Introduccin La capacidad de trabajar en equipo es uno de los aspectos que ms valoran las empresas en sus profesionales.

Por ello, la creacin de equipos de trabajo de alto desempeo se ha convertido en una prioridad para muchas organizaciones. Uno de los aspectos ms importantes de la implementacin de "Equipos de Alto Desempeo" es que hoy en da, el entorno de las industrias competitivas, exige cada vez, mayor productividad, mejor calidad, acortar el tiempo de respuestas y reduccin de costos. En un entorno de equipo, la gente es dirigida por su mutua visin de la organizacin, del propsito de la empresa, y de las metas. Tpicamente, un equipo de alto desempeo es necesario, y se forma por una razn especfica, los miembros a menudo son considerados como los mejores y ms brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeo abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un proceso de fabricacin para reducir defectos, incrementar la satisfaccin del cliente y propulsar las ventas, adems de muchos otros factores que tienen el potencial de producir un impacto positivo significativo en la organizacin).

Qu es un Equipo de Trabajo de Alto Desempeo (E.T.A.D)?

Un equipo de trabajo de alto desempeo es un nmero pequeo de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables. Esto es lo que se observa, por ejemplo, en la organizacin sin fines de lucro Primero Justicia, Queremos Elegir, en la Alcalda de Chacao, en el hospital de Tucan en Mrida, en la organizacin Proyecto Paria en Sucre, en la Universidad Tecnolgica del Centro en Carabobo, en Laboratorios Sulcagel y en muchas organizaciones venezolanas. La gente que trabaja en equipos de alto desempeo, produce resultados especficos y concretos, a travs de la contribucin colectiva de sus miembros. Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeo del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Objetivos que persiguen los Equipo de Trabajo de Alto Desempeo Trabajar en equipos de alto desempeo, requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposicin a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presin y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisin, o de que sean ordenadas. Obviamente, en un E.T.A.D. se requiere gente muy segura de s misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, adems, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.

Un equipo eficaz de trabajo est normalmente integrado por un nmero de personas que oscila entre un mnimo de 2, un mximo de 25, con una moda de 10. Difcilmente, se encontrar un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos ms pequeos, dado que es indispensable el contacto diario, cara a cara, en reuniones de evaluacin y clarificacin del progreso en el logro de los resultados.

Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo de Alto Desempeo (ETAD) Existen aproximadamente siete caractersticas comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y otro( Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, March-April, 1993). La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visin del lder, que es el centro motriz de la accin. El ETAD tiene un liderazgo distributivo, en el cual el rol de lder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones. La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el nfasis est en la responsabilidad individual, independientemente de cmo afecta esto lo que los otros tienen que lograr en su trabajo. En oposicin, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colect iva esencial a un buen ETAD. Si el uno no cumple con su asignacin y el otro tampoco, pues la meta compartida se pierde. En tercer lugar, est el propsito. En los GT, el propsito es usualmente el mismo establecido en la misin de la empresa, organizacionalmente genrico para todos los grupos. Los ETAD tienen normalmente propsitos especficos, diseados y trabajados por ellos mismos, que guan sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organizacin. La cuarta caracterstica est relacionada con los productos del trabajo. En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinrgica de productos colectivos del trabajo.

En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la direccin y desarrollo de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser tambin organizadas. Mientras que los equipos de trabajo de alto desempeo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusin abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generacin de aportes y la solucin de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversin de tiempo, porque este proceso sinrgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es necesario convertirlos en una inversin, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte especfico de las partes. En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los resultados del trabajo sean stos financieros, de produccin, de mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo. En los ETAD no se presenta este fenmeno como resultado de la rotacin del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta comn. As nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesin y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional. Finalmente, la sptima caracterstica est asociada con la delegacin. En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se haba acordado. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quin responde ante el equipo por la realizacin de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propsito comn. La agregacin de aportes y construccin de sinergia. (Reflexiones a partir de un ejercicio con la UNITEC en el Programa de Maestros Emprendedores). Los equipos de trabajo de alto desempeo tienen una caracterstica distintiva muy notoria, que es la realizacin de reuniones muy productivas de trabajo, bajo un esquema de funcionamiento bien especifico. Las reuniones son mucho ms productivas, en la medida en que cada persona agrega mas valor a la solucin del problema, o a la elaboracin de una propuesta. La manera de agregar valor, es a travs de la incorporacin de aportes individuales y no de simples intervenciones.

Probablemente, usted se ha encontrado mas de una vez interviniendo bastante en una reunin. Participa mucho, sus compaeros lo notan, pero a lo mejor, en verdad, no aporta tanto como usted cree, aunque siente que est interviniendo para contribuir, o para animar a otros a hablar, sin darse cuenta que a lo mejor, est causando el efecto contrario. Cmo sabe usted, que se est aportando?. Los equipos de trabajo de alto desempeo, clarifican al inicio de sus reuniones y controlan durante el desarrollo de las mismas, las acciones individuales que generan sinergia, que maximizan el uso productivo del tiempo y que eliminan su desperdicio. Qu son aportes en un ETAD?. 1. Clarificar y proponer mtodos o herramientas especificas para organizar y realizar la tarea. 2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de accin o cursos de accin pertinentes, no propuestos con anterioridad. 3. Identificar relaciones, contactos internos o externos, personas o instituciones, a quienes se podra ganar como aliados estratgicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas. 4. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos. 5. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensin, stress o prdida de foco y tiempo. 6. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecucin, involucrndose voluntariamente en el hacer. 7. Formular preguntas para que se clarifique la informacin, para evidenciar lo que no est claro, o para identificar la informacin que falta. Los equipos de alto desempeo, clarifican al inicio de sus reuniones y controlan durante el desarrollo de las mismas, las acciones individuales que generan desperdicio y prdida absoluta de tiempo. Cmo se sabe que no se est aportando y que se est haciendo un uso improductivo del tiempo? 1. Cada vez que se est desinformado o perdido e igual se interviene para aportar;

2. Cuando se discute y se est permanentemente en desacuerdo; 3. Cuando se repite lo que otro dijo; 4. Cuando se interviene para decir algo que no viene al caso; 5. Cuando se hacen preguntas que enredan, o una pregunta se convierte en una intervencin muy larga; 6. Cuando la persona se molesta porque no se le hace caso a su sugerencia; 7.Cuando la persona se pliega al desorden de la reunin. 8. Cuando se realizan conversaciones en paralelo. Cada vez que se maximicen estas acciones, se matan los aportes y el tiempo se pierde. Por qu es esto tan importante para los equipos de trabajo de alto desempeo? Porque los aportes aumentan la sinergia y las intervenciones hechas simplemente por intervenir, la matan. La sinergia es un efecto, es un resultado que se produce slo con los aportes individuales, al invertir el conocimiento, la informacin til, la creatividad, la originalidad y la adaptacin de lo conocido a nuevas situaciones, al inventarse una en medio de la crisis. Todo ello es lo que agrega valor al propsito comn. El producto de estos aportes, es un resultado enriquecido por el pensamiento creativo colectivo de la diversidad de los miembros del equipo. Esta inteligencia, es cualitativamente superior a la suma de las partes, o de los aportes individuales hechos por cada miembro. Trabajar en equipos de alto desempeo es ms econmico y eficaz, y esta probado por la experiencia conocida como la herramienta ms poderosa de nuestro tiempo para invertir el capital humano. Pasos para formar equipos de alto desempeo

Durante dcadas, expertos en management y grandes directores de empresa se han dedicado a estudiar cmo formar equipos de trabajo de alto desempeo. Los resultados, en muchos casos, han sido extraordinarios, generando beneficios notables en productividad, innovacin, rentabilidad y compromiso.

Pero hacerlo no es sencillo. Debes aprender a administrar factores humanos y estratgicos que te permitan crear un ambiente de colaboracin y encajar correctamente en las estructuras de una empresa. Si quieres sacar el mximo provecho a tus recursos tanto humanos como de infraestructura, lee con atencin estas recomendaciones.

1. Definir un objetivo. Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas: Qu espera la compaa de ti y tu equipo? Qu esperas de tu trabajo y de tu equipo? Por qu lo quieres hacer? Qu motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto? Cundo o cada cunto tiempo debes entregar resultados o informes? Cul es tu escenario ideal cuando termine el proyecto? Recuerda que las metas deben ser especficas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido (en ingls se conoce como S.M.A.R.T.: specific, measurables, achievable, realistic y time). Adems, responder estas preguntas te ayudar a disear tu plan de trabajo.

2. Buscar a las personas correctas. El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta especfica. De esta buena combinacin depende, en gran medida, el xito de un proyecto. Por eso, es clave que analices con detencin qu habilidades profesionales y caractersticas personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define un perfil ideal para cada posicin y asegrate de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y tengan espritu de colaboracin.

3. Crear una estructura de trabajo. Tu misin es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicacin entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o empresas. Disea un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos:

a) Objetivo comn, b) Definicin de roles, c) Reglas de trabajo y de conducta, d) Fechas de reuniones, e) Estndar para la entrega de informes.

4. Comunicar con claridad. Tu equipo necesita saber hacia dnde va. Puede que t lo tengas claro, pero preocpate que todos tambin lo entiendan. No des nada por entendido e informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrar disgustos y facilitar la el trabajo de todos. Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentacin. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. En lo posible, s transparente con tus expectativas respecto a cada uno y sobre el equipo.

5. Formar lderes. Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar lderes al interior del grupo. Ellos tomarn tu lugar en ste u otros proyectos. Eso es bueno para ti y para todos. Ram Charan, el gur de la ejecucin, sostiene que las 8 habilidades de un gran lder son: 1) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero, 2) Detectar qu pasa fuera del grupo, 3) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas, 4) Aprender a juzgar a la gente, 5) Fomentar la coherencia, 6) Establecer metas correctas, 7) Definir prioridades con precisin, y 8) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.

Finalmente, si tienes un buen candidato, fjate en sus fortalezas y no en sus debilidades, ensale como domesticar su ego en funcin de las metas del grupo y entrnalo para desarrollar una visin del negocio.

6. Delega y dar poder de decisin. La mejor forma de controlar la evolucin de un equipo es organizar reuniones peridicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse a la prctica. La razn? Los lderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisin a los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeo, deja que las personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pdeles, con total claridad, que no slo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos para la accin.

7. Reconocer logros personales y grupales. Recompensa y celebra pblicamente los xitos individuales y colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitacin es individual, concntrate en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros integrantes. Si el xito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles que se pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretn de manos te ayudarn a cerrar un buen momento.

8. Fomentar la flexibilidad. Es en este punto donde sabrs si elegiste a las personas correctas. Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocpate de fomentar siempre un espritu de cambio y alerta permanente entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los activos ms preciados de un buen grupo de trabajo.

9. Entregar los recursos necesarios. Un buen equipo sabe exigir y un buen lder debe aprender a conceder. Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no ests de acuerdo en todas las peticiones. Evala con tranquilidad y transfrmate en un facilitador. Es muy probable, por ejemplo, que tu equipo necesite apoyo de otros departamentos (jurdico, tecnologa, recursos humanos o marketing) o de otras empresas. Tu misin es poner lo que requieren a su alcance. Cmo hacerlo? Para empezar, pregunta a cada integrante qu necesita antes de realizar tu presupuesto. Luego, presta atencin a sus necesidades, an cuando no te las soliciten (es ideal que seas realmente proactivo).

Conclusin Durante el desarrollo de este trabajo monogrfico se ha enfatizado la recopilacin de informacin referente a la importancia del "Trabajo en los Equipos de Alto Desempeo", a partir de los conocimientos, anlisis, y material de apoyo terico que conforman la base fundamental para el manejo de estos recursos humanos hoy en da. No solamente se trata, como se ha visto, de buenos salarios, compensaciones, u otro tipo de beneficio material. El trabajador moderno y las empresas socialmente responsables trabajan mancomunadamente en la consecucin de los objetivos de las organizaciones. Se trata, en suma, de proveer las herramientas psicolgicas y materiales para que el empleado pueda crecer y entregarse a la causa comn que son los objetivos de la compaa como ente social. La evidencia es concluyente en cuanto a la manera en que las empresas evolucionan y se hacen ms sofisticadas, adecundose as a las exigencias tanto sociales como personales de sus trabajadores, cumpliendo as con una labor social y empresarial por igual.