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Interlocutores

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Interlocutores

Eduardo Ferrari

In te rlocu to res

Desafios e oportunidades na relação com a imprensa

2 Interlocutores Eduardo Ferrari In te rlocu to res Desafios e oportunidades na relação com a

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Interlocutores

© 2009, Eduardo Ferrari

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Ferrari, Eduardo. Interlocutores: / Desafios e oportunidades na relação com a imprensa / Eduardo Ferrari - 1. ed. / Belo Horizonte : Medialuna Editora, 2009.

CDD

ISBN 978-85-63051-00-4

Índices para catálogo sistemático:

1. Belo Horizonte: Minas Gerais:

Inserir dados Copyright

Concepção e edição Eduardo Ferrari

Design gráfico

editoração e

capa

Renata Coutinho

Revisão

Todos os direitos reservados à MEDIALUNA EDITORA Av. do Contorno, 3861 conj. 101 São Lucas – Belo Horizonte – MG CEP 30110-021 Telefone: 31 3309.2420 Fax: 31 3309.2423 www.medialuna.com.br

Para Ivana

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Interlocutores

Meus agradecimentos à Aléxia Duffles, Cristiane Miranda, Paulo Henrique Soares, Maria Carmen Lopes e Roselena Nico- lau, que, todos os dias, me inspiram a ser um profissional melhor .

PREFÁCIO

Tudo a declarar

Que o mundo está em mudança, todos já sabem. Mui- to vem sendo escrito e dito sobre o assunto. Novos dilemas, novas formas de viver e conviver, novos símbolos, significa- dos e até mesmo valores se incorporam ao nosso dia-a-dia, com velocidade cada vez maior. Este mundo em constante mudança afeta diretamente as organizações e, em especial, a forma como se relacionam com os seus públicos. Inseridos em uma sociedade em rede na qual fica cada vez mais complexo delinear o “início e o término”, quem é “público interno e quem é externo”, em que os cidadãos passam a ter acesso à produção de informações e conteúdo sobre a empresa nas redes sociais (Orkut, Twitter, Blogs, You Tube), é fundamental estarmos preparados para estabelecer relacionamentos adequados com os diferentes públicos. Eduardo Ferrari escreve um manual de relaciona- mento com um grupo de interlocutores das organiza- ções: a imprensa.

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Interlocutores

De forma clara, direta e bem objetiva, o jornalista vai de questões básicas, porém fundamentais para a compreen- são desta relação, até o complexo dia-a-dia de fontes, jorna- listas e entrevistados. A política de se esconder com o “nada a declarar” já é coisa do passado, não cabe mais na complexidade das rela- ções da sociedade atual. Se eu não “tenho nada a declarar”, alguém irá fazer esta declaração por mim, com ou sem a minha autorização, seja ou não do meu gosto. Cada vez mais, as organizações compreendem a impor- tância fundamental de manter programas de relacionamen- to com este público, para garantir a melhor compreensão do seu trabalho, evitar crises e, principalmente, maximizar ganhos em termos de imagem e reputação. Esta relação entre empresa e jornalistas é complexa, porém necessária. Ambos podem sair ganhando, desde que conheçam as dinâ- micas e saibam se respeitar. Os jornalistas precisam das empresas para construir suas histórias com personagens, citações, exemplos e imagens, sempre em busca de tratar cada fato, cada acon- tecimento de forma única. Do outro lado, as organiza- ções precisam da imprensa para relatar as suas atividades, contar também histórias e tornar públicas suas conquis- tas. E os leitores agradecem a oportunidade de obter uma cobertura mais completa e imparcial dos temas ligados ao mundo organizacional. Em momentos como o que estamos vivendo, nada melhor do que aprofundar o conhecimento sobre como funciona cada lado desta relação: seus prazos, horários e

formato; para, em seguida, conseguir estabelecer uma polí- tica de relacionamento com a imprensa. O porta-voz deve estar devidamente treinado e constantemente atualizado so- bre dados, fatos e quanto ao posicionamento da organiza- ção frente aos questionamentos da imprensa. Afinal, a pu- blicidade é um princípio previsto até mesmo em nossa Carta Magna. Viver e trabalhar em uma democracia também prevê a prestação de contas através da mídia.

Paulo Henrique Soares Gerente-Geral de Comunicação da Vale

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Interlocutores

 

Sumário

37

Notícias e negócios

 

37

Empresa e Imprensa

38

Pró-atividade

 

PREFÁCIO

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Assessoria de Imprensa

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Tudo a declarar

39

Tudo ou nada

APRESENTAÇÃO

43

CAPÍTULO 3 - VIVA A DIFERENÇA!

15

Como mudamos o mundo?

44

Os jornalistas são diferentes

 

45

Televisão

21

CAPÍTULO 1 - A COMUNICAÇÃO É SOCIAL

45

Rádio

22

O

que é comunicação?

46

Jornais e revistas

22

O

que é comunicação empresarial?

47

WWW

23

Lead: o que é e para que serve?

48

WEB 2.0

25

Interlocutores

50

Edição

25

Opinião pública

50

Dia-a-dia

26

Imprensa

51

Donos de mídia

27

Concorrentes

51

Jornalista

28

Via de mão dupla

52

Imprensa Marrom

28

Atenção e alerta

53

Fontes

29

Linguagem correta

 

29

Vontade e disposição

57

CAPÍTULO 4 - DIREITOS E DEVERES

29

Erros e acertos

58

Fonte de verdade

 

58

A

responsabilidade da fonte

33

CAPÍTULO 2 - A NOTÍCIA ESTÁ

59

Direitos e deveres da fonte

EM TODO LUGAR

60

Relações de longo prazo

34

Importância da imprensa

 

34

Importância da notícia

63

CAPÍTULO 5 - NA SALA DE VISITAS

35

Positivo & Negativo

64

A

entrevista

36

Anúncios ou matérias

64

Você é a fonte

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Interlocutores

65

A

empresa é o assunto

86

Alternativas do dia seguinte

66

Duas fontes?

86

Parte do risco do negócio

67

Hora da verdade

87

Aprendendo a ser fonte

68

Entusiasmo e conhecimento

88

Nada pessoal

71

CAPÍTULO 6 - VIVER EM VOZ ALTA

93

CAPÍTULO 8 - VENTOS E CRISES VIRÃO

72

O

discurso possível

94

A

justiça é cega

72

Tenho um amigo que trabalha na imprensa

95

Prevenção

73

Quem foi que disse?

95

Comitê de crises

74

Apresentação pessoal

96

Política de ações

74

Sempre ligado

96

Contato com a imprensa

 

97

As pessoas

77

CAPÍTULO 7 - LUZ, CÂMERA

97

Humanidade

REPERCUSSÃO!

98

Acompanhamento

78

Na TV

98

Boatos e versões

78

Ondas do rádio

99

A

verdade, mesmo que doa

79

No papel

99

Crises virão

79

On line

100

Aprendizado em meio à crise

80

Pense antes, fale depois

100

Isenção

81

Não também é resposta

100

Débito versus crédito

81

Perguntas poderosas

101

Ninguém está preparado

82

Espere o inesperado

103

Uma história real:

83

Olhos nos olhos

“A escolinha infantil de São Paulo:

83

Não foi isso que eu disse!

o

case da Escola Base”

84

O

que você vai publicar?

84

O

que se pode fazer?

107

PALAVRAS-CHAVE

85

Depois daquela entrevista

 

85

Não faça

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INSPIRAÇÃO

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APRESENTAÇÃO

Como mudamos o mundo?

Se o Brasil ainda é um país em via de desenvol- vimento, situado em uma região chamada de terceiro mundo – o que não é exatamente um elogio –, na área de comunicação, este é um país de primeiro mundo. A comunicação social brasileira, principalmente a impren- sa, é uma das mais modernas do planeta. Toda a nossa história envolvendo o desenvolvimento da função dos jornalistas, publicitários e relações públicas nos torna- ram uma referência internacional no setor. Na imprensa, desde a fundação dos primeiros pe- riódicos, passando pela chegada prematura da televisão – o Brasil foi um dos primeiros países do mundo a ter um canal de TV –, e até as ditaduras que vivemos ser- viram para transformar jornais e jornalistas, rádios e te- vês em um modelo digno de inspiração internacional,

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Interlocutores

como Estados Unidos e Inglaterra, para citar apenas dois exemplos. A imprensa brasileira é, juntamente com a norte-ame- ricana, a única do mundo a ter sido a causa principal da que- da de um presidente. Isso bastaria para nos colocar entre as mais influentes do globo. Qualquer outra discussão sobre a forma como isso aconteceu não é capaz de dimensionar seu verdadeiro significado. “Interlocutores” é fruto de quase duas décadas de vivência na área de comunicação social. Mesmo antes de me formar, eu me interessava em ler os textos da imprensa pensando em seu processo de produção. Por que um repórter escolhia começar uma matéria com “Quem”, e não com o “O que”? Ou, ainda, por qual motivo era mais importante saber “Como” algo tinha acontecido do que, simplesmente, “Onde”? “Quando” finalmente passei a entender esse processo, pude acompanhar, em algumas das maiores ou mais significati- vas empresas do Brasil, em setores tão diversos como serviços, finanças ou industriais, ou, ainda, do outro lado balcão, na cober- tura diária de uma grande agência internacional de informação, o dilema de entrevistados e entrevistadores em busca da tão sonha- da “imparcialidade” da informação. Para facilitar a leitura, este livro, inspirado em algumas das realidades das maiores empresas nacionais ou estrangei- ras atuando sobre solo brasileiro e, também, em diversos outros manuais corporativos de assessoria de imprensa, foi elaborado em itens, quase como em um dicionário. “Interlo- cutores” pode ser lido em sua ordem cronológica ou, ainda, consultado por tema. O leitor vai começar pelo básico até,

finalmente, se “formar” quando completar a leitura. Ou ti- rar sua dúvida sobre um assunto específico.

Seja com a leitura de “Interlocutores” ou de qualquer outro manual de relacionamento com a mídia, o leitor vai des- cobrir que não existe uma fórmula mágica ou receita de bolo para ensinar como lidar com os meios de comunicação e com

os jornalistas. Ser fonte – ou seja, ser dono de informações

relevantes para a tomada de decisão das pessoas – não é uma tarefa fácil ou de um único dia. Entretanto, aprender a ser fonte é investir na própria

capacidade de comunicação e na carreira profissional. Vale a pena se aventurar nesse terreno em que as palavras, qual- quer que seja a forma ou o veículo utilizado, podem real- mente mudar o mundo. Lembro-me exatamente do motivo pelo qual deci-

di ser jornalista. Era uma tarde qualquer do ano de 1986

quando, zapeando pelos canais, parei em um documentário

da tevê educativa. Na tela, o ator Lima Duarte apresentava

“Imagens do Brasil”, uma retrospectiva sobre a imprensa desde a década de 40 até aqueles dias. O jornalista José Hamilton, um dos maiores vencedo- res do prestigiado Prêmio Esso de Jornalismo, contava uma história sobre outro jornalista que, por causa de uma matéria contra o governo, ainda na década de 50, teve todos os dedos das mãos quebrados. Mesmo assim, no dia seguinte, publicou mais uma matéria com denúncias. Quando perguntado como conseguiu realizar a façanha, respondeu: - “Tolos, eles pen- sam que o jornalista escreve com as mãos!”

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Interlocutores

Naquele dia, cinco minutos após o término do progra- ma, pesquisei sobre as opções de cursos de jornalismo nas universidades de Belo Horizonte. Dois anos depois, come- cei a viver minha aventura na área de comunicação. O resto dessa história daria outro livro. Pensando bem, “Interlocu- tores”, de certa forma, é este outro livro. Aqui, o leitor vai encontrar quase um curso de jornalis- mo (profissão desregulamentada pelo Supremo Tribunal Fe- deral - STF, mas, ainda assim, uma formação relevante) para quem não cursou Comunicação Social, mas tem, por dever de ofício, ou por opção própria, de se relacionar com um dos mais importantes públicos formadores de opinião do planeta, os jornalistas. O objetivo é claro: saber como – perdoem-me os colegas de imprensa – se defender dos jornalistas.

Eduardo Ferrari

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Interlocutores

A COMUNICAÇÃO É SOCIAL

Gosto muito da citação do livro “Alice no país das Maravilhas”, de Lewis Carol, sobre o momento em que o Coelho Branco sentou-se diante da rainha para escrever um texto e perguntou: - “Com o perdão de Vossa Majestade, devo começar por onde?”. E recebeu a seguinte resposta: - “Comece pelo começo e vá até fim. Então, pare!” Assim, vamos começar este livro bem pelo começo. Para alguns, principalmente para quem é da área de comuni- cação, os conceitos podem parecer óbvios; mas para o exe- cutivo eu recomendaria um pouco de dedicação na leitura de todos os itens. Isso vai fazer com que ele conheça um pouco da área e dos motivos que fazem da comunicação o “Quarto Poder”, como já foi chamada.

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Interlocutores

O que é comunicação?

Não existe um conceito único sobre o termo. Entretanto, uma definição simples diz que comunicação é um conjunto de conhecimentos e a resposta de um indivíduo a um estímulo. Para

simplificar, eu diria que a comunicação é a forma pela qual dois ou mais indivíduos trocam experiências e informações. A troca acontece pelo uso da linguagem ou símbolo em comum.

Se você falar em português e outra pessoa em inglês sem

que pelo menos um de vocês entenda a língua do outro, então a comunicação não ocorreu. Outra surpresa para a qual você pode se preparar é que, muitas vezes, mesmo falando a mesma língua, a comunicação também não ocorre devido a temas ou expres- sões que o ouvinte não conhece. Isso mostra que é mais fácil praticar a comunicação e interagir com outras pessoas do que ser compreendido com exatidão ou chegar a um acordo com elas. E aí reside a di- ficuldade da comunicação: alcançar um discurso que possa ser entendido por todos, seja em que língua for. Isso tudo serve para a sua vida em geral, mas, principalmente, para a relação entre fontes e jornalistas.

O que é comunicação empresarial?

O uso da linguagem para se comunicar está presente em

todas as atividades humanas. Comunicação empresarial é apenas uma face dessa premissa. Nas empresas, porém, a comunicação

se transforma em ferramenta importante para o administrador,

o executivo e todos os funcionários. Com ela, a empresa constrói sua imagem pública, cria ambiente de trabalho interno e externo e ocupa seu espaço na sociedade. Dar menos valor à comunicação ou mesmo dirigir-se à so- ciedade de maneira errada pode impedir o processo de trabalho de uma empresa, afetando sua marca e seu valor de mercado. O uso correto da comunicação é tão importante quanto o negócio, produto ou atuação de uma empresa.

Lead: o que é e para que serve?

Jornalismo não é literatura. É uma técnica de escrita. Não basta ao indivíduo somente acreditar que escreve bem para fa- zer jornalismo. O jornalista utiliza a técnica do lead (ou, na for- ma aportuguesada, lide) que, em jornalismo, é a primeira parte de uma notícia, geralmente colocada em destaque relativo, que fornece ao leitor a informação básica sobre o tema e pretende prender-lhe o interesse. É uma expressão inglesa que significa “guia” ou “o que vem na frente”. É importante entender que mesmo alguém com o talen- to da escrita, como um advogado, engenheiro ou administrador de uma empresa, não é um jornalista. Você escreve bem, leitor? Então, vamos lá. Chegue à redação do jornal às 10 horas da ma- nhã. Receba, no mínimo, quatro pautas sobre temas tão diversos como cenário econômico, esporte, política e segurança pública. Passe o dia na rua conversando com fontes. Volte para seu veículo de imprensa perto das 17:30 e tenha 90 minutos para escrever 150 linhas e concluir as quatro matérias.

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Interlocutores

Às 19 horas, acontece o fechamento do jornal, e o editor tem que receber o texto completo para editar a página. Meia hora depois, o material foi para a gráfica. Você, de qualquer outra área, ainda acha que sabe escre- ver para um jornal qualquer? Brincadeiras à parte, na teoria do jornalismo, as seis perguntas básicas do lead devem ser respondidas na ela- boração de uma matéria. São elas: “O quê?”, “Quem?”, “Quando?”, “Onde?”, “Como?”, e “Por quê?”. O lead, por-

tanto, deve informar qual é o fato jornalístico noticiado e as principais circunstâncias em que ele ocorre.

Já o lead do texto de uma reportagem de revista, por

exemplo, não tem a necessidade de responder imediatamen- te às seis perguntas. Sua principal função é oferecer uma prévia, como a descrição de uma imagem do assunto que será abordado.

O lead deve ser objetivo, evitando a subjetividade,

com linguagem clara e simples. Isso não significa, porém, que ele (lide) deva ser burocrático. O leitor ganha interes- se pela notícia quando o “que vem na frente” do texto é bem elaborado e coerente. Empresarialmente, o lead é o correspondente do 5W 1H (What, Who, When, Where, Why e How) que, em qualidade total, é definido como o método de tomada de decisões conhecido pela sigla PDCA (Planejamento, De- senvolvimento, Conclusão e Análise).

Interlocutores

A cada comunicador, corresponde ao menos um in-

terlocutor: o receptor da mensagem, chamado também de público-alvo. É “público” por fazer parte da comunidade que cerca uma empresa: seus funcionários, a vizinhança da sede da empresa, o governo, os investidores. É “alvo” porque é para eles o esforço de transmitir as informações e ser entendido. Diariamente, todos os funcionários da empresa inte- ragem através da comunicação com indivíduos pertencentes aos diversos públicos-alvo da própria empresa. Se você não conseguir se comunicar claramente, nem mesmo uma orien- tação simples será entendida pelo seu colega de trabalho e, certamente, o resultado não será o esperado. Imagine, então, quando seu alvo é um público que pouco o conhece e está mais distante de você, como o jornalista para quem você

deu uma entrevista?

Opinião pública

É uma junção das opiniões que os diversos públicos

têm sobre uma idéia. Um consenso. Como se a socie- dade, após um debate sobre questões de interesse geral, apresentasse sua solução para uma questão. Chegar ao consenso, todavia, não é uma tarefa fácil. É um desafio poucas vezes atingido e jamais deve ser desprezado ou diminuído como desafio.

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Interlocutores

Imprensa

A imprensa atua no Brasil como um fiscal social. Sua função é apurar informações para divulgá-las. Em nome da “verdade”, a imprensa tem o aval de todos para ser indiscre- ta e conseguir as informações. Muitas vezes, não importa, inclusive, como foi que o jornalista conseguiu alguma infor- mação polêmica. Um exemplo claro disso tem a ver com a

forma como, por exemplo, o ex-presidente Fernando Collor foi cassado. Seu irmão, um desafeto declarado, fez as denún- cias que caíram no colo da imprensa e começaram a destruir

a imagem do presidente.

O julgamento de Collor aconteceu em praça pública,

e a imprensa teve papel primordial em sua cassação. Parece absurdo que alguém, seja ele quem for, não tenha direito

à presunção de inocência prévia, mas foi o que aconteceu

com Collor. Desde o início, ele foi declarado culpado e sem direi- to de defesa. Provavelmente, se o mesmo acontecesse com um de nós, ficaríamos indignados; mas, por se tratar de uma questão pública, a forma como ocorreram as denún-

cias foram aceitas e a Collor não restou outra alternativa senão renunciar.

O compromisso da imprensa é com o interesse públi-

co. O motivo é simples: o produto da imprensa, a notícia, precisa ser consumido em massa. Para isso, a credibilidade, expressa na busca pela verdade, é o seu maior patrimônio. Sem ela, não há maneira de prender o interesse da socieda- de. Além disso, o mercado editorial é livre, e a concorrência

é grande. Portanto, os veículos precisam produzir a melhor notícia possível sem se desviar do interesse da sociedade. Outra questão importante sobre a imprensa é que, no Brasil, provavelmente como em quase nenhum outro país, ela também é uma fonte de informação, cultura e educação para a população. Isso acontece, principalmente, em veícu- los de comunicação de massa, como a televisão e o rádio, em que as notícias veiculadas têm força incontestável e po- dem se tornar a verdade sobre determinado assunto, seja médico, jurídico, econômico, político ou empresarial.

Concorrentes

A empresa que se pauta apenas pela concorrência não tem autonomia. A empresa que nunca leva em consi- deração a concorrência corre o risco de perder mercado. Nenhuma empresa é uma ilha. Deve-se respeito a quem trabalha na concorrência, pois sempre há mobilidade de quadros: um funcionário de uma empresa pode ir para ou- tra e vice-versa. Mas parte desse respeito consiste na busca incessante por superar a criatividade e o brilhantismo de realizações alheias. A concorrência deve ser uma das balizas a partir da qual se fará diferente, mais e melhor.

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Interlocutores

Via de mão dupla

É o interlocutor que se dá a conhecer. Não se obtém

conhecimento de ninguém sem o seu expresso consenti- mento. Sondar o interlocutor é um método para se conhe- cer uma pessoa. Eis o motivo para abrir, estabelecer, ampliar e aprofundar canais de interação com a sociedade. A comunicação já é um desafio suficientemente gran- de mesmo para quem se dispõe a interagir com públicos- alvo. Quem se fecha para o interlocutor pode condenar a si mesmo e a empresa ao fracasso.

Atenção e alerta

Quem quer comunicar deve se manter atento às re- ações de seu interlocutor. Ele está entendendo o que eu estou falando? Está obtendo conhecimento das informa-

ções que estou transmitindo? Cada interlocutor é dife- rente do outro, possuindo interesses específicos e neces- sidades singulares. Não é raro, inclusive, que um mesmo interlocutor mude ao longo do tempo e, com ele, seus interesses e necessidades.

O representante de uma empresa ou negócio pre-

cisa estar apto a lidar com essa diversidade e deve apren- der com ela. O sucesso da comunicação com os múlti- plos públicos depende da qualidade do conhecimento que se tem sobre eles e da habilidade de se relacionar com as diferenças.

Linguagem correta

A busca de conhecimento sobre o interlocutor gera dificuldades para qualquer pessoa. O ruído na comunicação pode se originar de vários fatores: educação, escolaridade, regionalismo, jargão profissional, gíria, idade, classe econô- mica e orientação política ou religiosa.

Vontade e disposição

Para superar a dificuldades de comunicação, é preciso boa vontade. É preciso se interessar pelo interlocutor e re- servar tempo para ouvi-lo. É necessário conversar sem pres- sa e perguntar bastante. Mas falar apenas o suficiente para que a interação se transforme em um diálogo verdadeiro.

Erros e acertos

Erros são e serão cometidos. É normal que seja assim. Mas também é normal que se aprenda com eles, de modo que não se repitam. Às vezes, o representante da empresa não entenderá direito as palavras de seus interlocutores; ou- tras vezes, ele é que não será entendido.

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Interlocutores

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Interlocutores

A NOTÍCIA ESTÁ EM TODO LUGAR

Pesquisa feita na virada deste milênio, no Reino Uni- do, dizia que uma pessoa comum recebia, por dia, perto de 30 mensagens, seja pela imprensa, seja pela televisão ou até mesmo quando caminhava pela rua. Essa realidade pode ser transferida para qualquer pessoa que vive numa cidade, principalmente nas capitais do Brasil. Então, imagine o volume de informações que as pessoas recebem e a que têm acesso, seja por um acaso ou por vontade própria, quando optam por ler um jornal. Se você considerar apenas as horas úteis de um dia (15 horas, talvez?), terá como resultado que a cada 30 minutos rece- bemos uma informação nova, e isso nos dá apenas uns poucos momentos para processá-la e transformá-la em algo que possa ajudar em nossas tomadas de decisão. Com todo esse volume de conhecimento, por que a informação de sua empresa seria mais importante? Quando responder a essa pergunta, conseguirá sempre estar na lembrança do leitor e de seu público alvo.

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Interlocutores

Importância da imprensa

A imprensa é a maior distribuidora de informações na

sociedade. Para saber o que interessa a determinado público,

a mídia procura conhecer os diversos estratos da sociedade. É este conhecimento que serve de parâmetro para definir o que deve ou não ser veiculado.

À mídia não interessa outra coisa senão captar e trans-

portar – antes dos concorrentes – a informação de interesse de seus diversos públicos-alvo. Por isso é que prega acesso irrestrito a todos os dados e exige total transparência, com o máximo de veracidade. A importância da mídia é fazer che- gar às diversas pessoas as informações nas quais se basearão todas as demais decisões de suas vidas.

Importância da notícia

A notícia é a informação que interessa ao maior nú-

mero de pessoas. Quanto mais gente se interessa, maior o apelo jornalístico deste assunto e, consequentemente, mais importante a notícia produzida. O impacto da notícia é proporcional ao da informa- ção sobre a vida das pessoas. Entenda-se “vida” em senti- do amplo: vida econômica, psicológica, emocional, social, política e até espiritual. Já a importância da notícia está no uso potencial que as pessoas farão das informações e nas repercussões deste uso em suas vidas. Para a mídia, a notícia importa porque é seu produto e sua missão.

Então, para o que serve a notícia? Para a tomada de decisão das pessoas. Por exemplo: você vê no primeiro jor- nal da manhã, enquanto toma seu café, que a previsão do tempo para sua cidade naquele dia é de chuva à tarde. Então, toma a decisão de levar seu guarda-chuva no carro, para o caso de precisar. Ou não! Você tomou uma decisão baseada em uma notícia jornalística. É assim em qualquer outra situ- ação, inclusive para as empresas.

Positivo & Negativo

Para a mídia, existem apenas notícias. Para a empresa, não. Para a mídia, notícia boa é a que interessa ao maior nú- mero de pessoas. Para a empresa, notícia boa é a que auxilia na consecução de sua missão. Deste ponto de vista, uma boa notícia para a mídia pode ser negativa para a empresa. Para a mídia, notícia posi- tiva é a que consegue ser amplamente consumida. É aquela notícia que tem apelo jornalístico, que foi captada em pri- meira mão, de preferência exclusiva, que foi devidamente checada e produzida e cuja circulação repercute nas vendas da empresa jornalística ou audiência (rádio e televisão) e no cotidiano das pessoas. Portanto, uma notícia negativa para a empresa pode ser um sucesso jornalístico e, nesse caso, não há como cobrar da mídia uma postura diferente. Faz parte da regra do jogo.

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Interlocutores

Anúncios ou matérias

Publicidade tem preço. Notícia não tem. Notícia obedece a critérios jornalísticos; publicidade, a critérios comerciais. O sonho de toda publicidade é ser veiculada como notícia: é aproximar os interesses individuais dos empresariais, sem o inconveniente da consciência do cará- ter comercial da informação.

O ponto relevante é o seguinte: a sociedade consome

diferentemente notícia e publicidade. A primeira consome- se como verdade neutra, e a segunda consome-se como es- forço de venda. Mas atenção a este ponto. Apesar do sonho publicitá- rio de transformar propaganda em notícia jornalística, nun- ca opte por matérias pagas. O leitor, seja ele qual for, não é bobo. Ele sempre saberá quando uma matéria foi comprada por uma fonte e toda a qualidade de uma notícia independen-

te não poderá ser agregada ao “informe publicitário”, mesmo que este venha sem a identificação de matéria paga.

A melhor opção é fazer o trabalho de divulgação cor-

reto. Buscar o contato com os veículos de imprensa, com os jornalistas, repórteres e editores, para divulgar, de forma lícita, as informações da empresa, deixando sempre a cargo dos profissionais de imprensa publicar ou não a notícia, de acordo com critérios jornalísticos. Assim, dez centímetros em uma matéria ou a simples citação do nome da empresa e suas fontes em um veículo prestigiado valem mais do que uma página inteira de anún- cio. Por fim, saiba: veículos e jornalistas sérios não aceitam

matéria paga. Desconfie da credibilidade junto aos leitores de mídias que propõem esta prática. Saiba que, na imprensa, seja qual for a mídia, o desafio dos jornalistas é preencher o vazio. Todos os dias, milhares de páginas em branco devem ser escritas e impressas; mi- lhares de imagens serão gravadas e transmitidas, e com hora marcada para a conclusão e edição dos textos. Então, existe um espaço editorial ávido por informação e fontes disponí- veis para ser preenchido.

Notícias e negócios

Uma notícia pode prejudicar uma empresa ou estimu- lar seus negócios. O certo é que elas têm grande influência no meio empresarial, exercendo forte impacto sobre a pro- dução e o consumo. Uma notícia pode não só provocar quedas nos preços das ações de uma empresa, mas também indispor a socieda- de contra ela. Neste último caso, são inevitáveis os reflexos negativos nos negócios.

Empresa e Imprensa

A empresa precisa da imprensa. E vice-versa. A em- presa precisa dos veículos de comunicação de massa para informar seus públicos-alvo sobre sua existência, seus negócios, seus produtos, seus resultados.

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Interlocutores

Como canal de comunicação da sociedade contemporâ- nea, a imprensa possibilita falar a muitos, de modo relativamente eficiente. Mas a empresa, juntamente com todos os agentes so- ciais, é também uma importante fonte de informação para cons- trução da notícia.

A imprensa vive dos dados que vêm de toda a socie-

dade, da qual faz parte a empresa. Nessa relação de interes- ses mútuos, o equilíbrio de poder, contudo, pende a favor da imprensa, que determina, em última instância, o olhar social lançado sobre a empresa.

Pró-atividade

A postura institucional serve como cartão de apre-

sentação, inclusive à imprensa. É necessário planejá-la conforme sua identidade e a sua missão. É diariamente que se constrói um relacionamento entre empresa, mer- cado e sociedade. Por isso é que, uma vez determinada essa postura, todos dentro da empresa participem de sua propagação. A imagem da corporação é sempre aquela que seus funcioná- rios e colaboradores conseguem imprimir no trato com seus públicos e com a sociedade. Daí a importância de obter aceitação e apoio do pú- blico interno às diretrizes institucionais. Tarefa que cabe à comunicação empresarial planejar, executar e manter.

Assessoria de Imprensa

São atribuições da assessoria de imprensa: recolher e repassar informações institucionais; cuidar do relaciona- mento com públicos externos; auxiliar os executivos no contato com jornalistas e veículos e treiná-los nas técnicas de comunicação; elaborar e implementar a política de co- municação; acompanhar as notícias veiculadas na impren- sa; assessorar a empresa no estabelecimento de estratégicas institucionais; auxiliar a administração em situações de crise; integrar e monitorar a fala institucional.

Tudo ou nada

A empresa e seus executivos devem confiar em seus profissionais de comunicação. O assessor de imprensa é um jornalista e, por isso, conhece as técnicas e critérios adota- dos por qualquer outro jornalista. Parece evidente, não é? Mas nem sempre as decisões seguem o que está diante dos olhos. Sei, por experiência própria, que, em comunicação, quem faz o óbvio se destaca. Então, por favor, dê ouvidos ao seu profissional de comu- nicação – seja interno ou externo; de seu departamento de comunicação ou de uma agência contratada. Você estará fazendo um bem à sua empresa e ao seu negócio.

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Interlocutores

Em minha opinião, se for para a empresa e seus exe- cutivos não ouvirem a experiência e formação de seus pro- fissionais de comunicação, então é melhor que optem por não tê-los.

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Interlocutores

VIVA A DIFERENÇA!

As mídias são diferentes porque têm públicos, po- der de penetração, interesses e efeitos diferentes. Tecno- logias distintas comunicam diferentemente. Cada mídia tem uma linguagem específica, devido às características da tecnologia utilizada. Essas linguagens múltiplas cau- sam impactos diversos sobre os públicos. Uma tecnologia que permite a transmissão de som e imagem é mais complexa do que a mídia que veicula apenas textos. Essa complexidade acaba por refletir-se nas possibilidades da comunicação.

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Interlocutores

Os jornalistas são diferentes

A imprensa é composta por jornalistas. Há várias

funções do jornalista dentro da mídia. O repórter é a mais conhecida. É ele que entrevista um executivo, que entra em contato com a empresa. O repórter é o jorna- lista em ação.

Mas há como produzir informação sem sair da reda- ção de um veículo de mídia. Um jornalista obtém grande parte de suas informações por fontes que, às vezes, sequer conhece pessoalmente. Ele usa muito o telefone e dizem que é possível conhecer o seu valor profissional pelo tama- nho de sua agenda de contatos. Há vários tipos de jornalistas. Além do repórter,

há editores, articulistas, colunistas, pauteiros, chefes de

reportagem

O editor é quem decide o que deve ser publicado. O

articulista cuida de assuntos que têm poder de repercutir sobre o veículo de comunicação e a opinião pública. O colu-

nista tem espaço próprio e, por vezes, autonomia sobre ele.

O chefe de reportagem orienta os repórteres na busca de

notícias e de temas com potencial para virar notícias. Cada um desses profissionais tem poderes e atribuições próprios

na estrutura das empresas de comunicação.

Televisão

A TV é uma das mídias mais bem sucedidas. Ela atin-

ge a maioria dos lares do país. Sua linguagem é trabalha-

da em função de amplos e contínuos estudos de audiência, buscando mostrar aquilo que o público quer ver.

A medida do retorno dos investimentos em publici-

dade é concreta o bastante para justificar novas parcerias por parte dos anunciantes – ou seja: o sucesso de público consegue repercutir efetivamente nos negócios anunciados.

A TV é uma mídia que lida com cores, sons e movi-

mentos, que produz, edita e transmite instantaneamente a imagem do que acontece. Seu maior trunfo está na capaci- dade de sensibilizar e emocionar o público. Embora não seja a mais interativa das mídias, é muito eficiente em comunicar e dar repercussão às notícias.

Rádio

O rádio é companhia. Milhões de pessoas ligam o rádio todos os dias, em busca de informações, entreteni- mento ou, simplesmente, para preencher o ambiente. Ao contrário da TV, o rádio não monopoliza a atenção: muita gente trabalha, dirige ou desenvolve outra atividade en- quanto ouve rádio. O resultado é a massificação da mídia. A audiência flutuante do rádio é, em média, superior à da TV. De modo geral, durante a maior parte do dia, há sempre mais pessoas

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Interlocutores

escutando rádio do que vendo TV. O rádio é mais inte- rativo que a TV e, talvez, mais ágil na transmissão dos fatos. Das mídias, o rádio é a mais instantânea.

Jornais e revistas

A mídia impressa é a mais analítica, comparativamen- te aos outros veículos. Sua estratégia precisa compensar a inexistência de apelos sedutores, como som e imagem em movimento, com textos e fotos atraentes. O apelo de sua característica discursiva não está nas fotos, mas, sim, na qualidade do conteúdo do próprio texto. Como o ato de leitura exige alfabetização, poder econômico para consumir jornal e revista, e capacidade de interpreta- ção e reflexão, o perfil dos leitores sempre foi de pessoas de instrução elevada; portanto, pertencentes à elite brasileira, aquela que toma decisões. Mesmo assim, para suprir essa carência de alfabetiza- ção de parte da sociedade, a mídia impressa tem investido muito na criação de jornais populares como forma de con- quistar uma fatia distinta do público representado pela elite intelectualizada. De qualquer modo, em comparação com as demais audiências, os consumidores da mídia impressa são nume- ricamente reduzidos. Mas o fato de fazerem parte da elite os torna, talvez, os mais importantes para a formação da opinião pública e a definição de estratégias das empresas quanto à divulgação de suas informações.

WWW

Internet é agilidade e, principalmente, convergên- cia, perdendo somente para o rádio. Mesmo assim, já são muitos os serviços de informação em tempo real para os mais variados temas, desde economia até artes e espetáculos. Na internet, você consegue ouvir rádio, ver televisão e ler jornal. Ao mesmo tempo. Tudo que acontece no momento aparece na internet. Outra característica dessa mídia é que, através dela, é possí- vel acessar uma quantidade enorme de informações. A na- vegação por múltiplos sites, potencializada por mecanismos de busca, dá ao usuário um acesso rápido e barato a quase tudo que há para saber sobre um tema. Embora seja a mídia mais nova – há dez anos, se- quer constava na pauta de qualquer livro, empresa ou departamento de assessoria de imprensa –, a internet já alcançou uma credibilidade que não pode ser igno- rada. As grandes empresas de comunicação, todas elas, migraram seus produtos e serviços para a internet. Faz tempo que esta mídia deixou de ser experimental. Além disso, hoje, a internet cumpre um papel que já foi do rádio e da televisão: ela pauta as demais mídias, por- que é uma fonte permanente de pesquisa para os jornalistas. Há a história, verídica, do presidente de uma empresa multinacional de automóveis que, durante uma visita à unida- de brasileira, quando perguntado pelos jornalistas sobre que fim levaria a produção de carros naquela fábrica, respondeu em tom de brincadeira: - “Está à venda! Você quer comprar?”

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Interlocutores

Eram perto de 10 horas da manhã quando a notí- cia sobre a venda foi publicada num site de informações. “Marca tal põe unidade brasileira à venda!, diz o presi- dente”. Não bastou a empresa soltar um comunicado na seqüência, informando que a tal declaração foi dada em tom descontraído. Logo depois, o que era somente uma nota de cinco linhas num site perdido na net, virou pauta dos maiores jor- nais do país, em revistas especializadas sobre o setor au- tomobilístico; mais tarde, estava no principal telejornal do país, em horário nobre, com uma audiência de milhões de pessoas, a informação da venda. Não havia comprador (afinal, quem ia querer uma uni- dade com problemas, não é mesmo?), mas a dona queria vender. Hoje, a marca não existe mais no Brasil (a não ser com carros importados) e a tal unidade, mesmo assim, não foi vendida. Pior: fechou as portas por total falta de credi- bilidade da empresa no mercado local. Tudo por causa de cinco linhas iniciais na “world wide web”.

WEB 2.0

O termo Web 2.0 é utilizado para descrever a segun- da geração da World Wide Web. É a nova (mas a essa al- tura nem tão nova assim) tendência do mundo virtual que reforça o conceito de troca de informações e colaboração dos internautas com sites e serviços virtuais. Basicamente, a internet 2.0 é a construção da rede pelos próprios usuários. São exemplos de recursos dessa rede sites de relacionamen-

to como Orkut, Facebook, My Space e até YouTube; blogs e microblogs como o Twitter; e páginas de informação co- munitárias como o Wikipedia. Se na net convencional já era uma tarefa árdua manter controle sobre as informações divulgadas no mundo virtu- al, com a segunda geração tornou-se missão impossível. É quase como o movimento da cultura oficial versus a contra- cultura dos anos 60 onde apenas o campo de batalha mu- dou. Com o tempo, a cultura adotou a contra-cultura e essa virou a cultura oficial (jeans e rock são exemplos de rebeldia que foram incorporados e desde muito tempo são explorados pela cultura e poder econômico). Algumas empresas já demonstraram que é possível uti- lizar a Web 2.0 também como ferramenta de comunicação a seu favor. Criaram blogs onde debatem com os usuários (ou clientes ou leitores); usam o Twitter; possuem marcações em sistemas como Google Maps ou Google Earth; estão citadas no Wikipédia; seus vídeos (desde institucionais até peças pu- blicitárias) estão publicadas no YouTube; têm comunidades e perfil no Facebook, Orkut e similares. Tudo isso, não por acaso, mas por meio do esforço diário de seus profissionais de comunicação. Como forma de dar a versão da empresa e influenciar esse novo público formador de opinião que fre- quenta a internet.

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Interlocutores

Edição

O editor decide o que é notícia. Evidentemente, sua

decisão baseia-se sempre em sua experiência. Ele parte

das características de seu veículo, de sua editoria, da opi- nião do repórter, do momento econômico ou social e do interesse público.

A imprensa é uma empresa que produz para vender,

mas é o jornalista quem diz o que pode interessar ao público. Nem sempre uma informação que uma empresa julga ser im- portante desperta o interesse público.

Dia-a-dia

Notícia publicada é notícia velha. Na era da internet, quando um jornal ou revista chega às ruas, já há informação

suficiente para fazer outro jornal, outra revista. Daí, a consta- tação de que a produção de notícia nunca para.

O recurso mais escasso para o jornalista é o tempo.

Todo jornalista tem prazo para entregar a notícia para o edi- tor, e os prazos são sempre reduzidos. Atraso em escrever (no jargão jornalístico, “fechar”) uma matéria acarreta atraso na impressão e distribuição do jornal. Um jornal ou revista que chega atrasado à casa do leitor deixa de ser lido, por- que o público é exigente e muda de preferência sem pensar duas vezes. E jornal ou revista não lido são também anúncios que não foram vistos e publicidade jogada fora – certamente, anunciantes que serão perdidos pelos veículos.

A empresa e os executivos que não consideram o horário de fechamento das mídias correm o risco de ficar fora delas, perdendo um espaço precioso. Pior: correm o risco de ver a informação anunciada pela concorrência ou outra fonte, com repercussões negativas para o resultado de seus negócios.

Donos de mídia

Os donos de mídias já mandaram mais. Não que não tenham poder. Têm. Apenas compreenderam que seu poder é proporcional ao sucesso de mercado de seu veículo, e que a palavra de ordem, portanto, é profissionalização. Na imprensa séria, ter acesso a um amigo ou “dono de jornal” já não tem o mesmo peso que há vinte anos. Na imprensa empresarial, o dono delega poderes e raramente desautoriza uma ação conduzida sob a ótica profissional. Pressões da empresa e de seus executivos, seja através de amizades ou até mesmo de estruturas profissionais de co- municação, são vistas com maus olhos pelos jornalistas e tendem a criar resistência contra a veiculação de informa- ções das empresas, seus executivos ou quaisquer outros re- presentantes públicos ou privados.

Jornalista

O jornalista quer ter liberdade de expressão. O profis- sional de comunicação conhece o valor social do trabalho

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Interlocutores

que realiza e, por isso, reivindica liberdade. O jornalista exis- te em função disso e das informações que podem interessar ao público. Este profissional não admite nenhum tipo de inge- rência na busca, no tratamento e na publicação das infor- mações. A qualidade da notícia está ligada à neutralidade e isenção da informação – oficialmente, a censura está proibida desde 1988. Este profissional não tolera ser manipulado, cobra- do pela publicação de uma matéria e, muito menos, sofrer pressões em defesa dos interesses de uma empresa ou de um executivo. E lembre-se: os meios de comunicação sérios (normalmente, os que têm mais prestígio junto ao público) só contratam jornalistas sérios.

Imprensa Marrom

É fácil definir imprensa marrom. O público a chama de sensacionalista. Entretanto, eu, aqui, uso o termo para falar da postura de alguns veículos e profissionais de comunicação que fazem pressão por anúncios em troca de matérias favoráveis. Muitas vezes, essa pressão não é explícita. Outras vezes, é. Alguns veículos, principalmente aqueles com estruturas de pro- dução editorial pequena, optam por pedir anúncios para evitar coberturas negativas. Ou pior: fazem coberturas negativas para forçar a compra de espaço publicitário, anúncios e até matérias pagas. É comum essa postura acontecer em mídias não

profissionalizadas, como em cidades menores, mais dis- tantes das capitais, mas não pense que isso ocorre so- mente nessas localidades. As empresas e seus executivos devem evitar, a todo custo, ceder a esse tipo de pressão. Não troque anúncios, patrocínios ou matérias pagas por coberturas jornalísticas favoráveis. Sempre existirão outras opções para divulgar suas realizações e também para garantir a imagem institu- cional das empresas, caso elas tenham sido ofendidas em sua dignidade com matérias desfavoráveis. A verdade é que quem cede estará refém desses veí- culos, pois nada garante que eles não voltarão a fazer ame- aças e coberturas desfavoráveis caso a empresa pare de pa- gar por anúncios. Melhor ter critérios claros de veiculação de anúncios e também uma rede de disponibilização de informações para a imprensa do que, simplesmente, pagar para fazer calar o veículo que fez pressão.

Fontes

Sem fontes, que são as pessoas que passam as in- formações aos jornalistas, não há jornalismo. São elas que alimentam os veículos de comunicação, passando as infor- mações que detêm ou indicando quem pode ser procurado para falar sobre um tema. As fontes são o elo humano entre o fato e a notícia. Alguém sempre sabe, viu ou ouviu alguma coisa sobre um fato. Mas nem toda fonte interessa ao jornalismo. Os jor-

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Interlocutores

nalistas não gostam de fontes que tentam usá-los. Quando isso acontece, aquele contato deixa imediatamente de ser fonte para o jornalista e também para todo o seu grupo de relacionamento. Uma fonte confiável possui informação relevante, é acessível à consulta e demonstra isenção na transmissão da informação. Convém ao executivo manter-se atualizado, aberto a jornalistas e saber como transmitir o conhecimen- to de que dispõe.

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DIREITOS E DEVERES

O jornalista consulta pessoas e instituições, sempre atrás da informação que gera notícia. Empresas e executi- vos que têm peso no mercado em que atuam, cedo ou tarde, serão abordados. O jornalista precisa de alguém para se situar numa área ou assunto. Muitas vezes, suas perguntas nem visam a produzir no- tícia imediatamente. Ele vai atrás de um especialista que o ajude a entender melhor os temas emergentes, o mercado, as empresas.

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Fonte de verdade

Toda empresa deve ter uma rede de fontes. Uma es- trutura interna em que os funcionários que detêm a infor- mação sejam capacitados e tenham autoridade para transmi- ti-la delegada pela empresa. Quando um jornalista contatar a empresa, os de- mais funcionários devem saber automaticamente a que setor encaminhá-lo, mas apenas as fontes credenciadas devem falar.

Por isso, toda a estrutura interna de fontes e conta- tos com a imprensa deve ser conhecida. Cabe ao executi- vo maior da empresa legitimar o trabalho de comunicação que é realizado em seu interior e dar os recursos necessários para que toda a empresa conheça essa estrutura. O executivo que não acredita neste fundamento se arrisca. Quando a estrutura interna de fontes não é conhecida, a empresa pode ver informações estratégicas vazarem ou ficar de fora da imprensa quando seu setor for divulgado.

A responsabilidade da fonte

Quem fala pela empresa tem responsabilidades, uma vez que representa toda a instituição, seus funcionários, acionistas, parceiros. Quando uma única pessoa é porta- voz, sua responsabilidade aumenta. E os riscos também.

Quem, por sua vez, não é credenciado, jamais deve falar – pelo menos até se tornar fonte legitimada para exercer essa função. Um erro de comunicação pode ter efeitos duradouros sobre os negócios da empresa. Já o acerto das fontes também proporciona ciclos positivos de longo alcance. Em ambos os casos, a res- ponsabilidade da fonte é proporcional ao poder que a instituição possui.

Direitos e deveres da fonte

São direitos da fonte saber com quem está falando:

ter conhecimento sobre o assunto, o veículo que o procura e seus públicos; contar com a assistência de assessores du- rante o contato com a imprensa e jornalistas; dizer que não sabe quando for o caso; e não falar sobre assuntos que são estratégicos para a empresa, mesmo quando questionado pelo jornalista. Ser profissional; atender sempre a imprensa, ofere- cendo a todos um tratamento cordial e padronizado, sem distinção de mídia e veículo; encaminhar o solicitante para outra fonte credenciada quando for o caso; estar prepara- do para falar pela empresa; esperar o inesperado e a quebra de regras; agir sempre com o aval da assessoria de impren- sa, são os deveres da fonte.

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Relações de longo prazo

Ninguém é fonte por um acaso. Seu papel social é construído ao longo do tempo. Por mais que alguém tenha talento para lidar com a imprensa, a decisão sobre a escolha da fonte depende, em parte, dos jornalistas. Para ser fonte, é necessário estabelecer uma rede de relações internas e externas à empresa. Internamente, é pre- ciso capacitar-se com informações relevantes e ser creden- ciado pela empresa. Externamente, deve atender e atentar para as demandas dos jornalistas. Mas não basta deter a informação. É preciso que a notícia contenha apelo jornalístico e é também necessário saber transmiti-la. Ser fonte é estar, ao mesmo tempo, a serviço da empresa e do interesse público. Criar uma rela- ção, normalmente tensa e superficial, que aproxime jorna- listas e executivos, em benefício mútuo, é um esforço que demanda tempo.

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Interlocutores

NA SALA DE VISITAS

Empresa e imprensa se encontram na entrevista. Essa etapa compreende perguntas e respostas sobre as-

suntos variados ou específicos. Normalmente, o jornalista formula as questões para que o representante da empresa apresente sua versão. A resposta do executivo será sempre compreendida como a visão oficial da empresa, ainda que o contato com

o jornalista seja estritamente pessoal. Numa entrevista, as

pessoas envolvidas representam sempre a instituição a que

estão vinculados. De um lado, o repórter transcende sua pessoa e encarna a mídia em que trabalha. Do outro lado,

a fonte da empresa transforma-se na própria instituição. É

importante que o executivo saiba que, na entrevista, o todo é tomado a partir do particular.

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A entrevista

A entrevista é um diálogo. Às vezes formal; outras,

não. Muitos jornalistas abordam executivos fora do ambien-

te de trabalho e do contexto de uma entrevista formal. Es-

sas, aparentemente amigáveis, exigem cuidado redobrado.

Já nas entrevistas formais, requeridas pela impren-

sa ou pela empresa com data e horário marcado, as regras

são mais claras. Quando é o jornalista que solicita, ele deve anunciar quais são, exatamente, as informações desejadas para que a Assessoria de Imprensa possa destacar uma fonte interna credenciada.

Você é a fonte

Quem detém a informação com apelo jornalístico possui poder de barganha. O executivo deve entender seu papel, dando

a si o devido valor: a entrevista e a informação somente existem

por causa dele, na condição de fonte. Por mais que o poder pareça estar com o jornalista que faz

a pergunta, a fonte é que o detém, realmente. Poder de calar, de

imprimir o ritmo desejado, de escolher a forma e a medida exata

do que será informado. Não interessa à empresa que suas fontes assumam uma

postura passiva e sem visão crítica na condução das entrevistas.

O executivo pode pedir ao jornalista para ir mais devagar em

uma entrevista (nunca que vá mais depressa!); pode solicitar que uma pergunta ou afirmação seja repetida ou esclarecida; ou, ain-

da, pedir tempo para articular adequadamente a resposta.

Interlocutores

O executivo e a empresa precisam saber que sua as-

sessoria de imprensa é um canal de informação, nunca fonte

para a mídia e jornalistas. A assessoria de imprensa pode repassar dados adicionais sobre um tema, ou resultados da

empresa, auxiliar o repórter na tarefa de apurar mais deta- lhes para sua matéria, mas jamais será uma fonte credencia- da para falar sobre um tema específico. Quando a assessoria de imprensa participa de uma entrevista, seu objetivo é dar apoio ao executivo. Sobre a determinação de um número que não conhece de cor, por exemplo, a Assessoria pode intervir, informando que re- passará o dado posteriormente, mas não cabe ao assessor responder a pergunta. Eventualmente, a Assessoria “fala”

” costu-

(“Segundo informou a Assessoria de Imprensa,

mam citar os jornalistas em suas matérias) com o objetivo de resguardar as fontes internas e não personificar as infor- mações publicadas.

A empresa é o assunto

A fonte institucional fala da empresa e nunca deixa

de ser pessoa jurídica. Alguns executivos ficam tentados a falar como pessoas físicas, dando opiniões individuais sobre assuntos variados. Mas cuidado! – Alguns jornalistas utilizam o recurso de fazer a pergunta à pessoa física, mas dão o crédito ao executivo na condição de representante da empresa. Poste- riormente, os executivos lamentam ver suas falas veiculadas como opiniões da empresa. É importante entender que essa

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estratégia dos jornalistas não constitui uma atitude de má fé. Apenas uma vinculação entre indivíduo e empresa onde atua. Para o executivo, o assunto, então, deve ser sempre a empresa em que trabalha e deve saber que suas opiniões podem ter impacto sobre a sua imagem.

Duas fontes?

Não existem duas fontes para a mesma informação. Há executivos que optam por conceder entrevistas aos jor- nalistas acompanhados por pares ou representantes de ou- tras áreas da empresa. Quando essa opção for escolhida, os entrevistados precisam saber que correm o risco de ter suas declarações imputadas entre eles. Um diz algo e o crédito vai para outro; e vice-versa. Quando isso acontecer, nunca será culpa do jornalista, mas o resultado da escolha feita. Mais de uma fonte para a mes- ma entrevista é conveniente apenas para coletivas sobre temas técnicos. O executivo também deve considerar a seguinte ques- tão: se as fontes forem funcionários hierarquicamente subordi- nados um ao outro, o de maior “patente” pode acabar tendo a preferência do jornalista na designação da informação. Ou pior: o de maior “patente” também pode ficar de fora da ma- téria, situação que, dependendo do executivo, pode causar um certo mal-estar interno na empresa. Portanto, conhecendo as possibilidades de impacto e repercussão, é conveniente avaliar sempre a opção de conceder entrevistas em duplas.

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Hora da verdade

O executivo precisa saber aonde quer chegar com a entrevista. A empresa sempre tem uma mensagem específi- ca a ser veiculada em cada momento e deve transmití-la da maneira mais natural possível. Ainda que o tema da entrevista seja desviado pelo jor- nalista, sempre há como retomá-lo para a empresa. Ao par- ticipar de uma entrevista, o executivo deve estar preparado para responder questões delicadas e também alheias à pauta inicialmente proposta: o repórter usa essa estratégia porque, por vezes, pretende apurar outros assuntos de seu interesse. Mas é bom lembrar que o embate entre executivo e jornalis- ta deve ser civilizado e proveitoso.

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Entusiasmo e conhecimento

Quem conhece bem o que fala pode entusiasmar seu interlocutor. Já quem sabe pouco sobre um assunto de- monstra falta de interesse. Quem vai a uma entrevista sem saber aonde quer che- gar fica à mercê do jornalista. Quem não conhece bem os assuntos potencialmente abordados na ocasião fica sujeito à má sorte. No primeiro caso, apenas o jornalista dá o rumo da conversa. No segundo, apenas o jornalista sabe do que está falando. Certamente, a matéria publicada numa situação assim será desfavorável à empresa. É primordial que os executivos gostem do que fa- zem, a ponto de se interessarem por tudo que diz respeito a sua empresa. A fonte credenciada deve esconder atrás de um sorriso um conhecimento amplo e profundo de seu trabalho e setor.

Interlocutores

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VIVER EM VOZ ALTA

Ser fonte é, como já escreveu Rubem Alves, bem an- tes de mim, “o imprudente ofício de viver em voz alta”. O outro lado da moeda, entretanto, ninguém quer: Não ser lembrado pela mídia. É como aquela história do artista que fica famoso, ganha milhões e se queixa de que não tem mais liberdade ou vida pessoal. Acontece que anonimato e po- breza ele não quer, não é mesmo? Então, é preciso saber que as escolhas provocam reações. Optou por se relacionar com a imprensa e jornalistas? Então, não dê passos para trás. O dia em que você não for mais lembrado será sinal de que não está mais no jogo. Entre os tantos mitos sobre os tipos de fontes, o prin- cipal é quanto à pessoal. Nunca o representante de uma em- presa responde apenas por ele mesmo. Quem trabalha em uma empresa faz parte de um time. Erra quem pensa que fala individualmente. Quando o executivo emite um juízo de valor, como ser contra ou a favor de alguma coisa, a empresa é imedia- tamente evocada. Nesse sentido, não há fonte pessoal. Toda

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posição pessoal é, normalmente, associada à empresa em que se trabalha. E tem pouco efeito no público o fato de a matéria especificar que se trata de uma posi- ção individual. A opinião pública não faz distinção en- tre uma coisa e outra.

O discurso possível

Nem tudo que a fonte sabe pode ou deve ser dito.

O

objetivo estratégico da empresa é que gera uma política

de

comunicação para a condução do processo de relaciona-

mento com a imprensa. Na dúvida, o executivo deve definir antes, com a Assessoria de Imprensa, se uma informação é relevante ou adequada para ser divulgada.

É direito da empresa manter reservadas certas infor- mações que julga estratégicas para seu negócio. O executivo que desconhece ou ignora essa regra corre o risco de reter

ou divulgar informações incorretamente e prejudicar os re- sultados da empresa e sua exposição na mídia.

Tenho um amigo que trabalha na imprensa

Jornalismo e amizade não combinam. Quando executivos experientes se tornam amigos de jornalistas, eles deixam de ser suas fontes. Pelo menos, “on the re- cords” (veja item seguinte).

Interlocutores

Os jornalistas partem do princípio de que o interesse público vale mais do que o de grupos, principalmente em- presariais. Toda fonte deve ser capaz de arcar com as conse- qüências do que diz.

Quem foi que disse?

A fonte deve escolher entre falar ON ou OFF THE RE- CORD. Quando permite a divulgação do que fala, trata-se de ON THE RECORD. Quando a fonte transmite uma informa- ção e proíbe expressamente o jornalista de divulgar seu nome, trata-se de OFF THE RECORD. A notícia sai, mas o jornalista preserva o nome de quem lhe deu a informação. Normalmente, jornalistas respeitam o OFF. Outras vezes, a idéia de OFF parte deles mesmos. Mas há uma ten- são entre ON e OFF. A fonte não pode pedir OFF para uma informação que, do ponto de vista ético, não pode ser publicada sem a identificação do autor (como críticas a uma ação ou instituição, por exemplo). Quando faz isso, demonstra desconhecimento do processo jornalístico. Para não passar por ingênuo, o entrevistado deve sempre deixar claro quando fala em ON e quando fala em OFF. Um importante mito deve ser esclarecido. ON é quan- do a fonte da informação é citada. OFF é quando é preser- vada. Mas pedir OFF não quer dizer que o jornalista não irá divulgar a informação. Ele pode e deve usá-la, porém sem informar quem falou. O jornalista assume a sua veracidade. Portanto, se a empresa não quer aquela informação divulga- da, não deve sequer falar dela.

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Apresentação pessoal

Quem representa a empresa ou negócio deve preocu- par-se com sua apresentação, vestindo-se segundo a ocasião. Não se exige de um operário que use traje social no desem- penho de suas funções; tampouco se espera de um executi- vo que se apresente de modo a não ser reconhecido como tal. Uma frase de Coco Channel remete a uma reflexão a esse respeito:- “Vista-se mal e notarão a roupa; vista-se bem e notarão a pessoa!”

Sempre ligado

Jornalismo é vocação. O jornalista cumpre horário de trabalho, mas jamais deixa de perseguir a informação de interesse público, seja qual for o horário ou local em que esteja. O jornalista aproveita todas as oportunidades de obter informação. Alguns executivos descobrem – tarde demais – que conversas informais, que aconteceram ca- sualmente, nos corredores ou em eventos sociais, foram usadas para produzir notícias. Isso acontece porque os jor- nalistas são treinados para obter informação. Essa é a sua especialidade. Quem não souber dessa premissa, corre o risco de se prejudicar.

Interlocutores

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Interlocutores

LUZ, CÂMERA REPERCUSSÃO!

A comunicação profissional não aceita improvisa- ções. A atuação das fontes deve ser planejada com an- tecedência. A partir do conhecimento da mídia, do veí- culo, do jornalista e do público, a fonte e a assessoria de imprensa traçam o que devem divulgar na entrevista e tentam antecipar todos os movimentos. A fonte deve ir para a entrevista sabendo aonde quer chegar, mesmo que tenha que enfrentar desvios propostos pelo jornalista. Sem perder de vista a infor- mação que quer transmitir, precisa ser flexível à evolu- ção do diálogo com o jornalista. Executar seu plano de entrevista com naturalidade é uma tarefa que requer treinamento. O planejamento orienta o executivo para que ele não se perca no embate com um especialista em comunicação.

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Na TV

A TV é a mídia mais cara. Cada segundo na TV vale

muito. O executivo que fala para esse veículo precisa ser

especialmente conciso e objetivo. Deve usar frases curtas e diretas e saber que a alma da TV é a imagem.

O que conta na televisão é a imagem e o apelo visual.

O executivo deve usar roupas bem cortadas e sóbrias, lisas

sem estampa. É bom evitar excesso de acessórios, principal- mente que brilhem, pois desviam a atenção. É fundamental saber que a TV trabalha com a emoção, e os jornalistas que atuam nessa mídia sempre

procuram explorar essa característica. Por custar caro,

o tempo na TV é sempre muito escasso. Muitas vezes,

o entrevistado fala por minutos e vê serem veiculados apenas segundos de sua fala.

Ondas do rádio

A riqueza do rádio está na voz, que passa a emoção

e o estado de espírito de quem fala. Voz pouco firme ou hesitação ao falar transmitem insegurança ao público. Embora o rádio seja também feito ao vivo, a urgência

de tempo nessa mídia é menor do que na TV. Há mais tem-

po para o entrevistado desenvolver um raciocínio e alongar uma explicação. Quem fala deve se esmerar na dicção e na pronúncia correta das palavras.

Interlocutores

O rádio é um veículo de serviços e informações,

e o ouvinte sempre agradece o esforço do entrevistado

em ser didático.

No papel

A mídia impressa é analítica. Os assuntos são tratados

de forma mais extensiva e intensivamente. Há mais espaço para desenvolver o conteúdo dos temas e mais tempo para dialogar com o repórter. Na mídia impressa, o jornalista checa as informações com mais fontes e a versão do fato é mais abrangente. Mas há também o risco de o jornalista

interpretar a informação fornecida pelo entrevistado de for- ma diferente do que realmente foi dito.

O ato da entrevista na mídia impressa é menos

instantâneo e agressivo do que os que acontecem nos estúdios de rádio e TV. Normalmente, o entrevistado pode escolher onde vai falar com o jornalista – o que, geralmente, acontece no local de trabalho, mas cada vez mais por telefone. Aqui, por causa do tempo disponível e também do laço que se forma com o jornalista, o executivo corre mais riscos de falar o que não deveria.

On line

A palavra-chave dessa mídia é a velocidade. Antes de o

executivo terminar uma entrevista, o jornalista de on-line, geral-

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mente de agências de informação e sites de notícias, terá coloca- do no ar mais de uma notícia sobre o evento. O jornalista que trabalha on line está sempre ligado à re- dação e se posiciona no fundo da sala de entrevistas quando está em uma coletiva. Fala o tempo todo no celular, passando notícias em flashes para a redação. Do outro lado, um redator escreve textos em frases curtas, contendo a informação que chega. Ao fim de um ou dois parágrafos, num toque de uma tecla, coloca no ar a notícia em tempo real.

Se o executivo que concede a entrevista conferir no

computador de sua mesa o que é publicado, verá a agilidade

e o volume de informação transmitida no curto espaço de tempo de sua entrevista.

Pense antes, fale depois

Se não sabe exatamente o que responder, reflita pri- meiro. Não há nada de errado em pensar antes de res- ponder a uma pergunta, independentemente do formato

de mídia em que se esteja. O executivo deve ficar atento apenas às características de cada uma das mídias. Não deve demorar em responder, pois, em algumas delas, poucos instantes parecem minutos ou até horas.

O executivo deve compreender que a prudência

sempre será um benefício. Para a empresa, não há des- culpa para erros evitáveis. Informações passadas com precipitação que causem prejuízo para a empresa atin-

gem sua credibilidade.

Interlocutores

Não também é resposta

A fonte, seja um executivo ou um técnico da em- presa, não é obrigada a responder todas as perguntas que o jornalista fizer. Se ele não sabe o suficiente, se não se sente à vontade para falar sobre um determinado item, pode dizer “não”. Com respeito e educação, pode dizer, inclusive, que não está autorizado a falar sobre aquele tema e encerrar o assunto. Isso não impedirá o jornalista ou ele mesmo de continuar a entrevista. Dizer “não” também não é ofensivo quando a fonte se atenta para a forma e o tom que dá a sua resposta.

Perguntas poderosas

Não existe pergunta indiscreta. Existem respostas in- discretas. Nesse caso, lembre-se sempre de que “não” tam- bém é resposta: não sei; não me sinto à vontade para res- ponder sobre isso; não posso falar sobre esse assunto; não sou a fonte adequada para esclarecer essa questão. Cabe à empresa e a sua direção indicar sempre a me- lhor fonte possível para falar com o jornalista sobre um tema determinado. Isso, certamente, terá um impacto po- sitivo na imagem que o jornalista faz da fonte indicada para a entrevista. Entretanto, como será visto no próximo item, o entrevistado deve esperar o inesperado e isso signi- fica, inclusive, esperar por perguntas que não fazem parte do tema inicial proposto.

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As perguntas de um jornalista podem ser poderosas. Nesse sentido, uma técnica bastante utilizada é colocar a resposta na pergunta e, praticamente, obrigar o entrevistado a responder a questão. Um exemplo recente aconteceu com um político no Senado Federal, quando perguntado sobre o pagamento de suas despesas por um empresário. O jornalista disse: - “Como foram feitos os pagamentos pelo empresário?” Em vez de perguntar: - “É verdade que foram feitos pagamentos pelo empresário?” Na primeira pergunta, o jornalista afirma que o pagamento foi feito. Não importa como o político respondeu, o jornalista já colocou na pergunta a afirmação de que ele recebeu dinheiro indevido.

Espere o inesperado

Jornalistas não têm que respeitar acordos sobre a con- dução de entrevistas que executivos jamais deveriam propor. É direito da fonte perguntar para conhecer previamente o assunto da entrevista e o uso que se pretende dar às infor- mações cedidas. Mas é direito do jornalista responder o que quiser e agir segundo sua conveniência, sempre sintonizado com o interesse de sua pauta. Executivos experientes não se admiram quando jor- nalistas mudam de assunto, nem quando as informações são usadas de modo diverso do que foi comunicado. Os exe- cutivos devem prestar as informações mantendo sempre a perspectiva de que não controlam todo o processo.

Interlocutores

Olhos nos olhos

No momento da entrevista, o interlocutor do executi- vo é o jornalista, mas suas palavras vão atingir diretamente

o público que vai receber a notícia; este deve ser, portanto, o

interlocutor buscado pelo executivo. O jornalista é o repre- sentante desse público, o canal utilizado para buscar e levar

essa informação.

A fonte deve saber para quem fala – raramente é ape-

nas o jornalista que tem à sua frente. Em uma entrevista, os públicos serão pelo menos dois: o jornalista e os consumi- dores da notícia. Quando a fonte perde de vista quem é o público-alvo real, corre o risco de não se comunicar. Por isso, jamais deve se esquecer do público final, arriscando-se a deixar apenas na mão do jornalista o uso das informações.

Não foi isso que eu disse!

O executivo que se defende do conteúdo de uma

notícia com a frase “Não foi isso que eu disse”, não en- tendeu como funciona a mídia. O jornalista não inventa informações ou atribui à fonte algo estranho. E, mesmo que isso aconteça, há modos de proceder para reparar

o equívoco.

O mais comum é que os executivos desconheçam a li-

berdade e autonomia, inerentes à função do jornalista, para captar o espírito da resposta, e não apenas a forma como

é transmitida, Em decorrência, torna-se extremamente im-

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portante que o executivo atente para o que realmente diz. É preciso conhecer as variantes de sentido das palavras utiliza- das e as abordagens que podem surgir de sua fala, a partir do ponto de vista do jornalista. Essa postura é fundamental para conseguir controlar os desdobramentos de seu discurso.

O que você vai publicar?

Pedir para ver, antecipadamente, o trabalho do jorna- lista constitui uma atitude ofensiva, e, antes de tudo, ilegal. A constituição de 1988 proíbe a censura. Os jornalistas podem considerar isso um ato de interferência à liber- dade de imprensa ou, pior, uma acusação de incompe- tência profissional. É como se a fonte se considerasse um censor a quem coubesse discordar, apontar falhas e sugerir modificações. O entrevistado deve cuidar da informação que for- nece, jamais do uso que se fará dela pelo jornalista.

O que se pode fazer?

Pedir ao jornalista que repita a pergunta; para pensar na resposta; responder de maneira diferente; encaminhar as informações posteriormente; responder no seu ritmo; discordar de premissas contidas nas perguntas; pedir para terminar antes de responder outra pergunta ou, no caso de cortes feitos pelo jornalista, perguntar-lhe se compreendeu sua resposta, sugerindo novos rumos à conversa.

Interlocutores

Depois daquela entrevista

Depois de publicada a notícia, deve-se sempre analisar

o resultado prático da informação concedida. Somente assim

há aprendizagem sobre as técnicas que dão certo, permitindo

a busca de subsídios para melhorá-las, e sobre as que não

funcionam, adotando medidas para evitá-las. Nunca se liga para um jornalista para agradecer, pa- rabenizar ou criticar uma notícia. Os jornalistas não tra- balham preocupados com a repercussão da informação para essa ou aquela empresa. Eles se prendem ao mérito da informação e seu potencial de notícia e impacto so- bre a vida das pessoas. Se a notícia produzida sob este enfoque pode beneficiar uma empresa, melhor; se pode prejudicá-la, paciência.

Não faça

O executivo jamais deve agir sozinho e por impulso.

Embora, às vezes, sua indignação sobre uma notícia publi- cada seja compreensível, não se deve admitir que ações pre- cipitadas compliquem circunstâncias já delicadas.

A fonte que se sente traída pelo jornalista não deve ligar

para ele, salvo sob orientação estratégica e planejada pela Asses-

soria de Imprensa. E o teor dessa conversa nunca será de co- brança e, sim, de esclarecimento, com tom sempre cordial.

O executivo precisa entender que a atividade jornalís-

tica não funciona em bases pessoais, mas profissionais. Se

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essa atividade acaba produzindo informações com as quais a empresa não concorda, desde que sejam verdadeiras, não há do que reclamar. Quando a crise vier, cabe ao executivo agir sempre racionalmente.

Alternativas do dia seguinte

Se uma notícia for distorcida ou desfavorável, a em- presa e seus executivos devem julgar o que fazer antes de qualquer outra ação. Se o prejuízo for pequeno, talvez o me- lhor seja não fazer nada. Muitas vezes, uma notícia não dura mais do que instantes e é sempre descartável. Se não for este o caso, há uma série de medidas que podem ser tomadas. Mas todas as ações nesse sentido de- vem ser originadas do planejamento entre executivos e as- sessoria de imprensa. Tais medidas incluem: contato direto com o jornalista; contato com o editor do veículo; carta à seção de leitores; publicação de nota paga; boicote ao jornalista ou ao veículo; pedido de direito de resposta; e até processo judicial para reparação de perdas e danos. Antes de optar por uma ou mais dessas ações, cabe sempre avaliar os prós e os contras.

Parte do risco do negócio

Ser vítima de algum equívoco da imprensa faz parte da vida das empresas. A imprensa erra, não é perfeita. Afinal, seus agentes são pessoas normais como quaisquer outras.

Interlocutores

Os jornalistas erram, assim como os executivos. Mas há uma diferença: os erros imputados aos jorna- listas por outros profissionais nem sempre são considerados como tal. Mas as faltas apontadas por jornalistas aos outros profissionais quase sempre são erros. Trata-se de conhecer o parâmetro de julgamento utilizado por um e outro. O executivo que desconhece as diretrizes de trabalho da imprensa pode ficar tentado a acusá-la de distorção ou in- venção. O que conhece esses preceitos é mais humilde: pro- cura entender o que justificou o teor da notícia veiculada.

Aprendendo a ser fonte

É difícil, quase um desafio, aprender a ser fonte. Essa é uma atividade complexa, que requer muita orien- tação, assistência e treinamento. Aqui, não há autodida- tas. Apenas uma estreita colaboração entre executivos e profissionais da área de comunicação é capaz de forjar a qualificação necessária. Condução por tentativa e erro, falta de planejamento, análises incompletas e ações isoladas são fatais. Aprender a ser fonte consiste em reconhecer o peso da atuação da imprensa na sociedade; da notícia na vida da empresa; da transmissão de informações e do intercâmbio com profis- sionais da área de comunicação no auxílio para o executivo falar à imprensa.

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Nada pessoal

Executivos devem pensar na empresa. Não é raro vê- los reagindo a uma notícia como se tivessem sido atingidos pessoalmente. Também não é incomum observar executivos perderem o controle em uma entrevista, seja tensa ou não. Isso acontece especialmente em situações de crise, quando as perguntas dos jornalistas costumam ser mais agressivas. Quando está representando a empresa, o executivo não deve levar nada para o lado pessoal. Mesmo que o jornalista misture a questão institucional e pessoal, cabe a ele manter-se firme em sua postura institucional. Como entrevistado, não deve aceitar e revidar as pressões. Deve sempre optar pela racionalidade, em vez da empatia; pela inteligência, em vez da sensibilidade; e pela autonomia, em vez da reatividade. O executivo deve ficar atento a um recurso que, eventualmente, alguns veículos ou jornalistas podem usar. Para personificar a informação, ou até mesmo para atingir uma empresa, algumas matérias podem atribuir informa- ções gerais a uma pessoa, citando-a nominalmente. Isso pode envolver informações repassadas pela assessoria de imprensa ou área de comunicação de uma empresa, ou até mesmo por suas lideranças. Mesmo que não tenham dito uma frase, situações ou decisões podem ser atribuídas a eles com o objetivo de atin- gir a pessoa citada e provocar uma reação emocional poste- rior à publicação da notícia. Neste caso, deve-se evitar cair justamente nessa arma- dilha: nada de responder a uma notícia publicada enquanto

Interlocutores

ainda estiverem no calor da emoção do fato. Haverá alterna- tivas posteriores a serem adotadas, em caso de repercussões negativas, a partir da análise de prós e contras levantados em conjunto pela assessoria de imprensa e a empresa.

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Interlocutores

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Interlocutores

VENTOS E CRISES VIRÃO

Provavelmente, não existe frase feita mais desgasta- da do que essa: “Toda crise é também uma oportunidade”. Mas, de fato, é verdade. Para a empresa, pode ser oportuno, nesta fase, falar de questões mais amplas de mercado, dos motivos que levaram ao momento ruim e também das solu- ções que a empresa está adotando para resolver os proble- mas que levaram à situação crítica. As crises ocorrem por diversas razões – sempre vão ocorrer. Mas só se tornam públicas quando noticiadas. Há muitas maneiras de essa informação chegar à imprensa. O executivo ou empresa que subestima o potencial de vaza- mento de informações comete um grave erro. Quando a imprensa chega, a empresa perde parte do controle sobre a crise. Mas quando a empresa fica saben- do da crise por intermédio da imprensa, é ainda pior. Isso explica porque certas empresas, ao saberem de uma crise iminente, chamam elas próprias a imprensa. No meio do turbilhão, a empresa tem duas frentes de batalha: a crise em si e a imprensa. Descuidar-se de qualquer

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uma delas é imperdoável. Tão importante quanto a abordagem pontual do problema é manter uma atitude sensata em relação à imprensa, atendendo bem os jornalistas.

A justiça é cega

Não importa qual o setor de atuação das empre- sas. Todas elas estão sujeitas às crises. É claro que, em alguns setores, o risco do negócio é maior - na aviação, por exemplo. Mas enganam-se aqueles que, por atuarem dentro de um escritório, pensam que não estão sujeitos aos maus momentos. Em 2008, o abalo econômico mundial, provavelmente um evento sem precedentes em nossa geração, demonstrou que todos estão sujeitos às crises. Boatos de venda de em- presas podem levar pânico aos investidores, aos correntistas, aos cidadãos; enfim, podem provocar instabilidade suficiente para arruinar um negócio. Isso para citar apenas um exemplo. Agora, imagine se um funcionário do alto escalão for acusado de irregularidade, qualquer que seja, mesmo que injustamen- te. Isso basta para dar início a uma crise de credibilidade que pode atingir toda a rede de relacionamentos da empresa.

Interlocutores

Prevenção

O ideal é estar prevenido. Toda empresa deve ter um

plano de contingência, que inclui todas as áreas de atuação,

inclusive a comunicação. Parte do plano consiste em desen- volver processos capazes de evitar que crises ocorram; e par- te, em minimizar os efeitos que não puderam ser evitados. Todos dentro de uma organização devem saber seu papel no meio de uma crise. Não se deve viver a ilusão de que adversidades acontecem somente para com os outros ou que o negócio é seguro o bastante para deixar a empresa imune a esses eventos.

O plano de contingência deve ser acionado automati-

camente em caso de uma crise, e não se pode permitir que

a situação anormal encontre funcionários e executivos des- preparados para enfrentá-la.

Comitê de crises

A empresa deve ter um comitê de crises composto por

suas principais lideranças. Estas devem possuir franco aces- so entre si, com contatos telefônicos disponíveis, de modo

a serem fácil e rapidamente contatadas. Os membros de um

comitê de crise devem ser os primeiros a tomar conhecimen- to da ocorrência.

O comitê deve incentivar a franqueza nas informações.

Muitos funcionários temem transmitir más notícias e atrasam

a tomada de providências. Cabe ao comitê incentivar uma

postura aberta, deixando claro que não haverá retaliações.

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Política de ações

O plano de contingência deve existir, em primeiro lu-

gar, no papel. Depois, é necessário treinar os funcionários e

parceiros na execução. A política de ação para situações de crise deve prever: uma rede interna de transmissão de infor- mações; o acionamento imediato do comitê; mobilização de fontes internas credenciadas a falar; preparação da versão institucional; convocação e atendimento aos jornalistas; me- didas técnicas de emergência; amparo a possíveis vítimas e familiares; e planejamento da resolução total do problema. Durante a crise, trabalha-se em equipe, segundo dire- trizes pré-estabelecidas e sem improvisação.

Contato com a imprensa

Tentar esconder ou omitir informações é proibido.

Nem a imprensa nem a opinião pública perdoam tais atitudes. A regra é: “fale primeiro, fale tudo e fale rápido”. A iniciativa de comunicar diretamente à sociedade a ocorrência da crise confere à empresa um voto de confiança.

Já quem omite, age de má fé. Também não se deve

dizer algumas coisas, e não dizer outras. Tão logo se saiba da

crise, deve-se comunicar à imprensa a ocorrência, sua exten- são e prováveis desdobramentos, sem omissões ou exage- ros. Quem demora a se comunicar, deixa de ser o primeiro e perde a credibilidade.

Interlocutores

As pessoas

Por trás de toda crise, há pessoas. As vítimas podem ser atingidas em intensidades diferentes e isso pode provocar ressentimento físico ou emocional. Essa premissa nunca pode ser desconsiderada. Den- tro ou fora da empresa, as vítimas têm famílias e negligen- ciá-las pode gerar outras situações complicadas. Nenhuma empresa deve multiplicar seus problemas por descuido técnico ou humano.

Humanidade

A empresa precisa mostrar humanidade e ter com- paixão do sofrimento alheio. Ao porta-voz cabe demons- trar sensibilidade e não parecer frio, duro e inflexível ante a dor de alguém. A opinião pública não perdoa compor- tamentos antissociais das empresas. Normalmente, o público vê a empresa como o elo mais forte e os indivíduos como o mais fraco e jamais per- doa o uso da força. A empresa precisa mostrar que se im- porta com as pessoas e que lamenta, sinceramente, o fato de ter, eventualmente, causado algum sofrimento.

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Acompanhamento

Crise requer acompanhamento – mesmo depois de encerrada. É preciso monitorar o desdobramento dos fa- tos e as ações dos vários sujeitos envolvidos no processo. Terminada a crise, é necessário averiguar até que ponto as ações foram concluídas corretamente, certificando-se de que não restou qualquer pendência. Detalhes esquecidos podem reacender o mal-estar.

Boatos e versões

“Se você não disser o que é, alguém vai dizer o que não é”, diz o ditado popular. Quem não administra bem o fluxo de informações fica à mercê de boatos, que surgem da falta de informações mais consistentes. Rumores são versões do fato suficientemente verdadeiras para provocar incômodo. Se fossem totalmente inverídicos, não incomodariam, mas nunca é isso o que acontece. Sempre há neles um fundo de verdade, ainda que carregado de exageros. O boato pode minar os esforços da empresa e torná-la sem credibilidade. Daí, a importância de assumir a frente no fornecimento de informações: quem as presta em quanti- dade e qualidade bastante para saciar a sede dos jornalistas elimina o risco de surgirem ruídos, com todo o seu potencial destrutivo. Uma empresa morosa no trato com a imprensa é vítima certa.

Interlocutores

A verdade, mesmo que doa

As ações devem refletir o discurso. Uma empresa que diz uma coisa e faz outra perde o que é essencial numa crise:

a credibilidade. Tudo que for prometido deve ser cumprido

– não há exceções para essa regra. Portanto, não se deve pro- meter o que não pode ser feito, mesmo que sejam promessas bem intencionadas. Não se fala sem agir, mas também não se age sem falar. Fazer sem falar equivale a não fazer.

Crises virão

Não existe empresa isenta de crise. Acontece ape- nas que algumas têm negócios mais expostos; outras, me- nos. Mas nada pode garantir que qualquer delas esteja sempre a salvo. Há empresas que acreditam que um comportamen- to retraído, de pouco contato com a imprensa, diminui as chances de uma crise. Não é verdade. Não se pode imputar aos jornalistas esta responsabilidade. Não são eles que criam tais eventos, apenas dão uma dimensão maior ou menor. Não será o silêncio que irá fazer com que os problemas de- sapareçam. Quem não se relaciona com os jornalistas sob o pre- texto de afastar as crises perde o benefício de um bom contato com a mídia. Crises acontecem – inevitavelmente – para todas as empresas, mesmo as low profile. E, com a crise, virão também os jornalistas.

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Aprendizado em meio à crise

É possível aprender com a crise, desde que se te-

nha competência para encará-la como uma oportunidade de aprendizagem. É preciso pensar com estratégia, agir conforme o planejado e ter flexibilidade para administrar o imprevisível. Tudo isso pode ser útil para o amadureci- mento profissional da empresa, além de ajudar no cresci- mento do negócio.

Isenção

É difícil manter isenção no momento de crise. Todas

as pessoas empenhadas em lidar com o episódio acabam se envolvendo, o que pode prejudicar um julgamento indepen- dente. No meio de uma crise, a imprensa percebe se os pro- fissionais mantêm-se equilibrados e se essa característica é verdadeira na gestão dos negócios da empresa.

Débito versus crédito

O trabalho de comunicação de uma empresa voltado para a imprensa e os jornalistas deve ser o que chamamos, no mundo corporativo, de pró-ativo. Empresas que ficam sentadas, espe- rando o telefone tocar com um jornalista do outro lado da linha, perdem espaço na mídia (em geral, para a concorrência); mas, principalmente, perdem espaço na memória do jornalista.

Interlocutores

Provavelmente, quando ele estiver fazendo uma matéria ou cobertura sobre o setor de atuação da em- presa que se mantém acomodada, ela não será incluída, simplesmente, porque o repórter nunca manteve com ela qualquer contato. Essa situação se agrava em tempos de crise. O trabalho de assessoria de imprensa e relacionamento com o jornalista e a mídia é parecido como uma conta corrente. Algo como débito e crédito. É preciso ir depositando “créditos” favoráveis junto ao jornalista e ao público formador de opinião, para que, quan- do for necessário, a empresa tenha como “debitar” suas crises. Se a empresa nunca atendeu a um jornalista ou nunca falou com um determinado veículo de imprensa, é certo que terá menos credibilidade, menos crédito para sacar de sua conta corrente e ficará com saldo devedor. Empresas que possuem um relacionamento permanen- te com a imprensa, em geral, são tratadas com mais deferên- cia nos momentos de crise, pelo simples fato de que, quan- do os jornalistas precisaram, os executivos se dispuseram a atendê-los, constituindo boas fontes para esses profissionais.

Ninguém está preparado

Poucas empresas têm um plano de contingência efi- ciente e um comitê de crises que esteja realmente preparado para encarar uma emergência. No papel, é claro, eles exis- tem e tudo parece funcionar muito bem.

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No mundo real, entretanto, as empresas costumam negligenciar a prevenção de acidentes e o treinamento de sua equipe para enfrentar tais situações. Além disso, é mais comum encontrar esse tipo de planejamento so- mente nas grandes corporações – embora eu tenha co- nhecido algumas delas que também não demonstravam essa preocupação. Empresas menores – às vezes menores apenas na for- ma de dizer, apresentando valor de mercado superior a nove dígitos – costumam ignorar o assunto, seja porque atuam em setores menos propensos a acidentes, seja porque consideram o investimento na área de gestão de crise muito alto para uma probabilidade pequena de ocorrência. Todavia, acredite em mim quando digo que não importa o tamanho da empresa:

se ela ainda não viveu uma crise, com certeza, ainda viverá.

Interlocutores

Uma história real:

“A escolinha infantil de São Paulo:

o case da Escola Base”

Um conhecido ditado da área de comunicação – “No jornalismo há sempre três versões de um fato: a minha, a sua e a verdadeira” – dá a medida exata do risco que qual- quer pessoa, seja física ou jurídica, pode correr quando seu nome é levado para a mídia. Era apenas mais um dia de trabalho na história da “Escola Base”, situada no bairro Aclimação, em São Pau- lo, em 1994. Com mais de dez anos de atividade, a tradi- cional “escolinha infantil” cuidava de sua rotina com as 100 crianças que estudavam na instituição, quando uma denúncia trouxe à sua porta um grupo de jornalistas. Em poucos minutos, dezenas de pais enfurecidos completa- vam a cena que iria estampar os noticiários e as capas de jornais do dia seguinte. Tudo começou quando algumas “mães” de alunos dessa escola queixaram-se na delegacia do bairro do Cam- buci de que seus filhos de quatro e cinco anos estavam sen- do molestados sexualmente na escola e, talvez, levados em uma Kombi para orgias em um motel, onde seriam fotogra- fados e filmados. O delegado “x” não só acolheu a denún- cia, como alardeou junto à imprensa, antecipando uma con- denação dos donos da Escola Base, que somente no final do inquérito, dez anos depois, foram declarados inocentes.

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A mídia lançou manchetes como “Monstros da esco-

la”, “Kombi era motel na escolinha do sexo”, “Escola de

horrores” e “Perua escolar carregava crianças para orgia”. Um comentarista, em um extinto programa televisivo (Aqui Agora, do SBT) chegou a pedir a “pena de morte aos acusa- dos”. Os donos da Escola Base, Maria Aparecida Shimada

e seu marido, Icushiro Shimada, e mais o colaborador Mau-

rício de Alvarenga sofreram linchamento moral; a escola foi fechada; o funcionário perdeu o emprego e os diretores fo-

ram isolados pela comunidade. Fizeram parte da onda acusatória contra os proprie-

tários e funcionários da Escola Base: a Folha de S. Paulo,

O Estado de S. Paulo, SBT, TV Globo, revista Veja, TV

Record, Rádio e TV Bandeirantes e revista Isto é. Embora

os acusados da Escola Base tenham ganhado os processos

junto à justiça (inclusive contra o Governo do Estado), com direito a indenizações que ultrapassaram 1 milhão de reais para cada acusado, a mídia jamais deu o mesmo destaque à retratação das informações.

A moral da história é que quem não acredita que

as crises de imagem podem vir para todos, mesmo para

quem não merece, deveria ter menos certeza disso. Quais- quer empresas, mesmo as muito pequenas, estão sujeitas

a vivenciar crises. Mas o que a comunicação profissional poderia ter fei-

to para evitar a geração de uma crise como a que ocorreu

com a Escola Base? Soubesse a escola e seus proprietários como a imprensa funciona e teriam evitado, pelo menos em parte, os danos causados pela cobertura feita pela mídia da

Interlocutores

denúncia contra a instituição? O que fazer se, a partir de uma denúncia, um grupo de jornalistas chega fazendo alar- de à porta de sua empresa?

A primeira coisa a fazer é abrir as portas para eles e

procurar entender o que querem e de quais informações

dispõem. A partir daí, torna-se possível identificar se os fa- tos são verídicos e, se não, rebatê-los em tempo real. Quem são aqueles que acusam? E por quê? Quem não tem nada a temer não tem nada a esconder; então, pode, sim, falar abertamente à imprensa, porque isso não irá prejudicar ne- nhuma apuração policial. Além disso, quem se dispõe a falar com a imprensa recebe um tratamento, no mínimo, mais respeitoso dos jornalistas e repórteres responsáveis pela cobertura dos fatos ou eventos. Qualquer empresa, independente de seu porte, pode atender aos jornalistas, um a um ou em grupos, mesmo que nunca o tenha feito antes. Deve valer-se da ação simples, conhecida como coletiva, de reunir em uma sala todos os repórteres, capaz de acalmar os ânimos e colocar a empresa como fonte principal sobre a notícia. No caso da Escola Base, mesmo com a forte pressão do momento, a empresa seria tratada com mais respeito e fa- ria com que os jornalistas questionassem os verdadeiros mo- tivos dos acusadores. Uma coletiva teria salvado a reputação da escola? A resposta pode ser sim, mas também pode ser não. Entretanto, o ato de fechar as portas e se esconder da imprensa conduz, certamente, a resposta para o não.

A coletiva; o ato de falar como fonte para os jornalis-

tas; a atitude de abrir as portas para a mídia; a transparência

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do discurso são apenas uma ponta de iceberg em dezenas de procedimentos que podem estar prescritos em um manual, fornecendo indicadores para uma empresa, uma instituição ou pessoa que enfrente uma situação de crise. Essa deveria ser a primeira aula, à qual ninguém poderia faltar, sobre a gestão de imagem e crise no relacionamento com seus públicos.

Interlocutores

poderia faltar, sobre a gestão de imagem e crise no relacionamento com seus públicos. Interlocutores PALAVRAS-CHAVE
poderia faltar, sobre a gestão de imagem e crise no relacionamento com seus públicos. Interlocutores PALAVRAS-CHAVE
poderia faltar, sobre a gestão de imagem e crise no relacionamento com seus públicos. Interlocutores PALAVRAS-CHAVE
poderia faltar, sobre a gestão de imagem e crise no relacionamento com seus públicos. Interlocutores PALAVRAS-CHAVE

PALAVRAS-CHAVE

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Interlocutores

A Comunicação é, junto com algumas outras poucas

áreas (como Direito ou Medicina), uma das que mais utili-

zam jargões e expressões capazes de confundir até mesmos os profissionais mais experientes. Nunca vou me esquecer da história de uma jornalista que, ao conversar com um eco- nomista sobre uma matéria, disse que ele poderia mandar as informações por e-mail. Foi o que ele fez. Quando ela recebeu as informações, respondeu, em tom de brincadeira, que estavam tão boas que ele mesmo tinha escrito o “lead” para a matéria. Ele retornou: - “Lead? O que é isso? É de comer?”, também em um tom bem humorado.

O leitor que chegou até este ponto do livro sabe bem

o que é o lide, mas isso somente reforça o quanto alguns conceitos podem ser óbvios para quem trabalha numa área, mas se tornam obscuros para quem apenas houve falar so- bre eles. Por isso, coloquei aqui, quase como um minidicio- nário, o que chamamos de palavras-chave, imprescindíveis para a compreensão de um executivo sobre as principais opções de ações na rotina de uma assessoria de imprensa. Sabendo o que significam e para o que servem, certamente, seu trabalho terá melhores resultados.

Coletiva: entrevista com a convocação de todos os veículos da imprensa em atividade no espaço em que a em- presa atua, seja mídia impressa ou eletrônica. Em geral, é uma

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ferramenta usada quando o tema é muito relevante e de interesse público. Também indicada para momentos de crise, quando vá- rios veículos querem falar com a empresa sobre o mesmo tema. De qualquer forma, deve-se utilizar essa ferramenta com cautela. Primeiro porque, nos tempos atuais, as redações dos veículos estão muito enxutas, o que faz com que o número de repórteres para coberturas seja reduzido. Por isso, uma coletiva sobre um tema sem grande relevância (mesmo que a empresa acredite que o tema tem relevância) corre o risco de ficar esvazia- da. Por outro lado, a coletiva também levanta questões que, tal- vez, não interessem à empresa, com a presença de vários veículos e jornalistas, todos atentos para os temas abordados. Portanto, ao convocar uma coletiva, rigor e cuidado devem ser a tônica.

Direito de resposta: embora os órgãos de comunica- ção tenham inúmeras proteções legais, a liberdade de imprensa possui limites em seu exercício. A mesma constituição que garan- te a liberdade de expressão também garante o uso do direito de resposta. “É assegurado o direito de resposta, proporcional ao agravo”, diz a Constituição Federal, no artigo 5º, do capítulo V.

Isso significa que o direito de resposta está ligado à reper- cussão e resultados causados por uma matéria. Também quer dizer que não interessa se quem publicou o texto teve ou não a intenção de causar algum problema; se causou, será abrangido pela lei que regula este direito.

Por se tratar de um recurso legal, é necessário entrar com um pedido na justiça para ter o direito de resposta. Portanto, é uma ação (entrar na Justiça Comum contra um determina-

Interlocutores

do veículo) que deve ser avaliada previamente. Ainda assim, constitui uma atitude extremada contra um veículo e um jornalista. A empresa deve sempre avaliar essa possibilida- de como última alternativa, nunca como primeira. Antes de entrar na justiça, a empresa deverá tentar sempre a resposta extrajudicialmente e ter provas disto (co- lhendo, por exemplo, declaração de testemunhas que ates- tem que a emissora se recusou a acolher o direito de res- posta). Também deve obedecer ao prazo máximo de 60 dias para solicitar esse direito, e não ajuizar outras ações com fundamento na mesma ofensa (isso provoca a perda do direito de resposta).

Exclusiva: entrevista concedida a somente um jornalista, sobre um tema ainda inédito, que serve para ampliar o interesse do veículo sobre o assunto proposto. Essa atitude valoriza o veículo e dá prestígio ao jornalista escolhido para receber a informação com exclusividade. É um bom recurso para aumentar o valor da informação, mas deve ser usado com cuidado, para não desvalorizar os demais veículos, que podem se sentir excluídos e tam- bém perder o interesse pelos temas relativos à empresa, deixando de fazer coberturas futuras.

Press-release: texto distribuído à imprensa como material para divulgação. Em geral, este texto deve ter, no máximo, uma lauda e serve apenas de referên- cia para ampliar a possibilidade de interesse da impren- sa pelo tema da empresa. Deve-se usar o press-release (lançamento de imprensa, numa tradução livre do inglês)

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com parcimônia. Nesses tempos de internet e e-mail, o jornalista recebe centenas de mensagens todos os dias e, muitas vezes, ignora aquelas de remetente desconhecido. Melhor usá-lo, então, somente para temas amplos e rele- vantes, ou com aviso prévio ao jornalista.

Nota oficial: texto com posicionamento final da empresa sobre temas que causam bastante impacto na opinião pública. Pode ser enviada para a imprensa como um todo ou sob demanda, conforme as solicitações dos jornalistas. A nota deve conter informações claras, caso contrário, não terá utilidade, gerando mais demanda e de- negrindo a imagem da empresa perante a mídia.

Sugestão de pauta: informação divulgada seja por texto ou em contato direto com o jornalista, com o objetivo de estimular o interesse da imprensa sobre um tema proposto pela empresa. É importante saber que, em geral, o que a empresa considera relevante pode não ser visto da mesma forma pelo jornalista. Portanto, este é um trabalho de conquista de espaço editorial; não basta somente enviar um texto, por mais relevância que pareça ter, acreditando que será capa dos jornais no dia seguinte. O papel da fonte e o relacionamento com os jornalistas nunca serão substituídos.

Interlocutores

Press Day: convite a um grupo de jornalistas para acompanhar, visitar ou conhecer pessoalmente uma área, ação ou negócio da empresa. Pode ser útil para grandes eventos, lançamento de produtos, inaugurações, investi- mentos, seminários e novos negócios para empresas que possuam várias unidades ou sedes em mais de uma cida- de ou até mesmo em outros países. Em geral, os veículos de imprensa informam que, para produzir aquela matéria, viajarão a convite da empresa.

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Interlocutores

INSPIRAÇÃO

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Interlocutores

Este livro não se escreveu sozinho. Vários outros tra- balhos serviram de inspiração, consulta, referência e cita- ções. Para quem quiser saber mais, são importantes fontes de conhecimento e leitura. Confira:

A Arte da Entrevista, de Fábio Altman. Scritta, São Paulo, 1995.

A Mídia e a Construção da Imagem Empresarial, do Banco do Bra-

sil. Brasília, 2001.

A Regra do Jogo, de Cláudio Abramo. Cia das Letras, São Paulo,

1988.

A Segunda Imprensa: guia para divulgadores e divulgados de Sérgio

Zobaran e Leopoldo Câmara. Rocco, Rio de Janeiro, 1994.

Dicionário Brasileiro de Língua Portuguesa, da Mirador Internacio-

nal. Mirador, São Paulo, 1976. Dicionário de Comunicação, Carlos Alberto Rabaça e Gustavo Gui- marães Barbosa. Campus, Rio de Janeiro, 2001.

Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, de Antônio Houaiss e

Mauro Villar. Objetiva, Rio de Janeiro, 2001.

Dicionário Profissional de Relações Públicas e Comunicação, de Cândi-

do Teobaldo de Souza Andrade. Saraiva, São Paulo, 1978.

Jornalismo Empresarial: teoria e prática, Francisco Gaudêncio

Torquato. Summuns, São Paulo, 1984.

Manual da Fonte: como lidar com jornalistas, de Geraldo Sobreira.

SP, Brasília, 1993.

118

Manual da Fonte, Media Training, Philips do Brasil. São Paulo,

2002.

Manual de Radiojornalismo: produção, ética e internet, de Heródoto

Barbeiro e Paulo Rodolfo de Lima. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2001.

Manual de Redação e Estilo O Estado de S. Paulo, de Eduardo

Martins. Moderna, São Paulo, 1994.

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Interlocutores

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Este livro foi impresso em Erechim - RS, em outubro de 2009, pela Medialuna Editora. A fonte usada no miolo é Garamond, corpo 11,5/16. O papel é polen soft natural 90g/m2.

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