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ERPs: Por que as implantaes so to caras e raramente do certo?


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ERPS: POR QUE AS IMPLANTAES SO TO CARAS E RARAMENTE DO CERTO?

HENRIQUE LUIZ CORRA SUMRIO 1.Introduo 2.Anlise de adequao 3.Implantao 4.Uso e manuteno 5.Fatos fsicos transformam-se em dados 6.Dados transformam-se em informaes 7.Informaes transformam-se em decises 8.Decises transformam-se em vantagem competitiva 9.Aspectos tcnicos 10.Aspectos comportamentais 11.Comparao entre dois casos 12.Caso 1 - Empresa X 13.Caso 2 - Empresa Y 14.Concluso 15.Bibliografia 1. INTRODUO

Raramente na histria da Administrao de empresas brasileira uma onda varreu to rpida e amplamente o amplo espectro de diferentes portes e naturezas de empresas como os sistemas integrados de gesto de recursos ERPs (sigla para Enterprise Resource Planning). Veja uma explicao completa sobre sistemas ERP e sua evoluo histrica em Corra et al. (1997). Repentinamente este mais novo representante da abordagem de best practice tornouse uma quase obsesso para empresrios de empresas grandes e, mais recentemente, tambm de empresas mdias. Nomes comerciais de sistemas de informaes como SAP/R-3, BAAN4, Oracle Applications, BPCS, Peoplesoft, JDEdwards, MFG/Pro, entre dezenas de outros, passaram a fazer parte do jargo usual de executivos e at leigos. Hoje, um grande nmero de empresas de porte mdio a grande, no Brasil e no exterior, ou j so usurias, ou esto em processo de implantao ou ainda, planejam comear em breve. Os executivos no esperam pouco destes sistemas e estas expectativas, no raro, so exageradamente inflacionadas pela avidez com que as foras de vendas dos fornecedores de ERPs vo ao mercado. Dentre o que se tem esperado dos ERPs, pode-se citar: Que disponibilizem a informao certa e boa na hora certa, nos pontos de tomada de deciso gerencial, ao longo de todo o empreendimento, principalmente em termos do fluxo logstico; Que forneam os meios para uma perfeita integrao entre os setores da organizao, atravs do compartilhamento de bases de dados nicas e no redundantes, nas quais cada elemento de dado esteja em um e apenas um local;

Que forneam os meios para que se deixe de gastar esforo gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas de informaes que no conversam entre si; Que tornem o processo de planejamento operacional mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas; Em ltima anlise, que apoie a empresa nos seus esforos de melhoria de desempenho operacional para que melhor possa se sair, frente aos concorrentes, no atendimento aos clientes.

Evidentemente, todos os anteriores so pontos que dificilmente deixariam de apelar a qualquer executivo: quem no deseja que as funes de sua organizao deixem de trabalhar como silos organizacionais para se integrar perfeitamente num todo coeso e centrado no atendimento ao mercado? Quem no deseja um processo em que as decises so tomadas com base em informaes boas e acuradas? Quem no deseja se livrar das incmodas interfaces de sistemas de informao que no se comunicam diretamente? De fato, qualquer executivo estaria disposto a pagar bom dinheiro por uma soluo que atendesse a estas caractersticas. No incio dos anos 90, de fato as solues ERPs eram bastante caras. Talvez com preos superestimados por estratgias bem orquestradas de marketing, que, com sucesso, criaram a impresso (nem sempre fiel realidade) de diferenciao, empresas como a SAP lograram comandar preos altssimos por suas solues, normalmente apenas viveis para empresas de porte grande. Criouse a impresso no mercado, ento, que uma empresa que tivesse disponibilidade de capital para investir os milhes de reais necessrios compra destes pacotes teria a exclusividade da soluo de seus problemas informacionais. O meio dos anos 90, entretanto, trouxe uma realidade interessante e ligeiramente alterada: as grandes corporaes, de certa forma, fizeram as suas escolhas sobre suas solues ERP, iniciando seus processos de implantao (via de regra complexos e caros). Isso significa que de certa forma, a fonte dos lucros altos e fceis para as grandes solues ERP iniciou a secar. Restava ento o mercado chamado de intermedirio (middle market), formado por empresas com faturamento anual variando na faixa dos 40 a 500 milhes de reais, estas em muito maior quantidade, entretanto com muito menos poder de investimento/dispndio em solues computacionais. Isso fez com que as coisas mudassem um pouco em termos do mercado dos ERPs. Uma concorrncia acirrada se estabeleceu, com guerras de preo veladas acontecendo nos bastidores das concorrncias fazendo, por vezes, baixar drasticamente os preos das solues (ou pacotes) ERP. Hoje a situao mais ou menos assim: uma empresa mdia (que certamente, a exemplo das grandes, tambm teria grande interesse nos pontos citados anteriormente: processos mais integrados e estruturados, menos interfaces, entre outros) pode ter acesso a uma soluo computacional (incluindo hardware e software) de primeira linha, estado da arte da tecnologia ERP por algo em torno de R$ 200 mil. Convenhamos que no se trata mais de uma cifra que assuste a uma empresa de porte mdio, principalmente levando em conta os potenciais benefcios prometidos. A questo que, agora com mais clareza se coloca, : se o preo no mais proibitivo, se as barreiras de entrada ao outrora fechado clube das empresas proprietrias de ERPs caram, por que ento as empresas continuam com problemas de processos em forma de silos e decises mal suportadas por seus sistemas de informaes - mesmo aquelas (grandes corporaes) que j compraram seus pacotes de ERP h algum tempo?

A resposta relativamente simples. Baixada a poeira das estratgias bem orquestradas de marketing e da avidez das foras de vendas das solues ERPs, comea a ficar claro que h longo caminho a percorrer, desde que se compra uma soluo do tipo best practice, no caso os ERPs, at que, com ela, se obtenha de fato um desempenho operacional melhorado. H pelo menos trs etapas a vencer para que um determinado "pacote" de fato auxilie a empresa a desempenhar melhor no mercado: anlise de adequao, implantao e atividades de uso e manuteno (vide figura 1). Cada uma delas discutida a seguir:

Uso/manuteno Uso/manuteno Implantao

Desempenho

Best practice

Adequao

Figura 1 Da melhor prtica ao desempenho 2 ANLISE DE ADEQUAO

Alguns proponentes da lgica de adoo das chamadas best practices parecem crer que haja panacias para todos os males no mundo das solues empresariais (computacionais ou no). No h. No h uma soluo que se preste a resolver qualquer problema, simplesmente porque os problemas reais so variados demais e as solues reais ainda so simplificantes demais. Isso implica que, antes da adoo de qualquer pacote, uma cuidadosa anlise de adequao de funcionalidades deve ser feita para se checar que de fato, a soluo atende minimamente s necessidades particulares da empresa em questo. Uma empresa metalrgica de produo em fluxo contnuo, por exemplo, como a CSN, tem questes e particularidades operacionais completamente diferentes daquelas, digamos, de uma empresa de cosmticos, que trabalha em bateladas, como a Avon, por exemplo. Suas necessidades de rastreabilidade fsica, cobrana, previses de demanda, programao de fornecedores, programao de fbrica e outros, so to diferentes como a gua e o vinho. bastante improvvel que uma soluo s, nica, possa atender a ambas com a mesma eficcia. Falhas na anlise de adequao podero fazer com que determinada organizao tenha que conviver desnecessariamente com restries incmodas e caras de seu sistema de informaes por longo tempo, levando a um prejuzo no potencial que eles tm de contribuir para o aumento efetivo do desempenho operacional, chegando at mesmo a atrapalhar.

IMPLANTAO

Passado o "teste cido" da anlise de adequao, a prxima etapa a penosa etapa de implantao. A implantao a fase de "fazer acontecer" o novo pacote. quando se vai definir como, de fato, o pacote vai ser utilizado; quando se vai definir que parte do potencial do pacote vai de fato se tornar uma real contribuio maior competitividade da organizao. Como parte do processo de implantao, encontram-se as atividades de: treinamento conceitual na lgica do eventual pacote, treinamento operacional, redesenho de processos para que no simplesmente se automatizem ms prticas, gesto da mudana organizacional, garantia de qualidade das informaes envolvidas, eventuais customizaes, parametrizao do sistema, entre outras. nesta etapa que se deve obter e/ou desenvolver na organizao comprometimento e sentimento de ownership quanto ao novo pacote. 4 USO E MANUTENO

H empresas que passam relativamente bem pelo processo de implantao de um ERP mas que pensam que, aps o pacote implantado, seus problemas acabaro. Engano. Se no houver uma diligente gesto para que as conquistas se perpetuem na organizao, todo o esforo de implantao poder ser perdido. O comprometimento do pessoal com o sistema tem de ser gerenciado, pois se deixado livre, tende a degradar-se. O treinamento dos envolvidos, por exemplo, se no sofrer reciclagem, tender a se degradar por causa de novas verses do pacote e da rotatividade natural dos funcionrios. Se as customizaes e parametrizao feitas durante a implantao no forem sistematicamente revistas, com as mudanas ambientais, o sistema tender a trabalhar de forma gradualmente menos aderente realidade que procura modelar, levando a decises gerenciais que nada (ou pouco) tm a ver com a realidade ou com os objetivos pretendidos. Uma forma de sistematizar esta discusso levar em conta a figura 2.
PREVISES/PLANOS Apontamento/ previses DISCIPLINA PARAMETRIZAO Algortmo CUSTOMIZAO TREINAMENTO Processo decisrio COMPROMETIMENTO CONCORRENTES Resultado da deciso CLIENTES DESEMPENHO Decises feedback Informaes Dados

Fatos fsicos presentes/futuros

Figura 2 Relao entre sistema de informao e desempenho A figura 2 representa a seqncia de transformaes sucessivas que sofrem os dados, tornando-se informaes teis tomada de deciso, da em decises, e assim por diante.

FATOS FSICOS TRANSFORMAM-SE EM DADOS

Segundo uma viso possvel, qualquer sistema de informaes necessita, para apoiar qualquer atividade de tomada de deciso, reconhecer inicialmente a situao atual presente (status atual) e ter uma viso futura (status futuro pretendido, que pode incluir elementos conjunturais assim como elementos de planejamento), para que possa minimamente orientar (ou sugerir) sobre cursos de ao vivel que levem, da situao atual para a situao futura pretendida. O status atual informado ao sistema de informaes atravs da atividade genericamente conhecida como apontamento. O apontamento responsvel pela transformao de fatos fsicos de status em dados, numa forma que o sistema possa tratar. Como exemplo, pode-se citar um determinado recebimento de materiais: o fato fsico um caminho carregado chegando, sendo descarregado com os materiais passando a estar disponveis ao sistema de operaes. O apontamento responsvel por fazer com que este fato fsico passe a fazer parte do sistema de informaes - isso implica na contagem fsica dos materiais a serem recebidos, na possvel digitao de qual o tipo do material recebido, qual a quantidade recebida, entre outros. O sistema de informaes vai, ento, basear-se no dado gerado, no no fato fsico. Ou seja, se a atividade de apontamento for feita de maneira falha, o sistema de informaes passar a considerar dados no aderentes realidade e a partir da, a atividade de suportar a tomada de deciso ser feita sobre bases no slidas. Outro tipo de dado importante a ser informado ao sistema refere-se aos dados de status futuro. Estes referem-se a previses (sobre como se espera que o futuro seja) e planos que representam intenes de atingimentos futuros. Similarmente ao que ocorre com as atividades de apontamento, atividades falhas de planejamento e de previso tambm sero responsveis por que dados pouco aderentes realidade futura sejam incorporados ao sistema. Isso tambm significa que uma viso falha de futuro ser levada em conta no processo de apoio tomada de deciso e por conseqncia, que as decises sero piores. 6 DADOS TRANSFORMAM-SE EM INFORMAES

O processo subsequente, quando se pensa genericamente num sistema de informaes, o processamento da massa de dados recebidos atravs das atividades de planejamento, previses e apontamento, de forma a mudar sua forma, permitindo que eles sejam disponibilizados ao tomador de deciso, numa forma til sua tomada de deciso. Esta transformao de dados em informaes se d atravs de processos de clculo baseados em lgicas conhecidas como algoritmos. Diferentes sistemas de informaes podem, a partir do mesmo conjunto de dados de entrada, produzir informaes diferentes (que levam inclusive a decises diferentes) porque baseiam-se em algoritmos diferentes. Pense num sistema de informaes de suporte programao da produo. Os mesmos dados de entrada (status): posio dos estoques, disponibilidade das mquinas, situao das ordens abertas, entre outras; com os mesmos dados de entrada sobre status futuro: previses de vendas, pedidos colocados para entrega futura, entre outras, podem, se forem processados por algoritmos diferentes, levar a informaes diferentes sendo disponibilizadas ao tomador de deciso. Por exemplo, se usado um algoritmo do tipo MRPII, este far com que uma lgica de backward infinite scheduling (ou de programao do futuro para o passado, considerando capacidade infinita durante a gerao do programa) seja utilizada, gerando um determinado conjunto de informaes. J se usado um algoritmo do tipo forward finite scheduling (ou de programao feita com lgica de simulao da passagem do tempo do passado para o futuro, considerando restries de capacidade enquanto se gera o programa), um outro conjunto de informaes ser gerado, que se transformaro em sugestes diferentes para a

tomada de deciso. Isso significa que decises diferentes seriam tomadas, em termos de prioridades de produo no cho de fbrica, datas em que os materiais deveriam ser adquiridos, entre outros. Isso, por conseguinte, significa que os dois conjuntos de decises muito provavelmente levariam a desempenhos diferentes do sistema de operaes e teriam diferentes probabilidades de faz-lo atingir seus objetivos. A mensagem aqui : se for utilizado um algoritmo inadequado, o sistema de informaes ficar limitado na sua capacidade de apoiar adequadamente a tomada de decises para aumento de desempenho. Hoje em dia, os algoritmos achados nos sistemas de informao j no so to pr-formatados ou monolticos (imutveis) como costumavam ser em geraes anteriores de software: so ao contrrio, projetados de forma a permitir algum tipo de ajuste, algum tipo de alterao da forma que os clculos so feitos. Assim, permitem que os clculos levem em conta particularidades da realidade modelada. Por exemplo, os clculos de MRPII sugerem que, dado um conjunto de necessidades futuras de disponibilidade de produtos, seus componentes sejam adquiridos na quantidade estritamente necessria, no momento mais tarde possvel. Entretanto, em determinadas situaes, fornecedores requerem que materiais sejam deles adquiridos em quantidades maiores ou iguais a determinada quantidade, por restries de seu prprio processo produtivo. Os sistemas de informao MRPII permitem, ento, que determinados parmetros (como os tamanhos mnimos de lotes de compra) sejam reconhecidos para que as informaes disponibilizadas sejam ligeiramente diferentes daquelas dadas pelo seu algoritmo original estrito. Sugeririam, por exemplo, no a compra das necessidades estritas de componentes, mas a compra de quantidades que, tanto atendessem s necessidades como que atendessem tambm s restries do fornecedor. Em outras palavras, o algoritmo bsico do MRPII parametrizvel. Algum nvel de alterao de algoritmo possvel, portanto, via parametrizao. Alteraes adicionais, que, por exemplo reconfiguram substancialmente os algoritmos bsicos, s podem ser feitas a partir do que se chama de customizao (embora trate-se de um neologismo pouco elegante, ser usado neste texto porque jargo usual da rea). Customizao, em geral, implica em alterao relevante, no dos parmetros mas dos algoritmos em si, por vezes alterando mesmo os cdigos dos programas computacionais correspondentes. A mensagem aqui clara: falhas na escolha do algoritmo a ser usado na transformao dos dados em informaes podem ser fatais para a capacidade de o sistema de informaes atender adequadamente s necessidades de apoio tomada de deciso. Entretanto, mesmo que o algoritmo bsico seja bem escolhido, falhas nas atividades de parametrizao e de possvel customizao podem fazer tambm com que os algoritmos sejam inadequados s necessidades, disponibilizando informaes que podero levar a decises em discordncia com as necessidades e objetivos da empresa adotante do sistema. 7 INFORMAES TRANSFORMAM-SE EM DECISES

Muitas empresas parecem considerar que passadas as barreiras e as dificuldades de se fazerem boas previses, planejamento, apontamento, parametrizao e customizao, o caminho est aberto para um bom desempenho de seu sistema de informaes. Engano. Por vezes, negligencia-se o fato de que no basta a um sistema de informaes disponibilizar informao de boa qualidade para suportar a atividade de tomada de deciso - necessrio, adicionalmente, que o tomador de decises saiba o que fazer para transformar a boa informao disponibilizada numa boa deciso. O processo de transformar informao em deciso passa basicamente por dois aspectos: a) a capacidade de o tomador de deciso gerar uma boa deciso - influenciada por quanto e quanto bem o tomador de deciso foi treinado; e b) o comprometimento do tomador de deciso em, de fato, levar em conta a informao disponibilizada para sua tomada de deciso. Em outras palavras, mesmo que boa informao seja disponibilizada, um bom

desempenho do sistema de informaes depende amplamente do comprometimento e da competncia do tomador de deciso para transformar uma boa informao numa boa deciso. 8 DECISES TRANSFORMAM-SE EM VANTAGEM COMPETITIVA

Pode-se estender a anlise para adiante da tomada de deciso em si - para que repercuta em efetivo apoio empresa em questo para ganhar vantagem competitiva, a deciso ainda necessita ser melhor do que as decises de suas concorrentes no atendimento s necessidades dos nichos de mercados visados. Isso depende de as decises serem tomadas tendo em perspectiva uma viso estratgica, de competitividade. Em outras palavras, no adianta uma deciso boa - so necessrias decises melhores do que aquelas que a concorrncia toma. Como a deciso depende do encadeamento de processos descrito acima, isso remete ao fato que todos os processos anteriores devem ser feitos de forma melhor que a forma que a concorrncia faz: planejar melhor que a concorrncia, prever melhor que a concorrncia, apontar mais perfeitamente que a concorrncia, customizar e parametrizar melhor que a concorrncia, tomar decises melhor que a concorrncia. Interessante notar que, juntando os conceitos anteriormente apresentados, fica claro que ter uma boa soluo tecnolgica pode ser uma condio necessria, mas est muito longe de representar condio suficiente para que um sistema de informaes represente de fato um motor para vantagem competitiva. A soluo tecnolgica, na figura 2, por exemplo, encontra-se apenas representada pelo algoritmo (sendo que alm da necessidade de ter um bom algoritmo, ainda necessrio que este seja adequado s necessidades). Alm dele, entretanto, necessrio que se cuide para que as seguintes etapas sejam feitas de forma melhor que a concorrncia: Planejamento Previses Apontamento Parametrizao Customizao Comprometimento Treinamento Anlise estratgica H aspectos tcnicos e comportamentais envolvidos na cadeia de processos acima. Processos como parametrizao e customizao, por exemplo, so predominantemente tcnicos enquanto aspectos como apontamento e comprometimento implicam em mudanas de comportamento organizacional: mais disciplina, mais cooperao, mais envolvimento com os objetivos, entre outras. 9 ASPECTOS TCNICOS

Os aspectos tcnicos sobre o uso de sistemas de informao tm sido em geral a nfase principal dentro das empresas e de forma alguma podem ser negligenciados: a aquisio ou mobilizao de capacitaes tcnicas deve ser feita nos pontos necessrios atravs de treinamento extensivo, contratao de pessoas ou de consultores nos momentos em que isso possivelmente seja necessrio para a empresa elaborar seus processos de planejamento, previso, apontamento, customizao, parametrizao e tomada de deciso. A preocupao essencial, entretanto deve ser em termos de estas capacitaes tcnicas serem

de fato incorporadas pela organizao (quando so trazidas de fora via consultoria, por exemplo) que passa pela implantao sob pena de a empresa no tornar-se auto-suficiente no uso do ERP. 10 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS Estas etapas referem-se basicamente ao processo de anlise de adequao, implantao, manuteno e uso do sistema, muitas vezes negligenciadas pelas empresas, que em grande quantidade de situaes acabam encarando a implantao de um sistema ERP no como um grande processo de mudana organizacional, abrangente, multi-funcional, que vai alterar toda a forma com que a empresa faz seus negcios, mas apenas como um processo de implantar um novo software. O grande pulo do gato, de fato, est em como fazer para garantir que os processos acima de fato sejam desenhados/desempenhados de forma adequada. Basicamente, o como fazer encontra-se no mbito do processo de implantao dos sistemas, que, conforme visto, deve ser considerado como um amplo processo de mudana organizacional. Nesse sentido, Kotter (1997) enxerga que so 8 os possveis erros num esforo de mudana organizacional e que podem ser encontrados presentes tambm, em diferentes graus, nos processos de implantao de ERPs de insucesso: Erro 1 Em mudana organizacional No estabelecer um senso de urgncia grande o suficiente No criar uma coalizo forte o suficiente em torno da idia No ter uma Viso clara que reflita a mudana Em implantao de ERPs

Responsabilidade do alto dirigente; necessria absoluta clareza de que projeto prioritrio; caso contrrio projeto ser preterido em funo de atividades de linha/curto prazo Ningum pode fazer tudo sozinho, necessrio conseguir mobilizar coalizo; team-work; comprometimento interno; quem faz a implantao equipe interna Caminho claro, objetivos cristalinos sobre onde se quer chegar; viso simples; explicitao de o que a organizao espera e onde espera chegar com o ERP Comunicao falha da Viso deve ser compartilhada pois esforos devem ser concorrentes nova Viso e sem disperso; comunicao de andamento, comunicao de mudanas: comunicao eficaz de tudo que ocorre no projeto Falha em remover Resistncias sempre vai haver em sistemas que alteram a posse da obstculos nova Viso informao; h resistncias francas e veladas; necessria atividade sistemtica de reconhecimento e remoo das resistncias No planejar Implantaes de ERP so de longo prazo; motivao deve ser sistematicamente mantido por vitrias sucessivas planejadas; manter momentum vitrias de curto prazo crucial para o bom andamento Declarar vitria cedo Processo de implantao longo implicando mudanas grandes; demais cautela necessria, pois no faltaro os auto-denominados campees; cuidado pois vitria cedo demais leva a complacncia No ancorar as Manuteno e uso mudanas organizacionais revertem-se mudanas na cultura da facilmente; fazer as mudanas se incorporarem organizao empresa essencial. Caso contrrio, mudanas podem se reverter. Quadro 1 - Adaptao dos erros apontados por Kotter (1997) nas mudanas organizacionais a implantaes de ERPs

Ao contrrio, as empresas tm feito implantao, muitas vezes, delegando a maioria das atividades para empresas de consultoria, que dispem-se literalmente a fazer a implantao pela empresa. Segundo a viso de Kotter (1997), estes erros deveriam ser evitados em processos de mudana organizacional do porte da implantao de um ERP. 11 COMPARAO ENTRE DOIS CASOS A anlise de dois casos de implantao, sendo um de notrio sucesso e outro de relativo insucesso, podem ser usados para ilustrar o peso que tm os aspectos de implantao no bom uso de ERPs. 12 CASO 1 - EMPRESA X A empresa X uma empresa brasileira fabricante de materiais de construo, com faturamento da ordem de 700 milhes de reais/ano, lder em seu setor. Decidiu implantar o aplicativo Oracle Applications (http://www.oracle.com), um sistema integrado com caractersticas de ERP, como parte de uma estratgia de aumento de competitividade em que se decidiu que um suporte informacional mais adequado para a tomada de deciso seria essencial, ao lado do objetivo de obter maior integrao entre setores. A escolha do aplicativo foi o resultado de um longo e cuidadoso processo de anlise de adequao, apoiado pelo Gartner Group (http://www.gartner.com), um grupo americano especializado neste tipo de anlise, que agiu como facilitador do processo de anlise pela prpria empresa. Na reunio de kick-off do projeto, sua diretoria deixou claro que, em tese, entre adaptar o sistema de informaes s caractersticas de processo da empresa ou adaptar a empresa ao sistema de informaes adotado, a ltima alternativa seria adotada. Isso para aproveitar a flexibilidade organizacional da Empresa X, considerada pela sua diretoria como alta e tambm porque, tendo os novos sistemas ERP pelo menos 1 a 2 novas verses liberadas por seus fornecedores por ano, qualquer alterao substancial de programas, via customizao, dificultaria tremendamente o processo de adoo de novas verses. A equipe de implantao foi formada por pessoal interno da organizao, 4 membros com retaguarda de informtica e 4 membros usurios, facilitados por 2 elementos experientes da prpria Oracle. Outros elementos dos quadros da Empresa Z foram incorporados equipe de implantao ao longo do tempo, para participarem de foras tarefa. Os re-desenhos de processo foram feitos todos pelos prprios usurios, houve grande preocupao com incorporar a capacitao dos consultores para o acervo prprio da empresa. A implantao foi liderada ao longo de todo o processo pelo principal executivo da empresa, que aproveitava todas as oportunidades de comunicao com os quadros da empresa para deixar clara tanto a alta prioridade do projeto para a empresa como a viso futura da empresa com o ERP. O processo de implantao foi desde o incio, focado no negcio, direcionado pelas necessidades do negcio. O setor de tecnologia de informao foi sempre um setor facilitador, de apoio, nunca tendo papel fundamental na implantao em si. Foram usados outros consultores, em pontos especficos, para auxlio na tomada de decises importantes e para treinamentos conceituais iniciais (a partir da, os prprios membros full time do processo de implantao difundiram os conceitos), mas a preocupao maior sempre foi incorporar as contribuies dos consultores ao acervo de capacitaes da empresa. Foi usada extensivamente a tcnica de pilotagem (pilotos de teste do sistema), antes do cut-over do sistema. O resultado do processo de implantao da Empresa X foi uma sensao evidente de ownership sobre a soluo, por parte dos quadros da Empresa X que, de fato, sentem-se tendo desenhado seus prprios processos. Hoje o que se acha uma alta acurcia dos dados do sistema, com seus usurios entendendo a lgica e confiando plenamente no sistema de informaes. A implantao ficou estritamente dentro do

budget inicialmente acertado e apenas 6 meses atrasada em relao ao (ambicioso) oramento inicial de 9 meses de implantao. A empresa agora encontra-se em condies plenas de com certa facilidade, adotar novas verses do sistema, mais tecnologicamente avanadas e encontra-se, no momento, em fase de aperfeioamento do uso de seu sistema, melhorando processos de planejamento de nvel mais alto, como o sales & operations planning. A gesto da empresa considera hoje que um dos principais benefcios da implantao foi o aumento substancial do acervo de capacitaes (knowledge), tanto tcnicas como comportamentais - acha-se hoje muito mais capacitada a passar por novos processos de implantao e mudana em geral. 13 CASO 2 - EMPRESA Y A empresa Y uma empresa com faturamento anual multi bilionrio, fabricante de produtos de consumo, com mltiplas fbricas e lder em seu setor. Resolveu adotar o sistema ERP da soluo Oracle Applications como uma estratgia de tecnologia de informao de downsizing, em que se pretendia desativar o grande computador (mainframe) para adotar a arquitetura cliente-servidor, com base em redes de computadores menores. A escolha da soluo tecnolgica foi resultado de um processo longo e cuidadoso de anlise de adequao que envolveu inicialmente grande nmero de potenciais solues. A implantao, entretanto, como a lgica de downsizing anunciava, foi centrada no software em si e no no negcio. A liderana da implantao foi feita a partir do setor de tecnologia da informao e a deciso foi de, sempre que possvel, adaptar o sistema de informaes aos processos vigentes da empresa. Pouco re-desenho de processos foi feito e, alguns foram feitos sem a participao direta do usurio. Considerou-se o projeto como um projeto de software. O aspecto da gesto de mudanas, identificao e ataque a possveis resistncias organizacionais nova soluo no foi explicitamente abordado. Terceirizou-se grande parte do trabalho de customizao de programas para adaptar-se aos processos da organizao. Como a empresa terceirizada no tinha a capacitao ou a experincia plena para fazer o trabalho, muitos problemas surgiram: turnover da equipe, falta de documentao adequada das customizaes, entre outros. No foi planejada a fase de piloto para testes, decidindo-se (ingenuamente) por fazer a migrao direta para o novo sistema. No houve comprometimento da alta direo da organizao assim como no houve a preocupao explcita de fazer com que uma viso de futuro fosse definida e difundida. Os resultados, no difceis de antecipar, foram sucessivos adiamentos da implantao efetiva, budget superado em algumas vezes, usurios que no entendem o que o sistema faz, no confiam nas informaes do sistema, no concordam com processos que foram re-desenhados sua revelia, sistema sub-utilizado em seu potencial, usurios culpando o sistema por absolutamente tudo que vai mal na empresa (desta forma desviando a ateno de causas importantes de problemas), novas verses do sistema tm extrema dificuldade de serem adotadas (e portanto a empresa nem sempre pode contar com o estado da arte das solues) e altas quantias de dinheiro e esforo organizacional sendo gastos pela organizao para consertar problemas advindos de uma implantao equivocada. Ao analisar as empresas X e Y, notam-se alguns pontos em comum e alguns pontos muito diferentes. Como pontos comuns podemos citar o fato que ambos utilizam uma soluo ERP que se encontra entre as mais avanadas do mundo (Oracle Applications), alm de, ambas terem passado por um processo sistemtico e cuidadoso de anlise de adequao. Sumariando, em termos de qualidade e adequao da tecnologia, ambos aparentemente passaram pelo teste. Resta analisar as possveis diferenas entre as duas formas de implantao e gesto de mudanas adotada, numa tentativa de explicar as diferenas

entre os resultados alcanados. Usemos a ferramenta dos 8 pontos de Kotter (1997) adaptada, desenvolvida no Quadro 1. Erro Em implantao de ERPs Responsabilidade do alto 1 dirigente; necessria absoluta clareza de que projeto prioritrio; caso contrrio projeto ser preterido em funo de atividades de linha Ningum pode fazer tudo sozinho, 2 necessrio conseguir mobilizar coalizo; team-work; comprometimento interno; quem faz a implantao equipe interna 3 Caminho claro, objetivos cristalinos sobre onde se quer chegar; viso simples; explicitao de o que a organizao espera e onde espera chegar como o ERP Viso deve ser compartilhada pois esforos devem ser concorrentes e sem disperso; comunicao de andamento, comunicao de mudanas: comunicao eficaz de tudo relevante sobre o projeto. Resistncias sempre vai haver em sistemas que alteram a posse da informao; h resistncias francas e veladas; necessria atividade sistemtica de reconhecimento e remoo das resistncias Implantaes de ERP so de longo prazo; motivao deve ser mantido por vitrias sucessivas planejadas; manter momentum crucial para o bom andamento Processo de implantao longo implicando mudanas grandes; cautela necessria, pois no faltaro os auto-denominados campees; cuidado pois vitria cedo demais leva a complacncia Manuteno e uso - mudanas Empresa X Responsabilidade assumida pelo alto dirigente; mensagem clara de prioridades. Empresa Y Alto dirigente no assumiu responsabilidade direta; delegou ao executivo de IT

Equipe basicamente formada de usurios; equipe destacada de atividades usuais; usurios redesenham processos. Viso clara reiteradamente transmitida pelo principal executivo, parte da estratgia do negcio Alto dirigente comunicando progressos e mensagens reiteradamente; meios vrios utilizados; newsletter, fale com o Presidente, etc. Preocupao explcita com identificar resistncias e resolver rapidamente os problemas. Projeto da empresa, ficou claro que resistncias eram naturais. No houve planejamento explcito de vitrias de curto prazo. Controle estrito de budget de certa forma cumpriu o papel Mudana considerada como parte de um processo de longo prazo de aumento de competitividade; aperfeioamento contnuo a tnica Depois do cut-over, o

Equipe centrada em IT interna e consultores; usurios pouco envolvidos; no houve equipes multidisciplinares. Pessoal externo faz a implantao No houve preocupao com explicitar uma viso de futuro do negcio incluindo sistema; projeto de IT No houve estabelecimento formal de meio de comunicao com usurios e quadros em geral. Comunicao informal insuficiente. Resistncias surgiram e no foram identificadas, ningum a cargo de identificar resistncias, usurios distantes do projeto, solues de gabinete. Negligncia com vitrias de curto prazo; cut-over pensado para ocorrer de uma vez s; vitria ou derrota. Implantao considerada como um tiro s: fazer o downsizing: isso favorece a viso de vitria ou derrota

Esforo continuado para

organizacionais revertem-se facilmente; fazer as mudanas se incorporarem organizao essencial. Caso contrrio, mudanas podem se reverter.

aperfeioamento do uso do projeto foi considerado sistema. Processos ERP finalizado: o downsizing incorporados fora feito. crescentemente na vida Aperfeioamentos e normal da empresa ancoragem na cultura assumidos que ocorreriam Quadro 2 - Comparao entre casos 1 e 2

A concluso as anlise destes dois casos sinalizam para que a tecnologia de fato no foi o crucial para o sucesso ou insucesso no uso de ERP, mas sim o processo de conduzir a implantao do sistema. Usando o framework adaptado de Kotter (1997) fica bastante claro que no caso da empresa Y a maioria dos pontos apontados pelo autor como erros a evitar em processo de mudana organizacional estiveram presentes, enquanto no caso da empresa X, os erros estiveram presentes em quantidades muito menores. 14 CONCLUSO As concluses a que se podem chegar das anlises feitas anteriormente so vrias. Em primeiro lugar, para um bom desempenho no uso de um sistema ERP, uma boa (e adequada) soluo tecnolgica uma condio absolutamente necessria, mas de forma alguma suficiente. Parece seguro dizer at mesmo que o peso da componente tecnolgica, quando comparado aos outros aspectos (comportamentais, de implantao) relativamente pequeno, principalmente levando em conta que, pela severa concorrncia do mercado, as solues tecnolgicas ERP esto, j h algum tempo, convergindo para um design dominante (Utterback, 1994), em que as diferenas entre as vrias solues tendem a se atenuar em verses subsequentes, pois as inovaes de uma soluo so rapidamente incorporadas nas outras pelos seus respectivos fornecedores (nada se cria, nada se perde...). O fato de os designs convergirem para uma configurao dominante explica a commoditizao das solues que hoje o mercado comea a testemunhar - as solues tornando-se menos diferenciadas, tendem a concorrer entre si mais em preo, causando a queda dos preos, hoje visvel no mercado, principalmente de middle market. A mensagem clara: cuidado com o canto de sereia dos fornecedores - uma soluo tecnolgica por si s no nada, s uma miragem. Se fosse, todas as empresas j teriam equacionado seus problemas de informao para apoio tomada de deciso e de integrao. Em segundo lugar, a implantao, alm de no negligenciada, tem de ser vista como um grande projeto de mudana organizacional pelo qual a empresa vai passar, merecendo todo o cuidado e diligente gerenciamento que qualquer mudana organizacional de porte requer. No pode ser visto como projeto de software simplesmente porque no um projeto de software. um projeto que vai repercutir em mudanas na forma de a empresa fazer seus negcios, que vai repercutir em diferenas substanciais no papel e na posse da informao dentro da organizao. Como se vai alterar substancialmente a posse da informao na organizao, natural esperar que esta alterao repercuta em mudanas no balano de poder dentro da organizao e natural tambm esperar resistncias de pessoas e setores que possivelmente percam (ou se sintam perdendo) parcelas de seu poder. necessrio estar preparado para rapidamente identificar e lidar com estas possveis resistncias. Em terceiro lugar, importante notar que falhas no processo de implantao no s podem comprometer substancialmente as possibilidades de sucesso no uso de sistemas ERP (com as recorrentes conseqncias sobre a qualidade dos processos de tomada de deciso dentro da empresa) como tambm

estes erros custam extremamente caro para as organizaes. Empresas que por exemplo delegam a grandes consultoras o fazer a implantao no s no tero um processo de implantao que garanta o sucesso mas tambm pagaro caro por esse insucesso: muitas empresas tm pago quantias superavaliadas pelo auxlio de determinados profissionais cujos altos preos devem-se muito mais a um relativo desbalanceamento deliberadamente criado, pelas partes interessadas, entre oferta e demanda (de profissionais que saibam por exemplo navegar determinados software - uma habilidade relativamente modesta) do que ao potencial que estes profissionais tm de fato de contribuir com aspectos substanciais da implantao de um ERP - como a habilidade de trabalhar como facilitador no re-desenho de processos ou na parametrizao do sistema - estas sim, habilidades que requerem conhecimentos mais sofisticados. Sumariando, a implantao de sistemas ERP deve ser gerenciada por pessoas que entendem de mudana organizacional e de negcio, deve ser feita por pessoal interno da prpria empresa, possivelmente facilitado em situaes pontuais por capacitao externa (desde que haja uma preocupao explcita de incorporar a capacitao aportada ao acervo permanente da empresa), deve contar com o comprometimento da alta direo, deve ter uma viso clara e compartilhada de situao futura, enfim, todos os aspectos que, j se sabe h muito tempo, devem estar presentes em projetos de mudanas organizacionais relevantes. Os erros, to freqentes na implantao, e, de certa forma to facilmente identificveis, explicam de forma relativamente simples por que as implantaes de ERPs custam to caro e raramente do certo. 15 BIBLIOGRAFIA CORRA, H.L., GIANESI, I.G.N. e CAON, M. Planejamento, Programao e Controle da Produo MRPII/ERP: Conceitos, Uso e Implantao. So Paulo: Atlas, 1997. KOTTER, J. Liderando Mudana. So Paulo: Campus, 1997. UTTERBACK, J. Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, Cambridge. MA. (Estados Unidos), 1994.