A pesquisa aqui apresentada de natureza qualitativa. Entretanto, para o tratamento dos dados procurou-se transformar variveis qualitativas em quantitativas atravs da atribuio de valores numricos, facilitando a anlise dos dados, sendo toda ela realizada atravs do Microsoft Excel 2003. O questionrio relativo perspectiva financeira e a de clientes foi tabulado verificando a proporo de respostas relativas aos indicadores testados, sendo utilizada apenas estatstica descritiva para isto. Na primeira perspectiva deste instrumento havia pares de

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afirmativas, uma relativa estratgia de produtividade e a outra com relao estratgia de crescimento. Na ultima perspectiva, foram verificadas as proposies de valor, conforme est estabelecido no Quadro 19, onde foram utilizadas, neste caso, grupos de quatro afirmativas. Em ambas as situaes, os resultados foram estratificados por nveis hierrquicos e diretorias, sendo apresentados sempre em percentuais obtidos para cada indicador. Na tabulao dos dados do questionrio relativo s perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento, foram atribudos valores de 0 (zero) a 4 (quatro) para as respostas que variaram de discordo totalmente a concordo totalmente. Para anlise destes dados utilizou-se estatstica da mesma forma como realizado para o questionrio relativo s perspectivas financeira e de clientes. As frases constantes neste questionrio faziam sempre o teste de algum conceito, ou indicador, relacionado com a perspectiva em questo. A grande maioria das iniciativas de GC testadas tinha mais de uma assertiva, desde modo, foi calculada uma mdia das respostas das afirmativas para se dar um grau de desenvolvimento daquela aplicao. Novamente foram realizadas estratificaes por nveis hierrquicos e setores. Por fim, as entrevistas e observaes serviram para checar a consistncia dos outros instrumentos de coleta utilizados, bem como para prover um maior conhecimento relativo s atividades da empresa e das avaliaes de desempenho existentes, ajudando a montar um quadro da realidade percebida.

3.6 Limitaes da Pesquisa


Todo trabalho cientfico possui limitaes, e este no foge regra. Primeiramente, pode-se dizer que a utilizao do mtodo do estudo de caso acarreta em uma srie de limitaes, tais como a questo da temporalidade da pesquisa e a impossibilidade de generalizao dos resultados. Uma outra restrio, de natureza delimitativa, refere-se ao no uso da proposio de Aidemark e Sterner (2003) na perspectiva financeira e na de clientes. Enfim, a ultima limitao identificada refere-se ao emprego de questionrios, pois so de conhecimento comum as imprecises deste tipo de instrumento de pesquisa.

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4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste captulo so apresentados os resultados da pesquisa de campo realizada em uma empresa objeto do estudo de caso, e alicerada no instrumental de pesquisa desenvolvido. So destacadas caractersticas gerais da empresa e os resultados obtidos classificados por meio das perspectivas do BSC. Por fim, apresentada uma proposio de alinhamento estratgico utilizando o arqutipo de anlise construdo.

4.1 Caracterizao da empresa objeto do estudo de caso


A empresa objeto deste estudo de caso situa-se na indstria de alimentos, atuando na fabricao e comercializao de aproximadamente 75 diferentes itens. Esta firma, situada na cidade de Cabedelo/PB, foi fundada no final da dcada de 30 e hoje faz parte de um grupo empresarial onde se encontram diversas outras empresas de diferentes ramos de negcios. A organizao declara que sua misso fazer produtos e prestar servios que satisfaam necessidade de nossos clientes e consumidores, atravs de tecnologias modernas e recursos humanos capacitados. Define, ainda, como sua viso ser claramente identificada como empresa de alta qualidade, e para tal, afirma que sua ao est pautada nos valores: tica, eficincia, qualidade e respeito com os recursos humanos, clientes e fornecedores. Entre os produtos fabricados nesta unidade industrial encontram-se diversos tipos de caf e farinhas de milho em diversas granulometrias, que podem ser considerados os carros-chefe da empresa. Alm disso, so produzidos diversos artigos especiais, tais como biscoitos, cereais matinais, misturas para bolo, canjiquinhas, achocolatados, milho para pipoca, temperos e salgadinhos diversos (snacks). Para produzir esse mix, a empresa utiliza trs ncleos produtivos em sua unidade. O primeiro dedicado produo do caf, o segundo responsvel pela moagem do milho que resulta nas farinhas que so comercializadas e tambm utilizadas como matria-prima para o ltimo ncleo, responsvel pela fabricao dos produtos especiais. O cumprimento da misso da empresa apoiado por uma estrutura organizacional composta de presidncia, superintendncia e de trs diretorias funcionais, respectivamente, administrativo/financeira, industrial e comercial. Na figura 9 pode ser vislumbrado o organograma da empresa objeto deste estudo de caso.

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Figura 9 Organograma da empresa objeto do estudo de caso Fonte: Elaborado pelo autor

diretoria

administrativo/financeira

composta

pelos

departamentos

administrativo/financeiro, de informtica e auditoria, que funciona como uma acessoria. O setor responsvel pela segurana e guarda do patrimnio da empresa, pelo controle de bens e mercadorias e o provimento de recursos financeiros para o funcionamento da empresa. So funes especficas do diretor administrativo/financeiro fazer o relacionamento com o mercado financeiro para a captao de recursos e gerenciar o relacionamento das pessoas para o bom desempenho das tarefas, atravs de orientao e acompanhamento. O departamento administrativo/financeiro composto por diversos setores, so eles: compras, finanas, contabilidade, capacitao e qualidade, recursos humanos e logstica. As gerncias de auditoria interna e informtica no possuem subdivises. A diretoria industrial, por sua vez, responsabiliza-se pela produo de quase todo o mix demandado pelo mercado, havendo pouca terceirizao da produo. Paralelamente, atua no desenvolvimento de novos produtos e na realizao de melhorias em processo no que tange a qualidade e produtividade. A fim de cumprir essa atribuio, a diretoria industrial composta pelos setores de almoxarifado de matrias-primas e embalagens, setores produtivos, manuteno industrial, laboratrio, desenvolvimento de produtos, planejamento e controle de produo (PCP) e qualidade. Para a gesto dos setores diretamente ligados produo existem gerentes e supervisores, j para a manuteno, o PCP e o almoxarifado existe apenas superviso. Por fim, laboratrio, desenvolvimento de produtos e qualidade contam com gerentes.

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Finalmente, a diretoria comercial encarregada do atendimento regular de toda a carteira de clientes, bem como da ampliao deste portfolio. Suas atividades envolvem um controle sistemtico de padronizao dos servios de vendas, e atua em duas linhas diferentes: a representao comercial e as filiais. A diferena entre estas formas de atuar em vendas a de que na primeira as equipes de vendas no so prprias, enquanto na segunda o so. Em ambas, cada estado possui um gerente, em mdia quatro supervisores, cujas equipes so formadas por vendedores, promotores e degustadores. Paralelamente a esse trabalho, existem os gerentes de categoria, que atuam focados em determinado grupo de produtos, procurando aumentar o fluxo das vendas. Completando o quadro desta diretoria, existem a administrao de vendas, que atua intermediando o trabalho externo de vendas e os setores produtivos, o departamento de marketing, que atua em novos produtos, comunicao e eventos, e o departamento de franchising, responsvel pelo negcio de franquias da empresa. Isto posto, sero apresentados os resultados da pesquisa com relao utilizao do BSC como ferramenta de anlise de prticas de GC, estando divididas nas quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento).

4.2 Perspectiva Financeira


Na perspectiva financeira foram identificadas nas diretorias da empresa a inclinao estratgica, conforme propem Kaplan e Norton (2004), estando divididas em duas abordagens bsicas: produtividade e crescimento. Segundo os autores, tais abordagens so contraditrias e complementares, e o equilbrio entre elas deve ser escolhido pela organizao. Deste modo, foi aplicado um questionrio aos diretores, gerentes e supervisores que visava verificar a inclinao estratgica da empresa na percepo destes funcionrios. As afirmaes, colocadas aos pares e utilizando a tcnica de diferencial semntico, buscaram investigar se a empresa estava mais inclinada a aprofundar o relacionamento com o mercado existente e expandir sua carteira de clientes ou mercados (estratgia de crescimento), ou em reduzir os gastos a fim de produzir a mesma quantidade e/ou gastando os mesmos recursos, elevar o volume de produo (estratgia de produtividade). Os principais temas abordados nos pares de afirmaes versaram sobre mo-deobra, produtos (custos e volume de produo, padronizao e inovao), mquinas e equipamentos, aes de melhoria de processos, tecnologia, relacionamento com fornecedores

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e clientes, foco das pessoas e competio no mercado. Nos anexos deste trabalho podem ser vistos os pares de afirmaes aplicados a esta perspectiva de mensurao. Como parte dos resultados obtidos, realizou-se, primeiramente uma comparao entre a viso dos trs diretores da empresa no que tange a inclinao estratgia. A partir de uma mdia entre a opinio deles, chega-se ao valor de 23,1% para estratgia de produtividade e 76,9% de foco em estratgia de crescimento. Nas diretorias, o diretor administrativo/financeiro foi aquele que apresentou uma viso mais equilibrada, com 46,2% e 53,8% para produtividade e crescimento, respectivamente. Por sua vez, para o diretor comercial a empresa atua estrategicamente dividindo sua ateno 23,1% em aes voltadas produtividade e 76,9% voltadas ao crescimento. A opinio do diretor industrial a de que a empresa atua 100% voltada para crescimento, o que um resultado inesperado, dado a tradio de reduo de custos e de controle na prtica da administrao da produo. No grfico 2(a) podem ser comparadas as trs diferentes percepes destes gestores.

100,0% 80,0% 60,0% 40,0%

(a)
76,9% 53,8% 46,2% 23,1%

100,0%
100,0%

(b)
74,4% 61,5% 53,8% 46,2% 35,9% 25,6%

Produtividade Crescimento

76,9%

80,0% 60,0% 40,0%

55,4% 40,0%

23,1%
20,0%

20,0% 0,0% 0,0% Diretores Diretor Adm/Financeiro 100,0% Diretor Industrial Diretor Comercial

0,0% Setor Adm/Financeiro Diretoria Gerncia Superviso

(c)
100,0% 82,7% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Setor Industrial 15,1% 0,0%

(d)
100,0%

81,5%

81,0%
80,0% 60,0% 40,0%

82,7%

86,2% 76,9% 76,9%

18,5%

23,1%

23,1% 12,3%

13,8%

20,0% 0,0%

16,3%

Diretoria

Gerncia

Superviso

Setor Comercial

Diretoria

Gerncia

Superviso

Grfico 2 Orientao estratgica nas diretorias da empresa pesquisada Fonte: Elaborado pelo autor

Observando o grfico 2(b), 2(c) e 2(d), que destaca separadamente os resultados dos dados coletados ao nvel de diretoria, gerncia e superviso da empresa, verificou-se que a diferena de viso no que se refere inclinao estratgica no significativa dentro de cada diretoria. Mesmo quando comparadas entre si, as diferenas explicitadas so pequenas,

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ocorrendo uma viso muito semelhante entre as diretorias industrial e comercial, fortemente inclinadas a crescimento, tendo a diretoria administrativo/financeira uma inclinao semelhante, entretanto mais equilibrada entre as duas estratgias. Procedendo a uma anlise dos dados coletados a partir dos temas a que os pares de afirmaes se remetem, percebeu-se que as respostas mais voltadas estratgia de crescimento estavam ligadas a produtos, seja com relao variedade ou aos tipos de inovaes buscadas, e, mesmo quando se trata de uma perda de produtividade relacionada ao perodo de introduo de novos produtos, a empresa tende a tratar o lanamento de novos produtos como uma atividade prefervel, estratgica. Finalizando, importante destacar que os resultados obtidos nesta perspectiva foram inesperados, pois, antes de realizar a pesquisa de campo se esperava que a empresa fosse focada primordialmente em atividades que buscassem a reduo de custos e o aumento da produtividade. Na prxima seo ser abordada a perspectiva de clientes onde o foco o tipo de proposio de valor ofertada no mercado, o que est intimamente relacionado com um dos temas estratgicos identificados como importante para a organizao: produtos.

4.3 Perspectiva de Clientes


Como destacado anteriormente, na perspectiva discorrida nesta seo foi investigada a proposio de valor que a empresa pesquisada oferecia aos seus clientes, e a taxonomia utilizada tambm foi de Kaplan e Norton (2004). Para estes autores, tal proposio de valor pode ser realizada de quatro formas, quais sejam: excelncia operacional ou melhor custo total, onde se oferecem produtos com preos atraentes, com boa qualidade e tempo de entrega; inovao e liderana do produto, com oferta de produtos pioneiros, com funcionalidade superior e que permitem obter preos acima da mdia; solues completas para clientes, com a empresa oferecendo um pacote completo de produtos e servios adequados s necessidades dos clientes; e, aprisionamento, que consiste numa estratgia de criar altos custos de troca para os clientes. A tcnica de pesquisa utilizada na perspectiva de clientes foi semelhante utilizada na financeira, entretanto, como havia quatro conceitos a serem testados, as afirmaes foram colocadas em grupos de quatro onde deveria se escolher uma entre elas. No Grfico 3 so apresentados os valores obtidos para a proposio de valor na empresa estudada. Como se percebe, os focos principais so excelncia operacional (45,7%) e

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a liderana do produto (27,1%), ficando os percentuais relativos s demais proposies a um nvel de baixa significncia no quadro geral da empresa. Procedendo a anlise dos dados separadamente para cada diretoria, verifica-se a mesma tendncia nas diretorias administrativo/financeira e industrial, entretanto, quando se trata da diretoria comercial h uma inverso entre liderana do produto e excelncia operacional com 4,2% de vantagem para a primeira. Do ponto de vista prtico, tal diferena observada no parece ser de grande importncia, e a viso da diretoria comercial pode ser explicada pelos diferentes esforos de vendas necessrios para as diferentes categorias de produtos. Isto quer dizer que ao comercializar produtos caracterizados primordialmente por excelncia operacional, como os cafs e as farinhas de milho, parece haver um menor esforo que aquele realizado para os produtos especiais, podendo levar a uma impresso de a empresa oferecer ao mercado uma maior parcela em liderana do produto.

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Excelncia Operacional Empresa Adm/Financeiro Industrial Comercial 45,7% 48,6% 48,1% 33,3% Liderana do Produto 27,1% 23,6% 25,6% 37,5% Solues completas Aprisionamento dos para os clientes clientes 11,4% 6,9% 11,3% 18,8% 6,4% 6,9% 6,3% 6,3%

Grfico 3 Proposio de valor aos clientes: comparao entre os setores (diretorias) Fonte: Elaborado pelo autor

A partir do questionrio e das outras tcnicas de pesquisa tambm foi possvel perceber caractersticas do setor no qual a empresa atua no que diz respeito ao mercado consumidor e a concorrncia. A organizao atua em um nicho de mercado no setor alimentcio que tipicamente sensvel a preo e que, mesmo assim, exige um nvel de qualidade considerado alto. Deste modo, a empresa procura oferecer o que j existe no

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mercado, e, tendo qualidade e padronizao como lemas, est continuamente pesquisando formas de reduzir os custos de fabricao. Tais esforos levam, na opinio dos pesquisados, a um bom nvel de satisfao dos clientes com a qualidade e a uma sensao satisfatria de custo-benefcio. Tratando-se da concorrncia, percebeu-se que a organizao atua em um mercado altamente competitivo, onde o market share dos competidores dificilmente passa dos 15% tendo em vista o nmero deles e o fato de a tecnologia utilizada nos processos ser de domnio comum. Assim, se por um lado existe uma forte presso competitiva e de outro uma grande exigncia do consumidor por preo e qualidade, parece ser coerente o esforo da empresa em buscar desenvolver novos produtos, ampliando o relacionamento com os clientes atuais e conquistando novos clientes, como foi percebido na perspectiva financeira, e a forma escolhida para propor valor aos clientes foi atravs da excelncia operacional e da liderana no produto.

4.4 Perspectiva de Processos Internos


Nas perspectivas anteriores identificou-se que a inclinao estratgica da empresa de crescimento, principalmente a partir da oferta de novos produtos no mercado. Verificouse ainda que tal oferta orientada pela inteno de oferecer aos clientes produtos que incorporem excelncia operacional e liderana do produto. Todavia, a empresa torna tudo isso possvel a partir dos processos internos, que no BSC so subdivididos em processos de inovao, operaes e servios ps-venda. Deste modo, esta seo ser igualmente subdividida nessas trs categorias, onde sero apresentados com maior profundidade, os setores em que foi pesquisada cada subdiviso de processos e suas iniciativas de gesto do conhecimento.

4.4.1 Inovao

O processo de inovao, segundo Kaplan e Norton (1997), composto de duas fases: a identificao das necessidade do mercado e criao de produtos, sendo esta ltima objeto de anlise nesta pesquisa. Os autores afirmam que o sucesso no desempenho econmico futuro de uma empresa depender mais da capacidade de desenvolvimento de novos produtos ou o atendimento de novas categorias de clientes que com a gesto das

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operaes atuais de forma eficiente, sendo esta a razo de aprofundar o entendimento e a melhoria deste tipo de processo interno. Relativamente GC, seis foram as iniciativas pesquisadas no processo de inovao, quais sejam: benchmarking, lies aprendidas, colaborao, rede de

relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares. Dentre as iniciativas de GC apontadas por Binney (2001) e alinhadas por Aidemark e Sterner (2003) no BSC, julgou-se serem estas as que melhor poderiam contribuir ao processo de desenvolvimento de produtos. No que se refere ao benchmarking, foram averiguadas questes relativas a benchmarking externo (empresas congneres ou no, utilizao de engenharia reversa),

benchmarking interno (outros setores da mesma empresa ou filiais), transmisso de boas prticas para outros setores da empresa e a importncia dada pelos gestores a essa atividade. Na iniciativa de lies aprendidas analisou-se se na empresa existe tolerncia tentativa e erro nos projetos, se ocorrncias em um projeto so registradas e facilmente acessveis, se h repasse de informaes captadas pelos servios de ps-venda e se os projetos de produtos incluem uma etapa de discusso de lies aprendidas. Em colaborao procurou-se saber se h participao de clientes, consumidores e fornecedores no desenvolvimento de produtos. Para rede de relacionamentos foi perguntado sobre importncia dos relacionamentos criados em feiras, simpsios, workshops e outros tipos de encontros de negcios para o surgimento de novas idias de produtos. Por fim, analisou-se a forma de reunir as equipes para o projeto dos produtos, pesquisando a existncia de times multidisciplinares e times virtuais que utilizassem pessoas de outras empresas ou centros de referncia. Na empresa estudada, o desenvolvimento de produtos uma atividade que perpassa mais de um departamento, sendo realizada pelos departamentos de marketing, (pertencente diretoria comercial) e pelos departamentos de desenvolvimento e laboratrio (inseridos na diretoria industrial). Neste processo, o marketing responsvel pelo posicionamento de mercado, por adequar o novo produto s preferncias dos consumidores (peso, formato, tamanho e sabores), realizar pesquisas de mercado, precificao e a projeo de margem dos futuros lanamentos. Para desenvolver estas atividades diversos conhecimentos so necessrios, tais como: saber os aspectos que influenciam na deciso de compra do consumidor, entender clculos de custos de produto e ferramentas de viabilidade de projetos e conhecimentos dos materiais de embalagens. Afora isto, o departamento de marketing procura ter contato com os

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setores de vendas a fim de colher informaes teis ao desenvolvimento e interage com o setor industrial a fim de projetar com base nas possibilidades dos equipamentos instalados. Nos departamentos Desenvolvimento e Laboratrio so trabalhados os aspectos tcnicos dos produtos em desenvolvimento. O laboratrio trabalha as formulaes dos produtos, testa amostras de matria-prima, especifica a composio do produto impressa nos rtulos, entre outras atividades relativas a desenvolvimento. Por sua vez, o setor de Desenvolvimento trabalha idias de novos produtos naquilo que diz respeito a adaptao de mquinas e produtos em projeto viabilizando tecnicamente a produo. Para tal, realiza alteraes em mquinas, adaptao de produtos e embalagens s limitaes tcnicas de mquinas e equipamentos, dimensionamento de produtos e embalagens, testes de amostras de matria-prima, dentre outras atividades.

Grfico 4 Iniciativas de GC nos processos internos de inovao: viso dos diretores Fonte: Elaborado pelo autor

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O desenvolvimento de produtos envolve outras atividades, tais como desenvolver e selecionar fornecedores, testes-piloto e introduo no mercado, entretanto, estas atividades descritas no foram avaliadas do ponto de vista da GC. Alm disso, foram obtidas as percepes dos diretores com relao a este processo (Grfico 4). Analisando o Grfico 4, percebe-se que as iniciativas de GC mais desenvolvidas e utilizadas no processo de desenvolvimento de produtos, na percepo dos diretores, so o benchmarking e times multidisciplinares. Relativamente ao benchmarking, os aspectos que obtiveram uma maior graduao diziam respeito a prticas de benchmarking externo, utilizao de engenharia reversa e a transmisso de conhecimentos das reas de projeto de produto para os outros setores da empresa. Em se tratando dos times multidisciplinares, podese dizer que o prprio processo de desenvolvimento dos produtos j pormenorizado reflete essa realidade apontada pelos dados tabulados, o que natural em qualquer empresa. Entretanto, a utilizao de iniciativas de GC deve levar a empresa a realizar o desenvolvimento de maneira simultnea e colaborativa. Alm da imagem que os diretores tm do processo de desenvolvimento de produtos com relao existncia de iniciativas de GC, buscou-se igualmente opinies nos setores relacionados com o processo de inovao, sendo apresentado no Grfico 5. O departamento de Desenvolvimento reconhece a existncia de poucas iniciativas de GC nas atividades por ele desempenhadas, entretanto, no departamento de marketing e no Laboratrio elas existem, sendo as mais desenvolvidas benchmarking e times

multidisciplinares, seguidas por lies aprendidas. Procedendo a uma anlise mais profunda nestes resultados verificou-se que os temas destacados pelos diretores em benchmarking e times multidisciplinares so os mesmos indicados como bem desenvolvidos nos departamentos. Um ponto interessante a ser destacado a iniciativa de lies aprendidas, que aparece com certo destaque nos dados tabulados (ver Grficos 4 e 5). Esta iniciativa considerada importante no projeto de produtos de uma forma geral, pois a partir das experincias ocorridas que as empresas vo criando o seu know-how e podem antecipar efeitos negativos de determinado projeto, corrigir erros e evitar a re-ocorrncia de problemas. Nessa iniciativa de GC, os pontos melhor conceituados pelos pesquisados tiveram relao com a tolerncia para tentativa e erro e a utilizao de etapas de discusso de lies aprendidas ao trmino de um projeto de produto.

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Finalizando esta anlise relativa ao processo de inovao da empresa objeto do estudo de caso, faz-se necessrio destacar os pontos no to positivos nas iniciativas identificadas como as mais desenvolvidas nos setores responsveis pelo projeto de produto.

Grfico 5 Iniciativas de GC nos processos internos de inovao: setores responsveis Fonte: Elaborado pelo autor

Em benchmarking h uma forte tendncia a valorizar os conhecimentos trazidos de fora para dentro da empresa, com foco naquilo que o mercado j oferta aos clientes. Isto no quer dizer que esta estratgia no possa ter sucesso, mas a tendncia normal a de os maiores benefcios serem obtidos pelas empresas que inovam por primeiro. No que diz respeito a lies aprendidas, a principal deficincia encontrada foi no registro documental das lies, o que pode ser um grande problema quando pessoas deixam a organizao. Concluindo, importante destacar que as iniciativas de GC identificadas nesta componente da perspectiva dos processos internos ocorrem de modo informal na organizao.

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Assim sendo, pode-se constatar a existncia de oportunidades para a evoluo de tais iniciativas, a fim de corroborarem mais para a melhoria dos processos da empresa.

4.4.2 Operaes

A componente dos processos internos relativo a operaes refere-se a como a empresa produz e vende os produtos no mercado. Na empresa objeto do estudo de caso, foram estudadas as operaes das trs diretorias, sendo realizada nesta seo uma identificao dos departamentos e suas atribuies, e, posteriormente das iniciativas de GC existentes. Quanto s iniciativas de GC destacadas para anlise nas operaes, considerou-se que benchmarking, colaborao, fruns de discusso, gesto da qualidade, lies aprendidas, melhoria de processos e times multidisciplinares seriam de importante contribuio para estas atividades da empresa. Aqui mais uma vez foi utilizada a lista de Binney (2001), sendo adicionados na anlise das operaes trs iniciativas de GC que no foram utilizadas em processos de inovao: fruns de discusso, gesto da qualidade, melhoria de processos. Na primeira iniciativa foi verificado se eram utilizadas listas de discusso de assuntos, tipicamente utilizadas em intranets, se as pessoas tm facilidade para contribuir com informaes e conhecimento na base de dados da empresa e se a estrutura de tecnologia da informao facilita esse processo. Por sua vez, em gesto da qualidade foi trabalhada a questo da padronizao e documentao de processos e da utilizao de ferramentas de gesto como o PDCA. Finalizando, no que se trata da iniciativa de melhoria contnua, verificou-se se existe uma cultura voltada para isso que inclusse a investigao de experincias desenvolvidas na empresa, se existem mecanismos (formais, divulgados e valorizados) utilizados para capturar, encaminhar e implementar idias de melhorias e inovaes e se empresa reconhece que o tempo um recurso necessrio ao processo de inovao. Passando etapa de anlise dos dados colhidos, a avaliao da realidade estudada iniciou novamente pela comparao da percepo dos diretores da empresa com relao aplicao de GC. Dentre as iniciativas pesquisadas, colaborao, lies aprendidas e times multidisciplinares foram as que obtiveram um melhor desempenho, como pode ser observado no Grfico 6.

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Grfico 6 Iniciativas de GC em operaes: viso dos diretores Fonte: Elaborado pelo autor

No que diz respeito iniciativa colaborao, os diretores concordam na existncia de parcerias com fornecedores no desenvolvimento das operaes. A variao nas respostas de ambos pode fazer referncia ao nvel em que essas relaes se do, e no quanto contribuem no desenvolvimento das operaes. Lies aprendidas novamente destacou a existncia de tolerncia tentativa e erro por parte da empresa, e igualmente mostrou a dificuldade existente em registro das lies de modo a facilitar a sua recuperao quando necessrio. Foi obtida unanimidade a respeito da utilizao de times multidisciplinares para o desenvolvimento de determinadas atividades. Os demais resultados relativos a esse componente dos processos internos ser apresentado separadamente para cada diretoria. E, para melhorar a compreenso, a descrio da anlise da GC ser precedida da explicao das atividades sob a responsabilidade de cada setor pesquisado. A diretoria administrativo/financeira, como j mencionado na introduo deste captulo, composta pelos departamentos administrativo/financeiro, de informtica e

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auditoria. No departamento administrativo/financeiro, os sub-setores pesquisados nesta componente da perspectiva de processos internos foram Compras, Contabilidade e Finanas, tendo sido pesquisado, ainda, o departamento de informativa (TI). O sub-setor de compras responsvel pela compra de matrias-primas e embalagens e o desenvolvimento de fornecedores para esses itens, alm da compra de materiais para a manuteno fabril e predial, de expediente e limpeza. Compras composto por gestor e compradores, sendo um deles responsvel pelo desenvolvimento de fornecedores. A contabilidade, por sua vez, encarregada da consolidao das informaes contbeis, apurao dos custos de fabricao, clculo e recolhimento dos impostos e contribuies, controle do patrimnio da empresa e seus scios, e prestao de informaes contbeis. Este sub-setor composto por gestor, analistas e auxiliares, lotados nas reas fiscal, contbil e de custos. Finanas responsvel pelas contas a pagar, contas a receber (que inclui anlise e aprovao de crdito) e pela tesouraria. O setor tambm participa, atravs de seu gestor, da elaborao de oramentos, operaes financeiras (contratos com bancos, operaes de financiamento e emprstimo, anlise de contratos, impacto de custo financeiro, decises sobre amortizao quando h sobra de caixa) e de planejamento financeiro de curto prazo. Todas essas atividades so desenvolvidas em conjunto com o diretor administrativo/financeiro. Existem indicadores financeiros calculados, mas que no esto relacionados com o desempenho deste subsetor, tendo relao com a empresa como um todo. Estes indicadores so: inadimplncia (em percentual e volume financeiro) e o envelhecimento dos ttulos, que computa o nmero de ttulos inadimplentes a um, dois, trs ou mais meses. Na diretoria administrativo/financeira o ltimo departamento avaliado com relao s operaes foi o de informtica. Este departamento incumbido de todas as rotinas necessrias ao andamento das atividades da empresa no tocante a sistemas de informao, isto inclui o desenvolvimento e melhorias de softwares e bancos de dados, gerenciamento da rede de computadores, da comunicao fixa e mvel, e do atendimento aos usurios em problemas com o equipamento e treinamentos de uso. A empresa terceiriza, relativamente tecnologia de informao, os softwares e computadores de mo para vendedores e a segurana dos sistemas a fim de evitar a invaso empresa. O setor de informtica composto por um gerente, que alm da gesto do setor cuida diretamente da rea de telefonia, pessoas alocadas na rea de suporte em bancos de dados, no desenvolvimento de programas e anlise de redes. Interessante destacar que foi identificada a prtica de liberar as pessoas para realizao de cursos, em alguns casos pagos

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pela organizao, sendo realizados na empresa ou fora dela. Isto demonstra o estmulo ao aprendizado contnuo e especializao das pessoas realizado neste departamento. Um ponto comum a todos estes setores da diretoria administrativo/financeira foi a inexistncia de indicadores de desempenho para a avaliao dos departamentos. Consequentemente, no existem relatrios e metas relacionadas com ndices de desempenho. De uma maneira geral, o que se percebe uma avaliao realizada com base em sintomas, tais como atrasos, no-conformidades, erros de sistema, percepo da satisfao no atendimento de reclamaes, entre outros fatores, sendo todos dados de maneira informal. Partindo para a anlise da GC na diretoria administrativo/financeira, foi verificado que, dentre as iniciativas de GC testadas para as operaes, aquelas mais desenvolvidas nos departamentos so Benchmarking, Colaborao e Melhoria de processos, respectivamente da melhor terceira avaliada. No Grfico 7 pode ser visto o resultado por departamento.

4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Benchmarking Colaborao Fruns de discusso Gesto da qualidade Lies aprendidas Melhoria de processos Time multidisciplinar 2,91 2,83 2,65 2,71 2,59 2,75 2,31

Grfico 7 Iniciativas de GC em operaes: diretoria adm/financeiro Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando os departamentos separadamente, percebeu-se que na mdia os resultados da diretoria seguiram basicamente o que foi encontrado nos departamentos, alternando-se benchmarking e colaborao como a iniciativa mais representativa de GC. O departamento de compras apresentou uma exceo, tendo gesto da qualidade como a iniciativa melhor desenvolvida. No que diz respeito ao benchmarking foi identificado um bom desempenho no que diz respeito ao benchmarking interno, onde as equipes e seus gestores valorizam o compartilhamento de conhecimento. Alm disso, os pesquisados afirmam que as equipes so, geralmente, solcitas no atendimento a dvidas e troca de informaes entre os setores,

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entretanto, no foi encontrada pr-atividade nesta transmisso, nem formas de registro. Afora isto, o benchmarking externo para a melhoria de operaes tambm deixa a desejar, diferentemente do que foi identificado no processo de inovaes. O teste relativo colaborao buscou avaliar o relacionamento com fornecedores na troca de conhecimentos e melhoria de processos. Neste caso, o melhor desempenho encontrado foi do setor de informtica, identificado no relacionamento com fornecedores de software para computadores de mo. Neste caso, h um acordo real de troca de conhecimentos entre o departamento e o fornecedor, capacitando a empresa pesquisada a desenvolver suas prprias solues para as tecnologias de informao contratadas. A iniciativa de melhoria de processos identificada na diretoria administrativo/ financeira caracteriza-se, essencialmente pela busca da melhoria contnua de processos e inclui a investigao de experincias desenvolvidas na empresa. Esse busca pela excelncia parte dos nveis mais elevados da estrutura hierrquica da organizao at o cho-de-fbrica, onde uma mxima utilizada internamente a de que sempre possvel melhorar. Todavia, tais melhorias realizadas so de natureza incremental, e dificilmente rompem com paradigmas estabelecidos na companhia. Esta caracterstica no em si um problema, visto que, como estratgia de produtos a empresa no essencialmente inovadora, as operaes seguem uma trajetria semelhante. Outro ponto importante seria a utilizao de mecanismos formais para capturar, encaminhar e implantar idias de melhoria das operaes, que no foram encontradas na empresa. Dentre os quatro subsetores pesquisados nesta diretoria, naquele mais relacionado com a parte fabril, compras, identificou-se uma outra iniciativa de GC mais madura. O setor desenvolve primeiramente atividades de selecionar e capacitar fornecedores para as necessidades de processo produtivo, posteriormente a atividade torna-se cclica, de modo que documentao de processos e o uso de PDCA so de grande importncia na padronizao e garantia da qualidade dos materiais comprados, bem como na melhoria dos processos de compra, que ocorre tambm de forma incremental. A diretoria industrial, como j mencionado neste captulo, responsvel por trs diferentes reas de produo: caf, produtos de milho (moagem) e produtos especiais. O estudo das operaes quanto s iniciativas de GC foi realizada na gerncia e superviso de produo, na manuteno, no planejamento e controle da produo (PCP) e na qualidade, onde todas essas reas atuam no suporte a todos os setores de produo. A fbrica de caf responsvel pela produo dos diversos cafs que a empresa oferta no mercado, exceo dos cafs solveis que so produzidos por terceiros e embalados

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na empresa. A produo dos cafs ocorre com uma seqncia operacional que se inicia com a alimentao do torrador com vrias espcies de gros, variando de um a cinco tipos. Posteriormente ocorre a torrefao do caf que ocorre em unidades que tem a capacidade de 240Kg de caf por batelada. A seguir ocorre a blendagem do caf, ou seja, os gros so misturados na proporo padronizada de cada formulao e passam por um processo de descanso para liberao de gases da torra. Aps esse perodo, o caf modo, passando novamente por um descanso, sendo finalmente empacotado e levado ao armazenamento. Todo esse processo avaliado com relao ao seu desempenho por meio do indicador de produtividade e do atendimento s solicitaes do setor de vendas. Na fbrica de produtos de milho (moagem), por sua vez so elaborados produtos acabados, bem como material que ser processado na fbrica de produtos especiais. Os produtos acabados aqui produzidos so farinhas de milho vendidas em flocos de diversas granulometrias, alm de farelos para rao animal. O material destinado a processos posteriores extrado de acordo com o uso que ser dado na fbrica de produtos especiais. O processo da moagem iniciado no recebimento do gro e anlise de milho, que posteriormente passa por uma limpeza a fim de livrar contaminaes, e pela preparao do gro e armazenamento. medida que demandado, o milho laminado de acordo com o uso, seja como farinhas especiais para fazer colorau, mistura para bolo, snacks, biscoito, canjica para cereal matinal, entre outros. Para avaliar o desempenho da moagem so utilizados basicamente dois indicadores: produtividade e rendimento do milho, ou seja, o percentual de produtos nobres obtidos de uma dada massa de milho. O ltimo centro de processamento, a fbrica de produtos especiais, utiliza como sua principal matria-prima as farinhas produzidas na moagem. Ali so produzidos cereais matinais, snacks, biscoitos, cereais matinais, biscoitos e solveis (mistura para bolo, canjiquinhas, achocolatados, colorau, entre outros) em diferentes linhas de produo, dedicadas, cada uma, a uma famlia de produtos. Com relao avaliao de desempenho, utilizado apenas um indicador de rendimento, calculado a partir da razo entre sadas e entradas, dadas em quilogramas. A gesto destas atividades da diretoria industrial composta por uma equipe de gerentes e supervisores que subordinam lderes de linha, operadores de mquina e auxiliares de produo. Complementando, existe uma estrutura de apoio produo composta por manuteno, planejamento e controle da produo (PCP) e qualidade. O setor de manuteno est diretamente subordinado ao diretor industrial, no havendo mdia gerncia. O departamento responsvel pela manuteno preventiva e

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corretiva de mquinas e equipamentos, tanto na rea industrial quanto administrativa. Com relao preventiva, esta realizada de duas formas: substituio de componentes fixos ou mveis com base no tempo de vida til e lubrificao. Pode ser encontrada, ainda, a utilizao de manuteno preditiva em estgio inicial, onde so utilizados monitoramentos de vibrao, principalmente em transportes pneumticos e ventiladores. Quanto superviso de produo existem diferenas entre aquela alocada fbrica de produtos especiais e moinhos, e a da fbrica de caf. Ambas so responsveis pelo acompanhamento da produo, tanto em aspectos de volume de produo para atendimento das ordens do PCP, quando qualidade exigida pelo mercado. Isto envolve, entre outras coisas, a gerao de informao para o controle de qualidade (controle de peso, limpeza, controle de matrias-primas), correo de problemas de fluxo, estudo de produtividade, controle de estoques e a gesto de pessoas. A superviso da fbrica de caf, por sua vez, agrega a funo de realizar o PCP. O setor de PCP, que atua diretamente nos moinhos e na fbrica de produtos especiais, responsvel pela utilizao adequada da capacidade instalada, reduzindo os tempos improdutivos e atendendo no prazo a carteira de clientes. Para cumprir esta misso, o departamento realiza a programao das linhas de produo, utilizando como referncia previses de vendas, pedidos confirmados pelos vendedores e a disponibilidade de matriasprimas em estoque. O PCP elabora uma programao da produo para o horizonte de tempo de uma semana, realizando primeiramente a simulao da disponibilidade de matria-prima e da emisso de ordens de fabricao, que so posteriormente seqenciadas. Aps o inicio da produo semanal, realizado um controle dirio dos volumes de produo e so feitos ajustes, tanto por diferenas de volumes previstos na fabricao quanto por alteraes nas vendas realizadas. No momento da coleta de dados foi verificado que o setor vem realizando um estudo dirigido anlise da capacidade da empresa utilizando cronometragens das atividades fabris, a fim de elaborar relatrios de eficincia e melhorias no processo. Por sua vez, o setor de qualidade responsabiliza-se por treinamentos, auditorias internas, elaborao de manuais de procedimentos e por controles e registros de processos. As principais preocupaes de setor so 5S, boas prticas, procedimentos de segurana e higiene e legislaes especficas da indstria de alimentos. Alm disso, elabora indicadores relativos a perdas de matria-prima, de produtos em processo e o controle estatstico do processo.

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Dentre todos esses departamentos da diretoria industrial, as iniciativas de GC mais desenvolvidas foram a colaborao, a gesto da qualidade e os times multidisciplinares. No Grfico 8 pode ser verificado o desempenho mdio de cada iniciativa nesta diretoria.

4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Benchmarking Colaborao Fruns de discusso Gesto da qualidade Lies aprendidas Melhoria de processos Time multidisciplinar 3,11

2,92

2,84

2,80

2,61

2,58

2,47

Grfico 8 Iniciativas de GC em operaes: diretoria industrial Fonte: Elaborado pelo autor

Os pesquisados da diretoria industrial consideram particularmente importante a Colaborao de fornecedores em parcerias que resultam na troca de conhecimentos e na melhoria dos processos existentes. Isto ocorre, particularmente para o desenvolvimento de matrias-primas utilizadas no processo produtivo. Quase todos os setores apresentaram bom desempenho nessa iniciativa, a exceo foi o PCP, onde benchmarking e lies aprendidas tiveram maior destaque. A gesto da qualidade realizada por meio de documentao e padronizao de processos que so revisados periodicamente. So utilizadas, ainda, auditorias internas que visam identificar a conformidade dos processos realizados com os padres estabelecidos, sendo utilizadas tcnicas tais como PDCA e planos de ao para a correo dos desvios. Nesta gesto, muito espao criado para o aprendizado, para as lies aprendidas e para a melhoria dos processos, pois o questionamento das operaes cotidianas leva a um contnuo processo de busca por melhorias contnuas. Por outro lado, a documentao destas lies aprendidas e alguma forma registro para a verificao das evolues de processos e procedimentos consistem em oportunidades de melhoria destas atividades, ou seja, um ponto em que h necessidade de uma melhoria de modo a verificar a eficcia da atividade no desenvolvimento da organizao.

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O atendimento a normas especficas, tais como de higiene, controle de pragas, entre outras correlatas com boas prticas de fabricao esto bastantes presentes na indstria de alimentos, em particular na unidade objeto do estudo de caso. Isto tambm esta ligado gesto da qualidade, e, sob o ponto de vista da GC, h igualmente possibilidades de crescimento no conhecimento no que tange a lies aprendidas e na disseminao de procedimentos melhorados para outras partes da fbrica. Analisando os dados, percebeu-se que o bom desempenho da iniciativa de times multidisciplinares deveu-se a distores causadas pela mdia, pois enquanto para a gerncia de produo e para o setor de qualidade esta era a iniciativa mais desenvolvida, para os demais no passava da quarta colocao. De certo modo, a prpria natureza da funo gerencial e de qualidade tem abrangncia mais sistmica que as demais do setor industrial, como PCP e manuteno, o que no se quer dizer que essas duas funes so menos importantes ou mais estanques, mas que o nvel ttico desempenhado pela gerncia de produo e o nmero de variveis internas e externas que influenciam na qualidade levam a uma maior busca por interdisciplinaridade na resoluo de problemas. O desempenho fraco de iniciativas como melhoria de processos e lies aprendidas foi uma surpresa, pois, de maneira geral, espera-se que a diretoria industrial esteja focada em produtividade. Entretanto, no foi este o resultado encontrado na anlise da perspectiva financeira, onde o foco estratgia de crescimento deu-se em quase 83% da viso do setor com relao estratgia da empresa. O resultado da anlise dos processos internos de operaes na rea industrial mostra coerncia com os obtidos anteriormente na referida perspectiva. Afora isto, percebeuse que h no interior da empresa uma percepo dos gestores de que j existe um bom desempenho no que diz respeito produtividade, sendo as melhorias de processo relativas qualidade. Todavia, notou-se que so aceitos nveis razoveis de ociosidade na planta, mostrando certa incongruncia no discurso relativo produtividade. Por fim, a anlise das iniciativas de GC associadas a processos internos de operaes foi realizada na diretoria comercial com o diretor, com as gerncias de Representao e de Categorias, com a Administrao e Superviso de vendas e com o departamento de Franchising. A gerncia de Representao responsvel pelo atendimento da carteira de clientes nos estados do Par, Maranho, Piau, Cear, Serto de Pernambuco, Sergipe, em Salvador e no Recncavo baiano. As atividades desenvolvidas so relacionadas a vendas,

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aes de marketing interno, aes nos pontos de vendas, prospeco de novos negcios, planejamento de negcios e o contato com grandes redes varejistas nacionais. Alm destas atividades, a gerncia de representaes interage com os representantes e clientes, e projeta a participao no mercado atravs de feiras e congressos. Este departamento avaliado pelos seguintes indicadores: vendas por produto, positivao por produto, pontos de venda positivados, inadimplncia, capilaridade, ndice de merchandising nos pontos de venda e avaliao do lder pelos subordinados. A gerncia de Categorias composta por trs gerentes, cada qual responsvel por determinada categoria de produtos ofertados pela empresa. A responsabilidade destes gestores criar e desenvolver estratgias de vendas, acompanhar as etapas que geraro a venda dos produtos pelo consumidor. Cada um destes gerentes, atuando dentro da sua categoria, responsvel pela elaborao do planejamento de vendas, elaborao de objetivos e acompanhamento, abertura de novos mercados, desenvolvimento de produtos, merchandising para os pontos de venda, entre outras atividades que culminaro em um melhor fluxo de vendas para a empresa. Estes gestores so avaliados pelos seguintes indicadores: Volume de vendas (Kg), Preo mdio (Kg/produto), positivao (% de visitas com sucesso estratificada por categoria), meta financeira de venda (R$). A administrao de vendas atua diretamente com quase todas as reas de vendas, exceto o que tem relao com vendas institucionais e exportaes. O pessoal desta rea responsvel por atuar em todo o fluxo de vendas, recebendo os pedidos direcionados pelos vendedores, anlise destas solicitaes no que se refere ao preo e ao crdito, formao de cargas, faturamento e o repasse de informaes para os setores de produo e logstica, acompanhando os pedidos at que estes cheguem aos clientes, verificando a sua satisfao. O departamento de Franchising responsvel pelas franquias de coffee shop que utilizam a marca da empresa. Entre as atividades ali desenvolvidas esto a seleo de franqueados, a identificao e seleo do ponto comercial, indicao e canalizao de fornecedores para o empreendimento a ser instalado e, para finalizar a abertura da franquia, so estimados os investimentos e a capacidade financeira do potencial franqueado e realizados projetos dentro dos padres visuais e processuais pr-estabelecidos. Aps a instalao da franquia o departamento realiza treinamentos e auditorias com relao s operaes, aos produtos oferecidos, apresentao, higiene, ao atendimento do consumidor, entre outros. Os dados tabulados para a anlise da diretoria comercial no que diz respeito a processos internos de operaes sob a tica da GC, esto apresentados no Grfico 9 e separados para cada departamento envolvido. Procedendo a uma mdia dos valores obtidos,

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percebe-se que na referida diretoria, as iniciativas de GC mais presentes so colaborao, lies aprendidas e times multidisciplinares.
4,00 3,50 3,00 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Benchmarking Colaborao Fruns de discusso Gesto da qualidade Lies aprendidas Melhoria de processos Time multidisciplinar 2,66 2,79 2,81 2,93 2,30 2,90

Grfico 9 Iniciativas de GC em operaes: diretoria comercial Fonte: Elaborado pelo autor

Um problema encontrado na coleta de dados realizada na diretoria comercial foi o pequeno nmero de pessoas disponveis para prover as informaes desejadas. A principal razo disto que o trabalho das equipes de vendas tipicamente realizado externamente empresa. Ainda assim, foi possvel compensar esse nmero reduzido de pessoal atravs das entrevistas e da observao dos pontos de venda e coffee shops da empresa. A iniciativa de GC identificada como a mais desenvolvida foi a colaborao realizada com os fornecedores do setor, que naturalmente o setor de produo da empresa, de marketing e de materiais promocionais. Dentre estas parcerias, aquela considerada a mais desenvolvida com a produo, que funciona de acordo com as necessidades de vendas. No que mantm relao com lies aprendidas, foi expressa a tolerncia a erros nas atividades de vendas, pois, fazem parte da atividade empresarial. Essas lies ajudam de fato na no repetio de erros, e na busca por novas solues para os problemas, entretanto, ficam restritas cognio das pessoas, no havendo documentao ou registro delas. Assim, esse conhecimento pode ser perdido caso algumas pessoas deixem a organizao. As atividades comerciais envolvem diversas dimenses de natureza

multidisciplinar, tais como aes nos ponto de vendas, merchandizing, correo de problemas no fluxo de vendas, conhecimento tcnico do produto e do mercado, entre outros. Acredita-se que esta a razo de os times multidisciplinares terem sido apontados pelo setor comercial como um dos principais para o desenvolvimento de determinadas atividades e o sucesso delas.

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Finalmente, tendo apresentado as iniciativas de GC associadas s operaes em cada uma das diretorias da empresa, pode-se afirmar que o resultado obtido assemelha-se ao que foi apresentado com relao aos processos de inovao. Existem realmente iniciativas de GC acontecendo no cotidiano das operaes da empresa objeto deste estudo de caso, porm ainda de maneira informal, pouco documental e utilizando pouco a prpria infra-estrutura tecnolgica que existe na empresa, o que reduz a capilaridade das aes e, consequentemente, a obteno de melhores resultados.

4.4.3 Servios Ps-venda

O ltimo processo desta perspectiva, como previamente apresentado, relativo aos servios de ps-venda. Esses servios, de acordo com Kaplan e Norton (1997) incluem garantia e conserto, correo de defeitos e devolues e processos de pagamentos, e, quanto menor o uso que os clientes fazem deles melhor para a imagem ou reputao da organizao e para os custos associados a trocas e correes. As iniciativas de GC testadas nesta componente da perspectiva dos processos internos foram entrada de pedidos, gesto do relacionamento com clientes, help desk, servios ao cliente e sistemas baseados em casos. Na iniciativa de entrada de pedidos, foi verificado se existem canais de comunicao com a empresa acessveis e de fcil utilizao para os servios ps-venda. Por sua vez, em gesto do relacionamento com os clientes (CRM) examinou-se se existe a sondagem constante da satisfao dos clientes de modo a verificar seu nvel de satisfao e necessidades e se a empresa aprende com seus clientes por meio dos servios ps-venda. Em help desk pesquisou-se a existncia de um sistema automatizado de atendimento ao consumidor, que tira as suas dvidas mediante estratificao prvia e banco de dados formados por casos anteriores. No que tange a servios ao cliente, buscaram dados que mostrassem se na empresa existe servios que realizem de fato a soluo de problemas de uso, qualidade e provem informaes para os clientes e consumidores. Finalmente, nos sistemas baseados em casos verificou-se se existem bancos de dados relativos aos servios ps-venda e eles so constantemente atualizados com casos, alm de analisar se os problemas de qualidade so estratificados por tipo e suas causas so investigadas e solucionadas. O Grfico 10, diferentemente dos tpicos anteriores, mostra um comparativo da viso dos trs diretores da empresa, colocando ao lado a percepo do setor responsvel pelos

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servios ps-venda das iniciativas de GC ali existentes. Este setor o departamento de marketing, pertencente diretoria comercial da empresa.

Grfico 10 Iniciativas de GC nos servios ps-venda: diretorias e setor responsvel Fonte: Elaborado pelo autor

Os servios de ps-venda oferecidos pela empresa pesquisada, ou de atendimento ao consumidor (SAC), so acessados atravs de telemarketing ou de website na internet. No marketing existe uma estrutura de pessoas, tecnologia e procedimentos prprios para o atendimento s diversas solicitaes. No rol dos atendimentos oferecidos esto procedimentos de ocorrncias com clientes e consumidores, registro de reclamaes e acompanhamento do problema at a sua devida soluo, contato para promoes e dvidas do consumidor. Analisando o Grfico 10 interessante perceber a diferena de percepo do nvel de desenvolvimento das iniciativas de GC entre os diretores, e destes para com o pessoal

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responsvel diretamente pela atividade. Para a diretoria comercial, estas atividades parecem estar bem desenvolvidas, enquanto os demais diretores tm mais parcimnia na opinio deles. Ainda assim, percebe-se que a opinio conjunta dos diretores superior quela dos funcionrios diretamente relacionados com a operao, o que implica que o pessoal do departamento de marketing sente mais de perto as dificuldades existentes nas atividades. No que diz respeito entrada de pedidos, os canais de comunicao com a organizao foram considerados suficientes para o estabelecimento do contato (telemarketing e internet). Na gesto de relacionamento com o cliente (CRM) considerou-se que, pelos dados coletados e entrevistas realizadas, se buscam atender s solicitaes, evitando a reincidncia de problemas. A satisfao dos consumidores verificada conforme o volume de solicitaes chegam por meio dos canais de entrada de pedidos e pela sondagem do comportamento do consumidor nos pontos de venda. A iniciativa de servios ao cliente, aqui relacionada com a resoluo dos problemas, est intimamente associada CRM, e, considera-se que ambas so bem realizadas. As iniciativas com o pior desempenho detectado tinham relao com componentes tecnolgicos, como help desk e sistemas baseados em casos. No se verificou a existncia de atendimento automatizado e to pouco bancos de dados com casos de problemas. A observao do Grfico 10 parece contradizer o que acabou de ser apresentado com relao s iniciativas, o que pode ser explicado pelo nmero reduzido de pessoas a responder o questionrio relativo a servios ps-venda, ou pelo no entendimento das afirmaes colocadas. Eis a razo pela qual se utilizaram diversos instrumentos de coleta de dados, confirmando ou refutando a observao do outro, ou ainda complementando e aprofundando a investigao.

As iniciativas de GC relacionadas com processos internos, seja de inovao, operaes ou de servios ps-venda, encontradas na empresa objeto de estudo de caso demonstram que j existem atividades relacionadas ao aprendizado, a padronizao de processos e a utilizao do conhecimento existente na empresa em beneficio das atividades desenvolvidas. Os principais pontos passveis de melhoria referem-se codificao do conhecimento, e utilizao da infra-estrutura tecnolgica para este fim, e ao reconhecimento de que o conhecimento um recurso estratgico e que deve ser gerenciado, de modo que os benefcios obtidos se relacionem no ao acaso, mas a gesto estratgica e pr-ativa do conhecimento.

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Na prxima seo sero abordados os aspetos de pessoas, estrutura e clima corporativo necessrios melhoria dos processos internos, e consequentemente, das perspectivas de clientes e financeira da organizao.

4.5 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento


Tornar os processos internos da empresa excelentes e correlacionados com a estratgia da organizao precedido de atividades que capacitem a empresa como um todo a realizar esse intento. Este o significado da perspectiva do aprendizado e crescimento. Segundo Kaplan e Norton (1997) nesta perspectiva que se verificam grandes distncias entre as capacidades atuais e as necessrias para a obteno de um desempenho inovador, estando estas potencialidades divididas em trs categorias: capacidade das pessoas, capacidade dos sistemas de informao e motivao ou clima para ao.

4.5.1 Capacidade das Pessoas

As empresas, de um modo geral, vm percebendo que investir na capacitao das pessoas d bons resultados para a organizao. Neste estudo de caso, buscou-se identificar as atividades levadas a cabo pela empresa no sentido de realizar uma reciclagem dos conhecimentos das pessoas a fim de melhorar sua produtividade e aumentar a satisfao e o desejo de permanecer na empresa. Neste componente da perspectiva do aprendizado e crescimento foram analisadas as seguintes iniciativas de GC: aprendizado, competncia de staff, desenvolvimento de habilidades, ensino e treinamento. Na iniciativa de aprendizado buscou-se identificar se se estimula o aprendizado atravs da ampliao dos contatos e interaes com pessoas de dentro e fora da organizao, se alianas, parcerias e consultorias so realizadas visando a troca de conhecimento e o aprendizado organizacional. Alm disso, verificou-se se as pessoas atuam no planejamento de mdio e longo prazo da empresa e tambm se existe uma avaliao constante da competncia dos colaboradores. Deste modo, espera-se ter verificado se o aprendizado contnuo um valor sustentado por palavras e aes. No que se refere a competncias de staff, foram considerados importantes alguns aspectos relativos seleo de pessoas, tais como importncia do conhecimento prtico, se

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so buscadas pessoas de diversos tipos de experincias, culturas e educao formal, conferindo diversidade de talentos e aumentando a criatividade das pessoas. Afora isto, verificou-se se h possibilidade de ascenso interna, e a existncia de um sistema onde os funcionrios possam cadastrar suas competncias, experincias e interesses num banco de dados que ser utilizado para selees internas. Em desenvolvimento de habilidades pesquisou-se se existe um consenso na empresa com relao aos tipos de conhecimentos e habilidades que as pessoas devem ter para atuar em cada cargo e se as deficincias de conhecimento so conhecidas e so buscadas solues. Adicionalmente, verificou-se se as pessoas so pr-ativas na busca de aprendizado e aperfeioamento profissional e se durante a carreira do funcionrio a empresa busca dot-lo de diversas vises, fazendo-o atuar em vrios setores para desenvolver diversas habilidades. Por fim, quis-se saber se a evoluo da remunerao est associada aquisio de competncias e se o compartilhamento de conhecimentos um critrio utilizado nas avaliaes de desempenho. A iniciativa de ensino foi vista como uma atividade dos gestores com relao aos seus subordinados. Foram analisados se a avaliao de desempenho de gestores inclui a sua habilidade em desenvolver a capacidade da equipe e de transferir conhecimento, se existe um programa formal na empresa onde os profissionais experientes so responsveis pelo crescimento dos mais novos e se h um programa de sucesso na organizao. A ltima iniciativa analisada foi a de treinamento, onde foram identificados os tipos de treinamentos oferecidos aos funcionrios da empresa, quais os principais temas e tecnologias utilizadas e se existe alinhamento desta iniciativa com as necessidades estratgicas da empresa. Os setores em que foi realizada a pesquisa relativa capacitao dos funcionrios foram o de Recursos Humanos e de Capacitao e Qualidade, ambos inseridos na diretoria administrativo/financeira. Na empresa estudada, o departamento de recursos humanos responsvel pelos processos de admisso e demisso, pela folha de pagamento, por convnios que a empresa faa e por benefcios dados aos funcionrios. Alm disso, incumbido dos servios gerais da empresa, de correspondncia e copa. O departamento de Capacitao e Qualidade, por sua vez, responsvel pelo recrutamento e seleo de pessoal, por realizar atividades de capacitao e desenvolvimento e por eventos que promovam a integrao dos trabalhadores. A razo pela qual a pesquisa foi realizada nos dois departamentos que se forem analisadas as atividades, ambos funcionam como um conjunto co-responsvel pela gesto das

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pessoas que trabalham na empresa. Isto , as atividades podem ser consideradas complementares e no independentes. No Grfico 11 esto tabulados os resultados obtidos para este componente da perspectiva aprendizado e crescimento. Novamente aqui so expostas as opinies dos diretores da empresa e do setor responsvel pela maioria das atividades aqui relacionadas. Analisando o referido grfico, possvel perceber um grande desvio entre as respostas obtidas, o que pode denotar diversas coisas, tais como diferenas de ao de capacitao das pessoas entre as diretorias, ou at o carter subjetivo da anlise de fatores to qualitativos. Todavia, a subjetividade inerente ao objeto desta anlise pode ser reduzida ao ser aplicada a escala de Likert, cujo objetivo tornar quantitativo dados qualitativos.

Grfico 11 Iniciativas de GC em capacitao das pessoas: diretorias e setor responsvel Fonte: Elaborado pelo autor

Considerando os dados tabulados no Grfico 11, pode-se considerar que, na mdia, as iniciativas de GC mais desenvolvidas aqui so aprendizado e competncias de staff,

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seguidas de desenvolvimento de habilidades, treinamento e ensino. Devido importncia dessas iniciativas no mbito da GC, o resultado obtido para todas as iniciativas ser doravante comentado. Na iniciativa de aprendizado os aspectos mais valorizados pelos pesquisados diziam respeito ao estmulo dado a partir dos contatos com pessoas dentro e fora da organizao, seja por alianas e parcerias com fornecedores ou pela utilizao de consultorias. Nestas iniciativas espera-se que ocorra troca de conhecimentos e aprendizado que resulte na melhoria dos processos internos da organizao. Os aspectos mais deficientes em aprendizado dizem respeito avaliao de desempenho das pessoas com relao ao aprendizado, tendo como exceo o setor comercial, onde ndices e avaliaes de desempenho so bem aplicados. Essa parece ser a razo pela qual o desempenho em aprendizado maior na viso do diretor comercial (Grfico 11). Com relao s competncias de staff identificou-se que, tanto na percepo dos diretores, quanto na prtica dos departamentos de recursos humanos e capacitao e qualidade, as principais nfases esto na busca por contratao de pessoas experientes e de perfil colaborativo, demonstrando a importncia do conhecimento tcito e do relacionamento interpessoal. Por outro lado, percebeu-se que os talentos e a experincia interna so menos valorizados que aqueles que vm de fora. Isto pode denotar uma maior confiana na capacidade externa de formar as pessoas. Partindo para a anlise do desenvolvimento de habilidades, pde-se notar, analisando o Grfico 11, que h uma considervel disparidade entre as percepes. Neste caso, a concluso que se chega que a diferena no meramente de opinies, mas de ao. No setor comercial, a correo de deficincias de capacidade ou conhecimento deve, a princpio, ser feita com mais urgncia que no setor industrial, que por sua vez devem ser mais geis que no setor administrativo/financeiro, onde esto inseridos os departamentos responsveis pela gesto de pessoas. Outro ponto importante em desenvolvimento de habilidades refere-se busca por capacitao, que tambm no obteve um desempenho muito bom. Apesar de se reconhecer que as pessoas mais capacitadas tm maior probabilidade de crescer na escala hierrquica, no foi encontrada pr-atividade na busca por este desenvolvimento. Por outro lado, mecanismos formais de estmulo capacitao tambm no so amplos, divulgados e acessveis a todos. Analisando os treinamentos oferecidos pela empresa, verificou-se que estes so equilibrados entre tcnicos, gerenciais e comportamentais, podendo ser ministrados por pessoas da prpria empresa ou por terceiros, e que so realizados mediante a percepo de

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alguma lacuna de conhecimento na capacitao das pessoas relacionado ao exerccio da funo na empresa. Um ponto interessante a destacar a avaliao baixa do desempenho desta iniciativa de GC dado pelo setor responsvel por coordenar essa iniciativa (2,33). A razo desta ponderao refere-se dificuldade de verificar a eficcia dos treinamentos realizados na modificao de atitudes no cotidiano da empresa e transmisso dos conhecimentos adquiridos aos colegas de trabalho que no participaram do treinamento. Por fim, a iniciativa que teve a pior apreciao entre as pessoas pesquisadas foi o ensino. Nesta, a nica dimenso que se pode perceber que, informalmente, o julgamento do desempenho dos gestores tem como parmetro a capacidades destes em compartilhar conhecimento. Entretanto, no h um programa formal em que profissionais experientes so responsveis pelo crescimento dos mais novos na empresa, nem um programa de sucesso para os gestores. Cabe aqui destacar, novamente, o desempenho desta iniciativa na viso do pessoal do RH (1,42), o que pode ser considerado muito srio, requerendo aes urgentes. Isto posto, verifica-se que h muito ainda a ser galgado no desenvolvimento de iniciativas de GC que visem melhoria da capacitao das pessoas, no obstante s atividades que j so desenvolvidas e que tem, indubitavelmente, influncia nos resultados da organizao. Por outro lado, pessoas capacitadas sem terem a disposio ferramentas de trabalho adequadas, pouco podem fazer para melhorar os processos internos de uma empresa, e este o tema que ser tratado no prximo tpico.

4.5.2 Infra-estrutura Tecnolgica

A anlise da infra-estrutura tecnologia foi realizada em todos os departamentos e diretorias da empresa, pois se considera que as tecnologias de informao so ferramentas indispensveis ao desenvolvimento de qualquer trabalho, principalmente na sociedade da informao e do conhecimento. Neste componente da perspectiva do aprendizado e crescimento as iniciativas de GC pesquisadas foram gesto de contedo, gesto de documentos, mapas do conhecimento e repositrios de conhecimento. Em gesto de contedo foi investigado se as informaes da empresa esto organizadas em bancos de dados acessveis a todos, sendo possvel realizar consultas por meio de diversos critrios. No que se refere a gesto de documentos verificou-se se existem pessoas responsveis por classificar, organizar, codificar e proteger informaes e conhecimentos estratgicos para a organizao.

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Por sua vez, em mapas do conhecimento quis-se saber se existem cadastros que facilitam o contato com especialistas dentro e fora da organizao, como uma espcie de pginas amarelas e se as pessoas so francas com relao ao que sabem e ao que no sabem aumentando a probabilidade de uso destes mapas. Por fim, com relao aos repositrios, foi investigado se existem registros de conhecimento, se as pessoas sentem-se motivadas a contribuir compartilhando conhecimento e se informaes relevantes esto disponveis a todos e no armazenadas no computador de um indivduo ou rea especfica. Os resultados obtidos aqui novamente foram separados entre a viso dos diretores e dos setores, sendo apresentados e comentados de maneira distinta. Pelo que expe o Grfico 12, pode-se perceber que o diretor administrativo/financeiro tem uma opinio bastante crtica com relao ao nvel de aplicao destas tecnologias voltadas a GC se comparado com o observado com os seus colegas das diretorias comercial e industrial.

Grfico 12 Iniciativas de GC em infra-estrutura tecnolgica: viso dos diretores Fonte: Elaborado pelo autor

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De uma maneira geral, os piores resultados na anlise da GC na empresa pesquisada, foram obtidos no que diz respeito infra-estrutura tecnolgica. Interessante perceber que a organizao pesquisada possui uma base consistente no que tange tecnologia de informao, tais como computadores e redes, desenvolvimento internos de softwares, tecnologia de comunicao mvel para vendedores, entretanto, pouco desta tecnologia est voltada para a GC. Para a anlise dos resultados obtidos nos departamentos existentes nas diretorias optou-se por apresentar um resultado consolidado de cada setor, sem subdivises em departamentos. Duas foram as razes pelas quais se optou por fazer isso: a primeira delas de que h pouca vantagem para a anlise, j que as pessoas dentro dos setores possuem a mesma infra-estrutura tecnolgica disposio, a ltima refere poluio visual que dificultaria o entendimento dos grficos.

Adm / Finan 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Gesto de documentos Gesto de contedo 2,80 2,55 2,58 2,31 2,79 2,60

Industrial

Comercial

2,36

2,22

2,39

2,45 2,22 2,26

Repos. de conhecimento Mapas do conhecimento

Grfico 13 Iniciativas de GC em infra-estrutura tecnolgica: viso dos departamentos Fonte: Elaborado pelo autor

Procedendo a uma anlise dos Grficos 12 e 13, verifica-se que as iniciativas mais desenvolvidas na empresa estudada so gesto de documentos e de contedo. No que se refere gesto de documentos, verificou-se que em todos os setores existe uma preocupao quanto classificao, organizao, codificao e proteo de informaes e conhecimentos estratgicos para a organizao. Porm, se for verificado o resultado da mdia entre as trs diretorias (2,69), um resultado que pode ser considerado baixo para a iniciativa com o melhor desempenho neste componente da perspectiva do aprendizado e crescimento.

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Situao anloga verificada no que diz respeito gesto de contedo, onde se verificou que parte das informaes da empresa est organizada em bancos de dados, mas que no esto acessveis a todas as pessoas. Um ponto bastante positivo o fato dos sistemas de informao serem considerados amigveis e personalizveis s necessidades dos usurios. Mapas do conhecimento e repositrios de conhecimento definitivamente no so utilizados, pelo menos no da forma como se verificam em organizaes que tm essas iniciativas bem desenvolvidas, sendo empregados sistemas de informao, publicaes internas, entre outras atividades. Os repositrios existentes so as pessoas e a forma de acesso a um conhecimento que seja necessrio realizado por meio de redes de relacionamento. O resultado da componente infra-estrutura tecnolgica conjuntamente com o que se obteve em capacitao das pessoas leva concluso de que ainda necessrio evoluir muito na empresa objeto do estudo de caso a fim de inserir a GC nestas atividades que capacitam a organizao a inovar permanentemente processos, produtos e sistemas de gesto. Finalizando a anlise da perspectiva de aprendizado e crescimento, sero apresentadas no prximo tpico as impresses obtidas com relao ao clima organizacional encontrado e se ele favorece ou no os demais componentes de aprendizado e crescimento e os processos internos.

4.5.3 Clima

Nesta seo ser apresentado o diagnstico relativo ao clima encontrado na empresa no que diz respeito motivao das pessoas para contribuir com a base de conhecimento, compartilhando, armazenando e utilizando os conhecimentos de maneira a contribuir com a misso da organizao. De maneira geral, percebe-se que mesmo que as pessoas estejam capacitadas e tenham disposio as melhores ferramentas de trabalho, se no se sentem motivadas a agir, elas no o faro. As iniciativas de GC pesquisadas aqui dizem respeito colaborao, comunidades de prtica, rede de relacionamentos, times multidisciplinares e times virtuais. Digno de nota o fato de que, apesar de algumas iniciativas aqui testadas terem a mesma designao daquelas apresentadas em outras perspectivas e suas componentes, o aspecto verificado outro. No que tange colaborao, por exemplo, o que se busca identificar se na empresa existem pessoas com perfil colaborativo, se elas confiam umas nas outras, se se orgulham de trabalhar na empresa e se h jogo de empurrar culpas entre setores. Afora isto, teve-se a inteno de verificar a importncia do trabalho em equipe, o reconhecimento, se os

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cargos mais altos so ocupados por pessoas colaborativas, existindo poucas barreiras de status hierrquicos e, finalmente, se o conhecimento acadmico e de institutos de pesquisa considerado til s atividades da empresa. Verificou-se tambm a existncia de comunidades de prtica com pessoas reunindo-se fsica ou virtualmente, com colegas de empresa ou de fora, com o objetivo de aprender uns com os outros, resolver problemas, trocar experincias, padres, tcnicas e metodologias, e se isto estimulado pela empresa. Na iniciativa de rede de relacionamentos buscou-se saber se so freqentes e estimulados pela empresa encontros informais com colegas de trabalho, e at mesmo outras empresas, ou unidades fora do local de trabalho, e se isto ajuda a adquirir conhecimentos e no desempenho das funes. Por sua vez, em times multidisciplinares, verificou-se se para projetos especiais so utilizadas equipes temporrias, com bastante autonomia, e, com relao aos times virtuais, se existem espaos colaborativos virtuais para a troca de informaes e conhecimento com parceiros (fornecedores, clientes, institutos de pesquisa). O resultado obtido novamente apresentando separadamente em dois grficos. O primeiro deles, Grfico 14, mostra a opinio dos diretores da empresa, enquanto o Grfico 15 resume aos dados coletados nos setores que compem as diretorias. No geral, os diretores tm uma percepo de clima semelhante aos membros de suas diretorias. Para ambos os grupos as iniciativas mais desenvolvidas no que se refere ao clima organizacional so colaborao, comunidades de prtica e redes de relacionamento, respectivamente da mais at a menos desenvolvida. Avaliando separadamente os temas abordados em colaborao, diretores e liderados tm opinies bastante semelhantes, tais como em abertura da empresa ao conhecimento acadmico e a postura colaborativa dos gestores. Com relao ao trabalho em equipe, ambos os grupos concordam que este precisa ser mais desenvolvido na empresa. Todavia, no que diz respeito a reconhecimento existem divergncias, pois para os liderados as pessoas confiam satisfatoriamente umas nas outras e para os diretores da empresa existe reconhecimento das contribuies das pessoas. As comunidades de prtica e as redes de relacionamento aparecem como a prxima iniciativa no que tange ao clima organizacional, onde se afirma que comunidades com o objetivo de trocar conhecimentos e experincias existem, dentro e fora da empresa. Entretanto, na percepo das equipes elas no so to estimuladas pela empresa, nem to fortemente ativas. Nisto h uma discordncia com relao opinio dos diretores, e fcil

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perceber o porqu desta diferena, pois os estmulos de relacionamentos com profissionais de outras empresas ou entidades gerados em feiras, congressos ou workshops so dados aos nveis mais altos da companhia, o que natural e aceitvel.

Grfico 14 Iniciativas de GC em clima organizacional: viso dos diretores Fonte: Elaborado pelo autor

Por outro lado, se estes relacionamentos ajudam somente carreira pessoal dos indivduos que recebem os estmulos, a verdadeira motivao desta iniciativa no est sendo cumprida, que a circulao dos conhecimentos adquiridos no interior da organizao. Nesse sentido, no foram verificados mecanismos que garantissem o compartilhamento dos conhecimentos oriundos destas iniciativas. O final da anlise recai sobre o trabalho em equipe, manifestado nas iniciativas de times multidisciplinares e times virtuais. A partir dos diversos mtodos de pesquisa percebeuse que o carter multidisciplinar est presente nas atividades da empresa, onde esta iniciativa aparece diversas vezes bem destacada. Por outro lado, as notas atribudas nas avaliaes demonstram que ainda h muito a evoluir na utilizao de times, principalmente naqueles reunidos de maneira virtual.

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Adm / Finan 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Colaborao Comunidades de prtica

Industrial

Comercial

2,70

2,56

2,69 2,50 2,20 2,30 2,32 2,28 2,33 1,83 2,39 2,10 1,80 2,44

2,60

Rede de relacionamentos

Times multidisciplinares

Times Virtuais

Grfico 15 Iniciativas de GC em clima organizacional: viso dos departamentos Fonte: Elaborado pelo autor

De maneira geral percebeu-se que existem muitas iniciativas de GC j em andamento relacionadas com a perspectiva de aprendizado e crescimento na empresa estudada, o que parece ser necessrio um gerenciamento mais ativo destas iniciativas de modo a que haja uma maior evoluo no seu desempenho, inclusive por meio do uso de indicadores de avaliao.

4.6 Mapa Estratgico


Tendo identificado as dimenses, componentes e indicadores do conceito trabalhado nesta pesquisa, notadamente expostos no Quadro 19, buscou-se realizar a coligao entre alguns fatores identificados como estratgicos para a empresa objeto do estudo de caso. A realizao deste intento foi operacionalizada utilizando os mapas estratgicos, que segundo Kaplan e Norton (2004) so representaes visuais da estratgia, mostrando numa nica pgina como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratgia. O mapa contm, alm da referida representao, os objetivos, indicadores e metas, e as iniciativas e investimentos necessrios para realizar a estratgia. No caso aqui descrito, devido a natureza do trabalho, no cabe o estabelecimento de metas e investimentos na confeco do mapa. Na Figura 10 apresentado o mapa

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elaborado a partir dos dados coletados, tabulados e analisados para um processo identificado como estratgico para a empresa: o desenvolvimento de novos produtos. Analisando a Figura 10, percebe-se que est dividida em duas colunas. Na primeira, o mapa estratgico, mostrado o desdobramento do processo em questo dentro das quatro perspectivas, relacionando-as com objetivos. Na ltima, o BSC aliado a um plano de aes, so mostrados indicadores de desempenho e iniciativas alinhadas com a primeira parte, ou seja, com o mapa. Pormenorizando o que apresentado, parte-se da perspectiva financeira, onde foi identificado que a inclinao estratgica preponderante era o crescimento da empresa, cujos objetivos so rentabilidade e aumento da receita, associados aos indicadores de desempenho percentual (%) de receitas e/ou de lucros gerados por novos produtos.

Figura 10 Mapa estratgico do processo de desenvolvimento de produtos Fonte: Elaborado pelo autor

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Na perspectiva de clientes foi identificado o foco em excelncia operacional e em liderana do produto como as principais ofertas de valor aos clientes. Sendo assim, os novos produtos deveriam estar alinhados a um desses conceitos. Os objetivos selecionados, ou sugeridos, so oferecer novos produtos, atrair e reter mais clientes e aprofundar o relacionamento com os clientes atuais, tudo isto por meio de iniciativas de gesto do relacionamento com o cliente (CRM) e ao de merchandising nos pontos de venda (PDV). Como ndices de desempenho foram apontados market share, nmero de clientes ativos e percentual (%) de crescimento dos negcios com clientes antigos. Chegando perspectiva de processos internos foram identificados os seguintes subprocessos: sondar o mercado, desenvolver tecnicamente as idias e introduzir o produto nos processos. Os objetivos aqui se relacionam com a agilidade no desenvolvimento e com o foco em oportunidades de mercado, sendo facilitados pelas iniciativas de times multidisciplinares, melhoria de processos, benchmarking externo e engenharia simultnea. Os indicadores sugeridos so: tempo mdio por projeto, nmero de idias testadas e de lanamentos por perodo. Concluindo esta anlise com a perspectiva de aprendizado e crescimento, verificase a importncia do surgimento de novas idias e da criao de um banco de dados que registre os sucessos e fracassos (lies aprendidas) no desenvolvimento de produtos. Os objetivos nesta dimenso relacionam-se com a participao das pessoas e na sua capacitao, ligadas s iniciativas de bancos de idias (repositrios) e no rodzio das pessoas entre os cargos da empresa (job rotation). ndices de desempenho esto ligados ao nmero de idias e de experincias registradas, distribuio destas entre os setores e premiaes que estimulem as pessoas colaborao.

Encerrando este captulo, pode-se considerar que a anlise da GC a partir das perspectivas do BSC foi realizada, como j esclarecido no captulo de procedimentos metodolgicos, restrita aos processos internos e aprendizado e crescimento. Por fim, fez-se uma unio dos resultados encontrados de modo a alinhar a GC s atividades da empresa, especificamente no processo de desenvolvimento de novos produtos. No captulo 5, que arremata este trabalho, so tecidas as consideraes finais e as recomendaes.

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5 CONSIDERAES FINAIS
Neste captulo que encerra essa dissertao so apresentadas as concluses e as recomendaes. As concluses versam por trs temas principais: o atendimento aos objetivos deste trabalho, a resposta da pergunta tema e a contribuio tcnica e cientfica aqui oferecidas. Por fim, so dadas recomendaes empresa objeto do estudo de caso e para trabalhos futuros.

5.1 Concluses
Considera-se que, do ponto de vista da engenharia de produo, o problema de pesquisa abordado nesta dissertao atual e relevante. Tal afirmativa sustentada, dentre outros motivos, pelo volume de publicaes encontradas na literatura cientfica que buscam fazer relao entre os dois principais eixos norteadores do tema investigado: a gesto do conhecimento e o balanced scorecard. Esse motivo pelo qual as consideraes finais deste trabalho versam, primeiramente, sobre a pergunta-tema apresentada no captulo inicial da dissertao, onde h o questionamento relativo a possibilidade de as perspectivas do balanced scorecard serem utilizadas como ferramenta de anlise prticas de gesto do conhecimento. O questionamento proposto, de acordo com o que foi apresentado nos captulos 2 e 4, pode ser respondido de maneira afirmativa. Na verdade, a prpria pesquisa bibliogrfica levada a cabo junto a diversas bases de dados disponveis j apontava para esse resultado. Em outras palavras, isto quer dizer que se vrias abordagens encontradas tinham iniciado o trabalho de coligar os dois temas, e isso estava sendo aceito pela comunidade cientfica, provavelmente no se estava cometendo um equvoco ao apresentar a propositura de se estudar isto. Por outro lado, dentre as publicaes descobertas poucas buscavam realizar uma conexo do BSC com a GC do modo como estava sendo proposto. A maioria buscava formas de adaptar as perspectivas do BSC a determinada viso de GC, utilizando o resultado para um propsito especfico, tal como a implantao da GC sendo facilitada pela ferramenta BSC. Neste trabalho, diferentemente dos demais relacionados, o que se almejou foi realizar uma anlise da GC, ou seja, verificar as iniciativas de GC em desenvolvimento em uma organizao, ainda que informais, a influncia exercida por essas atividades no

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desempenho global da organizao, seu alinhamento estratgico; isto , realizando uma espcie de diagnstico ou fotografia de uma situao encontrada. Neste sentido analtico, verificou-se que dentre as publicaes relacionadas, apenas a abordagem de Aidemark e Sterner (2003) seria til, na medida em que uniu todas as abordagens de GC encontradas pelos autores a todas as perspectivas do BSC. Entretanto, para comprovar a hiptese os autores realizaram apenas um exerccio terico analisando exemplos da obra de Nonaka e Takeuchi (1997) a partir do framework por eles proposto. Assim, elaborou-se um arqutipo de anlise passvel de ser aplicado em uma organizao. Posteriormente, o estudo de caso veio a confirmar que a proposio de Aidemark e Sterner (2003) adequada para analisar a GC utilizando o BSC como ferramenta. Isto pode ser considerado umas das contribuies deste trabalho. A realizao da pesquisa de campo exps diversas caractersticas da empresa, que por estarem associadas a uma estrutura de anlise como a do BSC permitiu uma viso mais clara sobre o que estava acontecendo, e consequentemente, daquilo que deveria ser estimulado, criado ou eliminado. As perspectivas financeiras e de clientes, da forma como foram formatadas no arqutipo, servem de base para alinhar os processos estratgicos e as iniciativas de GC existentes. Assim, tendo identificado a inclinao ao crescimento, as proposies de valor como excelncia operacional e liderana do produto, escolheu-se o processo de desenvolvimento de novos produtos como estratgico. A este processo foram alinhadas iniciativas de GC nas duas perspectivas (processos internos e aprendizado e crescimento), sendo associadas indicadores de desempenho em relaes de causa e efeito esperadas. Assim como este processo, vrios outros podem ser identificados como estratgicos para a organizao, sendo alvo de configurao atravs do BSC, e neste caso, colocando em relevo a GC, pois se espera que isto gere benefcios s organizaes. Ademais, segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC possui algumas funes de gesto estratgica, quais sejam: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia, comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas, planejar, estabelecer metas e alinhas iniciativas estratgicas e feedback e o aprendizado estratgico. Levando em conta essas funes possvel afirmar, a partir dos resultados obtidos na pesquisa, que um framework que utiliza o BSC como ferramenta da GC serviria para cada uma delas. O que se considera que uma virtude do modo como foi feita a unio GC e BSC pouca ou nenhuma alterao na estrutura de ambos os conceitos foi realizada para que fosse possvel a gerao de um binmio homogneo e harmnico. Na verdade, o BSC continua

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sendo uma ferramenta de gesto estratgica com as mesmas funes mencionadas, a diferena trazer tona a questo da GC e explicitando-a nas perspectivas em que essa realidade for trabalhada, neste caso, processos internos e aprendizado e crescimento. Considera-se importante trazer a GC ao centro da anlise de uma organizao por vrias razes, dentre elas a prpria capacidade da empresa em se reinventar periodicamente. Contudo, existe uma questo de ordem prtica implcita nisto: quando uma empresa decide inserir um novo foco em gesto, tal como qualidade ou meio-ambiente, para as pessoas da organizao isso significa um aumento do volume de trabalho sem que haja uma relao muito clara com as atividades j desenvolvidas. No momento em que a anlise dos aspectos da GC colocada junto com os aspectos cotidianos da empresa, as iniciativas tendem a ser vistas como parte das tarefas realizadas, bem como uma forma de faz-las com maior eficcia. Um outro aspecto interessante a amplitude de possibilidades gerada com a associao de cada perspectiva do BSC com uma abordagem de GC e a flexibilidade encontrada no arqutipo elaborado. Andrasson e Svartling (1999) afirmam que devido a amplitude da GC, ao utilizar o BSC com esse propsito dificilmente todas as idias relativas a gesto do conhecimento sero incorporadas. Entretanto, considerando a referida associao, esta limitao minimizada. Afora isto, possvel inserir em cada perspectiva a quantidade de iniciativas de GC a ela associadas que se julgue necessria para a consecuo da estratgia organizacional, caracterizando a flexibilidade do arqutipo. Outro aspecto de flexibilidade diz respeito s afirmativas utilizadas para testar as iniciativas de GC, pois o nmero utilizado por iniciativa bem como os aspectos abordados iro influenciar na profundidade da anlise. Por outro lado, isso pode ser considerado como um ponto frgil na metodologia adotada, pois a dependncia das afirmativas pode gerar problemas de concluses equivocadas e levar o interessado, seja um pesquisador, consultor ou pessoa da organizao, a ver com menor importncia as outras tcnicas de coleta de dados. Ainda sobre as desvantagens encontradas nesta unio entre GC e BSC, deve ser destacada a utilizao de questionrios. Esta tcnica interessante por trazer resultados rpidos, de fcil tabulao e associao com os conceitos que esto sendo testados. Todavia, uma tcnica sujeita a diversos problemas, como o entendimento dos pesquisados com relao forma de preenchimento, a no certeza com relao ao que os pesquisados entendem sobre as expresses utilizadas, e at mesmo o no zelo quando do ato de preencher os formulrios. Esse ltimo problema mencionado diretamente proporcional ao nmero de afirmativas que contm os instrumentos de pesquisa, de modo que o estabelecimento do

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nmero adequado de assertivas delicado, devendo-se estabelecer um equilbrio entre as necessidades de profundidade na investigao e a acurcia das respostas obtidas. O mesmo vale caso esse diagnstico seja o objetivo de um trabalho de consultoria ou at mesmo uma deciso interna organizao: caso no sejam tomados esses devidos cuidados, o resultado obtido pode no corresponder realidade objetiva. No obstante s limitaes apresentadas, pode-se dizer que o objetivo de verificar se as perspectivas do balanced scorecard podem ser utilizadas como ferramenta de anlise da gesto do conhecimento foi alcanado. E, a obteno deste resultado foi possvel graas a consecuo dos objetivos especficos escolhidos. No Quadro 21 so apresentados esses objetivos associados aos captulos e sees onde foram tratados.

Objetivos Especficos

Captulo e Seo Captulo 2: Seo 2.3 Captulo 3: Seo 3.3 Captulo 4: Sees 4.1 a 4.6 Captulo 5: Seo 5.1

Identificar as relaes entre abordagens tericas de gesto do conhecimento e as perspectivas do balanced scorecard
Elaborar um arqutipo para a anlise da gesto do conhecimento a partir das perspectivas do balanced scorecard Aplicar o arqutipo elaborado em pesquisa de campo Analisar os resultados da aplicao do modelo destacando suas vantagens e desvantagens
Quadro 21 Quadro demonstrativo do atendimento aos objetivos especficos Fonte: Elaborado pelo autor

Nesta seo foram apresentadas as concluses desta dissertao no que tange ao seu tema e objetivo, bem como as suas contribuies ao campo do conhecimento em que est inserida, tendo sido destacados os aspectos positivos e tambm, suas limitaes.

5.2 Recomendaes
Este tpico que encerra esta dissertao aborda dois tipos de recomendaes: as relacionadas com futuros trabalhos cientficos e as dirigidas empresa objeto de pesquisa. Muitas oportunidades foram verificadas no que tange ao desenvolvimento de trabalhos cientficos na rea de GC, principalmente na avaliao de desempenho dos investimentos organizacionais nesta rea. Verificou-se, a partir da pesquisa bibliogrfica que este um campo de pesquisas recentes e ainda com vasto caminho a ser trilhado. Inserido nesta lacuna, o desenvolvimento de trabalhos que busquem comparar o BSC com outros sistemas de gesto aplicados GC ainda so recomendados.

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Ainda com relao GC, verificou-se que a literatura apresenta muitos modelos tericos, taxonomias de conhecimento e muito material com linguagem enriquecida de expresses que no facilitam os gestores na atividade de implantar a GC nas empresas. Acredita-se que o caminho para estreitar a distncia entre o mundo acadmico e o empresarial o desenvolvimento de trabalhos que busquem incorporar a GC ao cotidiano da empresa, sem se tornar uma atividade margem das obrigaes cotidianas, ou mais uma atividade ou programa como tantos outros no mundo empresarial. Deste modo, assim como ocorreu com a rea de qualidade, h espao para o desenvolvimento de pesquisas que visem a determinar graus de evoluo da implantao da GC nas organizaes, verificando sua correlao com investimentos monetrios e demanda de tempo das pessoas at que a GC se incorpore cultura organizacional. O trabalho realizado nesta dissertao levou em conta apenas a GC nas perspectivas dos processos internos e do aprendizado e crescimento, havendo ainda espao para realizar pesquisas com a incluso das demais abordagens da GC nas perspectivas financeira e de clientes, como prev o framework apresentado por Aidemark e Sterner (2003). Com relao empresa objeto do estudo de caso, foram verificados diversos pontos positivos, tais como o foco no cliente e no mercado, busca constante por renovao e melhoria, assim como diversas atividades que podem ser consideradas iniciativas informais de GC. Por outro lado, pesam sobre a organizao a falta de uma cultura de avaliao de desempenho baseada no uso de ndices de desempenho, muito menos busca estabelecer relaes de causa e efeito entre as aes organizacionais. Alm disso, verificou-se pela pesquisa de campo que a atividade de planejamento estratgico ainda no plenamente desenvolvida na organizao, ao menos no que tange a traduzir a estratgia em ao do modo como proposto no BSC. Deste modo, para a melhoria desta atividade prope-se utilizar o arqutipo desenvolvido e a tcnica de mapas estratgicos dando relevo GC, como se mostrou factvel por esta pesquisa. As vantagens esperadas refletem-se no foco da organizao em processos, identificados ou criados, que so vitais para o cumprimento da estratgia organizacional. Afora isto, colocar em relevo a GC no plano estratgico torna essa atividade central para a consecuo da estratgia, alm de evidenciar os pontos positivos e os passveis de melhoria. Espera-se ainda, que a adoo destas recomendaes possa e deva ser realizada no apenas no esclarecimento e traduo da estratgia, mas na sua comunicao pela organizao, no planejamento das aes e estabelecimento de metas, e, principalmente, na avaliao dos resultados obtidos, que foi o objetivo deste estudo.

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ANEXOS

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Anexo 1

ROTEIRO DE OBSERVAES
I O QUE SER OBSERVADO:
1 Declaraes de misso, viso e valores da empresa.

2 Estrutura organizacional (solicitar o organograma da empresa).

3 Setores existentes na empresa:

3.1 Identificar os setores existentes na empresa. 3.2 Levantar o nmero de funcionrios que cada setor possui. 3.3 Identificar as atividades desenvolvidas nos setores. 3.4 Observar o funcionamento, e se possvel, construir organograma de cada setor.

4 Processo produtivo (setores, equipamentos, produtos, fluxo de produo, materiais etc.).

4.1 Elaborar fluxogramas do processo produtivo (caso necessrio)

5 Identificar programas de melhoria e tcnicas gerenciais utilizadas pela empresa.

6 Percepo do clima organizacional nos setores.

II DURAO E PERIODICIDADE DA OBSERVAO


Ser realizada durante toda a pesquisa de campo, sendo realizada a cada visita aos setores indiretos e produo.

III MODOS DE REGISTRO


Anotaes e gravaes em udio.

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Anexo 2

QUESTIONRIO 1

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA


Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produo Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo Este questionrio parte integrante da pesquisa intitulada A utilizao do balanced scorecard como ferramenta para anlise de prticas da gesto do conhecimento: um estudo de caso.

1 Para os pares de afirmaes abaixo, o pesquisado marcar um x naquela que mais se aproxima com a realidade da organizao.
Para o nosso tipo de produto e processo, os componentes especializao e custo so os mais importantes no que se refere a mo-deobra A empresa prefere manter nveis atuais de vendas a um menor custo Oferecer produtos a um custo menor aos mesmos clientes uma meta Procuramos nos focar em um tipo de produto a fim de obter reduzidos custos de produo Mantemos especializao em um determinado mercado e inclumos apenas inovaes incrementais Evitamos lanar novos produtos para no perdermos eficincia na produo durante a fase de introduo Mquinas e equipamentos so especializados e projetados para grandes volumes Aes de melhoria ocorrem para correo de problemas Adotam-se novas tecnologias para ampliar a capacidade da organizao em volume e baixos custos As pessoas esto focadas no curto prazo Matria-prima comprada de modo a reduzir custos de pedido e armazenagem. O foco principal o preo de compra O relacionamento com o cliente atual focado: oferecer um produto de qualidade padronizada a um baixo custo Presso competitiva fora a empresa a reduzir custos Mo-de-obra qualificada e flexvel a prefervel no cho-de-fbrica A empresa prefere ampliar as vendas e manter os custos no mesmo patamar Incluir novos atributos aos produtos existentes para atrair novos clientes uma meta Ampliamos o mix de produo a fim de expandir oportunidades de mercado Lanamos periodicamente novos produtos para atrair novos clientes Custo de introduo de novos produtos so compensados pela ampliao das oportunidades de crescimento Mquinas e equipamentos so flexveis podendo ser utilizados para uma gama de produtos diferentes Aes de melhoria so planejadas com antecedncia e tm foco no mercado Adotam-se novas tecnologias que confiram organizao qualidade singular e possibilidade de ampliar o mix de produo As pessoas esto focadas no mdio e longo prazos Fornecedores so parceiros e participam do crescimento da empresa desenvolvendo matrias-primas que ampliam o mix ofertado pela organizao. Buscamos entender necessidades dos clientes associadas aos produtos existentes e lanar novos produtos, aprofundando o relacionamento. Presso competitiva fora a empresa a diferenciar produtos e servios e buscar novos mercados

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2 Para os grupos de 4 (quatro) afirmaes abaixo, o pesquisado marcar um x naquela que mais se aproxima com a realidade da organizao.

Nossos clientes so mais sensveis a preo Nossos clientes so mais sensveis qualidade Nossos clientes possuem um bom nvel de satisfao com a qualidade, levando em conta o nicho que atuamos Nossos produtos tm uma qualidade superior mdia do mercado A empresa est sempre pesquisando formas de reduzir os custos dos produtos A empresa est sempre pesquisando e lanando produtos pioneiros Verificamos o mercado e procuramos oferecer o que existe a um custo menor Somos pioneiros no setor que atuamos

Nossos clientes nos procuram porque, alm do produto, oferecemos um servio impecvel Nossos clientes nos procuram porque somos os melhores / nicos no setor em que atuamos Nossos produtos conferem aos clientes e consumidores uma experincia nica de compra Nossos produtos motivam os consumidores a procurar nossos clientes A empresa est sempre buscando encantar os clientes A empresa est sempre procurando oferecer produtos exclusivos Nosso pacote de servios (entrega/assistncia) compensa a no liderana no lanamento de novos produtos Nossos produtos tm um padro nico. Nossos clientes tm um alto custo de substituio. Comprar nossos produtos uma experincia nica Comprar nossos produtos sinnimo de status Oferecemos produtos personalizados Oferecemos produtos para os quais no existem substitutos Atendimento personalizado um lema Sermos a nica / melhor soluo para nossos clientes um lema Nossos produtos almejam um nicho especfico do mercado e assim aumentamos a satisfao dos clientes Possumos monoplio do setor em que atuamos

Comprar nossos produtos sinnimo de economia e qualidade Comprar nossos produtos adquirir a inovao no setor em que atuamos Oferecemos produtos padronizados produzidos em larga escala Podemos cobrar um preo superior, pois nossos produtos possuem atributos superiores. Menor custo um lema Qualidade e desempenho superior um lema Nossos produtos possuem pouca margem para diferenciao Nossos produtos so a "ltima palavra" no setor em que atuamos

Obrigado por participar desta pesquisa.

132 Anexo 3

ESTRUTURA DO QUESTIONRIO 2
Nestes questionrios foram utilizadas afirmativas medidas atravs da escala de Likert, onde o pesquisado deveria indicar o grau de concordncia (ou discordncia) com cada uma delas e assinalar um x ao lado direito da opo que melhor reflete a sua opinio. Exemplo: Ao processo de desenvolvimento de produtos so realizados benchmarking de prticas de outras empresas ou setores da mesma empresa
Discordo totalmente Discordo No concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

As afirmativas utilizadas foram divididas da seguinte forma, conforme a iniciativa de GC que se queria testar:

1 Processos Internos

1.1 Inovao

Benchmarking Ao processo de desenvolvimento de produtos so realizados benchmarking de prticas de outras empresas ou setores da mesma empresa; Existe a prtica de verificar, no interior da empresa, boas idias que resultem em novos produtos ou melhoria dos existentes; Existe a prtica de verificar, no mercado que a empresa, boas idias que resultem em novos produtos ou melhoria dos existentes; prtica comum do desenvolvimento de produtos analisar produtos da concorrncia, verificando aspectos como material, design e projeto (engenharia reversa); Boas prticas desenvolvidas na Engenharia do Produto so repassadas a outras unidades da companhia ou outros setores da empresa; Gerentes e colegas de trabalho valorizam o compartilhamento de conhecimento relativo aos produtos da empresa; Utilizar parte do tempo de trabalho transferindo conhecimento para outra rea da empresa visto como pr-atividade, no como perda de tempo; A equipe solcita e altamente prestativa para tirar dvidas de outras reas sobre o projeto dos produtos. Colaborao Fornecedores participam ativamente do desenvolvimento de produtos; Clientes e consumidores participam ativamente do desenvolvimento de produtos.

Lies aprendidas Existe espao para tentativa e erro nos projetos, pois fracassos fazem parte do processo de inovao; As ocorrncias em um projeto de um produto so registradas documentalmente, sendo facilmente recuperveis quando necessrio; As equipes de desenvolvimento de produtos so alimentadas com as informaes captadas pelos servios de ps-venda; Os projetos de produtos incluem uma etapa de discusso de lies aprendidas buscando a no repetio de erros e a incorporao de boas idias nos procedimentos para prximos projetos.

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Rede de relacionamentos So considerados importantes para o desenvolvimento de produtos os relacionamentos criados em feiras, simpsios, workshops e outros tipos de encontros de negcios. Times multidisciplinares Para o desenvolvimento de produtos so utilizadas equipes multidisciplinares e formais com pessoas de diversos setores da empresa. Times virtuais No desenvolvimento de produtos utilizada colaborao de times virtuais, seja de outras unidades da empresa ou de centros de referncia.

1.2 Operaes

Benchmarking Boas idias encontradas em outras empresas, seja por visitas ou por literatura especializada, so implantadas no setor; verificado periodicamente a existncia de boas idias dentro da empresa que podem ser aplicadas no setor; Existe uma constante sondagem de ambiente externo por boas idias aplicveis ao setor, seja por meio de publicao especializada ou por redes de contatos; Boas prticas desenvolvidas no setor so transmitidas a outros setores e outras unidades da empresa; Existem na empresa mecanismos que permitem o registro de boas prticas que podem ser acessadas por todas na organizao; Gerentes e colegas de trabalho valorizam o compartilhamento de conhecimento relativo as atividades desenvolvidas no setor; Utilizar parte do tempo de trabalho transferindo conhecimento para outra rea da empresa visto como pr-atividade, no como perda de tempo; A equipe solcita e altamente prestativa para tirar dvidas de outras reas relativas sua competncia. Colaborao Parcerias com fornecedores so maduras e resultam na troca de conhecimentos e melhoria dos processos existentes.

Fruns de discusso Listas de discusso de assuntos pertinentes ao meu trabalho so amplamente utilizadas e importantes para adquirir novos conhecimentos; As pessoas tm facilidade para contribuir com informaes e conhecimento na base de dados da empresa. A estrutura de tecnologia da informao facilita esse processo. Gesto da qualidade Os procedimentos do setor so documentados, padronizados e revisados periodicamente; constante o uso de PDCA para a gesto das atividades do setor.

Lies aprendidas Existe espao para tentativa e erro nas atividades desenvolvidas, pois fracassos fazem parte da experimentao e da soluo de problemas; As ocorrncias de projetos e atividades so registradas documentalmente, sendo facilmente recuperveis quando necessrio.

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Melhoria de processos A melhoria contnua buscada no setor, e inclui investigao de experincias desenvolvidas na empresa; A empresa reconhece que o tempo um recurso necessrio ao processo de inovao; Valorizam-se novas idias, mas as consideradas simples ou "bobas" so discutidas; Existem mecanismos (formais, divulgados e valorizados) utilizados para capturar, encaminhar e implementar idias de melhorias e inovaes. Times multidisciplinares Para o desenvolvimento de determinadas atividades so utilizadas equipes multidisciplinares e formais com pessoas de diversos setores da empresa.

1.3 Servios Ps-venda

Entrada de pedidos Existem canais de comunicao com a empresa para utilizao de servios ps-venda acessveis e de fcil utilizao.

Gesto do relacionamento com os clientes (CRM) Existe a sondagem constante da satisfao dos clientes de modo a verificar seu nvel de satisfao e necessidades. Nesse processo boas idias surgem; A empresa aprende com seus clientes por meio dos servios ps-venda, ocorrendo troca de informaes e conhecimento.

Help desk Existe um sistema automatizado de atendimento ao consumidor, que tira as suas dvidas mediante estratificao prvia e banco de dados formados por casos anteriores. Servios ao cliente Existem na empresa servios ps-venda para a soluo de problemas de uso, qualidade e provimento de informaes. Sistemas baseados em casos (CBR) Os bancos de dados relativos aos servios ps-venda so constantemente atualizados com casos; Os problemas de qualidade so estratificados por tipo e suas causas so investigadas e solucionadas.

2 Aprendizado e Crescimento

2.1 Competncia do Funcionrio

Aprendizado Aprendizado contnuo um valor sustentado por palavras e aes; As pessoas no esto apenas "apagando incndio", mas atuam no planejamento de mdio e longo prazo;

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Estimula-se o aprendizado atravs da ampliao dos contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora da organizao; A competncia das pessoas avaliada rotineiramente, e o resultado confrontado com as necessidades da empresa; Alianas e parcerias so realizadas visando a troca de conhecimento e o aprendizado organizacional; Ao utilizar consultoria externa, a empresa busca assimilar o conhecimento dessas pessoas. Competncias de staff O processo de seleo bastante rigoroso; Conhecimento prtico levado em considerao no processo de seleo; Na fase de recrutamento buscam-se pessoas de diversos tipos de experincias, culturas e educao formal, buscando diversidade de talentos e aumentando a criatividade das pessoas; Privilegia-se a contratao de pessoas colaborativas; Os funcionrios podem cadastrar na intranet da empresa suas competncias, experincias e interesses num banco de dados que ser utilizado para selees internas. Desenvolvimento de habilidades Existe um consenso na empresa com relao aos tipos de conhecimentos e habilidades que as pessoas devem ter; As deficincias de conhecimento, distncia entre o que as pessoas sabem e que deveriam saber, so conhecidas e so buscadas solues; As pessoas na empresa so bastante pr-ativas na busca de aprendizado e aperfeioamento profissional; Durante a carreira do funcionrio a empresa busca dot-lo de diversas vises, fazendo-o atuar em vrios setores para desenvolver diversas habilidades; A descrio dos cargos bastante abrangente, em geral exige diversas habilidades das pessoas; Pessoas que buscam constante atualizao profissional, acrescentando conhecimento, habilidade e experincias so promovidas mais facilmente que outras; A evoluo da remunerao est associada, principalmente, aquisio de competncias e no ao cargo ocupado; Um critrio estabelecido para a avaliao de desempenho pessoal e de equipes o compartilhamento de conhecimento; As metas setoriais incluem as dimenses: aprendizado, compartilhamento de conhecimento e desenvolvimento das pessoas. Ensino Avaliao de desempenho de gestores inclui a sua habilidade em desenvolver a capacidade da equipe e de transferir conhecimento; Existe um programa formal na companhia onde os profissionais experientes so responsveis pelo crescimento dos mais novos na empresa; H um programa de sucesso bem estabelecido na organizao para boa parte dos gerentes. Treinamento As pessoas passam por treinamentos peridicos para melhor utilizao das tecnologias de informao; H um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios; Os treinamentos so programados conforme as diferenas existentes entre competncias necessrias e competncias existentes; E-learning e outros mecanismos de aprendizado virtual tm um papel relevante na estratgia de treinamento da organizao; Com freqncia os treinamentos so ministrados pelos prprios funcionrios da organizao; As pessoas na organizao so treinadas no uso de sistemas destinados ao compartilhamento de conhecimento.

2.2 Infra-estrutura tecnolgica

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Gesto de contedo As informaes da empresa esto organizadas em bancos de dados acessveis a todos. possvel realizar consultas por meio de diversos critrios; Os sistemas de informao so amigveis e personalizveis s necessidades dos usurios. Gesto de Documentos crescente o nmero de pessoas com responsabilidades especficas em termos de classificao, organizao, codificao e proteo de informaes e conhecimentos estratgicos para a organizao. Mapas do conhecimento Nos sistemas de informao existem cadastros que facilitam o contato com especialistas dentro e fora da organizao; Existe e bastante utilizado um sistema de mapas do conhecimento relevantes para a empresa (exemplo: pginas amarelas); As pessoas so francas com relao ao que sabem e ao que no sabem; Existe um banco de dados detalhado sobre especialistas externos que podem ou j prestaram servios organizao. Repositrios de conhecimento Existem registros do conhecimento existente na empresa, as pessoas sentem-se motivadas a contribuir compartilhando o que sabem; Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionrios, base de dados e conhecimento da organizao; Os sistemas de compartilhamento de informao so amigveis e acessveis; Informaes relevantes esto disponveis a todos e no armazenadas no computador de um indivduo ou rea especfica; As informaes dos bancos de dados da empresa so confiveis, dificilmente se encontram erros; A grande Maioria das pessoas na organizao contribui com idias de melhorias (em processos, produtos, segurana, relacionamento com clientes, etc.); Programa de sugestes ou banco de idias so amplamente utilizados e valorizados. Muitas idias foram aplicadas resultando em benefcios.

2.3 Clima para ao

Colaborao Os cargos de gesto so ocupados por pessoas de perfil colaborativo, que buscam compartilhar conhecimentos e desenvolver as equipes; As pessoas confiam umas nas outras, compartilham informaes e buscam metas coletivas; As pessoas orgulham-se em trabalhar na empresa; Os setores no competem, nem h jogo de empurrar culpas por problemas. De maneira geral h colaborao para a soluo conjunta de problemas; As realizaes importantes so comemoradas. O mrito delas atribudo equipe; Reconhece-se publicamente idias criativas e aes inovadoras; Reconhece-se publicamente resultados obtidos com o compartilhamento de conhecimento; Metas e prmios so associados ao desempenho da equipe e no individual; Existem festas em dias comemorativos e celebrao de aniversrios; Existem mecanismos de integrao de novos colaboradores; Os cargos mais altos so ocupados por pessoas colaborativas, que compartilham conhecimento e se preocupam com o desenvolvimento de pessoas; As salas e ambientes estimulam a troca informal de conhecimento (informao). Existem poucas barreiras de status hierrquicos;

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O conhecimento acadmico e de institutos de pesquisa til s atividades do setor e sempre solicitado e incorporado.

Comunidades de Prtica As pessoas se agrupam, fsica ou virtualmente, com colegas de empresa ou de fora, com o objetivo de aprender uns com os outros, resolver problemas, trocar experincias, padres, tcnicas e metodologias; Comunidades de pessoas, dentro e fora da organizao, trocando conhecimento e aprendendo umas com as outras so estimuladas pela empresa e so bastante ativas; As pessoas se agrupam, fsica ou virtualmente, com colegas de empresa ou de fora, com o objetivo de aprender uns com os outros, resolver problemas, trocar experincias, padres, tcnicas e metodologias; Comunidades de pessoas, dentro e fora da organizao, trocando conhecimento e aprendendo umas com as outras so estimuladas pela empresa e so bastante ativas. Rede de relacionamentos Encontros informais fora do local do trabalho so freqentes e ajudam no surgimento de novas idias; Relacionamento com colegas de trabalho de outras empresas ou unidades me ajudam a trocar conhecimentos e desempenhar melhor minha funo; Relacionamento com colegas de trabalho de outras empresas ou unidades so estimulados pela empresa. Times multidisciplinares Para projetos especiais so utilizadas equipes temporrias, com bastante autonomia.

Times virtuais Existem espaos colaborativos virtuais para a troca de informaes e conhecimento com parceiros (fornecedores, clientes, institutos de pesquisa).

138 Anexo 4

ROTEIRO DE ENTREVISTAS

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produo Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo

Roteiro de Entrevistas

1 O(A) senhor(a) pode descrever as principais atividades desenvolvidas pelo setor que o(a) senhor(a) gerencia? 2 Para desenvolver tais atividades, como composto este setor? 3 Quais as principais atividades desenvolvidas pelo(a) senhor(a) na empresa? 4 Quais so os principais tipos de conhecimento / informao utilizados pelo setor que o(a) senhor(a) gerencia? 5 O que o(a) senhor(a) entende por gesto do conhecimento? 6 Quais os principais indicadores de desempenho so uma preocupao cotidiana para o(a) senhor(a)? 7 possvel ter acesso forma de clculo destes indicadores?

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APNDICES