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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Projecto de Interveno Pedaggica (P.I.P.)

Figueira da Foz Formadora: Ana Cristina Santos 31 de Julho de 2009

Formadora: Ana Cristina Santos

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ndice

1. Introduo4 2. Enquadramento terico do tema5 3. Aco de Formao...12 3.1. Pblico-alvo e Pr-requisitos.12 3.2. Local da Formao.13 3.3. Inicio e Trmino da Formao..13 3.4. Participantes por aco..13 4. Perfil do Formando...14 4.1. Perfil de entrada do formando..14 4.2. Perfil de sada do formando...14 5. Perfil do formador.14 6. Objectivos gerais e especficos da formao15 6.1. Objectivos Gerais15 6.2. Objectivos Especficos15 7. Contedos Programticos.16 8. Mtodos, Tcnicas e Recursos Pedaggicos18 9. Avaliao19 9.1. Avaliao dos formandos...19 9.2. Avaliao do formador e da formao..20 10. Certificao..20 10.1. Certificao dos formandos.20

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10.2. Certificao do formador.21 11. Concluso.21 12. Referencias Bibliogrficas..22 Anexos.24 Anexo 1 Cronograma da Aco de Formao..25 Anexo 2 Planos de Sesso27 Anexo 3 Ficha de Avaliao Sumativa.38 Anexo 4 Correco da Ficha de Avaliao Sumativa..40 Anexo 5 Trabalho de Grupo Estudo de Caso Sesso 5..43 Anexo 6 Questionrio de avaliao da formao.48

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1. Introduo Esta Proposta de Interveno Pedaggica realiza-se no mbito do Curso de Formao Inicial Pedaggica de Formadores, na Associao. Com este trabalho pretende-se que o formador seja capaz de planificar um Projecto de Interveno Pedaggico sobre um determinado tema, aplicando os conhecimentos adquiridos durante a formao. Em relao estrutura, este projecto inicia-se com o ponto 2 com o enquadramento terico da formao. No ponto 3, ser descrito a aco de formao, onde refiro o pblico-alvo e os seus pr-requisitos, o local, a data e o nmero dos formandos para a formao. No ponto seguinte, ponto 4, ser descrito o perfil do formando, ou seja, o perfil de entrada e sada do mesmo. De seguida, no ponto 5, descrevo o perfil do formador, onde falo nos requisitos que os formadores necessitam para que possam dar esta formao. Seguidamente, no ponto 6 irei referir os objectivos gerais e especficos da formao, bem como, no ponto 7 os contedos programticos da mesma. Posteriormente, no ponto 8 so descritos os mtodos, tcnicas e recursos pedaggicos a serem utilizados durante a formao. No ponto 9 ser explicado o tipo de avaliao a aplicar aos formandos, bem como aos formadores e formao. Seguidamente, no ponto 10, irei referir a certificao dada tanto aos formandos como ao formador. Finalmente, para se concluir esta proposta, sero apresentadas uma concluso e a bibliografia consultada para a elaborao da Proposta de Interveno Pedaggica.

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2. Enquadramento Terico do tema

O tema escolhido para esta formao foi Planeamento Estratgico. Para melhor entender a importncia deste tema necessrio primeiramente definir e compreender o conceito de estratgia e planeamento estratgico. Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se atingir determinado objectivo. Usada originalmente na rea militar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios. A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, exrcito, e ago, liderana ou comando tendo significado inicialmente a arte do general) e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. Actualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio. Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir-se a situaes muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante destas matrias e mesmo para os gestores tm por funo definir ou redefinir estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de operacionalizar o primeiro passo para o xito dos seus esforos. Sun Tzu foi o estrategista que no sculo IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratgias militares. Segundo Sun Tzu, a formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios fundamentais:

Princpio da escolha do local de batalha: seleco dos mercados onde a empresa vai competir.

Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da empresa.

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Princpio do ataque: implementao das aces competitivas da empresa. Princpio das foras directas e indirectas: gesto das contingncias.

Apesar de os negcios no serem guerras, a realidade mostra que negcios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administrao ou na luta diria pela sobrevivncia, que todas as empresas enfrentam. O planeamento estratgico um processo de gesto contnuo e sistemtico, que diz respeito formulao de objectivos para a seleco de programas de aco e para a sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e a sua evoluo esperada. No decorrer deste processo, realizada uma anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades do meio ambiente com o intuito de estabelecer os objectivos, as estratgias, assim como aces que possibilitem um aumento da competitividade. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Este processo permite fixar as grandes orientaes para que as empresas possam modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia. uma ferramenta de apoio gesto com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando a forma e os tempos de execuo. Para que o planeamento estratgico de sucesso seja uma realidade na empresa, ser necessrio cumprir determinados pressupostos:

Todos devero estar envolvidos e ser detentores de uma viso global do planeamento estratgico;

Todos devero estar motivados e entender o seu papel no planeamento estratgico;

Cada um dever entender o seu papel no planeamento estratgico; Todos devero entender os conceitos envolvidos no planeamento estratgico.

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O estabelecimento de um planeamento estratgico de marketing envolve vrias actividades:


Anlise da situao; Formulao de objectivos; Formulao de estratgias; Implementao, Feedback e controlo.

Anlise da situao Aqui apresentam-se os dados histricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de como a concorrncia tem actuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a anlise SWOT, e outras ferramentas de marketing so tambm usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

Definio dos Objectivos Depois de ter determinado a sua misso e analisado os factores macro e micro ambientais devero ser definidos os objectivos que a empresa pretende atingir.

Formulao de Estratgias Os objectivos dizem o que que a empresa quer atingir; a estratgia indica como que o poder fazer. Michael Porter identificou trs tipos genricos de estratgia, que so bons pontos de partida para o pensamento estratgico: Liderana pelo preo: A unidade de negcios trabalha arduamente para alcanar o mnimo de custos de produo e distribuio, para poder praticar preos de venda mais baixos do que a concorrncia e

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conquistar mais clientes. Diferenciao: A unidade de negcio concentra-se em ter um desempenho superior numa determinada rea, por exemplo: qualidade do produto e/ou do servio, tecnologia de ponta, etc. Enfoque: Neste caso, a unidade concentra-se num ou mais segmentos de mercado restritos e tenta conhecer o melhor possvel, o seu alvo.

Anlise Ambiental Anlise PEST O Marketing afectado por uma gama de variveis macro-ambientais que representam factores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem do seu controlo, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Antever as mudanas e conhecer a situao actual aumenta as oportunidades de um bom planeamento de estratgico. Com o objectivo de satisfazer as expectativas dos seus stakeholders, as empresas tero necessidade de reorganizar os seus recursos, capacidades e know-how, no sentido de adquirir vantagens competitivas a longo prazo, num ambiente que se torna cada vez mais dinmico e competitivo. Para isso, necessitam saber qual a direco e mbito que tero no futuro, ou seja, que estratgia empresarial vo adoptar. A implementao de uma estratgia ou se quisermos, o colocar uma determinada estratgia em aco, ter de ser sempre precedida pela prpria deciso estratgica e esta ser pois posterior a uma anlise da posio estratgica da empresa. A anlise da posio estratgica ser assim o primeiro passo e ter como objectivo a identificao do impacto na estratgia dos seguintes factores:

Capacidades da empresa: recursos e competncias da organizao, permitindo identificar foras e fraquezas;

Expectativas: valores dos stakeholders, cultura empresarial e cultura externa;

Macro-ambiente: contexto poltico, econmico, social, tecnolgico.

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Todas as indstrias esto sujeitas a tendncias externas que influenciam os seus negcios ao longo do tempo, e por isso ser importante uma anlise detalhada deste ltimo factor O macro-ambiente que rodeia a empresa. nesta situao, que poderemos utilizar o mtodo da anlise PEST. Pese embora, este termo, venha a ser usado com alguma frequncia nos ltimos 10 a 15 anos, a referncia mais antiga que se conhece data de 1967 e atribuda a Francis J. Aguilar, que apresentou o acrnimo ETPS Economic, Technical, Political and Social. Com esta anlise, pretende-se focar as questes mais importantes e que podero de alguma forma influenciar a estratgia da empresa. Os factores influenciadores caracterizam o macro-ambiente externo empresa e que esto fora do seu controlo. Devem normalmente ser considerados como ameaas ou oportunidades, sendo o nome deste mtodo um acrnimo para as seguintes palavras:

Poltico; Econmico; Social; Tecnolgico.

A anlise PEST uma ferramenta importante para as empresas considerarem o macro-ambiente que as rodeia antes de iniciar um plano estratgico, de marketing, de desenvolvimento do negcio e de produto, aplicando-se mais ao mercado. Quando se pretende medir uma nova proposta, ideia ou centro de negcio, a anlise SWOT mais indicada. A forma mais eficiente de terminar uma anlise PEST ser atravs do uso de tcnicas de brainstorming. No quadro que se segue identificam-se algumas questes a desenvolver por cada um dos factores. Poltico:

Estabilidade governamental; Poltica de impostos; Poltica comercial; Organizao e atitude do governo;


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Poltica monetria e oramental; Poltica social; Regulamentos de comrcio internacional e limitaes; Poltica de segurana; Posio do governo sobre marketing tico.

Econmico:

Crescimento econmico; Taxas de juro; Despesas do governo; Ciclos econmicos; Poltica de emprego; Inflao; Confiana do consumidor; Estgio do ciclo do negcio; Rendimento disponvel; Tendncias do PIB.

Social:

Demografia; Distribuio do rendimento; Mobilidade social/laboral; Mudana nos estilos de vida;

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Atitudes face ao trabalho e lazer; Instruo; Esprito empreendedor; Consumerismo; Sentimentos de segurana e consciencializao face aos problemas de sade e bem-estar;

Religio dominante; Atitude face a produtos estrangeiros.

Tecnolgico:

Investimento pblico em I&D; Foco da indstria no esforo tecnolgico; Invenes e novos desenvolvimentos; Dinmica de difuso da tecnologia; Utilizao da Internet; Obsolescncia; Tecnologia de informao; Uso e custos da energia; Uso das comunicaes globais.

Anlise SWOT A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planeamento estratgico, e deve ser realizada pelo menos uma vez por ano, durante o planeamento estratgico de

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marketing ou apenas planeamento estratgico. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras analisados. inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem

Anlise de Portflio No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns dos seus clientes. Em Customers for life, Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princpio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar at 80% do lucro da empresa, metade do qual perdido para atender a base formada por 20% de clientes no-rentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como dispensar os seus piores clientes. Existem tambm diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise do portflio de produtos ou unidades de negcios.

3. Aco de Formao 3.1.

Pblico-alvo e Pr-requisitos

Esta formao est indicada para ser ministrada para indivduos estudantes em Economia ou Gesto, ou reas afins, quer estejam desempregados ou activos. Sendo os seus pr-requisitos:
Idades compreendidas entre os 18 e os 65 anos de idade;

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Estudantes do Ensino Superior em Economia ou Gesto, ou reas afins.

3.2.

Local da formao

A formao ser ministrada em instalaes indicadas para o efeito, na Associao Figueira Viva.

3.3.

Inicio e Trmino da formao

A formao ter inicio a 6 de Outubro de 2009 (tera-feira), com trmino a 6 de Novembro de 2009 (sexta-feira) (cronograma em anexo).

3.4.

Participantes por Aco

A aco de formao ter entre 12 a 15 formandos, no se podendo realizar com nmero inferior a 12 formandos.

4. 4.1.

Perfil do formando Perfil de entrado dos formandos

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A temtica foi exclusivamente equacionada, e orientada para a seguinte tipologia de formandos:


Com idades compreendidas entre os 18 e os 65 anos; Com residncia na zona centro (podendo ser equacionada outra zona); Habilitaes literrias ao nvel do ensino superior, nas reas de

economia, gesto e afins.

4.2.

Perfil de sada dos formandos

O que esperado por parte dos formandos no culminar da aco de formao que retenham essencialmente os seguintes pontos:
Conheam os conceitos e metodologias de anlise e deciso

estratgica; Tenham competncias para tomarem as melhores decises para a vida das organizaes em tempos de mudana e incerteza.

5.

Perfil do Formador

Para que um formador possa dar esta temtica, deve preencher os seguintes requisitos: Ser licenciado em Gesto/Economia;
Dominar o tema de forma coerente;

Ter o CAP;

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Capacidade de Relacionamento com o pblico-alvo.

6. 6.1.

Objectivos Gerais e Especficos da formao Objectivos Gerais da formao

Os objectivos gerais desta formao so os seguintes: Fornecer os conceitos e as metodologias de anlise e deciso estratgica; Potenciar as competncias conceptuais, tcnicas e humanas, de modo a tornar capaz a eleio das melhores decises para a vida das organizaes em tempos de mudana e incerteza.

6.2.

Objectivos Especficos da formao

No final desta formao os formandos devem ser capazes de: Dominar os conceitos de estratgia empresarial; Ter capacidade de desenvolver estratgias, em situaes reais, interligando conhecimentos gerais de gesto.

7.

Contedos Programticos

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A Formao ser constituda por cinco mdulos na sua totalidade, cada um deles com as respectivas estruturas:

Mdulo 1 Estratgia Ter no seu contedo uma sesso de trs horas: o Sesso 1: O que a estratgia; Pensamento e Planeamento Estratgico; Tipos de Estratgia.

Mdulo 2 Anlise Estratgica Ter no seu contedo quatro sesses de trs horas cada uma: o Sesso 2: Anlise Externa: Anlise PEST. o Sesso 3:
Continuao da Anlise PEST (Trabalho de Grupo);

Anlise Transaccional; Modelo das 5 Foras de Porter. o Sesso 4: Continuao do Modelo das 5 Foras de Porter; Anlise Interna;

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Anlise SWOT. o Sesso 5:


Continuao da Anlise SWOT (Trabalho de Grupo Estudo de

Caso).

Mdulo 3 Anlise do Ciclo de Vida do Produto Ter no seu contedo duas sesses de trs horas cada uma: o Sesso 6: O que o ciclo de vida do produto; Fases e tipos de indstrias na anlise do ciclo de vida do produto;
Modelo BCG e Modelo McKinsey (Trabalho de Grupo).

o Sesso 7: Continuao do Modelo BCG e do Modelo McKinsey (Trabalho de Grupo).

Mdulo 4 Definio de Estratgias Ter no seu contedo duas sesses de trs horas cada uma: o Sesso 8: Como definir uma estratgia; Opes estratgicas de Michael Porter. o Sesso 9: Estratgias de crescimento.
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Modulo 5 Avaliao Ter no seu contedo uma sesso de trs horas: o Sesso 10: Avaliao Sumativa.

8.

Mtodos, Tcnicas e Recursos Pedaggicos

Para esta formao foi essencialmente usado o mtodo expositivo pois permite dar continuidade ao raciocnio lgico, facilitando a assimilao da exposio e do sabersaber, este mtodo tem essencialmente desvantagens quando usado isoladamente tornando-se pouco estimulante pois no produz a actividade do formando. O interrogativo, que dar continuidade ao mtodo expositivo auxiliando-o para avaliao e motivao do formando. O mtodo activo, onde se valoriza a dinmica de grupo enriquecendo a sesso pondo o formador e o formando numa posio activa e do sabersaber, apesar de exigir muita preparao por parte do formador. Nas tcnicas utilizadas esto inseridos, a tcnica das perguntas, dentro do mtodo interrogativo, motivando a participao e o interesse dos formandos; os trabalhos de grupo que embora necessitem de recursos diversos, produz mais eficcia na aprendizagem e na execuo do trabalho em questo, bastante estimulante e criativo facilitando as interpelaes; e, por ltimo, os estudos de caso, auxiliando, assim, os formandos a aplicarem de melhor forma os conhecimentos adquiridos durante a formao, em casos de empresas reais. No decorrer desta formao teremos essencialmente como recursos pedaggicos, o uso dos seguintes materiais:
Computador com Excell, PowerPoint e Word;

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Mesa; Cadeiras; Papel; Canetas e lpis; Projector Multimdia; Tela;


Quadro Didax; Apagador e marcadores.

9. 9.1.

Avaliao Avaliao dos Formandos

A avaliao dos formandos ser avaliao contnua, atravs de trs parmetros: Assiduidade e participao 10%
Trabalhos de Grupo e Estudo de Caso 50%

o Anlise PEST 15%


o o

Anlise SWOT 20% Modelo BCG ou Modelo McKinsey 15%

Ficha de avaliao sumativa 40% Os formandos tero de assistir a um mnimo de 90% das horas da formao, e para terem aprovao no curso, os trs parmetros de avaliao devero somar pelo menos 9,5 valores.
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O formando obter as seguintes classificaes de acordo com a pontuao obtida, no somatrio de todos os parmetros: Insuficiente: 0 9,4 valores; Suficiente: 9,5 13,4 valores; Bom: 13,5 15,4 valores; Muito Bom: 15,5 20 valores.

9.2. Avaliao dos Formadores e da Formao A avaliao dos formadores e da formao ser feita atravs de um questionrio de avaliao (questionrio em anexo).

10.

Certificao

10.1. Certificao dos Formandos Os formandos recebem um certificado de aprovao no curso, com a nota respectiva, caso cumpram os critrios de avaliao, e obtenham classificao superior a 9,5 valores. Seno cumprirem os critrios, apenas obtero uma declarao onde constam as horas e os respectivos mdulos que participaram.

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10.2. Certificao dos Formadores Os formadores recebem uma declarao onde constar as horas, bem como o/s mdulo/s, ou curso que os mesmo deram.

11. Concluso Ao longo da minha pesquisa deparei-me que este tema bastante procurado e estudado, visto termos uma conjuntura econmica mundial, de momento, muito complicada, s conseguiremos ter sucesso nas nossas empresas se fizermos um bom planeamento estratgico. A palavra de ordem do mercado a competio. Em todas as actividades que o Homem procura fazer, existir sempre competio. No necessrio citar Darwin e a sua famosa Lei da Evoluo para confirmar a ideia de competio como uma constante na vida do Homem. Em termos de crise esta competio torna-se brutal e sem limites. Diante desta acesa competio s existe uma forme de se destacar no mercado: ser melhor que o concorrente. Quando se trata de uma empresa, esta situao agrava-se de forma substancial pois ela est mais preocupada em produzir, do que em fazer um planeamento estratgico que traga eficincia. Esta importante ferramenta de controlo dos objectivos da empresa, o planeamento estratgico, precisa de tempo, que uma coisa normalmente escassa para o administrador, pois ele estar mais preocupado com as decises operacionais, em detrimento do planeamento com uma base slida para o futuro da empresa. Este planeamento visa escolher os caminhos a serem trilhados pela empresa de forma a evitar decises precipitadas, e geralmente, erradas sobre o futuro da empresa. Depois de serem largamente utilizadas no mercado militar, as tcnicas de organizao estratgica, chegaram s empresas. Assim como no contexto militar, o

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ambiente organizacional ir bem quanto melhor for a estratgia adoptada pela empresa. A empresa com menor quota de mercado deve estar atenta s constantes mudanas que ocorrem no cenrio externo e se preparar de forma adequada para enfrentar os desafios inerentes s evolues do mercado. neste sentido que vamos procurar compreender de entre as vrias opes a serem escolhidas, a melhor a ser aplicada diante do contexto da empresa. Assim, fundamental fazer um planeamento antecipado das aces a serem tomadas. Na elaborao do planeamento estratgico, o empresrio deixa de utilizar o emprirismo e passa a procurar fundamentao na administrao cientfica para fazer as escolhas. Se a empresa trabalha sem planeamento as atitudes tomadas pelos gestores aparecem apenas como medidas para apagar o incndio. Como consequncia, as aces so limitadas pois agem nos sintomas e no nas bases de sustentao dos problemas apresentados. Portanto, principalmente em tempos de crise, o empresrio no deve assumir riscos desnecessrios. A elaborao de um planeamento consistente e conciso objectiva procurar as atitudes a serem desenvolvidas pela empresa durante toda a gesto e pode ser o diferencial da empresa num mercado altamente competitivo. S as empresas que crescem em tempos de crise, que podem ser bem sucedidas.

12. Referncias Bibliogrficas Bibliografia:


Freire, Adriana. (1998). Estratgia Sucesso em Portugal. Editorial

Verbo;

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Rasco, Jos (2000). Anlise Estratgica. Lisboa: Edies Silabo; Reis, Lopes dos (2000). Estratgia Empresarial. Lisboa: Edies

Presena;
Tzu, Sun (2006). A arte da guerra. Edies Silabo.

Netgrafia:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estratgia, acedido a 26 de Julho de 2009; http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estratgico, acedido a 26 de

Julho de 2009;
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/analisepest.htm, acedido a

26 de Julho de 2009;
http://prof.santana-e-

silva.pt/gestao_de_empreendimentos/trabalhos_alunos/word/Modelo %20de%20Porter%20e%20An%C3%A1lise%20SWOT_DOC.pdf, acedido a 26 de Julho de 2009


http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto, acedido a 26 de

Julho de 2009.

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Anexos: Anexo 1 Cronograma da Aco de Formao Anexo 2 Planos de Sesso Anexo 3 Ficha de Avaliao Sumativa Anexo 4 Correco da Ficha de Avaliao Sumativa Anexo 5 Trabalho de Grupo Estudo de Caso Sesso 5 Anexo 6 Questionrio de avaliao da formao

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Cronograma da Formao Curso Planeamento Estratgico Formador: Ana Cristina Santos

Dias da semana

Teras-feiras das 19h30/22h30 -06

Sextas-feiras das 19h30/22h30 -09

Coordenao de tempo

Modulo 1 Estratgia Modulo 2 Anlise Estratgica Modulo 3 Anlise do Ciclo de Vida do Produto Modulo 4 Definio de Estratgias Modulo 5 - Avaliao

-12 Outubro 2009 -19

-16

-23

-26 Novembro 2009 -03

-30 -06

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Curso: Planeamento Estratgico Durao: 3 Horas


Objectivos gerais Objectivos especficos

Plano de sesso 1 Mdulo 1: Estratgia Formador: Ana Santos


Contedos Mtodos Apresentao Tcnicas Pedaggicas Recursos Didcticos

Data: 06/10/09
Tipo de Avaliao Coordenao de tempo 30 min Bibliografia Utilizada

- Saber definir o conceito de Estratgia - Definir estratgia, bem como os seus tipos

O que a estratgia? Computador; Projector Multimdia; tela

20 min

- Saber distinguir o pensamento do planeamento estratgico - Saber identificar, citando os vrios tipos de estratgia

Pensamento e Planeamento estratgico Tipos de estratgia

Expositivo e Interrogativo

Tcnica das perguntas

-Observao Directa

60 min

A arte da Guerra Sun Tzu

60 min

Concluso

10 Min

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Plano de sesso 2 Curso: Planeamento Estratgico Durao: 3 Horas


Objectivos gerais Objectivos especficos

Mdulo 2: Anlise Estratgica Formador: Ana Santos


Contedos Mtodos Tcnicas Pedaggicas Recursos Didcticos

Data: 09/10/09
Tipo de Avaliao Coordenao de tempo Bibliografia Utilizada

Saber fazer uma anlise estratgica a uma empresa

- Saber fazer a anlise externa a uma empresa; - Saber fazer a matriz da anlise PEST e a sua aplicao

Anlise Externa: Anlise PEST

Expositivo; Interrogativo e Activo

Tcnica das perguntas; Trabalho de Grupo

Computador; papel; canetas; lpis; Projector multimdia; tela

Observao directa e oral dos trabalhos de grupo

180 min

Anlise Estratgica Jos Rasco; Pesquisa na internet

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Plano de sesso 3 Curso: Planeamento estratgico Durao: 3 Horas


Objectivos gerais Objectivos especficos Contedos

Mdulo 2: Anlise Estratgica Formador: Ana Santos


Mtodos Tcnicas Pedaggicas Recursos Didcticos Quadro Didax; marcadores e apagador; papel e canetas; computador; projector multimdia; tela Computador; Projector multimdia; tela Computador; Projector multimdia; tela

Data: 12/10/09
Tipo de Avaliao Coordenao de tempo Bibliografia Utilizada

- Saber fazer a matriz da anlise PEST e a sua aplicao Saber fazer uma anlise estratgica a uma empresa

Anlise PEST: (Apresentao Oral)

Activo

Trabalho de grupo

-Oral

30 Min

- Saber fazer a anlise transaccional a uma empresa - Saber identificar, explicando, o Modelo das 5 foras de Porter

Anlise transaccional

Expositivo e Interrogativo

Tcnica das perguntas

-Observao directa

Anlise Estratgica Jos Rasco 90 Min

Modelo das 5 Foras de Porter

Expositivo e Interrogativo

Tcnica das Perguntas

-Observao directa

60 Min

Formadora: Ana Cristina Santos

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Curso: Planeamento Estratgico Durao: 3 Horas


Objectivos gerais Objectivos especficos - Saber identificar, explicando, o Modelo das 5 foras de Porter Saber fazer uma anlise estratgica a uma empresa - Saber fazer a anlise interna a uma empresa - Saber identificar, explicando, a matriz SWOT e a sua aplicao

Plano de sesso 4 Mdulo 2: Anlise Estratgica Formador: Ana Santos


Contedos Mtodos Introduo Tcnicas Pedaggicas Recursos Didcticos

Data: 16/10/09
Tipo de Avaliao Coordenao de tempo 10min. Bibliografia Utilizada

Modelo das 5 foras de Porter

Expositivo e Interrogativo

Tcnica das Perguntas

Computador; Projector multimdia; tela Computador; Projector multimdia; tela Computador; Projector multimdia; tela

-Observao directa

50 min

Anlise Interna

Expositivo e Interrogativo

Tcnica das Perguntas

-Observao directa

90 min

Anlise Estratgica Jos Rasco

Anlise SWOT

Expositivo

-Observao directa

30 min

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Plano de sesso 5 Curso: Planeamento Estratgico Durao: 3 Horas


Objectivos gerais Objectivos especficos

Mdulo 2: Anlise Estratgica Formador: Ana Santos


Contedos Mtodos Introduo Tcnicas Pedaggicas Recursos Didcticos

Data: 16/10/09
Tipo de Avaliao Coordenao de tempo 10 Min Bibliografia Utilizada

- Saber Saber fazer uma identificar, anlise estratgica explicando, a a uma empresa matriz SWOT e a sua aplicao

Anlise SWOT

Expositivo; Interrogativo e Activo

Tcnica das Perguntas e Trabalho de Grupo Estudo de Caso

Computador; Projector Multimdia; tela; papel; caneta e lpis

Observao directa e oral dos trabalhos de grupo

160 min

Anlise Estratgica Jos Rasco

Concluso

10 Min

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Plano de sesso 6 Curso: Planeamento Estratgico Durao: 3 Horas


Objectivos gerais Objectivos especficos - Saber identificar, explicando o ciclo de vida do produto; - Saber referir, explicando, as fases e os tipos de indstria no ciclo de vida do produto

Mdulo 3: Anlise do Ciclo de Vida do Produto Formador: Ana Santos


Contedos Mtodos Tcnicas Pedaggicas Recursos Didcticos

Data: 23/10/09
Tipo de Avaliao Coordenao de tempo 10 Min 30 min Bibliografia Utilizada

Introduo O que o ciclo de vida do produto Fases e tipos de industrias no ciclo de vida d produto Modelo BCG e Modelo McKinsey Expositivo, Interrogativo e Activo Tcnica das perguntas e trabalho de grupo

Saber analisar o ciclo de vida do produto/sector/indstria

Computador; papel; canetas e lpis; projector multimdia; tela

Observao directa

80 min

60 min

Anlise Estratgica Jos Rasco; Estratgia empresarial Lopes dos Reis; pesquisa na internet

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Plano de sesso 7 Curso: Planeamento Estratgico Durao: 3Horas


Objectivos gerais Objectivos especficos

Mdulo 3: Anlise do Ciclo de Vida do Produto Formador: Ana Santos


Contedos Mtodos Tcnicas Pedaggicas Recursos Didcticos

Data: 26/10/09
Tipo de Avaliao Coordenao de tempo Bibliografia Utilizada

Saber analisar o ciclo de vida do produto/sector/indstri a

Saber relacionar o ciclo de vida do produto, com os modelos BCG e McKinsey

Modelo BCG e Modelo McKinsey

Interrogativo e Activo

Tcnica das Perguntas e Trabalhos de grupo

Computador; projector multimdia; tela; quadro didax; marcadores e apagador; papel, canetas e lapis

Observao directa e Oral

170 min

Pesquisa na internet

Concluso

10 Min

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Plano de sesso 8 Curso: Planeamento Estratgico Durao: 3 Horas


Objectivos gerais Objectivos especficos Saber como definir uma estratgia; Identificar, citando as opes estratgicas de Michael Porter Contedos

Mdulo 4: Definio de estratgias Formador: Ana Santos


Mtodos Introduo Tcnicas Pedaggicas Recursos Didcticos

Data: 30/10/09
Tipo de Avaliao Coordenao de tempo 10 Min 50 min Computador; projector multimdia; tela Anlise Estratgica Jos Rasco; Estratgia empresarial Lopes dos Reis Bibliografia Utilizada

Como definir uma estratgia Expositivo e interrogativo Tcnica das perguntas Observao directa

Saber definir estratgias dentro de uma empresa

Opes estratgicas de Michael Porter

120 min

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Plano de sesso 9 Curso: Planeamento Estratgico Durao: 3 Horas


Objectivos gerais Saber definir estratgias dentro de uma empresa Objectivos especficos Saber identificar, explicando, as vrias estratgias de crescimento

Mdulo 4: Definio de Estratgias Formador: Ana Santos


Contedos Mtodos Tcnicas Pedaggicas Recursos Didcticos Computador; projector multimdia; tela

Data: 03/11/09
Tipo de Avaliao Coordenao de tempo Bibliografia Utilizada Anlise Estratgica Jos Rasco; Estratgia empresarial Lopes dos Reis

Estratgias de crescimento

Expositivo e interrogativo

Tcnica das perguntas

Observao directa

170 min

Concluso

10 Min

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Plano de sesso 10 Curso: Planeamento Estratgico Durao: 3 Horas Mdulo 5: Avaliao Formador: Ana Santos Data: 06/11/09

Objectivos gerais

Objectivos especficos Avaliao Cognitiva Avaliao Afectiva

Contedos Memorizao, aplicao e resoluo de problemas; capacidade

Recursos Didcticos

Coordenao de tempo

Avaliao certificadora Avaliao Psicomotora

Ficha de avaliao

150 + 30Min

critica; habilidade manual e de resistencia

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Sesso 10 Modulo 5 Avaliao

Ficha de Avaliao Sumativa

Esta avaliao visa unicamente o reforo dos conceitos e ideias transmitidos no decorrer da formao, e o reforo da avaliao final. Leia atentamente todas as questes antes de responder, e solicite quando necessrio a ajuda do formador. A Ficha de Avaliao Sumativa tem a durao de 2h 30m (150 minutos) + 30 minutos de tolerncia. Boa Sorte

1.

Explique o Ciclo de Vida do Produto e diga para que serve. D um

exemplo de indstria para cada fase. (6 val.) 2. Antes de definir uma estratgia o que precisa de conhecer? Como

relaciona em termos operacionais, essas variveis? (5 val.) 3. 4. Quais as estratgias de base? Explique. (3 val.) Quais as condicionantes para uma estratgia de internacionalizao?

Explique. (3 val.) 5. Identifique, explicando, o modelo da atractividade do sector. (3 val.)

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Correco da Ficha de Avaliao Sumativa

1.

Explique o Ciclo de Vida do Produto e diga para que serve. D um

exemplo de indstria para cada fase. (6 val.)


Fase da Introduo (1 val.); Industrias Emergentes (0,5 val.) Fases do Crescimento e da Maturidade (2 val.); Industrias Fragmentadas e Concentradas (1 val.)

Fase do Declnio (1 val.); Indstrias em declnio (0,5 val.) Antes de definir uma estratgia o que precisa de conhecer? Como

2.

relaciona em termos operacionais, essas variveis? (5 val.)


Anlise Externa: analise PEST (1,5 val.) Anlise Transaccional (1 val.) Anlise Interna (1 val.) Anlise SWOT (1,5 val.)

3. Quais as estratgias de base? Explique. (3 val.) Diferenciao (1 val.) Domnio pelos custos (1 val.) Concentrao/Foco (1 val.) 4. Quais as condicionantes para uma estratgia de internacionalizao? Explique. (3 val.) Modalidades de Internacionalizao (1 val.) Factores a ter em ateno na internacionalizao (1 val.)

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Orientaes para a estandardizao ou para a adaptao (1 val.) 5. Identifique, explicando, o modelo da atractividade do sector. (3 val.) Modelo das 5 foras de Porter o Potencial de novas entradas (0,6 val.) o Presso de produtos substitutos (0,6 val.) o Poder negocial dos fornecedores (0,6 val.) o Poder negocial dos clientes (0,6 val.) o Rivalidade entre competidores (0,6 val.)

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Formadora: Ana Cristina Santos

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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

Trabalho de Grupo Estudo de Caso Sesso 5

Iogurtes Adgio (1992) O mercado de iogurtes reparte-se em 3 grupos, de acordo com as quotas de mercado detidas pelas marcas em presena. No grupo A encontram-se a Longa Vida, a Danone e a Yoplait, que respeitam cerca de 70% do mercado; no grupo B esto a Mimosa e a Vigor, com cerca de 20%; os restantes 10% so repartidos por outras marcas, entre elas a Adgio, com cerca de 1,3% do mercado total. Projecto SONATA/ADGIO Como para todos os projectos, a anlise de mercado permitiu perspectivar vrios caminhos. Aps o estudo e ponderao de vrias opes, a existncia de 3 marcas muito fortes foi encarada como uma importante oportunidade, pelas seguintes razes: 1. A entrada da Danone para a disputa do mercado iria provocar um aumento da concorrncia entre as principais marcas e tambm acelerar o crescimento do mercado, devido aos importantes investimentos em publicidade que se anteviam; 2. O aumento da concorrncia entre as principais marcas levaria a que estas se concentrassem ainda mais numa estratgia que coloca a varivel preo como a mais importante do Marketingmix; 3. A disputa da liderana iria provocar a concentrao dos recursos, na luta decisiva pela conquista e manuteno das quotas de mercado, sendo mais fcil a um novo projecto passar despercebido e ganhar o tempo necessrio para se ancorar no mercado;
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Planeamento Estratgico Projecto de Interveno Pedaggica

4. A agressividade entre as 3 principais marcas conjugada com a luta entre as principais cadeias de distribuio (Po de Acar, Continente e Euromarch) iria provocar uma maior eroso nas margens de comercializao, quer para os canais de distribuio, quer para estes fabricantes, o que agravaria os seus problemas. Com base neste cenrio, decidiu-se que a marca Adgio se posicionaria noutro plano, visto ser difcil e arriscado um posicionamento contra estas 3 marcas principais. Optou-se assim por segmentar o mercado o mercado com a abertura de um novo segmento, posicionando a Adgio como Premium Product, um produto a ser percepcionvel pelo consumidor como produto de especialidade. Vejamos agora algumas das variveis a que houve necessidade de dar resposta concreta e adequada: Embalagem Para alm das conhecidas garantias na preservao da qualidade do produto, a escolha da embalagem de vidro teve a ver com as associaes e imagens interiorizadas pelo consumidor, que colocava o vidro como embalagem nobre para os iogurtes. Tambm foram factores de peso as tendncias associadas ao conceito de embalagem reciclvel e preservao do ambiente. Escolha da marca O estudo da marca foi entregue a especialistas. O nome Adgio foi escolhido por ter associaes de musicalidade e transmitir um posicionamento adequado ao perfil pretendido.

Produto O iogurte seria unicamente produzido a partir de leite de alta qualidade, com frutas importadas do maior fabricante mundial. Por outro lado, tirando partido da
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transparncia da embalagem, os iogurtes seriam produzidos com, pelo menos, o dobro da quantidade de fruta existente no melhor produto concorrente. Promoo A Adgio seria identificvel como referncia de mercado. Como a imagem de alta qualidade contraditria com a prtica de descontos e de intensas aces promocionais, o iogurte seria vendido a um preo estabilizado, sem quaisquer promoes. Distribuio Havendo limitao na capacidade de produo e tendo presente a estratgia de nicho de mercado, decidiu-se que o produto apenas seria vendido numa base regional Lisboa. A rea I, Grande Lisboa, representa cerca de 40% do mercado total de iogurtes. A distribuio regional permitiria reduzir ao mnimo os custos de distribuio que, como sabido, so hoje uma importante componente dos custos gerais. O produto apenas seria distribudo nas lojas Po de Acar e Euromarch (as mais importantes em Lisboa, onde a procura se concretizaria segundo preos estveis e com garantia de manuteno de preos de comercializao muito acima das principais marcas). Logstica A fbrica foi localizada em Sintra, assim prxima do mercado consumidor e de uma zona com produo de matria-prima (leite) de alta qualidade. Outro factor importante foi a existncia de industrias de lacticnios na regio, que poderiam ser uma importante fonte de recrutamento de mo-de-obra especializada e qualificada. A estrutura de distribuio concilia assim os objectivos de operar numa zona simultaneamente prxima de fornecedores e dos clientes. A opo pelas grandes superfcies como canais de distribuio a utilizar permitia, para alem de uma estrutura mnima em pessoal e viaturas, eliminar os custos
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administrativos pois poucos clientes = poucas facturas com valor elevado por factura emitida, alem de ser mais fcil organizar as cobranas por via bancria, eliminando custos de cobrana.

Questo: face ao descritivo, componha a anlise SWOT primria.

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Questionrio de Avaliao da Formao

1. Avaliao Global do mdulo 1.1. Globalmente o mdulo agradou- Pouco lhe? 1.2. O desenvolvimento dado ao Inadequado mdulo pareceu-lhe adequado ao seu nvel de conhecimentos? 1.3. Os objectivos propostos foram Minimamente cumpridos? 1.4. O mdulo correspondeu s suas Minimamente expectativas iniciais? 1.5. Considera que o mdulo Minimamente

5 Muito Muito Adequado Totalmente Totalmente Totalmente

desenvolvido foi bem articulado com os anteriores mdulos ministrados? 2. Contedos programticos 2.1. Os temas abordados foram 2.2. Os temas abordados foram 2.3. Os temas abordados tiveram 1 Pouco interessantes Pouco aprofundados Pouca 2 3 4 5 Muito interessantes Muito aprofundados Muita utilidade Mais que necessria Mais que necessria Excelente 1 2 3 4 5 Totalmente claro Bom domnio De forma

utilidade 2.4. O tempo dedicado exposio Insuficiente terica foi 2.5. O tempo dedicado aplicao Insuficiente prtica foi 2.6. A aquisio de novos Insuficiente

conhecimentos foi 3. Desempenho do formador 3.1. Foi claro na apresentao dos Pouco claro objectivos pedaggicos a alcanar? 3.2. Domina as matrias que Fraco domnio ministrou? 3.3. Conseguiu motivar os formandos? De forma

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3.4.

Foi

claro

nas

insuficiente intervenes Pouco claro

excelente Muito claro Forte incentivo Excelente desenvolvime nto Bastante verificada De forma

realizadas? 3.5. Incentivou a participao dos Fraco formandos? 3.6. Desenvolveu incentivo metodologias Fraco

pedaggicas adequadas ao pblico- desenvolvimen alvo em presena? to 3.7. Verificou, ao longo do mdulo, a Pouco aquisio de aprendizagens por parte verificada dos formandos? 3.8. Demonstrou estudo? 3.9. Demonstrou ao grupo as De forma

aplicaes prticas das matrias em insuficiente interesse pelas Fraco interesse

excelente Muito interesse

dificuldades dos formandos (apoio na resoluo de problemas concretos)? 3.10. Apresentou algumas estratgias De saberes adquiridos (ex: consulta de sites especializados na matria, referencias bibliogrficas, centros para consulta de informao acerca das temticas abordadas)? 4. Organizao do mdulo (recursos de apoio 1 mobilizados) 4.1. A qualidade e adequao da Muito fracos documentao distribuda foram 4.2. A qualidade e a adequao dos Muito fraca suportes pedaggicos utilizados (videoprojector, retroprojector, 2 3 4 5 forma

De

forma

de apoio mxima rentabilizao dos insuficiente

excelente

Muito boas Muito boa

quadros didcticos) foram 4.3. A diversificao dos suportes Nula pedaggicos utilizados foi 4.4. Considera a qualidade e Muito fracas

Plena Muito boas

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adequao das instalaes e condies ambientais 4.5. O apoio administrativo disponvel Insuficiente foi 4.6. A durao do mdulo foi 4.7. O horrio Insuficiente Inadequado 1 2 3 4 5 Totalmente adequados Foi totalmente efectuado Excelente Mais que

necessrio Totalmente adequado

5. Procedimentos de avaliao 5.1. Considera que os instrumentos de Inadequados avaliao de avaliao utilizados se revelaram 5.2. O feedback (devoluo avaliao interessados) dos aos da avaliao No ocorreu da respectivos

resultados

Formando (Facultativo):

Outros comentrios que deseje realizar:

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