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Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES


Analista Administrativo - TST
Inclui questes de provas anteriores e referncias bibliogrficas

Material elaborado pelas professoras: Cristiana Duran (cristiana@opendf.com.br) e Andria Ribas (rp_andreiaribas@hotmail.com)

Nome do(a) Aluno(a):

Material pesquisado e elaborado com base nos referenciais bibliogrficos apresentados ao final da apostila. Muito zelo foi empregado na confeco da apostila. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvidas conceituais. Em qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao via e-mail para esclarecimentos e/ou eventuais correes. DE ACORDO COM A LEI 9.610, DE 19/02/1998 VEDADO POR QUAISQUER MEIOS E A QUALQUER TTULO, A SUA REPRODUO, CPIA, DIVULGAO E DISTRIBUIO , SUJEITANDO-SE OS INFRATORES RESPONSABILIZAO CIVIL E CRIMINAL.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran

SUMRIO
1. Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas e Fatores condicionantes de cada modelo. PGINA 2 2. Gesto Estratgica de Pessoas. PGINA 11 3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. PGINA 31 4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. PGINA 31 5. Avaliao de desempenho. 7. Planejamento de RH. PGINA 34 6. Gesto de clima e cultura organizacional. PGINA 42 PGINA 53 8. Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana.PGINA 59 9. Mudana e inovao organizacional. PGINA 65 10. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao. PGINA 73 11. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. PGINA 78 12. Questes da FCC dos ltimos concursos. PGINA 80 13. Referenciais utilizados. PGINA 89

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran

1. Modelos de Gesto de Pessoas evoluo dos modelos de gesto de pessoas e fatores condicionantes de cada modelo
Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuao sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gesto de pessoas. Tal modelo determinado por fatores internos e externos prpria organizao. Assim, para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontradas diferentes modalidades de gesto. O que distingue um modelo de outro so as caractersticas dos elementos que os compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade prpria. O modelo deve assim, por definio, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para a fixao de sua imagem e de sua competitividade. Fischer define modelo de gesto de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham.

ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO


Um modelo de gesto de pessoas constitudo por uma combinao dos seguintes elementos: 1. Princpios: crenas e valores adotados pela organizao; 2. Polticas: diretrizes que orientam e integram os processos da organizao; 3. Processos: mtodos usados para execuo das vrias atividades e obteno dos resultados desejados; 4. Estilo de gesto dos gerentes: modelos de comportamento e relacionamento. 5. O desenho organizacional, a estrutura especfica de organizao do trabalho e a forma pela qual o servio prestado aos clientes tambm so elementos constituintes do modelo.

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO


O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gesto correspondente so determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber: Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou servios oferecidos, estratgia de organizao do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional. Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislao trabalhista e o papel conferido ao Estado e demais agentes que atuam nas relaes de trabalho.

EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS1

Fontes consultadas:

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran As mudanas nos elementos dos modelos de gesto de pessoas caracterizaram quatro diferentes modelos, a saber:

a) Modelo de Gesto de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL Surge ao final do Sculo XIX e incio do Sculo XX. Nele a administrao de recursos humanos resultado do desenvolvimento empresarial e da evoluo da teoria organizacional nos Estados Unidos, conceito que reflete a imagem de uma rea de trabalho voltada prioritariamente para as transaes processuais e os trmites burocrticos. A histria da administrao de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa poca seria estabelecer um mtodo pelo qual pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao melhor custo possvel. Nessa poca, o modelo de gesto de pessoas estava preocupado com as transaes, os procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel. Produtividade, recompensa e eficincia de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o modelo de gesto de pessoas como do tipo de departamento de pessoal. A ideologia organizacional dominante no incio do sculo XX, a administrao cientfica (de Taylor), era muito compatvel com um departamento de pessoal voltado para a eficincia de custos e para a busca de trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas. No Brasil, as condies de trabalho eram um pouco mais primitivas do que nos Estados Unidos. O processo de industrializao era incipiente e a economia, predominantemente agrcola. O modelo de relaes trabalhistas era mais prximo do sistema escravocrata. A gesto de recursos humanos no era ento um tema de interesse. Nesse perodo encontra-se, ento, uma organizao que era vista basicamente como uma estrutura formal, constituda de rgos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de envolvimento dos trabalhadores. Administrava-se o papelrio, os procedimentos legais e a mediao pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. O principal foco era atrair e formar mo-de-obra tcnica para satisfazer as necessidades advindas da Revoluo Industrial e do ambiente de produo. Sob este contexto, o papel executado pela rea de RH era voltado diretamente para as resolues de rotinas burocrticas e operacionais, o que reforava ao RH a atribuio de executora dos interesses da organizao. O aparecimento do departamento pessoal ocorreu, ento, quando os empregados se tornaram um fator de produo cujos custos deveriam ser administrados to racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produo. A raiz do que se tornaria a Administrao de recursos humanos vinha da necessidade da grande corporao de gerenciar os funcionrios como custos. Portanto, era uma funo organizacional surgida como consequncia, e no como causa. Como o ser humano est em constante evoluo, lgico compreender que teorias avanam. Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da poca,
- FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34. - TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histrico do RH no Brasil e no Mundo. In BOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: Estratgias e tendncias. SP, Gente, 2002

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran surge um movimento terico em outra direo. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relaes Humanas) iniciam as primeiras experincias de contato mais intenso entre administrao e psicologia, que levam a uma nova fase na histria da administrao de recursos humanos. Surge o modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano.

b) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO DO COMPORTAMENTO HUMANO A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a compreenso e a interveno na vida organizacional provocou nova orientao do foco da ao da gesto de recursos humanos, basicamente entre as dcadas de 30 at meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas. A difuso da chamada Escola de Relaes Humanas parece ter sido fundamental para os recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforava a necessidade de as empresas darem ateno gesto de pessoas de forma focada e segregada da gesto de outros recursos, o que fez aumentar, na prtica, a estruturao do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas das principais leis que passam a regular as relaes entre as empresas e seus empregados; segundo, porque tal movimento inicia um processo de enriquecimento de tarefa tanto da funo do DP quanto da ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no perodo seguinte para o desenvolvimento da funo e da prtica de recursos humanos. Fischer (2002, p. 21) tambm enaltece a influncia da escola de relaes humanas como fator determinante para a modificao na forma de atuao da rea de gesto de recursos humanos, quando enfatiza: uma de suas principais contribuies foi descobrir que a relao entre a empresa e as pessoas intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importncia e levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupao da gesto de recursos humanos. Nesse momento o foco de atuao da rea passou a ser o treinamento gerencial, as relaes interpessoais, os processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gesto de pessoas desejado pela empresa. Motivao e liderana constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista. Seis aspectos diferenciam a Administrao de Recursos Humanos da Administrao de pessoal: Planejamento da alocao das pessoas no trabalho: uso de tcnicas que estabeleam um elo entre a estratgia de negcios da empresa e as pessoas. Comunicao com os empregados: adota como focos de atuao a comunicao direta e a negociao permanente com os empregados. Sentimentos dos funcionrios: a gesto deveria concentrar-se na satisfao das pessoas e em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa. Gesto dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos humanos, na seleo, no treinamento e na compensao dos funcionrios. Gesto de custos e benefcios: contemplaria os esforos orientados para a reduo dos custos com mo de obra, tias como reduo da rotatividade, do absentesmo e outros fatores que interferem na efetividade organizacional. Gesto do desenvolvimento: corresponde preocupao com a criao de competncias necessrias para o futuro da empresa.

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c) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS Entre a dcada de 60 e meados dos anos 90, [...] a necessidade de vincular a gesto de pessoas s estratgias da organizao foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan [...] (FISCHER, 2002, p. 24). A viso era de que a gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe com as polticas empresariais e os fatores ambientais. Os fatores econmicos e sociais que marcaram esse perodo so esclarecedores sobre o aparecimento da rea de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importncia nas empresas em relao ao perodo anterior. TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 70) relatam que at os anos 1960, a gesto das organizaes se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clssicas e de relaes humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produo e consumo em massa, as organizaes crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e subsidirias em outros pases e tornando imprescindvel a profissionalizao da administrao de pessoas. por isso que a rea de gesto de pessoas passa a ter uma nova atribuio. As evolues no contexto dos negcios trouxeram tona a onda de flexibilizao. As teorias que anteriormente eram focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com os aspectos externos, refletindo isso nas polticas e prticas de gesto que no estavam presentes nas abordagens clssicas e na escola de relaes humanas. Tm-se, ento, o reconhecimento da importncia e o questionamento da efetividade da ao gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado s escolhas estratgicas e negociao; a existncia de recursos limitados que precisam ser utilizados eficientemente; a importncia de se avaliarem os custos de cada transao e a necessidade de legitimao da ao organizacional pelos eventos externos. Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsveis, as pessoas que nela trabalham passam a ser imprescindveis para a sobrevivncia da organizao. As aes necessrias so diretamente dependentes da fora de trabalho interno. Assim, obter a cooperao dos trabalhadores passa ser algo necessrio para o alcance dos resultados. Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 72) desse movimento que se origina a prescrio da descentralizao da gesto de Recursos Humanos que comea a ser entendida como uma atividade que deveria estar parcialmente na funo de RH e na atuao do dia-a-dia de cada gestor de pessoas. Segundo os autores, as formas mais flexveis de organizar o trabalho e a produo, em conjunto com os grandes processos de reestruturao dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais reduzidas e planas, eliminando, no processo, inmeros postos de trabalho. A supresso de milhares de empregos nos anos 1980 no s trouxe desafios novos gesto de pessoas nas empresas como tambm criou novos rtulos e estigmas para a funo de RH (2002, p. 73). Encontra-se em vrias empresas brasileiras uma rea de RH atrasada se comparada com s do exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial, seja nacional ou internacional. A busca de orientao estratgica para as polticas e prticas de RH passa a ser o novo conceito articulador do modelo de gesto de pessoas por competncia.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran d) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO POR COMPETNCIAS O advento da era competitiva, iniciado na dcada de 90 e presente at os dias atuais, exigiu novo papel da gesto de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p.25) a inteno de criar vnculos cada vez mais prximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer nova definio conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a descentralizao da rea de recursos humanos continua. Cada vez mais a rea passa a assessorar outras reas da empresa na atrao e na reteno de pessoas. Nos anos 1990, a rea recebeu vrias denominaes como: Gesto de Pessoas, Gesto de Talentos, Gesto de Gente, Gesto Estratgica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente, seu foco de atuao passa a ser a gesto de competncias e, ao menos no discurso, a construo de modelos de gesto de pessoas mais flexveis e orgnicos. Desta forma, temas como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturao, competncias essenciais e reinveno do setor passam a predominar na gesto empresarial.

GESTO DE PESSOAS E REENGENHARIA


A reengenharia prope a mudana radical de todos os princpios que orientam a administrao de empresas nos ltimos dois sculos: as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processos; os servios passam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados; a preparao para os servios muda de treinamento para educao; o enfoque das medidas de desempenho e remunerao se altera da atividade para os resultados; os critrios das promoes mudam do desempenho para a habilidade, etc. A reengenharia provocou impactos fundamentais na gesto de RH e sua introduo significou um dos motivadores principais da emergncia do modelo de gesto competitivo. No Brasil, a interveno nas organizaes ocorreram de diferentes formas. No geral, tratava-se de um processo de downsizing (diferente de reengenharia) ou de iniciativas circunscritas de racionalizao de processos de trabalho visando reduzir custos e pessoal, terminando por dar uma conotao negativa reengenharia. A grande contribuio da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de focalizar os processos em resultados.

GESTO DE PESSOAS E COMPETNCIAS

PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectiva de que a competitividade est relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A empresa competitiva seria aquela que, alm da reengenharia e da simples reestruturao operacional, tem condies de criar um novo espao competitivo em vez de esforar-se por se posicionar melhor no espao competitivo atual. Para eles, o processo de reestruturao no garante necessariamente maior valor empresa. A empresa deve repensar as fronteiras de seu setor, redefinindo seu mercado. Assim, a

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran diferena entre empresas competitivas e no competitivas a diferena entre empresas lderes e empresas seguidoras dentro do mesmo setor. No Brasil, com as grandes mudanas provocadas pelo Plano Real e pela abertura econmica, as empresas se viram obrigadas a rever suas prticas e polticas de gesto de recursos humanos. Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 79), as empresas brasileiras so subitamente expostas concorrncia internacional e passam a buscar mudanas que lhes permitam condies mnimas de competitividade. Os autores salientam que pesquisas realizadas nesta dcada mostram que ainda existe no Brasil a diversidade na estrutura e na abrangncia das reas de recursos humanos nas empresas. Algumas continuam mantendo um Departamento de Pessoal, outras expandiram sua atuao e de fato possuem departamentos de recursos humanos, enquanto um conjunto crescente mas ainda muito limitado j adotou modelos com estrutura enxuta e papel estratgico e consultivo (2002, p. 79). Nesse cenrio, consolidado a partir da dcada de 1990, as organizaes passaram a buscar mais flexibilidade e maior velocidade de resposta para as demandas internas e para o enfrentamento de situaes inusitadas e de complexidade crescente. DUTRA afirma que cada vez mais as empresas buscam o comprometimento das pessoas, que s se concretiza medida que elas percebam que a relao com a organizao lhes traga valor, e que garantia de criao e sustentao dos diferenciais competitivos ao ganhar voz nas organizaes, as pessoas tornam-se fonte de presso. Com tal presso, as organizaes mostram-se mais dispostas a atender s expectativas e necessidades de seus funcionrios. Estes, por sua vez, buscam maior espao para desenvolvimento pessoal e profissional, manuteno da competitividade profissional, exerccio da cidadania organizacional. Assim, para DUTRA, para desenvolver um modelo de gesto de pessoas que fornea as bases para a compreenso da realidade e para a construo de diretrizes e instrumentos que garantam uma gesto coerente e consistente no tempo, ele identificou ideias-fora, valores subjacentes em conceito ou prtica de gesto de pessoas: Desenvolvimento mtuo: processo que permite empresa e s pessoas atuarem em realidades cada vez mais complexas; Satisfao mtua: ajuste entre os objetivos estratgicos e de negcios da organizao e o projeto profissional e de vida das pessoas; Consistncia no tempo: a gesto de pessoas deve oferecer parmetros estveis no tempo, para que a empresa e as pessoas possam situar-se de forma relativa em diferentes circunstncias.
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Para assegurar a efetividade do modelo, algumas condies precisam estar presentes: Transparncia: clareza de critrios que norteiam a gesto de pessoas e informaes constantes sobre a forma de aplicao desses critrios; Simplicidade na formulao e aplicao dos critrios: fundamental para facilitar a compreenso, a anlise, a discusso, o consenso, a aceitao e o comprometimento em torno dos valores e sua prtica;

DUTRA, Joel S. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2008.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Flexibilidade: os critrios para a gesto de pessoas precisam ajustar-se aos diferentes contextos e s presses impostas por suas transformaes.

Para a construo de um modelo de gesto de pessoas, devemos considerar: Papel das pessoas: as pessoas esto tomando para si a responsabilidade de gesto de carreira e cobrando da empresa condies objetivas de desenvolvimento profissional; Papel das empresas: as empresas devem criar o espao, estimular o desenvolvimento e oferecer suporte e condies para a mtua satisfao das expectativas e necessidades. Para que isso ocorra, preciso estar em constante interao com as pessoas, para conseguir impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mtuo

comprometimento; Processos de gesto de pessoas: a gesto de pessoas deve considerar os processos de movimentao, desenvolvimento e valorizao delas. - Movimentao: inclui captao, internalizao, transferncias, promoes, expatriao, recolocao. - Desenvolvimento: capacitao, carreira e desempenho. - Valorizao: remunerao, premiao, servios e facilidades. Bases estruturais: conjunto de compromissos mtuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas, traduzidos pelas polticas e prticas existentes na organizao e que orientam o comportamento. Processos de apoio: constituem interaes no ligadas exclusivamente gesto de pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que tendem a influenci-la. So eles: informaes, comunicao, relaes sindicais, relaes com a comunidade. - Processos de informaes: fluxo de informaes, estruturado ou no, que flui da empresa para a pessoa e vice-versa; - Processos de comunicao: englobam os canais e veculos de comunicao entre empresa e pessoas, entre pessoas e empresa, entre pessoas da empresa, e entre pessoas, empresa e comunidade; - Relaes sindicais: tratam da relao entre empresa, pessoas e sindicatos representativos dos trabalhadores; - Relaes com a comunidade: conjunto de polticas e prticas que balizam as relaes entre empresa, pessoas e comunidade.

Com essa retrospectiva histrica buscou-se identificar e compreender que a funo e prtica de recursos humanos se originaram, se desenvolveram e se transformaram devido a fatores internos e externos s organizaes. As mltiplas transformaes na evoluo do capitalismo e da sociedade ocidental provocaram mudanas nas relaes de trabalho e na configurao organizacional que, por sua vez, impulsionaram a criao, o desenvolvimento e a transformao de recursos humanos do Departamento de Pessoal chamada Gesto Estratgica de Pessoas. Diferentes momentos de RH e as concepes que lhe so associadas corresponderam a modelos distintos de atuao nas empresas. Existem modelos mais centralizados, que se baseiam em processos

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran burocrticos de fiscalizao e de verificao de conformidade normativa. Existem modelos nos quais o tradicional cede lugar ao processo de co-responsabilizao pelas estratgias da empresa. Para facilitar o acompanhamento da evoluo da rea de Recursos Humanos ao longo de sua existncia mostramos, abaixo, um quadro que fornece um mapa das mudanas ocorridas com a rea de Recursos Humanos, resumindo os diversos momentos histricos.

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2. Gesto Estratgica de Pessoas ESTRATGIA


Marras (2000) coloca que as organizaes esto vivendo em um ambiente que tem exigido uma reviso constante de conceitos e paradigmas, alm de muita criatividade. A adequao entre a estratgia e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratgico a face visvel do desempenho da organizao, a forma como avaliada a sua competitividade externa. Sendo assim, estabelecer estratgias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos organizacionais. Na literatura, encontramos vrios conceitos para o termo estratgia:
Porter (1989) Ulrich (2000) Define estratgia como posicionamento, diferenciao perante a concorrncia. Estratgia o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio da gesto e de aes organizacionais. Estratgia o plano da organizao sobre o modo como ela equilibrar suas foras e Dessler (2003) fraquezas internas com as oportunidades e ameaas externas, para manter vantagem competitiva. Apresenta a estratgia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o Geus (1999) desenvolvimento da capacidade de aprender da organizao e pondera que quando a capacidade mais rpida que a da concorrncia, a empresa obtm vantagem competitiva. A estratgia focada nas competncias internas. No entendimento dos autores, o Prahalad e Hamel (1995) aprendizado contnuo, a capacidade de inovao tecnolgica, a comunicao e o comprometimento so os componentes da estratgia organizacional. A identificao de competncias essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organizao constituem-se na vantagem competitiva da organizao. Concebe a estratgia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexo da estratgia Mintzberg (1991) como plano, interpretao mais usual do termo, quando esta entendida como um curso de ao, um caminho norteador, por meio do qual buscado o objetivo organizacional.

Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma mesma linha de raciocnio. Todos os conceitos se baseiam em que a organizao precisa ter conhecimentos e competncias que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem. A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao se influenciam mutuamente, em vrias dimenses. De acordo com DUTRA (2002), a estratgia da organizao determinada em funo da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimnio de conhecimento. As pessoas influenciam e implementam a estratgia da organizao, pois compem o seu patrimnio de conhecimento, que est em constante desenvolvimento. A ao consciente das pessoas um grande diferencial competitivo na implementao da estratgia organizacional. Para que o RH estratgico funcione com xito, necessrio que os processos de RH estejam alinhados estratgia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gesto Estratgica de Pessoas est relacionada clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relao requer maior efetividade nos seguintes aspectos:

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao conhecimento da performance dos funcionrios, planos de sucesso, aumentos ou reduo de quadros de pessoal em funo do ambiente externo organizao; definio das necessidades, das polticas e movimentao de pessoas definio de polticas de recrutamento interno ou externo, promoes, expanso, criao de novas unidades, novos produtos ou processos; posicionamento em relao ao mercado de trabalho conhecer o posicionamento em relao ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais seus maiores atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido; polticas e prticas de remunerao saber qual o seu posicionamento em relao s prticas e polticas dos seus concorrentes (com relao atrao de profissionais) tanto no que tange remunerao direta (salrio) quanto indireta (benefcios); processo de avaliao e orientao das pessoas programas de avaliao e desenvolvimento de pessoas e gesto de carreira condizentes com as necessidades de ambos (empresa e funcionrio); definio das aes e sistema de gesto do desenvolvimento organizacional e das pessoas criar metas e indicadores, mensurar resultados. Como parceiro estratgico da empresa, o RH deve tornar clara a estratgia da empresa, unir seus processos com as prticas de gesto, criar competncias e comportamentos necessrios e realizar as estratgias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a comunicao, o treinamento e o desenvolvimento, a liderana, programas de assessoria, seleo e sucesso (DESSLER, 2003). So processos e resultados compartilhados. MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratgia ocorre nos trs nveis de uma organizao, podendo ser: Estratgia corporativa possui foco na seleo de negcios da empresa. Essa estratgia norteia as estratgias dos nveis hierarquicamente inferiores e tem carter de longo prazo. Aqui esto as decises que no podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves riscos de subotimizaes. Estratgia de negcios essa estratgia busca desenvolver e manter a vantagem competitiva dos produtos e servios da organizao, por meio da previso de mudanas no mercado e da antecipao a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste nvel formula-se a concepo e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organizao. Estratgia funcional nesse nvel, a estratgia diz respeito aos setores e divises de operao, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando recursos para que as estratgias de negcios sejam executadas com eficincia e eficcia. Trata-se no apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organizao e para cada negcio, em particular, como tambm de conceber estratgias especficas voltadas para os diferentes suportes funcionais da organizao.

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Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran A partir dessa viso, percebemos que a rea de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais valor para a estratgia de negcios e para a estratgia funcional da organizao, uma vez que busca desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras vantagens. A estratgia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da formao de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas so o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).

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RH ESTRATGICO / GESTO ESTRATGICA


Vrios autores definiram gesto estratgica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definies:
A Gesto Estratgica de Pessoas a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para Dessler (2003) melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada inovao e flexibilidade. Albuquerque (2002) A estratgia de RH desenvolvida para ser includa no planejamento estratgico da organizao. Assim, a implementao das estratgias conjunta, a organizao em conjunto com o RH e todas as reas da organizao. Administrao Estratgica de Recursos Humanos a gesto relacionada ao planejamento Marras (2000) estratgico da organizao, introduzindo em suas polticas mudanas de paradigmas que interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa viso integra todas as reas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organizao. o padro ou plano que integra os principais objetivos, as polticas e os procedimentos, Ivancevich (2008) formando uma unidade coerente. Uma estratgia de gesto de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma entidade nica, com base nos pontos fortes e fracos internos, nas mudanas ambientais e nas aes antecipadas da concorrncia. Gil (2001) Leite et al. (2005) As organizaes devem alinhar as suas estratgias e objetivos Gesto de Pessoas, uma funo orientada para dinamizar os negcios, orientar e impulsionar as pessoas. O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratgias em conjunto com a organizao.

A gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao em longo prazo. Hoje, a gesto estratgica tem como fundamento ajudar a organizao a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinmico e complexo. Para serem competitivas em ambientes dinmicos, as corporaes esto tendo que se tornarem menos burocrticas e mais flexveis. Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administrao Estratgica de Recursos Humanos (AERH), qual MARRAS (2000, p. 253) define como a gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas interaes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem.
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MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao estratgico. 6 ed. So Paulo: Futura, 2000.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran A base da AERH est na sua aproximao s estratgias organizacionais para melhor entend-las e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas. Para isso, os gestores de RH precisam ampliar seus horizontes e criar uma gesto estratgica a qual englobe a organizao e o mercado em que esta est inserida, deixando de lado o modelo departamental e restrito que no percebe a empresa como membro de um sistema altamente complexo. Conforme declara MARRAS (2000, p. 254), a AERH tem como objetivo participar e assessorar na formao das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor atravs do capital humano existente na organizao. A abordagem estratgica de Recursos Humanos se delineou a partir da dcada de 1980 diante da necessidade de aferio e gesto do impacto do capital humano na consecuo de estratgias organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (FISCHER, 2001). WRIGT e MCMAHAN (1992), em um estudo realizado para delinear a teoria da gesto estratgica de pessoas, identificaram as diferenas bsicas destas com relao a gesto tradicional de pessoas. Segundo os autores, o que diferencia a gesto estratgica de pessoas dois integradores que a torna macro-organizacional e consistente do ponto de vista de uma poltica: a integrao vertical e a integrao horizontal. A INTEGRAO VERTICAL busca o alinhamento das prticas de gesto de pessoas com os objetivos e estratgias organizacionais. A INTEGRAO HORIZONTAL refere-se atuao coordenada das diversas atividades de gesto de pessoas tais como: Recrutamento e Seleo, capacitao, remunerao, avaliao de desempenho, entre outras. Assim, o ponto chave na transformao da gesto de RH tradicional para a estratgica est na transformao da rea de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu papel atual ajudar a organizao a desenvolver as competncias necessrias para responder com sucesso ao mercado, focando-se nos resultados e no mais nas atividades tradicionais. Para atingir o patamar de excelncia, ULRICH (2000, p. 39) prope s organizaes quatro maneiras atravs das quais a gesto de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional: a) tornar-se um parceiro na execuo da estratgia: definir a estrutura organizacional de processos de trabalho, cultura, competncias, recompensas, direo, liderana. A partir dessa estrutura, orientar a gerncia sobre a necessidade de adequaes, por exemplo, das competncias dos supervisores s estratgias organizacionais. Verificar se as caractersticas da organizao esto de acordo com as estratgias, assim como liderar e propor as mudanas necessrias deve ser funo da rea de recursos humanos; b) tornar-se um especialista administrativo: procurar realizar os processos rotineiros referentes rea de RH de forma mais rpida, barata e eficiente. Otimizar estes processos no reflete apenas nos custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido, diminuindo o tempo utilizado nas tarefas rotineiras o gestor de RH poder ocupar-se das tarefas estratgicas. c) tornar-se um defensor dos funcionrios: o novo RH deve ser o representante dos funcionrios perante a alta gesto, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os recursos
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ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran necessrios para que executem o seu trabalho. Os funcionrios precisam se sentir representados e terem confiana no RH para se comprometerem com a organizao; d) tornar-se um agente de mudana: desenvolver a capacidade da empresa de adaptar-se s diferentes condies de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovao e fazer com que os funcionrios percebam o seu papel na estratgia da empresa para que se comprometam com a busca dos objetivos organizacionais. As mudanas normalmente causam desconforto e medo nas pessoas, por isso elas tendem a resistir e no aceitarem facilmente as novas prticas. O processo de mudana rduo, e os profissionais de RH no realizam sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cpula como da aceitao dos trabalhadores, para isso, preciso que se adote um modelo de mudana claro para todos, a fim de se obter a confiana dos membros da organizao. Estas quatro formas de qualificar a gesto de pessoas sintetizam as principais aes dos profissionais de RH na busca de uma gesto que visa criao de valor. Posto isso, vemos que a gesto estratgica pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa . De toda sorte, a gesto estratgica no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes. um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e consequncias devero ocorrer em futuros perodos de tempo.
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PROSPECO DE CENRIOS E ANLISE ESTRATGICA6


O cenrio consiste em projees variadas de tendncias histricas para compor o futuro esperado. Os cenrios so construdos para apoiar a tomada de decises e a escolha de opes com a inteno de torn-las viveis no futuro. Na premissa epistemolgica ou ideolgica, temos a abordagem utilizada pelas antigas prticas de adivinhao do futuro. A abordagem extrapolativa e determinstica temos a metodologia bsica das previses tradicionais: verifica-se tendncias do passado pela aplicao de anlises de sries temporais, numa premissa de que o futuro pode ser antevisto, olhando para o passado naquilo que tem de quantificvel. Essas abordagens possuem caractersticas como: uma viso segmentada e isolada da realidade; a adoo de um conceito restrito de objetividade (j que s consideram as variveis ou fenmenos passveis de quantificao); as relaes entre as variveis so concebidas como estruturas estativas; a explicao ou determinao do futuro pelo passado; a previso categrica (o valor futuro de determinada varivel nico e certo); a omisso dos atores intervenientes no objeto de estudo; e o uso exclusivo ou predominante de mtodos e modelos do tipo economtrico e determinstico. Assim, v-se claramente que esses modelos no sabem lidar com mudanas e incertezas, alm de olhar para o futuro somente com olhos do passado. Ocorre que a antecipao de futuros serve para preparar a ao considerando que o futuro incerto e indeterminado e que a humanidade tem, a cada instante, mltiplas alternativas diante de si. Desta forma, mais adequado utilizar para isso, uma abordagem prospectiva e probabilstica,
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TEIXEIRA, Gilnei Mouro; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA, Gercina Alves de. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 15-16 6 ____________. p. 17 a 34 7 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico fundamentos e aplicaes. 11 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran considerando leis gerais ao mesmo tempo que considera as singularidades espacial e temporal do objeto. Entretanto, como o tempo futuro, essa singularidade deve ser construda em hipteses e observaes probabilsticas, feitas com base em uma teoria cientfica e que resulte de uma formulao racional e fundamentada de hipteses. De forma geral, temos ento duas abordagens bsicas de previso ambiental : a) Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a projeo do passado e considera um futuro nico e certo de maneira determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e j conhecidos. a abordagem utilizada para situaes em que as mudanas so previsveis e gradativas. b) Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma viso global e holstica, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinio de executivos como o mtodo de anlise estrutural Delphi, impactos cruzados, etc. Em geral, essa abordagem trata do futuro mltiplo e incerto por meio de variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como determinado pela ao presente.
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As abordagens para construir cenrios (CHIAVENATO & SAPIRO)

MATRIZ SWOT
Quando falamos de anlise estratgica fazemos, desta forma, uma anlise dos ambientes externo e interno da organizao. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO: torna as pessoas mais aptas a implementar estratgias antecipatrias a fim de deixar a organizao antenada, a tempo, com as principais tendncias e

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico fundamentos e aplicaes. 11 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p.170

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran demandas. Tudo isso, aumenta a capacidade de uma organizao de alavancar oportunidades que vo surgir e prevenir, com antecedncia, ameaas emergentes. O objetivo dessa atividade construir uma viso integrada das evolues provveis do ambiente externo, bem como antecipar oportunidades e ameaas para o seu bom desempenho, no cumprimento da misso ou em face dos seus competidores. O prognstico das evolues do ambiente externo geralmente feito mediante a construo de cenrios que so teis para: a) unificar vises de futuros; configurar evolues provveis do mercado e do ambiente externo competitivo da organizao; antecipar oportunidades e ameaas para a organizao. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO: em complementao anlise do ambiente externo, preciso analisar caractersticas internas da organizao sob o ponto de vista estratgico para: a) caracterizar e avaliar a evoluo do desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso ou ao seu desempenho competitivo; b) identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos que determinam esse potencial; c) identificar as principais causas das foras e fraquezas. Os seguintes conceitos norteiam essa anlise: Desempenho: performance da organizao avaliada segundo critrios preestabelecidos; Fora: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de auxiliar, substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e dos objetivos permanentes; Fraqueza: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e dos objetivos permanentes; Determinante: varivel, fenmeno ou fator interno ou externo organizao que produzem a fora; Causa: varivel, fenmeno ou fator interno ou externo organizao que produzem a fraqueza. A avaliao e sntese estratgica o mapeamento e a interpretao da interao entre as oportunidades e ameaas (ambiente externo) com as foras e fraquezas (ambiente interno) com o auxlio da MATRIZ ESTRATGICA (MATRIZ SWOT) mediante ponderaes. Desta anlise possvel caracterizar: as potencialidades de atuao ofensiva da organizao, ou seja, a capacidade de suas foras alavancarem oportunidades associadas ao ambiente externo; sua capacidade defensiva (potencial conjunto de foras que neutralizam ou minimizam ameaas externas) a restrio de atuao ofensiva: o quanto as fraquezas atuais dificultam o aproveitamento das oportunidades; as vulnerabilidades ou problemas o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos; as ameaas.

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A partir dessas caractersticas, quatro so as situaes que se pode identificar:


RESTRIO ALAVANCA Quando uma oportunidade no pode ser aproveitada

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran


Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajudla a tirar o mximo de proveito da situao. pela empresa, devido aos seus pontos fracos.

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DEFESAS Quando existe uma ameaa vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam ameniz-la.

PROBLEMA/VULNERABILIDADE Quando uma ameaa do ambiente torna a empresa ainda mais vulnervel, devido aos seus pontos fracos.

Para cada cenrio, possvel identificar as oportunidades mais atrativas, as ameaas com maior potencial de impacto, as foras mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais.

BALANCED SCORECARD9
uma filosofia prtica a inovadora de gesto do desempenho das empresas e organizaes desenvolvida, inicialmente, por ROBERT KAPLAN e DAVID NORTON. Como estratgia de longo prazo, visa permitir uma gesto eficaz do desempenho organizacional, tendo uma viso da estratgia da empresa como base traduzida em indicadores de desempenho. O BSC direciona a organizao para o seu sucesso no futuro, definindo quais so os objetivos a serem atingidos e medindo o seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas, quais sejam: de aprendizagem e crescimento, do cliente, financeira e dos processos internos. A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO (pessoas/organizao): foco nas pessoas e infra-estruturas de recursos humanos necessrias para o sucesso da organizao. O investimento nessa perspectiva fator crtico para a sobrevivncia e o desenvolvimento das organizaes a longo prazo. Inclui: desenvolvimento de competncias da equipe, infra-estrutura tecnolgica, cultura organizacional e clima para a ao. B. PERSPECTIVA DO CLIENTE/MERCADO: permite direcionar todo o negcio e atividade da empresa para as necessidades e satisfao dos seus clientes. Inclui: participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de novos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputao. C. PERSPECTIVA FINANCEIRA (acionistas/negcios): permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e de que necessita para o seu crescimento, desenvolvimento e para a satisfao dos seus acionistas. Inclui: lucro, crescimento e composio da receita, reduo de custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos, estratgia de investimentos. D. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS OU OPERAES: direcionada para o desenvolvimento de novos produtos e processos, produo, distribuio e venda, e atendimento ao cliente. Inclui: inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos), operao (produo, distribuio, vendas), servios ps-venda (assistncia tcnica, atendimento a solicitaes dos clientes).

TEIXEIRA, Gilnei Mouro; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA, Gercina Alves de. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 34-38

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e viso ponderadas da situao atual e futura do desempenho do negcio.

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O CAPITAL INTELECTUAL
Com todas as mudanas ocorridas nos ltimos tempos, mudaram, tambm, os valores. Na verdade, grandes paradigmas foram quebrados. A eficincia, que era o grande foco do trabalho sculo passado, passou a ser secundria e o conhecimento, o valor trazido para a organizao pelas pessoas que nela trabalham, ganhou seu merecido lugar de destaque. O capital intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran informaes, encontrado nas organizaes, que agrega valor ao produto/servios mediante a aplicao da inteligncia, e no do capital monetrio, ao empreendimento (PAIVA, 1999). Os tempos modernos tm exigido muito dinamismo dos empresrios e com o fenmeno da globalizao as empresas vm sentindo maior necessidade de investir em Recursos Humanos, para poder competir e enfrentar os desafios no mercado cada vez mais exigente. CRAWFORD (1994), diz que numa economia do conhecimento, os recursos humanos e no o capital fsico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizaes, e a gerncia deve maximizar a preparao de trabalhadores altamente especializados. Segundo CHIAVENATO (2005) o capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para ser competitiva. Mas por melhores que sejam os talentos eles precisam que a empresa oferea uma organizao de trabalho adequada, estrutura organizacional, cultura organizacional democrtica e incentivadora para que prosperem. Dessa forma as pessoas aparecem como um fator de alta relevncia para a competitividade. O Capital Intelectual constitui, portanto, a matria intelectual, ou seja, conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia, que pode ser utilizada para gerar riqueza. Constitui-se na capacidade mental coletiva. Segundo STEWART (1998), a soma do conhecimento de todos em uma empresa, aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos, com os quais empresrios e contadores esto familiarizados (propriedade, fbricas, equipamento, dinheiro), o Capital Intelectual intangvel. o conhecimento da fora de trabalho: o treinamento e a intuio de uma equipe. a rede eletrnica que transporta informao na empresa velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado mais rpido que suas rivais. a cooperao o aprendizado compartilhado entre uma empresa e seus clientes.

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A conceituao proposta pela revista HSM Management (2000, p.72-78), de cada um desses componentes a seguinte: Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano. Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento, competncia e futuro de um funcionrio. Tambm pode ser descrito como competncia do funcionrio, capacidade de relacionamento e valores; Capital Estrutural: O valor do que deixado na empresa quando os funcionrios vo para casa. Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais. Infraestrutura que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que diz respeito prpria empresa, excluindo os funcionrios. De acordo com BIAGGIO e BATOCCHIO (1999), o capital humano o

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran construtor do capital estrutural, porm aumentando-se o capital estrutural aumenta-se a possibilidade de ter-se um capital humano melhor. Capital Organizacional: Competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. Compreende capital de Processo, cultura e inovao. Capital de Inovao: Fora de renovao de uma empresa. Tal fora expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receitas e segredos de negcios. Capital de Processo: Os processos combinados de criao de valor e de no-criao de valor. Os autores que abordam essa temtica so unnimes em dizer que o Capital Intelectual muito difcil de identificar, mensurar e valorar e, mais ainda, de distribuir de maneira eficaz, porm, se as empresas forem capazes de descobri-lo e explor-lo sero vitoriosas. A literatura disponvel sobre o assunto apresenta formas variadas de se compreender os elementos que compem o capital intelectual. Entre as vrias classificaes disponveis, possvel destacar uma outra que destrincha o conceito de capital intelectual em trs componentes: o capital humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Esses trs capitais, todos intangveis, so praticamente indissociveis e a articulao entre os mesmos forma o capital intelectual. Vimos, acima, os conceitos de capital humano e capital estrutural. O capital do cliente diz respeito ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. As informaes a respeito dos clientes propiciam condies para a empresa oferecer produtos e servios mais adequados aos mesmos e se colocar de forma mais estratgica e competitiva no mercado. Segundo BATOCCHIO e BIAGGIO (1999), uma empresa precisa saber cada vez mais sobre o negcio do cliente para melhor atend-lo, e por outro lado, deve tambm tornar sua organizao o mais transparente possvel para permitir que seu cliente tambm aprenda muito sobre seu negcio. Os autores atentam para o fato de que quanto mais uma empresa processar informaes sobre seu cliente, mais poder utilizar estas informaes para fornecer um servio vital ao cliente, dificultando com isto a escolha de outro fornecedor.

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GESTO POR COMPETNCIAS


O termo conhecimento, repleto de definies filosficas, pode ser entendido como informaes codificadas com uma alta poro de valor humano agregado, incluindo ideias, interpretaes, contexto, experincia, sabedoria etc. J o termo gesto tema de muita controvrsia, pois alguns crticos argumentam que conhecimento no pode ser gerido por ser invisvel e intangvel. Porm, levando-se em conta que a Gesto do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o conhecimento criado, distribudo ou utilizado em uma empresa, a Gesto do Conhecimento algo totalmente aceitvel. Por consequncia dos fatos expostos, a Gesto do Conhecimento diz respeito a um conjunto de prticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que compem a organizao, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso seja utilizado. Estrategicamente, essas prticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran obteno de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas prticas do escopo da Gesto do Conhecimento a Gesto de Competncias, a qual apresentada no tpico a seguir. Pode-se definir competncia pela capacidade de um indivduo executar uma determinada tarefa, sendo circunstancial, pois depende de sua histria, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido e das caractersticas especficas da situao em que a tarefa ser executada. Com isso, competncia est fortemente relacionada ao conhecimento do indivduo, mas tambm suas experincias e atitudes perante uma dada situao. Por consequncia, a Gesto por Competncias pode ser entendida como um conjunto de prticas que tem como propsito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experincias, o perfil psicolgico (ou comportamental), a aptido fsica e entre outros aspectos necessrios a uma determinada funo ou processo e um exerccio crtico dessas competncias dentro do universo da instituio. Essas tcnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento, alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s atividades de capacitao. Finalmente, a Gesto de Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.

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GESTO POR COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO


Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e que possuem modelos de gesto por competncias implementados. H dezenas de rgos com modelos em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. O Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica define Gesto por Competncia, conforme abaixo: Decreto 5.707/2006 Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal Objeto e mbito de Aplicao

Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado; II - desenvolvimento permanente do servidor pblico; III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual; IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.

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Art. 2 Para os fins deste Decreto entende-se por: I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais; II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.

Qual a definio, ento, das COMPETNCIAS? Caractersticas individuais ou organizacionais para o desempenho da atividade profissional ou organizacional. O conceito de competncia vai alm do conceito de saber, enquanto domnio cognitivo:
Saber Conhecimentos Formao educacional Informaes, saber o qu, saber o porqu, capacidade de aprender. Tcnicas, capacidades, saber como, conhecimento tcito, esquemas, rede social, modelos mentais. Querer fazer, determinao, valores, Saber-ser Atitudes Atributos pessoais responsabilidade, comprometimento, motivao, confiana, iniciativa.

Saber-fazer

Habilidades

Experincia profissional

Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e resultados. A partir de ento, variveis como as atitudes e aspectos comportamentais so fortemente valorizados, como fatores determinantes no conceito de competncia. RABAGLIO (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer situao. Para CARBONE, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho expresso em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto. DUTRA (2002), falando da evoluo do conceito de competncia utilizado pelas empresas, afirma que alguns autores como MCCLELLAND et al (1972) e BOYATZIS (1982), trabalham com o conceito de conjunto de qualificaes que a pessoa possui para executar um trabalho com um nvel superior de performance e PARRY (1996), tambm citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parmetros bem-aceitos. Dutra (2002) afirma que esse significado de competncia foi contestado por outros autores como LE BOTERF; ZARIFIAN; e JAQUES, vez de que a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura que ir entregar o que lhe determinado, sendo que para LE BOTERF (apud DUTRA, 2002, p.23) a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem resultado de treinamento. na verdade, colocar em prtica, em determinado contexto, o que se sabe. Contexto, por exemplo: relaes de trabalho, cultura da empresa, limitaes de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos significa que h competncias em ao. Diversos autores procuram pensar a competncia como a interao dessas duas linhas. Ento, para DUTRA (2002), competncia pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com a complexidade de suas atividades e, tambm, como o conjunto de qualificaes (conhecimentos, habilidades, atitudes e experincias) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um desempenho superior em uma determinada posio.

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Definio de Competncias segundo Fleury e Fleury (2001) Competncias: Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. As competncias no so estticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas competncias individuais ou organizacionais visando o sucesso da organizao - vantagem competitiva) Esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran

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O quadro acima mostra que uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de uma combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado no trabalho, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes os trs recursos ou dimenses da competncia.

Tipologias de competncias - Competncias essenciais (core competences): So as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao sabe fazer de melhor. - Competncias de gesto: Competncias relacionadas com a gesto de recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc. - Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. - Competncias individuais/pessoais/humanas ou profissionais: So as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

Classificao das competncias (Humanas)

Quanto natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994) - Tcnicas - Gerenciais Quanto singularidade, segundo Nisembaum (2000) - Bsicas Atributos necessrios as pessoas, porm no distintivas.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran - Essenciais Atributos de carter distintivo, que diferenciam as pessoas das demais no mercado de RH.

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Quanto relevncia no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994) Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Edileuza Lobato (2001), tem discutido a questo das competncias em relao s alteraes que esto sendo processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profissional e com a empregabilidade. As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes sendo possvel classifica-las em quatro categorias que so: - Emergentes - sero necessrias no futuro. Surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de trabalho e esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias, entre outros fatores; - Declinantes - esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionalizao das atividades da organizao; - Estveis - so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e - Transitrias - embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necessrias por um determinado momento.

Gesto por competncias enquanto ferramenta gerencial

A Gesto por Competncia um conjunto de prticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de: - Definir perfis profissionais (mapeamento) - Identificar pontos de excelncia e carncia - Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento As prticas se apresentam, basicamente em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento, alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s atividades de capacitao. Finalmente, a Gesto por Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades. A Gesto por Competncias vem como prtica Gerencial suportar o complexo balano de competncias da organizao, permitindo a constante otimizao da relao entre suas necessidades e suas disponibilidades no que tange s competncias dos profissionais que a compem.

Mapeamento e Mensurao por Competncias O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo.

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Mapeamento das competncias: Mtodos, tcnicas e instrumentos O mapeamento tem como propsito identificar o gap, ou lacuna, de competncia, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao.

1 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias necessrias a contextos e estratgias organizacionais - Identificar as competncias (organizacionais e humanas) necessrias para a consecuo dos objetivos da organizao atravs da anlise dos documentos que compem o planejamento estratgico da organizao ( Misso, viso de futuro, objetivos organizacionais, etc) - A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias. Geralmente utilizada para analisar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise documental, visando identificar as competncias relevantes organizao. - Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispem de tempo para entrevistas individuais, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva tambm denominada grupo focal (o entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discusso dos participantes) - A observao constitui em um exame detalhado das competncias relevantes ao trabalho de indivduos e equipes. - O questionrio a tcnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competncias relevantes a determinado contexto ou estratgia organizacional.

ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAO DO QUESTIONRIO - Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionrio avaliarem o grau de importncia e existncia das competncias na organizao. - No final do questionrio dever conter uma seo destinado aos dados pessoais e profissionais do respondente (idade, grau de escolaridade, formao, cargo ocupado, etc) - importante realizar uma validao semntica do questionrio antes da sua aplicao. - Com base em anlises estatsticas, identificam-se as competncias internas j disponveis na organizao com o propsito de identificar as lacunas existentes entre as competncias necessrias e as j disponveis na organizao.

2 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias disponveis na organizao

- Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, ento os mecanismos e instrumentos de gesto de desempenho servem tambm ao propsito de identificar as competncias disponveis na organizao.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran - Utiliza-se testes, simulaes, avaliao de desempenho (360 graus ou avaliao por mltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organizao as competncias expressas pelas pessoas.

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A gesto por competncias prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais.

Modelo de Gesto por Competncias ,

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Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seu objetivos. Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de gesto por competncias, quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um Modelo segundo Brando e Guimares (2001). De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncia trata-se de um processo contnuo, que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Misso Organizacional o propsito principal ou a razo pela qual uma organizao existe. Viso diz respeito ao estado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela deseja ser em um futuro prximo. Objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser buscada pela organizao em um dado perodo de tempo. Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, assim como (3) identificar as competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado. Em seguida, realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao. Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental, (5) realizar o planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao minimizar essa lacuna. fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao (atravs de Recrutamento e Seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja ela individual ou coletiva, natural ou induzida).
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GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos do diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva; MOURO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11 p. 216 230. 11 CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias e gesto do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a formulao de planos operacionais e de gesto e dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e indivduos. Finalmente, h uma etapa de (6) acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados alcanados so comparados com aqueles que eram esperados.

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Atravs de informaes acuradas do balano de competncias a rea de recursos humanos pode identificar globalmente os investimentos prioritrios organizao, podendo informar e orientar os gestores e profissionais a qualquer tempo. Para os gestores as anlises so insumos para priorizar localmente as necessidades de treinamento e planejar o arranjo futuro de competncias. J para os profissionais, so inputs para a auto-capacitao conforme as necessidades da organizao, ponderando por seus prprios interesses. E tambm para se comunicar com fornecedores de conhecimento e planejar sua carreira. Alguns benefcios imediatos: Elaborao de programas de capacitao que otimizam o processo de eliminao dos gaps (melhor caminho para convergir necessidade e disponibilidade); Determinao do perfil profissional de seleo de pessoal orientada aos processos; Otimizao da alocao de pessoal para minimizao de gaps e planejamento da rotatividade horizontal; Planejamento da sucesso e da reposio emergencial de profissionais; Disponibilidade de indicadores de competncia para avaliao de desempenho dos programas de capacitao e para apoio tomada de deciso em relao ao desenvolvimento das competncias da organizao. Benefcios potenciais: Programa de auto-capacitao orientado aos produtos e processos.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Planos individuais de capacitao. Planejamento colaborativo de carreira orientado aos produtos e processos. Planejamento de pesquisa e desenvolvimento orientados aos produtos e processos. Planejamento de comunidades de prtica orientadas aos produtos e processos.

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Modelo de Gesto de Pessoas segundo Tenaga

O Modelo de Gesto por Competncias sugerido por Tenaga (1998) apud Brando e Guimares (2001), ilustra os passos para este modelo: inicialmente, busca-se identificar as lacunas de competncias da organizao, estabelecendo os objetivos e metas a serem alcanados, de acordo com as propostas estratgicas da organizao; posteriormente identifica-se a distncia entre as competncias atuais e as necessrias; aps a identificao, a organizao deve priorizar o planejamento, a seleo, o desenvolvimento e a avaliao de competncias, minimizando a referida lacuna, o que implica em utilizar os diversos subsistemas de recursos humanos, como, recrutamento e seleo, treinamento e avaliao de desempenho.
As ferramentas da Gesto de Pessoas por Competncias

Avaliao por Competncias A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: - Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas); - Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e - Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

No modelo de Gesto por Competncias, a avaliao uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao. A avaliao de desempenho por competncias um importante meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e organizao.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
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Remunerao por Competncias

A construo de um sistema de gesto salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise da organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se ento as competncias necessrias aos profissionais, como j mencionado, para que mantenham a empresa competitiva no longo prazo. E cada uma das competncias descrita em nveis de complexidade e de responsabilidade encontradas no seu exerccio. Para cada nvel de complexidade e de responsabilidade do conjunto de competncias utilizadas pelos profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no conjunto de competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser colocado e um dos elementos de deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hiplito, 2002). Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais. As competncias esto ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, o que cria um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, no qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remunerada. E, alm dos insumos, considera tambm os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada como tendo determinada competncia se conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.

3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio

4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico


ROSANE SCHIKMANN (in PANTOJA, CAMES & BERGUE, 2010, p.12) coloca que A sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez mais voltada para o alcance de resultados, isto , alm da eficincia to perseguida pelas organizaes nos ltimos tempos, atualmente a eficcia e a efetividade da ao governamental so as palavras de ordem. No basta atuar de forma a obter a melhor relao custo-benefcio, se os resultados almejados no forem alcanados e se no atenderem necessidades legtimas.

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FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Os usurios do servio pblico esto mais exigentes em relao satisfao de demandas. Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximao do usurio, em relao aos servios pblicos, reforam a abordagem por meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontido2 e da capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informao, e da modernizao da estrutura normativa, organizacional e de pessoal. claro que no podemos falar dessas mudanas sem considerar o histrico do servio pblico. Elementos da tradio legalista e formal da administrao pblica, combinados com traos culturais como o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia profissional como a impessoalidade e o mrito, entre outros, culminam na gerao de um ambiente complexo e desafiador para a gesto de pessoas nas organizaes pblicas. Essa herana forjou um estilo gerencial com traos autoritrios, permeado de relaes por vezes excessivamente formais e, paradoxalmente, carentes de padronizao. Nesse contexto organizacional, em nome da eficincia, assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam atividades operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas de gesto, provocando com isso uma ciso entre o operacional e o intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade funcional e as estruturas organizacionais rgidas reforam a forma de funcionar que no mais responde ao imperativo de uma realidade complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito s demandas sociais quanto quelas advindas do concerto dos servidores pblicos, notadamente no que concerne a carreiras, realizao e reconhecimento profissional. Atualmente a atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente conectada gesto de competncias. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manuteno das competncias organizacionais. Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essncia e a cultura de cada organizao. como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada msico so incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser executada e gesto do regente. Na regncia da orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado por qualquer estratgia organizacional. O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir muitas qualidades, de complexa implementao prtica, em sua totalidade, no setor pblico. Diferentemente do setor privado, o gestor pblico se atm a um cabedal de limitaes legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de concurso pblico para contratao de novos talentos. Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo de gesto de competncias esto tambm limitaes tecnolgicas e estruturais, bem como aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funes, mostraram-se capacitados em termos de contedo para exerc-las, mas no foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicolgicas. individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratgicos

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Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran A falta de motivao enraizada na cultura organizacional pblica, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar polticas de recompensa a servidores exemplares, conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas baseado nas suas competncias. A implementao desse modelo ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de gesto pblica permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e no para entregas. As instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada legalmente por concurso pblico; a exceo so os cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizaes privadas possuem inmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinmicas de grupo, as pblicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, podero valer-se de outros meios para melhor alocao do candidato aprovado. Por exemplo, apesar de muitas mudanas dependerem de legislao prpria, isso no constitui entrave para que se atue, no setor pblico, por meio de outras fontes legais, como concursos com reas especficas de atuao, avaliao do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocao, ou ainda, aes de desenvolvimento profissional, promovendo educao contnua e no apenas treinamentos pontuais - a educao ampla das pessoas fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e no apenas no treinamento para as funes do cargo atual. No que tange ao desligamento de colaboradores, restries legais tambm devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliao de desempenho insuficiente, essa ainda no uma prtica comum no setor pblico. Sendo assim, o ideal motiv-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, oramentos e indicar responsveis para as atividades faz parte de um planejamento indispensvel tanto na gesto privada como na pblica. A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional na organizao, atravs de prticas de planejamento, gerenciamento, avaliao e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratgicos do negcio pblico. Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de preservar a correta e eficaz gesto do bem pblico. No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto de competncias, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e conseqentes entregas, para a implementao da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o interesse pblico.

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Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran

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5. Avaliao de Desempenho GESTO DO DESEMPENHO


Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida vem o acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao. A gesto do desempenho envolve no s a avaliao de desempenho, mas todo o ciclo para que ela ocorra. Ela fundamental, pois s assim a organizao sabe o valor que cada um esta agregando a organizao, quais os resultados e como aproveit-lo melhor. O ciclo de desempenho estruturado para permitir organizao conhecer e avaliar qual a contribuio de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como acompanhar eficazmente estes desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliar seu desempenho. Para isso, a gesto de desempenho possui as seguintes etapas: 1 Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao realizado o diagnstico da situao atual que constitui uma fonte de informao relevante definio de objetivo, resultados e metas. Objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderana e os liderados. A identificao e a construo de medidas para verificao do grau de afastamento ou de aproximao do desempenho desejado tambm realizada nessa etapa. A validade das medidas uma questo crtica em qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construdas para mensurar o desempenho humano e aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional, maior a validade das informaes geradas.

Critrios de Desempenho Um critrio um padro em relao ao qual possvel julgar qualquer desempenho permitindo distinguir o desempenho timo e o ruim. Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender como esto sendo avaliadas e o que est sendo considerado. Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionrios, de maneira precisa, os critrios de avaliao qualitativa e quantitativa de sua produo. importante lembrar que esses critrios devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem mensurveis e quantificados. Para que se estabeleam padres confiveis, devemos considerar, segundo BOHLANDER (2003):

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Relevncia estratgica: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com os objetivos estratgicos da organizao; Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos funcionrios. Ou seja, no ter como foco somente um critrio, para que as demais dimenses do desempenho no fiquem prejudicadas; Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao controle do funcionrio influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionrios da rea de produo que trabalham com mquinas novas serem comparados com aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo. Medidas objetivas e subjetivas O Instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo particular. Deve ser quantitativo, isto , poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser objetiva ou subjetiva. A medida objetiva se refere s medidas quantitativas do desempenho observvel do avaliado durante a realizao de tarefas e a medida subjetiva quando baseada em opinies. 2 Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que objetiva a sustentao do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratgico e, portanto, assegurando a conexo entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientao do trabalho, principalmente, a partir de feedback a respeito do desempenho observado. O principal desta etapa so as avaliaes intermedirias, insumos ao aperfeioamento do processo de avaliao, dos resultados obtidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria liderana-equipe. 3 Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do desempenho individual e da equipe. o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepncia entre desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho organizacional. importante destacar que a avaliao de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa complementar do processo mais amplo (gesto do desempenho), ou seja, um instrumento complementar do acompanhamento.

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AVALIAO DE DESEMPENHO
A AVALIAO DE DESEMPENHO UMA APRECIAO SISTEMTICA DO DESEMPENHO DE
CADA PESSOA, EM FUNO DAS ATIVIDADES QUE ELA DESEMPENHA, DAS METAS E RESULTADOS A SEREM ALCANADOS E DO SEU POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Finalidade da Avaliao

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A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da organizao. Ela recebe denominaes variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal, etc., e um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncia de treinamento e, consequentemente, abre a possibilidade de se estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.

Quem deve avaliar o desempenho? A avaliao de desempenho um processo da reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. No fundo, o principal interessado na avaliao de desempenho o prprio funcionrio. E tambm a organizao. Quase sempre, as organizaes criam sistemas de avaliao que so centralizados em um nico rgo que monopoliza o assunto o DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o prprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroao respeito do desempenho do ocupante, sem necessidade de intermedirios ou da interveno de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralizao quase sempre impem regras e normas rgidas que se afastam da realidade que cerca o funcionrio e fazem o processo de avaliao tornar-se uma verdadeira maratona burocrtica.

Auto-avaliao: o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critrios a fim de evitar a subjetividade implcita no processo. O gerente: na maior das partes das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O indivduo e o gerente: se a avaliao de desempenho uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela o prprio funcionrio, uma alternativa interessante a aproximao das duas partes. A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias necessrias para sua melhoria. A avaliao de 360: recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliao de desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. A avaliao para cima: constitui uma faceta especfica da alternativa anterior. Ao contrrio da avaliao do subordinado pelo superior, a avaliao para cima outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran A comisso de avaliao do desempenho: em algumas organizaes, a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionrios. A comisso em geral constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por membros permanentes e por membros transitrios. O rgo de RH: trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada, pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nesta alternativa, o rgo do RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao. Quase sempre, as informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenadas pelo rgo de RH.

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DISFUNES / ERROS DE AVALIAO DE DESEMPENHO


Os mais comuns na literatura so: A) Efeito de Halo/Horn: generalizao a partir de uma caracterstica observvel como positiva ou negativa. Trata-se da tendncia para alargar, a todo o desempenho, aspectos negativos e positivos desse desempenho. Se existir, da parte do avaliador, uma opinio favorvel relativa a uma caracterstica, a sua tendncia para considerar bom o desempenho nas restantes caractersticas (efeito Halo). O inverso, ou seja, uma generalizao a partir de uma caracterstica negativa, surge o (efeito Horn). B) Tendncia Central: tendncia para atribuir uma nota mdia. O avaliador adota duas posies: por um lado, evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores, e por outro, evita notas altas, para no se comprometer demasiado. C) Efeito de recenticidade: tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram a vida profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar, preferencialmente, acontecimentos recentes, que acabam por se refletir num efeito desproporcional na avaliao. D) Complacncia/lenincia e rigor excessivo: os avaliadores condescendentes estabelecem padres de avaliao baixos, e os avaliadores muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis de atingir. E) Erro de primeira impresso: a primeira impresso que o avaliador forma, tende a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real do colaborador. F) Erro de semelhana: corresponde propenso de avaliar o colaborador semelhana de si prprio. Assim, o avaliador julga favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo. G) Erro de fadiga/rotina: propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao, quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situao pode distorcer consideravelmente a avaliao. H) Incompreenso do significado dos fatores: por incompreenso ou distoro de sentido do factor, realizar uma apreciao errada das qualidades do colaborador. I) Avaliao Congelada: mesmo conceito

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran J) Falta de tcnica: desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador.

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MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO


A literatura divide em mtodos tradicionais e mtodos modernos: MTODOS TRADICIONAIS - Escala Grfica - Lista de Verificao - Escolha Forada - Frases Descritivas - Incidentes Crticos - Pesquisa de Campo - Comparao aos Pares MTODOS MODERNOS - 360 ou Circular - Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO) - Avaliao de competncia - Avaliao de competncia e resultados - Avaliao de Potencial

MTODOS TRADICIONAIS

1. ESCALA GRFICA: utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica e global dos fatores da avaliao, facilidade na comparao de dados. Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, erro de tendncia central, rigidez, nenhuma participao ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.

timo(5)
Produo Qualidade Muito rpido Sempre superior

Bom (4)
Ultrapassa as exigncias s vezes superior

Regular(3)
Satisfaz as exigncias Sempre satisfatrio

Sofrvel(2)
Abaixo das exigncias

Fraco (1)
Muito lento

Parcialmente Nunca satisfatrio satisfatrio


Tem pouco conhecimento do trabalho

Conhecimento Conhece do trabalho todo o trabalho

Conhece o necessrio

Conhecimen Conhece to suficiente parte do do trabalho trabalho

2. LISTA DE VERIFICAO ou CHECK-LIST: baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada fator de desempenho recebe uma avaliao quantitativa 1,2,3,4,5. uma simplificao do mtodo da escala grfica.
reas de desempenho Habilidades para decidir Aceita mudanas Aceita direo 1 2 3 4 5

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Atendimento s regras Qualidade no trabalho Cooperao

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3. ESCOLHA FORADA/DISTRIBUIO FORADA: utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases o avaliador dever obrigatoriamente escolher uma frase. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante. Vantagem: Apresenta resultados confiveis, elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao, aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador. Desvantagem: falta de flexibilidade, elaborao complexa e apresenta somente resultados globais.

FRASES DE DESEMPENHO Faz apenas o que mandam Comportamento irrepreensvel No produz quando est sob presso Corts com terceiros Hesita ao tomar decises Merece toda a confiana Tem pouca iniciativa Capricha no servio

N 01 02 03 04 05 06 07 08

4. FRASES DESCRITIVAS: este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

5. INCIDENTES CRTICOS: baseado na observao e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos, seja + (positivos) e (negativos). Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo. Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

6. PESQUISA DE CAMPO/REVISO DE CAMPO: baseado em entrevista no setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas e motivos do desempenho do subordinado. feito pelo chefe, com

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Etapas: - Entrevista inicial - Entrevista complementar - Plano de ao corretivo e preventivo - Acompanhamento e avaliao Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e funo de staff, permite planejamento de ao para o futuro. Desvantagem: demorado e pouca participao do avaliado.

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7. COMPARAO AOS PARES (COMPARAO BINRIA) OU MTODO COMPARATIVO: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho. Vantagem: Mtodo Simples, Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores no tem condies de usar outros mtodos mais apurados ou quando a organizao no dispe de mtodos mais apurados.

Observao: O confronto das avaliaes proporciona a definio de padres desejveis e indesejveis de desempenho de modo que as caractersticas do avaliado podero ser comparadas com estes padres. A partir do mtodo comparativo surge como variante o mtodo de PADRO DE DESEMPENHO,tambm chamado de PADRO DE TRABALHO. Consiste no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade (Oberg, 1997)

MTODOS MODERNOS Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao.

1. 360 OU CIRCULAR: a avaliao 360 uma forma contempornea de avaliao, justamente, pois se baseia na viso estratgica, onde a preocupao com o desempenho, ou seja, satisfao dos clientes. Justamente quando ultrapassamos os 180 graus constatamos a avaliao e automaticamente a preocupao com clientes e fornecedores e antes dos 180 graus com os clientes internos (superiores e companheiros de trabalho). A grande diferenciao dessa forma de avaliao justamente verificar o atendimento das necessidades dos STAKEHOLDERS. Neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. Critrio para escolha dos avaliadores: proximidade com o avaliado.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confivel, maturidade dos funcionrios, o sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas. Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade, exige investimento em tecnologia, requer treinamento para funcionar, a retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.

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2. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO): um mtodo moderno de avaliao de desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados, como tambm, retroao intensiva e contnua. 3. AVALIAO DE COMPETNCIAS: trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido. 4. AVALIAO DE COMPETNCIAS E RESULTADOS: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado. 5. AVALIAO DE POTENCIAL: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas. OUTROS MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
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Avaliao Chefe-Subordinado (Top-Down) : a avaliao de desempenho realizada pelo superior hierrquico do funcionrios. O avaliado faz uma autoavaliao e, posteriormente, se rene com sua hierarquia para debater seu desempenho. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, tratase de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
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VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gesto Estratgica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009, pg. 138.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.

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6. Gesto de clima e cultura organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL UM CONJUNTO DE IDEIAS, CONHECIMENTOS, FORMAS DE


AGIR, PENSAR E SENTIR EXPRESSAS EM TERMOS MATERIAIS OU NO, QUE SO

PARTILHADOS POR UM GRUPO OU UMA ORGANIZAO, COM CERTA REGULARIDADE NO TEMPO E NO ESPAO.

CARACTERIZA-SE COMO UM FENMENO ORGANIZACIONAL DE

CARTER MAIS PROFUNDO E DE MAIOR PERMANNCIA QUE, EM GERAL, REQUER MAIS TEMPO PARA MUDAR.

CLIMA ORGANIZACIONAL UM CONJUNTO DE PERCEPES, OPINIES E SENTIMENTO


QUE SE EXPRESSAM NO COMPORTAMENTO DE UM GRUPO OU UMA ORGANIZAO, EM UM DETERMINADO MOMENTO OU SITUAO.

CARACTERIZA-SE COMO UM FENMENO

GERALMENTE DE CARTER MENOS PROFUNDO E QUE PODE MUDAR EM MENOR TEMPO.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a conceituao de Nassar (2000) que afirmou: ... cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa. Alguns autores (CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000; VERGASTA, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a elas. De acordo com VERGASTA (2001) A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura. Para SCHEIN cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao e integrao dos membros. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relao aqueles problemas.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran A cultura como a vida da organizao retratada na sua misso e em seus objetivos, nas suas estratgias, nos estilos de gesto, no processo de comunicao, na tomada de deciso e delegao de poderes, na sua histria. Podemos dizer que cultura organizacional o conjunto de normas, valores, crenas, atitudes, conhecimentos, costumes, aptides, smbolos, ritos que regem a vida dentro das organizaes. A cultura influencia a forma de pensar, agir e sentir dos indivduos e dos grupos. A cultura compe-se de trs dimenses interdependentes: A ideolgica, a material e a psicossocial. Ideolgica Conjunto de normas e valores, regulamentos, poltica administrativa,

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tradies, padro de conduta esperado, estilo de gesto, que governam e controlam o funcionamento organizacional. a funo reguladora, de autoridade dentro da organizao. Engloba no s as leis formais, como os costumes, rituais, padres e cdigos informais, isto , no estabelecidos oficialmente, mas obedecidos tacitamente. Material Conjunto de instrumentos, processos, "know-how", diviso de tarefas, "layout",

racionalizao de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicao, metodologia de servios. Engloba o grau de maior ou menor estrutura da funes, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Na verdade, a dimenso material o conjunto de variveis objetivas da organizao, que trata das questes relativas a tarefa. Psicossocial - Conjunto das manifestaes afetivas dos indivduos que compem a

organizao, manifestaes subjetivas de idiossincrasias, caractersticas dos comportamentos grupais. Engloba as percepes, os sentimentos e as reaes positivas ou negativas. A dimenso psicossocial, o conjunto de variveis subjetivas da organizao. Ou seja, so os aspectos emocionais do trabalho, despertados pela tipo de tarefa e pela cultura organizacional. As trs dimenses formadoras da cultura organizacional ideolgica, material e psicossocial- no so necessariamente equivalentes. Uma ou outra pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expresso, atuar com mais fora. H organizaes eminentemente voltada para as questes materiais, outras mais ideolgicas outras ainda em que mais intensa as relaes psicossociais.

As dimenses da cultura so interdependentes, isto , cada uma tem efeitos sobre as outras duas. Uma inovao na dimenso material, por exemplo, uma mudana tecnolgica, pode acarretar mudana nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqente na dimenso psicossocial. No entanto, a interdependncia mais marcante, est entre a dimenso ideolgica e a dimenso psicossocial. Sempre que um se acentua, o outra reage: exageros normativos despertam rebeldia, e liberalidade no ambiente psicossocial provocam reforo das restries. O equilbrio entre essa duas variveis resulta em coeso, moral elevado, segurana e satisfao. O desequilbrio gera insatisfao, desmotivao, competio, em vez de coeso. Aspectos formais e abertos X Aspectos informais e fechados Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos com facilidade e so denominados formais e abertos, enquanto outros so de difcil percepo e so denominados aspectos informais e ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visvel e envolvem as polticas e

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura e tecnologia adotada. Os aspectos informais envolvem as percepes, sentimentos, atitudes, valores e interaes grupais.

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Os nveis fundamentais da cultura - ARTEFATOS OBSERVVEIS: tecnologias, prdios e instalaes, produtos, servios, disposio fsica, vestimentas, maneiras como as pessoas se tratam, marca, etc. - VALORES: valores, normas, ideologias, filosofias adotadas e documentadas de uma cultura, etc. - CONCEPES BSICAS / PRESSUPOSTOS: constitui o nvel mais profundo de entendimento da cultura organizacional (crenas inconscientes), percepes e sentimentos. Shein afirma que a cultura passa a existir quando no mais necessrio pensar sobre um problema racionalmente. A cultura como um iceberg apresenta os aspectos formais mais visveis e abertos (em cima), enquanto os aspectos informais mais ocultos (embaixo). Iceberg da cultura organizacional

Tipologia cultura proposta por Shein:

Elementos da cultura organizacional VALORES: trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. tida como a essncia da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos funcionrios. Exemplos: credibilidade, satisfao do cliente, transparncia, etc.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran CRENAS: referem-se ao que tido como verdadeiro pela empresa, as percepes de mundo, que so validadas com o tempo. AMBIENTE FSICO: elementos que rodeiam as pessoas fisicamente e lhes fornecem estimulao sensorial imediata para executar atividades culturalmente expressivas. ARTEFATOS: objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as atividades culturalmente expressivas. CERIMNIA: sistema de vrios ritos conectados com uma ocasio ou evento particular. CONTO POPULAR: narrativa completamente fictcia. ESTRIA: narrativa baseada em eventos verdadeiros. Frequentemente mistura o verdadeiro com a fico. GESTOS: movimentos de partes do corpo usados para expressar significados. LENDA: transmisso de uma narrativa de algum evento maravilhoso que baseado numa estria, mas tem incorporado alguns detalhes fictcios. LINGUAGEM: forma ou maneira particular atravs da qual os membros de um grupo usam sons vocais e sinais escritos para transmitir significados para os outros. MITO: narrativa dramtica de eventos imaginados, usada para explicar origens ou transformaes das coisas. Tambm crena inquestionvel a respeito de benefcios prticos de certas tcnicas e comportamentos que no so sustentados pela demonstrao dos fatos. RITO: relativamente elaborado, dramtico; conjunto de atividades planejadas que consolidam vrias formas de expresses culturais num s evento, executado atravs das interaes sociais, geralmente para o benefcio de uma audincia. RITUAL: conjunto detalhado e padronizado de tcnicas e comportamentos que lida com as ansiedades, mas que frequentemente produz consequncias intencionais de importncia prtica. SAGA: narrativa histrica que descreve as realizaes mpares de um grupo e seus lderes geralmente em termos histricos. SMBOLO: qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relao que serve de veculo de um significado, geralmente representando outra coisa. Exemplo: bandeiras, hinos, logomarca, etc. HERIS: tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem histria dentro da organizao atravs de aes que fortaleceram a mesma. So aqueles que mesmo ausentes deixaram uma marca, fixaram uma forma de pensar, seja positiva ou negativa. So eles que personificam os valores adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heris: Antnio Ermnio de Moraes, da Votorantin; Henry Ford e Bill Gates, etc. TABUS: tudo o que tido como no permitido dentro da empresa. Existem organizaes, por exemplo, que vetam a contratao de pessoas da mesma famlia, namoro entre colegas de trabalho, etc. NORMAS: regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus funcionrios. Exemplos: Cdigo de tica, regulamento interno, etc. Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado) Os seis ritos, segundo Beyer e Herrison
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J. Beyer & Harrison Trice. How an organizations rites reveals its culture. Organizational Dynamics, 1986. Apud: Maria Tereza Leme Fleury, op., cit., p.27-6.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Para Beyer e Harrison (1986) existem seis tipos de ritos nas organizaes modernas. So eles, ritos: de passagem; de degradao; de confirmao; de reproduo; para reduo de conflitos; de integrao. Os ritos so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis. Ritos de passagem funcionam para criar e manter a cultura: normas e valores afirmados e comunicados de forma tangvel e como mecanismos de poder e de controle organizacional. 1. Ritos de passagem: o processo e introduo e treinamento bsico no Exrcito americano; 2. Ritos de degradao: o processo de despedir e substituir um alto executivo; 3. Ritos de confirmao: seminrios para reforar a identidade social e seu poder de coeso; 4. Ritos de reproduo: atividades de desenvolvimento organizacional; 5. Ritos para reduo de conflito: processos de negociao coletiva; 6. Ritos de integrao: festas de natal nas organizaes, comemorao dos aniversariantes. importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um mesmo contexto scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas singulares. Isto se deve a inmeras variveis, como o modelo de gesto que recebem o tipo de liderana predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenas e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente em cada organizao. Como se percebe, para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio englobar todos os componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados culturais tais como: o perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas relaes, os tipos de comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima organizacional, a coerncia entre a misso da organizao e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inmeros fatores significativos para a visualizao da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), A cultura organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos empregados. No nvel como um iceberg, invisvel est os valores compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar. Existe ainda a definio da cultura organizacional holstica que apresenta uma concepo diferente dos aspectos pragmticos encontrados na literatura da rea administrativa, no entanto concorda com o fato de que a cultura organizacional mutvel. Como se observa na definio dada por Weil (1995): ... uma cultura organizacional holstica um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma viso no-fragmentada do mundo em que a organizao considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interao e interdependncia de sistemas maiores ou menores. Torquato (1992) explica que em relao cultura organizacional, existem quatro tipos de reforadores de culturas:

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Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran O primeiro o aspecto histrico, ou seja, a experincia de longos anos da empresa pesa sobre a comunidade, os costumes e a ordem conservadora que de alguma maneira inibem o avano das mudanas. O segundo reforador da cultura a natureza tcnica da empresa, ou os produtos e servios que ela produz. O terceiro o modelo de gesto da organizao. Este modelo representado pelos tipos autocrtico e democrtico. O autocrtico representa os autoritrios, estabelece a cultura normativa, hermtica, em que a hierarquia levada as ltimas consequncias. O democrtico pressupe a ideia de participao, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanas. O quarto reforador chamado de osmose geogrfica, essa caracteriza por uma interpenetrao de culturas, por conta da proximidade das empresas, por se localizarem na mesma regio, como, por exemplo, o ABC paulista, em que as comunidades costumam incorporar comportamentos semelhantes.

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Gesto da Cultura Organizacional Outro ponto relacionado cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos referese sua dinmica de transformao. Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na organizao, conforme h transformaes no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformaes colocam alguns desafios empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleo de novas pessoas que iro ingressar na organizao, deve-se observar se elas sero capazes de se alinhar cultura existente. Alm disso, devem ser realizados processos de socializao capazes de ensinar a cultura s novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que esperado. Uma pergunta que surge, e a respeito da qual h grande debate terico, : a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organizao? A maioria dos autores entendem que sim, a cultura gerencivel. Mas no uma tarefa fcil! A cultura duradoura e tende a ser estvel, razo pela qual a mudana da cultura exige grandes esforos dos lderes. Inclusive, uma das tarefas do lder moderno exatamente influenciar para a criao ou consolidao de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a consecuo dos objetivos organizacionais. Conforme afirma Ulrich, a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organizao. Entretanto, o agente de mudanas encontrar resistncias s transformaes necessrias. Se uma empresa precisa ter um estilo de gesto democrtico, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os lderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas caractersticas passem a fazer parte do esprito da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante que as intervenes na cultura sejam feitas de maneira planejada e tica. Uma das maneiras de se modificar a cultura a administrao simblica. Nesse caso, as pessoas investidas em posies estratgicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais de superfcie, tais como smbolos, histrias e cerimnias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Outro ponto de destaque na gesto da cultura a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptao cultura local de pases onde instalam suas filiais. A globalizao traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes pases. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistncias de base cultural. Portanto, no processo de adaptao cultura local devemos identificar e analisar os valores bsicos que devem ser mantidos e aperfeioados, como os inerentes personalidade da organizao, e os que devem ser moldados realidade globalizada. A gesto da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela j est consolidada nos padres desejados pela alta administrao, ou promover mudanas na cultura, quando esta no est favorecendo o bom desempenho organizacional. A promoo de mudanas na cultura, principalmente em seus elementos mais profundos, um grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono, uma mudana na cultura organizacional pode ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organizao comprarem a idia de uma nova configurao de crenas e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas novas crenas e valores), e removendo os membros antigos conforme necessrio. H cinco pontos-chave de interveno e processos que podem ser utilizados para criar essa mudana:

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Mudar o comportamento dos membros da organizao: os gerentes fazem uma avaliao e ento uma tentativa de promover mudanas de atitudes dos funcionrios, j que uma das formas de se mudar crenas e valores comeando por mudanas nos comportamentos correlatos.

Justificar as mudanas comportamentais: convencer os membros da organizao a analisarem suas crenas e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos.

Comunicar mensagens culturais sobre a mudana: pode ser feito por meio de mensagens culturais explcitas (proclamaes, memorandos, discursos) ou implcitas (rituais, cerimnias, histrias, metforas, heris). A estratgia bsica deve ser a promoo de uma sensao de propsito comum entre os membros da organizao. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicaes, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrria. Contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada: embora seja muito pouco provvel um ajuste perfeito entre pessoa e cultura, importante que se d uma ateno especial ao processo de seleo e socializao nesse momento, para garantir que os novos membros no tero diferenas inconciliveis em relao cultura que est sendo desejada e podero ajudar na consolidao dessa nova cultura.

Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivduos que resistem continuamente mudana cultural e aquilo que a organizao procura conseguir, podem ser

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran removidos. Parte dessa rotatividade ser inclusive voluntria, particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudana.

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CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com EDELA (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo LUZ (2001), O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e,

consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo trouxer para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De acordo SHEIN apud EDELA (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao... Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. (GEORGE LITWIN) O clima organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema. DAVIS (EDELA, 1978), outro referencial, fixou-se mais no clima organizacional e compreendeu que este resultado, em sua totalidade, da prpria cultura, tradies e mtodos de ao de cada organizao. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da percepo que tiver, este funcionrio produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente. As empresas atraem ou mantm pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento, que por muitas vezes so perpetuados atravs da histria da organizao. Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional o reflexo das motivaes comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que influencia estas mesmas variveis.

Cultura X clima organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran LUZ (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho. Como afirma Soares (2002), O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais... Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto em mdio prazo.

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O quadro abaixo apresenta as diferenas entre Clima e Cultura Organizacional: CLIMA Percepes/interpretaes Termo avaliativo/ Avaliao Mais superficial Classificado como favorvel / no favorvel CULTURA Valores/Padres/Normas Termo descritivo/ Constatao Mais enraizado Classificada como adaptativas ou no adaptativas Mecanicistas ou Orgnicas Fortes ou Fracas Mais difcil de mudar

Mais fcil de mudar Gesto de Clima Organizacional

No tpico acima, vimos o conceito, a composio e a importncia do clima organizacional, como tambm a diferena entre clima e cultura organizacional. Agora vamos analisar como pode ser feita a gesto do clima organizacional. Este ponto tambm costuma ser bastante cobrado em concursos. Para gerir o clima organizacional, necessrio fazer primeiro um diagnstico, a partir de uma pesquisa de clima organizacional, para saber qual a situao atual em relao s diversas dimenses do clima. O diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como conseqncia, deveremos ter um plano de ao para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relao aos pontos mais crticos. Aps a implementao dessas aes, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gesto do clima organizacional. A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est preocupada com o lado pessoal dos funcionrios. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados. Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam aes concretas para sanar as insatisfaes levantadas. Caso a empresa faa o diagnstico, mas no promova aes de melhoria, o resultado pode ser catastrfico, com uma piora no clima e uma sensao de frustrao dos funcionrios. Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional:

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorizao profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; Dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o produto/servio e com os objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica de recursos humanos (salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho); Dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia a mudanas. A dimenso organizacional onde as intervenes podem ocorrer mais facilmente, pois incluem fatores mais administrveis pela organizao. Alteraes nas dimenses psicolgica e informal j dependem de mudanas mais profundas e transformaes mais difceis. O diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organizao a efetuar diferentes aes, tais como: Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos fortes da organizao, poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos; Balizar Programas de Treinamentos Especficos por meio da identificao de seus pontos crticos, poderemos produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores; Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participao em pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel elevao dos seus nveis e motivao. Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de avaliao e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado realizao de outros trabalhos no nvel de comando da organizao. Entre eles, destacamos uma revitalizao do Planejamento Estratgico da organizao, especialmente no que tange Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas. Podemos apontas os seguintes benefcios da Gesto do clima organizacional: Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional Est interligado sistematicamente com outras aes de gesto de pessoas Alimenta o sistema de planejamento e gesto Cria e mantm um canal de comunicao com os funcionrios Gera indicadores para diversas unidades Oferece subsdios para tomada de deciso gerencial (alocao de recursos e planejamento de aes) Aponta oportunidades de melhoria.

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7. Planejamento de Recursos Humanos

Estudaremos a partir de agora, o Planejamento Estratgico de RH. O Planejamento Estratgico de uma empresa depende da misso, viso, objetivos organizacionais e da prpria estratgia organizacional. A definio desses elementos-chave de suma relevncia para definir para onde a organizao vai e direcionar as pessoas no sentido de se comprometerem com os resultados esperados. Nesse aspecto, reside o papel mais relevante da gesto de pessoas, que fazer com que os colaboradores saibam o real sentido do esforo conjunto para atingir os objetivos organizacionais e serem beneficiados. O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. H trs tipos de planejamento para alcanar as metas organizacionais gerais e especficas, e dessa forma atingir a viso esperada e cumprir a misso: Estratgico (o que fazer?): oferece definio de objetivos bsicos e identificao das necessidades e potencialidades existentes dentro e fora da empresa. Gerencial (Como fazer?): reflete os objetivos e orientam os gerentes e funcionrios em direo aos objetivos traados. Planos operacionais (onde e quando fazer?): relaciona-se aos procedimentos e normas para a execuo das tarefas.

O Planejamento Estratgico consiste na tomada de decises antecipadas, levando em conta trs filosofias de ao: Filosofia conservadora ou defensiva: voltada para a estabilidade e manuteno da situao existente. (Manuteno) Filosofia otimizadora ou analtica: voltada para melhorar as prticas vigentes. As decises visam obteno dos melhores resultados possveis. (Mudana) Filosofia prospectiva ou ofensiva: voltada para as contingncias e centrada no futuro da organizao. H uma preocupao em ajustar a empresa s demandas ambientais e prepararse para o futuro. (Futuro) O planejamento estratgico de RH pode ser formulado e desenhado aps, isolado ou integralmente, ao planejamento estratgico organizacional, ou seja, ele pode ser adaptativo, autnomo ou integrado. Planejamento de RH adaptativo: feito aps a elaborao do planejamento estratgico organizacional. Planejamento de RH autnomo ou isolado: feito isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma articulao com o planejamento estratgico organizacional. Planejamento de RH integrado: feito de forma integrada ao planejamento estratgico organizacional.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran IMPORTANTE: A PARTIR DA VISO ESTRATGICA DE RH, O IDEAL O PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE

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RH INTEGRADO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL,

OU SEJA, BUSCAR O ALINHAMENTO DAS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS COM OS OBJETIVOS ESTRATGICOS ORGANIZACIONAIS (INTEGRAO VERTICAL).

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH15


Existem vrios modelos de planejamento de RH. Alguns so genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros so especficos para determinados nveis ou unidades organizacionais. Vejamos alguns deles.

Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: Baseia no conceito de que as necessidades de pessoal so variveis dependentes da procura estimada do produto (quando indstria) ou do servio (quando organizao no-industrial). A relao entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio - influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. Qualquer acrscimo de produtividade decorrente de mudana na tecnologia poder trazer uma reduo das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/servio ou uma reduo do preo do produto/servio, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previses ou extrapolaes de dados histricos e est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao. No considera possveis fatos imprevistos, como estratgias dos concorrentes, situao do mercado de clientes, greves, falta de matria-prima, etc. extremamente limitado porque se reduz aos aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela organizao.

Modelo baseado em segmentos de cargos: um modelo que tambm est restrito ao nvel operacional da organizao. o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em: 1. Escolher um fator estratgico - como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. 2. Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fator estratgico. 3. Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade. 4. Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, atravs da correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do fator estratgico correspondente.

Modelo de substituio de postos-chave:


15

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. 8 edio. So Paulo: Altas,

2006, pgina 166.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da organizao. Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promovabilidade: Funcionrio pronto para promoo imediata. Funcionrio que requer maior experincia no cargo atual. Funcionrio com substituto j preparado.

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Alm disso, o desempenho de cada funcionrio avaliado da seguinte maneira: Desempenho excepcional. Desempenho satisfatrio. Desempenho regular. Desempenho fraco.

Na verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras. Modelo baseado no fluxo de pessoal: um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil e quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano. Esse modelo pode antecipar as consequncias de contingncias como a poltica de promoes de organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento, etc. muito til na anlise das consequncias do plano de carreiras, quando a organizao adota uma poltica consiste nesse sentido. Todavia, suas limitaes so evidentes por ser apenas um modelo quantitativo.

Modelo de planejamento integrado: um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber: - Volume de produo planejado pela organizao. - Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal. - Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. - Planejamento de carreiras dentro da organizao.

Fatores que interferem no Planejamento de RH O Planejamento Estratgico de RH deve ser integrado ao Planejamento Estratgico Organizacional e com apoio e a participao dos vrios setores e nveis da organizao. Devem-se levar em conta, tambm, os fatores que afetam o planejamento estratgico de RH, que so os ndices de absentesmo (ausentismo), rotatividade (turnover) e mercado de trabalho/RH.

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ABSENTESMO OU AUSENTISMO
Expresso utilizada para designar a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do trabalho, seja por faltas, atraso ou a algum motivo interveniente. Absentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. Constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do trabalho.

As causas relacionadas ao absentesmo sem afastamento so: - doena efetivamente comprovada; - doena no comprovada; - razes diversas de carter familiar; - atrasos involuntrios (fora maior); - faltas voluntrias (motivos pessoais); - dificuldades financeiras; - problemas de transporte; - baixa motivao do trabalhador; - superviso precria da chefia. As causas relacionadas ao absentesmo com afastamento ndice puro referente ao pessoal afastado por perodo prolongado so: - frias; - licenas; - afastamento por doena; - maternidade; - acidente de trabalho. Importante: trata-se de um ndice de absentesmo misto, pois inclui as ausncias legalmente amparadas.

Frmulas para se calcular o ndice de absentesmo N de pessoas/dias de trabalho perdido por ms x 100 ndice de absentesmo = __________________________________________________ N mdio de empregados x N de dias trabalhados

Tempo perdido x 100 ndice de absentesmo = _____________________________ Tempo trabalhado

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ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURNOVER)


A rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses (entradas) e desligamentos (sadas) com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de determinado perodo de tempo. expressa em ndices mensais ou anuais que servem para realizar comparaes e fazer diagnsticos para tomada de decises.

Frmulas para se calcular o ndice de rotatividade de pessoal Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de RH, utiliza-se a seguinte frmula:

(A+D) X 100 2 ndice de Rotatividade =


(Anlise Geral)

______________________ EM

A: admisses no perodo D: demisses no perodo EM: efetivo mdio do perodo (soma do efetivo inicial com o efetivo final dividido por 2)

Quando se trata de analisar as perdas e suas causas, no se consideram as admisses (entradas), mas somente os desligamentos (sadas). D x 100 ndice de Rotatividade =________________
(Anlise das perdas)

EM

Pode-se avaliar tambm por departamento para anlise as reas de maior rotatividade. Nessa anlise, leva-se em conta a movimentao interna de pessoal.

[ (A+D) + R +T] X 100 2 ndice de Rotatividade = _____________________


(Anlise por departamento)

EM

R: recebimento de pessoal de outros departamentos por transferncias; T: transferncias de pessoal para outros departamentos.

DESLIGAMENTO DE PESSOAL
No desligamento de pessoal importante aplicar a entrevista de desligamento que constitui um meio de controlar e medir os resultados das Polticas de RH. um meio de diagnosticar as causas da rotatividade de pessoal.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran De forma geral, a entrevista de desligamento procura verificar os seguintes aspectos: motivo do desligamento, opinio do empregado sobre a empresa, o cargo ocupado, chefe direto, horrio de trabalho, condies fsicas e ambientais, benefcios auferidos, salrios, relacionamento na seo, oportunidades de crescimento profissional, oportunidades que encontra no mercado, etc.

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Tipos de desligamentos Sadas controladas (desligamentos por iniciativa da empresa). Sadas no controladas (desligamentos por iniciativa do colaborador).

Outplacement Algumas organizaes adotam os servios de outplacement em que se orienta o profissional no momento de transio de um emprego para outro. Nesse servio, o empregado reorientado em sua carreira para o mercado de trabalho.

OUTPLACEMENT UMA SOLUO PROFISSIONAL, ELABORADA COM O OBJETIVO DE


CONDUZIR COM DIGNIDADE E RESPEITO OS PROCESSOS DE DEMISSO NAS

COMPANHIAS. ENVOLVIDOS.

UM SISTEMA DE GANHA-GANHA, QUE BUSCA O BENEFCIO DE TODOS OS

Atividades de Outplacement a. Planejamento do processo de demisso A empresa empregadora e a consultoria contratada por ela para realizar o outplacement definem como ser o processo de demisso, antecipadamente, podendo incluir at mesmo a uma anlise para definio de quem fica e quem sai, alm de definir a melhor forma de fazer o desligamento do profissional, de maneira que o mesmo no permanea nenhum minuto sem um acompanhamento e resguardo adequado.

b. Planejamento do dia da demisso O dia do desligamento planejado detalhadamente, as atividade detalhadas minuciosamente, riscos e impactos para o indivduo e para a organizao so considerados, definido se o trabalho ser em grupo ou individualmente, no caso de uma demisso de mais de uma pessoa da mesma organizao. ainda definido como ocorrer o processo, fim-a-fim, quanto tempo levar o processo, e por exemplo, se o dia no um dia de grande importncia para o demitido, tais como, natal e ano novo, ou mesmo uma data familiar.

c. Comunicao dos benefcios O funcionrio comunicado sobre os benefcios que vai receber da empresa, inclusive com explicao detalhada da importncia da atividade da empresa que ir acompanhar seu processo de transio de carreira. Alguns exemplos so a prorrogao do seguro sade, uma porcentagem sobre a remunerao anual e o direito de utilizar o carro da empresa por mais um perodo, entre outros.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran d. A recolocao E finalmente, a recolocao propriamente dita, na qual a empresa de consultoria trabalha para recolocar o demitido no mercado de trabalho, auxiliando-o a refazer seu currculo, aplicando avaliaes para identificar seu desempenho, promovendo "workshops" e palestras sobre gesto e mercado, cursos de imerso em ingls e espanhol ou oferecendo apoio psicolgico, entre outros servios.

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MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS


Mercado significa um contexto de transaes que variam no TEMPO e no ESPAO, ou seja, dinmico e sofre contnuas mudanas. Envolve uma dimenso de oferta e procura. Mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes.

Mercado de trabalho Oferta


(Abundncia de oportunidades de emprego)

Procura
(Escassez de oportunidades de emprego)

MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA Excessiva quantidade de vagas Competio entre empresas para obter candidatos Intensificao dos investimentos em recrutamento Reduo das exigncias aos candidatos Intensificao dos investimentos em treinamento nfase no recrutamento interno Polticas de fixao do pessoal (Reteno do capital humano) Orientao para as pessoas e para seu bem-estar Intensificao dos investimentos em benefcios sociais

MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA Insuficiente quantidade de vagas Falta de competio entre as empresas para obter candidatos Reduo dos investimentos em recrutamento Aumento das exigncias aos candidatos Reduo dos investimentos em treinamento nfase no recrutamento externo Polticas de substituio do pessoal (Melhoria do capital humano) Orientao para o trabalho e para a eficincia Reduo ou congelamento dos investimentos em benefcios sociais

Fonte: Chiavenato. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes, p. 148

Mercado de RH se refere ao conjunto de candidatos a emprego. Contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.

Mercado de RH Oferta
(Abundncia de candidatos)

Procura
(Escassez de candidatos)

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran MERCADO DE RH EM OFERTA Excessiva quantidade de candidatos Competio entre candidatos para obter emprego Rebaixamento das pretenses salariais Dificuldade em conseguir emprego Temor de perder o atual emprego e maior fixao do emprego Baixo absentesmo O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela aparea Orientao para a sobrevivncia MERCADO DE RH EM PROCURA Insuficiente quantidade de candidatos Falta de competio entre os candidatos Elevao das pretenses salariais Facilidade em conseguir emprego Vontade de perder o atual emprego e menor fixao ao emprego Elevado absentesmo O candidato seleciona as mltiplas oportunidades que tem pela frente Orientado para melhoria e desenvolvimento profissional

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Fonte: Chiavenato. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes, p. 150

O mercado de RH constitudo pelo conjunto de pessoas aptas a trabalharem, em determinado espao e tempo. Os candidatos podem ser aplicados esto trabalhando no momento (na prpria empresa ou em outra empresa reais ou potenciais) ou no-aplicados esto desempregados (disponveis reais ou potenciais). Os reais so aqueles que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego, enquanto os potenciais so aqueles que no esto interessados em mudar de emprego ou arranjar algum no momento. Ainda assim, os potenciais podem participar de processos seletivos. Caso os potenciais tenham um perfil muito cobiado pelas empresas, a contratao de HEADHUNTERS - Caadores de talentos - especialistas em recrutamento que podem torn-los reais atravs de proposta irrecusvel. Os mercados so interdependentes e se interpenetram. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH funcionam em termos de oferta e procura como segue abaixo:

OFERTA OFERTA OFERTA

> <

(maior) (menor)

PROCURA O mercado encontra-se em situao de oferta PROCURA O mercado encontra-se em situao de procura PROCURA O mercado encontra-se em situao de equilbrio

= (igual)

8. Gesto de processos de mudana organizacional: conceito de mudana16


O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse fenmeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. A literatura na rea extensa, pois trata-se de um campo emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente para consultores. Observa-se que a maioria dos textos refere-se a prescries sobre gesto do processo de implantao da mudana. Assim, o que se tem um conceito em construo que caracteriza-se por heterogeneidade de definies e pela inexistncia de consenso, como pode ser observado no quadro a seguir:
16

BRESSAN, Cyndia Laura. Mudana organizacional: uma viso gerencial. Disponvel em www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf Acesso em julho de 2012.

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Mesmo no tendo consenso conceitual, observamos alguns pontos em comum: a necessidade de planejamento da mudana, o seu carter de resposta s demandas do meio, seu objetivo de aumento do desempenho organizacional, e a sua abrangncia a vrios componentes organizacionais. Com o intuito de entender a mudana organizacional, muitos estudiosos da rea utilizam conceitos, metforas e teorias de outras disciplinas, desde desenvolvimento humano at biologia evolucionria. Isso refora a caracterstica multifacetada dos estudos em mudana organizacional (VAN DE VEN; POOLE, 1995). Para os autores, as mudanas em nvel organizacional podem ser estudadas sob dois aspectos: do desenvolvimento interno de uma nica organizao, examinando sua histria de mudana e adaptao; e das relaes entre mltiplas entidades para entender processos ecolgicos de competio, cooperao, conflito e outras formas de interao. SANDOM (1997, p. 7) explica trs das principais teorias que a gesto da mudana apresenta: individual, dinmicas de grupo e as perspectivas de sistema aberto. Perspectiva Individual: a escola da perspectiva individual dividida em duas correntes conhecidas como Behaviouristas e psiclogos do campo da Gestalt. Os Behaviouristas acreditam que o comportamento causado pela interao individual com o ambiente. Eles tentam realizar mudana organizacional atravs da modificao do estmulo externo sob o indivduo, enquanto que os tericos do campo da Gestalt procuram mudar sua autoconscincia para promover comportamentos e, assim, mudana organizacional (SANDOM, 1997). Perspectiva das Dinmicas de Grupo: os tericos desta perspectiva acreditam que o foco da mudana deve ser em nvel de equipe ou de grupo. Sua escola influenciou bastante no desenvolvimento da teoria e prtica da gesto de mudana. Alm disso, ela manifesta uma tendncia moderna de gesto onde as organizaes devem valorizar equipes de trabalho ao invs da individualidade das pessoas (SANDOM, 1997). Perspectiva dos Sistemas Abertos: os proponentes dessa perspectiva acreditam que o foco da mudana no deve ser nem individual nem em grupo, mas sim com a organizao como um todo (BURNES, 1996 apud SANDOM, 1997). As organizaes so vistas como colees de subsistemas

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran interconectados e essa perspectiva analisa esses subsistemas a fim de determinar como melhorar a funcionalidade da organizao de forma geral. Para WOOD JR. (2000), mudana organizacional a transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, que, consequentemente, podem gerar impacto em partes ou na organizao por inteiro. O autor ainda afirma que o tema da mudana organizacional ganhou importncia devido ao aumento da velocidade das grandes mudanas e da elevao da taxa de mudanas descontnuas em relao s mudanas evolutivas e incrementais. Para o autor uma mudana pode ser: Quanto natureza: relacionada a qualquer caracterstica da organizao como organograma, funes, tarefas (mudanas estruturais); mercados-alvos, foco (mudanas estratgicas); valores, estilo de liderana (mudanas culturais); processos, mtodos de produo (mudanas tecnolgicas); e pessoas, polticas de seleo e formao (mudanas relacionadas a recursos humanos); Quanto relao da organizao com o ambiente: uma resposta a mudanas nele ocorridas (mudana reativa) ou de uma antecipao baseada em expectativas (mudana voluntria); e Quanto forma de implementao: reeducativa, coercitiva ou racional. FISCHER (2002, p. 148) compara a questo da mudana organizacional com o curso do tempo, onde a necessidade humana de conhecer e controlar so determinantes para que as coisas estejam em permanente processo de mudana, ou seja: Como os quadros de mudana intencionais ou mais radicais so mais evidentes, tende-se a consider-los nicos e a subestimar a importncia dos processos de mudanas contnuos, que constituem a dinmica prpria de cada organizao. Essa tendncia permitiu que a produo de conhecimentos sobre mudana organizacional fosse muito displicente, tratando-a como um fenmeno episdico que poderia ser administrado de forma circunstancial. A autora ainda cita paradigmas que refletem a questo das mudanas ocorridas nas organizaes: Paradigma da Estabilidade: no nega que as organizaes esto em mudana constante, mas pressupe que as alteraes possam ser sempre to harmnicas que tais modificaes sejam sempre incrementais. Para tal paradigma, esse tipo de mudana deveria ser evitado e a administrao deveria preocupar-se em manter o status quo e, quando uma mudana fosse extremamente necessria, o gestor deveria circunscrev-la ao mnimo espao organizacional (FISCHER, 2002, p. 148); Paradigma da Transformao Organizacional: as mudanas no so focadas em um elemento da organizao, mas sim em um carter multidimensional.

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A mudana organizacional no deve ser vista como um projeto isolado que ocorre sem frequncia no dia-a-dia organizacional. Sendo de larga escala, abrangente, profunda e multidimensional, a mudana tem de ser conceituada, concebida e gerenciada como um processo de transformao contnua (FISCHER, 2002, p. 150). Ao se estudar o fenmeno da mudana organizacional, deve-se considerar fatores como trabalho individual e em grupo, estratgias, produtos, e a organizao como um todo. Tudo isso deve ser estudado como uma observao emprica em relao diferena na forma, qualidade ou estado ao longo do tempo, em uma organizao (VAN DE VEN; POOLE, 1995).

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran GREY (2004) classifica o tema da mudana organizacional como um fetiche, em uma crtica que faz aos pressupostos e prticas existentes no campo desse tema. Para ele, no h base para avaliar a afirmao de que se vivem taxas de mudana sem precedentes e a mudana no algo a que as organizaes precisem responder; ao contrrio, o resultado de suas prprias aes. Para o autor, tcnicas de gerenciamento de mudana so grandes fracassos e as explicaes recorrentes para essas falhas so inadequadas. Hall (2004) afirma que a mudana pode ser til ou prejudicial para as organizaes. Ela pode levar ao crescimento ou o declnio, ou uma alterao em sua forma. Para o autor, a mudana organizacional a alterao e a transformao da forma, com o intuito de sobreviver melhor no ambiente. Porm, para o autor, esta definio um tanto mope a outros aspectos, pois, muitas decises no so relacionadas sobrevivncia no ambiente e sim s metas organizacionais. Assim, mudanas so feitas para obter mais lucro ou atrair mais membros, possuindo uma relao tanto com o ambiente quanto com os objetivos (HALL, 2004). JACKSON e HARRIS (2003) corroboram com essa afirmao e dizem que o sucesso em se implementar uma mudana na organizao exige um entendimento robusto de processos de mudana particularmente as dimenses polticas e culturais da organizao e como ela pode ser gerenciada. Entretanto, apesar de ser um fator chave no sucesso de uma organizao, o fracasso nas mudanas se repete, apesar dos altos recursos alocados para sua concepo. Esse fracasso pode levar a organizao a entrar em uma crise sem precedentes (SENGE, 1999). Para que isso diminua, argumenta-se que as mudanas devem se iniciar de cima para baixo, pois a alta administrao que confere credibilidade para novas propostas (MEASSI; COSTA, 2007). Neste contexto, PETTIGREW (1987) afirma que a rea de estudos em mudana organizacional reflete apenas os vieses inerentes s cincias sociais, em geral, e no estudo das organizaes, em particular. Para AGRASSO e ABREU (2000, p. 65), existem duas maneiras principais de se tratar a mudana organizacional. A primeira o processo proativo, quando a administrao desenvolve um programa de mudana planejada. A segunda o processo reativo de mudana, por cujo intermdio a administrao se adapta aos poucos, um passo de cada vez, para tratar os problemas ou assuntos medida que eles vo surgindo, ou at mesmo, com certa defasagem de tempo. Nesse sentido, FLEURY e FLEURY (1997) citam trs caractersticas relativas s mudanas: a) Revolucionrias, quando novos valores incorporados organizao so contrrios aos anteriores, gerando um processo radical de destruio dos elementos simblicos e redefinio das prticas organizacionais; b) Graduais, quando os novos valores sugeridos so integrantes aos existentes, ampliando as alternativas existentes para a soluo de problemas; e c) Aparentes, quando a organizao realiza alguma alterao aparente com a inteno de preservar sua cultura. Alguns autores (CUNHA; REGO, 2002; BALOGUN; JOHNSON, 2005) acreditam que a mudana organizacional possui um contexto dependente e processo imprevisvel e no-linear onde estratgias planejadas muitas vezes conduzem a resultados inesperados. QUINN (1978) classifica esse tipo de

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Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran estratgia como incrementalismo lgico, e afirma que, quando bem gerenciado, resulta em bons resultados para a organizao. Uma das consequncias diretas do processo de mudana organizacional tem sido o aumento da incerteza e da insegurana dentro das organizaes que, para poderem sobreviver, tm buscado a adaptao, a reestruturao, a flexibilizao e formas de inovao, dentro das novas configuraes do ambiente (CNDIDO; ABREU, 2002). Ento, percebe-se que a literatura traz inmeras definies para o tema mudana organizacional, assim como caractersticas e classificaes, justificando seu carter multifacetado. Porm, um assunto pertinente para as organizaes j que pode definir seu rumo e com uma grande abertura para novas perspectivas de estudo.

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TIPOLOGIA DE MUDANA ORGANIZACIONAL17


No quadro abaixo, mostramos os tipos de mudana organizacional mais comuns na literatura:

Analisando este quadro, podemos observar que grande partes dos autores concordam que so dois os tipos de mudana existentes, independentemente da nomenclatura utilizada: uma, mais leve, que permite a continuao do que se tem, mas ocorrem algumas alteraes na organizao, e outra, radical, que transforma totalmente a organizao e muda o padro que existia.

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BRESSAN, Cyndia Laura. Mudana organizacional: uma viso gerencial. Disponvel em www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf Acesso em julho de 2012.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI (1986) demonstram que ao longo do tempo, em todas as empresas estudadas, dois tipos de mudanas incrementais foram comumente encontrados: sintonia fina e adaptaes incrementais. A sintonia fina preenche e elabora consistncias entre estratgia, estrutura, pessoas e processos. Tais mudanas levam a um sistema social mais interligado e, portanto, mais estvel. Compreende um ou mais dos seguintes aspectos: Polticas de aperfeioamento, mtodos e procedimentos. Criao de unidades especializadas e mecanismos de ligao para permitir aumento de volume e maior ateno qualidade e ao custo das unidades. Desenvolvimento de pessoal especialmente adaptado estratgia atual atravs de seleo e treinamento melhorados e ajustando sistemas de reconhecimento aos empuxos estratgicos. Fomentar comprometimentos individuais e grupais misso da companhia e excelncia de seus departamentos. Promover confiana s normas, s crenas e aos mitos aceitos. Esclarecer papis, poder, status, dependncias e mecanismos de alocao estabelecidos. As adaptaes incrementais so respostas s pequenas alteraes no ambiente. Tais mudanas ainda so compatveis com as estruturas, os sistemas e os processos vigentes, como por exemplo, uma expanso do territrio de vendas, uma modificao na nfase de determinado produto que compe a linha, ou melhoramento na tecnologia de processos de produo. Para TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI (1986) as mudanas que provocam quebra de padres ocorrem em resposta ou antecipao a relevantes mudanas ambientais as quais requerem mais do que alinhamentos incrementais. De acordo com os autores, a mudana descontnua brota a partir de uma ou mais combinaes dos aspectos: descontinuidades do setor, mudanas no ciclo de vida dos produtos e dinmica interna das empresas. NADLER e TUSHMAN (1995) consideram que as mudanas descontnuas so intercaladas por mudanas incrementais, entretanto, a mudana descontnua no pode ser caracterizada como uma sucesso ou conjunto de mudanas incrementais que acabam gerando uma grande mudana na organizao. Com base no exposto sobre mudana organizacional, observa-se que determinados elementos so fundamentais para caracterizar tal processo, tais como as alteraes ocorridas nas pessoas, procedimentos, estrutura e cultura organizacional, que trouxeram consequncias relevantes, positivas ou negativas, para a organizao.

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CAUSADORES (TRIGGERS) DE MUDANA ORGANIZACIONAL18


Adotar estratgias de mudana que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos indivduos e da organizao como um todo. Desta forma, identificar variveis do contexto que estariam provocando as mudanas, sejam contnuas ou descontnuas, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudana, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o

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BRESSAN, Cyndia Laura. Mudana organizacional: uma viso gerencial. Disponvel em www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf Acesso em julho de 2012.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran manejo e a implantao da mudana, o aumento da eficcia organizacional e de sua chance de sobrevivncia. A anlise do quadro abaixo aponta que os causadores ou triggers de mudana organizacional possuem basicamente duas fontes: o ambiente externo e as caractersticas da prpria organizao. Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se: poltica mundial, crises e tendncias macroeconmicas, mudanas legais e regulamentao, recesso econmica, competio e inovao tecnolgica; e por caractersticas da prpria organizao entende-se: desempenho, caractersticas pessoais dos gerentes, natureza da fora do trabalho, crescimento organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional.

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9. Mudana e inovao organizacional O PROCESSO DE MUDANA TEORIA DE KURT LEWIN


A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. a transio de uma situao para outra. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.

Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin h trs etapas: 1. Descongelamento: significa a fase inicial da mudana, na qual as velhas prticas e ideias so abandonadas e desaprendidas. a percepo da necessidade de mudana e a reduo da fora de valores, atitudes e comportamentos. Descongelar o padro de comportamento mostrar para o indivduo a importncia de implantar a mudana, pois o sucesso do processo de mudana depende da conscientizao das pessoas para fazer as coisas de modo diferente. 2. Mudana: a etapa em que as novas ideias e prticas so experimentadas e aprendidas. Novos valores, atitudes e comportamentos so adquiridos. o desenvolvimento de um novo padro em

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran que ocorre a implementao da mudana com a superviso de um agente de mudana treinado para liderar todo o processo. 3. Recongelamento: a etapa final em que as novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. A integrao / estabilizao das mudanas efetuada. o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes. Significa transformar em regra geral o novo padro de comportamento, criando condies para continuidade deste comportamento a longo prazo. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas que mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana bem-sucedida). Essa a etapa da estabilizao da mudana.

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Shein (1986, aput, Oliveira, 2010) apresenta cinco modelos para o processo de mudana:

- Evolutiva: a mudana tem uma trajetria definida e natural. - Adaptao ou aprendizagem: existem recursos disponveis que facilitam a aprendizagem das pessoas. - Processo teraputico: a instituio vista como um sistema social. - Revolucionrio: reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudana. - Mudana administrada:algumas foras que intervem na mudana esto sobre o controle dos gestores, enquanto outras no. Essa composio de foras controlveis e no controlveis, que nica em cada processo de mudana em cada empresa, exigem que os implementadores da mudana elaborem uma proposta terica sobre como faze-la acontecer efetivamente nessas circunstncias.

O Turnaround Management consiste na implementao de um conjunto de aes necessrias para renovar uma empresa que ruma ao insucesso empresarial e devolv-la normalidade operacional e financeira.

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INOVAO ORGANIZACIONAL
Para CHIAVENATO & SAPIRO (2003) a inovao um processo que deve ser gerenciado. Muitas ideias de inovao na empresa emergem da anlise das necessidades de processos, mudanas nos canais de valor e fracassos inesperados, para os quais se tenta uma reverso. Muitas vezes, uma inovao ser reflexo da demanda de diferentes segmentos do mercado, como por exemplo na formulao de um novo conceito baseado num novo conhecimento cientfico ou tcnico. De forma geral, a inovao decorre de alguns aspectos: A. A inovao tende a aparecer em ambientes com diversidade de habilidades e culturas: grupos de trabalho constitudos por profissionais de diferentes origens e formao tendem a trabalhar num clima mais aberto e mais informado. O sucesso da inovao estar relacionado s condies existentes que permitam errar e assumir riscos. B. A inovao consistentes pode garantir a liderana do mercado: no entanto, preciso estabelecer algumas condies. Primeiro, o processo de inovao deve comear pelo suporte da direo da empresa que acredita na mudana como vantagem competitiva. Segundo, a cultura da mudana deve se espalhar pela empresa por meio da promoo de um ambiente competitivo e constante avaliao dos avanos alcanados. C. Benchmarks: preciso escolher um concorrente que servir de referencia e alvo de superao o benchmark -, incentivando e premiando sempre os profissionais que se envolverem com mais denodo na tarefa. Em especial, deve-se deixar a inovao crescer, patrocinando novas ideias. Finalmente, deve-se compartilhar imediatamente o resultado de uma inovao com a liderana da empresa, pois ela que vai fazer uma avaliao fria das condies competitivas da inovao. D. Foco no cliente: um ltimo obstculo para o xito no processo de inovao o conhecimento do comprador. A ideia abandonar a tentativa de entende-lo e oferecer ao mercado produtos programveis ou sujeitos personalizao. A verdadeira construo de valor acontecer no momento em que o cliente puder projetar sua prpria verso daquilo que realmente quer. Isso altera completamente o processo usual de agregao de valor via inovao. Cabe agora ao cliente um papel importante, pois ele ser parte integrante em todo processo de renovao e mudana. A organizao dever responder adequadamente a esse novo desafio.

FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS


Esses fatores poderiam facilmente ser confundidos com os causadores de mudanas organizacionais, posto que os causadores tambm, de certa forma, facilitam as mudanas. cogente, portanto, uma distino entre os institutos neste momento. Enquanto os causadores descrevem o porqu da mudana, os fatores facilitadores e dificultadores referem-se a o que torna uma mudana possvel (ou no).

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran A pesquisa de HUBER, SUTCLIFFE, MILLER e GLICK (1993) indica a existncia de doze fatores que podem propiciar ou retardar as mudanas e os agrupa em cinco categorias: caractersticas do ambiente organizacional (principalmente turbulncia, complexidade e competitividade); caractersticas do desempenho organizacional (especialmente seu decrscimo); caractersticas da alta gerncia da organizao (aspectos de personalidade e crenas); caractersticas da estratgia organizacional (defensiva ou prospectora); e caractersticas da estrutura organizacional (centralizao, padronizao, especializao e interdependncia). Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo especfico de mudana. Ao fim, conclui-se que somente o ambiente turbulento capaz de causar mudanas significativas, bem como facilitar sua implementao, na medida em que exige um reposicionamento da organizao frente s novas demandas do meio. A organizao American Productivity Quality Center (APCQ) em 1997 examinou as melhores prticas de manejo do processo de mudana em empresas americanas e identificou cinco elementoschave responsveis pelo seu sucesso, a saber: comprometimento e participao ativa do lder; mudana fundamental na cultura da organizao; envolvimento ativo dos empregados, propiciando-lhes autonomia e programas de educao; mtricas e comunicao efetivas na organizao; e alinhamento do sistema de recursos humanos com as metas e objetivos da mudana.

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Dessa forma, mudanas organizacionais significativas podem necessitar de grandes crises e esforos para mobilizar toda a empresa quanto sua necessidade e devem encontrar no lder a figura fundamental na conduo do processo e mobilizao dos indivduos, da maneira mais transparente e com a melhor comunicao possvel.

REAO S MUDANAS ORGANIZACIONAIS19


Apesar de muito importantes para a sobrevivncia da organizao, as mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, que variam de adeso imediata proposta de mudana resistncia completa a qualquer tipo de mudana. Os determinantes dessas diferentes reaes so vrios: desde o fato de a mudana alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questes relacionadas ao indivduo como o requerimento de novas competncias para o trabalho e, at mesmo, a alterao na prpria forma de encarar o seu trabalho. De maneira geral, as reaes mais frequentes mudana organizacional so de resistncia. Isso provavelmente se deve ao fato de que as mudanas, independentemente de seu tipo ou objetivo, no
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Elaborado com base no artigo: SALES, Jefferson David Araujo, e SILVA, Patrcia Katiana da. Os fatores de resistncia a mudana organizacional e suas possveis resultants positivas: um estudo de caso na Indstria de Calcados Bibi do Municpio de Cruz das Almas BA. Disponvel em http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/34.pdf Acesso em julho/2012.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran costumam ser bem-vindas. MOTTA (1999) afirma que a "mudana um nus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para a sua prpria vida". A resistncia mudana, para ROBBINS (1999), pode se dar nos mbitos: individual e organizacional. As fontes de resistncia individual relacionam-se s caractersticas subjetivas e pessoais dos indivduos e envolvem aspectos como: hbitos, necessidades, caractersticas de personalidade, inseguranas, grau de conhecimento e questes econmicas. As fontes de resistncia organizacional encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organizao como um todo, e relacionamse inrcia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudana (ex: mudanas apenas em um setor) e s percepes de ameaa advindas da mudana. Ainda no que se refere resistncia, para Pereira (1995), ela caracterstica comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanas ou com as perdas que elas proporcionam e afirma que a estabilidade conhecida, no traz surpresas, no ameaa. A mudana traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudana favorvel, quem nos garante, a priori, que ela seguir os caminhos traados? Da a angstia, o medo e a fuga" (p.116). Ou seja, a literatura aponta a existncia de uma resistncia natural dos indivduos s mudanas, porm em graus variados. No entanto, existem autores como HERNANDEZ e CALDAS (2000) que se contrapem a esta viso da resistncia como algo natural e inevitvel. Em suma, no possvel elaborar receiturios de como lidar com a reao dos empregados s mudanas. O que de fato interessa alertar os gestores sobre a necessidade de conhecer os indivduos e a cultura da organizao, a fim de planejar as mudanas e saber lidar com as mais diferentes reaes apresentadas. Conceitualmente a ideia de resistncia a mudanas organizacionais creditada a Kurt Lewin, desenvolvendo o conceito de que as organizaes so sistemas em equilbrio quase-estacionrio sujeito a foras opostas de mesma intensidade que os mantm em estado de equilbrio, status quo. Segundo o autor, as tentativas de mudana geralmente se desenvolvem em um campo de foras que atuam em vrios sentidos, sendo que estas podem favorecer o processo de mudanas ou gerar resistncia a elas, ou seja, as mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim a resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio (LEWIN apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 33). Stoner e Freeman (1982) tambm tratam das fontes de resistncia citando o modelo de Kurt Lewin que permite conhecer os fatores que podem agir como foras impulsionadoras ou restritivas mudana. As foras restritivas so aquelas que interessam os agentes de mudana, pois representam fontes potenciais de resistncia. Para KURT LEWIN, trs so as classes de foras que podem ser restritivas mudana: a cultura organizacional, os interesses pessoais e a percepo dos objetivos e estratgias da organizao. A cultura organizacional diz respeito identificao dos funcionrios com a organizao o que faz com que eles vejam como pessoais as perdas e ganhos da organizao. Assim, qualquer mudana radical da cultura organizacional ou no modo de fazer as coisas pode levar as pessoas a sentir-se ameaadas gerando as resistncias.

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Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Os interesses pessoais ocorrem pelo fato que as pessoas, apesar de se identificar com as organizaes em que trabalham, tm como preocupao maior seus prprios interesses, portanto, elas temem que a mudana v contra estes interesses. J as percepes dos objetivos e das estratgias da organizao podem ser uma fora em favor da estabilidade tornando difcil a mudana, caso os funcionrios no compreendam a necessidade de um novo objetivo. Muitos consideram a resistncia a grande vil da mudana organizacional, j que muitas vezes as pessoas no aceitam as mudanas propostas e naturalmente resistem, porm diante desse quadro podem emergir aspectos positivos, como mencionaremos posteriormente.

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Fatores de Resistncia s Mudanas O ato de resistir engloba inmeros fatores e no pode ser evitada, sendo que neste processo esto envolvidas pessoas com objetivos individuais, culturas diferentes, sentimentos e interesses diversos que iro afetar diretamente a recepo do processo de mudana. AUTOR CARACTERSTICAS 33 hipteses para explicar por que as pessoas resistem s mudanas: homeostase, stare decisis, inrcia, satisfao, falta de amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta de autoconfiana, choque do futuro, futilidade, falta de TOOLE (apud BOYETT, 1999, p.65) conhecimento, natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual versus mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto prazo, miopia, sonambulismo, cegueira temporria, fantasia coletiva, condicionamento chauvinista, falcia da exceo, ideologia, institucionalismo, a natureza no evolui aos saltos, retido dos poderosos, na mudana, no existe maioria, determinismo, crena na cincia, hbito, despotismo do hbito, insensatez humana. KOTTER e SCHLESINGER (apud HAMPTON, 1992, p. 570) MOTTA (apud MOURA, 2002, p. 40) Aponta alguns fatores que podem levar a resistncia mudana: receio do futuro, recusa ao nus da transio, acomodao ao status funcional, acomodam-se aos seus direitos e convenincias, receio do passado. Identificou as principais fontes para a resistncia organizacional: inercia ROBBINS (2002, p. 533) estrutural, foco limitado da mudana, inrcia de grupo, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas, ameaa das alocaes de recursos estabelecidas. Estudaram inmeras mudanas empresariais e encontraram quatro causas comuns de resistncia: egosmo provinciano, m compreenso e falta de confiana, avaliaes diferentes, baixa tolerncia mudana.

Resultantes Positivas da Resistncia s Mudanas Organizacionais WADDELL e SOHAL (apud CHU, 2003, p.4) acreditam que h possibilidade de encontrar aspectos positivos na resistncia s mudanas e ilustram alguns destes aspectos:

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran 1. A resistncia a mudanas pode possuir papel crucial ao influenciar a organizao em direo estabilidade, podendo ser fator mediador entre necessidade de mudana e estabilidade, evitando o excesso; 2. A resistncia pode apontar aspectos de mudana que podem ser inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais organizao; 3. A resistncia traz um influxo de energia organizao podendo aflorar aspectos motivacionais e energticos, to necessrios para a implementao de transformaes. 4. Propulsiona a busca por mtodos alternativos para tentar homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante fonte de inovao; 5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decises em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e mais adequadas solues. (WADDELL E SOHAL apud CHU, 2003, p.4).

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Esses aspectos demonstram a importncia de rever a viso das organizaes perante a resistncia e, acima de tudo, reavaliar os processos de mudanas implementados pela empresa, j que muitos deles fracassam e as empresas muitas vezes desconhecem o motivo. Motta (apud MOURA, 2002 p. 34) aborda a evoluo do enfoque da resistncia mudana, concluindo que hoje a resistncia vista como algo to natural quanto prpria mudana.

Na reviso crtica de HERNANDEZ e CALDAS (2001, p. 37), surgem alguns pressupostos e contra pressupostos fundamentais para a avaliao da resistncia a mudanas: PRESSUPOSTOS A resistncia a mudana um fato da vida e deve acontecer durante qualquer interveno organizacional A resistncia CONTRA-PRESSUPOSTOS escassa/ somente acontecer em circunstncias excepcionais; Ao tentar preveni-la os agentes de mudana acabam contribuindo para a sua ocorrncia e agravamento; A resistncia um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos agentes de mudana quando so desafiados em seus privilgios ou aes. A resistncia mudana malfica aos esforos de mudana organizacional Os seres humanos so naturalmente resistentes s mudanas Os empregados so os atores A resistncia um fenmeno saudvel e contributivo; A resistncia usada como uma desculpa para processos de mudanas fracassados ou inadequadamente desenhados. Os seres humanos resistem a perda, mas desejam a mudana: tal necessidade tipicamente se sobrepe ao medo do desconhecido. A resistncia quando ocorre pode acontecer entre os gestores, agentes de mudana e empregados (derivado da proposio original de Lewin). A resistncia tanto individual quanto coletiva a resistncia vai varia de uma pessoa para outra, em funo de muitos fatores situacionais e de percepo.

organizacionais com maior probabilidade de resistir mudana A resistncia a mudana fenmeno grupal/ coletivo.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Formas de resistncia
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Quanto s formas de resistncia possveis, podem-se enfatizar algumas encontradas na literatura (JUDSON, 1966; MENDES, 2001): a. Resistncia Espontnea: a resistncia espontnea caracteriza-se por reclamaes constantes, absentesmo, alteraes da natureza das relaes com a hierarquia, baixa da produtividade, deteriorao das relaes com a clientela, aumento da reteno de informao. b. Resistncia Organizada: manifesta por meio de uma estratgia de oposio, individual ou coletiva, voluntria e, na maioria das vezes, estruturada, como atravs de pedidos de reunies, conflitos de trabalho, manifestaes coletivas ou greves de zelo. c. Resistncia Racional: fundamenta-se em receios estabelecidos. d. Resistncia Irracional: se baseia em emoes. e. Resistncia Ativa: neste tipo de resistncia o participante provoca erros ou danos deliberadamente, configurando sabotagem do processo sendo mais visvel. Essa forma a de mais fcil identificao, pois a resistncia expressa clara e diretamente. No entanto, gerencia essa forma de resistncia muito difcil, j que o indivduo est determinado, sua opinio est formada contra a idia ou ao proposta. Por resistncia ativa entende-se uma situao em que para se defender contra as mudanas propostas, o indivduo age de forma direta, questiona e apresenta argumentos contrrios sua validade, oportunidade ou maneira de implantao (MOSCOVICI, 1988) f. Resistncia Passiva: menos visvel, provocando efeitos negativos muitas vezes superiores aos da resistncia ativa. Consiste em atrapalhar a implantao da mudana atravs de manobras como disperses e seus impactos nas aes: diminuio do ritmo aplicado em aes relacionadas mudana; no resposta proposital; incremento de atividades menos importantes que tome o tempo das pessoas (MOSCOVICI, 1994). A resistncia passiva caracteriza-se por cumprir apenas as regras e funes impostas, assumindo uma postura de apatia em relao ao trabalho. No querer saber das alteraes em curso, no procurar solues para problemas novos que surgem e demonstrar falta de motivao para a formao representam posturas que dificultam a inovao tecnolgica (MENDES, 2001). O indivduo que apresenta esse tipo de resistncia segue, em geral, as normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem, inconscientemente. No colabora com o processo, apesar de no sabot-lo diretamente. g. Retraimento Pessoal: a resistncia no to clara, pois o retraimento configura uma forma de ao em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar e prejudicar o projeto poder ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado e s vezes se manifesta quando aumenta o nmero de faltas do indivduo, e este pode at deixar a empresa (JUDSON, 1966). h. Indiferena: semelhante resistncia passiva, na indiferena o indivduo tem reao aptica e perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe ordenado, mas sem protestar. a reao de defesa mais comum, se manifesta atravs de uma vagarosidade ou dificuldade na compreenso da natureza da mudana (JUDSON, 1966).
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BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi; SOUZA, Rosely Antunes de; ANDRADE, Dalton Francisco de. Resistncia uma ferramenta til na mudana organizacional. Disponvel em http://www.aedb.br/seget/artigos08/263_263_Artigo__Resistencia_a_mudanca_SEGET.pdf Acesso em Julho/2012

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran i. Resignao Passiva: caracteriza-se pela aceitao, porm um tipo de reao de cooperao mediante presso. O indivduo ou grupo resignado somente produz sobre superviso e controle. Isso denota que a mudana no foi implementada com sucesso e poder haver retrocesso ou desuso. j. Cooperao Voluntria: essa a reao almejada pelos agentes de mudana que implementa uma ideia ou ao. A cooperao calorosa e o apoio incondicional. Acontece quando o indivduo ou o grupo acredita e confia na ao. MAURER (1996) identifica oito formas de resistncias: (a) confuso a dificuldade na realizao que acontea a mudana; (b) crtica imediata rejeitar mudana antes de escutar os detalhes; (c) negao recusa em aceitar que as coisas mudaram; (d) obedincia maliciosa - sorrir e parecer concordar para demonstrar somente mais tarde uma falta da conformidade; (e) sabotagem tomar aes, inibir ou neutralizar a mudana; (e) acordo fcil concordando com pouca resistncia, sem realizar o que est sendo concordado; (f) deflexo mudando de assunto e esperando talvez que ir embora; (g) silncio completa ausncia de entrada, que pode ser mais difcil de lidar com a resistncia.

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10. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao
Estratgia como fonte de mudana organizacional
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Vimos que so vrios os conceitos de mudana organizacional presentes na literatura. De forma geral, entendemos que mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou no, nos componentes organizacionais pessoas, trabalho, estrutura, cultura ou nas relaes entre a organizao e o ambiente, que possam ter consequncias relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional. No que se refere estratgia, temos o conceito proposto por MINTZBERG (2001): o caminho que leva a organizao a alcanar seus objetivos. A estratgia pode ser um plano para o futuro; um padro diante do comportamento passado da organizao; uma posio localizando determinados produtos em mercados especficos; uma perspectiva de modo a adotar uma maneira enraizada de fazer as coisas; e por fim a estratgia pode ser um truque, uma manobra especfica para driblar a concorrncia. Para MINTZBERG e QUINN (2001), tecnicamente, a estratgia lida com a continuidade, no com a mudana, pois a estratgia preocupa-se em impor padres estruturais de comportamento em uma organizao. Por outro lado, defendem os autores, tendo em vista as contingncias atuais, administrar a estratgia administrar a mudana reconhecer quando uma modificao de natureza estratgica

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Artigo: Estratgia como fonte de mudana organizacional: o caso da Yes Rent a Car Franchising. Disponvel em http://www.aedb.br/seget/artigos06/725_artigo%20yes%20SEGET.pdf Acesso em julho/2012.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran possvel, desejvel e necessria, e, logo aps, agir provavelmente posicionando dispositivos para mudana contnua. Segundo MINTZBERG (1998), os processos de formulao e implementao da estratgia resultam em um processo contnuo de aprendizagem em que surgem estratgias criativas e eficazes. O pensamento no deve desconectar-se da ao. Dessa forma, durante a implementao das estratgias deliberadas surgem estratgias emergentes as quais so frutos das relaes da organizao com o ambiente visando promover as mudanas necessrias (figura abaixo). Isso significa que a estratgia efetivamente realizada a soma das estratgias deliberadas e emergentes, e no a implementao pura e simples da estratgia inicialmente formulada (estratgia pretendida).

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Na busca por estratgias que proporcionem melhor desempenho para as organizaes, AAKER (2001) diz que se concentrar na melhoria do desempenho atravs do downsizing, reestruturao, redisposio de ativos e reduo de custos, no o suficiente. O autor sugere que o caminho para manter e melhorar o desempenho passa pelo crescimento. O crescimento no proporciona apenas o potencial para ampliar a lucratividade, mas tambm introduz vitalidade na organizao, gerando mudanas e recompensas. Focar o crescimento, para ele, no significa que seja ignorada a eficincia operacional, mas apenas que ela no ser dominante. Diante disto, baseado na matriz produto-mercado, o autor mostra cinco possibilidades para estruturar estratgias alternativas de crescimento, conforme podemos ver:

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran

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O CUBO DA MUDANA DE MINZBERG Mintzberg (2000) desenvolveu o cubo da mudana que indica o significado de mudana abrangente em uma organizao. O significado desta mudana est relacionado estratgia e estrutura, indo do conceitual ao concreto de comportamento altamente formais aos mais informais. A face do cubo apresenta as duas dimenses da mudana. A esquerda, refere-se a estratgia (viso, posies,programas e produtos), ou seja, a direo para a qual a organizao est voltada e, direita, a respeito da organizao (Cultura, Estrutura, Sistemas, Pessoas), o estado em que ela se encontra. Olhando para cima e para baixo, no cubo, percebe-se que a estratgia e a organizao podem variar entre o altamente conceitual ou abstrato e o concreto ou tangvel. Na dimenso estratgica, a viso (repensar, reconceber) a mais conceitual, assim como a cultura na dimenso da organizao (reenergizar, revitalizar). Focalizando o cubo, na direo ao concreto, pode mudar nos dois lados, as posies estratgicas (reposicionar, reconfigurar) e a estrutura da organizao (reorganizar, reduzir), depois os programas e sistemas (reprogramar, retrabalhar, reengenharia) e, finalmente, produtos e pessoas (reprojetar, retreinar, substituir), que tambm podem ser vistos como aes de mudanas por um lado, e atores, por outro. Uma organizao pode mudar facilmente seus produtos ou indivduos. Mas mudar uma viso ou estrutura, sem mudar outros aspectos, uma ao ineficaz. De nada adianta mudar a estrutura sem mudar o sistema e as pessoas, ou mudar a viso, sem repensar posies estratgicas, e, tambm, reprojetar programas, produtos e servios. O cubo da mudana sugere que as mudanas aconteam com maior efetividade no nvel concreto (micro), do que no conceitual (macro). Assim, a mudana planejada corresponde escola do formal para o informal no cubo. O planejamento estratgico pode ser bastante conceitual, embora vislumbre objetivos e metas concretos, ao passo que o aprendizado estratgico ou desafio poltico pode variar entre um e outro. Assim a alterao em um dos elementos do cubo exigir a modificao de todos os demais elementos abaixo do ponto de interferncia. Caso contrrio, ser apenas um gesto vazio. Por exemplo,

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran no faz sentido mudar a viso sem repensar posies estratgicas e tambm sem reprojetar programas e produtos. O cubo de Mintzberg abaixo apresenta os elementos da organizao: cultura, estrutura, sistemas e pessoas. Quais seriam os elementos da Estratgia? Resposta: viso, posies estratgicas, programas e produtos.

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Na viso de Whittington (2002), existem quatro abordagens genricas para se pensar sobre estratgia, so elas: clssica, evolucionria, processual e sistmica:

As quatro abordagens se diferenciam fundamentalmente em duas dimenses: a primeira, os resultados da estratgia, so representados pelo eixo vertical que mede o grau em que a estratgia produz resultados de maximizao de lucros ou se desvia para outros objetivos (plural); a segunda dimenso, refere-se aos processos pelos quais ela formulada. O eixo horizontal reflete em que medida a estratgia produto de clculos deliberados ou emergentes por acidente, confuso ou inrcia. Em sntese, os dois eixos refletem respostas diferentes para duas questes fundamentais: para que serve a estratgia e como ela desenvolvida.

Influncia da cultura na mudana organizacional Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Devido ao fato que a cultura prov o contexto onde as pessoas da organizao interpretam os eventos, os esforos em mud-la podem ser corrodos por potenciais, apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia com uma cultura paternalista, decises da gerncia que visem aliviar o impacto da transio para os empregados podem ser entendidas como evidncias de que nada ir realmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerncia tenha uma longa histria em no delegar decises importantes, ou pior ainda, onde o comit operacional, pressionado pela alta administrao, tome

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran virtualmente todas as decises em base consensual, uma prtica que frequentemente leva a atrasos e indecises. Segundo SCHEIN (1986), o planejamento de mudanas deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ao de mudana for para a estratgia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organizao. Por exemplo, de acordo com BLANCHARD (1996), se a estratgia de mudana da organizao incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de empoderamento (empowerment) permevel por toda a organizao. Do contrrio, corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos nveis intermedirios e mais atitudes negativas, pois a tomada de decises continua centralizada nos altos nveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais. Para se criar o empoderamento em toda a organizao, torna-se necessrio uma transformao cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiana, autonomia e compartilhamento de informaes entre a maioria dos indivduos. Esta mudana s ser possvel se houver a transformao cultural em toda a organizao, comeando pela alta administrao e principalmente pelo principal executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas j detm o poder naturalmente, criando-se ento a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar. Em uma mudana abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se a jornada e o destino fossem uma coisa s, e isto s possvel se as pessoas em toda a organizao estiverem dispostas a abandonar crenas pessoais e inseguranas. Para que as pessoas possam abandonar crenas elas precisam assimilar que a mudana trar uma vantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um trabalho mais livremente organizado, o que, segundo DEJOURS (1994), proporciona vias de descarga psquicas mais adaptadas s suas necessidades inerentes, fazendo ento que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve-se abrir, portanto, um espao para discusso com as pessoas e faz-las se sentirem parte ativa e importante das mudanas. Ou seja, transformaes culturais so complexas e demoradas, porm tentativas de mudanas efetivas sem a mudana da cultura, invariavelmente tropeam, demandam muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provm o contexto adequado para a conduo da estratgia da organizao e proporcionam aos indivduos menor carga psquica e consequentemente menor sofrimento. BECKHARD (1972), ao tratar da cultura organizacional relacionado mudana, relata que a nica maneira vivel de mudar as organizaes atravs da mudana de sua cultura. Como a cultura resultado das relaes humanas de cada organizao particular, uma mudana nos indivduos s ocorre com a mudana cultural. Assim, para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a revitalizao e a renovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Dentro dessa concepo, FREITAS (1991), compreende a mudana cultural como sendo uma nova maneira de fazer as coisas. Essa mudana baseia-se em novos valores e novos rituais. Todavia importante mencionar que quanto mais forte e conservadora a cultura organizacional, maior ser a possibilidade de resistncia mudana, e por sua vez, maior a dificuldade em se implantar as mudanas necessrias na instituio.

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11. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana D.O. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As organizaes e as pessoas que nelas trabalham esto em constante mudana. Novos objetivos so estabelecidos, enquanto velhos objetivos so revistos e modificados; novos departamentos so criados e os velhos reestruturados; as pessoas saem da organizao ou mudam de cargos; novas pessoas so admitidas; os produtos sofrem alteraes profundas; a tecnologia avana inexoravelmente. As pessoas tambm se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seu comportamento e suas atitudes, desenvolvem novas motivaes, criam novos problemas. Os tempos mudam. Nas organizaes, algumas mudanas ocorrem por fora das oportunidades que surgem, enquanto outras so projetadas antecipadamente. O termo desenvolvimento aplicado quando a mudana intencional e projetada com antecipao. O campo do Desenvolvimento Organizacional (DO) recente. Baseia-se nos conceitos e mtodos das cincias do comportamento e v a organizao como um sistema total. O D.O. compromete-se a melhorar a eficcia da organizao em longo prazo, mediante intervenes construtivas em processos e estrutura organizacionais. Alguns autores conceituaram D.O.: PAULO C. DA COSTA MOURA (1975): "um processo global de mudana planejada que visa desenvolver uma organizao, tornando-a mais eficaz eficiente e eficaz, mais adaptvel s mudanas relevantes (principalmente sociais e tecnolgicas) e integrando o atendimento s necessidades humanas, com as metas e objetivos organizacionais". FERNANDO ACHILES (1976): "um processo de mudanas planejadas em sistemas sciotcnico abertos visando aumentar a eficcia e a sade da organizao para assegurar o desenvolvimento mtuo da empresa e de seus empregados" EURICO CARVALHO DA CUNHA: "D.O. uma abordagem que visa dar s organizaes a capacidade de mudana planejada, tendo em vista a complexidade e o ritmo das transformaes ambientais". um esforo global que atinge direta ou indiretamente toda a organizao atravs do desenvolvimento de seus recursos humanos, capacitando-os por meio da redefinio de sua atitudes, valores e prticas gerenciais a atuar como equipe na definio e avaliao de objetivos organizacionais". RICHARD BECKHARD (1969): "D.O. um esforo planejado que abrange toda a organizao e administrao do alto para aumentar a eficincia e a sade da organizao atravs de intervenes planejadas nos procedimentos da organizao e visando aos conhecimentos fornecidos pelas cincias do comportamento". WARREN G. BENNIS (1969): D.O. uma estratgia educacional adotada para se chegar a uma mudana organizacional planejada". Desta forma, o conceito de Desenvolvimento Organizacional (D.O.) est ligado aos conceitos de mudana e capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. uma resposta s mudanas.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Os elementos essenciais de qualquer esforo de D.O. so: 1. A orientao para o longo prazo. 2. O envolvimento de esforos para a eficcia global da organizao total e no simplesmente de parte dela. 3. Os passos de diagnstico e de interveno desenvolvidas conjuntamente entre os gerentes de linha e o consultor.

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O processo do D.O. consiste em quatro etapas, a saber: 1. Colheita e anlise de dados: consiste na determinao dos dados necessrios e dos mtodos utilizveis para sua colheita dentro da organizao. 2. Diagnstico organizacional: da anlise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretao e diagnstico: procura-se identificar preocupaes e problemas, suas consequncias, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos. 3. Ao de interveno: a fase de implementao do processo de D.O.. 4. Avaliao: a etapa que fecha o processo que funciona como um circuito fechado.

Tcnicas de interveno do D.O.


Os agentes de mudana utilizam uma ou vrias abordagem de D.O. para fazer intervenes na organizao. As tcnicas de D.O. podem ser assim classificadas: 1. D.O. para o indivduo: treinamento da sensitividade. O treinamento da sensitividade

constitui a tcnica mais antiga de D.O. Os grupos so chamados de T-groups (grupos de treinamentos), tm ao redor de dez participantes e so orientados por um lder treinado para aumentar sua sensibilidade quanto a suas habilidades de relacionamento interpessoal. 2. D.O. para duas ou mais pessoas: anlise transacional. A anlise transacional (AT) uma

tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs de transaes. 3. D.O. para equipes ou grupos: consultoria de procedimentos. Nesta tcnica, tambm

denominada consultoria de processos, cada equipe coordenada por um consultor em processos humanos e informacionais. O consultor funciona como terceira parte e sua coordenao provoca intervenes sobre a equipe no sentido de torn-la mais sensvel a seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, tomar decises, participao, sentimentos, liderana, confiana e criatividade. 4. D.O. para relaes intergrupais: reunies de confrontao. uma tcnica de alterao

comportamental a partir da atuao de um consultor interno e externo (chamado terceira parte). Dois grupos antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) so tratados atravs de reunies de confrontao, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como que se colocado em face de um espelho. 5. D.O. para a organizao como um todo: retroao de dados. tambm denominada

tcnica de levantamento e suprimento de informaes. uma tcnica de mudana de comportamento que parte do princpio de que, quanto mais dados cognitivos o individuo receber, tanto maior ser sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados (feedback de dados) ou

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran realimentao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda a organizao dados que nem sempre so levados em considerao.

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KOTTER (1997) desenvolveu um mtodo aplicvel a qualquer tipo de transformao organizacional que visa minar as resistncias mudana envolvendo oito etapas : 1. estabelecimento de um senso de urgncia; 2. criao de uma coalizo administrativa; 3. desenvolvimento de uma viso e estratgia; 4. comunicao da viso da mudana; 5. investimento de empowerment os funcionrios para aes abrangentes; 6. realizao de conquistas em curto prazo; 7. a consolidao de ganhos e produo de mais mudanas; e, 8. estabelecimento de novos mtodos na cultura. O mesmo autor salienta a importncia de manter a sequncia do processo para que a mudana seja bem sucedida, podendo ocorrer normalmente vrias fases ao mesmo tempo. Porm, ignorar uma nica etapa ou adiantar-se demais sem ter uma base slida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de comear de novo. Pode-se verificar que as quatro primeiras etapas relacionam-se ao processo de descongelamento do padro atual. As etapas de cinco a sete apresentam prticas novas e relacionam-se a mudana efetivamente. E a ltima etapa estabelece as mudanas na cultura corporativa e auxilia a sua implementao, ou seja, o recongelamento, a incorporao do novo padro de comportamento. O mtodo apresentado dever influenciar as foras de mudana positivas, negativas ou ambas, no sentido de auxiliar a transformao ser aceita e, consequentemente integrada s novas prticas, considerando ainda os aspectos sociais da mudana. Assim, a partir do conhecimento das foras atuantes para a transformao e dos objetivos fins, poder ento, ser selecionada a estratgia mais adequada e desenhar o processo de mudana atendendo um processo de adaptao s novas exigncias do mercado.
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Questes da FCC de concursos anteriores MODELOS


DE GESTO DE PESSOAS CONDICIONANTES DE CADA MODELO (2)

EVOLUO

DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS

(1)

FATORES

1. (TRT-PE FCC/2012) Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se (A) o controle centralizado e hierrquico. (B) a orientao para os processos. (C) as vantagens colaborativas.
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FLORES, Luiz Carlos da Silva; e COLOSSI, Nelson. Mudana organizacional: processo de introduo de um software de gesto em instituio de ensino superior. Disponvel em http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/III%20Encuentro/Completos/DA%20SILVA3.pdf Acesso em julho / 2012.

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(D) a necessidade de certeza. (E) a informao segmentada. 2. (TRT 24 - FCC/2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas (A) categoria movimentao. (B) categoria desenvolvimento. (C) categoria valorizao. (D) s categorias movimentao e valorizao. (E) s categorias desenvolvimento e valorizao. 3. (TRE-AC FCC/2010) Sobre gesto de pessoas considere as seguintes afirmativas: I. A gesto de pessoas por competncias consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivos institucionais. II. O modelo de gesto de pessoas por competncias tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessrias ao atingimento dos desafios estratgicos da organizao. III. A gesto de pessoas por competncias possibilita a utilizao de tcnicas e avaliao independente de assessoramento da administrao, voltada para o exame da avaliao da adequao, eficincia e eficcia dos sistemas de controle. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. 4. (TCE-GO FCC/2009) A estratgia de gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao o modelo (A) baseado na procura estimada do produto ou servio. (B) baseado em segmentos de cargos. (C) de substuio de postos-chave. (D) baseado no fluxo de pessoal. (E) de planejamento integrado. 5. (TRE-AL FCC/2010) Considerando o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncia, considere as seguintes assertivas: I. Segundo Fischer, o modelo de gesto de pessoas por competncia baseia-se num conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivduo a um esteretipo de eficincia j fixado pela empresa. II. De acordo com Fischer, a configurao que o modelo de gesto de pessoas assume nos casos concretos depende de fatores internos e externos. III. O processo de evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas legais e pelo referencial taylorista. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 6. (TRT 3 FCC/2009) Com relao gesto por competncias, considere: I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do alinhamento da misso, viso e valores; as estratgias do negcio com as estratgias do capital humano. II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por competncias nas organizaes est na resistncia do rgo de RH. III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes definam as necessidades a mdio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico. IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias o alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da organizao. V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento externo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II, III e V. (B) II, III, IV e V. (C) II e IV. (D) I e III. (E) I, II, III e IV.

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7. (TRF 1 FCC/2011) Gesto estratgica por competncias implica (A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao. (B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. (C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. (D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. (E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal. 8. (INFRAERO FCC/2011) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por competncias, para ser efetivo, deve (A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais. (B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da empresa. (C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas. 9. (COPERGS FCC/2011) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gesto contempornea, visam (A) identificao dos interesses do contratado com os do contratante. (B) realizao eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado. (C) satisfao dos interesses pessoais do contratado. (D) ao aumento do prestgio da direo da organizao junto aos funcionrios. (E) premiao dos funcionrios mais produtivos e punio dos ineptos. 10. (PGE-RJ FCC/2009) A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial (A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho. (B) a formulao da estratgia organizacional. (C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo. (D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias. (E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias. 11. (PGE-RJ FCC/2009) Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligncia. (C) capacidade de liderana situacional. (D) elevada competncia comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais. 12. (TRT 22 FCC/2010) A organizao moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os, e emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido, (A) toda organizao que interage com o ambiente para sobreviver, um sistema fechado. (B) a necessidade de entradas e sadas no reflete a dependncia em relao ao meio ambiente. (C) os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. (D) na dinmica organizacional, as sadas do sistema de uma organizao no afetam o ambiente interno. (E) as estruturas organizacionais contemporneas so independentes do processo de globalizao, Internet, ebusiness e da alta competitividade do mercado.

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Gabarito - Modelos de Gesto de Pessoas (1 e 2 do edital)


1C 11 D 2B 12 C 3B 4D 5E 6E 7C 8C 9A 10 B

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS (3)


1. (TRF 2 - FCC/2012) Numa viso estratgica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informaes e experincia de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva, : (A) inteligncia emocional. (B) empowerment.

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(C) downsizing. (D) capital intelectual. (E) capital social. 2. (TRF 2 - FCC/2012) Gesto estratgica de pessoas (A) a definio da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organizao e oportunidades de mercado. (B) a formulao de polticas de gesto de pessoas alinhadas cultura e ao clima da organizao. (C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a misso, viso, objetivos estratgicos, estratgias e planos da organizao. (D) a definio das funes crticas que as pessoas passam a desempenhar num cenrio estratgico. (E) o processo de educao gerencial e desenvolvimento do componente crtico-criativo. 3. (INFRAERO FCC/2011) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por competncias, para ser efetivo, deve (A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais. (B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da empresa. (C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas. 4. (TRT 24 FCC/2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas (A) distintivas. (B) essenciais. (C) de suporte. (D) dinmicas. (E) de unidades de negcio. 5. (TRT 9 FCC/2010) Na gesto estratgica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes denominado (A) implementao estratgica. (B) cadeia de valor de competncia. (C) competncia essencial. (D) polticas de gesto de pessoas e habilidades. (E) arquitetura organizacional. 6. (MPRGS FCC/2008) Uma gesto estratgica na rea de recursos humanos (A) concentra sua energia na organizao de cursos voltados para uma qualificao profissional cada vez mais especializada do quadro funcional. (B) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais qualificados para a organizao. (C) foca sua atuao no diagnstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organizao. (D) desenvolve competncias nos profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da organizao. (E) amplia constantemente suas competncias, visando incorporar novas reas de atuao dentro da organizao.

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Gabarito - Gesto Estratgica de Pessoas


1D 2C 3C 4A 5C 6D

POSSIBILIDADES E LIMITES DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO


1. (TRT 6 PE FCC/2012) O principal limite a uma adequada gesto das pessoas no setor pblico brasileiro (A) o controle total das elites patrimonialistas sobre as carreiras de Estado no mbito do governo federal. (B) a falta de estruturas de cargos e carreiras nos rgos voltados para a gesto e planejamento de recursos humanos no governo federal. (C) a inexistncia de uma poltica salarial e de incentivos ao desempenho dos nveis gerenciais. (D) a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislao de pessoal no setor pblico brasileiro. (E) o clientelismo e a corrupo nas funes operacionais e nos quadros terceirizados da administrao pblica em todas as esferas de governo. 2. (TRT 6 PE FCC/2012) Na gesto de pessoas no setor pblico deve-se utilizar os quadros terceirizados em (A) funes com pouca interao com o pblico. (B) atividades-meio de carter auxiliar. (C) funes tcnicas que exigem frequente atualizao. (D) atividades-fim com baixa complexidade tcnica. (E) cargos com elevada rotatividade.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Gabarito - Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico
1D 2B

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AVALIAO DE DESEMPENHO
1. (FCC - 2010 TRF 4 - Analista Judicirio Administrativa) No processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito (A) halo. (B) da tendncia central. (C) da escolha forada. (D) do incidente crtico. (E) da escala grfica. 2. (TRT 6 PE FCC/2012) Na gesto de desempenho em rgos pblicos deve-se focalizar prioritariamente (A) a autonomia do rgo na definio de sua misso e objetivos gerais. (B) a racionalizao dos processos e reduo de custos. (C) a compatibilizao das metas e objetivos do rgo com o interesse pblico. (D) a compatibilizao dos processos administrativos com relao aos controles formais. (E) o isolamento do rgo em face dos interesses sociais que procuram influenci-lo. 3. (TRT 4 FCC/2011) Na gesto de pessoas do quadro prprio de uma organizao, a avaliao de desempenho em 360 graus consiste na (A) avaliao dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade. (B) construo de indicadores do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao. (C) construo de redes sociomtricas das relaes interpessoais, num determinado setor da organizao visando a melhoria do clima organizacional. (D) comparao da produtividade de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de benchmarking. (E) avaliao da organizao pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepo que cada um tem de si mesmo. 4.(FCC - 2011 COPERGS - Administrador) O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos ( sucesso ), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos ( fracasso ), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante, denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes crticos. (D) avaliao de competncias. (E) avaliao 360. 5. (FCC - 2011 TRF 1 - Analista Judicirio Administrativo) A avaliao de desempenho 360 tem como principal vantagem (A) garantir que todos os subordinados opinaro de forma annima sobre o desempenho profissional do gerente. (B) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. (C) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao. (D) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. (E) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da comisso designada para tal pela direo. 6. (FCC - 2011 TRT 23 - Analista Judicirio Administrativo) considerado um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao de desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliao com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Este mtodo de avaliao de desempenho denominado (A) pesquisa de campo. (B) 360o. (C) escolha forada. (D) escolha dirigida. (E) escala grfica.

Gabarito - Avaliao de desempenho


1B 2C 3E 4C 5B 6A

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GESTO DE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL (7)


1. (TRT 6 PE FCC/2012) As culturas organizacionais so baseadas (A) nos tipos de segmentos de atuao da empresa e definem o perfil dos clientes. (B) nas estratgias de conduo dos negcios, que norteiam a conduta de relacionamento com os clientes e concorrentes. (C) na viso do fundador e dos colaboradores que direcionam o tipo de posicionamento que a empresa adotar no mercado. (D) em valores que so compartilhados pela maioria dos colaboradores e dos gerentes e fazem com que as normas norteiem o comportamento. (E) nas experincias vividas pelos funcionrios e que fundamentam suas expectativas em relao ao local de trabalho. 2. (TRT 6 PE FCC/2012) O clima organizacional refere-se s interpretaes (A) da direo em relao s polticas vigentes. (B) das necessidades dos colaboradores perante as polticas de recursos humanos praticadas no mercado. (C) do grupo para com o nvel de engajamento para com as aes sociais. (D) do indivduo e do grupo de certas caractersticas ou eventos. (E) dos profissionais de recursos humanos em relao prtica de gesto. 3. (TRE-CE FCC/2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional (A) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais. (B) tendncia a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes. (C) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. (D) resistncia generalizada necessidade de mudana interna. (E) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios. 4. (TRF 2 - FCC/2012) Sobre a cultura organizacional, analise: I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das polticas e normas da organizao. III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) II, III e IV. (C) III e IV. (D) I, II e IV. (E) I e III. 5. (TRT 4 FCC/2011) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto afirmar que ela (A) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem cumprir. (B) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao. (C) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores externos. (D) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so necessariamente incorporados pelos subordinados. (E) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao. 6. (TCE/PR FCC/2011) O conceito de cultura organizacional composto de trs dimenses: material, psicossocial e (A) tcnica. (B) ideolgica. (C) conceitual. (D) sinergia. (E) de papis. 7. (INFRAERO FCC/2011) Cultura organizacional I. a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma organizao. II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a organizao das demais organizaes. III. exprime as estratgias das lideranas atuais de uma organizao que, pela capacidade de impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar todas as prticas da organizao.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran


IV. tem como essncia a maneira como a organizao atua, como trata os clientes e empregados e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritrios. V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e, por basear-se na tradio, toda cultura organizacional forte. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e IV. (C) II e IV. (D) III, IV e V. (E) III e V.

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Gabarito - Gesto de clima e cultura organizacional


1D 2D 3E 4A 5B 6B 7B

PLANEJAMENTO DE RH (8)
1. (TRF 2 FCC/2007) No planejamento de recursos humanos a relao entre o nmero de horas perdidas e o nmero de horas planejadas para o processo produtivo denomina-se ndice de: (A) rotatividade. (B) absentesmo. (C) produtividade. (D) perdas qualitativas. (E) ajuste de carga.

Gabarito - Planejamento de RH
1B

GESTO DE PROCESSOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL: CONCEITO DE MUDANA (9)


1. (TRT 6 PE FCC/2012) No processo de gesto da mudana, no setor pblico, deve-se estar atento, principalmente, (A) s resistncias individuais resultantes do sentimento de insegurana das pessoas. (B) aos grupos insatisfeitos com as mudanas tecnolgicas necessariamente associadas mudana organizacional. (C) influncia de grupos de interesse econmicos sobre os dirigentes da organizao. (D) falta de sentido tico dos servidores com relao misso principal da organizao. (E) s resistncias coletivas baseadas no apego cultura organizacional. 2. (METR FCC/2010) Pesquisando, Kurt Lewin identificou trs fases no processo de mudana: (A) congelamento, negao e mudana organizacional. (B) negao, negociao e comprometimento. (C) rejeio, barganha e comprometimento. (D) rejeio, raiva e comprometimento. (E) descongelamento, mudana e recongelamento. 3. (TCE-GO FCC/2009) Mudanas que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de maior desequilbrio na vida das organizaes so mudanas (A) reativas, voltadas a garantir a sobrevivncia da organizao, e de orientao mais tradicionalista. (B) contnuas, que respondem a padres tradicionais de funcionamento das organizaes. (C) criativas, que tm alta capacidade de mudar os padres organizacionais e o prprio contexto de atuao de empresa. (D) descontnuas, que visam uma nova reconfigurao, envolvendo novas estratgias e misso para a organizao. (E) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas especficos, existindo descontinuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao. 4. (MPRS FCC/2008) Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale a alternativa correta. (A) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros. (B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. (C) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser levados em considerao no seu planejamento. (D) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana tenha sucesso. (E) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

Gesto de Pessoas nas Organizaes Andria Ribas e Cristiana Duran Gabarito - Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana
1E 2E 3D 4C

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MUDANA E INOVAO ORGANIZACIONAL


1. (TRT 9 - FCC/2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado (A) descongelamento. (B) recongelamento. (C) ao impulsora. (D) mudana restritiva. (E) integrao. 2. (TCE-GO FCC/2009) Todo processo de mudana organizacional (A) implica a identificao, por meio da qual novas atitudes so incorporadas pela organizao. (B) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparncia. (C) compreende sempre trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. (D) envolve necessariamente a ruptura com os padres organizacionais anteriores. (E) exige a internalizao, por meio da qual percebida e aceita a eficcia da nova atitude.

Gabarito - Mudana e inovao organizacional


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DIMENSES DA MUDANA: ESTRATGIA, CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTO, PROCESSOS, ESTRUTURA


E SISTEMAS DE INFORMAO
1. (TRT 4 FCC/2011) Com relao mudanas da cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Elas so impossveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relao necessidade da mudana. II. Estas dependem essencialmente da transformao radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organizao. III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados. IV. Estas so difceis, mas no impossveis, pois implicam em modificar concepes que so arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas. V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detm poder na organizao, mas no se interessam pela mudana. Esto corretas SOMENTE (A)I e V. (B)II, IV e V. (C)I, II e III. (D)I, II, III e V. (E)III e IV. 2. (TRT 24 FCC/2011) Um processo de mudana e inovao organizacional pode ser baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptao ou aprendizagem, processo teraputico, processo revolucionrio e processo da mudana administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudana, so caractersticas do modelo (A) administrado. (B) evolutivo. (C) adaptao. (D) teraputico. (E) revolucionrio. 3. (PGE-RJ FCC/2009) Em relao aos impactos das mudanas na tecnologia da informao sobre as organizaes: I. A tecnologia da informao altera a dinmica do sistema de informao na empresa, fornecendo informaes rpidas e precisas aos diversos pontos da organizao, tornando impossvel que uma pessoa ou grupo controle as informaes que podem influenciar a definio das situaes organizacionais. II. As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando deixam os mtodos manuais e passam a utilizar os eletrnicos ou escritrios virtuais, geram reaes comportamentais como resistncias e medos. III. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto e fsico, e agora eletrnico, abstrato e por meio de um sistema de informao.

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IV. A implantao da tecnologia de informao pode alterar drasticamente as estruturas de poder das organizaes, acrescentando nveis hierrquicos, fortalecendo a superviso, centralizando o poder na alta direo, provocando mudanas nas relaes de poder entre os indivduos ou grupos, fortalecendo a influncia de um e eliminando a fonte de poder de outro. V. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos geralmente so insignificantes, independentemente do ramo da empresa, porm todos os trabalhadores devero sofrer os impactos negativos da nova tecnologia em relao a ganhos salariais. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

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Gabarito - Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao
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ESTRATGIAS PARA OBTER SUSTENTAO AO PROCESSO DE MUDANA


1. (TCE-PR FCC/2011) A mudana acontece, sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana, processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realizao de quatro metas que so: 1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado. 2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum. 3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa. 4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana. Em relao 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a (A) transformaes acionrias. (B) alteraes do comando maior. (C) criao de novas estratgias. (D) reviso das operaes no mercado. (E) opo de novas tecnologias. 2. (TCE-GO FCC/2009) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda mudana organizacional deve iniciar esse processo (A) gerando mudanas de curto prazo que se transformem em vitrias visveis a todos os membros da empresa. (B) criando foras-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar. (C) criando uma coalizo de pessoas influentes na organizao para sustentar o processo de mudana. (D) desenvolvendo uma viso compartilhada do sentido da mudana entre os seus membros. (E) estabelecendo um sentido de urgncia para a necessidade de mudana, reduzindo as resistncias entre os membros da empresa.

Gabarito - Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana


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