2011-2

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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem
Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.
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de Sociologia Organizacional. satisfação no trabalho. como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). disciplina e atitudes. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. etc. de Engenharia de Sistemas. de Engenharia Industrial. plano de carreira. A ARH é contingencial. de Cibernética etc. Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. de Engenharia de Segurança. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc. de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional. lazer. serviço social. nutrição e alimentação. depende da situação organizacional: do ambiente. salários e encargos sociais. medicina e enfermagem. responsabilidade no nível de supervisão. mercado. de Direito do Trabalho. incêndios e acidentes. eficiência e eficácia. de Medicina do Trabalho. desenho de cargos e da organização. . transportes para o pessoal. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. estatísticas e registros. da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. ou seja. Técnicas utilizadas no ambiente interno Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança.4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar. interpretação de leis trabalhistas. absenteísmo. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH). pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional. auditoria.

5 tecnologia empregada pela organização. muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores. sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. em diversas oportunidades. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização. que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis. pode não sê-lo em outra organização. da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH. e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. salvo raras exceções. o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. diga-se de passagem. para efeito de pagamento ou desconto. não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. com ênfase nas horas trabalhadas. a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho. No início do século XX. sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. no que diz respeito ao comportamento do homem. À medida que mudam esses elementos. . em certa época. Nesse cenário é que começou a surgir. das políticas e diretrizes vigentes. investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. Sempre foram como ainda são hoje. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio. As coisas mudam. da filosofia administrativa preponderante. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas. como ocorre ainda nos dias de hoje. as empresas focalizavam apenas finanças e produção. Esses patrocínios. as necessidades sofrem alterações. mas altamente flexíveis e adaptáveis. sobretudo. faltas e atrasos. ou mesmo com sua eficiência.

(uma escola psicológica. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. Comandar e Controlar. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Coordenar. da eletrônica. pagamentos. nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. Para o empresário. o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar. . mais recentemente do chip. com suas necessidades e outras variáveis. a mudança na relação entre empregados e empregadores. ganha o status de gerência. alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia. na década de 1920. os primeiros estudos sobre liderança. o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. descontos e faltas dos empregados. Surgem. autocratismo. em 1945. com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906). que tem por objetivo estudar o comportamento humano). surgindo a figura do Homo Social. Organizar. deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal. até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal. cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. sendo que esse novo modelo de administração teve como base. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas. Nem o empresário. nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. na busca da maximização da eficiência na produção. A função. à luz do Behaviorismo. democracia no trabalho e motivação humana.6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor. da eletricidade. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo. do transistor e.

.7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Até 1950 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Gerente de RH De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Pagamentos Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

seres vivos. coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. grupo. partes ou órgão. como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes. Ex: Plantas. São os sistemas orgânicos ou vivos. entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. educativos. Desta forma. através de muitas entradas e saídas. materiais.8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos. componente do sistema. ou idéias. um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente. Ex: Relógio e máquinas. podemos falar amplamente de sistemas políticos. visam à consecução de objetivos. Organismos Herdam seus traços Morrem Têm ciclo de vida predeterminado São seres concretos São seres completos A doença é um distúrbio no processo vital Organizações Adquirem estrutura em estágios Podem ser reorganizadas Não tem ciclo de vida definido São seres abstratos São seres incompletos O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo. econômicos. O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação. Conjunto de elementos. religiosos. Então. São limitados e previsíveis. considerados sistemas mecânicos. sendo restrito a entradas e as saídas. com vistas à consecução de um ou mais objetivos. etc. cujo funcionamento é determinístico e previsível. externo e interno. . dinamicamente interrelacionados). • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos. etc.

de valores de recursos humanos.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos.  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização.9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima. materiais e financeiros. Retroação. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS / SERVIÇOS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos. podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim. etc. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação). tanto em termos organizacionais como administrativos. estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. Retroalimentação. . serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização.

valor agregado. de acordo com planos específicos. insumos básicos. é importante visualizarmos seus parceiros. pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por. Lucros e dividendos. Editora Campus. por isso mesmo. satisfações.. satisfação. em contínua interação. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO. conhecimentos e Salário. tais como sistema financeiro. CLIENTES E CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços. serviços. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Idalberto. recursos humanos etc. habilidades. Lucros e novos negócios. tecnologias. valor agregado (retorno do investimento). esforço pessoal. matérias-primas. processaos e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo. qualidade. informática. marketing.. . Preço. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. compras. investimentos. ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES Capital de risco. Trabalho. retribuições. suas contribuições e motivações: PARTICIPANTES (parceiros) CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais) Contribuem com. 1999.10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos. Materiais.. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. Por sua vez.. benefícios.

. Treinamento e Desenvolvimento. Negociações. Externos: Atividade econômica. podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH. maior integração. a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial. políticas de RH. consecução dos objetivos de RH. Procedimentos Administração de Cargos e Salários. aumento da produtividade. Outputs Integração do RH ao negócio. Avaliação de Desempenho. mercado de trabalho. tecnologia. objetivos da empresa/RH. legislação. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-deobra disponível. força de trabalho motivada.11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o ambiente Mercado de Trabalho Sistema aberto de RH Reestruturação da atividade de RH Consecução das metas de RH Objetivos gerais da empresa Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age. Dentro deste contexto. Administração Participativa. Recrutamento e Seleção. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. especificamente junto ao mercado de trabalho.

desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços. Ao lado dos objetivos organizacionais. que com ela colaboram. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). que frustram ou impacientam.12 4ª Aula: Objetivos. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas. ou que alegram e satisfazem. Significa conquistar e manter pessoas na organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A gerência de RH necessita saber. envolvendo o maior número possível de funcionários. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo. manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar. na organização. e alcance dos objetivos individuais. envolvendo a qualidade. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas. com uma atitude positiva e favorável. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. . Os principais objetivos da ARH são:   Criar. e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos. a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. no desenvolvimento. trabalhando e dando o máximo de si. interno e externo. Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento. com toda clareza e objetividade. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH. alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

conceitos e recursos. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e. atingir os objetivos organizacionais. Obtenção de efetiva participação dos empregados. etc. influência do mercado. cultura ambiental. Políticas e restrições governamentais. Aplicação de sadios princípios de administração. responsabilidades e níveis de comando. políticos. do topo à base da organização. . em que ficam comprometidas as crenças. Estruturas de Cargos. Relações de poder. tecnológicos. quando bem delineadas e desenvolvidas. A longo prazo. Motivação e liderança de equipes e trabalho. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. Cultura organizacional e racionalidade. e isto decorre de um período de tempo normalmente longo. principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade. Assim. as políticas de RH. no que diz respeito a: • • • • • Ambiente Organizacional: relações do trabalho. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal. podem levar às seguintes conseqüências:       Aprimoramento das técnicas de administração de RH. Localização geográfica. culturais. Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização. Contexto ambiental: fatores econômicos.13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização. sociais. Relações com sindicatos. Em função da racionalidade organizacional. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa. da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. expectativas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. por intermédio deles. devido aos seguintes fatores:       Antecedentes históricos da organização.

Como manter uma força de trabalho motivada. participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. Critérios de planejamento. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança.   ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas ATIVIDADES ENVOLVIDAS  Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de pessoas Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise dos Cargos Avaliação de Desempenho Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais    OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLÍTICAS Onde recrutar . Provisão Quem irá trabalhar na organização      Aplicação O que as pessoas farão  na organização        Critérios de remuneração direta.  Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na  organização      Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem. . Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho. Critérios de remuneração indireta. Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. alocação e movimentação interna de recursos humanos.fontes de recrutamento dentro ou fora da organização. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas. Desenvolvimento  Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas     Banco de Dados Sistemas de Informação Controles de Freqüência/ Produtividade Balanço Social  Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização.

lançamento de um novo produto. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. mudanças repentinas de mercado etc). Dessa forma.15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:   Captação e triagem de profissionais no mercado. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. pelo menos. recrutar significa chamar. ir ao encontro de pessoas que possuam. . O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. Nesse particular. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP). atrair. em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários. reestruturação administrativa etc. O início do processo depende de decisão de linha. Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. por exemplo. por exemplo: • • • Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produção. através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. abertura de novas filiais. Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como. na medida em que permite uma abordagem mais profissional.). pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. esse campo pode ser retirado da RP. de decisão do gerente. ou seja. Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção. originada por motivos diversos como. qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo.

 Recrutamento Interno. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE       VANTAGENS Mais rápido Mais econômico Maior motivação para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade à empresa Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas  Aproveita investimentos de treinamento. Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado. DESVANTAGENS  Exige potencial de desenvolvimento para promoções  Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários  Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos  Não pode ser exclusivo. aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. As mais utilizadas são: 1. Para isso. a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. por outro lado. o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas  Pode reduzir a lealdade à empresa  Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. pois limita o capital humano da empresa.16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada. Recrutamento Interno Recrutamento Externo  Traz “sangue novo” à empresa  Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa  Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora  Sacode o status quo da empresa. .

Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. DIA. 29.quinzenal.197. Quadros de aviso na portaria 4. Oferecemos: Cesta básica. a fim de não perder a atratividade. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa. vendas p/telefone. Contatos com escolas e universidades 5. a partir das 8:00 horas. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29. indicando endereço. Aracruz .17 por especialidade. Currículo para: Rod. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. . DACON. nome da pessoa para contato e até horário para atendimento.Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. comissão 30%. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz.(QI) 3. DIPJ.br . Avenida Danilo Galeazzi. PER-DCOMP. Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente. 2. excelente aceitação no mercado. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos. premiação semanal. sob um código específico. . c/ ou s/experiência. DOT. Salário compatível.Empresa líder em seu segmento.Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod. embora se identificando nominalmente.Agropec. Seleciona Vendedor(es.000 tjsaracruz@terra. tíquete.S1 Jaguaré. Aracruz x Barra do Riacho KM 25. não fornece endereço para comparecimento. apenas solicita envio de currículos para análise prévia. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05.ES Cep.045-970 . pagto. plano de saúde e hospedagem. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF. produtos registrados conforme legislação em vigor. 2525 .com. Apresentação de candidatos por parte de funcionários .as). DIRF.

isto é. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. ou caçadores de talentos. em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. têm como clientes empresas e não pessoas físicas.18 6. faz triagem de currículos. não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego. traça o perfil do candidato desejado. aplica testes. demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Sua responsabilidade salvo raras exceções. com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização. como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente. que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes. numa tradução literal. entrevista técnica e psicológica. ou seja. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. vice-presidentes. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais. 7. . Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”. • • Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. diretores) ou em ocasiões muito especiais. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional.

Uma entrevista de seleção pode ser:   Não-estruturada Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos. Atualmente. a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante.Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato. destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos. Entre as vantagens que apresenta. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. . sem se preocupar em ter de seguir padrões. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. já que são feitas as mesmas questões para todos. tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. Para possibilitar essa análise dos candidatos. o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleção Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) Dinâmica de Grupo Análise Global Laudo Final Exame Médico 1 . entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador. de forma padronizada e sistemática.

Grau motivacional atual.Principais aptidões e potencialidades. 1.Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6. 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos. 2.Hobbies. mais à vontade.É membro de alguma associação para fins sociais? 5. leituras. 2.Idiomas.Nível de formação. 3. 4. 6. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e. 3. 1.Pós-graduação (lato ou stricto-sensu).É membro de alguma associação ou sindicato? 1.Realizações ou resultados obtidos.Cargos ocupados. 5. 5. 4.Estabilidade.Qualidade das escolas básicas freqüentadas. 3.20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentação Preparo Coleta de Dados Análise Comportamental Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa.Como planejou e efetivou as ultimas três férias? 1.Qual o seu fim de semana predileto? 7. 2. viagens culturais. . 5.Cultura geral: cursos. educação e polidez.Idade.Responsabilidades ou tarefas mais importantes. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1. 6. sem margem de dúvida.Pessoal 2-Profissional 3-Educacional 4-Social ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. diminuindo seus níveis de tensão e expectativa. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade.Perfil das empresas anteriores. 4. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. 2. etc.Clubes e igrejas que freqüenta. 3. podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo.Perfil psicológico de personalidade.Nível de energia.Nível de QI e QE. estado civil. 6.Esportes praticados.

etc). . utilizado mais para pessoal horista (torneiros. folha de pagamento. bem como seu perfil cultural. em geral. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato. inclusive. Quanto à finalidade. d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. ressaltando.é utilizado. Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. financeiros. É importante deixar claro os contornos econômicos. interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático . físicos e humanos da organização. 2 . atendimento. registros contábeis. Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação. soldadores. o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. ferramenteiros etc).Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal.21 Perguntas mais comuns:          Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies? Nessa fase. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido.

PMK e outros. serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais. .  Teste grafológico . Podem ser divididos em: • • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. 3 . Rorscharch. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra. inclinação. referências pessoais.análise da escrita (grafia) individual.Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato. com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. velocidade e outras. SPC e SERASA. por exemplo: empresas anteriores. onde o candidato já trabalhou. pressão. assinando ao final. através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. direção. O conteúdo da redação não é levado em conta. formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Teste psicológico .tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho.permite prospectar. Os mais utilizados são: Warteg. etc. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato. sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores). mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. 4 .Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde. Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos. altura.22  Teste situacional . Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.

indicando-o para assumir o cargo ou não. para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa.23 5 . 6 . O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação. 7 .Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato. o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação.Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. Para finalizar o processo.Registro de Admissão Como último passo. o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação. o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo. . em decorrência das avaliações realizadas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. para efetuar os registros legais. No laudo.

etc. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.Salário Nominal 2. Valor recebido pelo empregado. .Salário Profissional 6.) É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário. horas extras. por exemplo: componentes de remuneração variável..Salário Efetivo 3....24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário.) É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc. que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração. já descontado as obrigações legais (INSS. IR etc. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário 1. bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar. na carteira profissional e em todos os documentos legais. gratificações. Existem também os benefícios. bônus. líquido de todos os descontos.) É o montante que o empregado recebe.. e que determina o seu orçamento. como. adicionais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. engenheiros. comissões etc.Salário Complessivo 4..Salário Absoluto Definição O que consta na ficha de registro.

“como” e “para que” se faz. Gerente das áreas (Adm. estudando “o que”. Função: é um agregado de deveres. levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. Os que têm contatos com o público interno. custo de vida. produtividade. relações e autoridade. . Dentre a equipe interna. bom senso e flexibilidade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica. ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • • • • • • Análise de Função Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Pesquisa de Cargos Política de Remuneração Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar. pode-se citar o Comitê de Salários. Comercial. composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:      Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização. Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:    Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim..). Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização.. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna.. tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. Indivíduos providos de alto grau de discernimento. Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda. etc. suas atribuições. Bons negociadores. Financeira..

lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. Para neutralizar essa possibilidade. com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. por exemplo. em outras fontes.26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:     Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima. por ser interessado direto nos resultados do trabalho. é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. dominando suas técnicas de aplicação. cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante. . a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo. Em certas ocasiões. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. quando da entrevista com o ocupante do cargo. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. nesses casos. com o máximo de cuidado. para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações.  Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. Por exemplo. Cabe. ao analista cruzar as informações. mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares.

. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização.. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista. Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado. Como o ocupante faz. o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. conforme a estrutura existente na organização.. para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. experiência etc. As informações a serem obtidas. incluindo os requisitos exigidos pelo cargo. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções. o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. 2. 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo.. portanto. 3. por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa. Ao condensar essas informações..e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL..27 o superior imediato e com outros pares . qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. como: escolaridade.. Imediatamente após a entrevista. O que o ocupante faz. esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também. dividindo-os por áreas. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido. Por que o ocupante faz. o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1.

Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. . gerentes e representantes de outras companhias. de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. . Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais. Descreve e especifica cargos. podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. ou seja. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais. deve ser atualizado constantemente. adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas. se cometido erros de julgamento. rol de cargos e empresas. Modelo . baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos.Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos. pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito. 2 – Experiência: 4 anos. para análise e comparações internas. . 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho exige ação independente. Descrição Detalhada . 82 a 96) ___________________ ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S. pág. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo.28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático. . visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. definindo formulários. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão. . cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários). verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. que. exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. consultando publicações específicas e ou pesquisas. 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salários Fonte: Pontes (2002. . Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. sob pedido de uma determinada área. A qualquer momento. Microinformática.

Sistemas de Remuneração Princípios Valor da recompensa Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa. Apuração dos resultados para composição da parte variável do salário será feita a cada três meses. Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos objetivos estratégicos dos negócios. Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos. Gestão Tradicional Gestão Moderna Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na média e acima do mercado. individuais e grupais Manter programas bem estruturados de educação. comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários. d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. c) Determinar que componentes devem ser adotados. salários de admissão. Estabelecimento de metas Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. Timing de reconhecimento Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. . desempenhos excepcionais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. dispostos a assumir riscos.29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados. c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. desenvolvimento e treinamento para todos os s Atração e retenção Defina e divulgue a orientação da empresa sobre o tipo de  que deseja atrair Atrair s maduros e experientes Atrair s empreendedores. b) Determinação da curva de referência do mercado. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração. Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratégicos. incluindo os aspectos objetivos (monetário) e o simbólico. Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa. salário em função dos Pagar bônus aos gerentes e resultados. Desenvolvimento Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências. Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração por habilidades e competências.

interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. Sendo assim. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos. Desenvolvendo sua capacitação. o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores. o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio. que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos. tornando mais fácil a condução de seus ideais. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos. e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. facilitando o encontro do trabalho certo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais. . clara e apurada de suas qualidades.30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. aumentando a própria capacitação e versatilidade. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas. promovendo assim a retenção dos melhores talentos. habilidades e atitudes. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista. uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional.

está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira.31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento. obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada. para à partir daí. deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSÃO PLANO DE AÇÃO     TREINAMENTO SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO PROMOÇÃO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE POTENCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e. caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. Porém. para isso. transferência e programa de melhoria de desempenho. Para a confecção do plano de sucessão. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano. como resultado. promoção. precisamos das previsões das vagas. substituição. desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. em função de mudanças nos planos organizacionais. provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades. na empresa onde está inserido. as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos. fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. é necessária a elaboração de um plano de sucessão. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado. se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. Dessa forma. contratação. avaliação de potencial e de desempenho. assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. .

a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo. Com isso. Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior. Interesses por tipos de trabalho. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem. habilidades e aptidões. da sua vivência profissional. ou seja. Há vários métodos para avaliar o desempenho. seus conhecimentos atuais. no evento de uma vaga de cargo”. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras.32 ou rotação de pessoal. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização. apesar da limitação quanto ao volume de informações. como por exemplo:       Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas. mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores. Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros. Assim como a avaliação de potencial. Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos. que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. . Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

 Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto. conhecimentos. atitudes. transferência e mérito. habilidades. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. Objetivos da Avaliação de Desempenho       Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização. do que é aceito e que foi pré-fixado). em período e área específicos em termos de metas. . Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência. Fornecer feedback aos empregados.33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Entre eles. etc. Subsidiar programas de promoções. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. Descobrir o surgimento de novos talentos na organização.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores.

iniciativa. . fornecedores. o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. cooperação. Método de escolha forçada . pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. comunicação verbal. flexibilidade. pares.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo.avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. etc.consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa. iniciativa.avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado. Método de 360 graus . em relação às tarefas que lhe forem atribuídas.  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos. Incidentes críticos . resolução de problemas. etc (desenvolvimento). Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. trabalho em equipe.Método bastante objetivo. etc. possibilitando a discriminação. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho. negociação. cooperação.34  Escalas gráficas . não poderá manipular ou conduzir o resultado final. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões.tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. Avaliação por competências .     ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. assiduidade. clientes internos e externos. criatividade. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período. liderança. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores. Dessa forma. etc. em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. conhecimentos.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função. numa escala desde um mínimo até um máximo. Cada um deles está normalmente dividido em graus. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados.

é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. atos. torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia. a todo o momento que se fizer necessário. desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários. Em ambos os casos. da periodicidade e dos resultados obtidos. bem como. analisar as condições que promoverão a mudança. para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto. formalmente.35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado. suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento. Para isso o responsável deverá:      Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano. a chefia deve desenvolver. para que eles concordem ou discordem dos mesmos. explicando suas razões. o funcionário continuará com mau desempenho. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. . em conjunto com o funcionário. Caso contrário. assim como do cargo e da empresa. objetividade e argumentos sólidos. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente. Para colocar em prática todas essas informações. é importante saber como e quando fazer a avaliação. constantemente. contínua. se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas. um relato sobre o desempenho de seus funcionários. em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado. é um estado de espírito que. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e. A chefia deve dizer. com transparência. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante. que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações. baseado em critérios previamente estabelecidos. comportamentos. no dia a dia. de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro. O funcionário deverá estar ciente desses critérios.

36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:          Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:     Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e... Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa

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37 Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação Cargo Atual: Data da Avaliação: Maio/2008 Auxiliar de Expedição A Seção: EXPEDIÇÃO Dados do Funcionário Nome: Zézinho da Silva Data de Admissão: 24.04.2005 Avaliação das Competências Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nível de motivação para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperação quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 à 39 Regular de 40 à 59 Bom de 60 à 89 Conclusão Insuficiente: Deverá ser substituído Regular: Poderá ser substituído Bom: Poderá ser efetivado Ótimo: Poderá ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliação em 3 meses Nova avaliação em 45 dias Nova avaliação em 6 meses ( ( ( ) ) ) Ótimo de 90 à 100 1 2 3 Idade: 25 Salário Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS

Parecer Supervisão Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ação:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador

Gerencia

Rec.Humanos

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38 11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais? A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração. Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.  A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.  A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais? Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:  Melhoria da qualidade de vida dos empregados.  Melhoria do clima organizacional.  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.  Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais  Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.  Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.

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39 Origem dos benefícios e serviços sociais Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:      Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los; Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários. b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças. b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
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2. música ambiente. passeios e excursões programadas. Em alguns casos. seguro de vida em grupo/acidentes pessoais. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Motivos para flexibilização dos benefícios  Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios. suplementação de aposentadoria. restaurante no local de trabalho. atividades esportivas. recreação. serviço social e aconselhamento. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão. festividades e congraçamentos. colônia de férias. Benefícios Flexíveis Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. higiene mental ou lazer construtivo. . horário móvel de trabalho. conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal. c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1.40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica. cooperativa de gêneros alimentícios. esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio. complementação salarial nos afastamento por doença. algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas.agência bancária no local de trabalho.  Novo relacionamento entre empresa e empregado. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem.  Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais. reembolso de medicamentos. área de lazer nos intervalos de trabalho. clube.  Maximização do valor percebido pelos benefícios.

estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado.41 limite. para o pagamento de cada funcionário. Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite. que o utiliza a vontade. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde. . 3. caso não seja usado no período mensal. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário. Este passa a administrá-la no decorrer do período. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. mensal ou anual. 4.

nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Higiene do trabalho 3. traçando. Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT. em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação.PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental: a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições.gov.” Normas Regulamentares (NRs) A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs.mtb. atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção. Segurança do trabalho 2.42 12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) É a área que responde pela Segurança Industrial. Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT. que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art.163. totalizando 29 normas. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho. As NRs podem ser consultadas através do site www. em seu interior.br . a composição e o funcionamento das CIPAs. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:  O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida  O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer. todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são: 1. Exemplos: NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional .(entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT). Parágrafo único.

Exemplos: Capacete de Segurança. 2. Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. . De acordo com a sua gravidade. Calçado de segurança. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes. depois de medicado. uma atitude impensada motivada por cansaço. Proteção de antebraço. por exemplo. por estabelecimento.Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada. Ex. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI) EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. Botas de cano médio etc. que estabelece: “As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. um movimento errado. uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA” ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Luva de punho. Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. Protetor Facial. falta de experiência etc. são classificados em:   Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho.Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. em concordância com o tipo de trabalho que executa. da capacidade de trabalhar (ex. Esses acidentes podem produzir: • • • • Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Proteção de punho. regulamentada pela NR-5. Incapacidade total permanente: perda total. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa.43 b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. Morte. Capuz. perda da visão). Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. Protetor circum-auricular. CIPA . em caráter definitivo. enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente: 1. Máscara com filtro. Óculos de segurança.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área.

o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. ou conforme Acordo Coletivo. expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó. que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho. Toxicologia. Controles clínicos etc. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se. . constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. Trata-se. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). o nexo causal é presumido. ruído. Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. sujeira. No caso de doença profissional. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA. Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha. tanto do lado do empregador quanto do empregado. Insalubridade. fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT. 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente. o O número de cipeiros. produtos químicos. de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador. Em virtude disso. o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa. Têm o direito de estabilidade da empresa. dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%. durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). é previsto em lei o Adicional de Insalubridade. Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente. Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores. etc. por meio da higiene e medicina do trabalho.44 Composição da CIPA o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados.

Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões. Entre 18 e 45. Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa. da psicologia e da engenharia. em função de seu exercício. Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente. coordenado por um médico do trabalho. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais.e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras. bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT.45 A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho. a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam. parto. equipamentos etc.) sob o ponto de vista da medicina. pelo momento em são aplicados. Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno. após 30 dias de afastamento ou mais. causada por posturas. acidente etc. DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em:      Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo. Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas. registrando as condições de saúde no momento do desligamento. Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores. métodos ou condições inadequadas de trabalho. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade . está a lesão por esforço repetitivo (LER). independente do motivo (doença. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade.  .). a freqüência é a cada dois anos. Programa de Controle Médico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores.

. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e. o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização.. enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. ou seja. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. provavelmente. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte. sendo. aplicado de maneira sistemática e organizada. a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. pois o funcionário aprende enquanto trabalha. principalmente em razão de sua praticidade. . habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Treinamento provoca Reações que provocam Aprendizado que provoca Mudanças de comportamento no cargo que provocam Mudanças na organização que provocam Mudanças na consecução dos objetivos finais Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. Manter-se flexível Entretanto. o treinamento no local de trabalho. Esta forma de treinar encontra grande aceitação.46 13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções. deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. da tarefa e do ambiente de trabalho.

II . como SENAI.Objetivos Específicos  Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão. de processos. O objetivo principal de treinamento é eliminar ou. O treinamento deve. e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias. Consultorias especializadas. comportamentos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.  Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos. etc. etc. futuramente. o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia.  Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz.  Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa. posições mais elevadas ou complexas.  Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. . reduzir essa diferença. uma necessidade de treinamento. conhecimentos ou práticas de trabalho. SEBRAE. repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função. constante e absolutamente necessário. que poderá ser executado por entidades externas a empresa. São mudanças tecnológicas.47 Independente de realizar ou não o rodízio. quando se tem como meta maior empresas produtivas. este objetivo tornar-se um processo dinâmico. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos. pelo menos.Objetivos Genéricos  Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas. estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar. na medida do possível. Outra forma é o Treinamento Externo. Os objetivos dividem-se em: I . renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. nesse sentido.

IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento      Admissão de novos funcionários. a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos. número acentuado de problemas disciplinares. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas.  Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. turnover (rotatividade) elevado etc. . Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo. Baixa produtividade. excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços. perda excessiva de matéria-prima. resultados esperados. Análise de desempenho Solicitação dos supervisores e gerentes   Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. atraso em relação ao cronograma. alto índice de ausência (absenteísmo). Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos. Mudanças de métodos e processos de trabalho. isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado.48 III . Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige. levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores. principalmente no que diz respeito ao conteúdo.Treinamento quanto a sua Abrangência  Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado.

Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado. AVALIAÇÃO 1) Diagnóstico do Treinamento O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:  Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento.A. EXECUÇÃO 4. Isto pode significar:    ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 3. causada pela falta de conhecimentos.H. DIAGNÓSTICO 2.49 IV – Processo de Treinamento .Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas: 1. procedimentos operacionais. Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. habilidades e atitudes – C. comportamento a serem demonstrados). Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho. O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos. o resultado esperado após a conclusão do treinamento. .

b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda. c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos. Todavia. que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral. Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos. pressionada por mudanças internas e externas. Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções. (2) tarefa. isso nem sempre é possível.50  Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C. Aspectos importantes do LNT a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D.A. coincide com o que a organização pede. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer. nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais. . ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.H.  Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções. (3) indivíduo. uma vez que a organização está em constante mutação. exigido pela empresa ou a ser aprendido. habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo.  Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz.

que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos. Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível. analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.  Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos). 2) Planejamento e Programação Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não. Segundo CHIAVENATO.  Elaboração e implantação do curso / treinamento. do perfil da área de Treinamento.  Redação de um rascunho do curso. Folha de avaliação de desempenho. Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa. de coleta de dados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. diretrizes. utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. do momento organizacional. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:  A prescrição do treinamento: objetivos. comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação). . as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores. Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:       Aplicação de questionários.51 Métodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa.  Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. Observação “in loco” do trabalho realizado. visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável). Aplicação de testes ou exames. os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes. análise das tarefas. Entrevistas com supervisores e trabalhadores.  Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados.

É a “linha de produção” do T&D.52 Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem. Deverão existir. Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos: . também.Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente. Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa     Especialização. conforme previamente planejado. 3) Execução do Treinamento Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Conteúdos e Recursos. Interno ou Externo ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAÇÃO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAÇÃO DO MÓDULO Pessoas-chave que deverão receber os conhecimentos. as preocupações: • • Qualidade da aplicação dos módulos. Interno ou Externo On de Job. Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos: ÉPOCA DE APLICAÇÃO METODOLOGIA DE APLICAÇÃO OBJETIVOS Momento. Eficiência dos resultados. data e horário adequados à aplicação do módulo. Em segundo ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Métodos. Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos conhecimentos. . os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes.

do tamanho do grupo de participantes. para o desenvolvimento da tomada de decisão. maquinário. avião. visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos. . exteriorizando atitudes e comportamentos. do conteúdo a ser transmitido.53 lugar. exercício da tomada de decisões. computador. para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade). visando à solução do caso. etc. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida. . televisão.Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento. mais identificação haverá entre o discurso e a prática. 4) Avaliação do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização.  Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. exercício da liderança. Para conseguir avaliar o treinamento é ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada. da situação e do tempo disponível. mudança de valores. transparências. para familiarização com problemas reais do dia-a-dia. o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel.  Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução.Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo.  Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração. As técnicas mais empregadas são:  Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos.  Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo.  Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor. quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver. a partir do lançamento de um determinado assunto.Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes. . etc. máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas. slides. . cooperação entre as pessoas.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade. .. Nível . a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor. é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado. 4. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento. grupo. atitudes. 2.54 necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados. habilidades. Nível . Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. competências e cultura individual e. em mudanças positivas para os resultados organizacionais.Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN.Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos. 3º. Nível .Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos. 1º. clima. portanto para compreendê-las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. para o faturamento da empresa. 5º. são eles: 1. Nível . Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo. conteúdo. Nível . é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado. com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. local de realização e participação em sala.Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento. enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços. Reação Aprendizado Comportamento Avaliação dos resultados para a organização Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais. sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Não pode ser dispensada..Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[. para tanto. 2º. por conseqüência. técnicas projetivas como a dramatização. Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano. 3. auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. escala de atitudes. 5.] as atitudes só existem na mente”. 4º. Para que o treinamento transcorra com sucesso.

Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”.  Aumento das habilidades do treinando. etc). portanto. .55 Segundo MARRAS. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. mas não necessariamente colocamos em prática. acidentes de trabalho. que se relaciona com o seu desempenho. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. Parry). que afeta parte considerável da atividade de alguém. podemos definir competência como: “Conhecimentos. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos. (Scott B.  Modificação percebida das atitudes e comportamentos. quais sejam:  Aumento da produtividade. temos experiência e domínio sobre determinada ação. etc. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento.  Melhoria na qualidade dos serviços prestados. a elevação dos custos no manuseio de matérias primas. ao desperdício de materiais.  Redução de custos (não ao retrabalho. manutenção corretiva das máquinas. excelência e resultados. equipamentos. Competência “Um agrupamento de conhecimentos. Conhecimentos: Saber = o que sabemos. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos.  Redução de índices de absenteísmo. habilidades e atitudes correlacionadas.

armazenamento e relacionamento. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI). armazenar e disseminar dados e informação.  Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso posterior.  Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. processar. armazenados e relacionados entre si. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país. IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país. Os dados exigem processamento: classificação. Em si os dados têm pouco valor. É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos. permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. Banco de Dados em Recursos Humanos Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente. sua população e sua economia. recuperar dados e gerar relatórios. além de programas específicos para processar dados e informações. porém quando classificados.56 14ª Aula: Banco de Dados. com a presença do computador ou rede de microcomputadores. organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos. Sob o aspecto específico de controle. Auditoria de RH SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) É um sistema planejado para colher. Um dado é apenas um índice. os dados permitem a obtenção de informação. o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). . Informação e Banco de Dados  Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Conceitos de Dados. um registro. para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação).

etc.R&S. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS. dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. de forma esquematizada e ordenada. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO. índices. listagens. medidas estatísticas ou tendências. atrasos. etc. 3. o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados. para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. Registros e Controles de Pessoal (faltas. 5. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS. disciplina.SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação.57 1.). 4. Avaliação de Desempenho. Estatística de Pessoal. No fundo. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS . Administração de Salários. Treinamento e Desenvolvimento – T&D. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:        Recrutamento e Seleção . documentos. departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES. Como funciona um Sistema de Informações? Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . 6. A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos . Dados sobre os empregados de cada seção.SIRH Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal. 2. 7. processados e transformados em informações. Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos. Higiene e Segurança.

Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional. . Demissão de Empregados   O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo. certidão de nascimento dos filhos. carteira de trabalho. registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê. material do almoxarifado e outros. fotos etc. desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. RG. exames médicos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador. ou seja. as pendências. Membros da CIPA.58 15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. situações de empréstimos.. Funções         Admissões Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demissões Absenteísmo /turnover Entrevista de saída Admissão de Empregados   R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC. Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa   Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto.

convenção coletiva. segurança. desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional. Quitação (Rescisão Contratual)   É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. E. Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais. ambiente de trabalho. O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários. treinamento. as de Recursos Humanos. caso seja eleito. após a cessação do auxílio-doença acidentário. . Entrevista de Saída    Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa. inclusive como suplente. em especial.. Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo. à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa. sentença normativa ou Lei. chefia imediata etc. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. relacionamento com colegas e com supervisores etc. pelo prazo mínimo de 12 meses. os quais oferecem pareceres.59    Colaborador sindicalizado ou associado. Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento. O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia. especialmente sua opinião em relação à:           Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organização e salário Chefe direto Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefícios sociais concedidos pela organização O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seção As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização. até um ano após o final do seu mandato.

. resume-se: em calcular. A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região. FP segue um cronograma. debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras. o que dá a aprovação final de todo o processo demissional.60 Dar baixa na carteira   Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:       Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Normas Disciplinares O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:  Norma de portaria  Norma de faltas e atrasos  Norma de horas extras  Norma de utilização do refeitório  Norma de utilização do posto bancário etc. Folha de Pagamento    É uma das principais funções do DP. registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos. Banco de Horas   Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída. Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída. Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados.

bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. saídas antecipadas.96%. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. faltas de meio período e período integral. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos. os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. Exemplo: Uma determinada empresa que. contudo.96% 18000 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. em jornada parcial de 3 horas por dia. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo. .61 16ª Aula: Absenteísmo ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho. preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. em seguida. Como quantificar o Absenteísmo? Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo. Ocasionada por faltas e atrasos.Ia = 6. durante um determinado mês. a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para. daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. 1254 horas entre atrasos ao trabalho.000 horas produtivas. após um levantamento de absenteísmo. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 . O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou. verificou-se que se a empresa contratasse um médico.

62 Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS. MATERNIDADE.PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC . .

e em termos percentuais.63 17ª Aula: Turnover TURNOVER O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. dentre outras. Assim. . mas o efeito. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos  Situação de oferta e procura de profissionais  Conjuntura econômica  Oportunidades de empregos no mercado de trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. 3%. a seguinte equação: ((A + D) x 100) EM A D = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado EM = Efetivo médio dentro do período considerado. se o índice de rotatividade de pessoal for de. isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período. dentro de certo período de tempo. Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização. Diagnóstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal não é uma causa. dividida por dois. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se. em outras palavras. por exemplo. o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.

políticas salarial e de benefícios. e de crescimento profissional. Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa. ou seja. critérios de avaliação do desempenho. a médio e longo prazo. Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra. produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros. Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição. Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga.Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos. Exemplo: Custo de recrutamento e seleção.  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)  O relacionamento humano dentro da organização  As condições físicas e ambientais de trabalho da organização  A cultura organizacional  O grau de flexibilidade das políticas da organização Obs. registro e documentação e de desligamento. Determinação do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos. (custos estimáveis). (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição.64 Fatores Internos  As políticas de recrutamento e seleção. refugos).  Os critérios e oportunidades de: treinamento. portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação). .

controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas. 5. Tomada de Decisão. Delegação GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 . Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. equipe ou através de células de produção. Movimento da Administração Científica Movimento das Relações Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades. organizar. Os aspectos humanos eram ignorados.É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:     Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados Conceito 3 .É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo. 4. 1. visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única.A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 . Administração de Conflitos.65 18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe. necessidades. Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo. . 2. 3. não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas. com pessoas que respondem a estímulos. Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo. 6.

. Consultivo 4. podem se autodirigir. Benevolente e Autoritário 3.66 Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:    Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais. não precisam de controle. Teoria Y: As pessoas são responsáveis. para elas o trabalho não é um castigo. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são: 1. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Explorador e Autoritário 2. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. tem medo de serem punidas. criativas. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas. devem ser sempre controladas. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:  O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio  Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal  Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas  Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada.

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. sejam sociais ou de trabalho.Somos todos seres com interesses individuais e sociais.O gerente como um líder: O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança.Tipos de Grupos   Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal. Por meio da gerência participativa ele deve:  Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros.67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa. 3 . Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns. 2 .O comportamento do gerente como líder:  Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema  Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários  Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 . O Gerente 1 . pessoas)  Dirigir as equipes de trabalho  Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 . material.O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho. . pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder. Temos necessidade de participar de diferentes grupos.

preferências. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. Nessa transformação. tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo TRABALHO EM EQUIPE Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades. onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente. poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. da responsabilidade pelas decisões. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação. Humildade diante dos próprios talentos. o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação. experiências. compromisso e responsabilidade de todos. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos. franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe.68 3 – Um grupo de trabalho eficiente:       Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo. tolerância com as limitações. respeito mútuo e sentimentos compartilhados. experiências e percepções a favor de melhores resultados. Cada pessoa é um conjunto único de interesses. aptidões. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. . ética. Transparência. solução de problemas. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns. as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. crenças e valores. sentimentos. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento. Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados.

departamento. O que se espera de um gerente é que. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático.69 Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo. seu desempenho e resultados. QUANTO).  Outras (condições atmosféricas. por exemplo). horário) isso ocorre?  Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados. Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1. Pode ser percebido objetivamente (ex.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. a verdade e a assertividade estão sempre presentes.). tome decisões com significativo impacto sobre a organização.  Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?).  Matérias-primas (novas não controladas?). TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. Teste essas hipóteses. a qualidade dos relacionamentos. veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE. novos no cargo?). 2. Identificar as causas: Pesquise:  Equipamento (novo. os conflitos. período. em virtude de sua posição e conhecimento. modificado. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não corresponde aos padrões previstos.)? 3.  Funcionários (novos na empresa. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:  O que efetivamente está ocorrendo?  Onde (em que seção. o consenso. Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases. etc. se existirem. ONDE. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes.) ocorre o fenômeno?  Quando (em que momento. etc. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas. grupo. mês. quanto isso pode significar em termos financeiros. etc. dia. consertado?). na Etapa 2. QUANDO. .

Se não.  Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas. 5.  Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas vigentes na empresa?).  Faça um cronograma simples.  Os resultados.. junto aos subordinados. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. junto aos demais companheiros de trabalho.  Se for necessário modificar alguma situação de trabalho. mais torná-la uma realidade. Depois. 7. Procure envolver mais pessoas nesse processo. avaliando-os em reuniões com sua equipe. querem ser eficazes mais do que espertos. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas.70 4.  Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão.. comece o trabalho.  Preferem o impacto mais que a técnica. Sem um esquema de censura. Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção.  Soluções eficazes são simples e práticas. Uma vez escolhida a alternativa.  Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?).  Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer.  Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas.  Se as medidas preventivas estão sendo tomadas. 8. etc. procure através de uma boa entrevista. Em síntese. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:  Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções. . Planejar a aplicação: E agora. para:  Impedir que o problema se repita no futuro  Tratar das conseqüências imediatas do problema 6. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:  Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?). verifique que outras ações devem ser tomadas. para tanto:  Ordene as ações que serão necessárias. cite todas as ações que lhe venham à mente.  Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. orientá-los e desenvolvê-los.

 Resgatar valores perdidos como a justiça. Abordagens burocráticas tanto para uma como para outra situação. ESTILO GANHA/PERDE ESTILO PERDE/PERDE Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos relacionamentos.71 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem. Gera confiança e respeito nas pessoas. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto. Estilos de Administração de Conflitos ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas. Procura persuadir as pessoas.  Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele. Dramatizações. não está preocupado com os sentimentos dos outros.  Aplicando Dinâmicas de Grupo. Trabalho de equipe. Concessão é a palavra-chave do sucesso. e procurar. Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações. . paralisando a produtividade. respeito. ESTILO MEIO A MEIO Postura empreendedora. colocar essa situação emocional em níveis saudáveis. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Provavelmente. portanto. Exercícios de liderança. muitas vezes. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa. Algumas saídas diante de situações conflitantes:  Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade. gerar conflitos dentro da empresa. envolvendo: • • • • Exercícios corporais. tende a esquecer as relações. se pressionado. Procura sempre comandar as negociações. ética profissional. impedindo o crescimento e a criatividade. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relações.

fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -. enquanto não se admite o conflito.72 Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. todos ganham ou todos perdem. Da mesma maneira que um time. alimentar e manter o espírito de grupo. desde que sejam observados estes princípios. portanto. Toda a equipe deve ser levada a compreender que. evitando protecionismos. é decisivo instalar. Na maioria das vezes.br) A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência. a fase seguinte é a da explosão. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas . cultiva-se a prática incondicional da conciliação.com. Trata-se de uma miopia em administração. o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Estimular o espírito de equipe. pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. Acabou a era do eu ganhei. porém perigosa. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. Atualmente. Portanto.são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético. pois. dos panos quentes ou do deixa pra lá.rhcentral. se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Neste contexto. . nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Quando este ponto é atingido. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. Hoje. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou. Dessa corrida para o alto. costuma resultar um tipo freqüente de conflito. principalmente pelo exemplo. negá-los. e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. sob a justificativa de se evitar o conflito. todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira. vocês perderam. alguns dos quais irreparáveis. o que é pior. priorizando os méritos coletivos. Por isso. Em muitas culturas empresariais. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. Manter a empresa receptiva a mudanças. Trata-se de uma posição cômoda. por força de uma competição nem sempre saudável. salvadores da pátria e estrelas na equipe. nós empatamos. É perfeitamente possível a competição sadia. com todos os danos resultantes.

Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura.oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis. sobretudo. não for bem assimilado por todos. amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. dentre outras vantagens. . Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos. Se isso. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante. construtivos. discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. mas o objetivo maior é comum a todas. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. Uma planejada política de job rotation também promove. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque. também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. “porta aberta” e “grupos de convivência”. com muito bons resultados. É preciso. Convém ficar atento aos sinais. dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. harmoniosos e. “happy hours”. “conversa com o Presidente”. Isso. é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos. pela antecipação a eles. Com esse objetivo. do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais. estratégias como “cafés da manhã”. pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente. ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. além da confraternização. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. que me parece óbvio. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional . Impedir a formação de feudos. nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência. junto aos envolvidos. eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. o conhecimento e a conscientização do todo. tenho implantado em várias empresas. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil. focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto.73 mania de contestação. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. pois. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes.

alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. é necessário saber lidar com essas diferenças. insatisfação. pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais. os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática. as suas preferências. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:  Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido. com sinais de forte individualismo. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. frustração e agressividade. canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe. É o poder legal. É o grupo que seleciona. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. Assim sendo. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. com evidentes sinais de tensão. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados. Assim. porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Sob a liderança liberal. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. as suas características de personalidade. Liderança Democrática e Liderança Liberal. o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras. para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação. os seus talentos e as suas habilidades.  Com a liderança democrática. desagregação do grupo. o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o poder legítimo. de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. . agressividade e pouco respeito ao líder.74 LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas. o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo. os seus objetivos. elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. é o poder legal e socialmente aceito. visando à consecução de um ou mais objetivos. os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade. Essa influência envolve o conceito de Poder. ou seja. legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. que se dá pelo processo de comunicação humana. Assim sendo. de integração grupal.

Na prática: O líder utiliza os três estilos. de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades.  As forças nos subordinados. assistido pelo líder.75 A liderança:  Autocrática põe forte ênfase no líder. com dúvidas. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. A divisão das tarefas e a composição O líder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critério do próprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis. o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. a liderança poderá exercer menor autoridade e controle. de escolha. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. apresentando apenas materiais variados ao grupo. sem qualquer decididas pelo grupo. com participação do líder. Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais.  As forças na situação. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência. componentes do grupo. . Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. cada uma por vez. com quem. o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. A participação do líder na organização é limitada. O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as as técnicas para a execução das providências e as técnicas para tarefas. O líder é dominador e é "pessoal" O líder é "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas críticas ao "fatos" em suas críticas e elogios aos trabalho de cada membro. b) Para um mesmo subordinado. solicitando medida em que se tomam aconselhamento técnico ao líder necessárias e de modo imprevisível quando necessário. a partir da avaliação de três forças existentes:  As forças no gerente. quando estão para o grupo. e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. esclarecendo que poderá fornecer informações desde que as peçam. de acordo com a situação. Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. Autocrática Democrática Apenas o líder planeja e fixa as As diretrizes são debatidas e diretrizes. cada qual adequado e específico para cada subordinado. na atingir o alvo. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. estimulando e participação do grupo. com as pessoas e com a tarefa a ser executa. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados. delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes: a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo.  A liberal põe forte ênfase nos subordinados e  A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados.

portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva.  Ao delegar. Assim sendo. repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas. o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação. O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém.76 DELEGAÇÃO I – Importância  O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar.  Fator motivacional.  II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros. b. colegas e liderados. deixando de ser tarefeiro. a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades. incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa. . c. enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. d. deixando os detalhes operacionais aos subordinados. organizar. liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho. pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização. mesmo na ausência eventual do gerente. atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras.  O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores. IV – Vantagens da Delegação  Maior produtividade do trabalho. fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada. gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo. III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas a. impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação. Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições. um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um. o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação.

meio ambiente.  Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”. etc. . antes da delegação efetiva.  Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado. O que delegar?  Tipos de trabalhos a serem delegados.77 V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar?  Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais. Como delegar?  Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes. sob pressão constante. os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:      Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário Transmissão à Pessoa Habilitada Comunicação Perfeita Existência de Condições Necessárias à Realização Acompanhamento pela Gerência ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.  Dar responsabilidades gradativas. Princípios Fundamentais da Delegação Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão.  Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas. Por que delegar?  Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele.  Em que prazos. o subordinado atuará: condições de trabalho. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios.  Em que etapas de execução do trabalho. a delegação não exclui responsabilidade do delegante.

O trabalho não anda quando o chefe se ausenta. prejudicam o controle e criam insegurança no delegado. reforçaremos alguns conceitos já expressos: 1. Finalmente. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Delegar apenas tarefas desagradáveis.78 Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. em termos de resultados imediatos e. Delegações aparentes. por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. 3. a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual. conflitos) desestimula a descentralização e. futuros. ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento. O clima organizacional instável (indefinições. Delegar em excesso e sem controle. conclui-se que delegações amplas. acima de tudo. Abaixo alguns erros de delegação:           Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado. o jogo de empurra. permanentemente. pouco operante e ineficaz. é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. o chefe decide sempre. Isto poderá ser verdadeiro. enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação. 2. a rigor. Delegar como quem se exime da responsabilidade. Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades. . Delegar sem segurança da capacidade do delegado. à mesa da chefia para resolver problemas. não específicas e verbais. Delegação a mais de um subordinado. tais como a costumeira intervenção da chefia. acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. informalidades. porém. As protelações. Delegação a subordinados dos chefes imediatos. Delegação a subordinados de outros chefes. Dada sua relevância. sem delimitações. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo. o próprio exercício da autoridade estatutária. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Os subordinados estão.

acreditam. o gerente fica magoado quando não é procurado”. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões. ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento. decidindo. os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que. 14. por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade. 8. 21. 19. com vistas e reexaminar o nível de desempenho. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas. A administração não estabelece políticas. o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais). objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global. Sem admitir a eventualidade do insucesso. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica . 13. 6. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados. 22. racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe. de trabalho criativo. 5. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia. O gerente. Outrossim. mergulhado em papéis. 16. Os gerentes entregam-se à rotina. podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis. 12. sentese confuso e. com conseqüente quebra de qualidade. despachando. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. pelos prazos vencidos. poderiam ser interpretados como perda de força. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer.. em casa. julgam as chefias que.algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “. que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional. 7. entre queixosa e satisfeita. O gerente está sempre de mesa cheia. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. . deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança. pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada.. tecnológicos e financeiros. 20. Raras vezes. 10. 11. na dúvida. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores. não permite que o grupo cresça. 9. 18. Ao subjugar o pessoal. o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina). Não há bom relacionamento com a hierarquia. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos. a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis..”. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. despachando. delegando. Ausência de contato periódico com os subordinados. 15. centraliza a decisão. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. A chefia acumula “tarefa para casa”. 17. mantendo-o em estágio infantil..79 4. desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram.

a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura. e o do trabalho. (*) Autor desconhecido. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos. No caso das aquisições. juízes. O novo mundo será assim mesmo. O segundo grupo está em alta. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria. os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. Hoje. manutenção e controle e. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. No mundo inteiro. comprometimento. policiais. grandes ou pequenas. estão os postos de trabalho fixos. Na verdade. com carteira assinada. No primeiro mundo. microempresas ou cooperativas de trabalho. médicos. nas atividades do setor público como é o caso de fiscais. o trabalho por projetos. que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade. a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. o emprego total das empresas fundidas se reduz. também. . por profissionais que pertencem a outras empresas. de modo intermitente ou duradouro. no mundo moderno. Com as mudanças. construção civil e em pequenos serviços urbanos. estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas. Umas se fundem. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. A educação a prepara para aprender continuamente. o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. professores. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. o do emprego. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. dentistas e outros profissionais. Veja o caso do Brasil que. Antes. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender. já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. Você que é jovem entenda que. Nada disso. em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado. Quando há fusões.80 19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego. No segundo. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação. a atividade autônoma. Na racionalização dos negócios. comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. Durante sua carreira profissional. cresce a terceirização. é fundamental ser educado. o do trabalho. Outras adquirem coirmãs de ramos diferentes. o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. o tele trabalho etc. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. Em muitos países avançados. certas linhas de produção. bastava ser adestrado. você passará por muitos ziguezagues entre eles. competência e bom relacionamento entre os profissionais.

Então é chamada uma quarta empresa. sobretudo. etc. . é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. dos consultores. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. Principais vantagens: diminuição de custos. Atualmente. que acompanha o desempenho dos terceirizados.81 Em suma. há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. do fornecedor. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados. O trabalhador autônomo é. gestão democrática e livre. cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”. assumindo os riscos de sua atividade econômica. Nos Estados Unidos. dependências do cliente. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. ou seja. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações. o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos. Empresas que prestam serviços a outras organizações. de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente. mais ou menos a partir da década de 90. que o contratante não consegue administrá-los. Principais modalidades das Relações de Trabalho Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. do que é capaz de aprender. participação econômica dos membros. visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo. a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal. São tantos os prestadores de serviços. diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre. alta rotatividades. sem subordinação e mediante pagamento. portanto. Hoje. em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. Principais desvantagens: por vezes. entre outras. educação. na própria comunidade. autonomia e independência. muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório. Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros. ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. em benefício do próprio grupo. de forma contínua ou intermitente. etc. poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e. falta de qualidade nos serviços prestados. formação e informação. o exercício da atividade profissional de vários locais.

. De órgão prestador de serviços para consultoria interna. Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete. visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo. Terceirização de atividades burocráticas. Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos. Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH. RH coordenando processos ou subsistemas. voltada aos resultados organizacionais. Área de Serviços x Consultoria Interna • • • • • • Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios. Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha • • • • Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção. treinamento e remuneração). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Pessoas com grande diferencial competitivo. RH como responsável com a produtividade do capital intelectual.82 Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas Nova Filosofia de Ação • • • • • Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas. Rápida Tendência para o Downsizing • • • Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização. Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo. Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio). Administração holística. Maior foco nos processos e clientes internos.

conhecimento. felicidade. para que você avalie a sua ordem de prioridade). inovação. O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação. é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental. Autores: A. criatividade. tecnologia. a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade. sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade. estabilidade econômica. o que a globalização da economia exige. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros. estimulam a inovação. se informatizam. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor. ser criativo. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) . Independente do nível de escolaridade. Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso. reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. ética. esta obrigação passa a ser dele. democracia. ele deve ter habilidades polivalentes. Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista. . em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário. competitividade.Elaboração Maria Piedade Rosa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Não há mais empregos estáveis.83 20ª Aula: Empregabilidade Empregabilidade Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. produtividade. tornando-se competitivas. responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética.. desenvolver o seu conhecimento continuamente. investem em equipamentos de tecnologia mais moderna. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente. globalização. informatização. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa..

além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades). . mas estar entre os melhores.Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação. promoções. E para se chegar à excelência. porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. investir na aparência. preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. . que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom.Flávio Martins da Costa (www. em qualquer nível hierárquico.com. . que significa responsabilidade e envolvimento no que faz.Texto: Não basta ser bom.Ter objetivos bem claros e definidos. serei destaque e certamente a escolhida”. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim. esportes. além disto. deverei ser a melhor. . Para outros. porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar. prêmios etc). seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho. mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes. não apenas em função das fontes externas (busca de emprego.Administrar efetivamente o seu tempo. com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento.Ter comprometimento.Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios. agora é exigido o Ensino Médio.rh. investindo no seu auto-desenvolvimento. . postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados). fundamentalmente é preciso: . Os profissionais de visão. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental. encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente.Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade. Diferentemente do que muitos dizem. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa. lazer e bem-estar espiritual. . mas nele mesmo. gerando “combustível” extra. a seleção do mercado tem sido maior. é preciso ter excelência profissional . hoje é comum exigir-se especialização.Praticar a automotivação continuamente. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. MBA e muitos cursos complementares. se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. Isso porque mesmo que existam muitas rosas. É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional.Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo. somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que. que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. nos seus fatores internos. no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. mas de ser o melhor.Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais.br) Não resta dúvida alguma que. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis. bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. .Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado. se eu for a planta mais viçosa. pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma. . .Ser proativo. No aspecto da formação profissional. com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”). mas para ele mesmo. se destaquem entre os demais. para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível.Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar. por menor que seja. o profissional não trabalha para a empresa. até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. . saúde. independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada. seja como emissor ou receptor. . que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão. especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes. . enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior.

por exemplo). Benchmark: parâmetros de excelência.chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing.85 DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês • • • Absenteísmo: falta constante ao trabalho. a liderança na companhia. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. CIO . significa "tempestade cerebral". As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las. a área de novos negócios. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa. Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. diretor geral. não há avaliação dos subordinados. entre outros.chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. ou sua ausência devido a problemas de saúde. subordinados e até de clientes da empresa. mas apenas dos pares. em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário. entre vários itens. Broad band: banda larga. CMM: capacity maturity model. mas à dos colegas de trabalho. Branding: É a construção da marca de uma empresa. B2B: sigla fonética de "business to business". Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho. Board: conselho diretor. Com ele. Buying in: compra (de uma empresa. CEO . a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. Cash: dinheiro vivo. CKO . exemplos de coisas boas. Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área. as possibilidades de crescimento profissional.chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos. principal executivo. CFO .chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual.chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram. É chamado também de presidente. as satisfações e insatisfações dos funcionários.chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. CHRO . Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente. Pode ser também chief imagination officer. geralmente com grande participação no comércio internacional. em outras. o CMO acumula ainda a diretoria comercial e. recurso para desenvolvimento de software. Quando existe um presidente e um CEO. B2C: business to customer. clientes e chefe.chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. Para avaliá-lo são considerados. É o comércio eletrônico entre empresas. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal. Commodity: produto primário. Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários. CMO . por parte do empregado. o primeiro é mais forte. enfim. . para que ele atinja novos objetivos. Budget: orçamento. termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor. a motivação para o trabalho. produto ou pessoa. Brainstorm: literalmente. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização. Em algumas empresas. CLO .

após custo de produção. para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas. Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. como os portadores de deficiências físicas. CTO . Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais.chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. entre elas a Internet. Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna. Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratégico. calibragem. que discute. . Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos. CSO .chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras.86 • • • • • Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. Corporate purpose: objetivo da empresa. valores e conhecimento do mercado. retomando temas para atingir soluções. ERPs: sistemas de gestão empresariais. M: Master of Laws. sem sair da companhia em que trabalha. mestrado em direito. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria. para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa. Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate. Forecast: previsão Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. os objetivos pessoais e futuros. Downsizing: redução no número de funcionários da empresa. Fine tuning: sintonia fina. o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio. Market share: fatia de mercado. a concorrência e a legislação. Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno. L. Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa. CRO . COO . quando os prazos para realização se esgotaram. Income: renda.chief operating officer: executivo chefe de operações. Core business: negócio principal da empresa. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. Country-manager: diretor-geral para o país. Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos.L. com caráter de avaliação. Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão.chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. sobre os acertos e erros do liderado. Pode incluir a pós-graduação. nível cultural. Counseling: Aconselhamento de carreira. Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente. Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias. Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo. Geralmente o braço direito dos CEOs. estilo gerencial do executivo. distribuição e margem de lucro prevista). É uma espécie de terapia profissional. entre outras coisas. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira.

• Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa. • Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa. que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira.4 18. sinusite e alergias .7 14. Como na fábula da lebre e da tartaruga. • Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho.6 23.9 • MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico. cansaço.A. quem sofre deste mal não falta ao trabalho. medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia. Gary Hamel. • Target: alvo. mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça. • Sales manager: gerente de vendas. boa 1700 1750 1780 1800 1840 1860 • Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa. que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho. 25 • Mentoring: profissional mais velho. 87 6. • Spread: taxa de risco. com experiência e habilidade de relacionamento. 9.Fonte: NIVEAU. geralmente em sua área de atuação. • Presenteísmo: Diferente do absenteísmo.htm ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL. dores nas costas. mas na resiliência. irritação. Maurice. • Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação. 5 0 • Networking: construir uma 1820 rede de relacionamentos. • Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento. . 1969.ano • 1750 MBA: sigla em inglês para Master in Business Administration. bem como para o planejamento de sua carreira. orientação e estímulo ao profissional demitido. História dos fatos econômicos contemporâneos. apoio. o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes. É um curso que equivale à pósem milhões de habitantesgraduação em administração de empresas. que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos. que consiste no aconselhamento. • Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. 1700 1780 1800 1820 1840 1860 .9 10. • Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido. Rio de Janeiro: Difel. • Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. 15 População 10 • Nepotismo: favorecimento de parentes próximos.com isso. • Trend: tendência. • TI: sigla de tecnologia da informação. preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho. a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer.24.2 – HABITANTES VOCÊ S. feito por quem tem autoridade e poder. • Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm. 7. = Dicionário corporativês.4 8.

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