ACTIVIDAD 2. En mi trabajo he observado como uno de sus Jefes de Mantenimiento no est aplicando un liderazgo eficaz.

El Departamento de Mantenimiento Forestal es clave en la Empresa porque se requiere que la maquinaria pesada est en ptimas condiciones para trabajar en montaa y proveer a la planta industrial de madera que es la materia prima para elaborar la tabla triplex. Observ un manejo poco organizado del Departamento, no se lleva un control oportuno del mantenimiento preventivo, no se hace seguimiento al software que programa las tareas de mantenimiento de acuerdo a hormetros de la maquinaria, llevndose atrasado. Como consecuencia se ocasion una serie de paros en la maquinaria forestal por mantenimiento correctivo, traducindose en falta de materia prima para la produccin y el desembolso oneroso de recursos por cuestiones que pudieron haber sido evitadas. CONDUCTA DEL LIDERAZGO (JEFE MTO. FORESTAL)

CONDUCTA

JUSTIFICATIVO POCO TICO

- Inters de surgimiento personal y econmico - Falta de motivacin - Persona muy inteligente y capaz en la parte operativa de la mecnica pero reacia a involucrarse en su trabajo como Administrador - No se identifica con la misin del Departamento y los objetivos macro de la Empresa - Atrasos repetidos al trabajo - Holgazanera - Psimo clima laboral en el departamento - Persona poco confiable - Culpa a los dems por sus propios errores - No est dispuesto a sacrificar su tiempo personal - Para cumplir necesita ser supervisado constantemente - Falta inters por actualizacin tecnolgica

- Solo porque tengo deudas trabajo aqu - No reconocen mi trabajo - Yo soy mecnico no Administrador - Memoria antojadiza: Ya present la otra vez el plan y no me aprobaron - Este puesto de trabajo es mo por algo estoy 20 aos no me pueden sacar as como as - Los operadores de maquinaria no me traen la informacin del mantenimiento - No me pagan horas extras para quedarme, hago lo que alcanzo en mis 8 horas - Que le manden al curso de computacin a mi asistente

Sobre la base de las conductas anteriores a continuacin he analizado como afecta a cada rasgo hacindolo liderazgo efectivo o no:

RASGOS
DOMINIO

CONDUCTA ACTUAL

CONDUCTA IDEAL

El Jefe de Mto. Al decir Yo soy mecnico no Lo ideal sera que el Lder de ese Administrador nos est dando la idea que l no Departamento en realidad desee serlo necesita un asistente sino un Jefe. para asumir sus responsabilidades Al encontrar un clima laboral poco prometedor por los continuos desacuerdos entre miembros del Departamento (Jefe, Asistente y personal operativo), no se puede decir que exista la dimensin de afabilidad ya que el Jefe es considerado como una persona poco confiable. Cuando esta persona indica no reconocen mi trabajo podemos apreciar que quiz l quiere sobresalir individualmente mas no como equipo; y como no lo logra se siente frustrado permitiendo que sus resentimientos influyan negativamente en el trabajo de todo el Departamento, por eso lo calificara con una dimensin de ajuste inestable. Si bien hay lderes exitosos que son poco sensibles a ste rasgo, es muy importante trabajar sobre el efecto Pigmalin porque no solo hay que ser exitoso sino tambin lograr la conformidad razonable del recurso humano que es el motor de la empresa.

SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMS

ESTABILIDAD

Sera genial demostrar a la alta Gerencia resultados para que sean reconocidos como grupo, es imposible no actuar bajo efecto de algunas emociones a ratos pero lo ideal es lograr el autocontrol. Un lder efectivo no debe esperar que la alta direccin lo est controlando de cerca para trabajar, debe tomar parte en la consecucin de los objetivos y metas de la Compaa con iniciativa propia, y actitudes positivas. Este aspecto viene relacionado con el rasgo de dominio y si ste Jefe no lo posee, jams podr tener confianza personal. Para ser un lder ntegro no basta con ser honrado sino tambin productivo, tico en todos los aspectos que tengan relacin con el trabajo.

Si hablamos de holgazanera, falta de motivacin y compromiso, no se puede decir GRAN ENERGA que en ese departamento hay gran energa ni tampoco un Lder escrupuloso. ste Jefe no confa en sus decisiones porque en definitiva no est tomando el mando de sus funciones administrativas. Nos consta que esta persona es muy honrada en el sentido de no tomar cosas de la Empresa para uso personal, as como es honesto en las cuentas econmicas de su caja chica, pero hasta qu punto se entrega al trabajo, dice la verdad, y es honrado con el tiempo de la Empresa?

CONFIANZA PERSONAL

INTEGRIDAD

LOCUS DE CONTROL INTERNO

INTELIGENCIA

FLEXIBILIDAD

Este Jefe tiene un locus de control Se hace necesario asumir externalizador , porque piensa que no est en l responsabilidades para sacar adelante hacer nada para cambiar la situacin y eso se este Departamento. nota en el bajo desempeo mostrado. La inteligencia no solo abarca el Persona muy inteligente y capaz en la parte coeficiente acadmico para tal o cual operativa de la mecnica pero reacia a funcin, con esto podemos notar que se involucrarse en su trabajo como Administrador necesita tener inteligencia mltiple. Para nuestro caso de anlisis no podemos Este Jefe necesita estar inconforme con mencionar que este Jefe se adapte a las la situacin actual para salir de ella e ir a situaciones e influya en sus seguidores la par de las necesidades

ACTIVIDAD 3. Para sta actividad tomar como referencia el problema detectado en la actividad N2, es decir buscar un plan para dar retroalimentacin con fines de coaching al mencionado Jefe del Departamento de Mantenimiento Forestal que est fallando. Investigu el caso y pude darme cuenta que el Gerente piensa que esa persona es poco comprometida con las metas de la Compaa, el Jefe de Mantenimiento aduce que no se le permite libertad de decisin en su trabajo y que la disponibilidad de la maquinaria para mantenimiento preventivo est supeditada a la jornada de trabajo que manejan los operadores de los tractores; jornada que es planificada por el Jefe del Departamento Forestal quien es el encargado de la compra de materia prima y a su vez est supeditado a las necesidades de produccin. Manifiesta tambin que est descontento con la administracin ejercida por el Gerente de Planta por su extremada intervencin en las decisiones que l considera muchas veces inhumanas, fras y calculadoras, lo cual le ha llevado a tomar la actitud quemimportista que tiene. Adems la Asistente que le apoya en el ingreso de datos de mantenimiento maquinaria al software de control SISMAC trabaja la maana en el Departamento Mantenimiento de Planta y en la tarde en Mantenimiento Forestal, ella indica que Jefe es desorganizado, que no revisa las tareas pendiente y no cierra las ejecutadas lo cual no le permite controlar efectivamente. de de su ya

El clima laboral del Departamento de Mantenimiento Forestal es tenso, se echan mutuamente la culpa de los continuos paros de maquinaria por daos. Es ste caso lo primero es la comunicacin y retroalimentacin entre el Gerente (Lder) y el Jefe de Mantenimiento Forestal. El Lder debe tomarse el tiempo de escucharle a la persona en cuestin para llegar al meollo del asunto, quiz se sorprenda al descubrir porqu est tan desanimado con su trabajo, ya que la idea del coaching tambin es tener la mente abierta y estar dispuesto aceptar el punto de vista del involucrado. Para que la retroalimentacin sea exitosa el Gerente deber evitar tocar puntos personales que vayan ms all de las acciones en el trabajo para evitar confrontaciones o que el involucrado se sienta aludido y se ponga a la defensiva, es ms quiz no sea necesario mencionar algunas cuestiones que no sean trascendentales en el futuro. El siguiente paso es comprometerlo con los fines de la Empresa y respaldar las acciones positivas para que se sienta seguro, contagiarlo de optimismo, reconocer su trabajo creando un incentivo econmico mensual calculado de acuerdo a la disponibilidad de las mquinas.

Realizar un cronograma en conjunto con todos los involucrados a fin de dar mantenimiento preventivo a la maquinaria de manera ordenada y planificada en donde ninguna de las partes resulte afectada. Realizar un curso de relaciones humanas, motivacin y trabajo en equipo para mejorar el clima laboral del Departamento. Hacer seguimiento del desempeo para verificar si existe una mejora y si es necesario tomar acciones preventivas o correctivas ante el problema.

ACTIVIDAD 4. Pude identificar dos Equipos que considero son Autoadministrados: en primer lugar el Equipo de Auditores Internos del Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001:2000; y en segundo lugar los diversos Equipos de Mejora Continua para la Calidad y Productividad de los procesos. Respecto a los primeros, el Equipo Auditor est integrado por miembros de varias reas de trabajo quienes han aprobado el curso y examen para ser de Auditores Internos ISO 9001, tienen la responsabilidad de velar por el cumplimiento de la Norma que rige, de los procedimientos, registros e instructivos de trabajo. La Gerencia pese haber aprobado el curso no ejerce como Auditor ya que no puede ser Juez y parte, ms bien hace el papel de moderador o coordinador de las reuniones. En lo referente a los Equipos de Mejora Continua, la Empresa con al menos 20 equipos de Mejora Continua, seccionados por procesos, dentro de stos tambin existen equipos transfuncionales ya que cada uno tiene como fin mejorar su proceso considerando las quejas de su cliente interno para satisfacer sus necesidades, si se trabaja en cadena esto se traduce tambin en mejora de la calidad y por su intermedio la satisfaccin cliente externo. Cada equipo realiza un proyecto mismo que tiene una metodologa, en primer lugar deben determinar el problema mediante recoleccin de datos, tcnicas de lluvia de ideas, matriz de jerarquizacin, analizar aplicando el principio de Pareto, el Diagrama de Ishikawa, establecer metas, dar seguimientos a soluciones y controlar peridicamente los indicadores. Cada equipo expone su proyecto al comit de calidad destacando sus logros o razones por las cuales no se ha llegado a la meta. Los cinco mejores reciben un incentivo (premio) al culminar el proyecto.

CONCORDANCIA

EQUIPO DE AUDITORES INTERNOS ISO 9001:2000

EQUIPO DE MEJORA CONTINUA

Participacin activa de sus miembros. La Gerencia no es parte directa del grupo sin embargo apoya las decisiones del equipo, se involucra en cada equipo un consultor interno que ayude a guiar en la metodologa mas no sea quien influya en los integrantes. La Empresa busca apoyo de todos los equipos de mejora para lograr los objetivos Macro.

Sus miembros Incluso los Auditores ms nuevos pueden pueden ser Lderes o asumir el rol de Liderazgo al momento de seguidores exponer sus ideas sobre los hallazgos. La Alta Direccin apoya la independencia del Equipo Auditor por ello no forma parte del mismo, acta ms bien como Independencia moderador o coordinador de la reunin de cierre de auditoria. No influye directamente en la toma de decisiones. La Empresa requiere tener conformidad Tienen una meta con la Norma ISO pues de eso depende mantener o no la certificacin de calidad.

Decisiones en equipo Tareas especficas

Los Auditores exponen sus hallazgos de Auditoria y ponen a consideracin del equipo quien decide si levantar una observacin, accin correctiva o preventivas. Se define un plan de Auditoras Internas.

El equipo define el proyecto a realizar, soluciones , aplicando tcnicas como lluvia de ideas Estn sujetos a un cronograma.

En los equipos de Mejora, puede haber influencia indirecta de los Jefes en el tema del Proyecto, mientras que en los equipo de Auditoria mantiene un mayor status de independencia. Pueden existir Equipos de mejora con un nmero de integrantes difcil de manejar, lo cual no sucede en el equipo de Auditoria en donde son cinco miembros. El equipo Auditor puede sugerir que ciertos hallazgos sean tratados dentro del Grupo de Mejora. El equipo de mejora tiene una motivacin (premio) al finalizar exitosamente su proyecto, mientras el equipo auditor actualmente est luchando por un reconocimiento.