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A

APRENDIZAGEM

EM

GRUPO

AS

DEFESAS

ORGANIZACIONAIS1
Maria Angela SantAnna Kafrouni angela@santanna-Kafrouni.com.br

A aprendizagem tem sido reconhecida como fator crucial para a competitividade das organizaes, levando estudiosos a investigar quais as mais efetivas formas para promov-la. Nesse sentido, surgem investigaes sobre como as relaes sociais, as bases de poder, os conflitos e os valores praticados em uma empresa podem contribuir ou dificultar a aprendizagem? Que tipo de ambiente e funcionamento social favorece o fluxo de novos conhecimentos? Uma importante fonte para a aprendizagem identificada a anlise dos fluxos e processos, rotinas de produo e atendimento aos clientes, erros e acertos. Para que essa anlise seja uma prtica na organizao, as pessoas precisam sentir-se encorajadas a olhar para si mesmas, falar sobre o que observam com autenticidade, aceitao, sem receios e com clareza. Essa uma questo, desafiadora e contempornea, estudada por Chris Argyris (1992), doutor em Comportamento Organizacional, professor da Universidade de Harvard, e sua equipe. Segundo ele, comum as pessoas recorrerem s defesas organizacionais e incompetncia habilidosa como alternativas para encobrir os erros. Os membros das equipes de trabalho aprendem a esconder seus erros e acreditam que essas aes so necessrias, prticas e bem intencionadas. Agem automaticamente e, portanto, com menor capacidade de percepo objetiva dos fatos, assim como o olfato se acomoda frente a um cheiro constante e deixa de perceb-lo com a mesma intensidade. So aes hbeis no sentido de serem espontneas e realizadas reativamente,

Texto produzido para uso em programas de Educao Corporativa e Gesto

do Conhecimento.

2 sem questionamentos. So chamadas de incompetncia pelo fato de que no corrigir o erro e no aprimorar o processo (Argyris, 1992). Com base nos conceitos de defesas organizacionais e incompetncia habilidosa, Argyris (2006: 52) formula o aprendizado de cclo nico (single loop learning) e o aprendizado de ciclo duplo (double loop learning). No aprendizado de ciclo nico os profissionais se concentram em identificar os problemas e corrigi-los, mas no corrigem a matriz geradora dos problemas. O aprendizado de ciclo duplo aquele em que os gerentes e empregados conseguem refletir criticamente sobre si mesmos e descobrir o modo como, inadvertidamente, contribuem para os problemas na organizao e ento mudar sua conduta. Estaro no apenas corrigindo erros, mas mudando o programa mestre e promovendo uma mudana cultural. Tem como base o olhar para si mesmo, a comunicao que possibilita questionar, aprender e revisar princpios, favorecendo o aprimoramento dos processos e crescimento. Esse o caminho para mudanas para as organizaes, na medida em que essas enfrentam os desafios impostos pelas idias tradicionais, to arraigadas nos grupos de trabalho (SENGE, 1998). Quando a base de valores de uma organizao voltada para a aprendizagem e h coerncia entre os valores divulgados e a prtica, as pessoas adquirem a capacidade de lidar com os erros de modo a aceit-los e aprender com eles. Esse o ponto de partida para a aprendizagem de ciclo duplo, que se fundamenta em trs fatos confirmados: 1. 2. Lidar com erros pode ser embaraoso e ameaador. Resoluo de problemas aumenta a capacidade da organizao

na resoluo dos futuros problemas. 3. Todas as organizaes sustentam um conjunto de valores e

regras nesse caso, sobre a sade organizacional que se aplicam igualmente a todos os funcionrios, seja qual for sua posio na organizao.

1. Porque to freqente o comportamento defensivo nas organizaes? Os princpios bsicos acima so extremamente bvios e fceis de serem compreendidos, mas encontram alto grau de dificuldade para serem colocados em prtica por fatores humanos. A natureza humana um componente importante nas organizaes por que integram participantes, seres humanos, organismos vivos e, segundo Argyris (1968:33), cada indivduo esfora-se para conseguir a auto-realizao e atua conforme sua grande estratgia, demonstrada por suas capacidades, necessidades e objetivos .
O indivduo precisa preservar a si mesmo (Argyris, 1968) e tem necessidades interpessoais como explica Schultz (Mailhiot, 1981: 66), que o impelem a buscar a incluso social, o afeto do grupo e o controle. Age de maneira a obter o reconhecimento da sua importncia, competncia e aceitao ao mesmo tempo em que teme ser ignorado, humilhado e rejeitado. A personalidade, ao se manifestar na busca da auto-realizao e autopreservao, se defronta com presses do meio externo que a ameaam. Uma das maneiras de atenuar a sensao de ameaa defender a individualidade, recusando de algum modo ou desfigurando (conscientemente ou inconscientemente) o que est acontece. O funcionamento defensivo se potencializa frente as presses do ambiente competitivo do trabalho e segundo Argyris (1992), as defesas organizacionais tornam os praticantes insensveis e cegos, ao mesmo tempo que incapazes de enxergar a sua insensibilidade e cegueira. Por conseguinte, erros primrios so encontrados nas organizaes, a despeito do alto nvel de competncia dos profissionais que nela trabalham, como por exemplo: - Nas reunies os subordinados acreditam que a participao sincera seria ameaadora demais, portanto no expressam suas percepes. Responsabilizam os outros ou o sistema por decises infelizes. Os combinados no so cumpridos aps a reunio.

4 - H a crena de que a postura aparente mais importante do que a autntica investigao, assim evitam verdades complicadas e desagradveis ou sentimentos embaraosos. - Os relatos dos funcionrios para hierarquias superiores sobre atitudes, expectativas e problemas de produo so considerados inconsistentes ou desconsiderados. Esses possivelmente no valorizam de fato as informaes trazidas pelo profissional operacional, nem percebem como esse conhecimento pode melhorar a qualidade, produo e eficincia. - A poltica do processo oramentrio inclui mecanismos de comportamento que manipulam os fatos, jogos de poder, entre outros. As situaes acima mencionadas so sempre percebidas nas aes realizados pelo outro, no em si mesmo. O que se constata sempre um olhar externo que do culpa o outro. As negativo de pessoas so todos que habilidosamente as rodeiam e inconscientes de seu prprio impacto negativo, porm habilidosamente conscientes impacto habilidosamente incompetentes para solucionar esse problema.

2. As rotinas defensivas encontradas A teoria em questo se transforma em instrumento de mudana para as relaes interpessoais ao passo que denuncia os comportamentos defensivos improdutivos e as aes que sugam a energia dos grupos, que tm como base de sustentao os mecanismos de disfarces. Para exemplificar os comportamentos defensivos sero citados alguns deles. 1. Quando gerentes e empregados discordam, cada um culpa o outro,

distanciando-se da responsabilidade de corrigir a situao, concluindo que os outros esto fechados e inflexveis. 2. Quando as mudanas implicam em corrigir aes vigentes, os

implicados ficam na defensiva, resistentes ou se distanciam para no perturbarem os outros. 3. Freqentemente so necessrios meses para se realizar uma

mudana, graas s estratgias de evasivas e aes de disfarces.

5 4. Quando subordinados assumem mais responsabilidades, os

gestores sentem-se ameaados e cavam trincheiras ao invs de procurar subir em direo ao topo, conquistando maiores responsabilidades. No o fazem acreditando que ameaariam seus chefes. Raramente procuram confirmar essa concluso, pois receiam que mesmo uma consulta possa ser perigosa. Situaes como as aqui citadas produzem mal estar, notadamente com um custo para a organizao. E quando essas maneiras dissimuladas so praticadas de forma grupal, os indivduos tornam-se incapazes de perceber a sua prpria participao porque passa a fazer parte da cultura organizacional. H um mal-estar decorrente, mas as pessoas sentem-se impotentes para alter-lo.

3. Quais so os sintomas do mal-estar organizacional? 1. Procurar falhas na organizao sem aceitar qualquer

responsabilidade de corrigi-las, culpar os outros e o sistema. 2. mais Enfatizar os aspectos negativos (quanto mais poderosos forem, os indivduos podem explicar seu sentimento de

facilmente

impotncia) e diminuir os positivos (descubram falhas, mas no as corrija); 3. Falam de valores idealizados que se praticados a organizao

seria perfeita, que todos sabem no serem implementveis. Segundo Argyris, a incompetncia habilidosa, rotinas organizacionais defensivas e suas conseqncias so encontradas em todas as organizaes, em maior ou menor grau. Portanto, se o leitor percebeu alguma semelhana entre as defensividades identificados por Argyris e o ambiente empresarial que convive no ser mera coincidncia. A boa notcia que o padro organizacional defensivo pode ser reduzido com intervenes estratgicas, As aes j experimentadas a nas organizaes com eficcia. So aes interdependentes que podem ser implementadas simultaneamente. contemplam educao continuada dos indivduos com novos conceitos e habilidades interpessoais que as ajudem a desenvolver a capacidade de auto-anlise, compartilhar

6 informaes, a lidar com as situaes embaraosas e a torn-las discutveis e gerenciveis, evitando o uso de defensividade. A aprendizagem organizacional pode ser promovida, possibilitando que todos os indivduos aprendam (Senge 1998). As organizaes so constitudas de pessoas e essas tm a capacidade para desenvolver competncias pessoais e interpessoais que as possibilitem a se comunicar efetivamente, com base na confiana, a dar e receber ajuda e serem membros teis no grupo (Moscovici, 1985). Isso aponta a consistncia em se concentrar na comunicao em sintonia com o comportamento real (situaes de possvel identificao e verificao) como a sugerida pelo aprendizado de duplo ciclo, que promove a aprendizagem.

4. Mudana para o modelo de aprendizagem de duplo ciclo. Para ocorrer essa mudana preciso exerccio e constante reflexo sobre si mesmo. O ponto de partida a conscincia do estgio em que se encontra no incio. O processo de mudana para a aprendizagem de duas voltas pode ser resumido em seis pequenas regras: 1. necessrio que as pessoas tomem conscincia de sua

defensividade e mecanismos de disfarce. 2. Os gestores e gerentes devem ajudar a perceber a

inconscincia habilidosa e a incompetncia habilidosa. 3. organizao. 4. Trazer os conceitos para a prtica. As pessoas devem ser Promover a conscientizao sobre as conseqncias para a

capazes de relacionar esse tipo de conhecimento (sobre as defesas organizacionais) s decises empresariais do dia-a-dia. 5. Praticar e fazer os outros praticarem bastante, pois a prtica

deve focalizar problemas que as pessoas consideram importantes.

7 6. Comear do topo da organizao. No passar ao nvel

hierrquico abaixo enquanto no comprovar que os altos escales comeam a comportar-se em consonncia com o aprendizado de ciclo duplo. Quando treinados em novas habilidades de raciocnio e relaes interpessoais os gestores e subordinados tornam-se capazes de exercer grande impacto sobre o desempenho de toda a organizao. Em uma organizao que aprende todos os membros contribuem de forma produtiva e esto aprendendo a aprender.

Referncias Bibliogrficas
ARGYRIS, Chris. Personalidade e Organizao: o conflito entre o sistema e o indivduo. Rio de Janeiro: USAID, 1968. ARGYRIS, C. Enfrentando as defesas empresariais facilitando o aprendizado organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1992. ARGYRIS, C. Ensinando Pessoas Inteligentes a aprender. In: Aprendizagem organizacional Os melhores artigos de Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MAILHIOT, G. B. Dinmica e gnese dos grupos. So Paulo: Livraria Duas Cidades, 1981. MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal. Tcnicos e Cientficos Editora, 1985. Rio de Janeiro: Livros

SENGE, P. A quinta disciplina arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo: Editora Best Seller, 1998