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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. medicina e enfermagem. de Medicina do Trabalho.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. nutrição e alimentação. eficiência e eficácia. . interpretação de leis trabalhistas. serviço social. etc. Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança. lazer. desenho de cargos e da organização. de Engenharia Industrial. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional. ou seja. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. incêndios e acidentes. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. de Engenharia de Segurança. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. responsabilidade no nível de supervisão. pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional. plano de carreira. auditoria. de Engenharia de Sistemas. salários e encargos sociais. estatísticas e registros. de Cibernética etc. absenteísmo. satisfação no trabalho. A ARH é contingencial. transportes para o pessoal. mercado. de Direito do Trabalho. depende da situação organizacional: do ambiente. de Sociologia Organizacional. disciplina e atitudes.

As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. para efeito de pagamento ou desconto. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. Esses patrocínios. das políticas e diretrizes vigentes. pode não sê-lo em outra organização. as empresas focalizavam apenas finanças e produção. como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. da filosofia administrativa preponderante. À medida que mudam esses elementos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Nesse cenário é que começou a surgir.5 tecnologia empregada pela organização. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. mas altamente flexíveis e adaptáveis. em certa época. Sempre foram como ainda são hoje. em diversas oportunidades. Essas. as necessidades sofrem alterações. sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. faltas e atrasos. e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. No início do século XX. As coisas mudam. acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. salvo raras exceções. diga-se de passagem. com ênfase nas horas trabalhadas. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH. . Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. no que diz respeito ao comportamento do homem. a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. como ocorre ainda nos dias de hoje. sobretudo. o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis. ou mesmo com sua eficiência.

Nem o empresário. pagamentos. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. da eletricidade. na busca da maximização da eficiência na produção. A função. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). à luz do Behaviorismo. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. democracia no trabalho e motivação humana. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. surgindo a figura do Homo Social. nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. Coordenar. (uma escola psicológica. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. Surgem. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo. Comandar e Controlar. que tem por objetivo estudar o comportamento humano). até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. na década de 1920. . mais recentemente do chip. a mudança na relação entre empregados e empregadores. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. os primeiros estudos sobre liderança. da eletrônica. autocratismo. do transistor e. em 1945. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. descontos e faltas dos empregados. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Para o empresário. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. Organizar. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. ganha o status de gerência. com suas necessidades e outras variáveis. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal.

7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. .

Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. externo e interno. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. dinamicamente interrelacionados). entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. etc. Então. podemos falar amplamente de sistemas políticos. religiosos. Ex: Plantas. Conjunto de elementos. . O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. seres vivos. São os sistemas orgânicos ou vivos. grupo. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos. econômicos. através de muitas entradas e saídas. • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Ex: Relógio e máquinas. cujo funcionamento é determinístico e previsível. visam à consecução de objetivos. materiais. Desta forma. ou idéias. educativos. componente do sistema. sendo restrito a entradas e as saídas. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos. etc. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. com vistas à consecução de um ou mais objetivos. considerados sistemas mecânicos. partes ou órgão.8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. São limitados e previsíveis.

estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. Retroação. etc. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens. A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos. tanto em termos organizacionais como administrativos. . podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). materiais e financeiros. para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. Retroalimentação. de valores de recursos humanos.9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima.

Por sua vez. serviços.. Materiais. marketing. 1999. tecnologias. retribuições. benefícios. satisfações. ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco. matérias-primas. Trabalho. insumos básicos. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos. informática. esforço pessoal. Lucros e novos negócios.. tais como sistema financeiro. habilidades. compras. Preço. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Idalberto. satisfação. .. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo. é importante visualizarmos seus parceiros. de acordo com planos específicos. conhecimentos e Salário. suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa.10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos. Editora Campus. CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. em contínua interação. por isso mesmo. qualidade. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por.. pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. investimentos. Lucros e dividendos. valor agregado (retorno do investimento). nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. recursos humanos etc. valor agregado.

aumento da produtividade. políticas de RH. Outputs Integração do RH ao negócio. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível. mercado de trabalho. Administração Participativa. Dentro deste contexto. força de trabalho motivada. Externos: Atividade econômica. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. objetivos da empresa/RH. Avaliação de Desempenho. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. maior integração. legislação. . Recrutamento e Seleção. Procedimentos Administração de Cargos e Salários. Negociações.11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. Treinamento e Desenvolvimento. especificamente junto ao mercado de trabalho. consecução dos objetivos de RH. tecnologia.

ou que alegram e satisfazem. quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento. no desenvolvimento. manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. Ao lado dos objetivos organizacionais. com uma atitude positiva e favorável. que com ela colaboram. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. que frustram ou impacientam. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização. interno e externo. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. A gerência de RH necessita saber. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. . responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos.12 4ª Aula: Objetivos. trabalhando e dando o máximo de si. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. e alcance dos objetivos individuais. Os principais objetivos da ARH são:   Criar. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas. Significa conquistar e manter pessoas na organização. desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. envolvendo a qualidade. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. na organização. envolvendo o maior número possível de funcionários. com toda clareza e objetividade. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços.

no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. sociais. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização. atingir os objetivos organizacionais. Em função da racionalidade organizacional. do topo à base da organização. . A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. Aplicação de sadios princípios de administração. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. influência do mercado. políticos. da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. Assim. quando bem delineadas e desenvolvidas. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. as políticas de RH. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. cultura ambiental. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização. conceitos e recursos. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e. por intermédio deles. Motivação e liderança de equipes e trabalho. tecnológicos. Políticas e restrições governamentais. Cultura organizacional e racionalidade. Obtenção de efetiva participação dos empregados. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. culturais. responsabilidades e níveis de comando. Relações de poder. Contexto ambiental: fatores econômicos. Relações com sindicatos. em que ficam comprometidas as crenças. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa. Localização geográfica. A longo prazo. expectativas.13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. etc. Estruturas de Cargos. podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH.

Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta. . Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.   ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança. alocação e movimentação interna de recursos humanos. Critérios de remuneração indireta. Como manter uma força de trabalho motivada. participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.fontes de recrutamento dentro ou fora da organização.  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem.14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar . Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores. Critérios de planejamento. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização.

esse campo pode ser retirado da RP. ir ao encontro de pessoas que possuam. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta.15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. Dessa forma. mudanças repentinas de mercado etc). na medida em que permite uma abordagem mais profissional. . por exemplo. pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como. Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. lançamento de um novo produto. atrair. Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. ou seja. O início do processo depende de decisão de linha. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP). pelo menos. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. abertura de novas filiais. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. originada por motivos diversos como. de decisão do gerente.). em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários. reestruturação administrativa etc. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. recrutar significa chamar. Nesse particular.

pois limita o capital humano da empresa.16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito. . O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas.  Recrutamento Interno. Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento. Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado. por outro lado. DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo. As mais utilizadas são: 1. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. Para isso. Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado.

produtos registrados conforme legislação em vigor. 29. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05. Contatos com escolas e universidades 5. Oferecemos: Cesta básica. Currículo para: Rod. a fim de não perder a atratividade. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos. apenas solicita envio de currículos para análise prévia. Avenida Danilo Galeazzi. Aracruz x Barra do Riacho KM 25.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. . a partir das 8:00 horas.as). Salário compatível. DIA. excelente aceitação no mercado. PER-DCOMP.197. não fornece endereço para comparecimento. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF.045-970 . em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz.Empresa líder em seu segmento.S1 Jaguaré. DIPJ.Agropec. DOT. vendas p/telefone. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. sob um código específico. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29. 2. c/ ou s/experiência.000 tjsaracruz@terra. 2525 . Apresentação de candidatos por parte de funcionários . Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal. Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa. . plano de saúde e hospedagem.quinzenal. nome da pessoa para contato e até horário para atendimento. embora se identificando nominalmente.com.br . premiação semanal.17 por especialidade. DACON.(QI) 3. pagto. Seleciona Vendedor(es. comissão 30%.Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. Aracruz . Quadros de aviso na portaria 4. DIRF. tíquete.ES Cep. indicando endereço.

Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. ou caçadores de talentos. Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. ou seja. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. vice-presidentes. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. aplica testes. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. numa tradução literal.18 6. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. 7. demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. isto é. Sua responsabilidade salvo raras exceções. entrevista técnica e psicológica. traça o perfil do candidato desejado. faz triagem de currículos. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. diretores) ou em ocasiões muito especiais. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. têm como clientes empresas e não pessoas físicas.

Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . já que são feitas as mesmas questões para todos. de forma padronizada e sistemática. entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador. sem se preocupar em ter de seguir padrões.19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 . tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. Para possibilitar essa análise dos candidatos. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises. Atualmente. a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante.Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Entre as vantagens que apresenta.

etc.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu). 5. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo.Clubes e igrejas que freqüenta. 4.Cargos ocupados. 3. leituras.Cultura geral: cursos.Grau motivacional atual. 2. mais à vontade.Principais aptidões e potencialidades.Hobbies.Responsabilidades ou tarefas mais importantes.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6. 2. diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 4.Nível de formação. 1. 2. .Esportes praticados.É membro de alguma associação ou sindicato? 1. 1. 3.Idade.Estabilidade. viagens culturais.Perfil psicológico de personalidade. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos. 3. 4. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e.Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo. 5.Qualidade das escolas básicas freqüentadas. 6. 5. estado civil. sem margem de dúvida. 2. 6.Nível de QI e QE. educação e polidez.Idiomas.Qual o seu fim de semana predileto? 7. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo.Realizações ou resultados obtidos.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa.Nível de energia.Perfil das empresas anteriores.É membro de alguma associação para fins sociais? 5. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1. 3. 6. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade.

Quanto à finalidade. ressaltando.é utilizado. financeiros. É importante deixar claro os contornos econômicos. físicos e humanos da organização. . o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato. 2 . utilizado mais para pessoal horista (torneiros. interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. atendimento. d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. em geral. etc).Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. inclusive. bem como seu perfil cultural. Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. folha de pagamento. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático . registros contábeis. soldadores. os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas.21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase. para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. ferramenteiros etc).

por exemplo: empresas anteriores. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra. sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores).22  Teste situacional . Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. etc. Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos. O conteúdo da redação não é levado em conta. Rorscharch. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais.análise da escrita (grafia) individual. assinando ao final. mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais.  Teste psicológico . altura.Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato. 4 . com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. inclinação. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato.Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde.tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. referências pessoais. Os mais utilizados são: Warteg.permite prospectar. 3 . Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões. . onde o candidato já trabalhou. direção. serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. velocidade e outras.  Teste grafológico . pressão. PMK e outros. SPC e SERASA. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação. para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa. indicando-o para assumir o cargo ou não.Registro de Admissão Como último passo.23 5 . 7 . o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. 6 . No laudo. em decorrência das avaliações realizadas.Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. . Para finalizar o processo. o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para efetuar os registros legais. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação.Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato.

O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro. líquido de todos os descontos.Salário Nominal 2. etc. comissões etc. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1. por exemplo: componentes de remuneração variável. bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos.. que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração.Salário Complessivo 4. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário. engenheiros.24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário. na carteira profissional e em todos os documentos legais. já descontado as obrigações legais (INSS.. horas extras.Salário Efetivo 3..) É o montante que o empregado recebe..Salário Profissional 6. Valor recebido pelo empregado. adicionais. gratificações.. Existem também os benefícios. IR etc.) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc. como.. . bônus. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. e que determina o seu orçamento.

25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. Gerente das áreas (Adm. levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. etc. ou pela contratação de uma assessoria externa especializada.. . Bons negociadores. Comercial. Função: é um agregado de deveres.). Dentre a equipe interna. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. pode-se citar o Comitê de Salários. Financeira. estudando “o que”. relações e autoridade.. Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização. bom senso e flexibilidade. Indivíduos providos de alto grau de discernimento. “como” e “para que” se faz. produtividade.. custo de vida. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar. composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização. Os que têm contatos com o público interno. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna. suas atribuições.. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.

quando da entrevista com o ocupante do cargo. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações. lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima. nesses casos. por ser interessado direto nos resultados do trabalho. em outras fontes. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. Cabe. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta.  Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. dominando suas técnicas de aplicação.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. por exemplo. . Por exemplo. Para neutralizar essa possibilidade. é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. ao analista cruzar as informações. com o máximo de cuidado. Em certas ocasiões. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

. como: escolaridade... As informações a serem obtidas. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado.. 2. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização. conforme a estrutura existente na organização.. Imediatamente após a entrevista. o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. experiência etc. para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista. esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também.27 o superior imediato e com outros pares . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo. 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo. dividindo-os por áreas. O que o ocupante faz... por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. portanto. o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional.e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento. Como o ocupante faz. dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções. Ao condensar essas informações. o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. 3. Por que o ocupante faz.

consultando publicações específicas e ou pesquisas. exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão. Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. que. gerentes e representantes de outras companhias. Modelo . Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. A qualquer momento. verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais. cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. . definindo formulários. 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. para análise e comparações internas. sob pedido de uma determinada área. ou seja. podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. deve ser atualizado constantemente. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo.28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. . . 2 – Experiência: 4 anos. 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial. de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. Trabalho exige ação independente. adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. rol de cargos e empresas. Descrição Detalhada . acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. . Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. Descreve e especifica cargos. Microinformática. exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. . Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos.Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos. pág. se cometido erros de julgamento. pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. . 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente. previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). b) Determinação da curva de referência do mercado. dispostos a assumir riscos. Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios. d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. salários de admissão. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários. Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados.29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. . desempenhos excepcionais. individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa. Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. c) Determinar que componentes devem ser adotados.

Sendo assim. porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos. uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. promovendo assim a retenção dos melhores talentos. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional. facilitando o encontro do trabalho certo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. clara e apurada de suas qualidades. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos.30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. tornando mais fácil a condução de seus ideais. uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. habilidades e atitudes. aumentando a própria capacitação e versatilidade. que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. . Desenvolvendo sua capacitação.

Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos. Dessa forma. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. . A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada. transferência e programa de melhoria de desempenho. na empresa onde está inserido. em função de mudanças nos planos organizacionais. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. substituição. fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. como resultado. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades. deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. precisamos das previsões das vagas. caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. é necessária a elaboração de um plano de sucessão. contratação. promoção. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Para a confecção do plano de sucessão. para à partir daí. para isso. Porém. avaliação de potencial e de desempenho.

A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior. que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. Interesses por tipos de trabalho. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. da sua vivência profissional. Assim como a avaliação de potencial. no evento de uma vaga de cargo”. Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros. seus conhecimentos atuais. Com isso.32 ou rotação de pessoal. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização. . Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. Há vários métodos para avaliar o desempenho. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia. ou seja. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. apesar da limitação quanto ao volume de informações. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. habilidades e aptidões. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas.

Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. conhecimentos. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. em período e área específicos em termos de metas. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. do que é aceito e que foi pré-fixado). . Descobrir o surgimento de novos talentos na organização. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores. transferência e mérito. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. etc. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização. atitudes.  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto. Subsidiar programas de promoções. Entre eles.33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência. Fornecer feedback aos empregados. habilidades.

 Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo. iniciativa. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões. Método de 360 graus . etc. criatividade. o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. Método de escolha forçada . apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa. pares. cooperação. possibilitando a discriminação. conhecimentos. liderança. Dessa forma.tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. Avaliação por competências . clientes internos e externos. Cada um deles está normalmente dividido em graus. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado.34  Escalas gráficas . fornecedores. comunicação verbal.     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.Método bastante objetivo.consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. cooperação. Incidentes críticos . numa escala desde um mínimo até um máximo. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados. . flexibilidade.avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. trabalho em equipe.avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho. etc (desenvolvimento). etc. não poderá manipular ou conduzir o resultado final. em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. resolução de problemas. iniciativa.  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. assiduidade. negociação. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. etc.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função.

A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. para que eles concordem ou discordem dos mesmos. desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. a todo o momento que se fizer necessário. em conjunto com o funcionário. formalmente. com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. é um estado de espírito que. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. Em ambos os casos. . A chefia deve dizer. é importante saber como e quando fazer a avaliação. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante. é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. Caso contrário. objetividade e argumentos sólidos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. da periodicidade e dos resultados obtidos. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. baseado em critérios previamente estabelecidos. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado. assim como do cargo e da empresa. comportamentos. bem como. com transparência. a chefia deve desenvolver. o funcionário continuará com mau desempenho. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. analisar as condições que promoverão a mudança. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia. contínua. atos. O funcionário deverá estar ciente desses critérios. explicando suas razões. no dia a dia. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações. Para colocar em prática todas essas informações. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. constantemente.35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal. restaurante no local de trabalho. atividades esportivas. cooperativa de gêneros alimentícios.  Novo relacionamento entre empresa e empregado. horário móvel de trabalho. suplementação de aposentadoria. passeios e excursões programadas. recreação. reembolso de medicamentos. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. seguro de vida em grupo/acidentes pessoais. higiene mental ou lazer construtivo. serviço social e aconselhamento. clube. festividades e congraçamentos. Em alguns casos. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio.agência bancária no local de trabalho. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. complementação salarial nos afastamento por doença. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão. algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas. colônia de férias. 2. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados. área de lazer nos intervalos de trabalho. música ambiente. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica.  Maximização do valor percebido pelos benefícios. .

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. que o utiliza a vontade. Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema. . Este passa a administrá-la no decorrer do período. para o pagamento de cada funcionário. caso não seja usado no período mensal. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. 4. estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado.41 limite. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. mensal ou anual. 3. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário.

traçando. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional .br .mtb. em seu interior. totalizando 29 normas.(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras).PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. a composição e o funcionamento das CIPAs. As NRs podem ser consultadas através do site www.gov. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1. . Parágrafo único. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer. Higiene do trabalho 3. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições. São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação. Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT. todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art.163.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho. que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa. em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador.” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs. nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Segurança do trabalho 2. atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção. Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT.

Capuz. Proteção de punho. Incapacidade total permanente: perda total.43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa. perda da visão). Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Luva de punho. por estabelecimento. falta de experiência etc. Calçado de segurança. um movimento errado. regulamentada pela NR-5. uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. depois de medicado. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho.Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada. em concordância com o tipo de trabalho que executa. De acordo com a sua gravidade. Exemplos: Capacete de Segurança. . enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes. em caráter definitivo.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. Óculos de segurança. Máscara com filtro. Protetor Facial. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento. CIPA . por exemplo. uma atitude impensada motivada por cansaço. da capacidade de trabalhar (ex. Botas de cano médio etc. Ex. Protetor circum-auricular. Proteção de antebraço. Morte. 2.

o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%. Trata-se. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. o nexo causal é presumido. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). Controles clínicos etc. ruído. o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. Em virtude disso. tanto do lado do empregador quanto do empregado. . etc. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. por meio da higiene e medicina do trabalho. Toxicologia. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. sujeira. ou conforme Acordo Coletivo. é previsto em lei o Adicional de Insalubridade. produtos químicos. que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho. No caso de doença profissional. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional).44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. Têm o direito de estabilidade da empresa. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó. o O número de cipeiros. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Insalubridade.

da psicologia e da engenharia. bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle.) sob o ponto de vista da medicina. pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. a freqüência é a cada dois anos. está a lesão por esforço repetitivo (LER). equipamentos etc. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho. métodos ou condições inadequadas de trabalho. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam. em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade . a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. Entre 18 e 45. coordenado por um médico do trabalho. parto. acidente etc. em função de seu exercício. treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. pelo momento em são aplicados.  .). Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno. DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas. Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores. independente do motivo (doença. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT. Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo. após 30 dias de afastamento ou mais. causada por posturas.e corresponde a 30% do salário nominal do empregado.45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa. registrando as condições de saúde no momento do desligamento.

ou seja. principalmente em razão de sua praticidade. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. Esta forma de treinar encontra grande aceitação. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. Manter-se flexível Entretanto. enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento.46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. pois o funcionário aprende enquanto trabalha. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização.. da tarefa e do ambiente de trabalho. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções. sendo. a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. aplicado de maneira sistemática e organizada. provavelmente. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais.. o treinamento no local de trabalho. .

conhecimentos ou práticas de trabalho. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. . constante e absolutamente necessário. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa.  Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos. Consultorias especializadas. como SENAI. renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão. reduzir essa diferença. o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia. na medida do possível. quando se tem como meta maior empresas produtivas. nesse sentido. que poderá ser executado por entidades externas a empresa. Os objetivos dividem-se em: I .47 Independente de realizar ou não o rodízio. e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias. pelo menos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. SEBRAE. comportamentos.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. etc. São mudanças tecnológicas. Outra forma é o Treinamento Externo. uma necessidade de treinamento. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar. II . futuramente. este objetivo tornar-se um processo dinâmico. etc.  Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados. posições mais elevadas ou complexas.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. de processos.  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. O treinamento deve. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou.

Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas. perda excessiva de matéria-prima. resultados esperados. Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo. Baixa produtividade.48 III . IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários. atraso em relação ao cronograma. principalmente no que diz respeito ao conteúdo. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades.  Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos.Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado. Mudanças de métodos e processos de trabalho. levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. . turnover (rotatividade) elevado etc. número acentuado de problemas disciplinares. a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos. Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços. alto índice de ausência (absenteísmo). Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos. pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado.

Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento.A. procedimentos operacionais. Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. comportamento a serem demonstrados). DIAGNÓSTICO 2.Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1. o resultado esperado após a conclusão do treinamento. O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos. habilidades e atitudes – C. Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado.PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3.49 IV – Processo de Treinamento . causada pela falta de conhecimentos. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho.H. EXECUÇÃO 4. .

(2) tarefa. c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos. (3) indivíduo.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C. Todavia. exigido pela empresa ou a ser aprendido. b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda. isso nem sempre é possível. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais. uma vez que a organização está em constante mutação. . pressionada por mudanças internas e externas. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer.A.  Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções. coincide com o que a organização pede.H. habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa. nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo. que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral.

A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores. Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D.51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa.  Redação de um rascunho do curso.  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. do momento organizacional. Aplicação de testes ou exames. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Segundo CHIAVENATO. analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. . análise das tarefas. visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável). do perfil da área de Treinamento. Folha de avaliação de desempenho. 2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas. portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários. de coleta de dados. utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. diretrizes.  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos). os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes.  Elaboração e implantação do curso / treinamento.  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos. comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação). Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado. Observação “in loco” do trabalho realizado. Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos. Entrevistas com supervisores e trabalhadores.

os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. Interno ou Externo On de Job. Deverão existir. Conteúdos e Recursos. Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. . também. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem. Eficiência dos resultados. Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento. conforme previamente planejado. É a “linha de produção” do T&D. Métodos.Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos. data e horário adequados à aplicação do módulo. Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: . Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização.

Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento. slides.53 lugar. da situação e do tempo disponível.Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo. mais identificação haverá entre o discurso e a prática. transparências. maquinário.  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. mudança de valores.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia. 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade). para o desenvolvimento da tomada de decisão. exteriorizando atitudes e comportamentos. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida. . exercício da tomada de decisões. Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. do tamanho do grupo de participantes. . o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel. televisão. máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos. etc.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes. visando à solução do caso. cooperação entre as pessoas. a partir do lançamento de um determinado assunto. . Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada.  Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução. do conteúdo a ser transmitido. computador. avião. . As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos. etc. quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver.  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo. exercício da liderança.

com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. 4.Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. habilidades. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano. Nível . local de realização e participação em sala. Não pode ser dispensada.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. competências e cultura individual e. Para que o treinamento transcorra com sucesso. 1º. para tanto.. Nível . Nível . Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo. escala de atitudes. Nível . auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado. por conseqüência. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor. Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. 2º. 5º. 2. é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado. 4º. conteúdo.. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. 3. 3º. em mudanças positivas para os resultados organizacionais.Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. Nível .Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. grupo. para o faturamento da empresa. portanto para compreendê-las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho. 5. atitudes.Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento.54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados. técnicas projetivas como a dramatização. . clima. levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade. são eles: 1.] as atitudes só existem na mente”.

temos experiência e domínio sobre determinada ação. (Scott B. acidentes de trabalho.  Aumento das habilidades do treinando. quais sejam:  Aumento da produtividade. Parry).  Redução de índices de absenteísmo. portanto.55 Segundo MARRAS. que se relaciona com o seu desempenho.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. etc. a elevação dos custos no manuseio de matérias primas. equipamentos. habilidades e atitudes correlacionadas.  Melhoria na qualidade dos serviços prestados. Conhecimentos: Saber = o que sabemos. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento. etc). excelência e resultados. ao desperdício de materiais. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. que afeta parte considerável da atividade de alguém. habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade. mas não necessariamente colocamos em prática. manutenção corretiva das máquinas. Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. podemos definir competência como: “Conhecimentos. .  Redução de custos (não ao retrabalho. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos. Competência “Um agrupamento de conhecimentos.

Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente. uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação.56 14ª Aula: Banco de Dados. . Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. Um dado é apenas um índice. armazenar e disseminar dados e informação. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). Conceitos de Dados. além de programas específicos para processar dados e informações. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação). Sob o aspecto específico de controle. IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país. processar. permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. sua população e sua economia. um registro.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI). recuperar dados e gerar relatórios.  Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. os dados permitem a obtenção de informação. porém quando classificados. Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher. organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. armazenados e relacionados entre si. o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação. Os dados exigem processamento: classificação. É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos. com a presença do computador ou rede de microcomputadores. Em si os dados têm pouco valor. armazenamento e relacionamento.

Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados. A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos . Administração de Salários. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. índices. 5. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS.R&S. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . Estatística de Pessoal. 3.). Dados sobre os empregados de cada seção. departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. etc. etc. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL. Registros e Controles de Pessoal (faltas.SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal. No fundo. 2. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 7. medidas estatísticas ou tendências. atrasos. de forma esquematizada e ordenada. disciplina. o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. Higiene e Segurança. . listagens. Avaliação de Desempenho. dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos.SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. 4. Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO. 6.57 1. documentos. processados e transformados em informações.

Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo. registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê. . desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto. Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. certidão de nascimento dos filhos. carteira de trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador.. fotos etc. Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC. situações de empréstimos. Membros da CIPA.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. RG. ou seja. exames médicos. as pendências. material do almoxarifado e outros.

59    Colaborador sindicalizado ou associado. chefia imediata etc. E. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). ambiente de trabalho. convenção coletiva. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento. até um ano após o final do seu mandato. . Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional. os quais oferecem pareceres. à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa. Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais.. treinamento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. sentença normativa ou Lei. O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários. as de Recursos Humanos. em especial. pelo prazo mínimo de 12 meses. relacionamento com colegas e com supervisores etc. caso seja eleito. inclusive como suplente. após a cessação do auxílio-doença acidentário. segurança. Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos. debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras. o que dá a aprovação final de todo o processo demissional. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída. . FP segue um cronograma. resume-se: em calcular. A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região. Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados.60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP. Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc.

verificou-se que se a empresa contratasse um médico. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 .96%.Ia = 6. Ocasionada por faltas e atrasos.000 horas produtivas. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos. em jornada parcial de 3 horas por dia. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou. faltas de meio período e período integral. durante um determinado mês. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período.61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho. após um levantamento de absenteísmo. contudo. . O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para. 1254 horas entre atrasos ao trabalho. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo. a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6. em seguida.96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. saídas antecipadas. preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. Exemplo: Uma determinada empresa que. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento.

AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC . MATERNIDADE. .62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS.PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa. dentro de certo período de tempo. 3%. Assim. mas o efeito. em outras palavras. a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado. por exemplo. dentre outras. e em termos percentuais. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período. . o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. dividida por dois. isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. se o índice de rotatividade de pessoal for de.

Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. (custos estimáveis). a médio e longo prazo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs. Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga. A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra. ou seja. Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos. critérios de avaliação do desempenho. provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. Exemplo: Custo de recrutamento e seleção. registro e documentação e de desligamento. As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos. portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). . Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). políticas salarial e de benefícios. e de crescimento profissional. Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros.  Os critérios e oportunidades de: treinamento. (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição.64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. refugos).

Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho. Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 . necessidades. não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas.É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 . Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo. controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas. 4. Tomada de Decisão. Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades. .É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. 1. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 6. 3. 5. visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única. equipe ou através de células de produção.65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe. Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo. organizar. 2. Administração de Conflitos. com pessoas que respondem a estímulos. Os aspectos humanos eram ignorados.A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 .

Teoria Y: As pessoas são responsáveis.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. Explorador e Autoritário 2. . Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa. devem ser sempre controladas. criativas. podem se autodirigir. Benevolente e Autoritário 3. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Consultivo 4. para elas o trabalho não é um castigo. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. não precisam de controle. tem medo de serem punidas. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais.

O Gerente 1 .Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal.O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. material. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho. 3 . . 2 .O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 . sejam sociais ou de trabalho. pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder. pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 . Temos necessidade de participar de diferentes grupos.Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros. Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns.67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança.

experiências e percepções a favor de melhores resultados. respeito mútuo e sentimentos compartilhados. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. Humildade diante dos próprios talentos. preferências. sentimentos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. compromisso e responsabilidade de todos. da responsabilidade pelas decisões. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. Transparência. experiências. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns. . crenças e valores. tolerância com as limitações. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. Nessa transformação. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. solução de problemas. ética. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente.68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo. aptidões.

) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo. Teste essas hipóteses. novos no cargo?). consertado?). se existirem. a verdade e a assertividade estão sempre presentes. 2. etc. ONDE. mês.69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases.)? 3. etc.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados. os conflitos. QUANTO). por exemplo).).  Matérias-primas (novas não controladas?). departamento. o consenso. Pode ser percebido objetivamente (ex. modificado. tome decisões com significativo impacto sobre a organização. grupo.  Outras (condições atmosféricas. dia. Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. período. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção. TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. a qualidade dos relacionamentos. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. quanto isso pode significar em termos financeiros. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. QUANDO.  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?). Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos. O que se espera de um gerente é que. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático. Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1. Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo.  Funcionários (novos na empresa. seu desempenho e resultados. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas. em virtude de sua posição e conhecimento. veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE. horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados. etc. na Etapa 2.

 Faça um cronograma simples.  Preferem o impacto mais que a técnica. 5. Planejar a aplicação: E agora. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. 8.  Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. Depois.  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas. Em síntese. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. verifique que outras ações devem ser tomadas. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão. avaliando-os em reuniões com sua equipe.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?). procure através de uma boa entrevista.  Os resultados. Procure envolver mais pessoas nesse processo. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas. comece o trabalho. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?). Uma vez escolhida a alternativa. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer.  Soluções eficazes são simples e práticas. etc. junto aos demais companheiros de trabalho.70 4. orientá-los e desenvolvê-los. para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias. querem ser eficazes mais do que espertos.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas. cite todas as ações que lhe venham à mente. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção. faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas. Se não.  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la. ..  Se for necessário modificar alguma situação de trabalho. 7. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6. Sem um esquema de censura..  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?).  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão.  Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. mais torná-la uma realidade. junto aos subordinados.

portanto. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade.  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. Exercícios de liderança. Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações. muitas vezes. gerar conflitos dentro da empresa. Procura persuadir as pessoas. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas.  Resgatar valores perdidos como a justiça. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora. respeito. Dramatizações. Procura sempre comandar as negociações. tende a esquecer as relações. Trabalho de equipe.71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. colocar essa situação emocional em níveis saudáveis. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações. Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. Concessão é a palavra-chave do sucesso. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa. paralisando a produtividade. e procurar. ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos. se pressionado. não está preocupado com os sentimentos dos outros. impedindo o crescimento e a criatividade. ética profissional.  Aplicando Dinâmicas de Grupo. envolvendo: • • • • Exercícios corporais. Provavelmente. Gera confiança e respeito nas pessoas. .

Por isso. é decisivo instalar. Manter a empresa receptiva a mudanças. principalmente pelo exemplo. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou. É perfeitamente possível a competição sadia. negá-los. alguns dos quais irreparáveis. Toda a equipe deve ser levada a compreender que. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. enquanto não se admite o conflito. Hoje. a fase seguinte é a da explosão. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. salvadores da pátria e estrelas na equipe. Atualmente. Neste contexto. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Na maioria das vezes. nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. evitando protecionismos. nós empatamos. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. dos panos quentes ou do deixa pra lá. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. alimentar e manter o espírito de grupo.com.rhcentral. porém perigosa. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético. . com todos os danos resultantes.72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www. portanto. Dessa corrida para o alto. Acabou a era do eu ganhei. Trata-se de uma posição cômoda. fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. Estimular o espírito de equipe. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. priorizando os méritos coletivos. todos ganham ou todos perdem. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. sob a justificativa de se evitar o conflito. por força de uma competição nem sempre saudável. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. desde que sejam observados estes princípios. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. costuma resultar um tipo freqüente de conflito. Em muitas culturas empresariais. vocês perderam. pois. Trata-se de uma miopia em administração. cultiva-se a prática incondicional da conciliação. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. Da mesma maneira que um time. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. Portanto. Quando este ponto é atingido. o que é pior.

pois. pela antecipação a eles. construtivos.73 mania de contestação. junto aos envolvidos.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. harmoniosos e. Uma planejada política de job rotation também promove. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. estratégias como “cafés da manhã”. não for bem assimilado por todos. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes. mas o objetivo maior é comum a todas. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. Impedir a formação de feudos. é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. além da confraternização. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. É preciso. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. “happy hours”. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto. tenho implantado em várias empresas. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional . Convém ficar atento aos sinais. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. Com esse objetivo. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil. Se isso. discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. Isso. sobretudo. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. “conversa com o Presidente”. dentre outras vantagens. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. o conhecimento e a conscientização do todo. que me parece óbvio. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. com muito bons resultados. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. “porta aberta” e “grupos de convivência”. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis. .

os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas. desagregação do grupo. as suas características de personalidade. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. frustração e agressividade. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo. visando à consecução de um ou mais objetivos. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe. Liderança Democrática e Liderança Liberal. Assim sendo. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais. Essa influência envolve o conceito de Poder. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. de integração grupal. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. com evidentes sinais de tensão. com sinais de forte individualismo. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. que se dá pelo processo de comunicação humana. Assim sendo.  Sob a liderança liberal. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. as suas preferências. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática. insatisfação. o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras.  Com a liderança democrática. é necessário saber lidar com essas diferenças. Assim. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. É o grupo que seleciona. agressividade e pouco respeito ao líder. . elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. ou seja. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação. é o poder legal e socialmente aceito. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. Autoridade é o poder legítimo. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. É o poder legal. os seus talentos e as suas habilidades. os seus objetivos. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas.

A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. apresentando apenas materiais variados ao grupo. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. com quem. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam. sem qualquer decididas pelo grupo. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. cada qual adequado e específico para cada subordinado. com as pessoas e com a tarefa a ser executa. na atingir o alvo. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades.75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder. componentes do grupo. a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo.  A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. quando estão para o grupo. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle. estimulando e participação do grupo. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. . e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança. b) Para um mesmo subordinado. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência. de acordo com a situação.  As forças na situação. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. de escolha. com participação do líder. assistido pelo líder.  As forças nos subordinados. cada uma por vez. O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas. A participação do líder na organização é limitada. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes. o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. com dúvidas. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. Na prática: O líder utiliza os três estilos. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo.

d. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização. b. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo. um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um. enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. colegas e liderados. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores. a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. c.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar. Assim sendo.  Ao delegar. organizar. deixando de ser tarefeiro. repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas. O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada. . deixando os detalhes operacionais aos subordinados. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação.  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades. mesmo na ausência eventual do gerente. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa.  Fator motivacional. Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas.

meio ambiente.  Dar responsabilidades gradativas. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios. O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados.  Em que etapas de execução do trabalho. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele. Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado. . os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes. o subordinado atuará: condições de trabalho.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais.  Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”. antes da delegação efetiva.  Em que prazos. sob pressão constante.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas. etc. Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão. a delegação não exclui responsabilidade do delegante.

não específicas e verbais. Delegação a mais de um subordinado. porém. acima de tudo. Finalmente. à mesa da chefia para resolver problemas. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. sem delimitações. Delegação a subordinados de outros chefes. o chefe decide sempre. Delegar em excesso e sem controle. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual. a rigor.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. Delegar sem segurança da capacidade do delegado. tais como a costumeira intervenção da chefia. permanentemente. Delegar apenas tarefas desagradáveis. conflitos) desestimula a descentralização e. futuros. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. o próprio exercício da autoridade estatutária. pouco operante e ineficaz. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. 2. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Os subordinados estão. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. Dada sua relevância. informalidades. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. O clima organizacional instável (indefinições. conclui-se que delegações amplas. por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado. Delegar como quem se exime da responsabilidade. 3. em termos de resultados imediatos e. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. Delegações aparentes. reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. o jogo de empurra. . é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. As protelações. Isto poderá ser verdadeiro. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa.

21. Ausência de contato periódico com os subordinados. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina). 12.. despachando. O gerente. 14. de trabalho criativo. 9. 10. 18. 7. delegando.. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). não permite que o grupo cresça. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada.. 20. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. poderiam ser interpretados como perda de força. O gerente está sempre de mesa cheia. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. centraliza a decisão. despachando. sentese confuso e. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe. Os gerentes entregam-se à rotina. 19. 6. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros.algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. entre queixosa e satisfeita. A administração não estabelece políticas. 16. 5. mantendo-o em estágio infantil. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. tecnológicos e financeiros. na dúvida. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional. .. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. decidindo. 17. o gerente fica magoado quando não é procurado”. 8. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. 22. Outrossim. Sem admitir a eventualidade do insucesso. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade.”. com conseqüente quebra de qualidade. 11. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram. A chefia acumula “tarefa para casa”. Não há bom relacionamento com a hierarquia. mergulhado em papéis.79 4. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica . pelos prazos vencidos. 15. em casa. Ao subjugar o pessoal. deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas. 13. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. Raras vezes. com vistas e reexaminar o nível de desempenho. julgam as chefias que. acreditam. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto.

nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. o trabalho por projetos. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. No segundo. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. grandes ou pequenas. o tele trabalho etc. A educação a prepara para aprender continuamente. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. Em muitos países avançados. cresce a terceirização. Quando há fusões. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. Você que é jovem entenda que. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. Hoje. o emprego total das empresas fundidas se reduz. dentistas e outros profissionais. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. microempresas ou cooperativas de trabalho. Antes. Na racionalização dos negócios. certas linhas de produção. com carteira assinada. o do trabalho. No primeiro mundo. professores. comprometimento. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. Nada disso. e o do trabalho. competência e bom relacionamento entre os profissionais. de modo intermitente ou duradouro. O segundo grupo está em alta. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. juízes. O novo mundo será assim mesmo. Com as mudanças. (*) Autor desconhecido. Veja o caso do Brasil que. o do emprego. a atividade autônoma. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. bastava ser adestrado. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. Na verdade. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. . também. Durante sua carreira profissional. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura. médicos. estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. você passará por muitos ziguezagues entre eles. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. No caso das aquisições. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. é fundamental ser educado. a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. estão os postos de trabalho fixos. No mundo inteiro. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. construção civil e em pequenos serviços urbanos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. por profissionais que pertencem a outras empresas. Umas se fundem. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. no mundo moderno. os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. manutenção e controle e. policiais.

etc. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. autonomia e independência. Atualmente. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. portanto. sem subordinação e mediante pagamento. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. na própria comunidade. São tantos os prestadores de serviços. entre outras. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. do que é capaz de aprender. formação e informação. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. que acompanha o desempenho dos terceirizados. dependências do cliente. Hoje. Principais vantagens: diminuição de custos. assumindo os riscos de sua atividade econômica. o exercício da atividade profissional de vários locais. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. alta rotatividades. falta de qualidade nos serviços prestados. em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. O trabalhador autônomo é. educação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. . participação econômica dos membros. que o contratante não consegue administrá-los. gestão democrática e livre. o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. dos consultores. mais ou menos a partir da década de 90.81 Em suma. do fornecedor. de forma contínua ou intermitente. é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. etc. Então é chamada uma quarta empresa. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. Principais desvantagens: por vezes. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. sobretudo. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. Empresas que prestam serviços a outras organizações. Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros. diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. ou seja. Nos Estados Unidos. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados. em benefício do próprio grupo.

voltada aos resultados organizacionais. Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas. Terceirização de atividades burocráticas. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo. RH como responsável com a produtividade do capital intelectual. Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização. visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos. Maior foco nos processos e clientes internos. Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. Administração holística. Pessoas com grande diferencial competitivo. Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). De órgão prestador de serviços para consultoria interna.82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. treinamento e remuneração). RH coordenando processos ou subsistemas. Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete.

conhecimento. informatização. desenvolver o seu conhecimento continuamente. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. se informatizam. globalização. Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa. O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. ser criativo. investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor.. ética. tornando-se competitivas. uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental. responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética. Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação. esta obrigação passa a ser dele. ele deve ter habilidades polivalentes. reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. democracia. o que a globalização da economia exige. competitividade. estimulam a inovação. produtividade. Independente do nível de escolaridade. criatividade. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Não há mais empregos estáveis. é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente.. a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. estabilidade econômica.Elaboração Maria Piedade Rosa. sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade. . para que você avalie a sua ordem de prioridade). A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. tecnologia. inovação. felicidade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Autores: A. em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) .

. bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. Isso porque mesmo que existam muitas rosas. lazer e bem-estar espiritual.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar. é preciso ter excelência profissional .Ser proativo. É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional. gerando “combustível” extra.br) Não resta dúvida alguma que. por menor que seja. prêmios etc). . que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão. mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes. independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada. o profissional não trabalha para a empresa.Texto: Não basta ser bom. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis.rh. deverei ser a melhor. Diferentemente do que muitos dizem. agora é exigido o Ensino Médio. seja como emissor ou receptor. No aspecto da formação profissional. em qualquer nível hierárquico. porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual. preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL.Flávio Martins da Costa (www. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa. a seleção do mercado tem sido maior. Os profissionais de visão. se destaquem entre os demais.Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios. além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades).Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais.Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado. . se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. .Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação.Ter comprometimento. com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento. MBA e muitos cursos complementares. . somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que. que significa responsabilidade e envolvimento no que faz. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL.Praticar a automotivação continuamente. promoções. nos seus fatores internos. mas estar entre os melhores. especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes. fundamentalmente é preciso: .Administrar efetivamente o seu tempo. não apenas em função das fontes externas (busca de emprego. . encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente. enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior. Para outros. pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma. mas nele mesmo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. além disto. postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados). que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom. . com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”). investir na aparência. que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. . serei destaque e certamente a escolhida”.Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo. porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar.Ter objetivos bem claros e definidos. mas de ser o melhor. se eu for a planta mais viçosa. no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. mas para ele mesmo. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim. investindo no seu auto-desenvolvimento. para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível. esportes. . hoje é comum exigir-se especialização. . E para se chegar à excelência. saúde.Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental. .com. seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho.

Com ele.chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. significa "tempestade cerebral". Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. Benchmark: parâmetros de excelência. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las. produto ou pessoa.chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. Budget: orçamento. as possibilidades de crescimento profissional. diretor geral. o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. CIO . exemplos de coisas boas. Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. mas apenas dos pares. . É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. Cash: dinheiro vivo. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor. Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários. É o comércio eletrônico entre empresas.chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. Em algumas empresas. geralmente com grande participação no comércio internacional. CMO . para que ele atinja novos objetivos. em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. Broad band: banda larga. mas à dos colegas de trabalho. CLO . enfim. B2B: sigla fonética de "business to business". Brainstorm: literalmente. B2C: business to customer. CKO . CEO . CHRO . Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. recurso para desenvolvimento de software. Board: conselho diretor. entre vários itens. Branding: É a construção da marca de uma empresa. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. Pode ser também chief imagination officer. Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. ou sua ausência devido a problemas de saúde. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram. CMM: capacity maturity model. entre outros. Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. a liderança na companhia.85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho. É chamado também de presidente. por parte do empregado. CFO . não há avaliação dos subordinados. o primeiro é mais forte. em outras.chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. Buying in: compra (de uma empresa. Quando existe um presidente e um CEO. as satisfações e insatisfações dos funcionários. principal executivo. por exemplo). Commodity: produto primário. Para avaliá-lo são considerados.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. subordinados e até de clientes da empresa. a área de novos negócios.chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual.chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. clientes e chefe. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. a motivação para o trabalho. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa.

Core business: negócio principal da empresa. mestrado em direito.chief operating officer: executivo chefe de operações. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. com caráter de avaliação. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. CSO . após custo de produção.chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. Pode incluir a pós-graduação. sobre os acertos e erros do liderado. sem sair da companhia em que trabalha. pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas. COO . o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos. Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário.chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. retomando temas para atingir soluções. ERPs: sistemas de gestão empresariais. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. calibragem. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. entre elas a Internet. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos. estilo gerencial do executivo. Market share: fatia de mercado. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno. os objetivos pessoais e futuros. nível cultural. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. entre outras coisas. Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais. É uma espécie de terapia profissional. Downsizing: redução no número de funcionários da empresa. CTO . Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. .L. CRO . Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna. Country-manager: diretor-geral para o país. Counseling: Aconselhamento de carreira. valores e conhecimento do mercado. Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão. Income: renda. Corporate purpose: objetivo da empresa. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo. M: Master of Laws. a concorrência e a legislação.86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. quando os prazos para realização se esgotaram.chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. Fine tuning: sintonia fina. Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias. distribuição e margem de lucro prevista). Geralmente o braço direito dos CEOs. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. como os portadores de deficiências físicas. que discute. L.

sinusite e alergias .24. Rio de Janeiro: Difel. feito por quem tem autoridade e poder. apoio. que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia. É um curso que equivale à pósem milhões de habitantesgraduação em administração de empresas. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira. 87 6.7 14. quem sofre deste mal não falta ao trabalho. mas na resiliência.com isso. • Trend: tendência. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer.2 – HABITANTES VOCÊ S. • Target: alvo. 1969. preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho. geralmente em sua área de atuação. 1700 1780 1800 1820 1840 1860 . Maurice. . • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento.4 8.6 23. • Spread: taxa de risco.9 10. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. 25 • Mentoring: profissional mais velho. • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm. bem como para o planejamento de sua carreira. • Sales manager: gerente de vendas.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico. que consiste no aconselhamento. História dos fatos econômicos contemporâneos.A. dores nas costas. 5 0 • Networking: construir uma 1820 rede de relacionamentos. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. Gary Hamel. cansaço. • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes. mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça. Como na fábula da lebre e da tartaruga. • TI: sigla de tecnologia da informação. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho. 9. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho. • Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa.Fonte: NIVEAU. = Dicionário corporativês. orientação e estímulo ao profissional demitido.ano • 1750 MBA: sigla em inglês para Master in Business Administration. irritação.4 18. boa 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa.htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 7. com experiência e habilidade de relacionamento.

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