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Aula 1

Plano de Ensino

tera-feira, 19 de fevereiro de 13

Ementa
A Funo Logstica e sua evoluo histrica; Gesto Estratgica da Cadeia de Suprimentos; Gesto de Riscos; Gesto de Transporte; Distribuio Fsica; Sistemas de Movimentao e Armazenagem; Logstica Verde.

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Objetivos
Conceituar, analisar e identificar os princpios bsicos de Cadeia de Suprimentos e denotar sua importncia na gesto de produo; Compreender os riscos envolvidos na Cadeia de Suprimentos; Classificar os tipos de Cadeia de Suprimentos; Desenvolver e explorar o uso das ferramentas de gesto de transporte e distribuio; Construir habilidades gerenciais no mbito da gesto logstica; Modelar problemas de transporte e distribuio; Desenvolver as habilidades escritas e oral;

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Avaliao
1a AV. Resenha de Textos e Artigos Cientficos (3pts) Lista de Exerccios de Fixao (2pts) Prova Terica (5pts)

2a AV.

Resenha de Textos e Artigos Cientficos (2 pts) Lista de Exerccios (3pts) Simulado Enade (2pts) Prova Terica (3pts)

2a Chamada

Prova Terica (pontos equivalente da prova perdida)

Prova Final e 2a poca

Prova Terica (10 ptos)

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Bibliografia
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logsticas Empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BALLOU, Ronald. Logstica Empresarial: Transportes, Administrao de Materiais e Distribuio Fsica. 1a ed.. So Paulo: Atlas, 2006.

BOWERSOX, Donald; CLOSS, David. Logstica Empresarial: O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimentos. 1a ed.. So Paulo: Atlas, 2010.

MOURA, Reinaldo. Sistemas e Tcnicas de Movimentao e Armazenagem de Materiais. 5a ed.. So Paulo: IMAM, 2005. Vol. 1.
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Aula 1
Introduo

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Por que o interesse na gesto de cadeia de suprimentos cresceu tanto?

Como a gesto das cadeia de suprimentos po de influenciar a competitividade e o desempenho financeiro da organizao?

Quais

atividades

esto

envolvidas

na

gesto de cadeia de suprimentos?

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Cadeia de Suprimentos

(Henrique Correa)
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Logstica Empresarial

Logstica o processo de planejamento, implantao e c o n t r o le do f lu xo ef i c i e nte e ef i ca z de mercadorias, servios e das informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de atender s exigncias dos clientes. Council of Logistics Management (CLM).

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Logstica Empresarial

Logstica a cincia de se fazer chegar o material certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condies estabelecidas e ao mnimo custo.

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Cadeia de Suprimentos

(Ronald Ballou)
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Cadeia de Suprimentos

tulo 8: Gestao da demanda, pedidos e nivel de servico tulo 9: Gestao de estoques e do servico logistico ulo 10: Gestao da distribuicao e dos transportes ulo 11: Gestao de devolucoes e recalls Projeto estrategico da rede Mensuracao de desempenho Gestao de risco Projeto e gestao da rede logistica Gestao de tecnologia de informacao Projeto e melhoramento de processos Gestao de compras e suprimentos globais Gestao de relacionamento com fornecedores Gestao de estoques de insumos

Distribuicao fisica & Logistica Gestao integrada da rede global de suprimento

tulo 2: tulo 6: tulo 5: ulo 10: ulo 12: tulo 7: tulo 4: tulo 3: tulo 9:

Estrategia & integracao

Suprimentos

(Henrique Correa)
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Cadeia de Suprimentos

(Council of Logistics Management)


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Cadeia de Suprimentos

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Cadeia de Suprimentos

gesto

da

cadeia

de

suprimentos com e

um

conjunto

de

abordagens mercadoria

que

integra,

eficincia,

fornecedores, quantidades

fabricantes, depsitos e pontos comerciais, de forma que a produzida distribuda nas corretas, aos pontos de entrega e nos prazos corretos, com o objetivo de minimizar os custos totais do sistema sem deixar de atender s exigncias em termos de nvel de servio. (Simchi-Levi e outros)

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Indique alguns produtos que conseguem beneficiar-se claramente com maior valor de tempo e lugar.

Exerccio Ballou (Destaque de Sucesso e Fracasso, p. 47)

Debata as semelhanas e diferenas entre o gerenciamento logstico de uma empresa manufatureira e a. uma empresa de servios (banco, hospital, etc.) b. uma organizao no-lucrativa (orquestra sinfnica, museu de arte, etc.) c. as foras armadas d. uma organizao de varejo (mercadorias gerais, fastfood, etc.)

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O CACHORRO GLOBALIZADO Onde o brinquedo Topper the Trick Terrier, encomendado pela Li & Fung, foi produzido Olhos de plstico: Shenzhen, China Parte eltrica: Dongguan, China Tecido de microfibra para a pele: Coria Embalagem: Hong Kong Alto-falante: Dongguan, China Chips: Taiwan Corpo de plstico: Malsia Programao do reconhecimento de voz: Taiwan Motor para mover as pernas: Shaoguan, China Parmetros para o reconhecimento de voz: So Francisco Pernas de plstico: Taiwan Transistores: Shenzhen, China

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Strategy in Industrial Networks: Experiences from IKEA

FIGURE 1. IKEA and Its Industrial Network


IKEAs Boundary IKEA Trading Offices (40) IKEA of Sweden IKEA Distribution Centers (26) IKEA Stores (220) Suppliers (1,300) Sub-suppliers (10,000)

Logistic Partners (500)

costs and have an impact on quality, design, and function. In fact, next to low costs, reasonable quality, appealing designs, and adequate product functionality are major goals for IKEA. These goals induce the company to promote a constant product and technical development, which contributes to its image as an innovative and fashion-oriented rm, but which depends heavily on the contribution
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A Toyota conta com 35 montadoras em 25 pases (alm do Japo) nas quais produz quase 900 mil veculos por ano. Enquanto as exportaes de 1993 apresentavam uma reduo de 9 por cento, a produo no exterior registrava, nesse mesmo perodo, um crescimento de 16 por cento. Na planta de Georgetown, no estado norte-americano do Kentucky, onde fabrica os carros Camry, a Toyota usa o conceito de Just-in-Time para o suprimento de peas atravs do Pacfico. Essas peas so embarcadas em contineres martimos no Japo, fazem a travessia do Pacfico e so depois transferidos para trens na Costa Oeste dos Estados Unidos para chegar a Georgetown, onde abastecem uma linha de montagem que produz em mdia mil automveis Camry por dia. As entregas so programadas minuto a minuto para que os estoques possam ser mantidos baixos.

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A concorrncia hoje pelos mercados se d entre rede de suprimentos e no mais entre empresas, mesmo quando grande parte dos elementos das redes concorrentes seja comum a vrias e compartilhada. (Henrique Correa)

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Financeiro

Fornecedores

Distribuidores

Varejistas

Consumidores

Fsico

Informao

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Lucro e Custo operacional dos fornecedores

Lucro e Custo operacional do fabricante

Lucro e Custo operacional do distribuidor

Lucro e Custo operacional do varejista

Salario do usuario

Fornecedores

$ Bens
Informacao

$$

$$$

$$$$

Fabricante

Bens
Informacao

Distribuidor

Bens
Informacao

Varejista

Bens
Informacao

Usuario

Cliente Fornecedor

Cliente Fornecedor

Cliente Fornecedor

Cliente Fornecedor

Cliente

(Henrique Correa)

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$$$$$

Exerccios de Fixao
Suponha que uma fbrica de roupas masculinas pode fabricar, em sua unidade de Houston, Texas, camisas ao custo unitrio de US$ 8,00 (matria-prima includa). Chicago o principal mercado, absorvendo cerca de 100 mil camisas por ano. O preo da camisa na fbrica em Houston de US$ 15,00. As tarifas de transporte e armazenamento de Houston a Chicago chegam a US$ 5,00 por cwt (quintal americano = 45,359 kg). Cada camisa embalada pesa uma libra (453 g). A empresa tem a possibilidade de produzir as camisas em Taiwan, a US$ 4,00 (matria-prima includa) a unidade. As matrias-primas, pesando 453 g por unidade, seriam embarcadas de Houston para Taiwan ao custo de US$ 2,00 o cwt. Quando prontas, seriam remetidas diretamente para Chicago, com custos de transporte e armazenamento de US$ 6,00/cwt. Estimase tambm uma taxa de importao de US$ 0,50 por unidade. a. Avaliando-se pelo ngulo do custo produo-logstica, valeria a pena produzir as camisas em Taiwan? b. Que outros fatores, alm daqueles dos puramente econmicos, poderiam ser levados em conta antes de se tomar a deciso final? BALLOU, Ronald H. . Gerenciamento da Cadeia de Servios, 5 edio. Bookman, 2011
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Exerccios de Fixao
Q1) Como uma empresa pode usar sua rede de suprimentos para tornar-se mais competitiva?

Q2) Por que se diz que o ltimo pagante da rede de suprimentos o usurio final? Quais as implicaes disso para a gesto de uma empresa que seja parte dessa rede?

Q3) Por que as redes de suprimento de servios tendem a ser ainda mais complexas que as redes de suprimento de bens para gerenciar?

Q4) Explique em suas palavras o que so arranjos produtivos locais e quais vantagens dessas organizaes.

Q5) Pesquise na Internet como funcionam as redes de suprimentos da Natura e do Boticrio, duas empresas brasileiras de sucesso no ramo de cosmticos. Quais so as diferenas essenciais e como isso afeta a gesto das redes de suprimentos de ambas?

Q6) Como a gesto de suprimentos pode impactar o resultado econmico-financeiro da organizao?

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Aula 2
Gesto Estratgica

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Qual a relao entre a Estratgia de Negcios e a Estratgia de Cadeia Suprimentos?

Quais as atividades da Cadeia de Suprimentos podem ser consideradas estratgicas?

Qual o impacto do Projeto para Logstica na Cadeia de Suprimentos?

Qual o impacto da estratgia de postergao na Cadeia de Suprimentos?

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Estratgia

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Estratgia

e s t r at g i a

exp l i ca da

co mo

uma

organizao,

diante

competio,

alcanar um desempenho superior.

LUCRO SUPERIOR

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Estratgia

Uma boa estratgia deve aumentar a disposio a pagar (WTP - willingness to pay).

Em

2010

dos

U S $ 1 ,7 pela a milhes

bilho Ford, fo ram

ating i do US$400

at r i b u d o s

preos maiores

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Estratgia

As trs estratgias genricas de Porter


Custo Total Escala Eficiente Reduo de despesa Baixo investimento em P&D Diferenciao Produto ou servio nico Imagem da marca forte Enfoque Segmento particular Especializao
Porter, 2004
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Estratgia

opinio mais ou menos unnime que uma es tratg ia principais: logs tica reduo inclui de trs objetivos de custos, reduo

capital e melhoria dos servios.

(Ronald Ballou)
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(Ronald Ballou)
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Exerccio
Identifique no texto (caso Ikea) as aes que esto relacionadas com as atividades logstica.

Voc acredita que essas aes esto alinhadas com a estratgia da empresa?

Low prices are the cornerstone of the IKEA vision, business idea and concept [...] our vision is to create a better everyday life for the many people.
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Trade-off

(Ronald Ballou)
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Trade-off

(Ronald Ballou)
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Estrutura Geral

Cadeia de Suprimentos

Cadeia de Desenvolvimento

Fluxo de Processo: fornecedor, fabricao e distribuidor

Fluxo de Desenvolvimento e Lanamento do Produto

(Simchi-Levi e outros)
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Pontos Chaves

Cadeia de Suprimentos:

Incerteza e variao da demanda; Economia de Escala; Lead time.

Cadeia de Desenvolvimento:

Ciclo evolutivo do produto; Deciso de comprar ou fazer; Estrutura do Produto.

(Simchi-Levi e outros)
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Tipos de Produtos

Funcional

Inovador

Rede Eficiente

Rede Flexvel

(Henrique Correa)
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Sistemas Produtivos
Ambiente de produo
Make-to-stock (MTS); Assemble-to-order (ATO); Make-to-order (MTO); Enginneer-to-order (ETO)
Fabricao Montagem Estoque Expedio

Fabricao

Estoque

Montagem

Expedio

Estoque

Fabricao

Montagem

Expedio

Projeto

Suprimento

Fabricao

Montagem

Expedio

Lead time de acordo com o ambiente de produo (Arnold, 1998)


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Customer Order Decoupling Point (CODP - ponto de desacoplamento do pedido do consumidor, ou simplesmente, ponto de desacoplamento)

Estrategia de fluxo empurrado pura


Make-to-stock
Fonte de materia prima

.
Fluxo empurrado

usuario

Fronteira empurrado-puxado

Estrategia de fluxo puxado pura

Assemble-to-order Make-to-order Enginneer-to-order

Fonte de materia prima

.
Fluxo puxado

usuario

Fronteira empurrado-puxado

Estrategia hibrida

Make-to-stock Assemble-to-order Make-to-order Enginneer-to-order

Fonte de materia prima

.
Fluxo empurrado
Fronteira empurrado-puxado

usuario
Fluxo puxado

(Simchi-Levi e outros)
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Caracterstica

Rede Eficiente

Rede de Resposta Rpida


Responder rapidamente demanda

Propsito principal

Suprir demanda previsvel

Foco na manufatura

Manter alta mdia de utilizao dos recursos

Empregar capacidade colcho

Estratgia de Estoque

Gerar alto nveis de giros

Empregar estoque colcho

Foco no tempo de resposta Abordagem para escolha de fornecedores Estratgia de projeto de produto

Reduzir tempo, se isso no aumentar os custos

Investir agressivamente para reduzir o lead time Selecionar na velocidade de resposta, flexibilidade e qualidade

Seleo baseado no custo/ qualidade

Maximizar desempenho e minimizar custo.

Projeto modular e postergao

(Henrique Correa)
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Projeto para Logstica (PPL)

Trata-se do projeto do produto e do processo que ajudam a controlar os custos logsticos e aumentar o nvel de servio.

A embalagem e o transporte econmicos; Processamento concomitante e paralelo; A padronizao.


Padronizao de peas; Padronizao de processos; Padronizao do produto; Padronizao do procurement.


(Simchi-Levi e outros)

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Postergao (postponement)
Estratgia de especulao plena: todas as operaes so concretizadas o mais cedo possvel na cadeia de suprimento e orientadas por previses de demanda. Estratgia de postponement de manufatura: algumas operaes, tais como pequenas montagens, embalagem ou fixao de rtulos, so realizadas dentro dos canais de distribuio. Estratgia de postponement logstico: o planejamento da produo especulativo, porm a distribuio adiada. Os pedidos dos clientes so atendidos a partir de estoques centralizados. Estratgia de postponement pleno: representa o maior nvel possvel de postponement; consiste em somente realizar as operaes de manufatura e logstica contra o pedido do consumidor final.
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Postergao (postponement)
Fazer sob previso Postponement Puro Postponement de compras Postponement de manufatura (forma) Postponement de montagem Postponement embalagem /rtulo Postponement logstico Especulao pura Projeto Entregar sob pedido Projeto Embalagem /rtulo sob pedido Projeto Montagem/ manufatura final sob pedido Projeto Fazer sob pedido Projeto

XVIII SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos

Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011

direita, a profundidade do postponement aumenta e o CODP se torna mais distante do usurio final.
Comprar sob pedido Projeto Engenharia sob pedido Projeto

Compras

Compras

Compras

Compras

Compras

Compras

Compras

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Padronizao

Customizao

FIGURA 1 - Estratgias de postponement e posicionamento do CODP. Fonte: Yang e Burns (2003, p.2077)

Duas outras implicaes sobre o ponto de desacoplamento so tambm discutidas na literatura. Primeiramente, Garcia-Dastugue e Lambert (2007) destacam que mltiplos pontos
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Postergao (postponement)
Produzido por previso
Aquisio materiaprima Manufatura final (derivados tomate ou goiaba) Produtos genricos

Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

PROCESSO SEM POSTPONEMENT DE FORMA Produzido sob pedido


Adio embalagem / rtulo Produtos acabados Estoque Produto final

Extrao da polpa tomate ou goiaba

Distribuio CDs e clientes

Produtos pronto para venda

PROCESSO COM POSTPONEMENT DE FORMA Produzido por previso


Aquisio materiaprima Extrao da polpa tomate ou goiaba Estoque Produto Semiacabado

Produzido sob pedido


Manufatura final (derivados tomate ou goiaba) Adio embalagem / rtulo Produtos acabados

Distribuio CDs e clientes

Produtos genricos

Produtos genricos

Produtos prontos para venda

FIGURA 1 - Aplicao do postponement de forma na elaborao dos derivados do tomate e goiaba


Karine Araujo Ferreira (UFOP) karineprod@deenp.ufop.br Rosane Lucia Chicarelli Alcantara (UFSCar) rosane@power.ufscar.br tera-feira, 19 de fevereiro de 13

Em relao ao postponement de tempo, na Figura 2, possvel visualizar um aumento das

Postergao (postponement)
Produzido por previso
Estoque produto sabor final

XVIII SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos

Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011

PROCESSO SEM POSTPONEMENT DE FORMA Produzido sob pedido

Obteno matria prima

Obteno da polpa laranja

Mistura (blend)

Diluio/ adio sabor

Distribuio empresas clientes

envase/ embalagem rtulo

Distribuio cliente final

Produtos genricos

Produtos com sabor final

Produtos acabados

PROCESSO COM POSTPONEMENT DE FORMA Produzido por previso Produzido sob pedido

Obteno matria prima

Obteno da polpa laranja

Estoque produto base Produtos genricos

Mistura (blend)

Distribuio empresas clientes

Diluio/ adio sabor

envase/ embalagem rtulo

Distribuio cliente final

Empresas processadoras de suco Empresas engarrafadoras

Produtos com sabor final

Produtos acabados

FIGURA 2 - Aplicao de postponement de forma na elaborao do suco de laranja


Karine Araujo Ferreira (UFOP) karineprod@deenp.ufop.br Rosane Lucia Chicarelli Alcantara (UFSCar) rosane@power.ufscar.br tera-feira, 19 de fevereiro de 13

S1 S1

PROCESSO SEM POSTPONEMENT DE TEMPO movimentao sob previso sob pedido

Postergao (postponement)
A StarKist Foods, enlatadora de produtos de atum, mudou sua estratgia de distribuio a m de aproveitar o princpio do adiamento para reduzir os nveis de seus estoques. Historicamente, a companhia embalava peixes em sua unidade industrial da Califrnia tanto com a marca da empresa quanto para outras marcas. Os produtos acabados eram enviados para armazns centrais nos quais permaneciam em estoque. No momento do enlatamento, devia-se decidir a proporo do pescado disponvel destinada a cada um dos produtos nais, por ser insuciente a capacidade de armazenar peixe como matria-prima. No havia diferena de qualidade no produto nal, qualquer que fosse seu rtulo. A empresa criou uma operao avanada de rotulagem na Costa Leste para servir aos mercados dessa regio. O peixe era embarcado em latas sem rtulos chamadas de brights para o armazm da Costa Leste. De acordo com a variao da demanda do produto acaba do, as brights eram devidamente rotuladas e embarcadas para os clientes. Reduziram-se assim os estoques com a eliminao dos custos associados ao excesso ou escassez de uma determinada marca.

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Leitura Complementar

Produo, v. 22, n. 3, p. 367-379, maio/ago. 2012 http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132012005000019

Leitura Complementar

Uma investigao sobre a relao entre o projeto do produto e produo em uma montadora automotiva e fornecedores de motores que adotam a modularidade
Edilson Alves Rodriguesa, Jos Antonio Carnevallib, Paulo Augusto Cauchick Miguelc*
b

edilson_rodrigues@hotmail.com, FAAP, Brasil joseacarnevalli@uol.com.br, PUC-CAMPINAS, Brasil c *cauchick@usp.br, USP, Brasil

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Leitura Complementar

ANAIS
ESTRATGIAS DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS PARA O SETOR DE VESTURIO-MODA: UMA ANLISE DAS EMPRESAS ZARA E H&M

ORLANDO ROQUE DA SILVA ( orlando.roque@terra.com.br , orlando.roque@faccamp.br ) UNIVERSIDADE PAULISTA DLVIO VENANZI ( delviosuper@uol.com.br ) UNISO/FATEC MARISA REGINA PAIXO ( paixaomr@uol.com.br ) UNIVERSIDADE PAULISTA

Resumo As opes estratgicas so fatores chaves para o sucesso das organizaes, no atual mundo competitivo e global, principalmente no setor de vesturio-moda, onde prioridades competitivas como flexibilidade e inovao so fatores determinantes para o sucesso. Verifica-se que a importncia das cadeias de suprimentos no contexto empresarial como fonte de vantagem competitiva fator crucial. Novos modelos de negcios e estratgias competitivas baseadas nas prioridades competitivas e na velocidade das cadeias de suprimentos so usados para aumentar os lucros, crescimento e consolidao de market share. tera-feira, 19 de fevereiro de 13