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Rumo Excelncia 2006 - Critrios para avaliao do desempenho e diagnstico organizacional Publicao anual da

Realizao FNQ - Fundao Nacional da Qualidade Avenida das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br Projeto Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia Atualizao e reviso tcnica Antonio Tadeu Pagliuso - Superintendente Geral Sergio Queiroz Bezerra - Gerente de Processos de Avaliao Marta Letcia Zumpano Kassab - Gerente de Parceiros Estratgicos Edio, projeto e produo grca Folie Comunicao 1 tiragem: 5000 exemplares.
Impresso: Efeitograph Impresso em Couch capa 170g/m2 e miolo 115g/m2 - Votorantim Celulose e Papel.

Agradecimentos Agradecemos aos membros do Comit de Avaliao para os Nveis 250/500 pontos que contriburam com crticas e sugestes para os Critrios Rumo Excelncia e especialmente aos prmios: Prmio Nacional da Gesto em Sade PNGS Prmio Gesto Qualidade Bahia PGQB Prmio Qualidade Rio PQRio Prmio Juiz de Fora de Qualidade e Produtividade PJQP Prmio Mineiro da Qualidade - PMQ

So Paulo, novembro de 2005 2005 FNQ - Fundao Nacional da Qualidade - todos os direitos reservados
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Rumo Excelncia

ndice

Prefcio Objetivo Fundamentos da Excelncia Modelo de Excelncia da Gesto Diagrama da Gesto Correlao com o PNQ Sistema de Pontuao Modelo de 500 pontos Estrutura do modelo de 500 pontos Diretrizes para pontuao 500 pontos Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Modelo de 250 pontos Estrutura do modelo de 250 pontos Diretrizes para pontuao 250 pontos Perl, Critrios e Pontuaes Mximas P - Perl da Organizao 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Glossrio Planejando e Implementando Melhorias Orientaes Gerais Anexo A Registro de Comentrios (Modelo de 500 e 250 pontos) Anexo B Sntese da Pontuao - Modelo de 500 pontos Sntese da Pontuao - Modelo de 250 pontos Anexo C Faixas de Pontuao Global Pesquisa de Opinio

3 4 5 9 11 12 13 15 16 17 20 23 26 29 31 33 36 39 43 51 52 53 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 67 73 74 79 80 81 82 83

Rumo Excelncia 2006

Prefcio
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem como base, desde 1992, os Critrios de Excelncia para avaliao e anlise dos sistemas da gesto das organizaes participantes da premiao. A avaliao, por meio dos Critrios de Excelncia da FNQ, busca vericar a aderncia da organizao aos Fundamentos da Excelncia, que so os valores identicados nas organizaes de sucesso, chamadas Classe Mundial, e pontua as organizaes numa escala de 1000 pontos. A partir de 1996, a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) criou derivados deste referencial: os critrios de avaliao Primeiros Passos para a Excelncia, um instrumento que apresentava uma sistemtica de avaliao simplicada e servia, tambm, como um modelo para as organizaes interessadas no desenvolvimento e aperfeioamento de seus sistemas de gesto, buscando, principalmente, a melhoria do desempenho. Este documento passou a ser utilizado como referencial avaliatrio por prmios estaduais, municipais e setoriais, com ajustes e adaptaes particulares e necessrias a cada situao. Em 2002, a FNQ lanou a Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia que, ao otimizar as aes de diversos Prmios da Gesto espalhados pelo territrio nacional, busca conscientizar as organizaes e a sociedade para a adoo de um modelo da gesto organizacional que eleve a competitividade das mesmas. Um dos desaos desta Rede foi unicar as informaes e ferramentas utilizadas pelos vrios prmios existentes no Brasil. Para cumprir este objetivo, sempre tendo como base referencial os Critrios de Excelncia da FNQ, durante 2004 foram desenvolvidos dois instrumentos de avaliao simplicados no seu contedo e utilizando faixas de pontuao de 500 e 250 pontos. O instrumento de 500 pontos tem a mesma estrutura dos Critrios de Excelncia, ou seja, contempla oito critrios de avaliao que so subdivididos em itens. Fiel losoa de simplicao, cada item apresenta apenas cinco aspectos de avaliao que englobam um ou mais requisitos que o sistema de gesto da organizao deve cumprir. Os requisitos contidos nos aspectos de avaliao foram selecionados nos Critrios de Excelncia, escolhendo aqueles que so mais relevantes ou prioritrios no processo de implementao ou desenvolvimento de um sistema de gesto para a organizao, visando a melhoria do seu desempenho. A escolha dos requisitos visa tambm assegurar uma transio adequada deste nvel para o estado da excelncia, representado pelos critrios de 1000 pontos. O instrumento de 250 pontos mantm a mesma estrutura dos Critrios de Excelncia, mas contempla cinco aspectos de avaliao para cada critrio, no havendo o desdobramento em itens de avaliao. Da mesma forma, os requisitos contidos nos aspectos de avaliao foram selecionados considerando aqueles que so prioritrios para uma organizao que est iniciando o seu sistema de gesto. A partir de 2005, portanto, a FNQ passa a publicar, em substituio aos Primeiros Passos para a Excelncia, os critrios de avaliao Rumo Excelncia, documento cujo teor apresenta os instrumentos de avaliao 250 e 500 pontos, derivados do PNQ (1000 pontos). Estes trs instrumentos de avaliao constituem-se, no somente em referenciais avaliatrios para os Prmios da Qualidade, como tambm, em modelos para o desenvolvimento da gesto das organizaes brasileiras, conduzindo-as excelncia, elevando a competitividade e, conseqentemente, melhorando a qualidade de vida dos cidados brasileiros. Desejamos a todos os leitores sucesso nas suas jornadas Rumo Excelncia.

Misso FNQ
Disseminar os Fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.
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Objetivo
Num mundo globalizado, os desaos enfrentados pelas organizaes so crescentes e a complexidade das relaes prossionais dicultam a avaliao da gesto por parte de executivos e dirigentes. Neste contexto, o aprendizado compulsrio. As organizaes devem aprender a satisfazer as necessidades do mercado quanto ao fornecimento de produtos e servios em condies de preo e qualidade cada vez melhores. Esta prtica realimenta o mercado, ampliando o seu leque de necessidades, fazendo com que as organizaes reaprendam, inovem e ofeream novas solues. O comportamento dinmico dessas relaes com o mercado faz com que as organizaes busquem novas tecnologias, melhorem seus processos, eliminem desperdcios, enm, modernizem sua gesto. Ao mesmo tempo em que se fortalecem para o embate mercadolgico, tornam-se referenciais para outras organizaes, ao experimentarem, com sucesso, novos modelos de gesto. As organizaes devem, portanto, adotar modelos de gesto advindos de ambientes competitivos, pois os resultados so comprovadamente positivos. Esta publicao tem quatro objetivos: 1. Apresentar Critrios para a Gesto que se enquadram nessas premissas, o que assegurado pela correlao com os Critrios de Excelncia, que reproduzem as melhores prticas de gesto conhecidas no mundo. Contudo, em relao ao PNQ, que representa o nvel de Excelncia em Gesto, os instrumentos 250 e 500 pontos estabelecem patamares intermedirios para a contnua busca Rumo Excelncia, bem como uma sistemtica de avaliao simplicada. Da mesma forma que o PNQ, eles so de aplicabilidade genrica, valendo para organizaes de qualquer porte ou ramo de atuao, no apresentando recomendaes quanto a ferramentas, tcnicas, processos, metodologias etc., ou seja, no so prescritivos quanto ao como fazer. 2. Permitir o diagnstico da organizao, pois alm de propor critrios para a gesto, a publicao estruturada de forma a permitir a avaliao do estgio em que a organizao se encontra quanto ao alinhamento com esses critrios. Pelas suas caractersticas, os instrumentos de 250 e 500 pontos so tipicamente aplicveis s organizaes que se situam abaixo da faixa 4 (quatro) de pontuao global (at 350 pontos). Para aquelas que se situam nesta faixa ou acima (ver Anexo C), indicada a utilizao dos Critrios de Excelncia. 3. Servir como referencial avaliatrio para premiaes internas, setoriais e regionais que esto se desenvolvendo pelo Brasil. 4. Assegurar uma transio adequada e uniforme entre os instrumentos 250, 500 e 1000 pontos.

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Fundamentos da Excelncia
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas encontradas em organizaes lderes de classe mundial. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia so os seguintes: Viso sistmica Aprendizado organizacional Proatividade Inovao Liderana e constncia de propsitos Viso de futuro Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social Gesto baseada em fatos Valorizao das pessoas Abordagem por processos Orientao para resultados A seguir, apresentam-se os conceitos de cada fundamento da Excelncia, acompanhados de uma explicao de como so colocados em prtica em organizaes excelentes. e gerenciar o desempenho com base nos resultados do negcio e no atendimento, harmnico e equilibrado, das necessidades de todas as partes interessadas.

Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo nvel de conhecimento por meio de percepo, reexo, avaliao e compartilhamento de experincias, alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas, processos, sistemas, estratgias e negcios, e produzindo melhorias e mudanas na organizao. Como este conceito colocado em prtica O aprendizado organizacional deve ser uma inteno estratgica e estar internalizado na sua cultura, tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, em todos os nveis da organizao. Uma cultura organizacional que tenha internalizado esse conceito busca eliminar a causa de problemas, permite a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, compartilha informao e conhecimento, desenvolve solues e implementa melhorias e inovaes de forma sustentada. A organizao que avalia periodicamente as suas estratgias e seu sistema de gesto e que implementa melhorias em suas estratgias e processos adapta-se mais facilmente s mudanas e tem mais condies de atingir e manter a excelncia no desempenho e aumentar a competitividade.

Viso Sistmica
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Como este conceito colocado em prtica As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos, interdependentes e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos. Porm, a tomada de deciso, o gerenciamento dos processos e a anlise do desempenho da organizao devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relaes. A viso sistmica pressupe que as pessoas da organizao entendam seu papel no todo, as inter-relaes entre os elementos que compem a organizao, e a importncia da integrao desta com o mundo externo. Inclui a focalizao de toda a organizao na estratgia, o que signica monitorar

Proatividade
Capacidade da organizao de se antecipar s mudanas de cenrios e s necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Como este conceito colocado em prtica A organizao executa melhor as suas atividades quando o faz de forma planejada, documentando os seus procedimentos e treinando os executantes nesses padres. A atuao proativa caracteriza-se pela preveno de problemas e pela eliminao ou minimizao dos impactos potenciais de suas atividades e produtos na sociedade e nos ecossistemas. Desta forma, a organizao obtm melhorias na qualidade, reduo de custos e aumento da produtividade. A proatividade possibilita organizao antecipar o atendimento das demandas do cliente e de outras partes

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interessadas. um elemento importante para obter a satisfao do cliente e promover a sua delidade, pela capacidade de surpreend-lo de forma favorvel.

engajamento das pessoas em suas causas. Critrios e procedimentos devem ser denidos para orientar a tomada de deciso e a comunicao em todos os nveis da organizao. A ao da Direo e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio e harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a conseguir o comprometimento e o consentimento geral para concretizar a viso da organizao.

Inovao
Implementao de novas idias geradoras de um diferencial competitivo. Como este conceito colocado em prtica Para estar sempre na vanguarda de sua rea de atuao, a organizao precisa gerar continuamente idias originais e incorpor-las a seus processos e produtos, visando conquistar novos clientes e criar mercados. A inovao no est associada somente velocidade requerida em ambientes altamente competitivos; mas tambm em solues simples ou complexas, sistmicas ou no, advindas de simples observaes ou de complexas anlises. Igualmente, no deve estar restrita rea de Pesquisa & Desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negcio. Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma losoa da organizao. Nesse aspecto, o papel da Direo fundamental para manter um ambiente propcio criatividade, gerar idias e implantar as novas solues encontradas.

Viso de Futuro
Compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organizao. Como este conceito colocado em prtica A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo. Antecipar-se s novas tendncias de mercado, aos novos cenrios, s novas necessidades e expectativas dos clientes, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade essencial ao sucesso de uma organizao.

Liderana e Constncia de Propsitos


Comprometimento dos lderes com os valores e princpios da organizao; capacidade de construir e implementar estratgias e um sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um propsito comum e duradouro. Como este conceito colocado em prtica A participao pessoal, ativa e continuada da Direo cria clareza e unidade de propsito na organizao. No exerccio da liderana, a Direo serve de exemplo para todos. Por meio de seu comportamento tico e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicao e anlise, estimula as pessoas a buscarem a excelncia. Seu papel inclui a criao de um ambiente apropriado autonomia, melhoria, inovao, proatividade e aprendizado organizacional. A organizao deve contar com lderes capazes em todos os nveis, com perl adequado e com habilidade para motivar e engajar as equipes. Como apoio ao exerccio pessoal da liderana, a organizao precisa desenvolver um sistema capaz de manter o

Foco no Cliente e no Mercado


Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados. Como este conceito colocado em prtica A qualidade intrnseca ao produto, e o cliente o rbitro nal, que julga a partir de suas percepes. Assim, a organizao deve estar atenta a todas as caractersticas e atributos do produto, pois so eles que adicionam valor aos clientes, intensicam sua satisfao, determinam suas preferncias e os tornam is marca, ao produto ou organizao. A organizao com foco no cliente busca conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se s suas expectativas, assim como a dos clientes e mercados potenciais. Quando essas necessidades esto claras, possvel desenvolver e oferecer produtos diferenciados que iro satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos.

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Organizaes focadas no cliente tambm buscam identicar as caractersticas e atributos que diferenciam seu produto daquele oferecido pela concorrncia. O foco no mercado mantm a organizao atenta s mudanas que ocorrem sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e movimentao dos clientes em relao a novas demandas e necessidades. A promoo da satisfao do cliente, a conquista de sua delidade e a diferenciao em relao concorrncia so, portanto, fatores fundamentais para aumentar a competitividade da organizao, congurando-se como uma questo estratgica.

Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer, e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderana na cidadania implica inuenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propsitos e, tambm, estimular as pessoas de sua prpria fora de trabalho a se engajarem em atividades sociais. A responsabilidade social potencializa a credibilidade e o reconhecimento pblico, aumentando o valor da organizao.

Responsabilidade Social
Atuao baseada em relacionamento tico e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. Como este conceito colocado em prtica O sucesso e os interesses de longo prazo da organizao dependem de uma conduta tica nos negcios e do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, processos e instalaes. Esta superao signica proatividade e decorre da necessidade de antecipar expectativas da sociedade. A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identicadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. A construo de um relacionamento baseado em respeito e conana mtuos pressupe comportamento tico e transparncia. Esse princpio se aplica a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas, rgos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas. particularmente aplicvel no que diz respeito s pessoas da fora de trabalho, que devem ser conscientizadas da importncia do tema. O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas. A organizao de excelncia busca o desenvolvimento sustentvel; identica os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos e produtos; e executa aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes e produtos.

Gesto Baseada em Fatos


Tomada de decises com base na medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, incluindo os riscos identicados. Como este conceito colocado em prtica A tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, deve apoiar-se na anlise de fatos e dados dos ambientes interno e externo, a qual deve abranger todos os aspectos importantes para a organizao, ou seja: clientes, mercados, nanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade. Para que o processo de tomada de decises seja ecaz e para que a introduo de melhorias e inovaes seja mais rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao seu negcio e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas. Dispondo de informaes ntegras e atualizadas, os gestores podem qualicar suas decises no dia-a-dia, assim como aquelas relacionadas estratgia, aumentando a probabilidade de xito quanto ao alcance de seus objetivos.

Valorizao das Pessoas


Compreenso de que o desempenho da organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas. Como este conceito colocado em prtica O sucesso das pessoas depende cada vez mais das oportunidades que lhes so oferecidas para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

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Neste contexto, a promoo da participao das pessoas em todos os aspectos do trabalho e de sua qualidade de vida fundamental para que desenvolvam seu pleno potencial e contribuam para os resultados da organizao. Pessoas com habilidades e competncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes dada autonomia para alcanar metas bem denidas. A valorizao das pessoas leva em conta a diversidade das necessidades, que, uma vez identicadas e utilizadas na denio de estratgias, planos e prticas de gesto organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao da fora de trabalho, a atrao e reteno de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agradvel, que permite o alcance do alto desempenho da organizao e o crescimento das pessoas.

mais eciente; realizar a preveno e soluo de problemas; e eliminar atividades redundantes, o que aumenta a produtividade. Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementao de inovaes e melhorias.

Orientao para Resultados


Compromisso com a obteno de resultados que atendam, de forma harmnica e balanceada, s necessidades de todas as partes interessadas na organizao. Como este conceito colocado em prtica Para atender s necessidades das partes interessadas e concretizar a viso de futuro, so formuladas estratgias e estabelecidos metas e planos de ao, que devem ser ecazmente comunicados a todas as partes interessadas. O consentimento e comprometimento de todos quanto aos objetivos da organizao contribuem para implementar as estratgias. A gesto do desempenho de pessoas e equipes e a anlise do desempenho da organizao so instrumentos que permitem organizao monitorar o cumprimento das estratgias e o grau de alinhamento com os objetivos traados. A organizao que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

Abordagem por Processos


Compreenso e gerenciamento da organizao por meio de processos, visando melhoria do desempenho e agregao de valor para as partes interessadas. Como este conceito colocado em prtica A organizao um sistema; ou seja, funciona como um conjunto de processos. Assim, para agregar valor ao negcio, fundamental mapear os processos da organizao, conhecer os seus clientes e suas necessidades e expectativas. A satisfao do cliente alcanada pela traduo de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isto permite planejar melhor as atividades, pela denio adequada de responsabilidades; usar os recursos de modo

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Modelo de Excelncia da Gesto


O Modelo de Excelncia da Gesto reete a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizaes e especialistas, do Brasil e do exterior. Em funo de sua exibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especcas, o Modelo til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem nalidade de lucro, e de porte pequeno, mdio ou grande. A incorporao dos Fundamentos da Excelncia s prticas da organizao, de maneira continuada e em consonncia com seu perl e estratgias, enfatizada pelo Modelo. Os oito Critrios de Excelncia referem-se: 1. Liderana 2. Estratgias e Planos 3. Clientes 4. Sociedade 5. Informaes e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados O Modelo de Excelncia da Gesto representado pelo diagrama mostrado abaixo.

Modelo de Excelncia da Gesto


Uma viso sistmica da gesto organizacional

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A gura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico, adaptvel ao ambiente externo. O desenho sugere que os elementos do modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, se relacionam de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que melhor descreve o modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action), e descrita a seguir: a sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados a sua capacidade de atender as necessidades de seus CLIENTES. Assim, essas necessidades devem ser identicadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquistar e reter esses clientes. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve identicar, entender e satisfazer as necessidades da SOCIEDADE e das comunidades com as quais interage de forma tica, cumprindo as leis, preservando os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das mesmas. A equipe da LIDERANA, de posse de todas essas informaes, estabelece os valores e as diretrizes da organizao, pratica e vivencia os Fundamentos da Excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam criticamente o desempenho global da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o controle e o aprendizado organizacional. As ESTRATGIAS so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e para determinar sua posio competitiva. So desdobradas em PLANOS de Ao, de curto e longo prazos, que servem como referncia tomada de decises e aplicao de recursos na organizao. A m de permitir a comunicao clara das diretrizes organizacionais e das estratgias para as partes interessadas, direcionar sua implementao e possibilitar a anlise crtica do desempenho global pelos lderes, planejado e operacionalizado o sistema de medio do desempenho da organizao. At este momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA da organizao. As PESSOAS que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando num ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS, identicar as

melhores alternativas de captaes e aplicaes de recursos, e utilizar os bens e servios provenientes de fornecedores para transform-los em produtos, criando valor para os clientes, de acordo com o que estabelecem as estratgias e os planos da organizao. Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA. Para efetivar a etapa do Controle (C), os RESULTADOS so o grande orientador do acompanhamento do desempenho da organizao e de suas tendncias em relao a clientes e mercado, situao econmico-nanceira, pessoas, fornecedores, processos relativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos organizacionais. Os efeitos gerados pelas prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas durante a denio das estratgias e planos, para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Finalmente, esses resultados, em forma de INFORMAES E CONHECIMENTO, retornam para toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A). Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise crtica e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A gura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a ligao e a correlao entre todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e do capital intelectual um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Os oito Critrios de Excelncia 2005 esto subdivididos em 27 Itens, cada um possuindo requisitos especcos e uma pontuao mxima. Destes, 20 representam os requisitos de enfoque e aplicao, e 7, os de resultados. Essa mesma estrutura utilizada no Modelo de 500 pontos. Contudo, para o Modelo de 250 pontos, recomendado para organizaes que estejam em um estado inicial de estruturao da sua gesto, os oito Critrios de Excelncia no esto subdivididos em Itens, mas apenas em Aspectos que possuem requisitos especcos.

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Diagrama da Gesto
Os oito Critrios de Excelncia se subdividem em Itens (somente no Modelo de 500 pontos) e Aspectos, sendo que cada um dos Aspectos de Enfoque e Aplicao (Critrios 1 a 7) solicita, de forma especca, alguns requisitos relacionados gesto da organizao, sem prescrever ferramentas ou mtodos de trabalho especcos. Todos os Aspectos de Enfoque e Aplicao esto estruturados conforme a dinmica do diagrama da gesto, apresentado abaixo. Este diagrama demonstra que os requisitos de cada Aspecto devem ser atendidos por meio de prticas de gesto e padres de trabalho denidos pela organizao. As prticas devem ser executadas e, por meio de mecanismos de controle, vericadas quanto ao cumprimento dos padres de trabalho denidos. Se ao comparar com os padres for encontrado algum desvio, uma ao corretiva deve ser implantada de forma a garantir o cumprimento dos mesmos e retomar a execuo adequada das prticas. Estes conceitos se aplicam igualmente aos modelos de 500 e de 250 pontos. Conforme pode ser observado, o modelo de 500 pontos completa o diagrama por meio do aprendizado, que consiste em sair da rotina de execuo e controle, fazer uma avaliao das prticas de gesto e padres de trabalho e, quando pertinente, implantar as melhorias necessrias, fechando o diagrama e reforando o conceito de PDCA, conforme explicado anteriormente para o Modelo de Excelncia da Gesto.

Diagrama da Gesto
Estrutura dos Critrios/Itens de Enfoque e Aplicao

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Correlao com o PNQ


Os Modelos de 500 e 250 pontos possuem os mesmos elementos estruturais do PNQ (1000 pontos), isto , utilizam os mesmos 8 (oito) Critrios, a lgica do diagrama da gesto explicada na pgina 11, e o mesmo objetivo, ou seja, servir como um modelo de gesto e um instrumento de avaliao para indicar o estgio atingido pela organizao rumo excelncia. A diferena bsica est no grau de maturidade do sistema de gesto da organizao que utiliza um ou outro instrumento. Enquanto no PNQ o grau mximo para as prticas de gesto e resultados a excelncia, no modelo de 500 pontos o grau mximo classicado como bom desempenho e no modelo de 250 pontos, esse grau se caracteriza como um estgio inicial rumo excelncia. 500 e 1000 pontos demandam mecanismos de controle e aprendizado enquanto que no de 250 pontos, esses conceitos no se aplicam. Os modelos utilizam fatores de pontuao pertinentes ao seu nvel de exigncia, sendo que nos modelos rumo excelncia, as rguas de medida utilizam uma lgica diferente da utilizada no Modelo de Excelncia da Gesto. Desta forma, mesmo que exista uma correlao clara entre os modelos, algum cuidado dever ser tomado ao comparar as pontuaes obtidas por meio de cada um deles. No se pode extrapolar a correlao existente, armando que se a organizao obteve, por exemplo, 250 pontos numa

Diferentemente dos Critrios de Excelncia, os modelos rumo excelncia podem dispensar a emisso de um Relatrio da Gesto dentro do processo de avaliao, tornandoo mais prtico e gil. No entanto, esta facilidade deve ser bem avaliada, uma vez que a elaborao do Relatrio da Gesto uma oportunidade mpar para o aprendizado da organizao. A gura acima demonstra a relao entre os modelos de 250, 500 e 1000 pontos, caracterizando, nitidamente, um processo evolutivo rumo excelncia. Todos eles apresentam requisitos, sendo que nos modelos de pontuao mais baixa a quantidade proporcionalmente menor. Os modelos de

avaliao segundo o modelo de 500 pontos, ela teria os mesmos 250 pontos se utilizasse os Critrios de Excelncia, sem uma anlise mais aprofundada. O que se pode armar que, caso a organizao utilize, por exemplo, o modelo de 500 pontos e obtenha 400 (ou mais) pontos numa avaliao, ela deve comear a planejar a utilizao dos Critrios de Excelncia na sua ntegra, pois, sendo um instrumento mais detalhado, poder ser de maior utilidade a partir deste estgio. Da mesma forma, recomenda-se s organizaes que utilizaram o Modelo de 250 pontos e atingiram uma pontuao de 200 (ou mais) que passem a utilizar o Modelo de 500 pontos.

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Rumo Excelncia

Sistema de Pontuao
O processo de avaliao das prticas de gesto e padres de trabalho adotados e os resultados obtidos pela organizao, com base nos critrios propostos por cada modelo, visa: Medir o desempenho; Identicar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria do sistema de gesto atual. Os esquemas de pontuao propostos nos modelos de 250 e de 500 pontos so derivados do Sistema de Pontuao do PNQ e utilizam uma escala de alternativas. Os Aspectos de Enfoque e Aplicao (ver denio abaixo), ou seja, dos Critrios 1 a 7, utilizam uma escala de cinco alternativas que aplicada a cada um dos Aspectos de Avaliao dos Itens. J os Aspectos de Resultados (ver denio abaixo), ou seja, do Critrio 8, utilizam uma escala cujas alternativas variam em funo do modelo utilizado, conforme explicado nas diretrizes para pontuao, especcas para 250 e 500 pontos, apresentados nas pginas seguintes. A pontuao obtida como resultado de um processo de escolha da melhor alternativa. A utilizao desse esquema de pontuao pressupe que as informaes necessrias para a avaliao das prticas de gesto e dos resultados da organizao estejam disponveis, ou seja, para a avaliao completa da organizao necessrio conhecer as caractersticas das suas prticas de gesto e dos seus padres de trabalho, os seus indicadores, o grau em que estas prticas e estes indicadores esto sendo utilizados e os resultados obtidos a partir do seu sistema de gesto.

Dimenses e fatores de avaliao


Seguindo os mesmos princpios do modelo proposto no PNQ e para facilidade de compreenso e padronizao dos termos utilizados, apresentamos abaixo as trs dimenses e os respectivos fatores de avaliao:

Dimenso

Denio

Fatores de Avaliao
adequao atendimento aos requisitos aplicveis do Aspecto de Avaliao em consonncia com os Fundamentos da Excelncia, considerando-se o perl da organizao.

Enfoque

Conjunto das prticas de gesto utilizadas para atender aos requisitos de cada Aspecto de Avaliao.

proatividade capacidade de se antecipar aos fatos, a m de prevenir a ocorrncia de situaes potencialmente indesejveis e aumentar a conana e a previsibilidade das prticas renamento (500 pontos somente) estgio avanado de evoluo da prtica alcanado pela aplicao do aprendizado. controle (500 pontos somente) vericao do cumprimento dos padres de trabalho das prticas de gesto.

Aplicao

Disseminao e uso do enfoque pela organizao.

disseminao implementao das prticas de gesto, horizontal e verticalmente, pelas reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, considerando-se o perl da organizao. continuidade utilizao peridica e ininterrupta das prticas de gesto. relevncia importncia do resultado para a avaliao do desempenho dos processos, prticas, planos de ao e estratgias, levando-se em conta o perl da organizao. tendncia comportamento do resultado ao longo do tempo. desempenho (500 pontos somente) comparao do valor atual em relao s informaes comparativas pertinentes.

Resultados

Conseqncias da aplicao dos enfoques.

Rumo Excelncia 2006

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O encadeamento lgico das trs dimenses estabelece que enfoque e aplicao geram resultados, portanto, os resultados validam (qualicam) a aplicao dos enfoques que os geraram. Em resumo, resultados ruins so conseqncias de enfoques inadequados, de limitada aplicao ou de ambos. As dimenses Enfoque e Aplicao so sempre avaliadas em conjunto e so utilizadas para avaliar os Aspectos

apresentados nos Critrios de 1 a 7. J a dimenso Resultados avaliada somente nos Aspectos de Avaliao do Critrio 8. Salienta-se tambm a importncia de, dentro de uma abordagem sistmica, realizar a avaliao de cada Aspecto buscando a sua correlao com os demais e com o perl da organizao avaliada.

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Rumo Excelncia

500 PONTOS

Rumo Excelncia 2006

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Estrutura do Modelo de 500 Pontos


O Modelo de 500 pontos indicado para organizaes de qualquer porte que j tenham iniciado a estruturao do seu sistema de gesto, demonstrando alguns enfoques adequados e resultados decorrentes destes. Este modelo utiliza a mesma estrutura do Modelo de Excelncia do PNQ 2005 com oito Critrios e 27 Itens, sendo 20 de Enfoque e Aplicao e 7 de Resultados. Todos os Itens de Enfoque e Aplicao esto estruturados conforme a dinmica do diagrama da gesto, apresentado na pgina 11, e subdivididos em Aspectos de Avaliao, da seguinte forma: Aspectos de 1 a 4 Denio e execuo das prticas de gesto: nestes aspectos so solicitadas as prticas de gesto que atendem aos requisitos do Item, os respectivos padres de trabalho e os mtodos utilizados para o controle, ou seja, para vericar se os padres de trabalho esto sendo cumpridos, e os graus de aplicao dessas prticas e padres. Aspecto 5 Aprendizado: solicitado como a organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho do Item. Os Itens de Resultados (8.1 a 8.7) so compostos por um nico Aspecto que solicita a apresentao de informaes referentes aos indicadores de desempenho que demonstrem: os resultados alcanados pela organizao; resultados comparativos que possibilitem avaliar o nvel atual de desempenho dos resultados alcanados (resultado do concorrente; mdia do ramo; melhor no setor, no grupo, na atividade ou no mercado; nveis referenciais normativos; nveis referenciais de excelncia e outros); tendncias registradas dos resultados num perodo de tempo anterior, que permita a anlise da evoluo; explicaes ou esclarecimentos sobre eventuais tendncias e nveis de desempenho adversos. As notas existentes em cada um dos Itens de Enfoque e Aplicao e de Resultados tm o propsito de esclarecer as exigncias do Item e indicar onde se encontra o signicado de alguns termos utilizados. Alm disso, as notas tambm solicitam informaes adicionais que demonstrem a aplicao das prticas de gesto, como exemplos e evidncias (Itens de Enfoque e Aplicao) e a apresentao dos resultados solicitados (Itens de Resultados). Por essa razo, muito importante ler atentamente o contedo das notas para um entendimento e atendimento completo dos requisitos de cada Aspecto.

500 PONTOS
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Rumo Excelncia

Diretrizes para Pontuao


Conforme apresentado na tabela da pgina 13, a pontuao de cada Aspecto de Avaliao est baseada em trs dimenses: Enfoque, Aplicao e Resultados. Cada uma dessas dimenses possui fatores de avaliao, conforme tambm explicado na mesma tabela. Para obter o percentual total de um Item necessrio somar os 5 (cinco) valores percentuais parciais, que representam os nveis de atendimento de cada um dos Aspectos de Avaliao que compem o Item, sendo que a avaliao total pode ser registrada no Anexo B Sntese da pontuao 500 pontos; O percentual do Item ser, portanto, qualquer valor entre 0% e 100%, sempre em mltiplos de 5; e A pontuao do Item o resultado da multiplicao do percentual total obtido no Item pela pontuao mxima do Item (ver Anexo B). Pontuao de Itens de Resultados Cada um dos 7 (sete) Itens do Critrio de Resultados solicita um conjunto de resultados; A avaliao consiste em buscar identicar, dentro da Tabela de Pontuao de Resultados, qual percentual melhor reproduz, isto , mais se aproxima da situao real dos resultados da organizao, com base nos requisitos do Aspecto e nos fatores de avaliao da dimenso Resultados. Esses fatores devero ser demonstrados com a apresentao de grcos ou tabelas de resultados. Utilizar o Anexo A para grcos ou tabelas adicionais; Primeiro, selecione a faixa (linha) que melhor se ajusta ao Aspecto, com base no estgio dos fatores de avaliao Relevncia / Desempenho; A seguir, avalie o estgio do fator Tendncia e escolha a faixa (coluna) cuja descrio mais se aproxima da situao encontrada no Aspecto; O percentual do Aspecto, que o prprio percentual do Item, o valor encontrado no cruzamento entre as duas faixas selecionadas anteriormente. Esse valor pode ser qualquer um dos seguintes: 0%, 20%, 40%, 60%, 80% ou 100%; A pontuao do Item o resultado da multiplicao do percentual obtido no Item pela pontuao mxima do Item (ver Anexo B Sntese da pontuao 500 pontos).

500 PONTOS

Pontuao de Itens de Enfoque e Aplicao


Cada um dos 20 (vinte) Itens dos Critrios de Enfoque e Aplicao representado por 5 (cinco) Aspectos de Avaliao; Cada Aspecto de Avaliao possui um ou mais requisitos associados; O completo atendimento ao requerido nos 5 (cinco) Aspectos, representa 100% de atendimento ao Item avaliado; O conjunto de requisitos de cada um dos Aspectos est escrito no estilo armativo, como se fosse o registro de uma avaliao da gesto; A avaliao consiste em buscar identicar, dentro da Tabela de Pontuao de Enfoque e Aplicao, qual percentual melhor reproduz, isto , mais se aproxima da situao real das prticas de gesto da organizao, com base nos requisitos do Aspecto e nos fatores de avaliao das dimenses Enfoque e Aplicao. Primeiro escolha a faixa (linha) que melhor se ajusta ao Aspecto, com base no estgio dos fatores de avaliao Adequao / Controle / Proatividade / Renamento; A seguir, avalie o estgio dos fatores Disseminao / Continuidade e escolha a faixa (coluna) cuja descrio mais se aproxima da situao encontrada no Aspecto; O percentual do Aspecto o valor encontrado no cruzamento entre as duas faixas selecionadas anteriormente. Esse valor pode ser qualquer um dos seguintes: 0%, 5%, 10%, 15% ou 20%; Utilizar o Anexo A para justicativas adicionais. Todos os Aspectos de Avaliao dos Itens de Enfoque e Aplicao solicitam Justicativas.

Justicativa
No Modelo de 500 pontos, a palavra Justicativa solicita que a organizao apresente as prticas de gesto utilizadas, os respectivos padres de trabalho dessas prticas, incluindo os responsveis e a periodicidade de realizao, os mtodos de controle das prticas, ou seja, de vericao do cumprimento dos padres de trabalho, alm da aplicao das prticas e padres, demonstrando, inclusive por meio de exemplos, a disseminao e a continuidade.

Pontuao Global
A pontuao global o resultado da soma da pontuao obtida em cada um dos 27 (vinte e sete) Itens e simboliza o estgio atual do sistema de gesto da organizao (ver Anexo C).

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500 PONTOS

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2 Disseminadas por algumas reas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicveis. Uso continuado com algumas lacunas. Disseminadas pela maioria das principais reas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicveis. Uso continuado com algumas lacunas. Disseminadas pelas principais reas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicveis. Uso continuado com algumas lacunas.

Rumo Excelncia

Disseminao e Continuidade
Disseminadas por algumas reas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicveis. Incio de uso, com muitas lacunas.

Adequao, Proatividade, Renamento e Controle

A(s) prtica(s) de gesto apresentada(s) (so) adequada(s) para atender todos os requisitos do Aspecto. Pelo menos uma prtica de gesto renada. Pelo menos uma prtica de gesto proativa. Pelo menos uma prtica de gesto possui controle.

10

15

20

Tabela de Pontuao de Enfoque e Aplicao

A(s) prtica(s) de gesto apresentada(s) (so) adequada(s) para atender a maioria dos requisitos do Aspecto. Pelo menos uma prtica de gesto proativa. Pelo menos uma prtica de gesto possui controle.

10

15

15

A(s) prtica(s) de gesto apresentada(s) (so) adequada(s) para atender alguns dos requisitos do Aspecto.

10

10

Prticas de gesto inadequadas aos requisitos do Aspecto ou no apresenta prticas de gesto.

Nota: no caso de existirem prticas adequadas, porm ainda no disseminadas, a pontuao deve ser zero. Para uso desta tabela, considerar que alguns signica mais de um e a maioria a metade mais um.

Tendncia
Tendncias favorveis para alguns dos resultados relevantes apresentados. Tendncias favorveis para quase todos os resultados relevantes apresentados. Tendncias favorveis para a maioria dos resultados relevantes apresentados.

Relevncia e Desempenho

Tendncias desfavorveis para todos os resultados relevantes apresentados ou impossibilidade de avaliao de tendncias.

Quase todos os resultados relevantes para determinao do desempenho do Item foram apresentados. Alguns dos resultados relevantes apresentados demonstram desempenho superior aos referenciais comparativos pertinentes.

20

60

80

100

A maioria dos resultados relevantes para determinao do desempenho do Item foi apresentada. Alguns dos resultados relevantes apresentados demonstram desempenho similar aos referenciais comparativos pertinentes.

20

60

80

80

A maioria dos resultados relevantes para determinao do desempenho do Item foi apresentada. Todos os resultados relevantes apresentados demonstram desempenho inferior aos referenciais comparativos pertinentes ou nenhuma informao comparativa foi apresentada.

20

40

60

60

Alguns resultados relevantes para determinao do desempenho do Item foram apresentados. Todos os resultados relevantes apresentados demonstram desempenho inferior aos referenciais comparativos pertinentes ou nenhuma informao comparativa foi apresentada.

20

40

40

40

Tabela de Pontuao de Resultados

Tabela de Pontuao de Resultados

500 PONTOS

Rumo Excelncia 2006

Os resultados apresentados no so relevantes ou no existem resultados.

Nota: para uso desta tabela, considerar que alguns signica mais de um, a maioria a metade mais um e quase todos algo entre a maioria e todos.

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Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas


P - Perl da Organizao

500 PONTOS

P1 Descrio da organizao P2 Concorrncia e ambiente competitivo P3 Aspectos relevantes P4 Histrico da busca pela excelncia P5 Organograma

Critrios e Itens
1 Liderana 1.1 Sistema de liderana 1.2 Cultura da excelncia 1.3 Anlise crtica do desempenho global 2 Estratgias e Planos 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Desdobramento das estratgias 2.3 Planejamento da medio do desempenho 3 Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4 Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 tica e desenvolvimento social 5 Informaes e Conhecimento 5.1 Gesto das informaes da organizao 5.2 Gesto das informaes comparativas 5.3 Gesto do capital intelectual 6 Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7 Processos 7.1 Gesto de processos relativos ao produto 7.2 Gesto de processos de apoio 7.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores 7.4 Gesto econmico-nanceira 8 Resultados 8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.2 Resultados econmico-nanceiros 8.3 Resultados relativos s pessoas 8.4 Resultados relativos aos fornecedores 8.5 Resultados dos processos relativos ao produto 8.6 Resultados relativos sociedade 8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais Total de Pontos Possveis
20 Rumo Excelncia

Pontuao Mxima
55 20 20 15 50 20 15 15 40 20 20 30 15 15 30 10 10 10 45 15 15 15 50 20 10 10 10 200 40 40 30 15 40 15 20 500

P - Perl da Organizao
O Perl uma apresentao geral da organizao, que evidencia aspectos do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado por meio de recursos disponveis para atendimento a mercados-alvo, estando submetido s inuncias do ambiente. O Perl deve propiciar uma viso global da organizao inserida em seus mercados, destacando os principais elementos de seu negcio ou atividade organizacional, suas particularidades, bem como as de seu ramo de atuao e seus principais desaos. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e uma descrio do histrico da busca da excelncia. O Perl, sob a forma de redao livre, guras ou tabelas, deve ser apresentado considerando a itemizao que segue, incluindo as informaes solicitadas. Nele, a descrio de prticas gerenciais e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos Itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos Critrios. 6. Principais equipamentos, instalaes e tecnologias de produo utilizados pela organizao. b. Produtos e processos 1. Principais produtos relacionados diretamente atividadem da organizao; 2. Descrio sucinta dos principais processos de produo ou de prestao de servios, geradores dos principais produtos; e 3. Descrio sucinta dos principais processos de apoio s operaes.
Nota: Nos Critrios, exigida a apresentao de outros processos, alm dos solicitados neste Perl. Esses outros processos podero estar sendo gerenciados totalmente pela organizao ou no. Quando houver envolvimento de terceiros no gerenciamento, numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos (ex: gerenciamento nanceiro, marketing ou planejamento centralizados na matriz; gerao de padres por rea corporativa, terceirizao de servios de gesto etc).

500 PONTOS

P1. Descrio da organizao


a. Instituio, propsitos e porte da organizao 1. Denominao da organizao no relatrio; 2. Forma de atuao capital aberto, capital fechado, autarquia, fundao, instituto, Unidade Autnoma etc. No caso de Unidade Autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da organizao controladora no Pas, e a denominao de eventuais organizaes em nveis intermedirios, abaixo da controladora; 3. Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, nova governana, troca do principal executivo etc.); 4. Descrio do negcio, destacando a natureza atual das atividades da organizao ou misso bsica (atividadem) e ramos em que atua. Informar o ramo de atuao utilizando a denominao usada no prprio setor (ex: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil, montadoras de automveis, laboratrios de anlises, servios de sade, servios de software, linha branca, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios pblicos, administrao pblica, ensino particular etc); 5. Informaes sobre o porte como, por exemplo: faturamento, nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao for uma Unidade Autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta global em relao controladora; e

c. Fora de trabalho 1. Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especco); 2. Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, por nveis de chea ou gerenciais, por regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenao direta da organizao, temporrios, estagirios, autnomos, comissionados, scios ou outro regime); e 3. Mencionar requisitos especiais de segurana para as pessoas, membros da fora de trabalho ou no. d. Clientes, mercados e concorrncia 1. Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, se houver, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias dos mercados; 2. Citar os principais clientes por produto. Incluir eventuais parceiros ou aliados que viabilizem ou potencializem o alcance do mercado-alvo, agregando algum valor, quando esses parceiros recebem da organizao produtos de qualquer tipo para aquela nalidade. No caso de unidades autnomas deve-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas, que tambm sejam benecirias signicativas de seus produtos para qualquer nalidade; e 3. Principais necessidades de cada tipo de cliente, como por exemplo: produto conforme especicao,

Rumo Excelncia 2006

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500 PONTOS

recebimento no prazo, continuidade de fornecimento, pronto atendimento, assistncia tcnica ecaz, produto durvel, garantia do produto, servios ps-venda, preos competitivos, disponibilidade de nanciamento etc. e. Fornecedores e insumos 1. Denominao dos principais tipos de fornecedores, principais produtos, matrias-primas e servios por eles fornecidos; 2. Valores aproximados de aquisies e nome dos principais fornecedores para cada tipo. No caso de fornecedores da mesma organizao, cujos valores de aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares; e 3. Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores. f. Sociedade 1. Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona; 2. Principais necessidades de cada tipo de comunidade; e 3. Mencionar os impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam nas comunidades e na sociedade como um todo. g. Relacionamento com outras partes Interessadas 1. Informar a denominao de outras partes interessadas da organizao, alm das j descritas, destacando seus representantes ou interlocutores e seus interesses gerais e/ou especcos.

4. Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que podem afetar o mercado ou a natureza das atividades. b. Desaos estratgicos 1. Principais desaos ou barreiras para manuteno ou aumento da competitividade (ex.: alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento, implementao de estratgias especcas etc); 2. Estabelecimento, ampliao ou recongurao parcerias ou alianas estratgicas; e de

3. Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.

P3. Aspectos relevantes


1. Principais riscos assumidos pela alta direo frente s incertezas inerentes ao negcio e s estratgias; 2. Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos a sade ocupacional, segurana, proteo ambiental e os que interferem ou restringem a gesto econmico-nanceira e dos processos organizacionais; 3. Eventuais sanes ou conitos de qualquer natureza, envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado, impostas nos ltimos trs anos, referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for o caso; e 4. Outros aspectos peculiares da organizao.

P2. Concorrncia e ambiente competitivo


a. Ambiente competitivo 1. Informar se h algum tipo de concorrncia direta de produtos similares fornecidos por outras organizaes, ou concorrncia indireta por meio da aquisio ou produo de produtos ou solues equivalentes, por parte dos clientes, em qualquer outra fonte alternativa que no seja a prpria organizao, para alcanar os mesmos benefcios; 2. Natureza das organizaes concorrentes diretas ou indiretas (pblicas, privadas, nacionais ou internacionais etc); 3. Posicionamento competitivo da organizao, atual e desejado, em seu ramo de atividades e principais fatores ou diferenciais que determinam seu sucesso perante os concorrentes; e

P4. Histrico da busca pela excelncia


Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia do desempenho e da competitividade, incluindo os grandes marcos para sua gesto.

P5. Organograma
Apresentar o organograma da organizao com os nomes, como so conhecidos, dos responsveis por cada rea ou funo apresentada, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte da alta direo. Se a organizao for uma Unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais Unidades.

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Rumo Excelncia

1 - Liderana
Este Critrio examina o Sistema de liderana da organizao e o comprometimento pessoal dos membros da alta direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina como a alta direo analisa criticamente o desempenho global da organizao.

500 PONTOS

1.1 Sistema de liderana


Aspectos de Avaliao
A liderana na organizao exercida de forma a permitir que as decises sejam tomadas, comunicadas e implementadas visando atender de forma harmnica e balanceada as necessidades das partes interessadas. A alta direo interage com todas as partes interessadas, demonstrando comprometimento e buscando oportunidades para a organizao. Os lderes atuais so avaliados com base em competncias de liderana previamente estabelecidas. Os lderes atuais so desenvolvidos nas competncias de liderana estabelecidas. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos ao sistema de liderana. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 3, apresentar as competncias de liderana estabelecidas. 3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, exemplos de melhorias decorrentes destes mecanismos, introduzidas nos ltimos trs anos. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

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1.2 Cultura da excelncia

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
Os valores e as diretrizes organizacionais, denidos para promover a cultura da excelncia e o atendimento s necessidades das partes interessadas, esto disseminados na organizao. A organizao assegura que os valores e as diretrizes organizacionais so entendidos e aplicados pela fora de trabalho. A organizao possui mtodos para o estabelecimento de padres de trabalho para as principais prticas de gesto e esto denidos mecanismos de controle que permitam vericar se estes padres esto sendo cumpridos. A organizao possui mecanismos que permitam avaliar e melhorar, de forma global, as prticas de gesto e respectivos padres de trabalho, promovendo o aprendizado organizacional. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos cultura da excelncia. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar os valores e diretrizes organizacionais. 3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

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Rumo Excelncia

1.3 Anlise crtica do desempenho global

Aspectos de Avaliao
O desempenho global da organizao analisado criticamente considerando os resultados dos indicadores de desempenho global. A anlise crtica do desempenho global considera as necessidades das partes interessadas, as estratgias, os planos de ao, as informaes comparativas pertinentes e as variveis do ambiente externo. As decises da anlise crtica do desempenho global so comunicadas a todos os nveis da organizao. A implementao das aes decorrentes da anlise crtica do desempenho global acompanhada A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos anlise crtica do desempenho global. Percentual do Item

Pontuao

500 PONTOS

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 3. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

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Critrio 2 Estratgias e Planos


Este Critrio examina o processo de formulao das estratgias de forma a determinar o posicionamento da organizao no mercado, direcionar suas aes e maximizar seu desempenho, incluindo como as estratgias, os planos de ao e as metas so estabelecidos e desdobrados por toda a organizao e comunicados interna e externamente. Tambm examina como a organizao dene seu sistema de medio do desempenho.

500 PONTOS

2.1 Formulao das estratgias


Aspectos de Avaliao
A organizao possui um processo de formulao de estratgias que considera as necessidades das partes interessadas e que permite direcionar suas aes e maximizar o seu desempenho. O processo de formulao das estratgias utiliza informaes integras e atualizadas em relao s necessidades das partes interessadas, variveis do mercado e necessidades operacionais. A organizao assegura que as estratgias formuladas so coerentes com as necessidades das partes interessadas. As estratgias so comunicadas fora de trabalho e s demais partes interessadas pertinentes visando o estabelecimento de compromissos mtuos. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos formulao das estratgias. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar as etapas do processo de formulao de estratgias e as principais estratgias denidas. 3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

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Rumo Excelncia

2.2 Desdobramento das estratgias

Aspectos de Avaliao
As estratgias so desdobradas em planos de ao, de curto e longo prazos, por toda a organizao, onde aplicvel, com o envolvimento da fora de trabalho. Os recursos necessrios implementao dos planos de ao esto alocados e disponibilizados. Os planos de ao so comunicados fora de trabalho. A organizao acompanha a implementao dos planos de ao. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos ao desdobramento das estratgias. Percentual do Item

Pontuao

500 PONTOS

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar os principais planos de ao, de curto e longo prazos, decorrentes das estratgias. 3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

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2.3 Planejamento da medio do desempenho

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
Os indicadores utilizados na medio do desempenho da organizao permitem monitorar as suas estratgias e operaes em todos os nveis. Os principais indicadores de desempenho so classicados e integrados para facilitar a anlise crtica. Os principais indicadores de desempenho possuem metas alinhadas s estratgias. Os indicadores de desempenho e as metas so comunicados fora de trabalho e s demais partes interessadas pertinentes. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos ao planejamento da medio do desempenho. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar os indicadores do desempenho global e das operaes relacionados a clientes e mercado, nanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos relativos ao produto, sociedade e processos de apoio e organizacionais. 3. Para o Aspecto 3, apresentar as principais metas de curto e longo prazo. 4. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

28

Rumo Excelncia

Critrio 3 Clientes
Este Critrio examina como a organizao identica, analisa, compreende e se antecipa s necessidades dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria, e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambm examina como a organizao mede e intensica a satisfao e a delidade dos clientes em relao a seus produtos e marcas.

500 PONTOS

3.1 Imagem e conhecimento de mercado


Aspectos de Avaliao
A organizao possui critrios para segmentar o mercado, denir seus clientes-alvo e agrupar seus clientes. As necessidades dos clientes so identicadas, analisadas e compreendidas considerando a segmentao de mercado e os grupos de clientes denidos. Os produtos, marcas e aes de melhoria da organizao so divulgados aos clientes e ao mercado, de forma a criar credibilidade, conana e imagem positiva, e no criar expectativas que extrapolem o que efetivamente oferecido pela organizao. Os nveis de conhecimento dos clientes a respeito das marcas e dos produtos, bem como a imagem da organizao, so identicados e avaliados. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos imagem e conhecimento de mercado. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar os critrios adotados para segmentar o mercado, denir clientes-alvo e agrupar clientes. 3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

29

3.2 Relacionamento com clientes

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao seleciona e disponibiliza canais de relacionamento que permitem aos clientes adquirir produtos, reclamar, sugerir ou solicitar informaes. As reclamaes ou sugestes dos clientes, incluindo as obtidas por meio de contatos informais, so tratadas e atendidas ou solucionadas de forma rpida e ecaz. A organizao acompanha as transaes recentes com novos clientes e novos produtos entregues a m de evitar problemas de relacionamento. A satisfao e a insatisfao dos clientes so avaliadas e as informaes obtidas so utilizadas para promover aes de melhoria.interessadas pertinentes. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos ao com clientes.

Pontuao

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar os principais canais de relacionamento utilizados pela organizao. 3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

30

Rumo Excelncia

Critrio 4 Sociedade
Este Critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel, por meio da minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos, operaes na sociedade e como a organizao interage com a sociedade de forma tica e transparente.

500 PONTOS

4.1 Responsabilidade socioambiental


Aspectos de Avaliao
A organizao identica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalaes sobre os quais tenha inuncia. Os impactos e respectivas informaes relevantes associados aos produtos, processos e instalaes da organizao so comunicados sociedade. A organizao promove aes envolvendo a preservao dos ecossistemas, a conservao de recursos no-renovveis e a minimizao do uso de recursos renovveis. As pessoas da fora de trabalho so conscientizadas e envolvidas em questes relativas preservao ambiental e desenvolvimento social. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos responsabilidade socioambiental. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 3. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

31

4.2 tica e desenvolvimento social

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao estimula o comportamento tico e busca assegurar relacionamentos ticos com todas as partes interessadas. A organizao identica as necessidades e avalia a satisfao das comunidades com as quais se relaciona. As competncias da organizao so mobilizadas para o fortalecimento da ao social, de modo a envolver e incentivar a sua fora de trabalho e parceiros, na execuo e apoio a projetos sociais elaborados em conjunto com a comunidade e a sociedade a partir das suas necessidades. A organizao zela pela equidade tnica, sexual e social na sua fora de trabalho e evita o uso do trabalho infantil. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos tica e desenvolvimento social. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar os compromissos ticos da organizao. 3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

32

Rumo Excelncia

Critrio 5 Informaes e Conhecimento


Este Critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e de informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto do capital intelectual da organizao.

500 PONTOS

5.1 Gesto das informaes da organizao


Aspectos de Avaliao
A organizao possui mtodos para identicar e organizar as informaes sistematizadas necessrias para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso. A organizao possui mtodos para denir, desenvolver, implantar e atualizar sistemas de informao. As informaes necessrias esto disponibilizadas fora de trabalho. As informaes armazenadas e disponibilizadas so ntegras, seguras, atualizadas e tratadas quanto condencialidade. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos gesto das informaes da organizao.

Pontuao

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar as principais informaes utilizadas. 3. Para o Aspecto 2, apresentar os principais sistemas de informao em uso e sua nalidade. 4. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

33

5.2 Gesto das informaes comparativas

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao possui mtodos para identicar as necessidades e determinar as prioridades das informaes comparativas pertinentes para analisar o nvel de desempenho, estabelecer metas e melhorar produtos, processos e prticas de gesto. A organizao possui critrios para identicar as organizaes consideradas como referenciais comparativos pertinentes. As informaes comparativas obtidas so ntegras e atualizadas. As informaes comparativas obtidas so utilizadas para a tomada de deciso e para a promoo de melhorias nos produtos, processos e nas prticas de gesto. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos gesto das informaes comparativas.

Pontuao

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar as principais informaes comparativas utilizadas. 3. Para o Aspecto 2, apresentar as principais organizaes consideradas como referenciais pertinentes. 4. Para o Aspecto 4, apresentar as principais melhorias implementadas. 5. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 6. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

34

Rumo Excelncia

5.3 Gesto do capital intelectual

Aspectos de Avaliao
A organizao identica os ativos que compem o seu capital intelectual visando se diferenciar e aumentar o valor agregado dos seus produtos e servios. A organizao incentiva o pensamento criativo e inovador visando desenvolver seu capital intelectual. A organizao possui mtodos para se manter atualizada em relao s tecnologias e conhecimentos relacionados ao seu capital intelectual. O capital intelectual da organizao protegido. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos gesto do capital intelectual.

Pontuao

500 PONTOS

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar os ativos que compem o capital intelectual da organizao. 3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

35

Critrio 6 Pessoas
Este Critrio examina como so proporcionadas condies para o desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento pessoal e da organizao.

500 PONTOS

6.1 Sistemas de trabalho


Aspectos de Avaliao
A organizao do trabalho e a estrutura de cargos so denidas e implementadas para promover a resposta rpida, iniciativa, criatividade, inovao, cooperao e comunicao ecaz. As pessoas so selecionadas e contratadas levando-se em conta os requisitos de desempenho e prticas de igualdade e justia. O desempenho das pessoas da fora de trabalho avaliado, individualmente e em equipe, de forma a estimular a obteno de melhores resultados, a promoo da cultura da excelncia e o desenvolvimento prossional das pessoas. A organizao possui formas de remunerao, reconhecimento e incentivo que estimulam a obteno de melhores resultados e a promoo da cultura da excelncia. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos aos Sistemas de trabalho.

Pontuao

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 3. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

36

Rumo Excelncia

6.2 Capacitao e desenvolvimento

Aspectos de Avaliao
A organizao identica as necessidades de capacitao e desenvolvimento das pessoas da fora de trabalho considerando as estratgias e os planos, e contando com a participao das pessoas a serem capacitadas. A fora de trabalho capacitada e desenvolvida para atender as suas necessidades e as da organizao bem como as necessidades de desenvolvimento da cultura da excelncia. As habilidades e conhecimentos recm-adquiridos so avaliados em relao sua utilidade na execuo do trabalho e sua eccia no apoio consecuo das estratgias da organizao. A fora de trabalho desenvolvida pessoal e prossionalmente utilizando mtodos de orientao, aconselhamento e desenvolvimento de carreira. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos capacitao e desenvolvimento. Percentual do Item

Pontuao

500 PONTOS

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 3. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

37

6.3 Qualidade de vida

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao identica os perigos e trata os riscos relacionados sade, segurana e ergonomia A organizao identica e trata os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas. A satisfao, bem-estar e motivao das pessoas so avaliados e as informaes obtidas so utilizadas para promover aes de melhoria da sua qualidade de vida. O clima organizacional mantido propcio ao bem-estar, satisfao e motivao das pessoas por meio de servios, benefcios, programas e polticas colocados disposio da fora de trabalho. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos Qualidade de vida. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar os mtodos utilizados para eliminar ou minimizar os riscos relacionados sade, segurana e ergonomia. 3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

38

Rumo Excelncia

Critrio 7 Processos
Este Critrio examina os principais aspectos da gesto dos processos da organizao, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a execuo e entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os setores e unidades. Tambm examina como a organizao administra seus recursos nanceiros, de maneira a suportar sua estratgia, seus planos de ao e a operao ecaz de seus processos.

500 PONTOS

7.1 Gesto de processos relativos ao produto


Aspectos de Avaliao
Os produtos e processos de produo so projetados a partir de requisitos traduzidos das necessidades das partes interessadas pertinentes. Os projetos so gerenciados para assegurar que os novos produtos sejam lanados isentos de no-conformidades e no prazo adequado. Os processos de produo so gerenciados por meio de indicadores de desempenho que medem se os requisitos desses processos esto sendo atendidos. Os processos de produo so analisados e melhorados e as eventuais no-conformidades so adequadamente tratadas. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos Gesto de processos relativos ao produto. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 3, apresentar os principais requisitos a serem atendidos pelos processos de produo e os respectivos indicadores de desempenho. 3. Para o Aspecto 4, apresentar as principais melhorias implantadas nos processos de produo, pelo menos, nos ltimos trs anos. 4. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

39

7.2 Gesto de processos de apoio

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao possui mtodos para denir os novos processos de apoio e para adequar os existentes. As necessidades dos clientes, dos mercados, da sociedade, dos processos relativos ao produto ou de outros processos de apoio aplicveis so consideradas para estabelecer os requisitos dos processos de apoio. Os processos de apoio so gerenciados por meio de indicadores de desempenho que medem se os requisitos desses processos esto sendo atendidos. Os processos de apoio so analisados e melhorados e as eventuais no-conformidades so adequadamente tratadas. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos Gesto de processos de apoio. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 3, apresentar os principais requisitos a serem atendidos pelos processos de apoio e os respectivos indicadores de desempenho. 3. Para o Aspecto 4, apresentar as principais melhorias implantadas nos processos de apoio, pelo menos, nos ltimos trs anos. 4. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

40

Rumo Excelncia

7.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores

Aspectos de Avaliao
A organizao possui critrios para selecionar e qualicar os seus fornecedores. Os requisitos relacionados ao fornecimento so comunicados aos fornecedores de forma a evitar erros e problemas de relacionamento. O desempenho dos fornecedores monitorado por meio de indicadores de desempenho cujos resultados lhe so informados visando implantao de melhorias. Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so envolvidos e comprometidos com os valores e diretrizes organizacionais, incluindo os aspectos relativos segurana, sade e meio ambiente. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos Gesto de processos relativos aos fornecedores.

Pontuao

500 PONTOS

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 2, apresentar os principais requisitos da organizao para os fornecedores. 3. Para o Aspecto 3, apresentar os indicadores utilizados para monitorar o desempenho dos fornecedores. 4. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

41

7.4 Gesto econmico-nanceira

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio utilizando parmetros econmico-nanceiros que incluem os relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. A organizao assegura os recursos nanceiros para atender s suas necessidades operacionais, mantendo equilibrado o uxo nanceiro. A organizao dene os recursos nanceiros para realizar os investimentos visando apoiar as estratgias e planos de ao. O oramento elaborado e gerenciado considerando as estratgias e as necessidades operacionais da organizao. A organizao utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as prticas e respectivos padres de trabalho relativos Gesto econmico-nanceira. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar os parmetros econmico-nanceiros utilizados. 3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicvel, os mecanismos especcos de aprendizado para este Item. Apresentar, tambm, as melhorias introduzidas nos ltimos trs anos. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

42

Rumo Excelncia

Critrio 8 Resultados
Este Critrio examina a evoluo do desempenho da organizao em relao a clientes e mercados, situao nanceira, pessoas, fornecedores, processos relativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos organizacionais. Examina tambm os nveis de desempenho em relao s informaes comparativas pertinentes.

500 PONTOS

8.1 Resultados relativos aos clientes e mercado


Aspectos de Avaliao
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos clientes e aos mercados so relevantes e permitem avaliar a tendncia e o nvel de desempenho em relao aos concorrentes e outros referenciais comparativos pertinentes.

Pontuao

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercado. Quando aplicvel, os resultados devem ser apresentados de forma estraticada por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos. 2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2. 4. A denio dos termos relevncia, tendncia e desempenho pode ser encontrada no captulo Sistema de Pontuao. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais. 6. Podem ser includos neste Item, resultados de indicadores como: - ndice de satisfao - ndice de reclamaes - Quantidade de devolues - Nmero de visitas dos clientes organizao - Nmero de dias de colaborador em visitas a clientes - Nmero de clientes / nmero de empregados - Retorno das reclamaes

Rumo Excelncia 2006

43

8.2 Resultados econmico-nanceiros

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
Os resultados dos principais indicadores relativos ao desempenho econmico-nanceiro so relevantes e permitem avaliar a tendncia e o nvel de desempenho em relao aos referenciais comparativos pertinentes.

Pontuao

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho econmico-nanceiros. 2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2. 4. A denio dos termos relevncia, tendncia e desempenho pode ser encontrada no captulo Sistema de Pontuao, 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais. 6. Podem ser includos neste Item, resultados de indicadores como: - Receitas - Lucro lquido - Relao entre os recursos plan ejados (orados) e executado - Relao entre o executado X metas fsicas - Reduo de custos operacionais - Arrecadao de impostos

44

Rumo Excelncia

8.3 Resultados relativos s pessoas

Aspectos de Avaliao
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos sistemas de trabalho e s prticas relativas capacitao, desenvolvimento e qualidade de vida so relevantes e permitem avaliar a tendncia e o nvel de desempenho em relao aos referenciais comparativos pertinentes.

Pontuao

500 PONTOS

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos s pessoas. Quando aplicvel, os resultados devem ser apresentados de forma estraticada por nveis de pessoas e por instalaes. 2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2. 4. A denio dos termos relevncia, tendncia e desempenho pode ser encontrada no captulo Sistema de Pontuao. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais. 6. Podem ser includos neste Item, resultados de indicadores como: - Absentesmo - Rotatividade - ndice de satisfao dos colaboradores - H.H. treinamento - Freqncia e gravidade de acidentes no trabalho - Escolaridade - Indenizaes - Quantidade de aes trabalhistas

Rumo Excelncia 2006

45

8.4 Resultados relativos aos fornecedores

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos fornecedores so relevantes e permitem avaliar a tendncia e o nvel de desempenho em relao aos referenciais comparativos pertinentes.

Pontuao

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos fornecedores. Quando aplicvel, os resultados devem ser apresentados de forma estraticada por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos. 2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2. 4. A denio dos termos relevncia, tendncia e desempenho pode ser encontrada no captulo Sistema de Pontuao. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais. 6. Podem ser includos neste Item, resultados de indicadores como: - % no conforme nos itens adquiridos - Entregas no prazo - Tempo mdio de atendimento - Nmero de requisies atendidas x requisies feitas - Nmero de horas paradas em decorrncia da falta de material / equipamento a ser adquirido - Reduo de rejeitos, resduos ou retrabalhos - Nmero de ocorrncias de conitos

46

Rumo Excelncia

8.5 Resultados dos processos relativos ao produto

Aspectos de Avaliao
Os resultados dos principais indicadores de desempenho dos produtos e dos processos relativos ao produto so relevantes e permitem avaliar a tendncia e o nvel de desempenho em relao aos referenciais comparativos pertinentes.

Pontuao

500 PONTOS

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos ao desempenho dos produtos e dos processos relativos ao produto. 2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2. 4. A denio dos termos relevncia, tendncia e desempenho pode ser encontrada no captulo Sistema de Pontuao. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais. 6. Podem ser includos neste Item, resultados de indicadores como: - Tempo mdio de desenvolvimento de novos produtos - Entregas no prazo - ndice de retrabalho - ndice de qualidade dos produtos - Reduo de custos - Prazo de resposta - Nmero de servios prestados - Quantidade de propostas aceitas x quantidade total de propostas enviadas - Atendimento aos requisitos estabelecidos para o servio / produto (prazo de atendimento; tempo de realizao do servio) - Tempo de execuo

Rumo Excelncia 2006

47

8.6 Resultados relativos sociedade

500 PONTOS

Aspectos de Avaliao
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos responsabilidade socioambiental e tica e ao desenvolvimento social so relevantes e permitem avaliar a tendncia e o nvel de desempenho em relao aos referenciais comparativos pertinentes. Percentual do Item

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos sociedade. 2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2. 4. A denio dos termos relevncia, tendncia e desempenho pode ser encontrada no captulo Sistema de Pontuao. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais. 6. Podem ser includos neste Item, resultados de indicadores como: - Percentual da receita investido em aes sociais - ndice de rejeitos - Nvel de poluio - Nmero de no-conformidades ambientais - Quantidade de sanes ambientais - % de servidores envolvidos em aes sociais - Nmero de campanhas sociais nas quais participou - Volume de recursos (nanceiros, alimentos, roupas, brinquedos) arrecadados - Volume de recursos doados - Indicadores relativos a aes de combate ao desperdcio e preservao do meio ambiente: quantidade de papel reciclado; quantidade de economia de energia - Quantidade de horas dedicadas em aes sociais

48

Rumo Excelncia

8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais

Aspectos de Avaliao
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos processos de apoio e organizacionais so relevantes e permitem avaliar a tendncia e o nvel de desempenho em relao aos referenciais comparativos pertinentes.

Pontuao

500 PONTOS

Percentual do Item

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos processos de apoio e organizacionais. 2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2. 4. A denio dos termos relevncia, tendncia e desempenho pode ser encontrada no captulo Sistema de Pontuao. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais. 6. Podem ser includos neste Item, resultados de indicadores como: - Nmero de no-conformidades em processos de apoio - ndice de retrabalho - Disponibilidade de equipamentos - Custo da manuteno - Tempo mdio de atendimento de servios internos - ndice de satisfao com os servios de apoio - Quantidade de micros por colaborador - Nmero de equipamentos de informtica adquiridos

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250 PONTOS

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Estrutura do Modelo de 250 Pontos


O Modelo de 250 pontos indicado para organizaes de qualquer porte que estejam num estgio inicial de estruturao do seu sistema da gesto. Este modelo utiliza a estrutura bsica do Modelo de Excelncia da Gesto com oito Critrios, sendo sete de Enfoque e Aplicao e 1 de Resultados. Cada um dos Critrios subdividido em Aspectos de Avaliao que abordam os seus requisitos essenciais. Os Aspectos de Enfoque e Aplicao (Critrios 1 a 7) seguem a dinmica parcial do diagrama da gesto, conforme apresentado na gura da pgina 11, e solicitam as prticas de gesto que atendem aos seus requisitos, os respectivos padres de trabalho e os graus de aplicao dessas prticas e padres. Os Aspectos de Resultados (Critrio 8) solicitam a apresentao de informaes referentes aos indicadores de desempenho que demonstrem: os resultados alcanados pela organizao; resultados comparativos (resultado do concorrente; mdia do ramo; melhor no setor, no grupo, na atividade ou no mercado; nveis referenciais normativos; nveis referenciais de excelncia e outros); tendncias registradas dos resultados num perodo de tempo anterior, que permita a anlise da evoluo; explicaes tendncias. ou esclarecimentos sobre eventuais

250 PONTOS

As notas existentes em cada um dos Critrios de Enfoque e Aplicao e de Resultados tm o propsito de esclarecer as exigncias dos Aspectos e indicar onde se encontra o signicado de alguns termos utilizados. Alm disso, as notas tambm solicitam informaes adicionais que demonstrem a aplicao das prticas de gesto, como exemplos e evidncias (Critrios de Enfoque e Aplicao) e a apresentao dos resultados solicitados (Critrio de Resultados). Por essa razo, muito importante ler atentamente o contedo das notas para um entendimento completo dos requisitos de cada Aspecto.

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Rumo Excelncia

Diretrizes para Pontuao


Conforme apresentado na tabela da pgina 13, a pontuao de cada Aspecto de Avaliao est baseada em trs dimenses: Enfoque, Aplicao e Resultados. Cada uma dessas dimenses possui fatores de avaliao, conforme tambm explicado na mesma tabela. Para obter o percentual total de um Critrio necessrio somar os 5 (cinco) valores percentuais parciais, que representam os nveis de atendimento de cada um dos Aspectos de Avaliao que compem o Critrio, sendo que a avaliao total pode ser registrada no Anexo B Sntese da pontuao 250 pontos; O percentual do Critrio ser, portanto, qualquer valor entre 0% e 100%, sempre em mltiplos de 5; e A pontuao do Critrio o resultado da multiplicao do percentual total obtido no Critrio pela pontuao mxima (ver Anexo B).

250 PONTOS

Pontuao de Itens de Enfoque e Aplicao


Cada um dos 7 (sete) Critrios de Enfoque e Aplicao representado por 5 (cinco) Aspectos de Avaliao; Cada Aspecto de Avaliao possui um ou mais requisitos associados; O completo atendimento ao requerido nos 5 (cinco) Aspectos, representa 100% de atendimento ao Critrio avaliado; O conjunto de requisitos de cada um dos Aspectos est escrito no estilo armativo, como se fosse o registro de uma avaliao da gesto; A avaliao consiste em buscar identicar, dentro da Tabela de Pontuao de Enfoque e Aplicao, qual percentual melhor reproduz, isto , mais se aproxima da situao real das prticas de gesto da organizao, com base nos requisitos do Aspecto e nos fatores de avaliao das dimenses Enfoque e Aplicao; Primeiro escolha a faixa (linha) que melhor se ajusta ao Aspecto, com base no estgio dos fatores de avaliao Adequao / Proatividade; A seguir, avalie o estgio dos fatores Disseminao / Continuidade e escolha a faixa (coluna) cuja descrio mais se aproxima da situao encontrada no Aspecto; O percentual do Aspecto o valor encontrado no cruzamento entre as duas faixas selecionadas anteriormente. Esse valor pode ser qualquer um dos seguintes: 0%, 5%, 10%, 15% ou 20%; Utilizar o Anexo A para justicativas adicionais. Todos os Aspectos de Avaliao dos Critrios de Enfoque e Aplicao solicitam Justicativas.

Pontuao de Itens de Resultados


Os Aspectos do Critrio de Resultados solicitam um conjunto de resultados; A avaliao consiste em buscar identicar, dentro da Tabela de Pontuao de Resultados, qual percentual melhor reproduz, isto , mais se aproxima da situao real dos resultados da organizao, com base nos requisitos do Aspecto e nos fatores de avaliao da dimenso Resultados. Esses fatores devero ser demonstrados com a apresentao de grcos ou tabelas de resultados. Utilizar o Anexo A para grcos ou tabelas adicionais; Primeiro, selecione a faixa (linha) que melhor se ajusta ao Aspecto, com base no estgio dos fatores de avaliao Relevncia / Desempenho; A seguir, avalie o estgio do fator Tendncia e escolha a faixa (coluna) cuja descrio mais se aproxima da situao encontrada no Aspecto; Para obter o percentual total do Critrio necessrio somar os 5 (cinco) valores percentuais parciais, que representam os nveis de atendimento de cada um dos Aspectos de Avaliao que compem o Critrio, sendo que a avaliao total pode ser registrada no Anexo B Sntese da pontuao 250 pontos; O percentual do Critrio ser, portanto, qualquer valor entre 0% e 100%, sempre em mltiplos de 5; e A pontuao do Critrio o resultado da multiplicao do percentual total obtido no Critrio pela pontuao mxima do Critrio (ver Anexo B).

Justicativa
No Modelo de 250 pontos, a palavra Justicativa solicita que a organizao apresente, as prticas de gesto utilizadas, os respectivos padres de trabalho dessas prticas, incluindo os responsveis e a periodicidade de realizao, alm da aplicao das prticas e padres, demonstrando, inclusive por meio de exemplos, a disseminao e a continuidade.

Pontuao Global
A pontuao global o resultado da soma da pontuao obtida em cada um 8 Critrios e simboliza o estgio atual do sistema de gesto da organizao (ver Anexo C).

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250 PONTOS

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Tabela de Pontuao de Enfoque e Aplicao

Rumo Excelncia

1 No disseminadas

Disseminao e Continuidade

Adequao e Proatividade

Disseminadas por algumas reas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicveis. Incio de uso, com muitas lacunas.

Disseminadas pela maioria das principais reas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicveis. Uso continuado com algumas lacunas.

Disseminadas pelas principais reas, processos, atividades e/ou partes interessadas aplicveis. Uso continuado com algumas lacunas.

A(s) prtica(s) de gesto apresentada(s) (so) adequada(s) para atender todos os requisitos do Aspecto. Pelo menos uma prtica de gesto proativa.

10

15

20

A(s) prtica(s) de gesto apresentada(s) (so) adequada(s) para atender a maioria dos requisitos do Aspecto.

10

15

15

A(s) prtica(s) de gesto apresentada(s) (so) adequada(s) para atender alguns dos requisitos do Aspecto.

10

10

10

Prticas de gesto inadequadas aos requisitos do Aspecto ou no apresenta prticas de gesto.

Nota: Para uso desta tabela, considerar que alguns signica mais de um e a maioria a metade mais um.

Tendncia
No existem dados histricos que permitam avaliar tendncias. A maioria dos resultados relevantes apresentados possui dados histricos que permitem avaliar tendncias. Tendncias favorveis para alguns dos resultados relevantes apresentados.

Relevncia e desempenho

Tendncias favorveis para a maioria dos resultados relevantes apresentados.

A maioria dos resultados relevantes para determinao do desempenho do Item foi apresentada. Alguns dos resultados relevantes apresentados possuem referenciais comparativos pertinentes.

10

15

20

A maioria dos resultados relevantes para determinao do desempenho do Item foi apresentada.

10

15

15

Alguns resultados relevantes para determinao do desempenho do Item foram apresentados.

10

10

10

Os resultados apresentados no so relevantes ou no existem resultados.

Tabela de Pontuao de Resultados

250 PONTOS

Rumo Excelncia 2006

Nota: para uso desta tabela, considerar que alguns signica mais de um e a maioria a metade mais um.

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Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas


P Perl da Organizao

250 PONTOS

Critrios

Pontuao Mxima

1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Total de Pontos Possveis

30 20 25 15 15 20 25 100 250

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Rumo Excelncia

P - Perl da Organizao
O Perl da Organizao indispensvel para a avaliao de uma organizao. Seu contedo j foi descrito na pgina 21 deste documento e dever ser consultado para elaborao do Relatrio da Gesto ou similar, quando claramente solicitado nas regras, regulamentos e/ou instrues para candidatura do respectivo processo de avaliao para o qual este instrumento esteja sendo utilizado.

250 PONTOS
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Rumo Excelncia 2006

Critrio 1 - Liderana
Este Critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento pessoal dos membros da alta direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina como a alta direo analisa criticamente o desempenho global da organizao.

250 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A liderana na organizao exercida de forma a permitir que as decises sejam tomadas, comunicadas e implementadas visando atender as necessidades das partes interessadas. A alta direo interage com todas as partes interessadas, demonstrando comprometimento e buscando oportunidades para a organizao. Os valores e as diretrizes organizacionais, denidos para promover a cultura da excelncia e o atendimento s necessidades das partes interessadas, esto disseminados na organizao. A organizao possui mtodos para o estabelecimento de padres de trabalho para as principais prticas de gesto. O desempenho global da organizao analisado criticamente considerando os resultados dos indicadores de desempenho global. Percentual do Critrio

Pontuao

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 3, apresentar os valores e diretrizes organizacionais. 3. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

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Rumo Excelncia

Critrio 2 Estratgias e Planos


Este Critrio examina o processo de formulao das estratgias de forma a determinar o posicionamento da organizao no mercado, direcionar suas aes e maximizar seu desempenho, incluindo como as estratgias, os planos de ao e as metas so estabelecidos e desdobrados por toda a organizao e comunicados interna e externamente. Tambm examina como a organizao dene seu sistema de medio do desempenho.

250 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao possui um processo de formulao de estratgias que considera as necessidades das partes interessadas e que permite direcionar suas aes e maximizar o seu desempenho. As estratgias so desdobradas em planos de ao por toda a organizao, onde aplicvel, com o envolvimento da fora de trabalho. As estratgias, os planos de ao e as metas so comunicados fora de trabalho visando o estabelecimento de compromissos mtuos. Os indicadores utilizados na medio do desempenho da organizao permitem monitorar as suas estratgias e operaes em todos os nveis. Os principais indicadores de desempenho possuem metas alinhadas s estratgias.

Pontuao

Percentual do Critrio

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar as etapas do processo de formulao de estratgias e as principais estratgias denidas. 3. Para o Aspecto 2, apresentar os principais planos de ao decorrentes das estratgias. 4. Para o Aspecto 4, apresentar os indicadores do desempenho global e das operaes relacionados a clientes e mercado, nanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos relativos ao produto, sociedade e processos de apoio e organizacionais. 5. Para o Aspecto 5, apresentar as principais metas de curto e longo prazo. 6. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

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Critrio 3 Clientes
Este Critrio examina como a organizao identica, analisa, compreende e se antecipa s necessidades dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria, e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambm examina como a organizao mede e intensica a satisfao e a delidade dos clientes em relao a seus produtos e marcas.

250 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao possui critrios para segmentar o mercado, denir seus clientes-alvo e agrupar seus clientes. As necessidades dos clientes so identicadas considerando a segmentao de mercado e os grupos de clientes denidos. Os produtos, marcas e aes de melhoria da organizao so divulgados aos clientes e ao mercado, de forma a criar credibilidade, conana e imagem positiva. As solicitaes, sugestes e reclamaes dos clientes so recebidas por meio de canais de relacionamento adequados e so tratadas de maneira rpida e ecaz. A satisfao dos clientes avaliada e as informaes obtidas so utilizadas para promover aes de melhoria.

Pontuao

Percentual do Critrio

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar os critrios adotados para segmentar o mercado, denir clientes-alvo e agrupar clientes. 3. Para o Aspecto 4, apresentar os principais canais de relacionamento utilizados pela organizao. 4. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

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Rumo Excelncia

Critrio 4 Sociedade
Este Critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel, por meio da minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade e como a organizao interage com a sociedade de forma tica e transparente.

250 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao identica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalaes sobre os quais tenha inuncia. A organizao estimula o comportamento tico e busca assegurar relacionamentos ticos com todas as partes interessadas. As pessoas da fora de trabalho so conscientizadas e envolvidas em questes relativas preservao ambiental e desenvolvimento social. A organizao promove aes sociais visando atender as necessidades da comunidade e da sociedade. A organizao zela pela equidade tnica, sexual e social na sua fora de trabalho e evita o uso do trabalho infantil.

Pontuao

Percentual do Critrio

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 2, apresentar os compromissos ticos da organizao. 3. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

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Critrio 5 Informaes e Conhecimento


Este Critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e de informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto do capital intelectual da organizao.

250 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao possui mtodos para identicar e organizar as informaes sistematizadas necessrias para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso. As informaes necessrias esto disponibilizadas fora de trabalho. A organizao utiliza informaes comparativas pertinentes para tomada de deciso e promoo de melhorias em produtos, processos e prticas de gesto. A organizao identica os ativos que compem o seu capital intelectual visando se diferenciar e aumentar o valor agregado dos seus produtos e servios. A organizao possui mtodos para se manter atualizada em relao s tecnologias e conhecimentos relacionados ao seu capital intelectual.

Pontuao

Percentual do Critrio

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 1, apresentar as principais informaes utilizadas bem como os principais sistemas de informao em uso e sua nalidade. 3. Para o Aspecto 3, apresentar as principais informaes comparativas utilizadas, as principais organizaes consideradas como referenciais pertinentes bem como as principais inovaes e melhorias implementadas. 4. Para o Aspecto 4, apresentar os ativos que compem o capital intelectual da organizao. 5. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

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Rumo Excelncia

Critrio 6 Pessoas
Este Critrio examina como so proporcionadas condies para o desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento pessoal e da organizao.

250 PONTOS

Aspectos de Avaliao
A organizao do trabalho e a estrutura de cargos so denidas e implementadas para promover a resposta rpida, iniciativa, criatividade, inovao, cooperao e comunicao ecaz. A organizao possui formas de remunerao, reconhecimento e incentivo que estimulam a obteno de melhores resultados e a promoo da cultura de excelncia. A fora de trabalho capacitada e desenvolvida para atender as suas necessidades e as da organizao, bem como as necessidades de desenvolvimento da cultura da excelncia. A organizao identica os perigos e trata os riscos relacionados sade, segurana e ergonomia. A organizao identica e trata os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas.

Pontuao

Percentual do Critrio

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 4, apresentar os mtodos utilizados para eliminar ou minimizar os riscos relacionados sade, segurana e ergonomia. 3. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

Rumo Excelncia 2006

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Critrio 7 Processos
Este Critrio examina os principais aspectos da gesto dos processos da organizao, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a execuo e entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os setores e unidades. Tambm examina como a organizao administra seus recursos nanceiros, de maneira a suportar sua estratgia, seus planos de ao e a operao ecaz de seus processos.

250 PONTOS

Aspectos de Avaliao
Os produtos e processos de produo so projetados a partir de requisitos traduzidos das necessidades das partes interessadas pertinentes. Os processos de produo so gerenciados por meio de indicadores de desempenho que medem se os requisitos desses processos esto sendo atendidos. Os processos de apoio so gerenciados por meio de indicadores de desempenho que medem se os requisitos desses processos esto sendo atendidos. A organizao possui mtodos para selecionar fornecedores e o desempenho destes avaliado com base nos requisitos de fornecimento. O plano oramentrio gerenciado de modo a assegurar a utilizao adequada dos recursos e a organizao utiliza parmetros adequados para gerenciar o seu desempenho econmico-nanceiro.

Pontuao

Percentual do Critrio

Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as prticas de gesto, os padres de trabalho e a disseminao e continuidade das prticas e padres. 2. Para o Aspecto 2, apresentar os requisitos a serem atendidos pelos processos de produo e os respectivos indicadores de desempenho. 3. Para o Aspecto 3, apresentar os requisitos a serem atendidos pelos processos de apoio e os respectivos indicadores de desempenho. 4. Para o Aspecto 4, apresentar os principais requisitos da organizao para os fornecedores bem como os indicadores utilizados para monitorar o desempenho dos fornecedores. 5. Para o Aspecto 5, apresentar os parmetros econmico-nanceiros utilizados. 6. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais.

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Rumo Excelncia

Critrio 8 Resultados
Este Critrio examina a evoluo do desempenho da organizao em relao a clientes e mercados, situao nanceira, pessoas, fornecedores, processos relativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos organizacionais. Examina tambm os nveis de desempenho em relao s informaes comparativas pertinentes.

250 PONTOS

Aspectos de Avaliao
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos clientes e aos mercados so relevantes e permitem avaliar a tendncia e a existncia de referenciais comparativos pertinentes. Os resultados dos principais indicadores relativos ao desempenho econmico-nanceiro so relevantes e permitem avaliar a tendncia e a existncia de referenciais comparativos pertinentes. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos s pessoas so relevantes e permitem avaliar a tendncia e a existncia de referenciais comparativos pertinentes. Os resultados dos principais indicadores de desempenho dos produtos e dos processos relativos ao produto so relevantes e permitem avaliar a tendncia e a existncia de referenciais comparativos pertinentes. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos fornecedores, sociedade e aos processos de apoio e organizacionais so relevantes e permitem avaliar a tendncia e a existncia de referenciais comparativos pertinentes.

Pontuao

Percentual do Critrio

Rumo Excelncia 2006

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Notas:
Na preparao das justicativas ou na elaborao do RG, apresentar:
1. Para o Aspecto 1, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercado. Exemplos desses resultados podem incluir: - ndice de satisfao - ndice de reclamaes - Quantidade de devolues - Nmero de visitas dos clientes organizao - Nmero de dias de colaborador em visitas a clientes - Nmero de clientes / nmero de empregados - Retorno das reclamaes 2. Para o Aspecto 2, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos ao desempenho econmico-nanceiro. Exemplos desses resultados podem incluir: - Receitas - Lucro lquido - Relao entre os recursos planejados (orados) e executado - Relao entre o executado X metas fsicas - Reduo de custos operacionais - Arrecadao de impostos 3. Para o Aspecto 3, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos sistemas de trabalho e s prticas relativas capacitao, desenvolvimento e qualidade de vida. Exemplos desses resultados podem incluir: - Absentesmo - Rotatividade - ndice de satisfao dos colaboradores - H.H. treinamento - Freqncia e gravidade de acidentes no trabalho - Escolaridade - Indenizaes - Quantidade de aes trabalhistas. 4. Para o Aspecto 4, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho dos produtos e dos processos relativos ao produto. Exemplos desses resultados podem incluir: - Tempo mdio de desenvolvimento de novos produtos - Entregas no prazo - ndice de retrabalho - ndice de qualidade dos produtos - Reduo de custos - Prazo de resposta - Nmero de servios prestados - Quantidade de propostas aceitas versus quantidade total de propostas enviadas - Atendimento aos requisitos estabelecidos para o servio / produto (prazo de atendimento; tempo de realizao do servio) - Tempo de execuo 7. A denio dos termos relevncia e tendncia pode ser encontrada no captulo Sistema de Pontuao. 8. O signicado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio e nas orientaes gerais. 6. Para todos os Aspectos, explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas. - % no conforme nos itens adquiridos - Entregas no prazo - Tempo mdio de atendimento - Nmero de requisies atendidas versus requisies feitas - Nmero de horas paradas em decorrncia da falta de material / equipamento a ser adquirido - Reduo de rejeitos, resduos ou retrabalhos - Nmero de ocorrncias de conitos. 5. Para o Aspecto 5, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos fornecedores, responsabilidade socioambiental, tica e ao desenvolvimento social e processos de apoio e organizacionais. Exemplos de resultados relativos aos fornecedores podem incluir:

250 PONTOS

Exemplos de resultados relativos responsabilidade socioambiental, tica e ao desenvolvimento social podem incluir:
- Percentual da receita investido em aes sociais - ndice de rejeitos - Nvel de poluio - Nmero de no-conformidades ambientais - Quantidade de sanes ambientais - % de servidores envolvidos em aes sociais - Nmero de campanhas sociais nas quais participou - Volume de recursos (nanceiros, alimentos, roupas, brinquedos) arrecadados - Volume de recursos doados - Indicadores relativos a aes de combate ao desperdcio e preservao do meio ambiente: quantidade de papel reciclado; quantidade de economia com energia - Quantidade de horas dedicadas em aes sociais

Exemplos de resultados relativos aos processos de apoio e organizacionais podem incluir:


- Nmero de no-conformidades em processos de apoio - ndice de retrabalho - Disponibilidade de equipamentos - Custo da manuteno - Tempo mdio de atendimento de servios internos - ndice de satisfao com os servios de apoio - Quantidade de micros por colaborador - Nmero de equipamentos de informtica adquiridos

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Rumo Excelncia

Glossrio
Os conceitos e denies aqui apresentados no tm a pretenso de normalizar terminologia, reetindo, apenas, o signicado dos termos utilizados no Critrio Rumo Excelncia. Alinhamento Consistncia entre planos, processos, aes, informaes e decises para apoiar as estratgias, objetivos e metas globais da organizao. O alinhamento ecaz requer o entendimento das estratgias e metas, e a utilizao de indicadores e informaes complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, anlise e melhoria nos setores de trabalho, nos principais processos e na organizao como um todo. Alta direo Abrange os executivos ou lderes de escales superiores, que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e resultados da organizao. Anlise crtica Vericao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou informao quanto a requisitos, objetivando identicar problemas e propor solues. Aplicao Disseminao e uso do enfoque pela organizao. A aplicao avaliada com base em dois fatores: disseminao e continuidade (ver o captulo Sistema de Pontuao). Atributos do produto Propriedades importantes ao desempenho adequado do produto que, na percepo do cliente, podem inuir em sua preferncia ou delidade. Trata-se de caractersticas que normalmente diferenciam os produtos da organizao em relao aos dos concorrentes, entre as quais se incluem preo e valor para o cliente. Benchmarking Mtodo para examinar em detalhe algum processo, prtica de gesto ou produto da organizao e compar-lo com um processo, prtica ou produto similar que esteja sendo executado de maneira mais ecaz e eciente, na prpria ou em outra organizao, visando a implementao de melhorias signicativas. Cadeia produtiva Conjunto de etapas que se articulam progressivamente desde os insumos bsicos at os produtos nais, incluindo distribuio e comercializao. Capital intelectual Conjunto de ativos intangveis representados pelo acervo de conhecimentos e geradores do diferencial competitivo, que agregam valor organizao. O capital intelectual pode abranger, entre outros: Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio, franquias etc. Ativos humanos: benefcios que o indivduo pode proporcionar s organizaes por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica. Ativos de propriedade intelectual: aqueles que necessitam de proteo legal para proporcionar benefcios s organizaes, tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc. Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologias e processos empregados, como sistema de informao, mtodos gerenciais, bancos de dados etc. Classe Mundial Termo utilizado para caracterizar uma organizao, prtica de gesto ou resultado como um referencial de excelncia. Cliente Destinatrio dos produtos da organizao. Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) ou quem utiliza o produto (usurio/consumidor). Cliente potencial Ainda no cliente da organizao. um cliente da concorrncia ou algum que poderia ser atendido pela organizao. Comparao com as melhores prticas Processo contnuo de comparao de prticas de gesto, que pode incluir a comparao de estratgias, procedimentos, operaes, sistemas, processos, produtos e servios. Essa comparao feita com organizaes lderes reconhecidas no mercado, inclusive com lderes de ramos de atividade diferentes dos da organizao, para identicar oportunidades de melhoria do desempenho.

Rumo Excelncia 2006

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Competncia Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de atividades ou funes, segundo padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. Condencialidade da informao Um dos aspectos relacionados segurana das informaes que trata das garantias necessrias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso informao. Controle Mtodos utilizados para vericar se os padres de trabalho das prticas de gesto esto sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando aes de correo e/ou de preveno, quando necessrio. Conhecimento constitudo pela tecnologia, polticas, procedimentos, bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experincias e habilidades da fora de trabalho. gerado como resultado da anlise das informaes coletadas pela organizao. Correlao de indicadores Envolve o estabelecimento de uma relao de causa e efeito entre os indicadores, em que os resultados de um inuenciam os demais. Desdobramento Ato de desenvolver, estender, abrir, aprofundar ou fracionar uma prtica de gesto, um plano de ao, uma diretriz estratgica ou um enfoque (ver tambm o termo Aplicao). Desempenho Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos, que permitem avali-los e compar-los em relao a metas, padres, referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, ecincia e eccia, e podem ser apresentados em termos nanceiros ou no. Desempenho global Sntese dos resultados relevantes para a organizao como um todo, levando-se em conta todas as partes interessadas. o desempenho planejado pela estratgia da organizao. Desenvolvimento sustentvel Aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s prprias necessidades. A convergncia entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais, que privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos a base do desenvolvimento sustentvel.

Diretrizes organizacionais Conjunto de orientaes que a organizao deve seguir, como, por exemplo, misso, viso, polticas e cdigos de conduta. Disponibilidade da informao Um dos aspectos relativos segurana das informaes que assegura que os usurios autorizados tero acesso a elas sempre que necessrio. Ecossistema Elementos, vivos e no-vivos, orgnicos e inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um todo unicado que realiza trocas de matria e energia interna e externamente. considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida. Enfoque Como uma organizao trata os requisitos dos Itens dos Critrios de Excelncia, ou seja, os mtodos e processos que utiliza. O enfoque avaliado com base em quatro fatores: adequao, proatividade, renamento e controle (ver o captulo Sistema de Pontuao). Estratgia Caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subseqente denio de atividades e competncias interrelacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada s partes interessadas. um conjunto de decises que orientam a denio das aes a serem executadas pela organizao. As estratgias podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias. Podem ser dirigidas a tornar a organizao um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de servios exclusivos e individualizados. As estratgias podem depender ou exigir que a organizao desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como agilidade de resposta, individualizao, compreenso do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovao rpida, gesto tecnolgica, alavancagem de ativos e gesto da informao. Estrutura de cargos Aspecto relacionado a responsabilidades, autonomia e tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo, sendo tambm conhecido como perl de cargos, descrio de cargos, descrio de funes e perl de funes.

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Excelncia Situao excepcional da gesto e dos resultados obtidos pela organizao, alcanada por meio da prtica continuada dos fundamentos do modelo sistmico. Expectativas Necessidades dos clientes ou das demais partes interessadas em relao organizao, normalmente no explicitadas. O cliente espera que as caractersticas do produto atendam suas necessidades mais importantes tendo em vista experincias passadas, comparaes com produtos similares, nvel de tecnologia disponvel ou outros fatores. Exemplos: cortesia do pessoal de atendimento, capacitao tcnica dos prossionais, acesso fcil s informaes, instalaes limpas e resposta rpida a problemas. Fora de trabalho Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta da organizao. Fornecedor Qualquer organizao que fornea bens e servios. A utilizao desses bens e servios pode ocorrer em qualquer estgio de projeto, produo e uso dos produtos. Assim, fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de servios terceirizados, transportadores, contratados e franquias, bem como os que suprem a organizao com materiais e componentes. So tambm fornecedores os prestadores de servios das reas de sade, treinamento e educao. Governana Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da organizao. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietrios, conselhos de administrao, diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organizao ser dirigida e controlada para assegurar: (1) prestao de contas aos acionistas e proprietrios, e outras partes interessadas; (2) transparncia nas operaes; (3) tratamento justo de todas as partes interessadas. O processo de governana pode incluir aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucesso, auditoria nanceira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos nanceiros. Assegurar a eccia da governana importante para a conana das partes interessadas e de toda a sociedade, e para a eccia organizacional.

Indicadores Dados ou informaes numricas que quanticam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Os indicadores so usados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classicados em: simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos; diretos ou indiretos em relao caracterstica medida; especcos (atividades ou processos especcos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes). Informaes comparativas pertinentes Informaes oriundas de referenciais selecionados de forma lgica, no casual. Podem ser representadas por informaes sobre resultados alcanados por outras organizaes, assim como pela forma de funcionamento das prticas de gesto, e caractersticas e desempenhos de produtos. Existem quatro tipos bsicos de referencial: competitivo (por exemplo, informaes dos concorrentes); similar (baseado em dados de organizaes que, embora no sejam concorrentes, apresentam caractersticas similares de porte, tecnologia ou outras); de excelncia (organizao de reconhecida competncia, Classe Mundial); e de grande grupo (dados baseados em muitas empresas no similares, obtidos, por exemplo, de grupos de benchmarking). Informaes qualitativas Fatos ocorridos interna ou externamente organizao e que, aps anlise, se transformam em informaes no quanticveis, que servem de base para a tomada de decises sobre as prticas de gesto organizacionais. Informaes sistematizadas Informaes resultantes de tratamento padronizado e repetitivo de dados, por meio de sistemas de informao, informatizados ou no. Os sistemas no informatizados podem incluir, por exemplo, os de padronizao de documentos, de gesto--vista (kanban, indicadores, metas e planos, matriz de capacitao e outros), de pesquisas etc. Integridade da informao um dos aspectos relacionados segurana das informaes que trata da proteo da informao contra modicaes no autorizadas, garantindo que ela seja convel, completa e exata. So exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perl da organizao e de seu nvel requerido de segurana, aquelas: armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio fsico; enviadas por fac-smile; armazenadas em tas ou discos; enviadas por correio eletrnico; e trocadas em conversas telefnicas.
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Integrao de indicadores Pressupe a combinao de diferentes indicadores para facilitar sua anlise, ou seja, a capacidade de um indicador ou grupo de indicadores de interagir com outros indicadores ou grupos, a m de permitir a medio do desempenho global da organizao, de subsistemas ou de aspectos relevantes. Metas Nveis de desempenho pretendidos para determinado perodo de tempo. Misso Razo de ser de uma organizao, necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades. Necessidades Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou das demais partes interessadas. Organizao Companhia, corporao, rma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem nalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande. Organizao do trabalho Maneira pela qual as pessoas so organizadas ou se organizam em reas formais ou informais, temporrias ou permanentes, tais como equipes de soluo de problemas, equipes departamentais ou multidepartamentais, comits, reas funcionais, equipes de processos, equipes da qualidade, clulas ou grupos de trabalho e centros de excelncia. Padro de trabalho Regras de funcionamento das prticas de gesto, que podem estar sob a forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, uxogramas, quanticao dos nveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. O padro de trabalho pode ser estabelecido tomando como critrios as necessidades das partes interessadas, estratgias, requisitos legais, nvel de desempenho de concorrentes, informaes comparativas pertinentes, normas nacionais e internacionais, entre outros. Parceria Estgio de relacionamento especial e estreito entre duas organizaes, obtido em funo de fatores e razes diversos. As parcerias objetivam fortalecer as relaes com os clientes ou fornecedores. No primeiro caso, tais fatores

ou razes podem incluir a possibilidade de conhecer melhor os requisitos e necessidades do cliente; no segundo caso, o volume de negcios entre a organizao e o fornecedor, grau de dependncia da organizao em relao ao fornecedor, criticidade do produto ou servio oferecido pelo fornecedor. Partes interessadas Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que opera. A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes interessadas: (1) clientes; (2) fora de trabalho,;(3) acionistas e proprietrios; (4) fornecedores; (5) sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em funo do perl da organizao. Perl da organizao Resumo das principais atividades e setores da organizao, seus produtos, porte, forma de atuao e composio acionria, seus mercados e reas de atuao, clientes principais, composio da fora de trabalho, principais processos, equipamentos, tecnologias e instalaes, principais fornecedores, viso de futuro, principais estratgias e planos de ao. O perl ajuda a compreender melhor quem , o que faz e o que importante e pertinente para a organizao. Planos de ao Principais propulsores organizacionais, resultantes do desdobramento das estratgias de curto e longo prazos. De maneira geral, os planos de ao so estabelecidos para realizar aquilo que a organizao deve fazer bem feito para que sua estratgia seja bem-sucedida. O desenvolvimento dos planos de ao de fundamental importncia no processo de planejamento, para que os objetivos estratgicos e as metas estabelecidas sejam entendidos e desdobrados para toda a organizao. O desdobramento dos planos de ao requer uma anlise do montante de recursos necessrios e a adoo de medidas de alinhamento para todas as unidades de trabalho. O desdobramento pode tambm exigir a capacitao de algumas pessoas da fora de trabalho ou o recrutamento de novas pessoas. Prticas de gesto Atividades executadas regularmente com a nalidade de gerir uma organizao, de acordo com os padres de trabalho. So tambm chamadas processos de gesto, mtodos ou metodologias de gesto. Preferncias Necessidades especcas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por eles. O cliente prefere adquirir um produto com caractersticas que atendem suas necessidades particulares em detrimento de outros que no as possuem. A capacidade

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de gerir preferncias est ligada de aprender sobre os clientes e demais partes interessadas. Exemplos de preferncias incluem condies de pagamento e entrega, atributos opcionais, formas de aquisio e de atendimento e marcas especcas. Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Essa transformao deve agregar valor na percepo dos clientes do processo e exige certo conjunto de recursos. Estes podem incluir pessoal, nanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas, numa seqncia de etapas ou aes sistemticas. O processo poder exigir a documentao da seqncia de etapas por meio de especicaes, procedimentos e instrues de trabalho, bem como a denio adequada das etapas de medio e controle. Processos relativos ao produto Processos diretamente relacionados criao de valor para os clientes. Esto associados tanto manufatura de bens como prestao de servios necessrios para atender as necessidades dos clientes e da sociedade. Compreendem, normalmente, os processos de projeto, processos de produo (fabricao de bens ou prestao de servios), processos de execuo e de entrega (expedio, transporte e distribuio de bens ou concluso de um servio) do produto. No servio pblico, so tambm conhecidos como processos-m ou nalsticos. Processos de apoio So aqueles que do suporte direto aos processos relativos ao produto (projeto, produo e entrega). Processos de produo Processos que geram os produtos nais da organizao e que contribuem diretamente para a criao de valor para os clientes. Envolvem tanto a fabricao de bens como a prestao de servios. So parte do conjunto dos processos relativos ao produto. Processos organizacionais Outros processos alm dos relativos ao produto, apoio, fornecedores e econmico-nanceiros. Referem-se aos processos cuja descrio requerida nos Critrios de 1 a 6 e em todos os tpicos de aprendizado. Produtividade Ecincia na utilizao de recursos. Embora a palavra seja freqentemente aplicada a um s fator, como mo-deobra (produtividade do trabalho), mquina, materiais, energia e capital, o conceito de produtividade tambm se aplica ao total dos recursos consumidos na obteno de

um produto. A produtividade global, tambm denominada fator de produtividade total, calculada pela combinao da produtividade dos diferentes recursos empregados na obteno de um produto. Essa combinao geralmente requer uma mdia ponderada dos indicadores de produtividade, compondo um s fator. Normalmente, os pesos atribudos so proporcionais aos custos de cada recurso. A utilizao de um indicador composto, como o fator de produtividade total, permite determinar se o efeito global das mudanas no processo benco ou no, possivelmente envolvendo interao dos recursos. Enfoques ecazes para a gesto do desempenho requerem que a produtividade com um s fator ou a produtividade total seja compreendida e medida, especialmente quando o caso for complexo, existindo grande variedade de custos e benefcios potenciais. Produto Resultado de atividades ou processos. Considerar que: o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, informaes ou uma combinao desses elementos; um produto pode ser tangvel (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinao dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou no-intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejveis). Prontido para resposta Estar preparado para atender a qualquer tipo de demanda estratgica, operacional ou tecnolgica e reagir com presteza tendo em vista a satisfao dos clientes (internos, externos) e sua reteno. Qualidade Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto, organizao, ou uma combinao destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas. Qualidade de vida Dinmica da organizao do trabalho que permite manter ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico da fora de trabalho, com a nalidade de obter total congruncia entre as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais atividades de sua vida, preservando a individualidade das pessoas e possibilitando seu desenvolvimento integral. Recurso no-renovvel um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar, como o petrleo e a gua.

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Recurso renovvel um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira. Referencial de excelncia Prtica ou resultado considerado o melhor da classe. O termo tambm pode designar uma organizao, processo ou produto, reconhecido como o melhor no mundo, no pas, na regio ou no ramo de atividade. Requisitos Traduo das necessidades dos clientes ou das demais partes interessadas, expressas de maneira formal ou informal, em caractersticas objetivas para o produto ou sua entrega. Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, tempo de garantia, especicao tcnica, tempo de atendimento, qualicao de pessoal, preo e condies de pagamento. Risco empresarial Obstculo potencial consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao. Sistema Conjunto de elementos com uma nalidade comum, que se relacionam entre si, formando um todo dinmico. Sistema de aprendizado Conjunto de recursos e prticas voltado para facilitar e estimular o aprendizado organizacional em suas diversas instncias, incluindo aspectos formais e informais. Sistema de liderana Conjunto de atividades e prticas voltado para o exerccio da liderana, isto , procedimentos, critrios e a maneira como as principais decises so tomadas, comunicadas e conduzidas, em todos os nveis da organizao. Tempo de ciclo Refere-se a qualquer aspecto do desempenho em funo do

tempo, como, por exemplo, tempo necessrio para completar tarefas, atender compromissos ou providenciar respostas. Os indicadores referentes ao tempo tm papel relevante nos Critrios por sua grande importncia na melhoria da competitividade. Alguns exemplos desses indicadores so: tempo de preparao do equipamento, tempo de execuo de processos, tempo de troca de ferramental, prazo de entrega e tempo para lanamento de produto novo no mercado. Tendncia Comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. Para analisar a tendncia, os Critrios de Excelncia requerem a apresentao de um conjunto de pelo menos trs resultados consecutivos. A freqncia de medio deve ser coerente com o ciclo de aprendizado e deve ser adequada para apoiar as anlises crticas e a execuo de aes corretivas e de melhoria. Valor Grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e das experincias vividas com um produto. a percepo do cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas necessidades, considerando as caractersticas e atributos do produto, seu preo e a facilidade de aquisio, manuteno e uso ao longo de todo o seu ciclo de vida. As organizaes buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepo de clientes, acionistas, fora de trabalho e sociedade. Valores organizacionais Entendimentos e expectativas que descrevem como os prossionais da organizao se comportam e nos quais se baseiam todas as relaes organizacionais. Viso Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso busca propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao

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Planejando e Implementando Melhorias


O objetivo maior da organizao fazer com que o sistema da gesto melhore continuamente e, em funo disto, uma primeira avaliao apenas o ponto de partida. O progresso ser obtido por meio de sucessivos ciclos de aprendizado, com avaliaes recorrentes. Alm disso, para fundamentar o aprendizado, as avaliaes devem ser capazes de: (1) identicar as prticas inexistentes ou distantes do modelo, isto , as oportunidades para melhoria da gesto; e (2) reconhecer as prticas que j aderem ao modelo, isto , comprovar a utilizao desse modelo e ao mesmo tempo motivar a organizao a prosseguir nessa direo. Para facilitar esta avaliao do progresso, o Anexo C mostra as faixas de pontuao global dos Critrios de Excelncia da FNQ, onde se obtm uma descrio do estgio do sistema da gesto da organizao. Dentro de um processo de aprendizado contnuo, uma vez diagnosticado o estgio em que se encontra o sistema da gesto da organizao, necessrio planejar a sua melhoria. Alis, o valor da avaliao est nas aes de melhoria decorrentes dela. Cada organizao deve encontrar a maneira mais apropriada (mais ecaz) para a implementao das melhorias, pois no haver progresso na gesto da organizao sem o estabelecimento de aes estruturadas. Pessoas capacitadas e relatrios de avaliao no so sucientes. So necessrias estruturas operacionais e de gesto, a m de que as propostas de melhoria decorrentes da avaliao sejam ecazmente implantadas. Quanto estruturao do plano de ao, a clareza, a objetividade, a denio de responsveis, a especicao de prazos, a alocao de recursos e algum tipo de acompanhamento e avaliao da implementao so condies mandatrias da sua estrutura. Uma maneira simples de vericar se o plano de ao atende a esses atributos, utilizar as seguintes perguntas-chave:

O que ser feito?


Ttulo: no mais de seis palavras-chave. No o lugar para descrever o projeto. Objetivo: no que consistir o projeto; o que ser produzido. No confundir com os efeitos resultantes (resultados) dele.

Como ser feito?


Etapas: principais passos e aes para a realizao do objetivo.

Por que ser feito?


Melhorias Esperadas: resultados a serem obtidos com a implementao do projeto. Estabelecer um indicador ou seja, uma medida quantitativa (prazo, caractersticas, custos etc.).

Quando ser feito?


Cronograma: marcos crticos no desenvolvimento do projeto.

Planos de Ao
Pela importncia dos planos de ao no processo de transformao da organizao, vale a pena analis-lo em maior detalhe. Recomenda-se que sejam implementados por grupos multifuncionais e nunca por uma nica pessoa. Os temas, sempre que possvel, tambm devem ser multifuncionais e no dirigidos a uma nica rea da organizao. Essas recomendaes levam prtica do trabalho em equipe, viso sistmica da organizao e obteno de resultados superiores, graas sinergia e complementaridade dos grupos.

Quanto custar?
Oramento: dispndios necessrios ao desenvolvimento do projeto (equipamentos, servio, homens-hora etc.) e receitas previstas.

Quem far?
Responsveis: coordenador do grupo de projeto.

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Orientaes Gerais
Os Critrios de Excelncia da FNQ foram originalmente desenvolvidos para utilizao por empresas que atuam no mercado competitivo e com ns lucrativos. No entanto, sua aplicabilidade genrica e para qualquer tipo de organizao. Sendo assim, as Organizaes de Direito Privado Sem Fins Lucrativos e os rgos da Administrao Pblica devero utilizar-se do mesmo referencial para autoavaliao e/ou elaborao do seu Relatrio da Gesto. Entretanto, pela diferena de linguagem entre os setores de atividade e para facilitar a aplicao do modelo, so necessrios alguns ajustes na interpretao de certos termos e locues. Contudo, no objetivo deste adendo estabelecer denies ou conceitos de termos especcos, inclusive pelas variaes que estas denies e conceitos podem ter para diferentes tipos de organizaes. O objetivo aqui estabelecer esclarecimentos adicionais para auxiliar a Organizao na auto-avaliao e/ou elaborao do seu Relatrio da Gesto. A ordem de apresentao a composio lgica dos termos e locues e no a alfabtica. consiste na atividade produtiva realizada direta ou indiretamente pelo Estado, por meio de empresas pblicas que operam em setores de servios pblicos ou em setores considerados estratgicos. importante compreender essa classicao, uma vez que muitos dos conceitos utilizados pelos Critrios de Excelncia sofrero variaes de contedo em funo do setor do Estado no qual a organizao estiver inserida.

Cliente
Diversas organizaes, inclusive pblicas, costumam conceituar o cliente de forma mais abrangente. Assim sendo, comum falar-se no cliente-usurio, o cliente-acionista, o cliente-servidor e o cliente-sociedade. Dentro dos Critrios de Excelncia, contudo, devemos considerar os clientes como os destinatrios dos produtos/ servios da organizao. So pessoas fsicas e/ou jurdicas que constituem a sociedade e que se utilizam dos produtos/servios fornecidos pelas organizaes. Como conseqncia do exposto, de se observar que o termo cliente tem, aqui, um signicado muito parecido com o termo cliente-usurio, utilizado amplamente no setor pblico. comum contra-argumentar-se, que, no Setor Pblico, a sociedade como um todo deve ser considerada como cliente, uma vez que ela toda o objetivo e razo do governo. A armao correta, porm, esta no a questo aqui colocada; ou seja, conforme descrito anteriormente, para efeito da auto-avaliao e/ou elaborao do Relatrio da Gesto, cliente o adquirente do produto da organizao, ou o destinatrio/ receptor imediato do produto. Assim sendo, por exemplo, os clientes de um hospital so as pessoas ou entidades que o buscam para algum tipo de atendimento ou outro servio. Os clientes de uma escola so as pessoas ou entidades que a procuram para obteno de algum produto (ensino, pesquisa e desenvolvimento, aluguel de infra-estrutura etc.). Pode acontecer de algum rgo ter toda a sociedade como receptora imediata de seus produtos, principalmente entre os rgos do Ncleo Estratgico e do Setor de Atividades Exclusivas; porm, tal situao deve ser bem analisada, para se ter certeza da adequao, antes da auto-avaliao e/ou elaborao do Relatrio da Gesto. Toda a sociedade a destinatria imediata dos produtos? Esta questo deve ser feita sempre. Devemos lembrar que uma atividade exclusiva no necessariamente destina-se ao atendimento de todos, ou seja, nem todos so clientes. Outras vezes, determinada

Organizao do Trabalho
Preliminarmente, preciso fazer uma distino entre organizaes pblicas segundo o setor do Estado em que atuam e, por conseqncia, na natureza das funes que exercem: Ncleo Estratgico: o setor responsvel pela denio e formulao de leis e polticas pblicas. Do ponto de vista da organizao administrativa, compreende, no Poder Executivo Federal, os rgos da Administrao Direta que integram a estrutura da Presidncia da Repblica e os Ministrios. Setor de Atividades Exclusivas: compreende as atividades em que o poder de Estado exercido, tais como: polcia, regulamentao, scalizao, fomento, seguridade social bsica, ou seja, cuja prestao funo exclusiva do Estado, no existindo atividades correlatas na iniciativa privada. Pertencem, em geral, Administrao Pblica Indireta, institudas na forma de autarquias ou fundaes pblicas. Setor de Atividades No-Exclusivas ou Competitivas: abrange aquelas atividades que o Estado realiza ou subsidia porque so de alta relevncia para o bemestar da sociedade, mas que tambm so exploradas pela iniciativa privada. Na Administrao Pblica esto usualmente organizadas sob a forma de autarquias, fundaes pblicas ou organizaes sociais. Setor de Produo de Bens e Servios para o Mercado:

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organizao pode ter dois nveis de clientes, por exemplo, o contratante do servio e o usurio nal. Novamente, lembramos da necessidade de se analisar adequadamente a situao e ser coerente com a soluo ao longo de todo o Relatrio. Cabe aqui tambm, um esclarecimento sobre o clientepotencial. Se ele um potencial, signica no ser ainda um cliente.

Sendo assim, entre outros, devemos considerar essas necessidades dentro do Sistema de liderana no Critrio 1, na formulao das estratgias do Critrio 2, no Critrio 3 como um todo, dentro do conhecimento e relacionamento com o mercado, na gesto das informaes no Critrio 5, capacitao das pessoas para apoiar seu desempenho no Critrio 6 e no projeto e operacionalizao dos processos do Critrio 7. Ainda, dentro do conceito de cidadania, importante atentar para o papel que a organizao tem de desenvolver na sociedade: a noo do controle social.

Sociedade como Parte Interessada


Uma importante viso da sociedade de forma geral, dentro dos Critrios de Excelncia, como parte interessada. A sociedade sempre a beneciria dos produtos e valores gerados, ainda que no possa ser considerada cliente. Os Critrios de Excelncia destacam o Item Interao com a Sociedade para abranger os temas ligados diretamente sociedade. Indiretamente, outros Itens dos Critrios podem conter elementos de gesto que afetam esta parte interessada, conforme ser visto frente neste adendo. Para os rgos da Administrao Pblica, a sociedade como um todo passa a ter um valor multiplicado. Eventualmente, a sociedade como um todo pode ser cliente da Organizao, como destacamos no tema Cliente, e, sempre, deve ser vista como proprietria/acionista da organizao.

Mercado
Devemos entender o mercado como o ambiente socioeconmico-concorrencial em que as atividades de uma organizao so exercidas para suprir as necessidades e expectativas do conjunto de pessoas ou entidades envolvidas. Assim sendo, as atividades exercidas entre organizaes diferentes, pblicas ou privadas, podem ter variaes de enfoque, mas devem ter o objetivo de atender o mercado. razovel o entendimento de mercado no s como a regio onde a organizao exerce suas atividades, mas, principalmente, as pessoas fsicas e/ou jurdicas a quem a organizao atende com seus produtos/servios, ou seja, o somatrio do conjunto dos clientes atuais com o conjunto dos clientes potenciais. No setor pblico, mercado a unio do conjunto dos cidados/organizaes atendidos com o conjunto dos cidados/organizaes que potencialmente poderiam ser atendidos. Temos, a, o pblico-alvo total a ser atingido. As empresas pblicas e algumas autarquias ou fundaes que exercem atividades de natureza competitiva esto sujeitas a algumas foras de mercado, como a fora da concorrncia, por exemplo. Uma diferena fundamental, entretanto, que a atividade da Organizao Pblica visa, principalmente, atender necessidades de ordem social e econmica do Pas, enquanto a livre-iniciativa opera em busca do lucro e do aumento do patrimnio. Tal diferena impacta, por exemplo, na identicao de clientes potenciais, ou seja, na denio do mercado. No caso das organizaes do Ncleo Estratgico do Estado e do Setor de Atividades Exclusivas, o conceito de mercado est muito prximo do conceito de universo de clientes atuais, visto no estar sujeito ao impacto de foras de concorrentes. Neste caso, o conceito de mercado tambm se confunde com o ambiente onde a organizao atua. O conceito de mercado pode ainda envolver a questo de regio ou jurisdio onde a organizao pblica exerce atividades. importante notarmos que o universo de clientes atendidos e o mercado no representam conjuntos monolticos,

Responsabilidade Socioambiental e tica e Desenvolvimento social


Alguma confuso se estabelece quando se est tratando dos Itens 4.1 e 4.2 (500 pontos) ou Critrio 4 (250 pontos) no mbito do Setor Pblico. De forma abrangente, os Itens tratam da preocupao da organizao com os efeitos, inclusive adversos, que seus produtos e processos podem ter sobre a sociedade e o meio-ambiente, da promoo do comportamento tico, interna e externamente organizao, da preocupao da organizao para melhoria das pessoas e entidades do local em que atua e no mbito setorial, regional e nacional, e tambm do que a organizao est fazendo para retribuir a permisso para funcionamento dada pela sociedade. A obrigao do dirigente ou servidor pblico de zelar pelo bem pblico e de prestar contas deve ser vista como uma responsabilidade junto a uma parte interessada (sociedade). O atendimento das necessidades da sociedade, a includo o cuidado com o bem pblico e a prestao de contas, no deve se restringir, ento, ao Item/Critrio em questo.

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sendo, na realidade, conjuntos compostos pela unio de subconjuntos menores. O Critrio 3 pede como se obtm a segmentao, ou seja, a diviso do conjunto de clientes e do mercado para que o conhecimento de suas necessidades e caractersticas seja possvel. Esta segmentao pode ser feita de vrias formas (faixa etria, regio, tipo de produto, nvel econmico etc.), devendo ser utilizada aquela que melhor propicie o conhecimento dos clientes e do mercado.

Competitividade
O conceito de competitividade est relacionado com a liderana no desempenho institucional, isto , o grau de excelncia no cumprimento da misso institucional ou do alcance do alto desempenho organizacional. Devem ser estabelecidas metas com base nos melhores indicadores existentes, e ter esprito competitivo, buscando constantemente a eccia e a ecincia no atendimento aos clientes, com produtos/servios que satisfaam ou superem suas necessidades. O atendimento s necessidades dos clientes, bem como a superao dos prprios resultados de desempenho ou dos melhores resultados existentes, devem ser mensurados por mecanismos objetivos, conveis e sistemticos. Talvez seja importante considerar aqui que competitividade est ligada a competir, mas tambm est ligado a saber fazer, ter maior competncia, ser mais produtivo. O contexto de busca de competitividade deve ser compreendido como a busca constante da eccia e da ecincia no atendimento s demandas dos clientes, do mercado e da sociedade. Nesse esforo, devem ser utilizados como referenciais de excelncia os resultados de organizaes congneres. No setor pblico, os referenciais podem ser encontrados em outras esferas de poder (estaduais e municipais), assim como em outros pases. Incluem-se, tambm, referenciais comparativos de processos e produtos no mercado competitivo. As Organizaes dos setores de Atividades No Exclusivas e de Produo devem acompanhar as caractersticas de suas congneres ou assemelhadas, pblicas ou no, com as quais partilha o mercado regional ou nacional.

Concorrncia
O conceito usual de concorrncia aplica-se s Organizaes Pblicas do Setor de Servios No Exclusivos e de Produo de Bens e Servios para o Mercado. Considerados alguns condicionantes e limites legais, pode-se dizer que elas tm concorrncia materializada atravs da livre opo por parte dos clientes. As organizaes do setor de atividades exclusivas do Estado no se sujeitam, evidentemente, s foras da concorrncia, no sentido usual. No entanto, possvel encontrar concorrentes potenciais a partes da organizao; em geral, menos ligados sua atividade m. possvel haver tambm concorrentes potenciais nas prprias organizaes clientes, que passam a produzir internamente o que no fornecido com qualidade. Nesse caso, o estmulo melhoria contnua no atendimento aos clientes provm de estratgias direcionadas ao estabelecimento de desaos institucionais, como o uso de mecanismos de competio administrada realizao interna de ranking de resultados institucionais, entre rgos/Unidades Organizacionais que executam atividades similares ou passveis de comparao. Ocorre, freqentemente, entre: as unidades descentralizadas nas Unidades da Federao de ministrios, autarquias, fundaes e empresas (delegacias, escritrios, superintendncias etc.). Um mecanismo muito utilizado para a competio administrada a promoo de prmios internos. Em algumas Organizaes de Direito Privado sem Fins Lucrativos no se aplica o conceito de concorrncia no sentido comumente usado. Neste caso, o estmulo ao atendimento das necessidades dos clientes tem de provir do estabelecimento de desaos para a busca da excelncia no desempenho institucional, que implica em obter um alto grau de competncia e credibilidade, retendo os clientes atuais e conquistando novos clientes. Em outras, h uma certa concorrncia, materializada atravs da livre opo, por parte dos clientes, em fazer parte ou no de determinada sociedade ou em adquirir ou no determinados produtos/ servios. Nestes casos, as Organizaes de Direito Privado sem Fins Lucrativos disputam entre si os recursos disponveis pelos clientes comuns, obtendo sucesso as que melhor atenderem s suas necessidades.

Fidelidade e Conquista de Clientes


A questo da delidade e conquista de clientes no setor pblico, como outras questes aqui tratadas, deve ser vista de forma distinta entre tipos diferentes de organizaes componentes do setor. Para o Ncleo Estratgico e Setor de Atividades Exclusivas, o termo deve ser compreendido como o grau de legitimidade/ credibilidade da organizao junto aos seus clientes, obtida, dentre outras formas, pela garantia de sua satisfao. A aferio dessa credibilidade/legitimidade pode ser obtida em pesquisas de satisfao e de imagem institucional ou, ainda, observando-se o histrico da participao oramentria da organizao no Plano Geral de Oramento da Unio. J para os outros tipos de organizaes pblicas, a delidade e conquista de clientes tem uma caracterstica bem prxima daquelas das organizaes privadas com as quais convive no mercado.

76

Rumo Excelncia

As duas situaes citadas anteriormente podem estar presentes em algumas organizaes pblicas, principalmente empresas de economia mista, que mantm o objetivo estratgico de governo; assim sendo, interessante que a auto-avaliao e/ou Relatrio da Gesto indique essa dualidade e a diferenciao de planos, aes e resultados. Outro aspecto a ser considerado pelos rgos da Administrao Pblica excluso social de clientes potenciais, isto , parcela da populao que permanece margem do mercado atendido, apesar de esforos para atend-los.

Parceria
a atuao conjunta de organizaes da Administrao Pblica entre si ou com organizaes de direito privado, na consecuo de projetos comuns, viabilizados por meio de convnios, contratos, acordos etc. Inclui fornecedores, instituies pblicas e privadas, associaes, ONGs, inclusive estrangeiras. Especicamente nos Critrios de Excelncia, as parcerias so avaliadas no Item 3.2 (500 pontos) ou Critrio 3 (250 pontos) como ferramenta para fortalecer o relacionamento com o cliente e no Item 7.3 (500 pontos) ou Critrio 7 (250 pontos) como forma de fortalecer e desenvolver parcerias para fornecimento de insumos. importante ressaltar que o estabelecimento de parcerias um mecanismo de gesto que vem sendo muito desenvolvido ultimamente, principalmente porque objetiva o crescimento mtuo; porm, no uma exigncia dos Critrios.

atividade ou assemelhada, possibilitando um conjunto maior de comparaes possveis.J as demais organizaes (Ncleo Estratgico e Setor de Atividades Exclusivas), embora no tendo concorrentes, devem analisar a comparao com outras de localidades, regies ou jurisdio distintas ou, ainda, com outras entidades de atividades diferentes, mas sujeitas s mesmas condies de controle ou mercado. Este o sentido de comparaes pertinentes contido nos Critrios. Outro aspecto a se considerar que no h necessidade de fazer comparaes com as mesmas organizaes para todos os indicadores; ou seja, a pertinncia deve ser vista Item a Item, indicador a indicador. O objetivo da comparao promover, dentro da busca da excelncia, a viso comparativa como princpio e ferramenta para anlise e melhoria da gesto; assim sendo, uma comparao inadequada no agrega valor. Deve ser considerada a competio administrada dentro do setor pblico, conforme vem sendo praticada ultimamente, inclusive com o estabelecimento de prmios internos e entre entidades que tm algum vnculo dentro da hierarquia.

Fora de Trabalho
Os Critrios de Excelncia, principalmente o Critrio 6 Pessoas, apresentam em seus requisitos o princpio de que necessrio considerar a fora de trabalho como parte interessada. O Glossrio dos Critrios de Excelncia apresenta a denio para fora de trabalho e quem est includo nela. evidente que a forma de gesto das pessoas envolvidas na fora de trabalho diferente, ou seja, a forma de gesto do servidor diferente da forma de gesto do terceirizado, a considerao com o treinamento pode ser diferente; porm a auto-avaliao e/ou o Relatrio da Gesto deve descrever, sempre que solicitado, as semelhanas e as diferenas.

Alinhamento
Os Critrios de Excelncia, mais especicamente o Critrio 2, realam a necessidade do alinhamento de esforos e recursos. Isto signica que a busca da excelncia passa pela ordenao dos esforos numa direo desejada, como forma de otimizao e obteno de melhores resultados. Para tanto, importante considerar o alinhamento do oramento com os planos, sendo este um requisito do Critrio 2. importante observar que recursos envolvem pessoas, materiais, equipamentos, instalaes e recursos oramentrios/ nanceiros.

Gesto de Processos
O Critrio 7 Processos traz alguma diculdade na autoavaliao e/ou elaborao do Relatrio pelas Organizaes Pblicas pela no denio adequada dos processos relativos ao produto e dos processos de apoio. A grosso modo, so considerados processos relativos ao produto aqueles ligados diretamente ao que ser entregue ao cliente que, no setor pblico, so reconhecidos como processos nalsticos. Os processos de apoio, como o prprio nome diz, so aqueles que no se ligam diretamente ao produto, mas que suportam os processos de produo. No possvel denirse de antemo se um processo organizacional de um tipo ou de outro, pois depende do perl do rgo. O processo de consultoria jurdica, presente na maioria das Organizaes Pblicas, normalmente um processo de apoio, no sendo, porm, o caso de uma procuradoria jurdica, onde o parecer o produto nal destinado ao cliente. A denio dos processos relativos ao produto ou de apoio deve anteceder

Informaes Comparativas Pertinentes


Abrangem comparaes relativas aos referenciais pertinentes de organizaes congneres nacionais ou internacionais do setor pblico ou do setor privado. Conforme j explicitado neste adendo, na comparao para as organizaes componentes do Setor de Atividades No Exclusivas e as de Produo de Bens e Servios para o Mercado, possvel encontrar-se outras, pblicas ou privadas, que tm a mesma

Rumo Excelncia 2006

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o incio da elaborao do relatrio, constando no perl da organizao, o que facilitar enormemente o trabalho. interessante notar que sendo o cuidado com o bem pblico e a prestao de contas uma necessidade da sociedade, conforme tratado anteriormente em responsabilidade pblica, devemos considerar como essa necessidade includa na gesto dos processos nalsticos e, como processo de apoio, a forma como a sociedade informada sobre a preocupao e resultados alcanados.

retorno de investimento, lucro e medidas de liquidez, entre outros. Os conceitos de mercado competitivo, tais como lucro, rentabilidade e capital de giro, no so aplicveis nas mesmas caractersticas do que no setor privado com nalidade de lucro, mesmo para organizaes que atuam no mercado competitivo, devido s singularidades a que se subordinam e a seus objetivos sociais ou estratgicos. de se observar que os indicadores de produtividade, tais como custo do produto por servidor, no devem ser relacionados no Item 8.2 Resultados econmico-nanceiros (500 pontos) ou Critrio 8 Aspecto 2 (250 pontos) e sim no Item 8.5 Resultados dos processos relativos ao produto (500 pontos) ou Critrio 8 Aspecto 4 (250 pontos). A noo de lucro, entendido como vantagem ou benefcio, est relacionada aos ganhos proporcionados organizao pela aplicao ecaz e eciente dos seus recursos, ou seja, pela capacidade de fazer mais com menos, gerando os resultados esperados de ganhos sociais ou estratgicos. Nas organizaes pblicas, o lucro est ligado aos ganhos sociais e estratgicos proporcionados aos clientes e sociedade em geral. Assim, possvel se imaginar que muitas vezes o lucro de um rgo pblico possa ser medido como o aumento da satisfao da sociedade ou diminuio dos excludos, custo poltico ou melhoria de imagem; deve-se, porm, notar que tal lucro no deve ser relacionado no Item 8.2 Resultados econmico-nanceiros (500 pontos) ou Critrio 8 Aspecto 2 (250 pontos) - e sim no Item 8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado (500 pontos) ou Critrio 8 Aspecto 1 (250 pontos). O preo de um servio ou produto pblico o custo geral envolvido em sua prestao ou produo para a organizao pblica: custo nanceiro, da mo-de-obra, das instalaes, do uso de equipamentos etc.

Resultados
So os resultados institucionais obtidos pela organizao no exerccio de suas principais atividades, de acordo com suas atribuies e reas de competncia. Devem correlacionar-se com os indicadores expressos nos Critrios de 1 a 7. Convm destacar que, em termos de resultados, as organizaes pblicas possuem caractersticas muito peculiares quando comparadas com empresas privadas. Uma delas o fato de que muitos resultados, decorrentes de aes das organizaes pblicas, somente so percebidos pela sociedade no longo prazo, sendo assim muitas vezes fortemente inuenciados pelo ambiente. Tal fato diculta a concepo de indicadores efetivos para mensurao destes resultados. Deve-se buscar sempre que possvel uma combinao de resultados de curto prazo e de longo prazo.

Resultados Financeiros
So os resultados relacionados com a aplicao eciente dos recursos oramentrios/nanceiros ou oriundos de receita prpria, medidos, entre outros, por meio da relao entre o oramento aprovado e projetos realizados ou nvel de arrecadao de receitas prprias. Devem ser apresentados, tambm, outros indicadores oramentrios e nanceiros, principalmente aqueles monitorados pela alta administrao e considerados na anlise crtica de desempenho. No caso de organizaes geradoras de receita, poder ser considerado, no resultado nanceiro, o saldo entre as receitas e as despesas. Ser eciente, ecaz e transparente na prestao de servios e, consequentemente, arrecadar mais recursos (equipamentos, instalaes, fora de trabalho, materiais, contribuies, doaes etc.), pode signicar uma maior disponibilidade para investir na modernizao e na melhoria da prestao de seus servios, o que acarretar maior reconhecimento por parte da sociedade. Como em todos os demais Itens de Resultados, devem ser apresentadas as tendncias e, quando aplicveis (caso de empresas pblicas e sociedades de economia mista, entre outros), receita bruta, lquida, rentabilidade do patrimnio,

Consideraes Gerais
A gesto pblica muito mais complexa, a prpria Constituio Federal estabelece os princpios bsicos da administrao pblica, princpios que esto consubstanciados em doze regras de observncia permanente para o bom administrador: legalidade, moralidade, impessoalidade ou nalidade, publicidade, ecincia, razoabilidade, proporcionalidade, ampla defesa, contraditrio, segurana jurdica, motivao e supremacia do interesse pblico. Os cinco primeiros esto expressamente previstos na Constituio Federal de 1998 (artigo 37), os demais foram textualmente enumerados pelo artigo 2 da Lei Federal 9.784, de 21/01/1999. Essa lei diz que a administrao pblica deve obedecer aos princpios enumerados.

78

Rumo Excelncia

Anexo A - Registro de Comentrios (modelo a ser reproduzido)


Organizao: Justicativas Critrio/Item:

Percentual do Critrio/ Item

%
Rumo Excelncia 2006 79

Anexo B - Sntese da Pontuao - 500 pontos

80

Rumo Excelncia

Anexo B - Sntese da Pontuao - 250 pontos

Pontuao Global

Rumo Excelncia 2006

81

Anexo C - Faixas de Pontuao Global


Faixa N
Pontuao

Estgio da Organizao

1000 PONTOS 500 PONTOS 250 PONTOS

851 - 1000

Enfoques altamente renados, inovadores, proativos, totalmente disseminados, plenamente integrados e com uso continuado. Tendncias favorveis em todos os resultados. Desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderana reconhecida como referencial de excelncia na maioria das reas, processos ou produtos.

751 - 850

Enfoques muito renados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Forte integrao. Tendncias favorveis em todos resultados. Desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelncia em muitas reas, processos ou produtos.

651 - 750

Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria renada. Quase todos os requisitos so atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as prticas, disseminadas pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem algumas falhas na sinergia entre reas e/ou partes interessadas, afetando eventualmente a integrao. Quase todos resultados apresentam tendncia favorvel e nenhum apresenta tendncia desfavorvel. Desempenho superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado lder do ramo e referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns renados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, existe inter-relacionamento entre as prticas de gesto, mas ainda existem algumas falhas na sinergia entre reas e/ou partes interessadas, afetando bastante a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel. O desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado lder do ramo. Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vrios deles proativos, disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto, e existem muitas falhas na sinergia entre reas e/ou partes interessadas, afetando a integrao. A maioria dos resultados apresenta tendncias favorveis. Desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns resultados. Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado na maioria das prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, mas existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. So apresentados alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendncias favorveis. Incio de uso de informaes comparativas.

551 - 650

451 - 550

351 - 450

251 - 350

Enfoques adequados aos requisitos de alguns Itens, sendo os mesmos basicamente reativos, estando disseminados em algumas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem muitas incoerncias entre as prticas de gesto e as estratgias assim como existem muitas lacunas no interrelacionamento entre as prticas de gesto. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao dos enfoques so apresentados e algumas tendncias favorveis.

151 - 250

Os enfoques se encontram nos primeiros estgios de desenvolvimento, existindo lacunas signicativas na aplicao da maioria deles. Comeam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao de enfoques implementados.

0 - 150

Estgios muito preliminares de desenvolvimento de enfoques para os requisitos dos Critrios, no tendo sido iniciada a aplicao. Ainda no existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.

Nota: Estes descritivos so apenas uma referncia, pois a anlise da organizao pode compreender, em alguns casos, uma mescla entre as denies de diferentes faixas do estgio das organizaes. 82 Rumo Excelncia

Pesquisa de Opinio
Disponibilizamos uma pesquisa para conhecer sua opinio a respeito do Rumo Excelncia. Participe ! Instrues para preenchimento:
Atribua notas de 0 a 5 para os itens do Rumo Excelncia apresentados abaixo, sendo que a Nota 0 representa conceito pssimo a respeito do item e a Nota 5 representa conceito excelente. Utilize o espao aps cada armativa para comentrios e sugestes. 1. Eu sou um... (assinale com X sua preferncia) [ ] Cliente atual [ ] Avaliador [ ] Cliente potencial [ ] Instrutor [ [ ] Estudante ] Jornalista [ [ [ ] Membro FNQ ] Outros ] Organizaes prestadoras de servios [ ] Outros

2. Em que ramo voc atua? (assinale com X sua preferncia) [ ] Organizaes industriais [ ] rgos de assistncia pblica

3. A apresentao (formato) da publicao Rumo Excelncia adequada? Comentrios e sugestes:

0 1 2 3 4 5

4. Os objetivos desta publicao so claros? Comentrios e sugestes:

0 1 2 3 4 5

5. O sistema de pontuao de fcil entendimento e utilizao? Comentrios e sugestes:

0 1 2 3 4 5
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6. A orientao sobre planejamento e implementao de melhorias adequada? Comentrios e sugestes:

0 1 2 3 4 5

7. O texto sobre Perl da Organizao, Itens e Aspectos de avaliao sucientemente claro? Comentrios e sugestes:

0 1 2 3 4 5

8. O glossrio esclarece apropriadamente os termos desta publicao? Comentrios e sugestes:

0 1 2 3 4 5

9. A publicao aplicvel para qualquer tipo de Organizao, independentemente do porte, do segmento de atuao e da natureza jurdica? [ ] Sim [ ] No [ ] No sei

10. Outros comentrios e sugestes adcionais sobre o Rumo Excelncia 2006?

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