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CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS: PROCESSO E CUIDADOS PARA A SUA IMPLANTAO

Tas Rodrigues Menezes Bacharel em Administrao pela Universidade Estcio de S Tnia Ecard Professora do Curso de Administrao da Universidade Estcio de S Antonio Rodrigues de Andrade Administrador, Mestre em Cincia da Informao IBICT/UFRJ, Doutor em Engenharia de Transportes - COPPE/UFRJ. Professor do Curso de Administrao da Universidade Estcio de S.
RESUMO O presente artigo aborda uma anlise sobre a Consultoria Interna de Recursos Humanos (CIRH), a qual tem assumido papel importante nas reas meio, como atividade de cunho mais intelectual e de apoio gesto. O texto pretende pontuar as oportunidades provenientes da adoo do modelo de CIRH para as empresas quanto sua implantao, bem como seu processo, conceitos, objetivos, necessidades para implantao, alm de tratar, tambm, do perfil do Consultor Interno de RH e de suas competncias. A pesquisa, quanto aos objetivos a que se prope, do tipo qualitativo e, quanto aos procedimentos, do tipo bibliogrfico. Palavras-chave: Consultoria Interna Administrao. Consultor Interno. de Recursos Humanos. Recursos Humanos.

ABSTRACT The present article is about Internal Human Resources Consulting that has been assuming an important role at this type of environment, as most intellectual embossing and management support. The text intends to punctuate the opportunities provided by adoption of this model for companies about its deployment, as about process, conception, goals, needs for deployment, besides Internal Consultant profile and his competences. The research, in terms of proposal, is qualitative and, in terms of procedure, bibliographic. Keywords: Internal Human Resources Consulting. Human Resources. Administration. Internal Consultant.

1. INTRODUO Quando o termo consultoria empregado, tem-se a idia de que sua utilizao recente, contudo a atividade de consultoria desenvolvida h algum tempo e vem ganhado espao tanto atravs de empresas que se constituem para esse fim, como por profissionais autnomos e na, na ltima dcada do sculo passado, conquistou seu espao nas empresas sendo desenvolvida internamente. A evoluo da prtica de consultoria passou a ser um modelo encontado nas organizaes em resposta necessidade de uma maior contribuio de forma mais dinmica e presencial, principalmenete, na gesto de pessoas ( COSTA LEITE et al, 2000;crocco, 2005). O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos proporciona uma srie de vantagens para as organizaes que dela se utilizam. A Consultoria Interna

visa inovao e a introduo de melhorias para a organizao atravs do levantamento das necessidades do cliente interno, da identificao de solues e da sugesto de aes. Este trabalho examina quais benefcios/oportunidades a implantao de Consultoria Interna de Recursos Humanos traz para as organizaes, bem como o seu processo de implementao e a abordagem do perfil do Consultor Interno como facilitador na busca de solues para os problemas organizacionais. Trata-se de um tema atual e importante, considerando a fora que vem conseguindo como uma alternativa para as organizaes, no sentido de detectar os interesses e as necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as informaes recebidas para desenvolver estratgias globais, aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos. Alm da introduo, a seguir apresentados o processo de consultoria onde abordado o desenvolvimento da atividade de prestao de servios de consultoria, a consultoria interna de Recursos Humanos que procura destacar a atuao da consultoria, notadamente interna, em recursos humanos, a implementao da consultoria de RH abordando os principais aspectos para a sua implantao, o consultor interno que destaca o perfil necessrio para a atuao de na rea de RH e conclui destacando os benefcios que esta forma de atuao pode oferecer para as Organizaes. 2. O PROCESSO DE CONSULTORIA E A CONSULTORIA INTERNA DE RH Segundo ORLICKAS (2001) a consultoria, de uma forma ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema para um determinado cliente. J na opinio de KUBR (1986), Consultoria o servio prestado por pessoa ou grupo de pessoas independente e qualificadas para a identificao e investigao de problemas de forma a recomendar a ao adequada a proporcionar auxlio na implantao dessas recomendaes. Como visto desenvolve, implanta e viabiliza um projeto de acordo com a necessidade especfica de cada cliente, depois de ser realizado um diagnstico para levantar as necessidades do cliente, identificar solues e recomendar aes. A implantao do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos possui como principal objetivo descentralizar as informaes da organizao facilitando a tramitao da comunicao e oferecendo ao seu cliente interno melhor atendimento aproximando-se dele e conhecendo as suas reais necessidades, o que reduz o ciclo de tempo do servio prestado. Outro objetivo importante da Consultoria Interna de Recursos Humanos antecipar tendncias de RH e ter sua atuao de acordo com suas estratgias e com as da organizao. A Consultoria Interna de Recursos Humanos detecta os interesses e as necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as

informaes recebidas para desenvolver estratgias globais, aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos. 3. A IMPLANTAO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH O processo de Consultoria Interna de RH pode ser definido quanto ao grau de aprofundamento que ser empreendido. A expectativa manifestada sobre o tipo de atendimento desejado pode no estar clara ou no ser compreendida no momento em que o cliente solicita ao consultor interno que contribua com a realizao de um trabalho de consultoria em sua rea. possvel delinear dois tipos de amplitude de atuao, so eles: Consultoria vital Instaurada com o objetivo de modificar conjunturas abrangentes e de importncia estratgica. O alcance de resultados positivos essencial para a evoluo ou mesmo a sobrevivncia da rea ou organizao e consultoria focal Implementada com o intuito de sanar ocorrncias especficas de carter aparente e pouco profundo, salientadas pelo cliente como significativas, porm no vitais (ELTZ E VEIT, 1999). Com base em ORLICKAS (2001), alguns pontos importantes para a implantao de um processo de Consultoria Interna: 1. Executando um Benchmark: um processo positivo e ativo para alterar os procedimentos da organizao de uma forma estruturada e obter um melhor desempenho. Pode ser realizado atravs de visitas tcnicas s empresas como tambm freqentando grupos informais de RH, porm, sem deixar de lado o cuidado de se analisar o que pode e o que no pode ser adaptado s necessidades de sua empresa. 2. Conscientizao de todos: Os colaboradores, em geral, precisam receber todas as informaes referentes necessidade, ao objetivo e s conseqncias do processo de implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos. absolutamente imprescindvel para o seu sucesso. Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de que esse trabalho tem por finalidade colaborar com eles prprios, aproxim-los e melhor atendlos, todas as outras fases acontecero naturalmente, com facilidade. Essa conscientizao pode ser realizada mediante workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo com a tcnica dominada pelo instrutor, ou seminrios e, nesse momento inicial, que podemos notar os possveis resistentes ao processo. Cabe ressaltar que a aceitao e o envolvimento do novo modelo no acontecero de imediato, e tero que ser realizados muitos workshops e seminrios para tal, entendendo-se que essa preocupao de conscientizar a todos deve ser contnua. 3. Desburocratizao e Racionalizao: Uma das formas de eliminar os dificultadores da implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos desburocratizar e racionalizar os processos de administrao de pessoal como, por exemplo, folha de pagamento e controles legal-jurdicos. A terceirizao das funes-meio da rea de Recursos Humanos est

crescendo cada vez mais porque a desburocratizao est atrelada inovao dos sistemas, composta pela criao de um banco de dados e pelo investimento em softwares e hardwares. Tarefas como controle de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas. 4. Polticas de RH bem definidas: Consultar o RH corporativo a todo instante prejudica o trabalho do consultor. Logo, extremamente importante que a organizao possua suas polticas bem definidas porque, dessa maneira, ele consegue trabalhar sem muitas interferncias, administrando apenas excees. 5. Aplicao da tcnica do Job Rotation: Com a finalidade de evitar que o Consultor perca a sua identidade funcional e, ao mesmo tempo, enriquea a sua atuao conhecendo outras reas da organizao, o Job Rotation deve ser aplicado. Ele consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelos diversos setores da empresa. 6. Sustentao administrativa e funcional: O Consultor possui como principal funo planejar a soluo das questes e nelas atuar estrategicamente. Portanto, fundamental que a empresa possua sustentao, como sistemas informatizados e apoio logstico de analistas e auxiliares para colaborar com os trabalhos dos Consultores. 7. Capacitao de cada profissional de RH: As empresas esto exigindo, cada vez mais, profissionais com perfil generalista. Essa multifuncionalidade consiste no profissional que, ao mesmo tempo, conhece os processos de seleo, treinamento e benefcios e projetos de remunerao, incluindo programas de estatstica para efetuar pesquisas salariais. Este treinamento pode ser realizado participando de grupos de estudos e conhecendo a realidade de outras empresas. A maioria das empresas realiza essa etapa internamente, com trocas de experincias entre colegas. Ao contrrio do que muitos pensam somente isso no torna a empresa atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. 8. Definio do papel do consultor interno: Para que a implantao do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, necessrio, logo de imediato, definir o novo papel do Consultor Interno, para evitar distores no futuro. Deve ficar claro que sua funo de assessoramento estratgico aos clientes internos, colaborando, acompanhando na soluo de problemas e nas tendncias de RH, participando em processos determinados de seu cliente, assessorando as reas no levantamento de necessidades de treinamento, assim como colaborar na identificao de novos talentos, oferecer suporte na execuo de programas especficos de cargos, salrios, benefcios, entre outros. O Consultor tambm tem como papel, em algumas empresas, o contato com todos os colaboradores buscando ouv-los em suas necessidades. Gerentes de Linha como gestores de seus recursos humanos: Esse um dos pontos mais importantes do processo. Nele, a administrao de faltas, atrasos,

admisses e demisses passam a ser de responsabilidade dos Gerentes de Linha. Tornar a rea de recursos humanos uma Business Unit: Esse processo dinamiza os planos de RH para que eles possam caminhar junto com o negcio-fim da organizao, pois torna a rea de RH uma unidade de negcio, como todas as demais reas da empresa. 9. Revises e Avaliaes: Para a empresa adequar as novas situaes vividas sua realidade, elas necessitam realizar constantes revises e reavaliaes do processo para corrigi-lo e aperfeio-lo, pois o que pode ser favorvel empresa hoje, pode no ser amanh. importante ressaltar as resistncias implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Os seres humanos, na maioria das vezes, sentem-se inseguros e ansiosos quando encaram um processo de mudana. Isso tambm se aplica ao processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos e previsvel, natural. fundamental possuir sensibilidade para identificar essas emoes, compreend-las e encar-las como parte do processo normal apoiando o cliente interno quando ele se expressar. Pessoas com um perfil conservador so as que apresentam resistncias em maior grau, so os dificultadores do processo. O consultor de identific-los e administr-los e a empresa deve capacitar seus consultores para tal, minimizando o insucesso do processo. Quando o clima inadequado se instala na empresa porque nem sempre os gerentes conseguem lidar com mudanas de forma natural e acabam transmitindo sua insegurana aos outros. Isso gera uma tica de pessimismo em relao s mudanas, pois os profissionais, com medo de errar, no tomam decises, evidenciando as resistncias. Resistir, na realidade, ter receio de perder o controle, o poder e a segurana. um processo emocional e por trs dele esto sentimentos. Administrar a resistncia um grande desafio a ser vencido para o sucesso da implantao de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se entender que ela no uma adversria a ser derrubada e que se for considerada como tal, somente se intensificar. Algumas empresas, a fim de minimizar as resistncias, tm realizado workshops de conscientizao e palestras informativas de maneira constante. Pode acontecer que um cliente interno no concorda com a funo de administrar seus prprios recursos humanos porque acredita que essa funo da rea de RH (OLIVEIRA, 2006). Mostrando o objetivo do trabalho e salientando que ele conhece melhor que ningum seus colaboradores uma boa forma de quebrar esse quadro. Em algumas ocasies, pode ser necessrio a implementao do processo de Consultoria Interna da alta cpula da empresa. Porm, isso prejudica sua qualidade, podendo gerar falta de comprometimento de todos (consultor, cliente e colaboradores) nos futuros trabalhos. Isso deve ser realizado junto alta direo. 4. CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS No podemos deixar de falar sobre o perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos. Trata-se de um colaborador da empresa. Porm, h modelos

diversificados de sua atuao. Ele deve possuir uma filosofia prpria, atuar de maneira personalizada, ou seja, obter uma forma especfica de atuao desde que em consonncia com os princpios de sua rea. O consultor exerce o autntico papel de agregar valor ao trabalho juntamente com a justificativa de sua existncia no contexto organizacional, no momento em que ajuda o cliente interno, principalmente no desenvolvimento e na avaliao de aes que objetivam solucionar os problemas da rea sob sua gesto. At ento, esse profissional ocupava cargos como analista de recursos humanos, supervisor de seleo/treinamento ou gerncia de recursos humanos. Ele aplicava testes psicolgicos, conduzia entrevistas seletivas, efetuava levantamentos e diagnsticos de treinamento, ministrava cursos e outras aes. Apresentava, ainda, uma atuao especializada, o que dificultava seu trabalho. Hoje, ele adquiriu a multifuncionalidade, tendo sua atuao extremamente fortalecida e ampliada. Atividades como adaptar os produtos de RH s necessidades dos colaboradores, propor solues para eventuais conflitos, estabelecer metas de RH para a rea, planejar a carreira e os benefcios oferecidos, identificar necessidades de treinamento, tambm so compartilhadas entre o Consultor Interno e o cliente interno. Quando o Consultor Interno de RH desenvolve projeto junto ao RH corporativo, ele atua reavaliando a misso e as polticas de RH ao mesmo tempo em que elabora e acompanha pesquisa de opinio s obre os produtos de RH que a empresa oferece. O Consultor Interno atua de forma diferenciada quando sua ao est voltada para a orientao sobre como conduzir todos os processos de RH. Ele instrui seu cliente interno quanto s tcnicas de entrevistas, a forma de elaborar diagnsticos de treinamento, a maneira como admitir, a forma mais adequada de ministrar cursos (ORLICKAS, 2001). No momento em que o Consultor Interno se utiliza do modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos objetivando o crescimento da organizao e entendendo que pessoas diferentes tm necessidades pessoais diferentes, ele agrega valor ao seu trabalho e empresa. O Consultor Interno possui como principal papel o de oferecer ao seu cliente interno o melhor servio, com qualidade e dentro de suas reais necessidades. Porm, para alcanar esse objetivo, ele precisa ter ou desenvolver competncias, tais como (ORLICKAS, 2001): 1. Ser multidisciplinar: Essa caracterstica uma exigncia nos processos seletivos porque h necessidade de se exterminarem as solues isoladas e departamentalizadas e de se possuir um nico profissional para interagir com o cliente. Porm, cabe ressaltar que o Consultor Interno atua sempre como facilitador, no cabendo a ele a deciso final. Essa uma tarefa do cliente interno. Eltz e Veit (1999) concordam com Orlickas quando afirmam que o profissional que busca solidificar-se no segmento da Consultoria deve possuir atuao diversificada e viso generalista. fundamental definir as reas de conhecimento que daro sustentao ao seu trabalho quando todos os pontos a serem abordados com o cliente so esboados, bem como as

etapas do trabalho a serem desenvolvidas, voltadas para a obteno de resultados. Desde o contato inicial os limites das ramificaes em que o consultor interno atua devem ser especificados e rememorados em cada retrocesso de comportamento. 2. Ter como principal funo a de facilitador da transio interna: O consultor Interno facilita a realizao de mudanas dentro de um determinado processo, garantindo a sua qualidade, ao mesmo tempo em que ele assessora seu cliente interno. 3. Ter comprometimento em relao aos resultados da empresa: Para atingir os objetivos propostos de forma eficaz o Consultor Interno precisa demonstrar ao seu cliente o quanto inteirado ele est com o resultado do trabalho a fim de evitar questionamentos infindveis. 1. Manter-se atualizado: Atualizar-se quanto aos acontecimentos mundiais e s mudanas das situaes, tanto internas quanto externas empresa para a qual presta servios conquistar sua interatividade. 2. Demonstrar iseno e racionalidade: O Consultor Interno deve ser capaz de analisar o contexto das situaes de maneira neutra, se sentido livre, sem envolver-se demais com os problemas surgidos. 3. Ser um profissional negociador: Quase que em tempo integral o Consultor Interno estar negociando, ou seja, buscando a aceitao de idias, propsitos e interesses pelos resultados e, para tanto, ele deve possuir um perfil negociador por excelncia. 4. Enfatizar as pessoas: Acreditar que o maior ativo das empresas o ser humano, colocando nfase nele, essencial. Abrir espao para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, assegurando a sua participao intensa no processo tambm muito importante. 5. Estar disposto a assumir riscos: A habilidade para lidar com certo grau de risco uma das exigncias da atuao como Consultor Interno. O mesmo deve ter cincia do risco que implica o fazer acontecer. Saber administrar um possvel fracasso em um processo, aprendendo a lidar com a frustrao tambm muito importante, porm sempre tendo em mente que os erros so fonte de aprendizado e que s erra quem est em constante experimento. 6. Pensar de Forma Estratgica: O pensamento estratgico tem como base o raciocnio e a lgica estratgicos. Esse tipo de raciocnio conquistado ao longo do tempo, com autotreinamento e pressupe o sexto sentido por parte do Consultor Interno. 7. Possuir facilidade de dialogar e se relacionar: Estar sempre predisposto ao dilogo torna mais nobre o trabalho do Consultor Interno. Ouvir as opinies do outro proporciona assertividade.

8. Administrar com sabedoria as resistncias: Um dos maiores desafios para o bom desempenho do papel do Consultor Interno a habilidade em fazer com que a pessoa resistente traduza seus sentimentos em palavras. Ele precisa tentar minimizar reaes defensivas, assim como rejeies e medos. Mudanas organizacionais, em geral, provocam algum grau de resistncia, podendo ser oriundo da postura calcada em comportamentos arraigados ou at mesmo da insegurana caracterstica da indefinio de novos horizontes. O consultor interno deve ser perspicaz a fim de perceber onde esto centrados os focos de resistncias nos processos de melhoria, sua amplitude e a intensidade com que ocorrem. Para erradicar a hesitao e estimular a assuno de riscos a identificao desses focos direciona as aes corretivas a serem propostas pelo consultor interno. 9. Reconhecer suas prprias limitaes para gerar credibilidade: Quando o consultor se encontra na posio de persuadir seu cliente a implantar idias ou melhorias nos processos por ele conduzidos, a sua auto-suficincia uma caracterstica positiva. Porm, se o mesmo percebe que no possui condies de atender a todas as necessidades emergentes e passa a demonstrar uma postura de adiamento das resolues na expectativa de resolver a questo ao longo do tempo, a auto-suficincia torna-se uma caracterstica negativa. O consultor deve ser humilde e reconhecer a necessidade de contribuio especifica por parte de outro especialista para evitar a lentido na resoluo de problemas e um comportamento imaturo por parte dele mesmo, o que ocasionaria descrdito como profissional. 6 COMENTRIOS FINAIS Algumas empresas comearam a perceber que so constitudas basicamente de pessoas, mas estas nunca foram adequadamente utilizadas e motivadas. Perceberam, tambm, que os objetivos empresariais s sero alcanados com o trabalho de pessoas motivadas e satisfeitas. Conquistar a satisfao dos clientes , antes de mais nada, conquistar as pessoas que cuidam deles. Colocando os colaboradores em primeiro lugar, automaticamente, eles colocaro o cliente em primeiro lugar, uma ao de causa e efeito. Muitas organizaes que procuram encantar o cliente, em primeiro lugar, motivam e encantam seus colaboradores, e o restante ficar por conta deles, pois sem a valorizao do indivduo, no se pode garantir o bom andamento das empresas no futuro. As organizaes que se derem conta disso e se voltarem para seus colaboradores, sero, hoje, as mais bem sucedidas do mercado (ANDRADE, 1999; ANDRADE, 2007). Os conhecimentos tcnicos, a iseno e o distanciamento com que um consultor pode enfrentar os problemas de uma empresa contribuem para superar situaes difceis de melhorar os resultados das organizaes clientes. A qualificao profissional de consultoria deve somar-se, ainda, prtica e experincia na execuo e conduo de processos. S assim teremos consultores no exerccio efetivo de suas atividades.

Cabem destacar alguns aspectos a serem considerados quando da implantao da consultoria interna nas organizaes. Considerar que no nvel organizacional, a consultoria deve subordinar-se diretamente alta administrao; nos setores - alvo da prtica da consultoria interna podem ser: recursos humanos, qualidade, marketing, informtica e finanas; o profissional deve receber treinamento especfico para a funo, mas deve possuir algumas caractersticas que favorecero esse treinamento, como, por exemplo: esprito de liderana, facilidade de comunicao, bom relacionamento e trnsito nos vrios escales da organizao; o consultor interno pode vir de qualquer rea da organizao, mas fundamental possuir vivncia que lhe fornea um bom nvel de conhecimento de todas as operaes realizadas pela e na empresa; a organizao deve estar aberta mudana e facilitar a atuao dos consultores internos de forma no deixar que crticas comentrios e recomendaes sejam encarados negativamente por alguns. E, deve, ainda, evitar que o comprometimento do consultor iniba a sua atuao. Convm mencionar, ainda, a importncia da relao entre consultor e cliente nos casos da contratao de consultores individuais ou, at mesmo, de empresas de consultoria. importante que o incio dessa relao seja desenvolvido com um contrato no apenas de trabalho, mas, tambm, psicolgico quanto a aceitao do processo a ser iniciado. Deve-se estabelecer com clareza o que ser entregue como resultado do trabalho, esclarecidas as dvidas que possam haver e eliminar as expectativas de ambas as partes, mantendo-se um dilogo aberto e transparente entre todos os envolvidos. O desenvolvimento do projeto deve ser participativo e de intensa colaborao entre todos os componentes da equipe, principalmente dos colaboradores da organizao-cliente, cabendo ao consultor apresentar com antecedncia as aes e resultados esperados; e, cabendo empresa assessorada o fornecimento de todas as condies para a sua realizao. O objetivo que impulsiona as empresas a recorrerem aos servios de consultoria a procura de melhoria do desempenho da organizao como um todo ou de forma especfica (IANNINI, 1996) e, que atualmente, as empresas encontram na prtica da consultoria interna alternativa para a busca contnua de tranasformaes visando o crescimento da competitividade. Por fim, a Consultoria Interna no s um mtodo de trabalho e, sim, uma maneira de atuar repleta de ambigidade. De um lado est o consultor, aquele que possui o conhecimento tcnico ou especializado necessrio para a devida gesto, porm ele no pode decidir sobre a mesma; do outro est o cliente, que desfruta o poder da deciso, entretanto no possui o conhecimento e a iseno necessrios manuteno de uma viso eficaz. Apenas a cumplicidade entre o consultor e o cliente capaz de contribuir para o processo eficiente de desenvolvimento organizacional. 6. REFERNCIAS BIBILIOGRFICAS
ANDRADE, A. R. (2007). Consultores e Consultoria: o que fazer para essa relao dar certo. READ Revista Eletrnica de Administrao , v.1, p. 7-9.

ANDRADE, A. R. (1999) Santo de Casa tambm faz Milagre: consultoria Interna ajuda a melhorar a Organizao. Administrao e Negcios. Ano XII, n. 22, p. 466 -467. CROCCO, L.; GTTTMANN, ERIK. (2005) Consultoria Empresarial; Rio de Janeiro: Saraiva. ELTZ, F.; VEIT, M. (1999) Consultoria Interna. Salvador: Casa da Qualidade. COSTA LEITE, L. A. M.; CARVALHO, I, V.; OLIVEIRA, J. L. C. R. ; ROHM, R. H. D. (2005) Consultoria em gesto de pessoas. Rio de janeiro: FGV. IANNINI, P. P. (1996). Consultor & Cliente: uma parceria para o desenvolvimento organizacional. Rio de Janeiro: UFF, 1996. KUBR, M. (1986) Consultoria: um guia para a profisso. Rio de Janeiro: Guanabara. OLIVEIRA, D. P. R. (2006). Manual de Consultoria Empresarial. 6 ed. So Paulo: Atlas. ORLICKAS, E. (2001). Consultoria Interna de Recursos Humanos. 4 ed. So Paulo: Futura.