Gerenciando a pequena empresa com sucesso

Educador Empresarial Adriano Torres

APRESENTAO

Nome: Adriano Torres Formao: Cincias Econmicas Ps-graduado: Economia aplicada empresa Consultor: SEBRAE/CE; AdriMac Consultoria;

APRESENTAO
Nome? Empresa? Tempo? Qual a funo? O que mais gosta de fazer no lazer? Qual o maior Mico? O que gostaria de aprender? O que pretende fazendo o curso?

PROGRAMAO
A Empresa Planejamento Planejamento estratgico Compras Estoque Marketing Administrao Financeira

Vamos Combinar...

Combinados...
Pontualidade Assiduidade Participao Comprometimento Respeito Celular silencioso Conversas Paralelas

Reflexes

Reflexes

PARADIGMAS ? Os entraves mudana

Mas difcil que incutir num homem uma nova idia, faz-lo desistir de uma idia antiga (Goethe) So regras e comportamentos solidamente estabelecidos, que bloqueiam a capacidade de ver as coisas de forma diferente e descobrir solues positivas.

NOVOS DESAFIOS GERENCIAIS

Fazer mais com menos - Produtividade

Agir com rapidez - Conhecimento e flexibilidade

Satisfazer as necessidades dos clientes Agregar valor

O grande desafio no mais dividir o trabalho, mas sim, fazer o todo organizacional funcionar.

Produo Finanas

Vendas

Pessoal Compras Fornecedores Custos Estoques Investimentos

PROFISSO: EMPRESRIO

PROFISSO: EMPRESRIO
O qu preciso para ser competitivo?
Competncia

Profissionalismo
Valores

Atualizao
Agilidade

ADMINISTRAO COMPETITIVA
O QUE LEVA AO SUCESSO: Estratgia de mercado bem definida

Tecnologia atualizada
Alto ndice de produtividade

Reinvestir os lucros
Baixa imobilizao de capital

Estilo gerencial participativo

Equipe envolvida/motivada

ADMINISTRAO COMPETITIVA
O QUE LEVA AO FRACASSO:

Falta de viso estratgica

Inexistncia de controles e informaes Falta de capacitao gerencial Desequilbrio dos recursos M qualidade Localizao inadeqada Alta inadimplncia

Sua empresa

Voc conhece?

Ou no...

Definio de Empresa

Ser um conjunto de recursos humanos, materiais e financeiros, que visa a produo de bens e servios, com a finalidade de obteno, ou no, de lucro.

Objetivos de uma empresa

Satisfazer as necessidades dos clientes com lucratividade; Sobrevivncia no mercado; Expanso; Gerao de emprego e renda; Promover desenvolvimento da regio;

Setores de uma empresa

Setor Financeiro

Setor administrativo

Setor de Produo

Setor de Vendas

Gerncia
Obter recursos necessrios operao da empresa; Manter os recursos disponveis, geralmente escassos, e desenvolv-los de forma racional; Distribuir esses recursos de forma adequada para obter o mximo lucro; Obter produtividade sempre crescente desses recursos.

As funes na empresa
Funo comercial Funo tcnica Funo financeira Funo social Funo Administrativa

Funo Administrativa

Planejar

Organizar

Liderar

Direo

Toda histria de sucesso comea no papel

O que planejamento

 o ato de fazer com que aconteam os nmeros ou os fatos, tentar controlar o futuro, se as variveis do momento da elaborao do plano permanecerem constantes.

Tipos de planejamento
Estratgico:
Ttico: Operacional:

A importncia do planejamento
Encorajar o hbito de pensar com antecedncia; Levar a uma melhor coordenao dos esforos da empresa; Levar ao desenvolvimento de padres de desempenho e controle; Fazer com que a empresa torne seus objetivos e polticas mais ntidos; Levar a uma melhor preparao de empresa para enfrentar quaisquer imprevistos;

PLANEJAMENTO

No faz-lo bem no to grave. GRAVE no faz-lo! Busca as consequncias futuras de aes presentes; Planejar aumenta em 60% as chances de sucesso.

Sugestes para realizao do planejamento

Definir objetivos e metas a serem alcanados; Enumerar as atitudes a serem tomadas Analisar as possibilidades de fracasso e que aes desencadear para evit-los; Planejamento uma soma de fatores, um conjunto de decises. importante manter o interrelacionamento das decises;

Fases do planejamento
Diagnstico; Prognstico; Objetivos Estratgia; Ttica Controle;

Qualidade de um bom planejamento

Unidade; Continuidade Flexibilidade Preciso Participao

Nunca comece um projeto sem ter em mos todos os recursos

Planejamento estratgico

 um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando.

Planejamento estratgico

O objetivo principal do planejamento estratgico proporcionar bases necessrias para as manobras que permitam que as organizaes naveguem e se perpetuem em condies mutveis cada vez mais adversas em seu contexto de negcios.

Fluxo de caixa Planejamento Planejamento financeiro Financeiro Plano de Investimentos Plano de aplicaes Plano de produo Planejamento da Produo Plano de manuteno Plano de abastecimento Plano de vendas Plano de Propaganda Plano de Treinamento

Planej. Estratgico

Alcance dos objetivos

Planejamento de Marketing

Planejamento de Rec. Humanos

Quanto mais forte a tempestade e maior o balano do mar, mais o timoneiro precisa estar atento e seguro aos desafios das guas por onde navega

Elaborao e implementao

Diagnstico estratgico; Definio da misso e do negcio; Analise do cenrio; Anlise das vantagens competitivas; Determinao dos objetivos e estratgias; Elaborao de projetos e planos; Controle e avaliao;

Exemplos de aplicao da FOFA

Diagnstico Estratgico; Identificao de Projetos; Avaliao de Oportunidades; Desenvolvimento de produtos e servios; Soluo produtiva de problemas; Tomada de Decises; Levantamento de dados para planejamento Estratgico.

2. Fatores internos

Marketing (Distribuio,vendas, Promoo) Financeiro (Capital de giro, estoques, Controles gerenciais) Recursos humanos (colaboradores) Produo (Instalaes, Equipamentos, Matria-prima, custos, produto, qualidade) Outros

3. Fatores Externos
Concorrentes Tecnologia Fornecedores

Governo

EMPRESA

Consumidores

Sistema Financeiro Instituies

Comunidade

FOFA
FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

FORTALEZAS
(Use-as)

OPORTUNIDADES
(Aproveite-as

FRAQUEZAS
(Compense-as, Elimine-as)

AMEAAS
(Evite-as)

Poder de deciso

Sem Poder de deciso

A FOFA na prtica...
S & P ESPORTES Anlise Interna

FORTALEZAS Qualidade dos produtos fabricados Estrutura Enxuta de custos

Prazo de Entrega
Estoque

A FOFA na prtica...
S & P ESPORTES Anlise Interna

FRAQUEZAS

Atendimento ao Cliente Equipe de vendas pequena e desmotivada Relacionamento com clientes Recursos financeiros

A FOFA na prtica...
S & P ESPORTES Anlise Externa

OPORTUNIDADES Aumento de interesse pelo esporte Proliferao de Lojas especializadas em material esportivo Estabilidade da Economia Possibilidade de parceria com fornecedores Abertura do mercado - MERCOSUL

A FOFA na prtica...
S & P ESPORTES Anlise Externa

AMEAAS

Consumidores sensveis aos apelos de marcas internacionais. Baixa do nvel geral de preos Entrada de novos concorrentes
Dependncia de alguns fornecedores Diminuio do nmero de campos de futebol

2 - MISSO

Para quem no sabe aonde vai no h ventos favorveis.

Para onde vai sua empresa? Qual a misso do seu negcio?

A misso deve traduzir um sistema de valores, crenas, desejos e aspirao da empresa, considerando suas tradies, histria e filosofia

Exemplos - textos de Misso

SEBRAE/RS Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel das micro e pequenas empresas
TAM Com o nosso trabalho e o nosso esprito de servir, fazer as pessoas felizes

Exemplos - textos de Misso

S & P Esportes Produzir e comercializar vestimentas esportivas que atendam as necessidades de nossos clientes, estando permanentemente atenta s tendncia do segmento e priorizando produtos e servios de qualidade INDSTRIA Satisfazer as necessidades e exceder as expectativas dos nossos clientes em todo o pas, fabricando e comercializando produtos inovadores, ticos, ambientalmente responsveis, desenvolvendo a qualidade de vida no trabalho de nossos funcionrios

PROCEDIMENTOS DE CRIAO
O que deve fazer a empresa? "Desenvolver, produzir e comercializar produtos e servios." Para quem deve fazer? "Destinam-se agricultura." Para que deve fazer? "Visa satisfao do cliente." Como deve fazer? "Usa tecnologia adequada e qualidade superior." Onde deve fazer? Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior, decidiu-se no ser necessrio explicitar o onde, com a preocupao de manter o texto conciso e facilitar a assimilao e conseqente utilizao Qual responsabilidade social deve ter? "Contribuir para o incremento da produtividade agrcola, respeitando o indivduo, a sociedade e o meio ambiente."

A SLC S.A. , indstria e Comrcio, tem por misso desenvolver, produzir e comercializar produtos e servios destinados agricultura, com tecnologia adequada e qualidade superior, visando satisfao do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrcola, respeitando o indivduo, a sociedade e o meio ambiente.

Definio de Negcio
O negcio da empresa est diretamente relacionado misso, deve levar em considerao, principalmente, as necessidades e desejos de seus clientes a serem satisfeitos com seus produtos/ servios.

Exemplos...
EMPRESA DEFINIO MOPE DO NEGCIO (Produto ou servio)
Fabricao de cales e camisas para futebol
Cosmticos Copiadoras Motos /Autos

DEFINIO ESTRATGICA DE NEGOCIO (Beneficio)

Solues em vestimentas para esportes
Beleza Automao de Escritrios Transporte

S&/P Esportes
Avon Xerox Honda

Mercedez Benz
Ipiranga Citibank Abril Comrcio de Alarme Comrcio de Calados tica Comrcio de Sucos

Veiculos
Combustvel Servios Financeiros Livros e Revistas Alarme Calados Lente Oftalmolgica Sucos Naturais

Soluo de Transporte
Energia Solues Financeiras Informao, cultura e entretenimento Segurana Conforto, status e elegncia Esttica e conforto visual Sade, bebida, alimentao natural

3 - ANLISE DO CENRIO

Anlise de Cenrios
Entrada de novos concorrentes

Poder de barganha dos fornecedores

Rivalidade entre concorrentes

Poder de barganha dos consumidores

Ameaa de produtos substitutos

Ameaa de entrada de novos concorrentes

A economia de escala; Diferenciao de produto: nico/exclusivo Requisitos de capital; Custo de mudana elevado; Acesso a canais de distribuio;

Poder de barganha dos fornecedores

Nmero pequeno de fornecedores; No h produtos substitutos satisfatrio; A organizao no considerada um cliente importante; Artigos do fornecedor so essncias ao xito da empresa; O fornecedor fornecedor/comprador

 Adquiri grande parte do setor; O produto adquirido responde por grande parte dos custos; Os produtos no so diferenciados; Venda pela internet;

Poder de barganha dos Consumidores

Vem de fora do setor e desempenha as mesmas funes de um produto fabricado no respectivo setor;

Ameaa de bens substitutos

Rivalidade entre os concorrentes

Concorrncia numerosa; Crescimento lento do setor; Barreira de sada (emocional); Custo fixo elevado; Aposta estratgicas elevadas;

A concorrncia dada, no pela procura de novos clientes, mas pelo retorno esperado do setor, fazendo com que todas as cinco foras competitivas em conjunto determinem a intensidade e atratividade do setor Porter

4- VANTAGEM COMPETITIVA

Vantagem competitiva O QUE ?

eu tenho, o outro no tem e vai

demorar a ter... A capacidade de uma organizao, para aprender e traduzir esse aprendizado em ao, a maior vantagem competitiva no mundo dos negcios (Jack Welch)

CUIDADO!

No feche os olhos!

FIQUE ATENTO!

5 - Definio de objetivos e estratgias

TIPOS DE ESTRATGIAS
Estratgia de sobrevivncia
Quando predomina as ameaas e pontos fracos;

FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

FRAQUEZAS

AMEAAS

 Estratgia de manuteno
Predomina ameaas, porm a empresa possui vrios pontos fortes

FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

+ -

FORTALEZAS

AMEAAS

 Estratgia de crescimento
Predomina pontos fracos, mas o mercado oferece muitas oportunidades

FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

+ FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

 Estratgia de desenvolvimento
Predomina pontos fortes e oportunidades.

FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

6 - Elaborao de projetos e planos

Esses planos devem ser elaborados para um espao de tempo menor do que o do planejamento estratgico, estar interligados e em harmonia com a misso e os objetivos da empresa, alm de fazer parte das estratgias previamente definidas.

7 - Controle e avaliao

L NA SELVA, TODA MANH QUANDO O SOL NASCE...

O leo sabe que dever ser mais rpido que a mais lenta das lebres, se no quiser morrer de fome.
Uma lebre sabe que dever ser mais rpida que o mais rpido dos lees, se quiser permanecer viva por mais um dia. No importa que voc seja leo ou lebre. O importante que amanh, quando o sol nascer, voc j esteja correndo

A medida que conseguimos nos perceber em cada uma das principais atividades que realizamos, podemos compreender melhor em que precisamos mudar

Comprar

O que significa?
vista Pesquisar Adquirir A prazo

RECEBIMENTO

O SEGREDO DO SUCESSO COMPRAR BEM!

Objetivos da Compra
Alcanar um bom preo;

Qualidade;
Prazo de entrega; Condies de pagamento

Caractersticas
Qualidade especificada no pedido; Entrega na data aprazada; Preo justo; Vendvel; Alta rotatividade; Possibilidade de lucro garantida; No gerar reclamao por parte do cliente.

Por que administrar as compras ?

Eliminar erros na compra de materiais , mercadorias e

mquinas;
Adquirir mercadorias de alta rotatividade; Eliminar perdas de materiais; Evitar interrupes no processo produtivo Manter estoque em nvel ideal e bem controlado;

Adquirir estoque a baixo preo;

Comprar mercadoria certa para o tipo de cliente,pblico alvo a ser atingido.

Desafio!

PAPEL - Funes do comprador

Conhecer os mercados consumidor, fornecedor e concorrente; Ter conhecimento do nvel de estoque existente na empresa; Saber analisar as necessidades e preferncias dos clientes; Comprar: O MELHOR pelo MENOR preo, na poca e nas quantidades certas; Organizar e manter atualizado o cadastro de fornecedores;

PERFIL Caract. do comprador

Raciocnio rpido; Boa memria para gravar e no esquecer fisionomias e nmeros; Coragem de propor riscos e assumi-los; Habilidade para formular perguntas; Saber escutar; Habilidade para investigar e analisar informaes; Habilidade para concretizar uma negociao; Conciso e discrio;

Quando comprar
Consultar as fichas de estoques; Dentro dos nveis necessrios; Evitar a promoo pela promoo; Manter-se bem informado.

De quem comprar ?
Todo fornecedor dever ser capaz de suprir o material desejado;
Com a qualidade exigida; Dentro do prazo estipulado; Conforme o preo combinado.

Como fazer a compra ?

Quais as parcerias possveis

de se estabelecerem?

Qual o preo a ser pago?

Descontos; Incidncia de impostos; Condies de pagamento; Prazo de entrega; Garantia de qualidade; Frete; Seguro;

Conseqncias do no planejamento de compras

Perda de vendas pela falta de mercadorias
Mercadorias recusadas pelos clientes por se encontrar fora de moda, de gosto duvidoso , etc; Falta de opo de escolha;

Comprometimento de sua situao financeira.

Modalidade de compra
De emergncia;

Especulativa;
Antecipada;

De reposio;

Planejamento das compras

1) Informaes sobre giro das mercadorias; 2) Disponibilidade financeira (contas a pagar e receber, fluxo de caixa); 3) Cadastro de fornecedores e cotao de preos; 4) Negocie Descontos, vantagens, prazos, etc;

Planejamento das compras

5) Faa pedidos por escrito e arquive-os; 6) Informe ao financeiro (programao financeira); 7) Acompanhe a chegada das mercadorias/matriaprima)

Dados e Fatos - Momento da compra

Mais de 35% acabam comprando mais itens do que planejavam; 20% dos consumidores costumam preparar uma lista de compras detalhadas (mulheres erram 2%); Homens - esto mais expostos as influncias e indecises no momento da compra; Pouco mais do que 35% das pessoas nunca prepararam qualquer tipo de lista de compras;

 A faixa etria - os jovens so mais propensos a realizar compras por impulso e a experimentar novos produtos. 40% dos consumidores dizem lembrar de itens que precisavam ao v-los nas prateleiras. Expor produtos prximos aos check outs 13,5% dos consumidores afirmam que adquirem produtos enquanto aguardam e 65% praticam esta ao periodicamente;

ESTOQUE
REFLEXO

GESTO DE ESTOQUE

GESTO DE ESTOQUE
Estoque qualquer quantidade de material que seja armazenada, para uso futuro, por algum intervalo de tempo. Na Indstria : matria prima no almoxarifado; matria prima em processo; produtos acabados no almoxarifado; materiais auxiliares No Comrcio : produtos nas prateleiras; produtos nos almoxarifados; Na rea de Servios : itens necessrios a realizao dos servios

Porque Planejar e Controlar Estoques

Estatstica : Os estoques chegam a representar 40% do capital de giro das empresas Uma Questo de Sobrevivncia : Estratgia que a empresa assume em relao ao seu capital de giro e o atendimento a seus clientes

Por que administrar estoques

Reduz perdas e furtos de materiais; Evita compras desnecessrias; Conhecer as quantidades necessrias; Garantir suprimento de materiais e mercadorias; Assegurar a qualidade e conservao dos materiais.

Controle de estoque
Recebimento das mercadorias Averiguar as notas fiscais,comparando com o pedido; Conferir preo, quantidades,qualidade, tamanho, peso e tipo de mercadoria; Estado das mercadorias e validade para comercializao.

Armazenagem
Localizao; Dimenso; Segurana; Trnsito; Ventilao; Luminosidade; Temperatura; Limpeza;

ESTOQUE MNIMO
a quantidade mnima de uma mercadoria ou matria-prima que a empresa deve manter em estoque para atender as suas necessidades por determinado perodo.

CALCULO DO ESTOQUE MNIMO

ESTOQUE MNIMO

Venda Mdia Mensal

Tempo de cobertura

Clculo de tempo de cobertura

o prazo que o produto levar para ser reposto.Compe-se dos prazos de; Prazo para obter Informaes; Prazo para o Pedido; Prazo para Entrega do pedido; Prazo para Recebimento; Prazo para Margem de segurana.

ESTOQUE MNIMO - EXEMPLO :

Venda mensal de um determinado produto

Calculo do tempo de Cobertura : Prazo do pedido: 1 dia Prazo de recebimento: 1 dia Prazo de entrega: 5 dias Margem de segurana: 3 dias Tempo de Cobertura : 10 dias ou 1/3 ms

CALCULO DO ESTOQUE MNIMO

ESTOQUE MNIMO

750

20/30

500

ESTOQUE MXIMO

a quantidade mxima de uma mercadoria/ matriaprima que a empresa deve estocar, procurando evitar um comprometimento desnecessrio dos recursos financeiros.

ESTOQUE MXIMO

ESTOQUE MNIMO

ESTOQUE MXIMO - Consideraes

Levar em considerao o espao que seu almoxarifado pode armazenar; Custo financeiro do estoque; Cuidados com os lotes (definidos pelos fornecedores) que demandam muito tempo para serem consumidos; Produtos que requerem cuidados especiais no seu armazenamento; Produtos volteis ou que tenham suas caractersticas modificadas com o tempo;

Como Gerenciar Estoques Classificao ABC

Como Gerenciar Estoques

Classificao ABC dos Estoques Exemplo

Classificao ABC dos Estoques Critrios

Para os itens da Classe A : Devem ocupar as posies mais estratgicas nas prateleiras, de fcil colocao e retirada; Manter um controle rgido de entradas, sadas e saldos; Comprar somente baseado em necessidades calculadas; Manter um estoque de segurana baixo; Negociar com fornecedores a garantia de entrega, de forma a poder manter estoques baixos.

Classificao ABC dos Estoques Critrios

Para os itens da Classe B e C :
Manter um controle moderado evitando sua falta; Comprar quantidades maiores, pois o baixo valor envolvidos nestes itens faz com que despesas como frete, contatos com fornecedores, tornem-se mais elevados; Manter estoques de segurana maiores.

ESTOQUE MNIMO CONSIDERAES

- aplicado para os itens A e B de consumo;
- Transporte alm de custo envolve prazo de recebimento; - A confiabilidade nos prazos de recebimento implicam em menores estoques;

Sistema de endereamento

JAMAIS SE D POR VENCIDO!

- Faa um levantamento de todos os itens em estoque;

- Crie um cdigo para cada;

- Conte e registre a quantidade armazenada; - Identifique o valor unitrio e calcule o valor total em estoque

Previso de Vendas Consumo Mdio

Previso de vendas
-Multiplique o consumo mdio pelo valor unitrio, obtendo o valor monetrio mensal de cada item

- Some todos os valores e ter o valor total consumido

Gerenciar Estoques
Ordene os itens, comeando pelos de maior valor monetrio;

Classifique : Classe A < 70% Classe B > 70% < 90% Classe C > 90%

Dicas para manter uma boa Gesto Financeira de um Pequeno Comrcio:

Elaborar e manter os relatrios gerenciais (controles financeiros) sempreatualizados; Acompanhar periodicamente os indicadores financeiros; Manter os estoques em nveis compatveis com o volume de vendas. Evitar os excessos de compras; Fuja sempre que possvel de desconto de cheques pr-datados e duplicatas, evitando assim o aumento das despesas financeiras; Mantenha um controle permanente das despesas fixas, procurando mantlas compatveis com a capacidade da empresa; Determine um valor fixo e data fixa para pagamento do seu pr-labore, no esquecendo de limitar seu valor dentro das possibilidades da empresa; Pea orientaes do seu contador sobre o melhor enquadramento tributrio da sua empresa, visando reduzir a carga tributria; Adote polticas de formao de preos de venda, que mantenham a empresa competitiva, porm sempre pensando na rentabilidade do negcio; Sempre que fizer propaganda, anlise o custo/benefcio da mesma para os negcios da empresa; Evite os descasamentos de prazos entre os pagamentos de compras com os recebimentos das vendas a prazo; Procure adotar critrios seguros e adequados para liberar o crdito nas vendas a prazo, livrando, assim, o aumento da inadimplncia; No se esquea de que as trs principais reas de sua empresa so:Compras e Estocagem, Vendas e Marketing e Administrao e Finanas. Normalmente os problemas financeiros so decorrentes da falta de planejamento, organizao, liderana e controle nas atividades empresariais de compras, estocagem e vendas.

Marketing

Mas afinal, o que marketing?

Marketing no uma batalha de produtos,mas uma batalha de percepes

O que marketing?
Market Em ingls significa Mercado Marketing Mercado em movimento Fazer marketing acompanhar esse movimento, as oscilaes, um novo concorrente que aparece, uma alta de preos, uma nova moda.
O mercado no pra, e estamos sempre nos transformando e nos adaptando a ele.

O que marketing?

identificar uma necessidade e atend-la de modo que o CONSUMIDOR fique satisfeito e que a empresa tenha lucro

Msica

Quem so seus clientes?

So iguais?

Tipos de clientes

Provvel Passante Entrante Compradores Recomprantes - Fiel Recomendantes - F

O que os clientes esperam?

Ser atendido? Sentir-se acolhido? Ver sua necessidade resolvida?

O que os clientes no esperam?

Vossa Majestade, o Cliente ATENDER Bsico Mnimo esperado SURPREENDER O que ele no esperava encontrar ENCANTAR Desperta reconhecimento e fidelidade

DADOS E FATOS
POR QUE PERDEMOS CLIENTES? 1% Porque morrem 3% Porque se mudam 5% Porque fazem novos amigos 9% Pelos preos mais baixos da concorrncia 14% Pela Qualidade dos produtos e servios 68% Devido indiferena e ao mau atendimento
Fonte: Estudo PROCON-FGV

GASTOS COM CLIENTE Manter 1$ Desenvolver Recuperar

10 $ 100 $

DOS CLIENTES INSATISFEITOS Apenas 4% reclamam e 96% no voltam mais Dos que reclamam : 70% volta se resolver sua queixa rapidamente e satisfatoriamente. Cada Cliente contamina negativamente 20 pessoas.

Cliente Satisfeito recomenda sua empresa para outros 4 futuros Clientes

Ferramentas do marketing

Diz-se dos meus que uma empresa usa para se aproximar de seus consumidores promovendo seus produtos ou servios

SEGMENTAO DO MERCADO

 a parcela de mercado que se deseja atingir. Essa parcela composta de clientes com caractersticas comuns, que consomem, ou tendem a consumir, os mesmos produtos ou produtos assemelhados

Razes para segmentar o mercado

Aumentar a participao da empresa nesse(s) setor(es); Concentrar seus esforos de marketing, economizando assim recursos financeiros , humanos e tcnicos Simplificar os processos; Fortalecer a imagem da empresa; Maximizar lucros e Eliminar a concorrncia

Como segmentar?
Geogrficos; Econmicos; Faixa etria; Sexo; Culturais; Ocupao; Hbitos;

Exemplo

Aspectos Relevantes
Populao total da regio

Mercado estimado 1.800.000 hab

Segmentao por sexo ( M )

Segmentao por faixa etria (+16) Segmentao por renda (A e B) Segmentao por Aspectos prof. Segmentao por Aspectos fsicos

900.000 hab
600.000 hab 60.000 hab
No influenciam

1.800 hab

Ao definir o pedao de mercado em pretende atuar, fica mais fcil entender suas necessidades e melhorar a comunicao

PESQUISA DE MERCADO

O que ?
a coleta de informaes junto ao consumidor, concorrente ou fornecedores para orientar a tomada de decises no mbito do Marketing da empresa ou solucionar problemas;

POR QUE FAZER ?

Sempre que tiver que tomar decises de marketing importante: Expandir a rea geogrfica de atuao; Entrar em novos segmentos de mercado ou canais de distribuio; dimensionar equipe de vendas; Lanar ou aperfeioar, definir qualidade e variedades de produtos e servios;

ETAPAS DA PESQUISA DE MERCADO

Definio:problema e objetivos; Desenvolvimento do plano de pesquisa; Coleta de dados e informaes; Anlise das informaes; Apresentao dos resultados; Decises: Aes do MKT;

TIPOS MAIS COMUNS E SUAS APLICAES

Potencial de consumo; Satisfao do cliente; Participao de mercado; Preferncias; Mdia; Comportamento do consumidor; Teste de novos produtos e servios; Escolha do ponto de venda; Preo;

CLASSIFICAO DE PESQUISA Fontes de dados:primrios e secundrios Mtodo: qualitativa e quantitativa Freqncia:

Bases do Marketing
uma srie de aes planejadas para que seu produto chegue at o cliente; O que o cliente quer (suas necessidades)? PRODUTO Onde ele pode encontrar o produto? PONTO Como ele vai saber se seu produto existe, para que ele serve e por que ele deveria compr-lo? PROMOO Qual o melhor preo para o produto? PREO

Os 4 Ps do marketing
PRODUTO Seu produto ou servio deve satisfazer as necessidades do cliente; PREO Deve estar de acordo com o mercado e com o valor que o cliente est disposto a pagar; PONTO O cliente tem facilidade de encontrar o produto Voc oferece conforto para a compra e boa distribuio; PROMOO O cliente percebe que voc oferece mais do que a concorrncia;

Nunca engane o cliente !

De olho na concorrncia!

rea de influncia

O que fazer depois de conhecida a sua rea forte?

Investir na rea e saber qual o verdadeiro potencial; Trabalhar a rea de maior influncia; Investir nas rea de menor influncia;

O importante ser cada vez melhor e ser melhor sempre!

Vigiando a Concorrncia com olhos de guia

Designar uma pessoa para fazer monitoramento semanal;

Encorajar os colaboradores a contribuir com informaes

BENDITOS SEJAM MEUS CONCORRENTES

Que me fazem levantar cedo e render mais o dia. Que me obrigam a ser mais atencioso, competente e correto. Que me fazem avivar a inteligncia para melhorar meus produtos e servios. Que me impem a atividade, pois, se no existissem, eu seria lnguido, incompetente e retrgrado. Que no dizem minhas virtudes e gritam bem alto meus defeitos, e assim posso corrigir-me. Que quiseram arrebatar meu negcio, forando-me a desdobrar para conservar o que tenho. Que me fazem ver em cada cliente um homem a quem devo servir e no explorar, o que faz de cada um meu amigo. Que por sua concorrncia, me converteram em um fator de progresso e prosperidade para o meu pas. Que me fazem tratar humanamente meus colegas de trabalho para que se sintam parte da empresa e transmitam entusiasmo.

Planejamento de Marketing

Sociedade igual ou em mudanas?

Material Promocional

CALENDRIO PROMOCIONAL para voc vender mais

Procure influenciar pelos cinco Sentidos

JAMAIS SE D POR VENCIDO!

dministrao Financeira:Custos e Finanas

Formao de Preo

PREO DE VENDA
Preo de venda ideal aquele que cobre todos os custos e despesas e ainda sobra o Lucro Lquido. Preo de venda ideal tem de ser competitivo, ser melhor do que o preo da concorrncia. Ser determinante para os resultados da empresa: - Estratgias x Volume

ESTRUTURA DO PREO DE VENDA

Preo de venda Custo do Produto/Mercadoria/Servio Despesas Variveis Despesas Fixas Lucro Lquido = 100 % = % = % = % = %

Polticas do Preo de Venda Considerar : Preo de venda mnimo a custos + despesas Estratgias competitivas a enfrentar a concorrncia Diferenciais oferecidos a mix de produtos Nichos de mercado a pblico-alvo Recuperao do capital investido

CLCULO DO PREO DE VENDA

Custo Unitrio Preo de Venda = -------------------------------------------------100% - (%DV + %DF + %ML) *
DV Despesas Variveis DF Despesas Fixas ML Margem de Lucro

* Fator de Formao do Preo de Venda (Mark-up) 100% - (%DV + %DF + %ML)

CLCULO DO PREO DE VENDA

R$ 100,00 Preo de Venda = -------------------------------------------------100% - (%10 + %10 + %10) *
DV Despesas Variveis = 10% DF Despesas Fixas = 10% ML Margem de Lucro = 10%

Preo de Venda =

R$ 100,00 -------------------------------------------------70%

CLCULO DO PREO DE VENDA

Fator de Formao do Preo de Venda (Mark-up) 100 / 100% - (%DV + %DF + %ML)
DV Despesas Variveis = 10 DF Despesas Fixas = 10 ML Margem de Lucro = 10

Fator = 100 / 100- (10+10+10) Fator = 100 /70 Fator = 1,428571

GASTOS
CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
Custos: valores gastos diretamente na aquisio/elaborao do produto e/ou na execuo de servios. Despesas: valores gastos na comercializao de produtos/servios e administrao das atividades empresariais.
Investimentos: valores aplicados na aquisio de bens utilizados nas atividades operacionais por vrios perodos.

CUSTOS DE: MERCADORIAS, PRODUTOS E SERVIOS

Controle e apurao por unidade.

Ganhar na compra e na produtividade.

Acompanhamento e anlise dos valores.

Considerar todos os valores:

- Indstria: materiais, insumos, mo-de-obra direta;

- Comrcio: valor de aquisio das mercadorias;

- Servios: mo-de-obra direta, material aplicado.

DESPESAS FIXAS
Despesas de Administrao.
Independem das vendas.

Determinantes nos resultados.

Controle rgido e constante - inclusive provises. Devem ser adequadas s necessidades da empresa: Exemplos: aluguel, gua, luz, telefone, salrios, encargos, contador, pr-labore, manuteno etc. Cuidado com as despesas pessoais.

DESPESAS VARIVEIS
Despesas relativas comercializao.

Proporcionais s vendas. Influenciam diretamente as margens de ganho. Considerar os seguintes valores: - Comisses - incentivo de vendas. - Impostos sobre vendas. Federais/Estaduais/Municipais.

Enquadramento tributrio planejamento.

DESPESAS
variveis e fixas

CUSTOS
produtos mercadorias servios

PREO DE VENDA
VOLUME
mix de produtos
X

LUCRATIVIDADE

margens

Reflexes do Preo de Venda

ALTO Quase nenhuma concorrncia; Marca consagrada; Novidade; Exclusividade; Cliente com maior poder aquisitivo; Mercadorias com muita qualidade; No existncia de mercadoria similares;

Reflexes do Preo de Venda

MDIO
Algumas concorrncias direta; Clientes com bom poder aquisitivo; Vrias opes de marca; Mercadorias com relativa qualidade; Existncia de mercadorias similares;

Reflexes do Preo de Venda

BAIXO
Muita concorrncia direta; Pouca importncia para a marca; Clientes com menor poder aquisitivo; Mercadorias com atributos mnimos de qualidade; Muita variedade de mercadorias similares; Mercadorias de consumo elevado;

Exerccio
QUAL O PREO DE VENDA DE PRODUTO? Custo Unitrio Preo de Venda = -----------------------------------------100% - (%DV + %DF + %ML) *

R$ 200,00 Preo de Venda = -------------------------------------100% - (%30+ %10 + %15) R$ 200,00 -------------------------------------45%

Custo Unitrio = R$ 200,00 DV Despesas Variveis = 30% DF Despesas Fixas = 10% ML Margem de Lucro = 15%

CLCULO DO PREO DE VENDA

Fator de Formao do Preo de Venda (Mark-up) 100 / 100% - (%DV + %DF + %ML)
DV Despesas Variveis = 30 DF Despesas Fixas = 10 ML Margem de Lucro = 15

Fator = 100 / 100%- (30%+10%+15%) Fator = 100 / 45 Fator = 2,222222

DESPESAS VARIVEIS
Despesas relativas comercializao.

Proporcionais s vendas. Influenciam diretamente as margens de ganho. Considerar os seguintes valores: - Comisses - incentivo de vendas. - Impostos sobre vendas. Federais/Estaduais/Municipais.

Enquadramento tributrio planejamento.

COMO SE CHEGAR AO PERCENTUAL DE DESPESAS FIXAS?

Sugesto:
Soma-se todos gastos com:aluguel, gua, luz, telefone, salrios, contador, pr-labore (Salrio do empresrio), manuteno etc.
Soma-se os custos fixos dos dos ltimos seis (7) meses ou ano

Ex. Jan= 1.000,00+ Fev=2.000,00+ mar=3.000,00+ abril=4.000,00+ maio=5.000,00+ junho=6.000,00+ julho=7.000,00= Total= 28,000,00

oma-se os faturamento dos ltimos seis (7) meses ou ano..

Ex. Jan= 10.000,00+ Fev=20.000,00+ mar=30.000,00+ abril=40.000,00+ maio=50.000,00+ junho=60.000,00+ julho=70.000,00= Total= 280,000,00
Da calcula-se o percentual: Total gastos fixos / Total do Faturamento x 100

% = 28.000,00 / 280.000,00 = 0,10 X 100 = 10

COMO SE CHEGAR AO PERCENTUAL DE MARGEM DE LUCRO?

Viso Tradicional da margem no Preo Focada no PRODUTO

PREO = CUSTO + MARGEM DE LUCRO Viso Atual da margem no Preo

Focada no MERCADO
PREO DE MERCADO = CUSTO + MARGEM DE LUCRO POSSIVEL

Sendo assim...
MARGEM DE LUCRO POSSIVEL = PREO DE MERCADO - CUSTO

Voc cuida da sade financeira da empresa, ou no?

Pr-labore

NECESSIDADES PESSOAIS
Despesas totais com supermercados Despesas totais com escola / educao Despesas totais com combustvel / veculo Despesas totais com lazer e passeios Despesas totais com vesturios e calados Despesas totais com medicamentos e sade Despesas com parcela de viagem de frias Outras despesas pessoais

VALORES PREVISTOS

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

600,00 400,00 200,00 150,00 100,00 100,00 100,00 200,00

Total das despesas pessoais = Pr-labore

R$ 1.800,00

Seus limites

Depende de voc!

Se voc quer 1 ano de prosperidade, cultive TRIGO. Se voc quer 10 anos de prosperidade, cultive RVORES.

Se voc quer 100 anos de prosperidade, cultive as PESSOAS Provrbio Chins

Indicadores de Desempenho (resultados)

PE faturamento = Custo Fixo Total ndice da Margem de Contribuio Margem de Contribuio (Receita Total Custo Varivel Total Receita Total Custo Fixo Total Margem de Contribuio Unitria (Preo de venda unitrio Custo Varivel unitrio Preo de venda Unitrio - (Custo Varivel unitrio + Despesa Varivel unitria) Lucro Liquido X 100 Receita Total Receita Total ______ X 100 Lucro Liquido Investimento Total _______________________ Lucro Lquido

ndice da Margem = de Contribuio

PE quantidade = Margem de Contribuio = Unitria Lucratividade =

Rentabilidade =
Prazo de Retorno do Investimento =

MARGEM DE CONTRIBUIO
a diferena entre o preo de venda e os gastos variveis (custos e despesas). Frmula: MC = Preo de venda - (Cv + Dv)
Cv = Custo varivel unitrio Dv = Despesa varivel unitria

Representa quanto cada produto/servio, contribui para cobrir as despesas fixas e formar o lucro da empresa.

Ponderada no caso de vrios itens com margens diferentes

PONTO DE EQUILBRIO
A empresa atinge o Ponto de Equilbrio quando as vendas igualam-se ao total dos custos e despesas.

Quando deve-se apurar o Ponto de Equilbrio?

Antes - previso Durante - acompanhamento Aps - avaliao
No Ponto de Equilbrio, a empresa no tem lucro e nem prejuzo.

DEMONSTRATIVOS DE RESULTADOS
A ------------+ Vendas R$ 6.362 ( - ) Custos* R$ 3.690 ( - ) D.Variveis R$ 445 ------------= M.Contribuio R$ 2.227 ( - ) D.Fixas = Lucro
* Valor de Custo A 369 u. x 10,00 = 3.690 B 71 u. x 12,00 = 852

B -----------R$ 2.130 R$ 852 R$ 148 ------------R$ 1.130

Total % ------------- ---------R$ 8.492 100,0 % R$ 4.542 53,5 % R$ 593 7,0 % ------------- -------R$ 3.357 39,5 % R$ 2.500 29,5 % ------------- ---------R$ 857 10,0 %

LUCRATIVIDADE E RENTABILIDADE
Lucratividade

Ganho em relao s vendas;

Mercado competitivo;

Financiar giro e expanso;

Decorrente do volume vendido. Rentabilidade Ganho em relao ao capital investido; Viabilidade econmica do empreendimento; Recuperao do investimento.

O QUE LUCRATIVIDADE?
Lucro - Resultado positivo aps deduzir das vendas todos os custos e despesas. Lucratividade - Relao do valor do lucro com o valor das vendas. -clculo da lucratividade = (lucro /vendas) X100 Consideraes: Quanto maior melhor; Deve ser comparada com a mdia do setor em que em que a empresa atua; Deve atender tambm a expectativa do empreendedor.

OS LUCROS ATUAIS PODEM ESTAR...

Gerando recursos insuficientes para manter a empresa; Gerando recursos mnimos para a sobrevivncia da empresa; Gerando recursos suficientes para o crescimento da empresa.

GERANDO RECURSOS INSUFICIENTES PARA MANTER A EMPRESA

Fluxo de caixa negativo. Despesas financeiras crescentes. Empresa perdendo participao de mercado. Resultados insatisfatrios.

GERANDO RECURSOS MNIMOS PARA A SOBREVIVNCIA DA EMPRESA

Fluxo de caixa equilibrado. No existe nem ganho e nem perda financeira. Ausncia de novos investimentos em ativos fixos. Lucros abaixo da expectativa do empreendedor.

GERANDO RECURSOS SUFICIENTES PARA O CRESCIMENTO DA EMPRESA

Fluxo de caixa positivo e os saldos so crescentes. A empresa est obtendo ganhos financeiros. Recursos para atualizar o seu ativo fixo. Recursos financeiros para realimentar capital de giro prprio. Investimentos em Recursos Humanos. Investimentos em Marketing.

DETERMINAO DO LUCRO CONFORME EXPECTATIVAS:

Repor a variao da Necessidade de Capital de Giro. Cobrir encargos financeiros. Investimentos em ativos fixos. Investimentos em marketing. Retorno do capital investido, considerando taxa mnima de atratividade. Investimento em Recursos Humanos.

COMO CALCULAR A LUCRATIVIDADE?

Estoque no Final do Ms 2 Faturamento Mensal 3 Estoque no Incio do Ms 4 Compras Mensais 5 Lucro Bruto (1+2) - (3+4) 6 Despesas Variveis Mensais 7 Margem de Contribuio(5 -6) 8 Despesas Fixas Mensais 9 Resultado antes Despesa Financeira (7 - 8) 10 Despesas Financeiras do Ms 11 Resultado Lquido (9 -10) 12 Lucratividade [(11/2) X100]
1

R$ 33.000 R$ 50.000 R$ 30.000 R$ 28.000 R$ 25.000 R$ 5.000 R$ 20.000 R$ 15.000 R$ 5.000 R$ 1.000 R$ 4.000 8%

OUTRA FORMA DE APURAR A LUCRATIVIDADE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Faturamento Mensal Custos das Vendas Despesas Variveis Margem de Contribuio (1 - 2 - 3) Despesas Fixas Resultado antes da Despesa Financeira (4 - 5) Despesas Financeiras Resultado Lquido (6 - 7) Lucratividade [(8/1 X100] R$ 50.000,00 R$ 25.000,00 R$ 5.000,00 R$ 20.000,00 R$ 15.000,00 R$ 5.000,00 R$ 1.000,00 R$ 4.000,00 8%

A IMPORTNCIA DO LUCRO PARA A EMPRESA

O lucro necessrio para recuperar o capital investido. necessrio para gerar liquidez (capacidade de pagamento). Manter a empresa competitiva no mercado. Remunerar scios e funcionrios de acordo com suas expectativas. A razo de ser da empresa.

NO ENTREGUE SEU DESTINO

NAS MOS DE NINGUM

A RENTABILIDADE DA EMPRESA
Lucro em relao ao Capital Investido. Viabilidade econmica do empreendimento. Recuperao do Investimento. Rentabilidade = (LL/Investimento) X100.

PARA UMA EMPRESA CRESCER...

Manter despesas fixas baixas compatveis com a estrutura da empresa. Estruturas flexveis. Servios e produtos com qualidade. Preos competitivos. Conhecimento profundo do mercado. Foco no cliente e na competitividade. Reinvestir parte do lucro.

FLUXO DE CAIXA
O Fluxo de Caixa um instrumento de gesto fundamental para as empresas, independentemente do porte, ramo de atividade ou setor de atuao Atravs do Fluxo de Caixa o gestor ou empresrio ter um viso completa da situao financeira da empresa Sendo assim, minimiza os riscos e maximiza a eficincia do fluxo financeiro da empresa

O QUE FLUXO DE CAIXA?

Fluxo de Caixa um controle financeiro que tem por objetivo auxiliar o gestor ou empresrio a tomar decises sobre a situao do caixa da empresa Pode ser elaborado de duas formas:Entradas e Sadas de Caixa Projetadas ou Entradas e Sadas de Caixa Realizadas O Fluxo de Caixa uma ferramenta de gesto operacional Pode ser utilizado como ferramenta de gesto estratgica

PARA QUE SERVE O FLUXO DE CAIXA?

Planejar e controlar as entradas e sadas de caixa num perodo determinado de tempo, normalmente um ms ou vrios meses Auxiliar o empresrio ou gestor de pequenos negcios a tomar decises antecipadas sobre o fluxo financeiro da empresa Demonstrar a situao do caixa da empresa de forma antecipada, permitindo eventuais ajustes quando necessrios Verificar se a empresa esttrabalhando com aperto ou folga financeira

COMO ELABORAR O FLUXO DE CAIXA?

Conhecer com detalhes o ciclo financeiro da empresa (prazos de pagamentos e recebimentos) Manter os controles auxiliares em dia, tais como: controle bancrio, controle de recebimento de clientes, controle de pagamento de fornecedores, controle de pagamento de despesas e o controle de movimento de caixa Todos os valores lanados no Fluxo de Caixa devem ser realistas, ou seja, preciso manter os valores das estimativas das entradas e sadas de caixa sempre atualizados

MOVIMENTAES QUE AUMENTAM O CAIXA

Aporte de capital por parte dos scios. Emprstimos bancrios e financiamentos. Vendas de itens do imobilizado. Vendas vista e recebimentos de duplicatas, cheques pr-datado, fatura de carto de crdito. Outras entradas como juros recebidos de clientes e rendimentos de aplicaes financeiras.

MOVIMENTAES QUE DIMINUEM O CAIXA

Distribuio de lucros para scios Pagamento de juros para credores Aquisio de itens do imobilizado Compras vista e pagamento de fornecedores Pagamento de despesas operacionais Amortizao de dvidas

MODELO DE FLUXO DE CAIXA

DESCRIO 1. Saldo Inicial 2. Entradas 2.1 Fornecedores de Caixa 2.2 Venda Vista 2.3 Valores a Receber 2.4 Outras Entradas Total das Entradas de Caixa 3. Sadas de Caixa 3.1 Folha de Pagamento 3.2 Outras Sadas Total das Sadas de Caixa 4. Saldo do Caixa (1 + 2 3) Dia 1 Dia 2 Dia... Dia 30

O QUE FAZER QUANDO FALTAM RECURSOS FINANCEIROS...

Melhorar o sistema de cobrana Trabalhar com estoques mnimos Reduzir os prazos de pagamento das vendas Programar o pagamento das compras em funo dos recebimentos das vendas Negociar prazos de pagamento com credores Vender bens e equipamentos ociosos

O QUE FAZER QUANDO SOBRAM RECURSOS FINANCEIROS...

Aumentar o nvel dos estoques com cautela Investir em ativo fixo com bastante critrio Aplicar a sobra de caixa no mercado financeiro Antecipar compromissos com fornecedores

ALGUNS CUIDADOS DA ELABORAO DO FLUXO DE CAIXA

Necessidade de bom senso Cuidado nas projees das entradas e sadas de caixa Reviso e atualizao contnua nos valores das entradas e sadas Manter controles auxiliares de contas a receber e a pagar, de movimentao bancria, de movimentao de caixa.

CAPITAL DE GIRO ...

... para qualquer empresa, o valor total

do conjunto de recursos formados:

Valores em caixa e bancos Valores a receber Valores estocados

Determinao do capital de giro Valor aplicado em:

Estoques aumento e reduo dos volumes Contas a receber expandir prazos de recebimentos (vendas vista X vendas a prazo) Capital disponvel o dia-a-dia das contas

FONTES DE CAPITAL DE GIRO

Capital prprio Emprstimos/financiamentos de curto e de longo prazo Limites de descontos duplicatas e cheques Fornecedores Lucro

CLCULO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Ms1 Ms2 (+)Contas a Receber R$ 20.000 R$ 22.000 (+)Estoques R$ 30.000 R$ 33.000 (-) Contas a Pagar R$ 15.000 R$ 18.000 = Necessidade de Capital de Giro R$ 35.000 R$ 37.000 Variao NCG 37.000 ( -) 35.000 = 2.000

ESTRATGIAS PARA :
MELHORAR O GIRO: Aumentar as vendas em proporo maior que os investimentos. Diminuio dos investimentos em proporo maior que a queda das vendas.

MELHORAR A MARGEM: Aumentar as vendas em proporo maior que o aumento dos custos e despesas. Reduzir os custos e despesas em proporo maior que a queda das vendas.

os tantos desafios que o dia-a-dia de uma empresa proporciona, o Capital de giro merece total e especial ateno, afinal se a empresa no girar tudo mais ficar imvel

Entre

GIRO LENTO...
APLICAO DOS RECURSOS Caixa Bancos Contas a receber Estoques Imobilizado 500 2.500 4.000 6.000 13.000 ORIGEM DOS RECURSOS Fornecedores Emp. Bancrio Folha de pag. Impos a recolher Capital prprio Lucros acum. TOTAL 4.500 8.000 2.000 500 8.000 3.000 26.000

TOTAL

26.000

APLICAO DOS RECURSOS

Aplicao no giro financeiro - caixas e bancos Aplicao no giro operacional - contas a receb. de clientes - estoques Aplicao ativo fixo - Imobolizado
3.000 4.000 6.000 13.000

ORIGENS DOS RECURSOS

Origens financeiras - emprstimos bancrios Origens operacionais - salrios e encargos - fornecedores - impostos a recolher Origem dos rec. prprios - capital dos scios - resultados acumulados
8.000

4.500 2.000 500

8.000 3.000

Como Definir sua rea de Influncia

Utilize as pesquisas internas (clientes) para saber o nome das ruas onde moram. Depois utilize um mapa para delimitar a rea cujos moradores so seus clientes. Saber quantos concorrentes esto localizados em sua rea de atuao.

Como Definir sua rea de Influncia

Pesquisar junto aos clientes de sua rea qual a opinio deles sobre as padarias da regio e a sua. Para fazer esta pesquisa utilizar um catlogo de endereos, e telefonar para os clientes que moram nas ruas da sua rea de influncia.

Vantagens do conhecimento de sua rea de Influncia

Voc fica conhecendo quais so seus reais concorrentes. Se sua padaria considerada a nmero 1 pelo cliente,

Vantagens do conhecimento de sua rea de Influncia

Dentro de sua rea de influncia, voc pode descobrir qual o setor precisa ou merece ser trabalhado. No desperdia tempo nem dinheiro com suposies. Voc obtm informaes corretas para preparar uma boa estratgia de marketing.

Como Gerenciar Estoques - Roteiro

1. Inventrio dos Estoques : 2. Previso de Vendas / Consumo : 3. Classificao ABC dos Estoques : 4. Parmetros dos Estoques : Tempo de reposio Estoque mnimo ou de segurana Lotes de reposio ( ressuprimento ) Estoque mximo 5. Modelo de Gesto dos Estoques : Reposio Contnua Reposio Peridica 6. Anlise dos Estoques : Tempo de cobertura Giro dos estoques

Porque Planejar e Controlar Estoques

Planejar Estoques : Prover todas as necessidades de Materiais da Empresa na quantidade certa e na hora certa (Just in Time), Controlar Estoques significa Saber: o que , quando e quanto: - Devo repor meus estoques - Vai sair deles - Resta de material estocado Isto a qualquer momento do dia sem que haja necessidade de contar ou medir fisicamente o estoque para sab-lo.

Principais Objetivos do controle de estoques

Evitar desvios, perdas, validade e roubos; Conhecer quais as necessidades reais de reposio; Identificar os itens que esto encalhados; Entender a influncia do estoque nos custos; Administrar a necessidade de capital de giro; Informar o que,quando e quanto comprar;

Parmetros de Gesto de Estoque

TEMPO DE REPOSIO

o prazo normal que deve decorrer entre a emisso de ordens e seu atendimento e compe-se de:

- Prazo do pedido: dias necessrios para que o pedido seja realizado; - Prazo de entrega das mercadorias: dias necessrios para o produto chegar a empresa; - Prazo de recebimento: tempo necessrio para conferir, etiquetar, utilizar a mercadoria; - Margem de segurana: tolerncia em atrasos, extravios e outros ( normalmente 03 dias);

ESTOQUE MXIMO - EXEMPLO :

Venda mensal de um determinado produto

Estoque Mnimo: 70 unid. Calculo do Lote de Reposio : Freqncia de Compras : 4 vez por ms Lote de Reposio = 210 unid. / 4 = 52 unid.

ANLISE DOS ESTOQUES

GIRO DOS ESTOQUES :

o numero de vezes em um perodo de tempo que o estoque se renovou ou girou . Este perodo pode ser de um dia, uma semana, ou um ms.

A sua empresa administra bem o estoque?

O estoque tende a aumentar enquanto a produo permanece constante? O giro do estoque baixo; Existe desatualizao ou deteriorao dos itens estocados? Falta espao nos almoxarifados ou depsitos de materiais? Seu caixa est vazio enquanto seus almoxarifados esto cheios?

GIRO DOS ESTOQUES - EXEMPLO

GIRO DOS ESTOQUES : perodo de 30 dias
valor consumido no perodo - R$ 15.150,40 valor do estoque mdio no perodo - R$ 20.643,80

GIRO DOS ESTOQUES =

R$ 15.150,40 = 0,73 vezes R$ 20.643,80

CLCULO DO PONTO DE EQUILBRIO (P.E.)

- EXEMPLO
P.E.(R$) = Despesas Fixas / % Margem de Contribuio P.E.(R$) = 2.500,00 / 39,5% = R$ 6.329,11 sendo 75% de A e 25% de B P.E.(QT) = (P.E. R$ x %Participao) / Preo de Venda Prod.A - P.E.(qt) = (6.329,11 x 75 %) / 17,24 = 275 u Prod.B - P.E.(qt) = (6.329,11 x 25 %) / 30,00 = 53 u