A PSICOLOGIA E A PREVENO DE ACIDENTES

Raramente abrimos um jornal sem que no tomemos conhecimento de algum acidente, seja numa fbrica, no trfego, numa ponte que est sendo construda, ou noutro lugar qualquer. Interessante seria se pudssemos entrevistar as pessoas que causaram tais acidentes e pesquisar sobre suas vidas no perodo de 24 a 48 horas antes dos mesmos. Infelizmente, porm, grande nmero destes acidentes so fatais e no temos chances de obter tais informaes. Sabemos, porm, que situaes de stress (tenso) geralmente precedem os acidentes. Certas situaes de stress escapam ao controle dos donos ou dirigentes das empresas para as quais o empregado trabalha. o caso de discusses em casa com o marido ou a mulher, situaes de separao, doena dos filhos, etc... H alguns tipos de stress que podem ser evitados. Estudos mostram, por exemplo, que a sobrecarga de servio e o nmero excessivo de horas de trabalho de um indivduo o tornam propenso ao acidente do trabalho por lev-lo ao stress fisiolgico ou psquico. (FRIEDMAN, ROSENMAN, & CARROL, 1975) (HINKLE & PLUMMER, 1952). A psicologia aplicada ao trabalho vem ao encontro destas situaes que podem ser previstas e controladas pela organizao. Examinemos uma estria verdica que se deu em Londres: (Mac Lean, D, 1977). Enquanto guiava um trem de passageiros, Jos o maquinista, estava pensando numa reprimenda que havia recebido por no estar obedecendo fielmente aos seus horrios. Ele estava to preocupado com isto (pois ele sentia que a crtica havia sido injusta), que no se lembrou da existncia de um sinal de limite de velocidade numa curva da linha. Ele virou esta curva muito depressa e o trem descarrilou. Foi o primeiro acidente de Jos. As perdas de vidas foram muitas e inmeros passageiros ficaram feridos. No inqurito ele reconheceu com uma coragem considervel que a sua falta de concentrao havia sido a causa do acidente." Acidentes representam um problema extremamente importante na medida em que resultam em perdas significativas, tanto de vidas humanas como de custos econmicos. Sabemos que existem dois determinantes para o acidente do trabalho: as condies inseguras e o ato inseguro. As condies inseguras podem ser eliminadas atravs de uma conscientizao do empresrio e aprimoramento dos mecanismos materiais de segurana na fbrica. O ato inseguro, porm, algo mais complexo e que merece nossa ateno. Podemos apontar trs razes fundamentais para os comportamentos inadequados no trabalho: 1 - O homem NO PODE comportar-se de maneira diferente; 2 - O homem NO SABE comportar-se de outro modo; 3 - O homem NO QUER comportar-se de outra maneira. Podemos diminuir consideravelmente o primeiro grupo, atravs de uma seleo de pessoal, onde fatores como aptides, personalidade e histria anterior do indivduo so analisados com a finalidade de coloc-lo na funo mais adequada. O segundo grupo chegar bem prximo extino com um programa de treinamento com base na formao do pessoal. Contamos assim com recursos, tais como, campanhas de segurana, tcnicas de dinmica de grupo, cartazes enfocando a preveno de acidentes, simulao de emergncia, etc. O terceiro grupo, porm apresenta maior resistncia ao desaparecimento: o homem comporta-se de maneira insegura e no quer comportar-se de outra maneira. A este grupo, a transmisso de conhecimentos se torna insuficiente e necessrio se faz uma profunda mudana de atitudes. Partamos do princpio de que todo comportamento pressupe uma causa. Queremos ento saber porque os homens do grupo acima se comportam dessa maneira. Qualquer condio ou evento, que tenha algum efeito demonstrvel sobre o comportamento, deve ser considerado. Descobrindo e analisando estas causas poderemos prever o comportamento inseguro e, portanto control-lo. A busca das causas do comportamento vem sendo feita, porm, de maneiras diversas. Qualquer evento conspcuo que coincida com a emisso de um comportamento humano pode bem ser tomado como uma causa, H o que chamamos de causas internas atribudas a um comportamento: so as causas neurais onde se usa o sistema nervoso como explicao imediata do comportamento, ou as causas internas psquicas onde este comportamento explicado em termos de um agente interior sem dimenses fsicas, chamado "mental" ou psquico. Este hbito de buscar dentro do organismo uma explicao do comportamento tende a obscurecer as variveis que esto ao alcance de uma anlise cientfica. Estas variveis esto fora do organismo, no ambiente natural. No se pode esperar uma explicao adequada do comportamento sem analis-las. As variveis externas, das quais o comportamento funo, do margem ao que pode ser chamado de anlise causal ou funcional. Tentamos, por exemplo, prever e controlar o comportamento de um organismo individual: o no uso de equipamentos de segurana. Esta a nossa "varivel dependente" - efeito para o qual procuramos a causa. Nossas "variveis independentes" - causas do comportamento - so as condies externas das quais o comportamento funo. Relaes entre as duas - as relaes de "causa e efeito" no comportamento - so as leis de uma cincia. Estudos anteriores em aprendizagem nos mostram que, depois de emitido, um desempenho tende a aumentar ou diminuir de freqncia, conforme o reforo que recebe do ambiente. Pertinentes ento se tornam os estudiosos, quando sugerem a "modificao do ambiente", como tcnica para a reduo de acidentes.

O ambiente pode funcionar como: a) um estmulo discriminativo, (SD) quando oferece ocasio para que um desempenho seja reforado e, portanto, aumente de freqncia; b) um estmulo generalizador, (SG) oferecendo ocasio para que um desempenho, por exemplo, um ato inseguro, no seja reforado, diminuindo de freqncia at a extino. Poderemos, assim, comear por procurar, no ambiente, os estmulos reforcadores que levam o trabalhador a comportar-se inadequadamente. Assim, se uma pessoa possui necessidade de ateno e a obtm atravs do uso do torno sem os culos protetores, o ambiente est funcionando como um SD que manter tal desempenho (o no usar os culos), em freqncia elevada. A distrao de Jos, o maquinista, foi reforada pela reprimenda do chefe. Parece-nos evidente que condies insatisfatrias de trabalho funcionam como SD para fuga de tais condies, fator responsvel, pelo acidente do trabalho (SLIVNACK, KERR & KOSINAR, 1957). A fadiga refora comportamentos que levam a acidentes. Expectativas acima das capacidades so colocadas sobre o homem pelas entidades produtoras. Estas entidades tendem a dirigir sua ateno para o produto final, desrespeitando seu principal construtor. Tal desrespeito funciona como estimulo discriminativo para a agressividade que explode em nossa sociedade em forma de violncia. Como, ento, poderamos, pelo menos em parte, evitar que esta violncia adentre nossas empresas na forma de desrespeito humano, provocando acidentes? A resposta a esta questo no simples nem rpida, e exige toda uma anlise do nosso ecossistema e da violncia alimentada atravs do mundo e instalada nos nossos meios de comunicao. Seremos, porm, menos ambiciosos neste capitulo. Analisaremos certos procedimentos de modificaes de comportamento que nos levaro a instalar desempenhos desejveis. Comecemos pela punio. O empregado que visto trabalhando sem o seu equipamento de segurana punido. A punio consiste numa apresentao de um estmulo aversivo ou na retirada de um reforo positivo. Assim, uma reprimenda, uma suspenso, um "endurecimento" nas normas da empresa so estmulos aversivos que, quando apresentados, constituem uma punio. Cabe a ns informar que a punio no definitivamente, o procedimento mais adequado para se manter um comportamento. Vejamos por que. Em primeiro lugar, porque, no procedimento de punio, a resposta no desejada suprimida apenas temporariamente. Estudos mostram que, mesmo com punio severa, h a recuperao da resposta, quando esta punio suspensa. Portanto, se queremos que um trabalhador utilize seu equipamento de segurana, sempre que for lidar com solda, a soluo no ser puni-lo, quando estiver trabalhando com a solda sem o equipamento. Simplesmente porque, na ausncia do agente punitivo, este trabalhador no emitir o comportamento desejado. Alm de a punio no levar a comportamentos duradouros, um procedimento que acarreta outros efeitos colaterais, que poderamos classificar de indesejveis. Um destes efeitos seria que, um dado estimulo que procede a punio, adquire propriedades aversivas. Assim, o operrio punido pode considerar ser o ambiente de trabalho aversivo. E tentar fugir dele para escapar a punio. Outra possibilidade seria trabalhar mais devagar para ver melhor a chegada do supervisor e evitar a punio. O operrio associou a presena do supervisor punio. Aquela passa a ser, ento, um estmulo pr-aversivo. A reduo no comportamento operante produzida por um estimulo pr-aversivo chamada de ansiedade. A ansiedade que surge como conseqncia da punio inclui tambm mudanas respondentes (fisiolgicas, reflexas), tais como aumento da presso sangnea, da respirao e da tenso muscular, e essa uma das razes por que a punio pode ter efeitos de longo alcance. A punio tem ainda outro efeito: agresso. Arzin, Hutchinson e colaboradores descobriram que a punio eliciou comportamento agressivo em todas as espcies estudadas. A esto alguns dos efeitos deste procedimento to largamente usado. , porm, simples a razo do uso to difundido da punio: ela refora a pessoa que pune. No nos referimos pessoa sdica, que seria um caso especial, mas ao indivduo comum que pune um comportamento que lhe aversivo. A punio suprime, de maneira quase que imediata, o comportamento aversivo e a remoo da estimulao aversiva reforada. Animais aprendem a apertar um pedal para escapar estimulao aversiva; um homem rapidamente aprende a aplicar punies. Outro tipo de uso da estimulao aversiva seria atravs de um procedimento ao qual chamamos de reforamento negativo, onde um desempenho aumenta de freqncia para evitar um estimulo aversivo. Assim, o empregado passar a usar culos, no com a finalidade de proteger os seus olhos, mas de evitar a reprimenda ou a suspenso. Este tipo de procedimento gera comportamentos de fuga e de esquiva. O indivduo elimina o estmulo aversivo atravs de algum desempenho (fuga) ou at emite desempenhos que faam com que tais estmulos aversivos nem venham a acontecer (esquiva). Assim, o desempenho de colocar culos diante do torno ser mantido por um comportamento de fuga, se toda vez que o chefe chegar perto e "der a bronca" os culos forem colocados. Ser mantido por esquiva, se os culos forem colocados antes da "bronca" com a finalidade de evit-la. Ora, resta-nos concluir que um comportamento mantido neste esquema apresentar conseqncias similares quele que foi mantido pela punio. Este comportamento no tende a persistir na ausncia do estmulo aversivo. No caso do exemplo anterior, o empregado no proteger os olhos na ausncia do supervisor. E mais: quanto mais os desempenhos forem mantidos por reforamento negativo, mais necessidade se faz da vigilncia, da autocracia e de exerccios armados a forarem os indivduos a emitir comportamentos adequados.

Cabe a ns, porm, oferecer uma alternativa: o reforamento positivo, onde estmulos reforados so apresentados aps desempenhos desejados. Estmulos reforados so agradveis ao indivduo e podem ser planejados ou surgir naturalmente do meio ambiente. Assim, se um trabalhador recebe um incentivo, como um elogio ou at um dia de folga, por ter usado sistematicamente durante um ano seu equipamento de segurana, este seu desempenho tende a manter-se e chegar ao ponto em que o reformador ser o prprio prazer de estar trabalhando com segurana. Ser um reformador natural, oferecido pelo ambiente. Assim, o desempenho d usar o equipamento de segurana ser mantido inclusive na ausncia de vigilncia, pois o reformador final ser a segurana do prprio indivduo. Neste esquema, trabalhamos com as necessidades do homem e, se necessrio for, faremos primeiro com que ele reconhea suas prprias necessidades. S assim produziremos comportamentos que tendero a se manter, tendo como objetivo final, a satisfao das necessidades do prprio bem. Tomemos duas empresas. Consideremos que uma delas pe em prtica a teoria X, de Douglas Mc Gregor e outra tem, como referncia, a teoria Y, do mesmo autor. Suposies da natureza humana referentes a teoria "X" e a teoria "Y". TEORIA "X" 1. O trabalho intrinsecamente desagradvel para a maioria das pessoas. 2. Poucas pessoas so ambiciosas, tem desejo de responsabilidade: a maioria prefere ser orientada pelos outros. 3. A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao. 4. A motivao ocorre apenas nos nveis fisiolgicos e de segurana. 5. Para a realizao dos objetivos da organizao, a maioria das pessoas precisa ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar objetivos de organizao. TEORIA "Y" 1. O trabalho to natural quanto o jogo, desde que as condies sejam favorveis. 2. O autocontrole freqentemente indispensvel para a realizao dos objetivos da organizao. 3. A capacidade para a criatividade na soluo de problemas da organizao est distribuda na populao. 4. A motivao ocorre no nvel social, de estima e auto-realizao bem como nos nveis fisiolgicos e de segurana. 5. As pessoas podem orientar-se e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas. Vejamos a atitude diante do trabalho nas duas empresas. Os administradores que aceitam as suposies da Teoria X tentam estruturar, controlar e supervisionar rigorosamente seus empregados. O comportamento das pessoas, segundo esta teoria, controlado pelo dinheiro, pelas vantagens do emprego, e pela ameaa de castigo. No ser difcil concluir que o controle est sendo efeito atravs de reforamento negativo e/ou punio. Como conseqncia, os trabalhadores tero a sensao de que o trabalho algo desagradvel e cansativo. A punio e o reforamento negativo desencadearo os processos relatados nos itens 2 a 5, da Figura 1. Encontraremos na Teoria Y um tipo de trabalhador cuja finalidade ltima o trabalho em si mesmo, pois este lhe agradvel. Reforadores positivos como estima e auto-realizao, bem como a satisfao nos nveis fisiolgicos e social so apresentados, enquanto o trabalhador produz comportamentos desejados. O comportamento dos indivduos no , portanto, mantido por esquiva e sim pela satisfao de suas necessidades. Resta-nos agora perguntar: qual ser o grupo que estar mais livre dos acidentes do trabalho? A resposta rpida e bvia. O grupo que trabalha com menos "stress' ou tenso o grupo cujas necessidades estaro sendo mais respeitadas pela empresa. Desde que o bem-estar do trabalhador seja reformador para a organizao, os objetivos finais do trabalho deste homem ficaro mais prximos aos objetivos finais da empresa. E para ele ser reformador produzir bem e com tal segurana

BASES DO COMPORTAMENTO HUMANO 1 - Introduo Estuda-se a psicolgia tendo em mente a cincia do comportamento. O termo comportamento, porm, est longe de ser entendido pelos cientistas como ele o na linguagem popular. Em cincia ele aplicado de forma muito extensa a uma ampla escala de atividades, que inclu: atividades que so diretamente observveis e registrveis (pr exemplo, ligar uma maquina, andar, etc.);

processos fisiolgicos dentro do organismo (pr exemplo, batidas do corao, alteraes eletroquimicas que tem lugar nos nervos); processos conscientes de percepo, sensao, sentimento e pensamento (pr exemplo, a sensao dolorosa de um choque eltrico, a identificao correta de uma palavra projetada rapidamente na tela). Os psiclogos esto envolvidos na investigao do comportamento e, como conseqncia da compreenso adquirida, tentam predize-lo e influencia-lo. Em primeiro lugar, suponha-se que exista uma ordem no Universo, e, dentro desta ordem, uma relao entre fenmenos. Nota-se que uma determinada causa produz um efeito especfico. Encontrar-se a ento, uma relao funcional entre os fenmenos. Observa-se, dessa forma, que o interesse esta voltado para as causas de certos comportamentos humanos. Qualquer condio ou evento observvel que tenha algum efeito demonstrvel sobre o comportamento, deve ser considerado. Descobrindo e analisando as causas, podese prever o comportamento, e passa-se a poder controlar o comportamento, na medida em que se pode manpula-lo. Conclu-se da que os comportamentos emitidos so respostas, eficientes ou no, a agentes externos comumente denominados estmulos. Podem-se citar tanto comportamentos emitidos que so bsicos e eficientes, como aqueles que so inadequados e ineficientes. No primeiro caso encontram-se desempenhos tais como: alimentar-se, encontrar abrigo e procriar. Alguns desempenhos, porm, so respostas inadequadas a certos estmulos. No reino animal no racional, constata-se que os "erros" mais freqentes nos comportamentos bsicos emitidos acontecem quando o animal colocado em ambiente artificial. O passarinho que nasceu e viveu na floresta, morre ao tentar, calmamente, bicar restos de comida numa movimentada rua da cidade grande. Este comportamento j no emitido pelo passarinho que nasceu e viveu na cidade grande e aprende a fugir ou evitar os carros. Parece que j se pode traar um paralelo entre o exemplo acima e as respostas inadequadas que resultam em acidentes do trabalho. O passarinho da cidade grande aprendeu a evitar os carros. So muitos as situaes em que se usa o verbo aprender. Aprendemos a distinguir uma voz corts de outra zangada. Aprendemos que certos objetos cortam, queimam, picam ou machucam os dedos, se no forem manejados corretamente. Aprendemos como liderar em certas situaes. Aprendemos a ter medo do motor do dentista. Aprendemos as tabuadas, e assim pr diante. Nota-se, pelos exemplos acima, que as aprendizagens so diferentes, levando-nos a idia de como difcil se definir aprendizagem. A cincia ainda tem um longo caminho a percorrer neste sentido. Alguns princpios ou leis gerais, porm, emergiram recentemente nos estudos da natureza humana. Estes princpios ou leis no so difceis de serem entendidos e, se bem compreendidos, constituem um poderoso instrumento na analise de comportamentos de todos os tipos. 2 - Comportamento Operante e Respondente Antes de se comear a anlise dos princpios, preciso distinguir entre dois tipos de comportamento: o Respondente e o operante. O comportamento Respondente (reflexo) inclu todas as respostas dos seres humanos e de muitos organismos, que so eliciadas (produzidas) pr modificaes especiais de estmulos do ambiente. Manifesta-se sempre que as pupilas se contraem ou dilatam, em resposta a modificaes na iluminao do ambiente; sempre que uma lufada de ar frio arrepia a ele; sempre que se estremece em conseqncia de um susto; e em muitas outras maneiras. O comportamento operante (voluntrio) abrange uma quantidade maior de atividades humanas - desde o espernear e balbuciar do beb de colo at as mais complicadas habilidades e poder de raciocnio do adulto. Inclu todos os movimentos de um organismo dos quais se possa dizer, em algum momento, tem um efeito sobre ou fazem algo ao mundo em redor. O comportamento operante opera sobre o mundo. Quando se apanha o lpis, quando se faz sinal para que o nibus pare ou nele se sobe, quando se fala ao subordinado - em todos estes, e em milhares de outros atos da vida cotidiana, est-se exemplificando o comportamento operante. Algumas vezes o efeito do comportamento operante sobre o mundo exterior imediato e bvio, como quando se chuta uma bola. As modificaes do mundo podem, assim, ser observadas pelas pessoas. Em outras ocasies, porem, tal no o caso. Quando algum fala consigo mesmo, em voz alta ou silenciosamente, quando se disca um numero de telefone e ningum atende, no fcil ver exatamente como o ambiente foi alterado pelo que se fez. S quando se observa a histria destes comportamentos que se descobre que, neste ou naquele momento, alguma forma da resposta em questo realmente fez com que as coisas acontecessem. A diferena entre comportamento operante e Respondente est em que os respondentes so evocados automaticamente pelos seus prprios estmulos especiais. Luz nos olhos faz a pupila contrair-se, comida na boca produz salivao, e assim pr diante. No caso dos operantes, entretanto, no h, no incio, nenhum estmulo especfico. No sabemos quais os estmulos especficos que fazem com que o trabalhador de uma industria faa este ou aquele determinado movimento com o brao, o p, a perna ou a mo. pr esta razo que se fala que o comportamento operante emitido ("posto fora") ao invs de eliciado ("tirado de"). 2.1 - Condicionamento Respondente

Um dia, Chico ligou calmamente a mquina em que trabalhava h alguns anos, no meio do trabalho, fez um movimento em falso e a mquina prendeu sua mo, causando forte dor. Deste dia em diante, Chico comeava a suar quando apenas ouvia o barulho da mquina. Este um exemplo de aprendizagem que ilustra o "reflexo condicionado". Este principio poder ser enunciado como se segue: se um estmulo neutro (barulho da mquina antes de Chico machucar-se) for pareado um certo nmero de vezes a um estmulo elicador (a dor do machucado), aquele estmulo previamente neutro ir evocar a mesma espcie de resposta. No exemplo citado, este condicionamento ocorreu muito rapidamente; s um pareamento ocorreu. Isto no teria acontecido se certos fatores temporais no tivessem sido observados. Pr exemplo, se o estmulo elicador (dor do machucado) tivesse vindo minutos depois, ao invs de segundos, ou depois de a mquina haver sido desligada, o condicionamento poderia ter sido lento ou no haver ocorrido. 2.2 - Condicionamento Operante Comecemos a apresentar este principio com um exemplo: Joo est lidando com uma pesada mquina de cortar, que, para funcionar, possui um boto de proteo. Joo tem de apertar o boto com uma das mos e receber o produto cortado com a outra. A finalidade do boto mencionado proteger a mo do trabalhador para que, num ato de distrao, ele no a coloque na mquina. Um dia, Joo colocou um palito que mantinha o boto abaixado e verificou que, em vez de produzir 100 quebra-cabeas numa tarde, conseguiu apresentar 150 a seu chefe, que o elogiou muito. Deste dia em diante era vez mais freqente observar Joo trabalhando com o palito no boto e a mo desprotegida. Este caso ilustra um poderoso princpio do comportamento, o qual Thorndike denominou LEI do EFEITO. Em essncia, esta lei enuncia que "um ato pode ser alterado na sua fora pelas suas conseqncias". O ato, no nosso exemplo, foi o de colocar o palito no boto de segurana; o reforamento deste ato foi observado no aumento da freqncia de seu aparecimento e a conseqncia do ato foi o aumento na produo e a aprovao do chefe. Falamos, ento, na aprendizagem pr efeito" como condicionamento instrumental ou operante e freqentemente, medimos a sua fora em termos da freqncia com que ocorre no tempo, quando o organismo livre para responder vontade. Este condicionamento operante pode ser representado da seguinte maneira: R S; onde R a resposta (colocar o palito); significa "leva a", S o estimulo reformador, o elogio do chefe pelo aumento na produo. 3 - Reforos Positivo e Negativo O elogio do chefe no , obviamente, o nico tipo de estmulo reformador que pode ser usado para condicionar uma resposta operante tal como colocar o palito no boto que protege a mo do trabalhador. Na verdade, apenas um dos membros de uma famlia dos reforcadores: os reforcadores positivos. Estes estmulos, quando apresentados, fortalecem o comportamento que os precede. Assim como h reforos positivos, h reforos negativos, que podem ser usados para condicionar o comportamento operante. Alguns estmulos fortalecem a resposta quando so removidos. Isto acontece, pr exemplo, quando um operrio tira o sapato porque esta com pedrinhas dentro; trabalha assiduamente para evitar o desconto mensal; usa o protetor auricular para eliminar o rudo demasiado forte - em todos estes casos, o que o refora ficar livre da estimulao. Pode-se ento, dizer que o estmulo reformador negativo fortalece a resposta que o remove. Mas tambm o estmulo que enfraquece a resposta que o produz. Suponhamos que Joo tivesse recebido uma reprimenda do chefe e ameaa de ser despedido caso colocasse novamente o palito no boto. O comportamento obviamente se enfraqueceria. De um modo geral foi constatado, com seres inferiores, que choques fortes, luzes intensas, sons agudos, etc, suprimem todo comportamento que os produz. A supresso poder no durar muito, especialmente se o organismo for deixado na mesma situao depois de ter sido interrompido o reforo negativo. A maneira, porm, de eliminar comportamentos condicionados e faze-lo atravs da extino - suspenso do reforamento. Se o reforo for retirado, a resposta voltar, eventualmente, a sua freqncia original. Algumas vezes a extino rpida, outras, bem vagarosa. Ter um operrio de sempre ter medo de falar quando est na presena do chefe? Provavelmente no. 4 - A Punio Um recurso comumente usado para apressar a extino de um operante fortemente condicionado a punio. A punio difere do reforamento negativo. Na punio, a apresentao de um estmulo aversivo faz com que a resposta diminua de freqncia, enquanto que no reforamento negativo, o desempenho aumenta de freqncia quando o estimulo removido. Assim, ainda com relao ao exemplo mencionado, Joo recebe uma punio: suspenso pr 2 dias e passa a ser constantemente vigiado pelo chefe imediato. No resta duvida de que muitos comportamentos no mundo foram eliminados atravs da punio. A prtica, porm, deste procedimento desaconselhada pr varias razes.

Em primeiro lugar, porque o comportamento volta freqncia inicial na ausncia do agente punitivo. O indivduo passa a emitir o comportamento para evitar o estmulo aversivo e no para atender s suas necessidades ou s de seu grupo. Em segundo lugar, o indivduo associa o estmulo punitivo a outros estmulos que acontecem simultaneamente. Assim, a mquina se torna aversiva a Joo, como talvez o companheiro que estava ao seu lado na hora da punio, e tambm a figura do chefe. O lugar, pr exemplo, pode vir a provocar medo, e o medo pe fim a outras coisas - pr exemplo, trabalhar na mquina com a mesma eficincia anterior. O que acabou de ser relatado nos mostra que o comportamento, embora complexo, possui certas bases ou leis que o determinam. O papel do psiclogo esta em encontrar, no universo, uma ordem, uma relao entre os fenmenos comportamentais. Feito isto, possvel se organizarem os fatores que determinam um certo desempenho. Uma vez de posse desta organizao possvel se traar uma previso do que ir ocorrer quando as condies estudadas se manifestarem. O psiclogo, assim, pode prever a ocorrncia de um determinado comportamento. E uma vez nesta condio, utilizar-se dos princpios e leis gerais para efetuar o controle do mencionado comportamento. SELEO DE PESSOAL 1 - Como Surge a Seleo de Pessoal "Todos os homens so iguais, mas no existem dois homens semelhantes." Este dito popular, que pode conduzir-nos a uma ampla e interessante discusso, vai servir de base para o nosso captulo, pois a verdade desta frase o fundamento de qualquer servio de seleo de pessoal. Seno, vejamos o seguinte: h evidncia de que homens empenhados em igual ocupao tem tendncia a apresentarem algumas caractersticas em comum, que os diferenciam dos homens de outras ocupaes. Poderamos afirmar, ento, que alguns homens "so iguais" em algumas coisas, ao mesmo tempo que no se assemelham em tudo. E tais caractersticas humanas seriam, ento, causa ou resultado do exerccio da atividade de trabalho? Pr exemplo, Paulo, Pedro e Plnio so timos escriturrios. Os trs apresentam rapidez e boa acuidade de percepo, o que os faz obterem xito no trabalho de contabilidade. Teriam eles adquirido tais caractersticas em funo da experincia no trabalho? Ou j as possuam antes? Embora, as vezes, no seja to fcil definir isto, neste caso a resposta simples: os trs escriturrios possuam, anteriormente experincia, tais caractersticas, ou melhor, tais aptides. Isto , a aptido, a capacidade de aprender determinado conceito ou processo, em geral, existe no indivduo, anteriormente preparao e experincia ocupacional. Podemos citar outros exemplos de aptides que existem nas pessoas independentemente de sua experincia ocupacional: raciocnio verbal, raciocnio aritmtico, raciocnio abstrato, viso espacial, habilidade manual e outras habilidades especificas. Todos os trs, portanto, possuam, antes, rapidez e acuidade de percepo, o que lhes facilitava sobremaneira o trabalho. No queremos dizer com isso que os escriturrios no pudessem receber treinamento para desempenhar bem seu trabalho. E, provavelmente, foram treinados a realizar uma srie de passos, o que veio a lhes facilitar, ainda mais, o servio. Pr enquanto, estamos apenas querendo mostrar, de maneira simplificada, que se um indivduo apresenta as aptides "x" e "y", ele tem melhores condies de realizar o trabalho "z", de receber o treinamento para o cargo "z" e maior probabilidade de se ajustar na funo "z". Chegamos ao ponto bsico do nosso assunto: se soubermos, de antemo, quais as exigncias de um determinado trabalho, e quais as aptides, caractersticas pessoais e interesses de vrios indivduos, podemos encaixar o sujeito certo no cargo certo, tornando maior a produtividade da empresa e tornando melhor o ajustamento do indivduo no trabalho. Isso, enfim, o que faz o servio de seleo de pessoal de uma empresa, valendo-se das tcnicas que lhe so prprias para o estudo das qualidades possudas pelo indivduo e dos "requisitos" exigidos pelo cargo, procura escolher o homem certo para o lugar certo. S que, apesar de aparentemente simples, o processo no to simples assim. Vejamos, adiante, qual o significado da seleo, sua importncia para a empresa e para o indivduo e as etapas bsicas que compem o processo. 2 - Significado e Objetivo da Seleo Como j vimos, o mundo do trabalho composto de milhares de empregos, os quais so compostos de um sem nmero de tarefas, que apresentam determinadas exigncias; pr outro lado, as qualificaes humanas, necessrias para a realizao das tarefas, variam muito de um para outro tipo de funo. Com tal variao nos empregos e nos trabalhadores, essencial a existncia de programas que selecionem e coloquem pessoal na industria, sem os quais estaramos correndo o risco de prejudicar a empresa e o empregado.

Em termos ideais, o objetivo destes programas colocar todos os indivduos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo e a sociedade. O indivduo deveria, portanto, utilizar sua capacidade, suas aptides, seu temperamento e seus interesses da melhor maneira possvel e a sociedade deveria utilizar seus recursos de mo-de-obra da melhor forma possvel. Obviamente, no fcil satisfazer as exigncias de ambas as partes. A par disto, tarefa bastante complexa enumerar as atividades e os aspectos importantes do servio a ser executado, bem como determinar as qualificaes humanas necessrias a execuo do servio. Alm disso, como medir o "comportamento profissional" de algum e avaliar, segundo todas as informaes em mos, qual o melhor candidato para a vaga? Pr esses motivos, torna-se a Seleo de Pessoal uma tarefa difcil, para a qual exigido o cumprimento de alguns passos ou etapas. 3 - Etapas da Seleo As etapas de qualquer processo de seleo devem seguir determinada ordem. Imaginemos que certa industria precise contratar uma secretria jnior para o seu Departamento de Compras. O seu procedimento, neste caso, qual deveria ser, para realizar uma seleo eficaz? Em primeiro lugar, procurar definir o cargo, isto , saber quais as tarefas que se deseja que essa secretria execute. Feito isto, predizer o tipo de pessoa adequada para realizar as tarefas mencionadas. Em posse destas informaes, comear, ento, a selecionar as moas recrutadas segundo um parmetro preestalecido, atravs de fichas informativas, testes, entrevistas, e elaborar uma avaliao final para escolher qual a candidata mais prxima do perfil traado anteriormente. Tais etapas no so fceis de serem percorridas, pr isso vamos separa-las, para que melhor possam ser entendidas.

a) Primeira etapa
No possvel efetuar uma seleo de pessoal sem que definamos, to explicitamente. quanto possvel, a natureza e as atribuies tpicas das funes. Quanto mais complexa forem estas, mais difcil ser a descrio operacional das mesmas. Sendo assim, bem mais fcil definir as tarefas de um operador de mquina, que deve apenas acionar trs botes, do que as de um administrador de empresas, que acumula uma srie de tarefas de difcil preciso. Para as funes que no exigem qualificao superior, a descrio de cargo pode ser efetuada atravs da informao de profissionais da rea (o tcnico de segurana pode ajudar a definir os riscos que atingem o trabalhador naquela ocupao) e da observao do prprio homem trabalhando. O importante, nesta etapa, que a descrio de cargo seja feita de modo a facilitar a execuo da etapa subsequente.

b) Segunda etapa
A partir da descrio de cargo, podemos inferir as caractersticas e qualidades que o indivduo deve apresentar, para que possa cumprir a funo eficientemente. Para se chegar a tal inferncia, psiclogos procedem a pesquisas que correlacionam caractersticas e qualidades com a eficincia profissional. A tcnica da pesquisa em si no vem, claro, de encontro ao nosso interesse. O importante que se tenha evidncias lgicas de que para a funo x, o candidato deve, idealmente, apresentar as caractersticas b, d, f, l e as aptides m, n e p. Para se ter uma idia mais exata do que denominamos "caractersticas" e "aptides", vamos descrever, em seguida, os itens que devem ser definidos: condies gerais (sexo, idade, nacionalidade, estado civil, etc.), condies legais (diplomas, licenas registros, etc.), ttulos profissionais, experincia profissional referencias, sade, conhecimentos gerais, conhecimentos especiais, aptides, capacidade profissional , personalidade e adaptabilidade. Ao final desta etapa, deve-se ter uma definio clara e precisa do que ser exigido dos candidatos com relao a cada um dos itens acima relacionados.

c)

Terceira etapa

Conhecidas as habilidades, aptides e caractersticas pessoais que se requer de um candidato a vaga em aberto, partimos para a terceira etapa, que se resume na obteno de dados a respeito dos indivduos recrutados. Estes dados so obtidos atravs de formulrios, questionrios, entrevistas e da aplicao de testes psicolgicos. A utilizao de todos estes mtodos e vantajosa na medida em que assegura um mximo de preciso e de validade de prognostico na etapa final. Os testes ou provas psicolgicas vo permitir a comparao dos perfis individuais, e compreendem cinco grandes categorias:

1 - testes de conhecimentos gerais, 2 - provas de conhecimentos especiais (mecnica, eletricidade, desenho, etc.), 3 - testes de aptides gerais e especiais (inteligncia geral, inteligncia verbal, habilidade numrica destreza manual, coordenao motora, rapidez de percepo, etc.), 4 - provas prticas de capacidade profissional (execuo pratica de uma tarefa) 5 - testes de personalidade e adaptabilidade(desenvoltura intelectual, persistncia, extroverso, autoconfiana, liderana, maturidade social, etc.). parte, destacamos, ainda, como essencial, os formulrios sobre condies fsicas e de sade (capacidade de esforo fsico; capacidade de trabalho; necessidade de movimentos rpidos; acuidade visual e auditiva; resistncia a poeira, temperaturas extremas, altitude, txicos; etc.). Nem sempre, entretanto, dispomos de testes e provas psicolgicas em quantidade suficiente ou, ento, vlidos para o nosso meio, o que pode dificultar, de certa forma, implantao de mtodos adequados de seleo.

d) Quarta etapa
Tendo em mos um fichrio completo de informaes e perfis dos candidatos, o ultimo passo proceder a avaliao e escolha do melhor candidato para a vaga. Para a escolha, natural que o setor de Seleo de Pessoal se baseie em critrios pr-estabelecidos, que nortearo o julgamento a ser feito. Estabelecer pesos mnimos para cada prova no aconselhvel, pois um bom candidato poder ficar de fora devido a uma diferena insignificante em uma das provas. Tem sido muito utilizado o critrio de se verificar o resultado global do indivduo (determinado pela combinao dos vrios resultados parciais), dando-se um peso diferente a cada prova. conforme a importncia adquirida naquele caso. Apesar de bem sucedido, este critrio ainda mantm fixo o resultado a ser atingido em cada prova, o que no permite um julgamento mais malevel dos candidatos. O ideal seria considerar o resultado total dos testes, analisando globalmente todas as informaes sobre o candidato em questo e fazendo uma apreciao integral de cada caso individual. Este ultimo critrio se fundamenta na proposio de que as pessoas no so sistematicamente boas ou ms: elas possuem, isto sim, diferentes capacidades, atividades, preferencias e atributos pessoais, o que as torna mais adequadas para um numero limitado de funes. Incorrem em grande erro aqueles que, pr exemplo, escolhem os mais inteligentes para trabalhos mais simples, pois, inadvertidamente, esto contribuindo para a inadaptao do indivduo no emprego (ocorrncia de fadiga psicolgica, desvalorizao pessoal ) e conseqente rotatividade dentro da empresa. Seleo nem sempre significa escolher os que revelam aptides ou capacidades nos seus ndices mais elevados. Lembremos sempre disto. 4 - Seleo e Treinamento Durante a seleo de pessoal, devem ser levadas em conta, tambm, as condies de oferta e procura do mercado de trabalho, aplicveis ocupao considerada, e as possibilidades de treinamento do candidato escolhido. Pr que o treinamento? Uma das metas do programa de seleo de pessoal da empresa , alm de preencher convenientemente o seu quadro, promover o ajustamento do indivduo no trabalho, o que dever dar-se atravs de uma boa combinao "individuo-cargo", isto , uma boa seleo de pessoal e um treinamento posterior. evidente que a seleo, pr si s, no pode fazer o milagre de achar a pessoa ideal, "pronta" para ocupar aquele cargo, naquela empresa, com a mxima eficincia. Pr outro lado, o treinamento no suficientemente capaz de moldar as pessoas para qualquer forma que se pretenda. Para o ajustamento do empregado, a seleo escolher pessoas que se mostrem capazes de tirar proveito do treinamento, ou se j, escolher indivduos com determinadas condies (habilidades, conhecimento, atividades), as quais facilitaro e propiciaro um treinamento fcil e proveitoso. 5 - O Tcnico de Segurana A validade da Seleo de Pessoal est na comprovao de que os indivduos habilitados pelos instrumentos de seleo mostram-se, de fato, eficientes no seu trabalho. No fcil verificar a eficincia de um empregado, principalmente se tratar de ocupao mais complexas. No entanto, vamos falar do que nos interessa mais de perto: a eficincia no que se refere ao ndice de acidentes de trabalho apresentado pr um empregado recm-admitido. O tcnico de segurana pode contribuir para o aperfeioamento do programa de seleo e colocao de uma empresa, na medida em que pode avaliar a atuao do indivduo com relao segurana do trabalho, verificando deficincias que podem significar falhas ocorridas em uma (ou mais) das etapas do processo de seleo de pessoal. Pr exemplo, um prensista recm-admitido em uma industria metalrgica, apesar de se mostrar eficiente na produo, j sofreu dois acidentes de trabalho. O tcnico de segurana, ao constatar e analisar ambas as situaes,

verifica que o empregado em questo no possui boa coordenao motora, o que vem a dificultar a operao na prensa. O tcnico de segurana deve alertar o Departamento de Segurana da empresa sobre o fato constatado. Este ultimo, pr sua vez, deve entrar em contato com o gerente do departamento e a Seleo de Pessoal, esclarecendolhes a situao, pois, provavelmente, houve falhas durante o processo de seleo deste funcionrio: talvez tenha havido inexatido na discrio do cargo de prensista (1. etapa) - principalmente porque h diversos tipos de prensa - o que ocasionou desvio nas etapas subseqentes; a falta pode estar localizada na determinao de requisitos dos candidatos (2.etapa), quando, pr exemplo, se faltou ao apontar a caracterstica X como pr-requisito para a funo; pode ter havido engano na escolha de testes adequados para o objetivo pretendido (3.etapa); ou pode ter sucedido uma incorreo na escolha do melhor candidato para a vaga (4.etapa). De qualquer forma, bastante vlida a colaborao do tcnico de segurana para a orientao dos programas de seleo de pessoal que, quando pretendem a adequao do empregado empresa, visam, tambm, a reduo dos ndices de acidentes trabalhistas. 6 - Concluso Vimos, que a seleo de pessoal possui uma srie de etapas que precisam ser galgadas para que se obtenha, de fato, eficcia na escolha de candidatos para o preenchimento de vagas numa empresa. Entretanto, em alguns lugares, ainda perdura a tradio industrial de se contratar, porta da fbrica, candidatos que, em filas, aguardam um recrutamento rudimentar, baseado em um mnimo de requisitos que, muitas vezes, nada tem a ver com a funo a ser preenchida. Nesta fase de to adiantado desenvolvimento humano e tecnolgico, preciso que os empresrios se conscientizem de que, a boa seleo de pessoal um investimento til para a empresa, ao colocar, de vrias maneiras, a pessoa certa no lugar certo. Assim, vejamos: a) suprime o problema de rotatividade da mo-de-obra; b) encurta o tempo de treinamento e de formao profissional do recm-admitido; c) aumenta o rendimento do trabalhador de forma acentuada, melhorando a qualidade da produo e diminuindo o desperdcio de material; d) minimiza o nmero de acidentes de trabalho. Do ponto de vista psicolgico, evita os desajustes entre as exigncias do cargo e as caractersticas do indivduo. Desajustes, estes, que podem gerar comportamentos inadequados, os quais muitas vezes tem sido a causa de atos inseguros, durante o trabalho. Enfim, a seleo eficaz aumenta o prazer pelo trabalho, pois o homem que trabalha na funo adequada a ele mesmo, um homem satisfeito. E no esta a meta de todos ns? AJUSTAMENTO NO TRABALHO 1 - Introduo Para procedermos a um estudo deste tipo, teremos que conhecer, antes, o significado de "ajustamento" e ter noo de o que queremos dizer quando falamos em "ajustamento ao trabalho". Vejamos, antes, algo sobre o comportamento humano. O que o determina? O comportamento de um indivduo implica um dispndio de energia que lhe vem do organismo. Esta energia o que impulsiona o indivduo a agir de determinada maneira, a exibir determinado comportamento. Ela pode originar-se de necessidades sentidas no organismo. Estas necessidades, consideradas como tenses internas, orientam o comportamento para um objetivo determinado. Para se atingir esse objetivo, alguma atividade deve ser realizada. Atingindo o objetivo, a necessidade estar satisfeita. Assim o ajustamento nada mais que a tentativa do organismo de satisfazer suas necessidades. Como ns vivemos tentando satisfazer nossas necessidades, podemos dizer que o ser humano esta, continuamente, em estado de ajustamento. Por exemplo, de um ponto de vista amplo, Joo um homem ajustado no trabalho. O sintoma disto que ele se sente bem no ambiente de trabalho, gosta dos companheiros e aprecia o que faz dentro da empresa. Pode at mesmo ter suas dificuldades, momentos de desajustamento passageiro. Mas, em geral , sente-se satisfeito no e com o emprego. J Leonidas no encontra, no emprego, algo que satisfaa suas necessidades, como por exemplo: a tarefa propriamente dita, os companheiros ou o prprio ambiente de trabalho. E alguns dos sintomas de um indivduo desajustado so: a troca freqente de emprego, ausncias ao servio, acidentes de trabalho. Sim, muito provvel que um indivduo insatisfeito cometa atos inseguros, seja por negligencia, desateno, ansiedade ou medo. Atentemos, agora, para o seguinte: se Joo est satisfeito com o seu emprego na fabrica "x", quer isto dizer que ele jamais poderia almejar uma mudana de emprego ou de funo? Se assim o quisesse, poderia ser ele chamado de desajustado?

o comportamento humano apresenta um dinamismo muito grande, o que justifica a quantidade de teorias que o tentam explicar. Joo comporta-se dinamicamente. Seu emprego na fabrica "x" lhe garante a satisfao de determinadas necessidades. Mas estas podem, quando satisfeitas, dar lugar a outras. E Joo poder passar por um estado passageiro de desajustamento, o que poder faze-lo procurar outro emprego, por exemplo. Frisamos que o homem vive num continuo infinito de "desajustamento - ajustamento" desde a hora em que nasce; e esse continuo que o impulsiona para a vida. Alguns tericos preferem colocar a necessidade como sendo um motivo que impulsiona o indivduo ao. Vejamos, por exemplo, como se processa a necessidade de alimento: a fome rompe o equilbrio e desenvolve o estado de insatisfao. Esta ultima move o organismo a procura de satisfao (procura de alimento). A satisfao o encontro do necessrio. Esse encontro reduz as tenses e restabelece o equilbrio, ocorrendo a extino daquela necessidade. Isto , alimentado, o organismo no sente mais necessidade de comer. O ajustamento implica o movimento do organismo procurando superar o estado de frustrao. Se todas as necessidades estivessem sempre satisfeitas, o homem no teria motivao para agir e, consequentemente, no existiriam tentativas de ajustamento. No entanto, sempre ternos necessidades momentaneamente no satisfeitas. Por conseguinte, sentimos frustraes e nos desequilibramos. Mas reagimos de alguma forma, a procura de melhor adaptao. Este "reagir de alguma forma" o ajustamento. Todo homem, todo ser vivo esta em continuo processo de acomodao: viver de algum modo ajustar-se. O ajustamento humano resultado de variveis somticas, psquicas e sociais. Porm, as energias motivadoras do mesmo so as necessidades. Elas atuam como motores do ajustamento, so dinamismo vitais. 2 - Processo de Ajustamento e Barreiras O processo de ajustamento, como j dissemos, ocorre quando o indivduo tenta satisfazer suas necessidades, restaurando seu equilbrio interno. No havendo dificuldades ou barreiras, o processo de ajustamento completa-se por sua via normal. De maneira geral, podemos esquematizar assim o processo de ajustamento:

1) - Indivduo com necessidade ou motivo a ser satisfeito 2) - Atividades dirigidas no sentido de alcanar o objetivo 3) - Tentativas dirigidas no sentido de superar as dificuldades ou barreiras 4) - Barreira que dificulta ou impede a conquista do objetivo 5) - Objetivo (necessidade ou motivo a ser atingido Quando o indivduo atinge o alvo, satisfazendo suas necessidades, ocorre imediatamente um alvio de tenso, com concomitante diminuio ou cessao das atividades que so dirigidas realizao do objetivo final. Assim, o indivduo faminto, to logo esteja saciado, pra de comer. Por isso dissemos que a necessidade ou motivo impulsiona o indivduo para a ao. No entanto, nem sempre o ajustamento ocorre da forma e/ou no tempo convenientes. Se o indivduo consegue contornar a barreira de modo apropriado, ele esta tendo um bom ajustamento. Porm se o indivduo no consegue contorna-la de forma adequada, o desajustamento se instala. Quando a barreira muito poderosa e o indivduo no atinge o alvo, aparece a frustrao, com conseqente tenso emocional. A barreira pode ser: um antagonismo entre os motivos que pressionam o indivduo (por ex., a meta atingir segurana econmica e manter o prestgio intelectual, objetivo no realizvel por determinado indivduo em determinada situao; deficincias fsicas, sociais, intelectuais, econmicas; competio, obstculos sociais, etc.

As barreiras podem ser removidas de modo adequado. Para isso, existem os mecanismos de ajustamento. O que vem a ser? Mecanismos de ajustamento so todos os atos ou pensamentos que satisfaam uma necessidade. So hbitos indiretos que levam a pessoa ao objetivo final e que substituem o processo de ajustamento em sua via normal.

3 - As necessidades Conforme j citado neste trabalho, no texto "Planos promocionais: motivao e treinamento de pessoal", da Professora Maria Helena Passos Miraglia, Abraham Maslow, em seus estudos, concluiu que o homem possui cinco necessidades bsicas, numa escala hierrquica: fisiolgicas, de segurana, sociais, de auto-estima e de autorealizao. Para que uma necessidade surja como mais importante na escala de valores, basta apenas que a anterior esteja parcialmente satisfeita. Com relao ao trabalho, por exemplo, a necessidade de segurana satisfeita com empregos estveis, seguros de vida, aposentadoria, etc; a necessidade de auto-estima satisfeita atravs da avaliao do trabalho pelos outros. E assim por diante. Vemos, portanto, que as referidas necessidades agem como motivadores da ao humana. Por que estamos to interessados nos motivadores da ao humana? Porque precisamos encontrar o motivador da ao humana de trabalhar. Para entendermos o ajustamento no trabalho, devemos, antes, compreender o que leva o homem a sentir-se satisfeito no trabalho. Por outro lado, para sentir-se como tal, o trabalho deve ser um meio para que o homem satisfaa suas necessidades bsicas. Por exemplo, Carlos um universitrio voltado para a Filosofia. Suas necessidades emergentes so as necessidades de auto-realizao. Estas se constituem no motivador de sua ao de trabalhar. Para sentir-se satisfeito e, portanto ajustado ser preciso que ele sacie no trabalho, tais necessidades. Se for posto a trabalhar numa funo puramente tcnica, que no lhe permita desenvolver suas potencialidades, certamente se aborrecer, pois seu trabalho no satisfar sua necessidade mais premente, que a de auto-realizao. J Francisco est h dois dias sem comer, necessitando desesperadamente de dinheiro; certamente ele exigir do trabalho apenas a remunerao lquida, atravs da qual conseguir satisfazer sua necessidade bsica, fisiolgica, de alimentao. Entretanto, a ttulo de conhecimento, os estudos mais recentes mostram que os indivduos que trabalham apenas para satisfazer as necessidades mais inferiores (em relao a escala de Maslow), no se sentem satisfeitos com o trabalho em si. o caso do homem que trabalha somente pelo dinheiro que recebe no fim da semana ou do ms. J o indivduo que trabalha para satisfazer sua necessidade de auto-rea1izao, uma pessoa satisfeita consigo mesma, o que leva, por conseguinte, a um aumento do seu moral e da sua produtividade. Nesse caso, a necessidade de auto-realizao satisfeita atravs da execuo do trabalho. Em outras palavras, no e apenas o ambiente fsico e social, mas a tarefa em si, o contedo do prprio trabalho, que leva o indivduo a uma autorealizao. Esses resultados so muito importantes, na medida em que devemos promover o ajustamento do homem ao trabalho e, portanto, propiciar a ele oportunidade para que satisfaa suas necessidades bsicas. Esse tambm, o interesse da empresa. O Instituto Lavistock de Relaes Humanas, de Londres, desenvolveu estudos no sentido de levar em conta, no planejamento do trabalho, as necessidades psicossociais das pessoas que trabalham. Suas orientaes gerais a respeito do contedo de uma atividade vem de encontro as "necessidades" apontadas por Maslow. Vejamos quais so elas: 1. A atividade deve exigir do trabalhador razovel esforo e deve fornecer, pelo menos, um mnimo de variedade (e no necessariamente novidade). 2. O indivduo deve poder aprender o trabalho e continuar sempre aprendendo. Naturalmente, essa aprendizagem deve ser dosada. 3. Deve haver uma rea mnima de deciso que o indivduo possa dizer que dele. 4. Deve existir a necessidade de um grau mnimo de reconhecimento no seu ambiente de trabalho. 5. A tarefa deve ser tal que permita ao indivduo relatar o que ele faz e o que ele produz para sua vida social. 6. Deve haver, na prpria atividade, algo que faa o trabalhador sentir que o trabalho conduza um futuro desejvel. Conclumos, pois, o seguinte: podemos levar o trabalhador a sentir-se mais ajustado, se o tornarmos satisfeito com o trabalho e consigo mesmo. Para torna-lo satisfeito, devemos dar-lhe oportunidades para satisfazer suas necessidades de auto-realizao. Como isso pode ser feito? Vejamos, ento: As caractersticas das tarefas devem ser alteradas de modo tal que o trabalhador tenha maior autonomia, possa utilizar suas habilidades e capacidades e dar vazo s suas potencialidades. A tarefa deve ser enriquecida, com aumento intencional de responsabilidades, devendo haver ainda maior amplitude e desafio no trabalho. Inferimos, ento, que a administrao de uma empresa pode ajudar seus empregados a se tornarem mais ajustados, se procurar, atravs de meios adequados, satisfazer suas necessidades bsicas. Sabemos que os nossos trabalhadores (brasileiros) tem seu comportamento mais voltado para o atendimento das necessidades fisiolgicas e de segurana, ao contrario do que ocorre com os trabalhadores de pases super-desenvolvidos, que esto mais voltados

para sua auto-realizao. A administrao deve, portanto, atentar para fatores como ambiente de trabalho, programas da empresa, superviso, condies de trabalho, relaes interpessoais, segurana na funo. Para tanto, deve realizar, antes de mais nada, uma seleo de pessoal eficiente, colocando o "homem certo no lugar certo", fazendo com que o funcionrio esteja perfeitamente adequado s exigncias do cargo para o qual foi escolhido. Deve, tambm, recorrer ao treinamento como uma medida complementar a seleo e como uma medida de integrao do trabalhador, fazendo-o reconhecer os objetivos da empresa e a importncia do melhor desempenho do seu papel para o alcance de tais objetivos. Nesse treinamento, o administrador ou supervisor ir lidar com a necessidade de se mudarem os conhecimentos do empregado acerca de seu trabalho, suas atitudes, seu comportamento individual e grupal Outras medidas podem ser tomadas pela administrao, no que se refere a satisfao das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-rea1izao de seus funcionrios. Afinal, no podemos subestimar a capacidade do ser humano. E as mais recentes pesquisas confirmam que o homem pode dirigir a si mesmo, ser criativo no trabalho e gostar do que faz. A empresa tem apenas que despertar essa potencialidade humana, ajudando os empregados no seu processo de amadurecimento e permitindo-lhes assumir um autodomnio cada vez maior. Quando ressaltamos a importncia de a empresa possibilitar a satisfao de seus empregados estvamos pensando, tambm, nos objetivos do empresrio. Seno, vejamos: a empresa deseja obter produtividade. S h produtividade se os empregados so produtivos. Os empregados s se tornam produtivos quando esto interessados em seu trabalho. Estes s esto interessados quando o trabalho, em si, lhes traz a satisfao de suas necessidades. Conjugando-se os objetivos da empresa e do empregado, obtm-se o ajustamento de todas as partes. A COMUNICO HUMANA 1 - Introduo Quando estabelecemos qualquer contato com outra pessoa, ocorre uma troca de informaes, e, em muitas ocasies, no somos compreendidos atravs do que falamos ou no conseguimos transmitir aquilo que pretendamos. Essas situaes, no raras vezes, so desagradveis, e causam-nos a impresso de estarmos fechados entre quatro paredes, sem nenhuma sada. A comunicao falha, geralmente, porque a pessoa que fala age como se fosse a nica participante ativa, e a pessoa que ouve age apenas como participante passiva. Alm disso, as pessoas transmitem informaes como se estivessem despejando a mensagem dentro da mente dos outros, da mesma forma que despejamos gua numa jarra. O problema bsico em comunicao que o significado captado pelo ouvinte pode no ser exatamente aquele que o falante quis transmitir. Quem fala e quem ouve so duas pessoas distintas, que vivem em mundos diferentes, e, portanto, inmeros fatores podem interferir e causar falhas na comunicao entre elas. Grande parte das horas que passamos acordados so gastas com atividades de comunicao, tais como falar, ouvir, ler, escrever, etc. Podemos observar que o trabalho de diversos profissionais baseia-se muito mais na comunicao com outras pessoas, que na relao com mquinas e produtos. Nesse sentido, conhecer bem o processo de comunicao passa a ter um significado importante em nossas vidas, pois esse conhecimento constitui uma forma de aprimorar nossa capacidade de transmitir informaes a outras pessoas e, ainda, de compreender suas reaes ao receberem as mensagens que lhes transmitimos. 2. Barreiras na comunicao Existem muitas barreiras que podem distorcer as informaes que transmitimos ou que recebemos. De incio, a idia que temos quando falamos em barreiras na comunicao a da existncia de interferncias que impedem a chegada da mensagem ao ouvinte. Entretanto, existem barreiras muito mais sutis, que revelam fatos que geralmente no percebidos por ns. Algumas dessas barreiras so:

1.1 - Ouvir o que esperamos ouvir.

muito comum captarmos somente aquilo que parece estar fortalecendo nossos pontos de vista. Quando conversamos com algum, nossas opinies nos levam a ouvir unicamente o que nos interessa, ou ento recebermos a mensagem de forma que esta coincida com nossos pontos de vista, mesmo sendo o seu contedo contrrio a eles. No exemplo acima, o vendedor que j foi outras vezes despedido, quando as empresas perderam negcios, recebe a mensagem do administrador de forma totalmente distorcida. O estereotipo nada mais do que levar ao extremo o que nossa experincia nos ensinou. Ento, por exemplo, se achamos que pessoas engravatadas s dizem "asneiras", vamos tender a menosprezar qualquer comunicao vinda de um colega que se vista de palet e gravata. O preconceito esta bastante ligado ao que acabamos de ver, pois, na realidade, um conceito que formamos a respeito de algum antes mesmo que conheamos esse algum. Assim, podemos ignorar o valor de informaes de pessoas a quem julgamos, de ante mo, ignorantes, porque falam devagar. Mesmo que seja verdadeira a avaliao de

que o sujeito fala devagar, isso no nos deve levar a concluir que sua informao no interesse ou que no tenha valor.

1.2 - Utilizar palavras de significado vrios, com diferentes sentidos para diferentes pessoas
Falar s pessoas, simplesmente, no suficiente. As palavras possuem significados diferentes, sugerem coisas bem diversas s varias pessoas. Logo aps esta comunicao, ocorreu um acidente devido mancha de leo no cho. O operrio entendeu que o supervisor no desejava que ele interrompesse a operao delicada que vinha realizando. E, de fato, o supervisor no deixara claro o que queria dizer com: "assim que puder". Para o supervisor, significava imediatamente; para o trabalhador significava logo que pudesse, sem prejudicar o seu trabalho.

1.3 - Utilizar vocabulrio especifico

Diferentes grupos tendem a desenvolver a sua prpria linguagem, que , at, considerada por muitos como uma espcie de gria profissional. Por exemplo, se um leigo em medicina ouvir um mdico dizer que ainda no "fechou" o diagnostico, poder no entender o sentido do verbo fechar empregado no caso. A gria pode simplificar as comunicaes internas do grupo, e fazer com que as pessoas se sintam mais participantes. Porm, no devem ser utilizadas apenas para impressionar o ouvinte que no conhece o ramo.

1.4 - Interferncia da comunicao no verbal

Se um supervisor chega irritado na fabrica por ter enfrentado um engarrafamento de transito, suas perguntas podem estar transmitindo aos empregados que ele esta descontente com o servio deles, quando, na verdade, no se trata disso. Sua expresso, ao falar, pode transmitir isso, embora as palavras sejam as mesmas usadas diariamente. Atravs do olhar, dos msculos da face, do tom de voz, da postura, podemos demonstrar irritao para com o interlocutor, causando-lhe a impresso de estarmos zangados com ele, quando na verdade, no esse o caso. Quando conversamos, h duas comunicaes ocorrendo: A verbal e a no verbal. As palavras vem acompanhadas de gestos, olhares, tom de voz, etc., que transmitem informaes tambm ao ouvinte. A expresso corporal de uma pessoa pode conflitar ou no com suas palavras, podendo comunicar mais sobre o que ela realmente pensa e sente indo alm das palavras que esta usando. A este respeito, interessante notar que o cdigo verbal tem como objetivo transmitir a informao pura, e o cdigo no verbal quase sempre utilizado para manter a relao interpessoal. O tom da conversa direcionado pelas impresses que um est tendo a respeito do outro. Quanto mais concordncia houver entre o sistema verbal e o no verbal, melhor ser a recepo da mensagem. Entretanto, nem sempre ocorre assim, pois o que no pode ser expresso literalmente aparece na linguagem corporal , uma vez que o corpo apresenta maior dificuldade para se autosensurar.

1.5 - Interferncia de emoes

Quando estamos tensos, ou quando nos sentimos inseguros, o que ouvimos e vemos parece ser mais ameaador do que quando estamos tranqilos e seguros. Qualquer transmisso nessas condies distorcida, e provoca perturbaes das mais variadas. Por exemplo, se uma pessoa esta insegura profissionalmente, na empresa em que trabalha, e comunicam-lhe que "alguns funcionrios vo ser despedidos devido aos atrasos no servio", ela poder entender que ser a primeira a ser despedida. Nesse caso, a insegurana profissional ocasionou uma distoro na informao transmitida. Do mesmo modo que o que ouvimos e vemos vai ser diretamente influenciado pelos sentimentos momentneos de tenso e insegurana, tambm podemos no "ouvir" as crticas, quando nos sentimos seguros demais.

1.6 - Interferncia do efeito de halo

Quando nos comunicamos com algum, tentamos perceber a inteno da outra pessoa, muitas vezes desconfiando dela: "Por que ser que ela fez isso? Por que ser que tinha de dizer aquilo?". Quando confiamos em algum e a pessoa comea a falar comunicando alguma coisa com que concordamos, ouvimos quase tudo o que ela diz como sendo bom e correto. Por outro lado, quando a pessoa no de nossa confiana, tendemos a no ouvir, a discordar e a considerar como errado tudo o que fala. Precisamos estar alertas para no reagir em termos de "oito ou oitenta", pois uma nica pessoa pode dar informaes ou fazer comentrios corretos ou no, independentemente de nosso grau de confiana nela. A falha em generalizar nossos juzos a respeito de algum para com seus comportamentos especficos, avaliando-os definitivamente como sendo bons e corretos ou maus e incorretos, denominada "efeito de halo"

1.7 - Percepes influenciadas pelo grupo

Quando um grupo de empregados sorrir: a) - para o supervisor que acredita que o trabalho deve ser duro para ser produtivo, o riso comunica desperdcio de tempo; b) - para o supervisor que acredita que o empregado contente trabalha melhor, o riso comunica produtividade e boa administrao; c) - para o supervisor inseguro, o riso comunica que ele esta sendo alvo de gozaes. Assim, nossas percepes se completam de acordo com nossos valores, que so grandemente moldados pelos grupos a que pertencemos. Nossas atividades bsicas e convices so determinadas, em grande parte, pelo grupo. Dessa forma, muitas vezes, o supervisor, que tenta convencer cada operrio a utilizar seu EPI, pode no ter sucesso, se os colegas reforam a no utilizao de EPI. Do mesmo modo, um cartaz de segurana pode ser percebido de formas diversas, de acordo com a convico dos grupos que o lem.

- Como melhorar a comunicao

Aprender a melhorar a forma de transmitir nossas idias e opinies a outras pessoas, assim como perceber adequadamente as reaes de quem recebe nossas informaes, so importantes desafios a serem enfrentados, a fim de que possamos obter uma comunicao eficaz com as pessoas de nosso convvio. Descreveremos, aqui, alguns cuidados a serem tomados para aprimorar o processo de comunicao.

2.1 - Retroalimentao ("feedback")

A retroalimentao um aspecto importante do comportamento. Essa conceito refere-se a informao que o ultimo receptor remete ao seu emissor, sobre como entendeu a mensagem transmitida. Numa conversa longa, h "feedback" ininterrupto, sendo que um mesmo indivduo se torna ora emissor, ora receptor. Todos ns usamos esse princpio de retroalimentao em nossas comunicaes. Mesmo em conversas casuais, permanecemos constantemente em estado de alerta, ou seja, ficamos atentos para verificar se estamos sendo compreendidos. Do mesmo modo, um bom professor esta sempre interessado na reao dos seus alunos. Se eles parecem confusos ou sonolentos, o professor deve saber que sua explicao pode no estar sendo compreendida e, ento, deve modificar imediatamente, a sua forma de explicar determinado assunto, para que, ento, os alunos possam assimila-lo e compreende-lo. Ao comunicar uma informao complexa, muito importante fazer perguntas, como: "voc compreendeu o que eu disse?", pois, assim, podemos corrigir possveis erros, para que os dados transmitidos no se transformem numa grande distoro. A retroalimentao pode efetuar-se atravs da nossa observao sobre o interlocutor. o que ocorre nas equipes de cirurgia de um hospital, onde os olhares e acenos so mais constantes que as comunicaes verbais.

2.2 - Comunicao face a face

A comunicao face a face aquela em que transmitimos informaes direta e imediatamente para outra pessoa. Ela nos permite saber o que realmente esta sendo ouvido, ou seja, perceber imediatamente como a outra pessoa est reagindo ao que dizemos. Assim, os ouvintes podem comentar aquilo que est sendo dito ou mesmo formular perguntas. As mensagens orais, em determinadas ocasies, so mais fceis de serem aceitas e ouvidas. As mensagens escritas soam, as vezes, como palavras frias, podendo provocar ressentimentos e um clima de hostilidade entre as pessoas. Entretanto, as mensagens escritas so indispensveis para instrues longas e detalhadas, pois permitem um registro permanente, asseguram a compreenso e constituem um documento do que dizemos.

2.3 - Sensibilidade ao mundo do recebedor

As pessoas so diferentes uma das outras, ou possuem expectativas, valores e crenas diferentes. Nesse sentido, importante que percebamos o mundo da outra pessoa, que sejamos sensveis a ela, a ponto de adaptar e ajustar as informaes, no s ao seu vocabulrio especfico, mas tambm aos seus interesses e valores.

Ser sensvel a ponto de colocar-se no lugar dos outros e compreender melhor o que eles sentem e o que esto querendo dizer. Se o supervisor deseja comunicar-se com um operrio, ele deve encontrar um meio de ajustar suas observaes crena deste ultimo, sentir suas necessidades e, continuamente, verificar se a sua mensagem esta sendo recebida.

2.4 Conhecimento da resistncia

Propostas e Instrues geralmente provocam resistncia nas pessoas, e ela to inesperada que no permite que as pessoas a entendam ou se expliquem. Dizer simplesmente "pegue a correspondncia", em tom imperativo, de ordem, pode causar grande resistncia em algum que, por exemplo, teve experincia anterior com um supervisor inapto, sem condies de comando, que utilizava afirmativas freqentes em tom imperativo. Assim, se existe uma resistncia clara e evidente a uma instruo imperativa, devemos tentar descobrir uma formula que atenue ou elimine a associao entre a ordem e a situao vivenciada no passado.

2.5 - Momento certo para dar a mensagem

Qualquer comunicao, quando atinge o receptor, est entrando em concordncia ou em conflito com outras comunicaes que o receptor j recebeu anteriormente. Por exemplo, o anuncio de um novo funcionrio pode causar, nos empregados, reaes negativas, se eles receberam antes mensagens negativas sobre tal funcionrio. Nesse exemplo, talvez fosse interessante o novo anuncio ser dado antes de os outros empregados terem recebido informaes negativas a respeito do novo elemento. Da mesma forma, sesses de treinamento so mais eficientes depois que o empregado enfrentou o tipo de problema que o faz reconhecer a necessidade de um treinamento. Dessa maneira, as mensagens contidas no treinamento encontraro ambiente propicio para serem assimiladas. Portanto, muitas vezes, e necessrio que se determine o momento adequado de se transmitir alguns comunicados.

2.6 - Reforo das palavras com a ao

Qualquer comunicao tem maior probabilidade de aceitao se o anuncio verbal reforado por meio da ao do prprio emissor ou de outras pessoas. Por exemplo, um supervisor que chame a ateno um empregado por ter este originado uma condio insegura, no encontrar boa receptividade, se ele mesmo no mostrar que se interessa em remover aquela condio deficiente. Qualquer propaganda ou promoo da segurana do trabalho junto aos empregados deve ser acompanhada de ao por parte da alta e mdia administrao da empresa, fazendo com que novos comunicados ganhem a confiana do trabalhador.

2.7 - Uso da linguagem

importante, no processo da comunicao, saber utilizar a linguagem de forma adequada. Devemos, portanto, observar os seguintes tpicos: transmitir as informaes de forma clara e precisa no utilizar frases longas, que dificultem o entendimento; escolher as palavras segundo a realidade da pessoa com quem se fala, para que sejam facilmente assimiladas e compreendidas; apresentar as informaes de forma objetiva ,ou seja, evitar palavras cujo significado seja difcil de determinar evitando, assim, as abstraes; evitar ironias, metforas e outros meios indiretos que provoquem desentendimento.

CONSIDERAES FINAIS Quando tratamos, do processo comunicao, tentando achar meios de torna-lo mais efetivo e diminuir o vis que lhe inerente, consideramo-lo como algo mais racional e mecnico do que ele na verdade . Pessoa A -------------------------- Pessoa B

A comunicao muito mais que as simples palavras que fluem de A para B e de B para A . Todo comportamento transmite alguma mensagem - palavras ou sentimentos - seja o comportamento verbal ou no. Assim, quando A fala com B, alm do contedo da mensagem, A transmite sua auto-imagem, a imagem que tem de B, e o que espera de B. Isso sem falar que A pode estar transmitindo coisas sem o saber, pois, afinal , ns no temos perfeita conscincia de tudo que somos. Se realmente ocorrer o que acabamos de dizer, B pode reagir a essa comunicao no intencional e tudo se transformar numa bela confuso de palavras . . . e sentimentos. Imaginem vocs que at agora s falamos das coisas que acontecem com A. No entanto, B vai ouvir A, conforme j foi visto, atravs do seu filtro seletivo e, alm disso, quando B for o emissor, passar pelo mesmo processo de A. Acho que esta pequena amostra deu-nos uma idia quo complexa a comunicao. Falar com uma pedra esttico; falar com outra pessoa e essencialmente dinmico porque a outra pessoa reage, e suas reaes influenciam nossas futuras reaes. Em suma, tentamos separar didaticamente alguns meios de se obter melhora na comunicao, propondo solues tcnicas. Na realidade, porm, receitas prontas so sempre pobres e, de modo abrangente, o "feedback" a maneira mais eficiente de perceber o outro, e quando ns o afetamos. Percebendo isso, ns vamos sempre estar mais prximos de apreender quanto a nosso comportamento (nossa comunicao) concorda com nossas reais intenes e quanto espao falso existe na comunicao como outro. Comunicar no manipular o outro, mas faze-lo entender o que realmente se pretende transmitir. RELAES HUMANAS E DINMICA DE GRUPO 1 Introduo Vivemos num tempo em que o avano dos transportes, da urbanizao, da comunicao de massa, da tecnologia e da informtica coloca o ser humano em maior contato com o mundo, com a sua prpria nao e consigo mesmo. No entanto, toda essa evoluo dificulta, de certa forma, o envolvimento entre os seres humanos, pois a ateno do homem est voltada para a tecnologia, muito mais do que para as relaes humanas. Este distanciamento do homem para com o prprio homem gera insatisfaes, angustias, vazios e ansiedade nos indivduos. Podemos ver um lado positivo em nossa poca, que a tendncia de, ao nos isolarmos, sermos levados a tomar conscincia de ns mesmos. Quanto maior a nossa disponibilidade em relao a ns mesmos, maior abertura teremos para com os outros e cada vez mais o nosso ser pessoal se tornar social. Isto porque j no teremos receio dos outros e/ou do ambiente, pois o ser pessoal aprendeu a lidar consigo mesmo. Durante toda a vida, somos afetados pr nossa habilidade de nos relacionarmos com outras pessoas, quer com indivduos quer com grupos. uma das habilidades mais importantes que o ser humano pode desenvolver e a comunicao interpessoal. Podemos ajudar o indivduo a abrir-se para uma experincia total de si mesmo, para um relacionamento humano eficaz e para ser um comunicador mais eficiente, oferecendo-lhe a oportunidade de estabelecer bons relacionamentos dentro do grupo ao qual pertence, seja este profissional, familiar, social, religioso, poltico, etc. Em tal grupo, o indivduo deve ser respeitado como uma pessoa especfica, com suas inibies, frustraes, angustias, satisfaes, ansiedades, enfim, pela sua individualidade enquanto ser humano.

- Relaes Humanas

Comumente, entende-se a expresso "relaes humanas" como sendo os contatos que se processam, em todas as situaes, entre os seres humanos. Muitas pessoas podem falar sobre relaes humanas, discuti-las em conferncias, discursos e mesmo em conversas informais, mas no so capazes de concretizar essas relaes. Efetuar "relaes humanas", significa, portanto, muito mais do que estabelecermos e/ou mantermos contatos com outros indivduos. Significa entender o relacionamento entre as pessoas, compreende-las, respeitando a sua personalidade, cuja estrutura , sem duvida, diferente da nossa. Alm de compreender os indivduos, precisamos ter flexibilidade de ao (comportamento), ou seja, adequar o nosso comportamento, apropriadamente, a uma situao dada, com determinadas pessoas. Dentro de um sistema empresarial, existe a organizao tcnica e a organizao humana. Estas organizaes esto inter-relacionadas e so interdependentes. A organizao humana de uma fabrica muito mais do que um simples conjunto, um agrupamento de indivduos, pois cada um deles tem seus prprios sentimentos, interesses, desejos, frustraes, necessidades fsicas e sociais, associados a sua prpria histria de vida. Tais indivduos, dentro desse sistema empresarial, estabelecem freqentes inter-relaes, cada qual com uma forma particular de se comunicar. claro que uma grande parte dessas relaes criada pelas caractersticas do trabalho, como, por exemplo, os tcnicos de segurana que, por imposio de suas prprias tarefas, passam a maior parte do tempo estabelecendo e mantendo contatos com todos os operrios das varias sees da fbrica. Quase toda a atividade executada pelos

tcnicos de segurana envolve relacionamento com outras pessoas. Por este motivo, ele deve estar atento a essas relaes, deve procurar manter um ambiente, onde as comunicaes possam se processar de forma aberta, confiante e adequada. Um ponto importante, que devemos levar em considerao, so as diferenas entre as pessoas. Saber que cada pessoa especifica, original e possui reaes prprias; que, em sua formao, cada uma foi marcada por realidades diferentes: meio familiar, escolar, cultural, social profissional , etc, e que cada indivduo atuar em funo de sua prpria experincia de vida. Devemos saber, tambm que toda pessoa tem necessidades que dirigem o seu comportamento, as quais ela procura constantemente satisfazer. No s as pessoas so diferentes entre si, mas tambm as necessidades variam de indivduo para indivduo. Esta grande diversidade pode se constituir em uma imensa riqueza humana, mas, de incio, pode ser fonte de oposies violentas entre os indivduos. Por estes motivos, devemos estar aberto para respeitar tais diferenas. Outro fator relevante o que se refere aos Juzos de Valor acerca das pessoas. Normalmente, temos tendncia para julgar os atos e as palavras dos outros em funo da nossa prpria experincia e de certos preconceitos. Este conformismo no julgamento muito grave, pois nos arriscamos a classificar as pessoas por categorias e de forma definitiva. Deixamos, pois, de perceber o indivduo tal como ele , e de manter o dilogo, se no reagirmos rpida e eficazmente contra este tipo de atitude. Outro ponto a ser considerado o Uso da Linguagem. A nossa linguagem pode constituir um obstculo a comunicao e consequentemente afetar o relacionamento humano. E preciso, sempre, nos colocarmos no lugar da pessoa que esta nos ouvindo. Devemos usar um vocabulrio adaptado realidade com a qual estamos trabalhando, um vocabulrio compreensvel para todos. Um outro aspecto a ser focalizado a Falta de Abertura. Muitas vezes, temos uma idia ou tomamos uma posio para a qual tentamos, simplesmente, obter a aprovao dos outros, sem ouvi-los, sem dar ateno ao que eles pensam e dizem. Se ns fecharmos sobre ns mesmos, ficaremos limitados ao monologo, deixando de receber e aprender muitas informaes valiosas para o nosso crescimento, e mesmo o aperfeioamento humano, em geral , estar sendo prejudicado. Estar disponvel em relao ao outro exige um esforo permanente, mas compensador, porque, s assim, poderemos manter um autentico e profundo relacionamento, que invariavelmente gera satisfao. Como podemos observar, se as verdadeiras relaes humanas so proveitosas e importantes de se praticarem pois evitam comportamentos desajustados que foram gerados por insatisfaes; mantm o bem-estar individual e coletivo e, acima de tudo, proporcionam segurana, paz e tranqilidade aos indivduos e empresa.

- Dinmica de Grupo

Kurt Lewin, psiclogo alemo, e reconhecido por todos no campo da Psicologia de Grupo foi um dos primeiros tericos e experimentadores das leis dinmicas que regem o comportamento dos indivduos em grupo. Para este autor, todos os grupos devem ser compreendidos como totalidade dinmicas que resultam das interaes entre os membros. Estes grupos adotam formas de equilbrio no seio de um campo de foras, tenses e pelo campo perceptivo dos indivduos". Estas foras, tais como: movimento, ao, interao, reao, etc., que constituem o aspecto dinmico do grupo e, consequentemente, afetam a sua conduta. A Dinmica de Grupo como disciplina moderna dentro do campo da Psicologia Social, estuda e analisa a conduta do grupo como um todo, as variaes da conduta individual de seus membros, as reaes entre os grupos ao formular leis e princpios, e ao introduzir tcnicas que aumentem a eficcia dos grupos. No campo da Psicologia Social, o grupo pode ser definido como uma reunio de duas ou mais pessoas que compartilham normas, e cujos papeis sociais esto estritamente intervinculados. No campo da Dinmica de Grupo, os grupos so classificados em primrios e secundrios. O grupo primrio composto por um nmero reduzido de pessoas que se relacionam "face a face", ligadas por laos emocionais com relaes diretas, mantendo-se um processo de associao e cooperao ntima. Exemplo: grupo de amigos, grupo familiar, grupo de estudo e o prprio grupo de trabalho. O fato de um grupo ser pequeno, no significa sempre que um grupo primrio. Para que exista, preciso que haja interao entre os participantes, no qual cada membro dever perceber cada um como pessoas individuais. Nos grupos secundrios as relaes se mantm mais frias, impessoais e formais. Estas se estabelecem atravs de comunicaes indiretas, como o caso das empresas, instituies, etc. O comportamento do grupo depende em grande parte do nmero de participantes. Este um fator importante, no que diz respeito a produo e ao nvel de desenvolvimento grupal. A delimitao exata de um pequeno grupo e de um grande grupo, varia segundo os diferentes autores. Estudiosos no assunto so unanimes em afirmar que o pequeno grupo no deve ultrapassar de 20 participantes, e que o ideal para a sua constituio de 5 a 12 elementos, possibilitando assim, maior coeso, interao e participao.

- Objetivos da dinmica de grupo

a) ajudar o indivduo a adquirir e desenvolver comportamentos mais funcionais que os utilizados at o momento; b) colaborar com o indivduo no sentido de descentra-lo de si mesmo e situa-lo em relao aos outros; c) levar o membro do grupo a se perceber honestamente, em uma autocrtica objetiva e construtiva, onde o indivduo ter possibilidades de perceber e solucionar seus problemas; d) ajudar o indivduo a perceber o seu crescimento como algo positivo, dando nfase ao potencial de cada um; e) oferecer condies para que o indivduo tenha noo do seu prprio valor; f) levar o membro do grupo a um nvel de responsabilidade individual pelos seus atos; g) desenvolver no indivduo tolerncia consigo e com os outros; h) levar o indivduo a respeitar a variedade de opinies e atos que existem nas pessoas; i )levar o indivduo a integrao e ajustamento nos grupos em que participa para uma atuao cada vez mais satisfatria, e uma participao cada vez maior.

- Desenvolvimento interpessoal - Treinamento em grupo

Todo grupo composto por pessoas que diferem uma das outras em sua maneira de ser e de executar um trabalho. Os indivduos trazem para o grupo certas caractersticas que lhes so peculiares tais como: interesses, aptides, desejos, inibies, frustraes, em outras palavras, suas personalidades. Todas essas caractersticas atuam como foras na dinmica de grupo. Outras foras podem resultar da interao das pessoas. A integrao e a transformao de todas essas forcas a prpria Dinmica Interna do Grupo, e uma das foras internas mais importantes a participao, o empenho pessoal e psicolgico dos indivduos no grupo. Quanto maior essa participao, mais favorveis sero as atitudes dos indivduos para com o grupo e tanto maior seu interesse pelo grupo. As pessoas que mais participam, so as que compreendem as finalidades e funes bsicas do grupo, sentemse seguras no desempenho de suas funes, conhecem a importncia delas para o objetivo final e o funcionamento do grupo. A vida de um grupo passa por varias fases, e em cada uma delas, os membros atuam de formas diferentes, tanto em relao etapa de vida do grupo como em relao aos demais membros. Dependendo do tipo de grupo (formal, informal, profissional, social, treinamento, etc.) e da fase em que se encontra, haver certas funes a serem executadas por seus componentes. Algumas funes soam mais genricas que outras, existindo em todos os grupos, e so desempenhadas pelos membros, para que o grupo possa mover-se ou progredir em direo s suas metas. O complexo processo de interao humana, exige de cada participante um determinado desempenho, o qual variar em funo da dinmica de sua personalidade e da dinmica grupal na situao, momento ou contexto. Em todos os grupos em funcionamento, seus membros podem desempenhar eventualmente, alguns papeis nao-construtivos, dificultando a tarefa do grupo, criando obstculos e canalizando energias para atividades e comportamentos no condizentes com os objetivos comuns do grupo. Estes papis correspondem s necessidades individuais, s motivaes de cunho pessoal , problemas de personalidade, ou, muitas vezes, decorrem de falhas de estruturao ou da dinmica do prprio grupo.

- Responsabilidades de um bom participante

Podem ser diversas as razes que motivam a nossa participao numa dinmica de grupo, ou qualquer tipo de grupo, mas devemos estar abertos e atentos para os seguintes pontos bsicos: ajudar a estabelecer um clima positivo no grupo, tentando, quando possvel, auxiliar os outros, sendo cooperativo; participar e contribuir para as discusses; ter conscincia das suas necessidades; visar principalmente as necessidades grupais; perceber como as interaes individuais afetam o grupo; auxiliar os participantes quando estes tiverem dificuldade em comunicar-se; respeitar os membros do grupo como seres humanos; manter o dialogo e no o monologo; discutir as dificuldades que voc tem em relao ao grupo; controlar as reaes agressivas; expor com clareza as sugestes e pontos de vista; no permitir que voc ou outros membros, assumam papeis de ajudante; comunicar-se clara e objetivamente;

ouvir e atender o outro participante; integrar-se totalmente a vida do grupo, sem perder a sua prpria individualidade e originalidade. - Papel do coordenador na Dinmica de Grupo

O coordenador da Dinmica de Grupo deve ser acima de tudo um educador. Sua tarefa prioritria criar condies tais, que os treinandos possam aprender e crescer como pessoas, confiando em si e nos outros, como recursos valiosos para a aprendizagem. Isto possvel quando o coordenador expressa expectativas positivas e incentiva a participao de cada treinando; quando e capaz de aprender com os outros membros a fornecer e receber informaes; quando respeita e aceita todos os membros do grupo. Deve ouvir atentamente, todas as pessoas do mesmo modo, mesmo que tenha idias preconcebidas sobre este ou aquele participante. A vida do grupo ser mais fecunda se cada membro do grupo e coordenador fornecer a sua contribuio, colocando a servio de todos a competncia e as qualidades que possui. A integrao no se realizar no interior de um grupo e, em conseqncia, sua criatividade no poder ser duradoura, se as relaes interpessoais entre todos os membros do grupo no estiverem baseadas em comunicaes abertas, confiantes e adequadas. NOES DE LIDERANA 1 - Introduo Para que uma organizao saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva necessrio que possua um atributo bsico: a liderana eficiente e adequada. A procura desta liderana intensa, no s nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na educao e em outras formas de organizao. Esta falta no significa, necessariamente, ausncia de elementos, mas sim, ausncia de pessoas capazes de desempenhar papis de liderana com adequao e eficcia. 2 - Definio de Liderana Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, "liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de um objetivo, em determinada situao". Necessita-se, ento, de um mtodo, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e atravs de pessoas. 3 - Caractersticas do Lder Algumas variveis tero de ser isoladas, portanto, quando se consideram as caractersticas do lder e os tipos de liderana. Assim, se o senso de humor e "a personalidade equilibrada" so consideradas caractersticas de um bom lder, Hitler seria eliminado do rol dos lderes mundiais, e uma falha seria obviamente cometida. Como o lder consegue resultados somente com e atravs de pessoas, as caractersticas dessas pessoas e da situao em que estio inseridas sero de extrema importncia no estilo de liderana que provar maior eficincia. Conclui-se, ento, que trs variveis bsicas devem ser isoladas no processo de liderana: Lder Liderado A situao

Anteriormente, foi mencionado o valor da aprendizagem, bem como do comportamento observvel nesse processo, em oposio a caractersticas inatas e/ou hipotticas. Atravs da analise da situao, enfatiza-se o comportamento observado. Observam-se, assim, os comportamentos dos lderes, dos elementos do grupo (seguidores) e da situao. Atravs dessa observao, isolam-se variveis que levam possibilidade de instruir indivduos para que desempenhem o papel de lderes em varias situaes. Um exemplo a ser considerado o de uma grande fabrica com varias sees. Cada seo possui um(a) Supervisor(a). Por alguma razo, todas as sees que so colocadas sob a superviso de Mariana, por exemplo, obtm melhores resultados do que as demais. Mariana comprova ser uma lidar, a partir do momento em que consegue cumprir objetivos com e atravs de seus subordinados. Observada a freqncia de determinados comportamentos de Mariana (lder), em determinadas situaes, torna-se possvel criar modelos tericos que permitam ajudar um lder a fazer predies a respeito do comportamento mais adequado a determinadas situaes. A liderana pode, portanto, ser aprendida.

4 - Estilos de Liderana Constatamos que a liderana inclui a realizao de objetivos com e atravs de pessoas, devendo, portanto, um lder ocupar-se das tarefas a serem realizadas e das relaes humanas entre as pessoas que iro realiza-las. Algumas escolas de pensamento sobre a teoria da organizao refletiram sobre esses aspectos. No inicio da dcada de 1900, encontra-se o movimento da administrao cientfica, encabeado por Frederico Winslow Taylor. Seguidores desse movimento propuseram uma organizao racionalmente planejada que proporcionasse eficincia administrao. Essa eficincia era entendida em termos estritos de aumento da produo, melhorando-se as tcnicas ou mtodos empregados pelos operrios. O operrio, ento, deveria adaptar-se s necessidades da organizao, foco principal de interesse. As necessidades do indivduo eram postas em segundo plano ou mesmo desconsideradas, e a administrao deveria separar-se dos problemas humanos e das emoes. O lder teria a funo de impor critrios de realizao do trabalho, com a finalidade de atender aos objetivos da organizao. Na dcada de 1920 e no incio da de 1930, as idias proclamadas pelo movimento iniciado por Taylor foram substitudas pelo movimento das relaes humanas, iniciado por Elton Mayo. Os tericos adeptos desta nova escola sustentavam que, alm de encontrar os mtodos tecnolgicos mais adequados para melhorar a produo, a administrao seria beneficiada se considerasse os problemas humanos. Os centros reais de poder da organizao estavam nas relaes interpessoais que se criavam na unidade de trabalho. O estudo de tais relaes humanas era a tarefa mais importante para a administrao e a anlise da organizao. Esta deveria desenvolver-se em torno dos operrios e deveria levar em conta as atitudes e os sentimentos humanos. O lder teria a funo de facilitar a realizao de determinados objetivos por seus seguidores, ao mesmo tempo em que daria oportunidade para o crescimento e desenvolvimento pessoal dos mesmos. O objetivo principal era, ao contrrio do que ocorria com a teoria da administrao cientfica, as necessidades individuais e no as necessidades da organizao. Em sntese, o movimento da administrao cientfica focalizava seu interesse na tarefa, enquanto que o movimento das relaes humanas acentuava um interesse pelas relaes (pessoais). A tarefa e as relaes humanas tornam-se, assim, interesses que caracterizam os trabalhos efetuados sobre liderana, desde o perodo acima citado. Aqueles que acentuam o interesse pela tarefa so os lderes autoritrios, que dizem a seus seguidores o que devem fazer e como devem faze-lo. Os que acentuam o interesse pelas relaes humanas so os lderes democrticos, no diretivos, que podem compartilhar suas responsabilidades de liderana com os seguidores, fazendo com que estes participem do planejamento e da execuo da tarefa. O estilo autoritrio de comportamento de lder muitas vezes se baseia na suposio de que o poder do lder deriva da posio que ocupa, e acredita ser o homem essencialmente preguioso e pouco merecedor de confiana (Teoria X). J no estilo democrticos o poder do lder dado pelo grupo a ser criativo no trabalho (Teoria Y), desde que suficientemente motivado. Assim sendo, no estilo autoritrio, os programas so elaborados pelo lder e, no estilo democrtico, estes programas so elaborados em conjunto com o grupo. Entre esses dois extremos, h uma grande diversidade de estilos de comportamento de lder. Tannenbaun e Schmidt apresentaram um contnuo que vai de um extremo de lder autoritrio at o extremo de lder democrtico, com uma variada gama de estilos de liderana. Vrios outros estudos foram feitos, sempre enfocando ou os lderes com orientao para o empregado ou os lderes voltados para a produo, os quais conduziram teoria da "Liderana Situacional", sugerida por Paul Hersey. 5 - Liderana Situacional Esta teoria baseia-se na relao entre trs conjuntos bsicos: a) conjunto de estruturaes (tarefa) b) o conjunto de suportes socio-emocionais (comportamento voltado para o relacionamento humano); c) o nvel de maturidade dos subordinados ou grupo. Os dois extremos caracterizados pelo lder voltado para a tarefa e pelo lder voltado para as relaes humanas, j no so vistos como opostos na teoria da Liderana Situacional. A Universidade de "Ohio State" observou que os estilos de liderana variavam de lder para lder. Alguns se concentravam em estruturar as atividades dos subordinados em termos de realizao do trabalho. Outros procuravam conseguir um suporte socio-emocional, em termos do relacionamento pessoal entre eles e seus subordinados. Alguns lderes mostravam estilos caracterizados por ambos: a tarefa e relacionamento humano. Outros mostravam pouca estruturao e pouco relacionamento. No houve um estilo dominante e sim, varias combinaes de estilos. Com isto, se conclui que tarefa e relacionamento no so opostos. Em vez disto, sugeriu-se que os dois padres de comportamento do lder podem ser apresentados em duas dimenses distintas, que sugerem quatro combinaes, como mostra a figura 3. 6 - Estilo bsico do comportamento de lder

Fig. 3 - Quadrantes de liderana da "Ohio State University".

7 A Relao entre o a Maturidade dos Subordinados ou Grupos.

Estilo

de

Comportamento

do

Lder

Na teoria da liderana situacional, maturidade implica em motivo de realizao, desejo e capacidade de assumir responsabilidades e em uma formao e/ou experincia na tarefa, por parte de um indivduo ou grupo. A idade no esta, portanto, diretamente ligada maturidade. Segundo a teoria da liderana situacional, no momento em que o nvel de maturidade do subordinado comea a crescer, o comportamento do lder requer menor estruturao da tarefa e maior intensidade no relacionamento humano ou, ainda, pouca estruturao da tarefa e pouco suporte socio-emocional, para que o grupo apresente os desempenhos desejados. Para facilitar o entendimento da relao maturidade estilos de liderana, foi sugerida uma linha continua da maturidade, com 3 categorias bsicas: abaixo da mdia, mdia e acima da mdia. A presente teoria determina que: A) Quando se trabalha com pessoas de maturidade abaixo da mdia, o estilo de liderana que tem maior probabilidade de sucesso o estilo altamente voltado para a tarefa (quadrante 1) B) Ao lidar com pessoas de maturidade mdia, o estilo dos quadrantes 2 e 3 parecem mais apropriados C) O quadrante 4, no qual o comportamento do lder caracterizado pela baixa estruturao da tarefa e pouca preocupao com reforos socio-emocionais aplicvel a grupos ou pessoas com maturidade acima da media. 8 - A Mutabilidade nos estilos do Lder De acordo com essa teoria da liderana, o lder poder e dever mudar de estilo quando verificar mudanas na maturidade de seus subordinados. Essas mudanas, porm, podem ser desenvolvidas pelo lder, que, no entanto, precisa ser cuidadoso para no delegar responsabilidades a um grupo que no esta apto a recebe-las ou desenvolver o suporte emocional muito rapidamente. Quando o desempenho esperado do indivduo apresenta baixa freqncia, no se pode ter a expectativa de mudanas drsticas ou rpidas. Como, ento, pode o lder ajudar a aumentar o nvel de maturidade de seus subordinados? Se voltarmos parte inicial deste trabalho: "Bases do Comportamento Humano", constataremos que o reforo fortalece o comportamento que o precede. Assim, o lder precisar reforar, recompensar, to logo seja possvel, o mnimo comportamento apropriado demonstra do pelo indivduo. Este processo dever continuar, de tal modo que o comportamento do indivduo se aproxime, cada vez mais, daquilo que o lder considera ser um bom desempenho. Desta maneira, a maturidade do subordinado torna-se um processo dinmico, devendo o lder adaptar o estilo adequado de liderana ao correspondente grau de maturidade. Temos, por exemplo, um operrio que no somente capaz de estruturar muitas das atividades das quais se incumbe, mas tambm capaz de conseguir sua prpria satisfao. Neste estgio de maturidade, o indivduo e reforado pelo fato do lder no o estar vigiando, pois deixa-o cada vez mais por conta prpria. Isto no significa menor envolvimento mtuo ou menor amizade do lder para com o subordinado. Suponhamos, porm, que o indivduo acima descrito, trabalhando no quadrante 4, tenha um problema inesperado na famlia, que afete o seu desempenho no trabalho. O lder eficaz deve estar alerta para identificar mudanas no indivduo. Neste caso, haver necessidade de maior estruturao da tarefa e maior apoio socioemocional por parte do lder, at que o operrio demonstre uma volta ao desempenho anterior.

Em todos os casos, porm, a passagem do ciclo do quadrante 1 aos quadrantes 2, 3 e 4 deve ser gradativa. Mudanas gradativas devem ser desenvolvidas como resultado de um cuidadoso planejamento e envolvimento mtuo. De acordo com a Teoria de Liderana Situacional, existem quatro nveis diferentes de maturidade, que identificam as pessoas em termos de realizao de um trabalho especfico, todos eles exigindo estilos diferentes de liderana. 9 - Os Nveis de Maturidade 9.1 - Baixa maturidade do subordinado J definimos anteriormente o que significa maturidade nessa teoria. No estgio mencionado acima, o indivduo: a) No tem motivao - vontade de executar a tarefa. b) No possui competncia - habilidade para realizar determinado trabalho. O estilo de liderana adequado nessa situao seria:

ALTA TAREFA BAIXO RELACIONAMENTO HUMANO

Os lderes que trabalham com pessoas deste nvel de maturidade devem definir o papel das mesmas e dirigi-las quanto ao que fazer e como, quando e onde faze-lo. 9.2 - De Baixa a Moderada Maturidade do Subordinado Aqui as pessoas tem motivao para realizar um trabalho especfico, mas, geralmente, falta-lhes habilidade. O estilo de liderana mais adequado neste caso seria: ALTA TAREFA ALTO RELACIONAMENTO HUMANO Os lderes devem delegar aos subordinados grande parte da direo (devido a falta de habilidade para a tarefa). A comunicao, porm, difere da do quadrante anterior. Neste quadrante, um suporte socio-emocional torna-se eficiente, desde que existam desempenhos, observados, de interesse, motivao e vontade de exercer a tarefa. 9.3 De Moderada a Alta Maturidade do Subordinado Aqui os indivduos costumam ter habilidade para realizar um determinado trabalho, mas parecem ter falta de vontade, de motivao. O estilo de liderana mais adequado a esta situao seria: ALTO RELACIONAMENTO HUMANO BAIXA TAREFA O lder, ao trabalhar com indivduos deste nvel de maturidade, dar somente uma direo inicial tarefa, em virtude da habilidade dos subordinados. A falta de motivao, porm, exige um intenso acompanhamento social por parte do lder. Reforos dos comportamentos desejados so requeridos, e um suporte socio-emocional torna-se necessrio. 9.4 - Alta maturidade do subordinado Tomando-se conhecimento dos quadrantes 1 , 2 e 3, no ser difcil definir o nvel 4 de maturidade. Aqui as pessoas costumam ter tanto motivao quanto habilidade para realizar um trabalho. O estilo de liderana mais adequado seria: BAIXO RELACIONAMENTO HUMANO BAIXA TAREFA Repetindo o que j foi dito acima, baixo relacionamento no significa falta de envolvimento do lder com o subordinado. Significa, sim, que o lder no precisa aplicar constantes esquemas de reforamento para que desempenhos desejados se manifestem. Os lderes que trabalham com pessoas deste nvel de maturidade devero demonstrar confiana nos subordinados, delegando-lhes poderes para a realizao das tarefas.

- Concluso Analisamos a definio de liderana, o processo histrico de sua aplicao atravs dos tempos e a teoria da liderana situacional proposta por Hersey.

Conclui-se, ento, que: a) No h um estilo de liderana bsico e ideal. b) As duas dimenses (relacionamento humano e estruturao da tarefa) no se opem nem so interdependentes. c) Trs variveis bsicas devem ser consideradas ao se delimitar um estilo de liderana: O lder, o subordinado e a situao, sendo o nvel de maturidade do subordinado condio necessria para que o lder planeje sua estratgia; d) A teoria do Estimulo-Reforco proposta por B.F. Skinner e extremamente til ao ciclo da Liderana Situacional, desde que a dimenso Relacionamento Humano se baseie em maior ou menor quantidade de reforos liberado pelo lder. e) O comportamento a ser considerado ser sempre o desempenho constatado e no atitudes interiores ou sentimentos. f) O estilo de liderana no esttico e depende intrinsecamente do estado de alerta e do planejamento do lder, alm de sua sensibilidade para perceber as mudanas dos subordinados. Um lder eficiente, portanto, adapta seu estilo de liderana a situao na qual exerce poder e deve possuir uma "mente aberta", no s para perceber mudanas como tambm para isolar as variveis que mantm relaes causais com os desempenhos a serem estudados. MOTIVAO E TREINAMENTO DE PESSOAL 1. Introduo Como j foi mencionado, em "Bases do Comportamento Humano", o ato inseguro pode ocorrer devido a no adaptao do indivduo a mquina ou ao emprego. Existe uma alta probabilidade desta no adaptao surgir como conseqncia do desconhecimento e/ou falta de motivao do empregado. Conclui-se da que um treinamento se faz necessrio a fim de que se transmita aos empregados os conhecimentos relativos tarefa que ele ir desempenhar e s mquinas que ir operar, no prprio ambiente de trabalho. Este texto analisar alguns aspectos do treinamento e esclarecer o que se entende por motivao e como esta influi no bom desempenho do empregado. Para que se elabore um programa de treinamento, torna-se necessrio um exame dos motivos que levam as pessoas a emitir certos desempenhos que so desejados, ou a no emitir tais desempenhos. Um motivo qualquer coisa que inicia um comportamento. H duas classes de motivos: impulsos ou necessidades, e incentivos. Incentivos so objetos ou condies do ambiente que estimulam o comportamento. Assim, um empregado pode no sentir a necessidade de usar culos de segurana, mas usa-lo com freqncia, aps ter presenciado o colega ao lado perder a vista. Os impulsos ou necessidades, se dividem em duas classes: a) Impulsos no aprendidos, ou primrios, tem sua origem em processos orgnicos internos, que podem ser identificados. A fome um exemplo. b) Impulsos aprendidos so aqueles que se adquire atravs da aprendizagem. Desejos de aprovao, realizao e competio so exemplos destes impulsos adquiridos atravs de reforamento recebido dos pais, professores e outros agentes reforadores. Assim, pode-se afirmar que os reforos utilizados para implantar impulsos em uma pessoa so os incentivos. Os incentivos sero, por exemplo, utilizados por um tcnico de segurana para encorajar, ou desencorajar um empregado a agir de uma determinada maneira. Podem ser positivos, como os prmios, ou negativos como as punies. Suponhamos que Marcelo chega preocupado na fbrica e vai comear a trabalhar sem o seu culos de segurana. Ao dirigir-se para a mquina, encontra uma srie de cartazes colocados pelo supervisor advertindo o trabalhador dos perigos do trabalho sem o mencionado equipamento. Lembra-se, a partir da, dos equipamentos e os coloca. Os cartazes funcionaram como incentivos para o impulso de Marcelo, de colocar o culo de segurana. Tornase interessante, ento, que um indivduo esteja motivado para o seu trabalho, ou seja, exiba um impulso em direo a esse trabalho. Neste caso, ele tem necessidade de emitir certos desempenhos e o resultado do trabalho, em contra-partida, satisfaz suas necessidades. As trs principais caractersticas do comportamento motivado so: a) Excitao - o motivo torna o indivduo mais ativo e inquieto. Excitao o comportamento repleto de energia. b) Direo - o comportamento motivado tem propsito, inteno. O indivduo motivado tem direo, ou seja, um objetivo, uma meta. c) Sentimento de vontade ou desejo - o sentimento de querer ou desejar experimentado na forma de tenso, esforo e expectativa. Quando o objetivo alcanado a tenso e o esforo desaparecem junto com a atividade. Conclumos, portanto, que um indivduo que exiba um comportamento motivado, estar indo de encontro satisfao das suas necessidades. Exemplificando, impulsos primrios como a fome, levam o indivduo a comer. Este trabalho deter, por mais algumas linhas, nos impulsos aprendidos, pois estes podem ser manipulados pelo homem.

Existem varias teorias sobre as possveis fontes dos motivos aprendidos. Uma delas a teoria das tenses corporais que afirma que todos os impulsos originam-se em desconfortos fsicos. Varias objees foram colocadas a essa teoria. Outra teoria considera o deslocamento, que a substituio de uma forma de satisfao menos direta por outra mais direta. Por exemplo, a tenso causada por uma briga conjugal deslocada para outros canais, tais como agressividade no emprego. H ainda uma terceira teoria que estuda o condicionamento e afirma que uma pessoa aprende maneiras especificas de satisfazer seus impulsos, por causa dos reforos que recebe ao emitir de terminados comportamentos. Por exemplo, uma pessoa aprende a buscar o poder porque o exerccio do poder lhe traz recompensas materiais. Assim, um ex-diretor da empresa, vai procurar retornar ao cargo porque enquanto desempenhava a funo obtinha reforos como admirao, estima e alto salrio. So muitas as teorias que decorrem sobre as fontes dos motivos aprendidos. Resta-nos citar alguns destes motivos, mais especificamente, aqueles que levam a pessoa a comportar-se de uma ou outra maneira. Experimentos feitos por Crowne e Marlowe constataram a existncia da necessidade de sentir-se aprovado, no homem. Esses autores concluram por exemplo, que uma forte necessidade de aprovao surge da vontade de se vencer um nvel baixo de auto-estima. Assim, se um supervisor constata que um empregado tem muita necessidade de receber aprovao para se sentir motivado, poder incentivar a auto-estima dessa pessoa, ressaltando aspectos positivos de seu comportamento. Outros experimentos versam sobre a necessidade de realizao e a motivao para a tarefa. Neste artigo, usou-se constantemente os termos impulso e necessidade sem distino. Na verdade, o impulso refere-se mais a fonte do comportamento motivado e a necessidade refere-se a finalidade do comportamento. Ento, uma pessoa pode necessitar de alimento (necessidade) sem estar motivada a procurar o alimento (impulso). Nutricionistas, por exemplo, preocupam-se com as necessidades nutricionais e no com o impulso da fome.

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- As necessidades psicolgicas

Em primeiro lugar, conveniente esclarecer que no h um modelo universal satisfatrio de sade psicolgica, o que torna difcil especificar quais necessidades devero ser satisfeitas. Outra dificuldade que a pessoa pode, prontamente substituir uma necessidade psicolgica por outra. pode-se compensar a deficincia de uma necessidade satisfazendo-se uma outra necessidade. Pesquisas tem mostrado que as necessidades psicolgicas formam uma hierarquia: algumas necessidades tem prioridade sobre outras. Quando necessidades prioritrias so satisfeitas, outras aparecem. Henry Murray selecionou vinte necessidades bsicas e Erick Fromm especificou cinco necessidades humanas universais. E foi Abraham Maslow (1967) quem apresentou a "Teoria da Hierarquia das Necessidades". Maslow considera dois tipos de necessidades existentes no homem: as necessidades bsicas (fome, sede, sexo, segurana, realizao) e as meta-necessidades, que so qualidades espirituais tais como justia, bondade, beleza, ordem e unidade. com as necessidades bsicas que Maslow constri a hierarquia que se visualiza abaixo. .

Necessidades Bsicas Analisaremos, a seguir, as necessidades acima mencionadas.

10.1 - Necessidades fisiolgicas

Essas necessidades representam a base da pirmide por terem fora maior. Somente quando satisfeitas, o indivduo passar a sentir necessidade de segurana, que o prximo degrau da escala. Essas necessidades fisiolgicas, bsicas para a manuteno da vida so: alimento, roupa, abrigo, etc.

10.2 - Necessidades de segurana

Fundamentalmente a necessidade de estar livre de perigo fsico, de medo e privao de necessidades fisiolgicas bsicas.

10.3 - Necessidade de aprovao social

Como o homem um ser social, ele tem necessidade de participar de grupos e ser aceito pelas pessoas. Depois que um indivduo comea a satisfazer sua necessidade de participao, geralmente deseja ser mais do que apenas um membro do grupo. Sente a necessidade de estima.

10.4 - Necessidade de estima

a necessidade que as pessoas tem tanto de amor prprio quanto do reconhecimento dos outros. A satisfao de tais necessidades traz sentimentos de auto-confiana.

10.5 - Necessidade de auto-realizao

No topo da pirmide encontra-se a necessidade de auto-realizao. a necessidade de realizar o mximo do potencial individual prprio. Uma pessoa que busca a auto-realizao est caminhando em direo ao uso das suas potencialidades, talentos e capacidades. Observa-se, assim, que existe una hierarquia de necessidades no homem. Portanto, se um homem no tem satisfeitas as suas necessidades fisiolgicas, ele no vai possuir a conscincia das necessidades de estima, por exemplo.

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- O Processo de Treinamento

Suponha-se um empregado recm-contratado para determinado servio. Obviamente, ele dever ter passado por um processo de seleo, de maneira que a adequao homem-funo tenha sido conseguida. Logo aps, esse homem passar por um treinamento, rpido ou no, conforme o nvel de conhecimento e complexidade que apresente a funo e do ambiente de trabalho. Como seria definido esse treinamento? Osvaldo de Barros Santos coloca: "O treinamento profissional consiste na aplicao de um conjunto de princpios tericos oriundos de Pedagogia visando a aprendizagem de novas respostas a situaes especficas, a extino de outras, indesejveis nas mesmas situaes e a preparao do organismo para futura ampliao do seu repertrio de respostas". Analisando a definio acima, por partes, conclui-se que: a) O treinamento visa aprendizagem atravs da aplicao de recursos externos. b) A aprendizagem consiste na aquisio de novas respostas a situaes especficas. Estas novas respostas incluem a extino de respostas no desejadas numa certa situao, a ampliao do futuro repertrio de respostas do organismo e a emisso de respostas adequadas a determinadas situaes. Uma questo a ser considerada pelas empresas, seria a contratao de pessoal j habilitado ou eficiente para determinada tarefa. As despesas com treinamento seriam, portanto, eliminadas. Por outro lado, vale a pena considerar que toda atividade esta inserida num panorama prprio da empresa, o que, de certa forma, confere caractersticas prprias a cada tarefa. pesquisas sobre o assunto mostram que os grupos treinados so de 10 a 40% mais eficientes do que os grupos no treinados. Uma vez aceita a necessidade do treinamento passa-se a sua elaborao propriamente dita. So oito os passos apontados para a implantao de um processo de treinamento: 1 passo - Levantamento de necessidades. 2 passo - Definio de objetivos especficos: descrever a funo e o comportamento desejvel 3 passo - Analise do trabalho: identificar pontos crticos nas tarefas e no pessoal a ser treinado. 4 passo - Determinao do modelo de treinamento: do tipo escolar ou formal informal, no trabalho.

do

tipo

5 passo - Determinao dos mtodos e processos: informativos, cognitivos, comportamentais, centrados na pessoa, etc. 6 passo - Implantao e custo: local , pessoal docente, participantes, material, equipamento, etc. 7 passo - Execuo: observao progressiva dos efeitos. 8 passo - Avaliao: estudo sobre os resultados obtidos, pessoal e material utilizados. As necessidades que uma empresa possui, de um programa de treinamento, so basicamente de trs tipos: 1 - Necessidade de preparao prvia e de adaptao inicial. Esta necessidade pode ser atribuda ao antigo empregado que passa a outras funes ou ao novo empregado. O treinamento pode ocorrer antes do exerccio do cargo ou funo ou durante a fase inicial do trabalho, quando muitas duvidas surgem. 2 - Necessidade de correo, isto , de eliminao de desempenhos tais como erros, imperfeies e atrasos de produo que, no caso de segurana do trabalho, levam ao acidente. Os desempenhos observveis, que levam a essa necessidade, so: erros e imperfeies, absentesmo, problemas de relacionamento, rotatividade de pessoal, acidentes, reduo da produtividade, reclamaes do consumidor, etc. 3 - Necessidade de desenvolvimento, ou seja, preparao dos indivduos para o futuro e para a satisfao pessoal. O treinamento aplicado aos grandes tcnicos e administradores. A ausncia de pessoal-chave em certos momentos, em certos setores, um problema com o qual se deparam as empresas. O rodzio de empregados pelos vrios setores soluciona o problema do imprevisto anteriormente mencionado. Homens-chave no podem omitir-se, deixando de treinar sucessores. Nesse caso, surge a necessidade de desenvolvimento atravs do treinamento. Outros exemplos que satisfazem esta categoria de necessidades so a integrao psicolgica do empregado na organizao; a elevao de seu nvel cultural e do "status" da empresa e dos empregados; o incentivo criatividade como recurso para soluo de muitos problemas; a adaptao a novos sistemas e mtodos de trabalho, e ao uso de instrumental e dispositivos mais sofisticados; a atualizao do pessoal em novas tcnicas, diante da evoluo tecnolgica; a promoo de empregados a postos de maior complexidade ou de outra especializao; o contato direto dos empregados com a clientela para perceberem suas tendncias para o futuro. A descoberta de carncias, neste nvel, exige muito trabalho e ateno. Organizaes j foram destrudas porque seus elementos no souberam enfrentar rpidas mudanas. A ateno ao homem como pessoa e no como mero produtor poder elevar a motivao dos elementos e colocar a empresa numa posio de vanguarda, tanto no que diz respeito ao bem estar social quanto produo. O progresso profissional , a assistncia e o reconhecimento pelo trabalho que se faz so variveis comprovadamente relevantes nos estudos sobre motivao. Um treinamento nessa linha far com que os profissionais da empresa mobilizem melhor os seus recursos, em benfico, no somente de si prprios mas tambm da organizao. Existe um ponto, porm, que ainda no foi mencionado e de suma importncia para a anlise do treinamento. imperiosa uma descrio pormenorizada das tarefas e operaes da empresa. Somente com essa descrio, podese visualizar o desempenho desejvel para cada tarefa ou operao. a partir de desempenho desejado, proceder ao processo de treinamento para que tal desempenho seja obtido. Durante o processo de treinamento, reforar cada desempenho que esteja prximo ao comportamento desejado, um principio fundamental. No que diz respeito a segurana, os responsveis pelo treinamento devero fazer ressaltar os comportamentos seguros, chegando a transmitir a noo de que tais comportamentos vo de encontro s necessidade bsicas do homem. Assim, reforados os desempenhos seguros, estes iro aumentar de freqncia at atingirem o ponto em que elogios (reforos) no sero mais necessrios, pois, o objetivo bsico do trabalhador ser o comportamento seguro apenas para satisfazer a sua necessidade de preservao enquanto ser humano.